escuela tÉcnica superior de...

ESCUELA TÉCNICA SUPERIOR

DE INGENIERÍA

Universidad de Sevilla

PROYECTO FINAL DE CARRERA:

PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIÓN DE TPM

(TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) EN UNA PLANTA

INDUSTRIAL DE FABRICACIÓN DE MALLA ELECTRO –

SOLDADA.

Autor: Isabel Domínguez Sánchez.

Titulación: Ingeniero Industrial.

Tutor: Pedro Moreu de León.

Departamento: Organización Industrial.

Plan Maestro para la implantación de TPM (Total Productive Maintenance) en una planta

industrial de fabricación de malla electrosoldada.

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ÍNDICE

1. Introducción y objeto del proyecto…………………...………….. 5

1.1. Introducción…………………………………...…………… 5

1.1.1. Evolución del mantenimiento……….…..……………… 5

1.1.2. Mantenimiento y empresa……………...………………. 9

1.2. Objeto del proyecto…………………………..………….... 12

2. Sumario del proyecto………………………………….………… 13

3. Antecedentes del negocio y sus productos…………….………… 14

3.1. La empresa……………………………………….…………. 14

3.2. El producto y sus aplicaciones…………………….……….. 15

4. Introducción al TPM……………………………………………. 20

4.1. Historia del TPM………………………………………..... 20

4.2. Sistema TPM……………………………………….……… 24

5. Descripción de las instalaciones y del proceso productivo………. 31

6. Plan Maestro para la implantación de TPM……………………... 35

6.1. Presentación………………………………………………. 38

6.1.1. Primera sesión…………………………………............. 39

6.1.2. Segunda sesión………………………………………. 43

6.2. Formación de los operadores en el conocimiento de su

maquinaria……………………………………………….. 48

6.3. Reunión por grupos de trabajo…………………………… 56

6.4. Adiestramiento de operarios………………...…………... 58

6.5. Plan de mantenimiento autónomo……………………….. 60

6.5.1. Charla informativa………………………...…………. 60

6.5.2. Documentos.……………………………...………….. 61

6.6. Gráficos de seguimiento……………………...…………. 76

7. Mejoras adicionales…………………………………...……….. 93

7.1. Planificación del cambio de producto….………..……… 94

7.2. Nuevo Parte de trabajo……..…………………….……… 99

7.3. Sistema GMAO………………………………….……… 107

8. Conclusiones………………………………………………….. 114

9. Bibliografía. …………………………………………………... 115



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INDICE DE TABLAS

Tabla 1: Evolución del TPM. ………………………………………………................ 22

Tabla 2: Pérdidas asociadas a cada tasa. …………………………………………….... 29

Tabla 3: Relación diámetro alambrón necesario para obtener barras del

diámetro deseado……………………………………………………………… 33

Tabla 4: Relación de acciones de los operarios con su periodicidad……..………….. 62

Tabla 5: Tasas por módulo y mes…………………………………………...………… 81

Tabla 6: Promedio de cada tasa por módulo………………………………...………… 82

Tabla 7: OEE de cada módulo……………………………………………………...…. 90

Tabla 8: Tiempo óptimo productos trefirezado…………………………………….... 105

Tabla 9: Tabla ubicada en el puesto de trabajo…………………………………….... 105

INDICE DE FIGURAS

Figura 1: Malla electro-soldada en la formación de hormigón armado………………. 16

Figura 2: Losa formada por esferas………………………………………………….... 16

Figura 3: Pavimento rígido……………………………………………………………. 17

Figura 4: Uso de gaviones en la formación de un dique………………………........... 18

Figura 5: Empleo de gaviones en parque público……………………………………. 19

Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular……………………............ 19

Figura 7: Esquema tiempo disponible – pérdidas de TPM………...…………………. 27

Figura 8: Presentación TPM para responsables departamentos de Mantenimiento,

Producción, Calidad e Informático…………………………………………………..... 40


Producción, Calidad e Informático…………………………………………………..... 41


Producción, Calidad e Informático ……………………………………….................. 42

Figura 11: Presentación TPM a operadores………………………………………..… 44



4

Figura 12: Presentación TPM a operadores…………………………….…………. 46

Figura 13 Sistema de lubricación…………………………………………….……. 49

Figura 14: Sistema de lubricación………………………………………….……… 49

Figura 15: Comparativa tasas módulo Trefilería. ………………………….……… 83

Figura 16: Comparativa tasas Trefirezado………………………………………..... 84

Figura 17: Comparativa tasas módulo Enderezado………………………………... 85

Figura 18: Comparativa tasas módulo Soldadura. ……………………………….… 86

Figura 19: Tasa ―utilización de recursos‖…………………………………………. 87

Figura 20: Tasa ―disponibilidad de equipos……………………………………….. 88

Figura 21: Tasa ―producto sin defectos‖………………..………………………… 88

Figura 22: Tasa ―funcionamiento planta‖…………………………………….…... 89

Figura 23: OEE de cada módulo y general de la planta...………………………… 91



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1. INTRODUCCIÓN Y OBJETO DEL PROYECTO

1.1. INTRODUCCIÓN

Este proyecto es fruto del deseo de realizar el proyecto final de carrera en una empresa

real, de manera que no sólo sirviese para cumplir con el trabajo requerido para finalizar

estos estudios sino además, para adquirir un primer trato directo con el mundo industrial,

con las ventajas de aprendizaje tanto a nivel académico como personal que esto ha

supuesto.

La empresa en la que ha tenido lugar el desarrollo de este proyecto, desea mantener la

confidencialidad de sus datos e identidad.

1.1.1. Evolución del mantenimiento

En esta sección no se pretende desarrollar de una manera extensa y completa la evolución

en términos y conceptos, de lo que hoy se conoce como ―mantenimiento‖. Se busca,

únicamente, mostrar unas pinceladas referentes a las últimas décadas, con el fin de

encuadrar el proyecto en un marco histórico, que justifique el origen de la metodología que

se aplica, de forma que posibilite al lector un entendimiento más completo del trabajo

desarrollado.

La manera de tratar y entender el mantenimiento en sí, ha estado siempre vinculada al

desarrollo tecnológico que se ha ido adquiriendo a lo largo de la historia, de forma que del

mismo modo que éste ha ido evolucionando, el concepto ―mantenimiento‖ también. Ésta es

la razón por la que el desarrollo de éste, no ha ido progresando en paralelo en todos los

sectores de la industria, ya que los avances técnicos no se han producido simultáneamente

en ellos.

No puede hablarse de etapas determinadas, ni fijarse límites temporales a las distintas

formas de entender el mantenimiento que se han ido dando a lo largo del tiempo, por

deberse a un proceso de mejora continua y como tal, las transformaciones sufridas han

resultado de hitos o mejoras puntuales que han propiciado nuevas formas de trabajo y

objetivos en un proceso de desarrollo constante.



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Inicialmente, las acciones realizadas que pudieran englobarse hoy dentro de éste término,

ya que no era usado como tal, eran equivalentes completamente a actividades de reparación

únicamente. Se caracterizaban además por no ser planificadas y no estar realizadas en la

mayoría de los casos, por una persona distinta a la que hacía uso diario de dicho sistema en

estado de indisponibilidad. Aunque podía darse el caso, en que si este operador no se

encontraba capacitado, se encargara tal actividad a algún trabajador con una mayor o más

específica formación, no habiendo sido esta adquirida según este fin.

Este primer ―tipo de mantenimiento‖, el más intuitivo y natural, es denominado como

mantenimiento correctivo: mantenimiento que se realiza después del reconocimiento de

una avería y que está destinado a poner a un elemento en un estado en el que pueda realizar

una función requerida {EN 13306}, es decir, aquel que se centra exclusivamente en reparar

el sistema que se encuentre en estado de avería tras producirse un fallo y devolverlo de ese

modo a su estado de disponibilidad. Puede hablarse de dos modalidades, una en la que la

reparación se da seguidamente a la observación del fallo; la máquina deja de funcionar y

no es hasta que se la repara, cuando vuelve a estar disponible para su empleo, se conoce

como ―mantenimiento correctivo inmediato‖ y un segundo modo, en el que se lleva a cabo

la reparación en un momento posterior, siendo posible que la máquina siga trabajando aun

habiendo perdido parte de su funcionalidad, éste es denominado ―mantenimiento

correctivo diferido‖.

El siguiente paso surge ante la necesidad de organizar de alguna manera aquella cantidad

de trabajo de reparación que comenzaba a tomar peso dentro de la producción, con lo que

se empezaron a establecer grupos de trabajos dedicados a éstas, lo que serían los inicios del

departamento de mantenimiento como lo entendemos hoy día. En este momento las

actividades pasan a ser planificadas y se contrata a un trabajador cualificado para

realizarlas.

Más adelante, la planificación y estudio no sólo se centra en el fin de solucionar fallos, sino

de prevenirlos. Esta nueva idea se enmarca en un contexto de gran desarrollo industrial, en

el que el número de empresas que se incorporaban a cada sector era creciente, lo que

originó una gran competencia entre ellas y la búsqueda del mayor tiempo de disponibilidad

de sus maquinarias, era punto indispensable para conseguir una parte de mercado. Con este

fin de desmarcarse de la competencia sobresaliendo, se persigue adelantarse al evento fallo

actuando antes de que éste se produjese, con lo que aparece un nuevo concepto



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denominado mantenimiento preventivo: mantenimiento que se realiza a intervalos

predeterminados o de acuerdo a criterios establecidos, y que está destinado a reducir la

probabilidad de fallo o la degradación del funcionamiento de un elemento {Norma EN

13306}.

La característica principal de este tipo de mantenimiento es la de inspeccionar los equipos,

detectar los fallos en su fase inicial, es decir, al primer síntoma que indique la posibilidad

certera de que se produzca un fallo y corregirlo en el momento oportuno. Además se

comienza a obtener experiencia en el diagnóstico de fallos de una forma muy básica, y del

tiempo de operación seguro de un equipo, con lo que se empiezan a crear planes de

mantenimiento en función de parámetros definidos gracias a los datos recogidos. De esta

manera, aparece el llamado mantenimiento basado en condición: mantenimiento

preventivo que incluye una combinación de monitorización de la condición y/o la

inspección y/o los ensayos, análisis y las consiguientes acciones de mantenimiento {Norma

EN 13306}.

La seguridad de funcionamiento de un equipo cualquiera, es decir, la garantía o certeza de

que éste va a permanecer en estado de disponibilidad, depende de su fiabilidad,

mantenibilidad y logística de mantenimiento, entre otros factores. Resulta evidente hoy día,

afirmar que existe una relación directa e indiscutible entre estos factores y el costo total del

equipo. Un equipo que asegure una fiabilidad mayor, supondrá un precio de venta más

elevado, pero a la vez, seguramente, un coste de mantenimiento menor. Esto, dio lugar a la

no adquisición de maquinaria y sistemas basándose únicamente en el precio inicial, sino

teniendo en cuenta estos factores anteriormente obviados.

Un salto adelante se produjo ante el nacimiento del mantenimiento predictivo:

mantenimiento basado en la condición que se realiza siguiendo una predicción obtenida del

análisis repetido o de características conocidas y de la evaluación de los parámetros

significativos de la degradación del elemento {Norma EN 13306}.

Una vez instaurado y organizado el departamento de mantenimiento, con una políticas

definidas (más o menos acertadas), conscientes de la necesidad de considerar el costo del

ciclo de vida total (comprendido desde su fase inicial de diseño hasta el momento de su

desmantelamiento), la seguridad de funcionamiento y todo lo que esto lleva consigo e

incluso la relativamente nueva consideración hacia el cuidado del medio ambiente, para la



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que se han creado numerosas normas reguladoras, y asociado al auge de la informática, que

dio lugar a la existencia de múltiples herramientas de software que facilitaban en gran

medida el trabajo, surgen múltiples metodologías que facilitan y aportan grandes ventajas

al trabajo en general de una planta industrial, y en particular, tratando el tema que nos

ocupa de gestionar el mantenimiento de ésta.

Con el fin de intervenir en los equipos lo mínimo posible, y haciendo uso de las novedosas

metodologías de análisis de fallos, se comienza a hablar de reingeniería en los equipos ya

instalados, consistente en una revisión y rediseño de éstos y de los procesos, siendo

cuestionados en base a su optimización, con el fin de conseguir más con los mismos

medios. Y a concebir la fase de diseño de los nuevos como una etapa en la que conseguir

aumentar tanto la mantenibilidad,, como la fiabilidad y con ellas la seguridad de

funcionamiento.

Actualmente puede hablarse de múltiples metodologías de trabajo complementarias entre

sí, consiguiendo además un análisis de fallos muy preciso contabilizando todas las causas,

aportando una solución y/o mejora para cada tipo y particularizando cada acción para la

empresa en concreto. Por ejemplo el sistema de mantenimiento centrado en la fiabilidad,

RCM (Reliability Centered Maintenance), que permite determinar convenientemente las

necesidades de mantenimiento de cualquier tipo de activo físico en su entorno de operación

(Moubray, 1997). Los resultados que se obtienen con estos nuevos métodos no son

comparados únicamente con el histórico a fin de calcular si realmente se ha dado una

mejora o no, sino también, en relación al resto de empresas del sector, ya la empresa no se

considera un ente aislado que busca relacionar su producto con el cliente, sino se conoce

como parte de un extenso mercado y de la obligación de compararse y saber su posición

dentro de éste.

Todos estos conceptos y metodologías; así como numerosos otros aspectos del

mantenimiento industrial, tales como la gestión de los recursos, la documentación,

contratación, etc., están sometidos a un continuo proceso de normalización a nivel mundial

(ISO, IEC, etc.), europeo (CEN, CENELEC) o de los organismos de normalización de los

distintos países (AENOR, DIN, BSI, etc.) y otras entidades de ámbito supranacional. Ésta

regulación no sólo aporta homogeneidad en el ámbito que trata sino genera una necesidad

en las empresas a estar pendientes de las competencias que ésta determina como

requerimientos básicos y obligatorios, sino también un deseo de evolución en cada una,



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que deberá reorganizarse para llegar a lo determinado, con lo que consigue de forma

directa una mejora sustancial en ellas.

1.1.2. Mantenimiento y empresa

Si bien es cierto que el precio de cualquier producto viene dado, de una manera u otra por

el mercado, hoy día la existencia de una gran competencia dentro de cada sector hace

necesaria la búsqueda de ventajas significativas desde dentro de una empresa cualquiera

frente al resto.

Ha de tenerse en cuenta que ―valor‖ y ―creación de valor‖ no son conceptos equivalentes.

Una empresa puede presentar un valor elevado respecto a otras empresas del sector o

respecto a sus valores contables y, sin embargo, estar destruyendo dicho valor y viceversa.

El primer término es asimilable a una variable fondo, es decir, se mide en un momento

determinado en el tiempo; mientras que el segundo, corresponde a una variable flujo,

equivalente a rendimiento o riqueza generada durante un determinado período. Si bien es

cierto que el primero debe aumentar o al menos, mantener o conservar su cuantía inicial

para no destruirse; el segundo representa la generación de valor continuada en el tiempo,

que contribuye a la supervivencia de la empresa en el largo plazo y se convierte en riqueza

para el ente generador (incrementa el valor de la empresa).

Conscientes del entorno actual, altamente volátil, buscar e identificar aquellas

oportunidades que constituyan ―creación de valor‖, será misión y objetivo primordial de

toda buena gerencia. Esto exige una constante renovación de conocimientos y aptitudes,

innovación, búsqueda de acciones en el medio y largo plazo, y no sólo ganancias a corto;

tarea para la que será necesaria la incorporación en la empresa de medios que posibiliten

una adecuada toma de decisiones.

Esta requerida evolución no debe centrarse únicamente en la parte administrativa o de

dirección general, sino que debe hacerse realidad tanto en la gestión de la producción y del

mantenimiento como en sus modos de fabricación, para no perder competitividad, esto es,

la capacidad de una empresa u organización de cualquier tipo, para desarrollar y mantener

unas ventajas comparativas que le permitan disfrutar y sostener una posición destacada en

el entorno socio-económico en que actúa, y con ello conservar su presencia en el mercado.



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Estas ventajas comparativas serán alcanzadas en la medida en que se sea capaz de llegar a

encontrar el método óptimo particular a cada área y para cada empresa. La necesidad de

mantener disponibles las instalaciones de manera que en cualquier momento pueda

regularse la cantidad de producción requerida, lo que posibilita reducir considerablemente

el stock necesario; o tener en cuenta todas las etapas del ciclo de vida de los equipos

utilizados en la producción, consiguen disminuir los costos de fabricación y con ello no

gravar el producto.

Ante estas nuevas necesidades, aparecen políticas de optimización, como la conocida just

in time (JIT), traducible literalmente al castellano como ―justo a tiempo‖ que persigue

satisfacer al cliente en plazo, calidad y coste.

De esta forma se entienden diferentes aspectos a tratar y tener en cuenta, como son: el

control de la calidad, que pretende una diferenciación en el producto que los usuarios

perciben directamente, la disminución de los plazos de entrega para lo que es necesario un

control exhaustivo del stock y una gran capacidad de variación del ritmo productivo y,

enlazando con la segunda opción enumerada para el aumento del beneficio obtenido, una

reducción de costes que, recientemente está evolucionando hacia un concepto mucho más

amplio como es la ―mejora de la eficiencia‖ para lo que no sólo debe replantearse la

producción, sino que es necesario cuestionar la gestión del mantenimiento también. Son

filosofías que atañen a la empresa en su conjunto y que parten de una interrelación entre

departamentos con objeto de conseguir un beneficio recíproco.

La continua evolución tecnológica, lleva consigo una creciente automatización de las

plantas industriales lo que hace forzoso disponer de toda esa maquinaria en condiciones

óptimas de operación. Conseguir esto en un momento en el que los sistemas de producción

son cada vez más complejos requiere de un importante trabajo diario e ininterrumpido en el

cuidado de la maquinaria así como en una continua puesta al día en los conocimientos

pertinentes.

Otro punto que incide notablemente y a menudo negativamente es que aunque se tienen

presentes, e incluso, bien definidos, los costes de diseño, desarrollo, adquisición e

instalación del sistema, permanecen indeterminados completamente, en multitud de

ocasiones, los costes asociados a la operación y el mantenimiento de éste. Tarea que,

aunque simple en su exposición, resulta de lo más laboriosa y compleja, pero que es capaz



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de reportar una información realmente útil y valiosa en el propósito de conseguir optimizar

la producción.

Será en este punto donde el presente proyecto pretende servir de utilidad a la empresa en la

que se desarrolla, persiguiendo mostrar un método o sistema que busca erigirse como más

que una simple herramienta de gestión del mantenimiento, buscando optimizarlo de forma

que se vea beneficiada la producción en su conjunto. Otro beneficio a añadir al uso del

TPM reside en que consigue orientar hacia una misma meta a todos los trabajadores de la

planta, consiguiendo con ello obtener la máxima eficiencia de ésta.



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1.2. OBJETO DEL PROYECTO.

El objeto del presente proyecto consiste en la determinación de un plan maestro para la

implantación del Mantenimiento Productivo Total (TPM) como metodología de

organización – gestión del mantenimiento en una planta industrial dedicada a la fabricación

de malla electro-soldada.

En la compleja tarea de implantar un sistema TPM en cualquier empresa podrían definirse

cuatro fases globales:

Fase 1: conocimiento de la empresa, búsqueda de información.

Fase 2: creación del Plan Maestro para la implantación del TPM.

Fase 3: implantación del TPM.

Fase 4: consolidación y seguimiento TPM.

Quedan fuera de los límites del proyecto las últimas dos fases. Aunque sí se presentarán las

primeras acciones a llevar a cabo, sin embargo no se tratarán sus resultados ni el

seguimiento de dicho cambio en el sistema de gestión de la empresa.



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2. SUMARIO DEL PROYECTO

En el capítulo 1, se detalla cuál es el propósito de esta colaboración que se presenta. En el

capítulo 3, se presenta la empresa en la que se desarrolla dicho proyecto; ha de tenerse en

cuenta el deseo de ésta de mantener el anonimato, por lo que no ha sido posible ahondar en

su mercado, proveedores…Y demás información que hubiese sido interesante añadir, sino

en lo estrictamente necesario para poder esbozar un marco que ubique al lector. En el

capítulo 4 se desarrolla una introducción a lo que es el nuevo método de trabajo a

implantar, sus características principales, ventajas y forma de trabajo.

En el capítulo 5, se relata con detalle cuál es el proceso productivo, de qué maquinaria se

hace uso, etc. En el siguiente capítulo, el sexto se expone todo lo relacionado a la

implantación del sistema que se trata, acciones a llevar a cabo, razones…

A continuación, en el capítulo siete, se proponen algunas mejoras adicionales colaterales a

lo que es la propia implantación del TPM, que nacen tras el estudio de los métodos de

trabajo y gestión que se utilizan en la actualidad en la empresa.

El capítulo 8 recoge las conclusiones y el capítulo nueve contiene la bibliografía,

reseñando el material en el que este proyecto se ha apoyado además de las indagaciones

llevadas a cabo en la propia fábrica.



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3. ANTECEDENTES DEL NEGOCIO Y SUS PRODUCTOS

3.1. LA EMPRESA.

La empresa para la que se desarrolla este proyecto tiene dos líneas de negocio bien

diferenciadas, en primer lugar se dedica a la transformación; en particular del alambrón en

la fabricación de malla electrosoldada; línea para la que se realiza este trabajo. Y por otra

parte, aprovechando su situación geográfica estratégica, se oferta como una operadora de

servicios logísticos, en la que ofrece toda clase de recursos como almacén, transporte

nacional e internacional tanto para la exportación como importación, etc.

El proceso productivo pasará a detallarse en el capítulo 4. Una característica que realmente

la llega a diferenciar del resto de empresas del sector es la calidad que consiguen conferir a

sus productos gracias al sistema de gestión de la calidad que tiene implantado, que permite

realizar exhaustivos controles ofreciendo un producto adaptado a las más exigentes

normas. Con este fin, posee varios certificados expedidos por la Asociación Española de

Normalización y Certificación, AENOR, así como de sus homólogos en diferentes países,

adaptándose a las necesidades específicas de cada uno. Por ello cuenta con presencia no

sólo en el mercado nacional, sino internacional, exportando a países como Francia, Reino

Unido y Alemania.

Otra característica que los define es que dentro del tipo de producto que fabrican: malla

electro-soldada, ofrecen una amplia gama e incluso la posibilidad de diseñar y fabricar una

malla particular para cada uso específico permitiéndoles adecuarse a las necesidades reales

del cliente.

La plantilla con la que cuenta está formada por unos 50 trabajadores entre personal de

oficina y fábrica.



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3.2. EL PRODUCTO Y SUS APLICACIONES.

Como uso fundamental, la malla es empleada en la fabricación de hormigón armado. El

hormigón está constituido por agua y cemento mezclado en cantidades proporcionadas en

función de las propiedades requeridas en el uso que vaya a dársele. En general, el

hormigón presenta una buena resistencia a compresión no siendo así a tracción, de forma

que no resulta oportuno su empleo en aquellos usos en los que sufra esfuerzos a flexión y

tracción. Por ello se emplea el llamado hormigón armado, compuesto por la masa de

hormigón de acuerdo a las especificaciones requeridas y, reforzada con una serie de barras

de acero dispuestas, salvo excepciones, en forma malla. Esto es posible gracias a la

adherencia entre el acero y el hormigón, característica más que fundamental, ya que

proporciona un doble provecho: por una parte asegura el anclaje de las barras y por otro,

transmite las tensiones tangentes periféricas que aparecen en la armadura.

El hormigón armado, además, presenta la ventaja de que puede ser modelado con gran

facilidad, posee una resistencia al fuego y durabilidad mayor que la madera y frente al

acero resulta preferible, en la mayoría de casos, en cuanto a costo.

Una vez conocidas sus ventajas, es fácil entender la multitud de aplicaciones en las que es

utilizado, mayoritariamente en construcción, en la que se emplea en las losas de hormigón

con la intención de reforzarlas, de forma que se eviten agrietamientos que pudieran

producirse por los esfuerzos y deformaciones originados por la acción de cargas y por la

resistencia ejercida por la fricción al movimiento de la losa cuando ésta trate de expandirse

o contraerse. Como se ha dicho, por su capacidad de ser conformado permite adaptarse a

las necesidades estructurales de forma de cada edificación, con lo que vuelve a aventajar al

uso de otros materiales.



16

Figura 1: Malla electro-soldada en la formación de hormigón armado.

Existe una alternativa a este tipo de losas, que aunque prescinden del hormigón armado

empleando esferas o discos que consiguen aliviar la estructura, no prescinden de la malla

de acero. Estos discos o esferas plásticos están fabricados en ocasiones con materiales

reciclados lo que añade una nueva ventaja a su punto fuerte, la ligereza que confiere a la

estructura.

Si se compara una losa de este tipo con una común de hormigón armado se comprueba

como la primera pesa un 40% menos, reduce los costos de hormigón y acero un 40% y

30% respectivamente y posee una rigidez del 93%.

La principal aplicación que se da a estas losas es en la construcción de edificios, a lo que se

le suma su enorme versatilidad, con lo que poder adaptarse a los requerimientos

estructurales en cuanto a forma.

Figura 2: Losa formada por esferas.



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Debido a sus múltiples características y casi siempre, de la mano del hormigón, la malla

electro-soldada es utilizada en un sinfín de funciones. Así por su gran resistencia, tolera

grandes cargas concentradas, es empleada en el refuerzo de tuberías; porque aporta

continuidad del refuerzo y una fácil y alta rapidez de colocación, se utiliza en canales y

muros de contención. En el revestimiento de túneles o adecuación de este tipo de

superficies es empleada porque sirve para controlar filtraciones de agua y permite un

trabajo a gran velocidad

La malla – electrosoldada también es empleada en la elaboración de pavimentos. Éstos

pueden ser clasificados en tres grupo: flexibles, rígidos, en los que se emplea la malla -

electrosoldada y otros, en los que se engloban los empedrados, por ejemplo. No puede

definirse como ―mejor‖ ninguno de ellos, es necesario realizar un estudio previo para elegir

el más adecuado según el uso que vaya a dársele. Si en los primeros gran parte de los

esfuerzos son absorbidos por el hormigón, en los segundos debido a su rigidez, la presión

ejercida se distribuye en áreas mayores disminuyendo así los esfuerzos inducidos sobre las

capas de soporte. Por consiguiente se logra una superficie durable, cómoda para el usuario

y económica en su desempeño.

Figura 3: Pavimento rígido.



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Otro empleo que se le da a este tipo de malla es en la construcción de gaviones. Un gavión

es una estructura paralepípeda rectangular compuesta por dos elementos bien

diferenciados: la malla y el relleno. Son empleados en lugares en los que es necesario

salvar un desnivel considerable y como muros de contención. Por sus propiedades son muy

aconsejables en suelos en los que la erosión hídrica es considerable, con lo que son muy

utilizados en control de ríos, ya que consiguen evitar erosiones y transporte de materiales,

en construcciones de diques o espigones o en cauces fluviales protegiendo poblaciones y

valles contra inundaciones al controlar las crecidas.

Figura 4: Uso de gaviones en la formación de un dique.

La malla consigue que la resistencia a la tensión sea mucho mayor que la que tendría una

estructura de hormigón o mampostería a tensión; aporta también flexibilidad, capacidad de

soportar esfuerzos a tracción, gran versatilidad debido a las numerosas opciones de

composición de la estructura final, por lo que también ofrece una muy buena integración

ambiental y al ser de bajo costo, es utilizada en parques y jardines. Otra característica que

los hace muy interesante es la facilidad de montaje.

Puede emplearse malla de dos tipos, hexagonal de triple torsión u ortogonal electrosoldada.

El alambre es el que da resistencia a tracción y a corte a la estructura, luego a mayor

diámetro y a menor el tamaño del cuadrado formada por éste, mayor será la resistencia que

aporte. Y el relleno, formado por piedras, que normalmente son escogidas de la zona donde

se vaya a llevar a cabo la obra, para ahorrar costo, deberá tener unas especificaciones

mínimas a cumplir, el tamaño de cada piedra deberá ser mayor que la mayor medida de la



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malla, obviamente, y tener un elevado peso específico. La parte del relleno destinada a

formar la base se recomienda que se haga, con el objetivo de facilitar la flexión del

conjunto en caso de socavaciones, con piedras pequeñas. Éste es el componente del gavión

que aporta permeabilidad.

Figura 5: Empleo de gaviones en parque público.

Figura 6: Empleo de gaviones en una vivienda particular.



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4. INTRODUCCIÓN AL TPM

El mantenimiento podría considerarse como un factor esencial de la producción, ya que sin

el primero se hace inviable el segundo. Por lo que todo equipo estará sujeto a diversas

acciones de mantenimiento consiguiendo así, aportar fiabilidad a la industria. No cabe

duda, por esto, de que trabajar con un buen sistema de gestión del mantenimiento es clave

para cualquier planta industrial, tanto para conseguir el buen funcionamiento de ésta,

entendido como aquél que no persiga únicamente la puesta en servicio correcta de la

maquinaria, sino también el número mínimo de paros y averías; como para controlar una

parte bastante representativa del coste total de la producción.

4.1. HISTORIA DEL TPM

El programa de mantenimiento TPM, surge a partir del Mantenimiento Preventivo, PM,

con que se trabajaba en los años 50 en Estados Unidos. Éste definía un departamento con

dedicación exclusiva a asegurar el funcionamiento del equipo, lo que implicaban revisiones

periódicas, a menudo más centradas en cumplir un calendario establecido, que en satisfacer

las necesidades reales del equipo, llevando a un mantenimiento excesivo por lo que

realmente costoso.

Una vez acabada la Segunda Guerra Mundial, dentro del sector industrial japonés, se llega

a la conclusión de que para poder competir con éxito a nivel mundial debían elevar la

calidad de los productos. Con tal propósito recogen y modifican poco a poco, el sistema de

mantenimiento estadounidense hasta originar el actual sistema TPM.

En este proceso de evolución, de la mano del progreso tecnológico se desarrollan e

incorporan nuevos conceptos que van perfeccionando el método. Llega a entenderse que la

maquinaria no sólo debe tratarse durante su tiempo de vida de funcionamiento, sino desde

su concepción y diseño, y que además existe la posibilidad de, realizando pequeñas

mejoras o adaptaciones, conseguir disminuir la necesidad de actuación durante el

funcionamiento. Todo ello, hizo surgir la necesidad de trabajar con un personal poseedor

de una mayor cualificación y especialización por áreas o necesidades.



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Lo expuesto, se recoge en la incorporación de los siguientes tres conceptos: prevención del

mantenimiento1, mantenimiento preventivo

2 y mejora de la mantenibilidad

3 del equipo, que

constituyeron las características del llamado Sistema Total que, sumados a los atributos

propios del PM y, añadiendo la incorporación de un plan de mantenimiento para toda la

vida útil del equipo desde su concepción y diseño, fase obviada anteriormente,

conformaron el llamado Mantenimiento Productivo.

Hasta este momento se establecen, bien diferenciadas, las tareas de los departamentos de

producción y mantenimiento, relacionándose de manera puntual y necesaria; la gran

innovación con la que se llega finalmente al TPM es la incorporación de la involucración

de todo el personal en el sistema de gestión. Así, los operarios serán formados para adoptar

las capacidades necesarias para desarrollar tareas de mantenimiento básico o de ―primera

línea‖, organizados en pequeños grupos de trabajo.

Además se añade la mejora de la instalación, en la que no sólo se tendrá en cuenta el

estado de funcionamiento de la máquina, sino la limpieza de ella y del espacio de trabajo

total; y la predicción, de la que se es capaz tras un tiempo de estudio y entrenamiento.

Encontramos en el TPM una nueva forma de gestión, que sabe recoger los puntos fuertes

de los modos de tratar el mantenimiento a lo largo del tiempo, incorporando mejoras

sustanciales que lo actualizan.

1 Prevención del mantenimiento: referido a aquellas acciones destinadas a conseguir la no

necesidad de mantenimiento propiamente dicho por parte del equipo o sistema. 2 Mantenimiento preventivo: mantenimiento que se realiza a intervalos predeterminados o

de acuerdo a intervalos establecidos, y que está destinado a reducir la probabilidad de fallo

o la degradación del funcionamiento de un elemento {Norma EN 13306}. 3 Mejora de la mantenibilidad: reparación o modificación de los equipos para evitar averías

y facilitar el mantenimiento. TPM. Programa de desarrollo. Seiichi Nakajima.



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A continuación se presenta un gráfico que muestra un resumen de la evolución antes

desarrollada:

PM

MANTENIMIENTO

PRODUCTIVO TPM

Eficiencia económica X X X

MP-PM-MI X X

Mantenimiento

operarios X

Tabla 1: Evolución del TPM. (Fuente: ―TPM. Programa de desarrollo‖)

En la actualidad el término TPM abarca a toda la empresa, desde la planta de producción

hasta los altos cargos directivos, consiguiendo un compromiso de todos con la excelencia

en la producción, y alcanzado con ello la eficiencia en toda la empresa.

Como se ha mencionado, estos últimos métodos se originan en Japón y es, en este país

donde se crea en 1964, la entidad Japan Institute of Plan Maintenance, JIPM,

especializada y centrada en el avance y mejora continua del método, con el propósito de

fomentar el desarrollo de la industria manufacturera, mediante la incorporación de nuevos

conocimientos y tecnologías. A fin de promocionar este objetivo, nacen los Premios de la

Excelencia PM, predecesores de los Premios TPM, que actualmente siguen concediéndose

cada año a aquellas empresas que mediante una aplicación formal y correcta del método,

consiguen llegar a un nivel de excelencia destacado.

Los objetivos que persigue actualmente el JIPM son4:

- Investigación y desarrollo en tecnologías de producción.

- Recopilación y difusión de información y materiales acerca de las tecnologías de

producción.

- Habilidades de la certificación para las actividades de producción.

4 Tomado de la web del JIPM “http://www.jipm.or.jp/en/index.html”

http://www.jipm.or.jp/en/index.html



23

- Intercambio de información con diversas organizaciones, tanto en Japón como en el

extranjero, en relación con las tecnologías de TPM.

- Concesión de premios por logros en la tecnología TPM.

Como apunte se adjunta una relación de hechos que muestran el recorrido de tal institución

hacia la actualidad:

- 1961: La Asociación de Gestión de Japón (JMA) establece un Comité de Mantenimiento

de Plantas.

- 1964: Se establece un sistema de concesión de premios PM.

- 1969: El Departamento de Mantenimiento de Plantas se disuelve y se forma el Instituto

Japonés de Ingenieros de planta.

- 1971: Se define el concepto de mantenimiento de planta con participación total

(Mantenimiento Productivo Total).

- 1981: El Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas se instaura, tras la aprobación

del Ministerio de Comercio Internacional e Industria, como sociedad benéfica.

- 1989: Se revisa la definición de TPM.

- 1989: Se establece la Sociedad de Ingenieros de Planta Japón.

- 1990: Se lanza la Asociación Japonesa de Mantenimiento y Servicio.

- 2005: Se establece la JIPM como una corporación con fines de lucro.

- 2012: JIPM fue reconocida como asociación de interés público por el primer ministro.



24

4.2. SISTEMA TPM

El programa de Mantenimiento Productivo Total, TPM, busca incrementar la eficacia del

equipo consiguiendo una mejora de la eficiencia económica global, minimizando el coste

de conservación y mantenimiento de éste, gracias a la eliminación de las llamadas seis

grandes pérdidas, que serán definidas en adelante.

Existen tres razones principales por las que la mayoría de empresas han ido adoptando el

programa TPM:

En primer lugar se obtienen Resultados Tangibles Significativos: tras una inversión inicial

de tiempo y recursos, tanto humanos como financieros, se consigue disminuir los defectos

de calidad, reducir costes y datos en los equipos y minimizar el número de pequeñas

paradas y cantidad de tiempo ―en vacío‖.

En segundo lugar, se llega a una Transformación del Entorno de la planta: lográndose un

lugar de trabajo limpio, cómodo y seguro; lo que confiere al visitante, generalmente el

cliente, de una mayor confianza en el producto y en la capacidad de gestión de la planta

por parte de la empresa. Es ésta una ventaja que afecta positivamente a los propios

empleados también, ya que al modificar de la manera que propone el lugar de trabajo, se

incide positivamente en su percepción del puesto de trabajo y tarea a realizar.

Un tercer motivo es la Transformación del Personal: tanto por la mejora del puesto de

trabajo, como por los resultados, reales y concretos, que se van obteniendo a medida que

las acciones del TPM se van desarrollando, alcanzando los objetivos previamente

definidos. La confianza del personal en esta nueva forma de trabajar aumenta, incidiendo

de manera directa y positiva en la motivación, derivando en una mayor integración en el

trabajo, aumentando el interés por la mejor forma de realización de éste y proporcionando

las sugerencias de mejora.

El fin último que persigue el TPM y por el que la mayoría de empresas deciden

implementarlo es, alcanzar en régimen permanente, una situación de defectos y averías

cero, lo que implica un aumento del índice operativo de los equipos, que lleva asociada una

disminución en los costes y en la exigencia de existencia de inventarios, consiguiéndose

además, un aumento en la productividad de la mano de obra.



25

Para conseguir esta situación descrita, el sistema desglosa dicho objetivo en la consecución

de las cinco metas siguiente:

1. Maximizar la eficacia de los equipos creando una organización corporativa,

encargada de todo el proceso, sobre todo al comienzo, sin por ello abandonar el

proceso una vez que éste eche a andar y sin perder de vista que es un sistema de

implicación total, es decir, sostiene que todos los empleados deben estar

involucrados.

2. Nombrar una organización gestora que desarrolle un sistema de mantenimiento

productivo para toda la vida útil de cada equipo que consiga evitar las posibles

pérdidas. Este estudio se basará mayoritariamente en el conocimiento que se tenga

de cada maquinaria, tipo de fallo, causa…Aquí se pondrá de manifiesto la

importancia de contar con un buen sistema de gestión del mantenimiento. Este

punto será tratado ampliamente en el capítulo 7.

3. Implicar a todos los departamentos que planifican, diseñan, utilizan o mantienen los

equipos en la implantación del TPM; incluyendo aquellos que puedan parecer más

distanciados a tal medida por su naturaleza como ventas o administración.

Haciendo más fluidos y continuos los flujos de información entre ellos.

4. Implicar activamente a todos los empleados, incluida la alta dirección. Ya que será

ésta, tras tomar la decisión de embarcarse en la implantación del nuevo sistema de

gestión en la planta, la encargada de aportar los medios necesarios a lo largo del

proceso. Es importante incluir la necesidad de mantener un acompañamiento

continuo, no deberá nunca tomar la decisión y no implicarse en el cambio, como si

de un tema unilateral se tratase.

5. Promover el TPM a través de la ―gestión de la motivación‖. En este punto será muy

importante también la actitud tanto de la alta dirección como del comité encargado,

para conseguir un ambiente entusiasta con el cambio que no sabotee

inconscientemente la consecución del éxito.



26

Para conseguir alcanzar las metas anteriores, los pilares en los que se apoya el TPM son:

1. Mantenimiento autónomo: es la característica principal y más novedosa de este

sistema de gestión, ya que determina la implicación por parte de todo el personal en

la responsabilidad de la maquinaria del puesto de trabajo de manera personal;

consiguiendo así ralentizar el proceso de deterioro y la estabilización de las

condiciones de operación, llegando incluso, a mejorarlas.

2. Mejora del rendimiento del equipo: el rendimiento es un concepto asociado al

trabajo realizado por las máquinas; pudiendo definirse como el cociente entre el

trabajo obtenido, es decir el trabajo útil y, el trabajo aportado.

Aunque conseguir un rendimiento del 100% está más que alejado de la realidad, ya que

significaría unas pérdidas nulas, se debe trabajar por optimizarlo. Para ello se tratará de

eliminar todas las pérdidas que lo merman.

Éstas pueden contabilizarse de muchas formas distintas, en general pueden englobarse en

unos 16 tipos de pérdidas en una planta industrial. En esta clasificación elegida, se tienen

por un lado las relacionadas con la merma de materia prima, materiales secundarios y

útiles y herramientas necesarias. Por otro lado se establecen las pérdidas referentes a la

maquinaria empleada: paradas planificadas y arranques, cambios y ajustes, averías,

pequeñas paradas que no suponen el paro total del proceso pero sí lo ralentizan

denominadas microparadas o microparos, pérdida de velocidad, defectos y retrabajo. A

continuación se definen las pérdidas impugnables a la mano de obra, como son las

existentes en los movimientos y desplazamientos, pérdidas en logística, gestión y medición

de líneas. Y por último las atribuibles a una pérdida de energía necesaria para que el

equipo pueda continuar disponible.

Para tratarlas todas, el TPM define seis grandes pérdidas donde se engloban todas las

anteriores posibles causas de pérdida de productividad y rendimiento en un equipo. Son

las siguientes:



27

- Pérdidas por averías.

- Pérdidas por cambios de herramientas y puesta a punto.

- Pérdidas por microparadas y esperas.

- Pérdidas por arranques y paradas.

- Pérdidas por baja velocidad o capacidad reducida.

- Pérdidas por defectos en la calidad del reprocesado.

Para conseguir eliminar estas pérdidas, este método propone el cálculo de la llamada

Máxima Efectividad Global de Equipo, OEE (Overall Equipement Effectiveness), que

permite detectarlas, y tras la aplicación de medidas oportunas comprobar su utilidad.

Además de aportar un seguimiento continuo y real de la efectividad de la planta.

Primeramente se definen tres tasas que engloban los distintos tipos de pérdidas. Se presenta

el gráfico siguiente para una mejor comprensión:

Figura 7: Esquema tiempo disponible – pérdidas de TPM. (Fuente ―Ingeniería de

mantenimiento. Técnicas y métodos de aplicación a la fase operativa de los equipos‖):



28

Como puede intuirse en la figura anterior, el tiempo de carga es el resultante de restar a la

jornada laboral, generalmente 8 horas, el tiempo que no se trabaja pero se encuentra bajo

programa: descanso, curso de formación, etc. A continuación, si eliminamos tiempo de

paradas esta vez no programadas: en este grupo se engloban la mayor parte del tiempo en

el que el equipo no está en funcionamiento, da lugar al tiempo de operación. Si a éste le

restamos los microparos, es decir aquellos que aunque normalmente no precisan de la

desconexión completa de la máquina sí la paran por un breve periodo de tiempo, estos

microparos son fruto de atranques en la mayoría de casos., el tiempo resultante es aquel

que la máquina está empleando netamente en producir.

Cierto es que en múltiples ocasiones no puede programarse los equipos para que operen a

la velocidad marcada por el manual, ya que esto ocasiona mayores retrasos por atranques o

defectos insalvables en el producto terminado, es en este momento del cálculo donde se

tiene en cuenta esa pérdida de velocidad consentida, pero que aún así disminuye la

producción. En este momento, se tiene el tiempo que se emplearía para el volumen de

producción que se está obteniendo si se operase a la velocidad ideal.

Por último, sería un error obviar el tiempo de producción empleado en productos que

resultan no conformes y que tendrán que ser desestimados. Así se consigue obtener el

llamado tiempo válido de operación, que no es más que aquel tiempo que realmente se

necesita para fabricar el volumen de producción conseguido durante la jornada laboral si

no se hubiesen dado ninguna de las paradas anteriormente mencionadas.

Este sistema se encamina a conseguir eso mismo, una producción con defectos y averías

cero que se podría llegar a traducir en paradas cero; de forma que se consiguiese producir

de manera conforme a las especificaciones con el equipo en estado de disponibilidad la

totalidad del tiempo. Si bien es verdad que no puede conseguirse igualar el tiempo válido

de operación a la jornada laboral, ya que seguirán existiendo paradas de necesario

cumplimiento, sí sería una situación ideal llegar a equipararlo con el tiempo de carga.



29

Una vez definidos los ―tiempos‖ empleados en este sistema en relación a las posibles

paradas, se pasa a determinar el cálculo de las distintas tasas:

Tabla 2: Pérdidas asociadas a cada tasa. (Fuente: Fuente: ―TPM. Programa de desarrollo‖)

El cálculo matemático a realizar sería el que sigue:

3. Calidad en el mantenimiento: se debe ser capaz de controlar cuantos ratios y tasas

se definan, en especial la OEE, para esto habrá que instaurar programas que

persigan acabar con las pérdidas anteriormente definidas, a tal efecto, se podrá

hacer uso de cualquier técnica de control existente, en especial las herramientas

comunes de gestión de la calidad y resolución de problemas.

4. Prevención del mantenimiento: este punto básico del sistema no debe confundirse

con el mantenimiento preventivo. Si el segundo se trata de acciones de

mantenimiento propiamente dichas pero antes de que se produzca el fallo con la

intención de prevenirlo; el punto que se presenta se refiere a actividades localizadas

Tasa de Capacidad Tasa de Rendimiento Tasa de Calidad

Pérdidas por averías Pérdidas por microparadas y

esperas

Pérdidas por defectos en la calidad y

reprocesado:

Pérdidas por cambios de

herramienta y puesta a punto Pérdidas por arranques y paradas

- durante el régimen de

funcionamiento

Pérdidas por baja velocidad - durante la puesta en marcha

OEE = tasa capacidad * tasa rendimiento * tasa calidad



30

en la fase de diseño del equipo con el fin de evitar futuras actividades de

mantenimiento en la fase de operación del equipo. Son tareas que en multitud de

ocasiones se resuelven con un simple análisis del sistema.

5. Formación y entrenamiento: es lógico suponer que el operario tomará un papel

relevante en esta nueva forma de trabajar, por lo que será necesario dotarlos de una

formación de acuerdo a las nuevas tareas de los que los haremos responsables. Es

importante no tomar este punto como un costo únicamente y no perder de vista que

un operario bien formado, ejecutará su tarea con mayor corrección y aportará

mayores beneficios en conjunto que uno que no posea los conocimientos y/ o

herramientas necesarias.



31

5. DESCRIPCIÓN DE LAS INSTALACIONES Y DEL PROCESO

PRODUCTIVO

Tras ser convenientemente tratada la chatarra en una acería se obtiene la palanquilla de la

que tras un proceso de laminación en caliente se obtiene el alambrón.

Las instalaciones están constituidas, por un par de naves de fabricación, dos naves de

almacenamiento, una subestación eléctrica, una báscula para el pesado de los camiones y

un edificio de oficinas.

Las naves se sitúan en paralelo y tienen una distribución simétrica determinada en función

del proceso productivo: al principio de cada línea ésta es alimentada por la materia prima,

ovillos de alambrón de diferentes diámetros y al final, se recoge el producto terminado y

preparado en paquetes para su almacenamiento y venta. Estas líneas productivas están

diferenciadas en dos grupos, por una parte las llamadas de diámetro grueso y por otra las

de diámetro fino, ambas están definidas de la siguiente manera:

Dentro de lo que podría definirse como un primer bloque; se encuentra en primer lugar,

una máquina devanadora: encargada de desenrollar los ovillos de alambrón. Sirve para el

transcurso vertical de rollos de alambre poco aleados; la torre está compuesta de una

construcción de soldar robusta. En esta construcción se encuentra un carro de reenvío

movible, que se puede bajar por medio de un polipasto de cadena a la altura de manejo

para enhebrar el alambre. El control de ésta impide que la cadena siga transportando

cuando bloquea el carro. La fuerza necesaria es aplicada por una máquina de estirar., en

este punto, se encuentra una primera diferencia en la altura de las torres, utilizando las de

mayor altura para los ovillos de diámetro menor, de manera que el propio peso del alambre

ayuda en el proceso, consiguiendo reducir el número de paradas originadas por atranques

en la parte superior de la torre.

Para la preparación del alambre para el proceso de laminado es necesario limpiar la

superficie del alambre de la cascarilla, originada por las condiciones a las que ha estado

expuesto: condiciones ambiente, ya que su almacenamiento se realiza a la intemperie;

razón por la cual, en segundo lugar, el alambrón pasa por una máquina descascarilladora

por flexión, que permite el desprendimiento de la cascarilla del alambre debido a la



32

fragilidad de la misma. El alambre se dobla sobre los rodillos quebradores de cascarilla y la

tensión mecánica provoca el desprendimiento de ésta.

A continuación, se encuentra un alimentador, que sirve como ayuda de entrada para el

alambre, es el que aporta la fuerza de estirar necesaria. Consta de 2 rodillos templados, de

los cuales uno está fijamente alojado, siendo accionado vía un motor reductor de

engranajes rectos. El segundo rodillo es regulable vía un cilindro neumático. El aparato de

entrada de alambre está montado sobre carriles guía y mediante un cilindro neumático,

puede ser desplazado.

Seguidamente, el alambre pasa por una máquina de revestimiento, en la que es guiado a

través de 2 boquillas-guías en la zona de entrada y a través de otras 2 boquillas-guías en la

zona de salida. El polvo lubricante para trefilar (estearato) es conducido a través de un

motor de accionamiento y una rosca transportadora por un tubo ascendente desde el

depósito hasta la zona de revestimiento del alambre. aquí se crea una vía de lubricante para

trefilado, a través de la cual discurre el alambre y absorbe el revestimiento. En la zona de

salida una rosca transportadora se encarga de transportar el lubricante excedente hasta el

depósito.

Una vez el alambre está revestido, pasa al casete de laminado, en el que laminando en

frío, consigue el diámetro final y el grosor de la corruga requeridos. Esta máquina consta

de 6 rodillos, en dos grupos de tres cada uno, posicionados a 120° uno respecto a otro,

teniendo así, un rodillo cada 60°; un grupo fija el diámetro del acero y el otro le da la

forma y marca la corruga. En función del diámetro buscado, se elige el diámetro de partida,

ya que hay unos límites en la capacidad de reducción.



33

Se trabaja según el siguiente cuadro:

Diámetro grueso Diámetro fino

Diámetro origen (mm) 13.5 11.5 10 9 8 6.5 6 6 5.5

Diámetro obtenido (mm) 12 10 9 8 7 6 5.5 5 4

Tabla 3: Relación diámetro alambrón necesario para obtener barras del diámetro deseado.

(Fuente: diseño y realización propia)

La fuerza de tracción requerida es proporcionada por una trefiladora posterior. Tras esto y

antes del bobinado, el alambre pasa por una relajadora, cuya función es la atenuación de

tensiones internas, así como el mejoramiento del alargamiento de rotura y de la relación

límite de fluencia/resistencia a la tracción. Este dispositivo está equipado con rodillos de

distensión, hechos de metal duro, que distiende el alambre en 2 planos. El avance o ajuste

de los rodillos se realiza manualmente vía husillos de presión.

Por último, en este primer bloque se encuentra una bobinadora cuya función es enrollar el

alambre en forma de bobina sobre un carrete.

En la línea de diámetro grueso el alambre sufre el mismo proceso detallado hasta el

momento en que se procedería a su enrollado, que en este caso no es realizado y en su

lugar, pasa a una máquina de enderezar y cortar alambres, ya que, precisamente a causa

del mayor tamaño de diámetro resulta realmente arduo el proceso de enderezado posterior

que sufre el alambre fino para la fabricación de la malla final. Las barras son distribuidas

en paquetes atados con eslingas que facilitan su transporte, haciendo uso de un puente grúa

hacía el segundo bloque en la línea productiva.

En este segundo bloque, partiendo del alambre ya transformado, se consigue fabricar el

producto final, la malla, mediante un proceso de soldadura. La alimentación del proceso

difiere en función del diámetro utilizado. Así, si se trata de diámetro fino y sentido

longitudinal, los carretes son colocados en una devanadora longitudinal, constituida por

unos soportes (―pínolas‖), en los que giran sobre su propio eje a la vez que se desenrollan;

a continuación pasan a la máquina de soldadura, atravesando el alambre varios

mecanismos antes de sufrir la soldadura propiamente dicha. Estos mecanismos constituyen

el sistema de enderezadores y avance.



34

Si el alambre es dedicado a alimentación transversal, primeramente el alambre se extrae

directamente de la salida del rollo con ayuda de un módulo de avance, a continuación se

introduce en el mecanismo giratorio de enderezamiento, seguidamente se corta por medio

de una cizalla giratoria (sin detenerse el alambre). Una vez que se tiene el alambre en

barras es transportado, a una tolva dispuesta en la máquina de soldadura para su recepción.

La máquina los va distribuyendo sobre el alambre longitudinal, a intervalos regulares y

definidos según el producto a obtener. Tras esto se produce la soldadura propiamente

dicha. Gracias a un sistema que permite el avance de la malla y una cizalla posterior se

obtiene el producto terminado. Se etiqueta en la misma máquina de forma automática y,

para su almacenaje, es conducida hacia un volteador y seguidamente a un atador

automático.

La línea de producción de diámetro grueso ejecuta las mismas operaciones, con la

diferencia de que su alimentación, tanto longitudinal como transversal se realiza mediante

barras cortadas previamente; así las barras longitudinales serán depositadas en una mesa

dispuesta a tal fin y no es necesario el uso de una cizalla tras el proceso de soldado.



35

6. PLAN MAESTRO PARA LA IMPLANTACIÓN DE TPM

En este capítulo va a detallarse cómo introducir el sistema TPM en una empresa, el Plan

Maestro a seguir, determinando pasos y puntos importantes que deberán tenerse en cuenta.

A continuación en cada subcapítulo, se irá particularizando cada cuestión para esta

empresa en concreto.

No debe olvidarse que esta implantación lleva consigo un gran cambio, y que éstos, en

general, suponen un impacto para el empleado frente a una rutina ya establecida o forma en

que las cosas se venían haciendo. En el proceso de adaptación se suelen desarrollar una

serie de etapas a tener en cuenta para conseguir una transición lo más suave posible.

Es inevitable que las reacciones de los empleados sean más bien negativas, esto se deberá,

al sentimiento de rechazo que experimenta cualquier ser humano ante un cambio,

promovido por sentimientos de miedo, falta de la rutina, sensación de estar perdido ante

una situación nueva… y ante el sentimiento innato de oposición ante una posición

desconocida que se entiende como impuesta. Así que rara vez puede esperarse que, al

anunciar un cambio en las políticas laborales, sea acogida con agrado desde el inicio por

los empleados y que éstos se pongan en el lugar del que lo haya decidido, en la mayoría de

los casos, el jefe.

En un primer momento, como se ha comentado, el empleado sentirá un rechazo completo o

parcial ante el cambio que se le pide; cuando esta negación inicial desaparezca, ahuyentada

por las pruebas de que el cambio efectivamente está en proceso, aparecerá una segunda

etapa, en la que se mostrará el enojo que producen los cambios que otra persona está

propiciando en nuestra rutina. Además, la ira suele venir acompañada de una cuota de

resistencia frente al generador del cambio y al cambio mismo. Esta etapa, es la más crítica

a la hora de lograr que la implementación de éste sea aceptada plenamente. La forma en

que se ejerza el liderazgo juega un papel vital para lograr que se supere la etapa de la ira y

la resistencia, para lograr que la persona supere sus pre-conceptos.

Con el paso del tiempo, a medida que se vayan cumpliendo objetivos y viendo resultados

tangibles y reales positivos, propiciados por la mejora, será comprendida la importancia del

cambio y podrán adaptarse a la nueva situación y comprometerse con la misma.



36

Si no se tienen en cuenta las etapas descritas que serán necesariamente experimentadas, el

cambio se convertirá en una tarea imposible peligrando el nuevo modelo, así que no debe

quitársele importancia a tales hechos, sino siendo conscientes otorgarles el trato adecuado,

evitando caer en el error de sobredimensionar los problemas que puedan acarrear, más bien

al contrario, adelantándose a las necesidades del empleado y proporcionándole una

solución al problema que se le plantee.

Para la implantación del TPM será parte fundamental e imprescindible la creación de un

Plan Maestro, una hoja de ruta que guíe las acciones que habrá que ir tomando y fije unos

objetivos claros, concretos y alcanzables, que defina qué se pretende y cómo se va a lograr,

e incluso como una programación que es, las fechas de cada hito, teniendo en cuenta los

recursos disponibles. De éste dependerá directamente el éxito del programa además de, en

gran medida, la implicación del personal, en primer lugar la de la alta dirección.

Para la tarea de desarrollar el Plan Maestro más acorde, se procedió a un conocimiento

amplio de la planta, de sus sistemas y maquinaria, de la forma en que se trabaja y gestiona

la fabricación en general y el mantenimiento en particular. Una vez cubierto este requisito,

se pasó a crear dicho plan basándose en las fases y acciones que se describen en los

diferentes textos consultados. Así, las medidas pretenden ir introduciendo las distintas

fases del TPM, con pequeñas acciones de manera gradual y siempre explicando a los

operarios la forma de llevarlas a cabo y su motivo, con la intención de ahuyentar la

sensación de imposición y minimizar el impacto.

Las fechas y planificación concreta de la implantación no se determinan en este proyecto;

ya que hasta el momento presente, la empresa no lo ha decidido aún; lo que justifica tal y

como ya se comentó en el capítulo 2: objeto del proyecto, que no queda dentro del alcance

del sistema que se proyecta en este trabajo, ni su implantación, ni el seguimiento de ésta.

Teniendo en cuenta lo anterior y los cinco elementos fundamentales que constituyen este

sistema son:

1. Mantenimiento autónomo.

2. Mejora del rendimiento del equipo.

3. Calidad en el mantenimiento.

4. Prevención del mantenimiento.

5. Formación y entrenamiento



37

Se presenta el siguiente Plan Maestro:

Plan Maestro

6.1 Presentación.

6.2 Inspección visual.

6.3 Reuniones por grupos.

6.4 Adiestramiento de operarios.

6.5 Plan de mantenimiento autónomo.

6.6 Gráficos de seguimiento.

En los siguientes subcapítulos se van a desarrollar cada punto determinado, sus objetivos y

modus operandi.



38

6.1. PRESENTACIÓN

Es fundamental en toda organización y en particular en una empresa, que todos los

trabajadores tengan conocimiento de cuál es el objetivo principal que ésta persigue y al que

orienta sus esfuerzos, a qué situación pretende llegar. En el trabajo diario, deberán ser

conscientes de las pequeñas metas que se vayan formulando, a corto y medio plazo

derivadas de ese fin último. Una empresa en la que cada persona implicada se dedique a

realizar su tarea de manera ajena a ese todo, aunque ésta sea ejemplarmente desempeñada,

tendrá grandes dificultades para conseguir la meta definida, e incluso, verá peligrar su

supervivencia dentro del mercado.

Siendo conscientes de esto, y para que la implantación que quiere llevarse a cabo no

parezca carente de sentido y obtenga el éxito deseado en el tiempo previsto, deberá

realizarse en primer lugar, un anuncio formal por parte de la dirección, acerca de la

decisión de introducir la metodología del TPM en la planta. Éste será extensible a la

totalidad de empleados, sea cual sea el grado en que se verán afectados por dicha medida;

ya que como se ha explicado, no sólo se trata de un método de mantenimiento aislado, sino

de uno de gestión integral de la planta.

Tras esto, será necesaria una presentación más detallada a los departamentos que se verán

directamente implicados en el cambio, de manera que conozcan más a fondo el nuevo

sistema. Para la empresa que se trata, se ha decidido realizar dos presentaciones; en primer

lugar a los responsables de los departamentos de mantenimiento, producción, calidad e

informático. Y una segunda sesión, con la totalidad de los empleados de dichos

departamentos.



39

6.1.1. Sesión Responsables Departamento

En esta primera sesión serán citados los jefes de los departamentos con mayor relación con

el TPM, en este caso: mantenimiento, producción, calidad e informático. Aunque pueda

parecer extraño, se ha incluido a este último departamento por las medidas particulares que

deberá poner en marcha esta empresa, en las que se necesitará de este personal, así que

comenzarán la formación al mismo tiempo.

Esta reunión tendrá dos partes bien diferenciadas, por un lado una presentación apoyada en

las imágenes que se adjuntan a continuación, en la que se presentará el nuevo sistema de

gestión, sus beneficios y objetivos, pilares en los que se basa y acciones para poder llevarlo

a cabo. Y una segunda parte, en la que se presentará el Plan Maestro definido, se validarán

las fechas propuestas para cada uno de los pasos a dar, los grupos de trabajo: integrantes y

responsables de cada uno; y se comentará y solucionará cualquier otra cuestión que se

derive en el transcurso de la reunión. Este último punto, es la razón por la que se ha

decidido separar a los responsables de departamento, del resto de operarios; ya que se

tomarán decisiones con los primeros que afectarán a los segundos.

Se comienza presentando el sistema, así en la parte superior de la primera diapositiva

mostrada a continuación se encuentran, a la izquierda, un par de cuadros en los que

apoyarse, para hacer una breve referencia a la historia del mantenimiento a lo largo de los

últimos siglos hasta concluir en el sistema TPM. De este modo, se logrará hacer entender

por qué es tan necesario este método de cara a conseguir un sistema de mantenimiento

óptimo y efectivo.

En la zona superior derecha, partiendo del cuadro ―TPM‖, se define cuál es la meta que

persigue y se enumeran aquellos elementos en los que se apoya para llegar a ella.

A continuación se irán tratando con mayor detalle y de manera ordenada, cada uno de estos

elementos. Así aparece inicialmente el más característico de todos, el mantenimiento

autónomo, para el que se manifiestan sus beneficios, puntos importantes a tener en cuenta

y cuál será el resultado de una buena implementación.



40

Se adjunta un cuadro en el que se concretan las acciones a llevar a cabo para tal fin. v


Producción, Calidad e Informático. (Fuente: diseño y realización propia).

En la siguiente diapositiva aparecen los puntos dos y tres, mejora del rendimiento del

equipo y calidad en el mantenimiento respectivamente.

Se pondrá de manifiesto que la importancia del segundo punto reside, en el buen cálculo de

la OEE (efectividad global del equipo), para esto será necesaria la definición de una serie

de tasas, y por eso se ha añadido una imagen resumen que relaciona los tiempos y pérdidas

de tiempos definidos en el TPM. Por último, se habla de una mejora importante a

incorporar que se desarrolla y justifica ampliamente en el subcapítulo 6.2.



41

En el punto 3 se hablará de cómo crear un plan de mantenimiento que ayude a gestionar lo

anteriormente expuesto.


Producción, Calidad e Informático. (Fuente: diseño y realización propia).



42

En esta última diapositiva se presentan los últimos elementos: prevención del

mantenimiento, haciendo especial hincapié en la diferencia de conceptos entre esto y el

mantenimiento preventivo; y formación y entrenamiento. En este punto, es muy necesario

conseguir que los responsables tomen conciencia de la importancia de que el operario esté

bien formado en las acciones que se les pida, y tengan claro que llevar trabajando mucho

tiempo en un puesto de trabajo determinado no es sinónimo de una óptima realización del

trabajo. Esto sin dejar a un lado los conocimientos que seguro tenga el operario por

experiencia que no aparezcan en manuales ni libros. Se tratará de conseguir una simbiosis

entre los conocimientos teóricos y experimentales, para obtener el máximo provecho de

cada uno de los recursos de los que se disponen: técnicos y humanos.


Producción, Calidad e Informático (Fuente: diseño y realización propia).



43

Esta presentación se cerrará volviendo a la idea general de que el TPM no es únicamente

una herramienta para el mantenimiento y por ello no aporta beneficios a esta área en

exclusiva.

6.1.2. Sesión Operarios

En esta segunda sesión, se presentará el TPM de una forma menos detalla que en la

anterior, centrándose en conseguir que los conceptos básicos que interesan queden claros y

entendidos.

Será del mismo modo que la anterior, dividida en dos partes; contará en primer lugar con la

presentación propiamente dicha del sistema TPM, para la que también se han preparado

varias diapositivas, adjuntas a continuación.

En la segunda parte se pasará a formar los grupos de trabajo definidos según el TPM,

nombrando al responsable de cada uno. Se recuerda que actualmente el número de

operarios no es cuantioso debido a la situación que vive la empresa acorde a la tesitura

económica actual, y que éstos son capaces de trabajar en más de un puesto, por lo que no

se definen muchos grupos de trabajo. Una vez terminado con esto, se procederá a explicar

en detalle cuál va a ser la primera actuación que se va a llevar a cabo para poner en marcha

la implantación: La Inspección Visual. Se indicarán los motivos y beneficios de ésta, su

forma de realización, los formadores y se presentará el documento creado. Este documento

aparece en el subcapítulo 5.2.



44

Figura 11: Presentación TPM a operadores. (Fuente: diseño y realizacion propia).

Para la mejor asimilación del método, y con la intención de minimizar lo máximo posible

sentimientos o reacciones adversas a la decisión tomada, la presentación se apoya en un

ejemplo que se da en la vida diaria de sino todo, si en la de la mayoría del público a la que

va dirigida, éste es el mantenimiento de un coche.

Se pretende transmitir que al igual que al tener un vehículo particular, uno no se dedica

únicamente a conducir y a llenar el depósito de gasolina, tratando el resto del coche como

una caja negra, sino que realiza acciones según se vayan creando necesidades o incluso

antes, es decir, previéndolas, sin que sea forzoso llevarlo al taller en todas esas ocasiones;

la maquinaria con la que trabajan debe ser conocida y tratada. La idea de ir explicando el

TPM en paralelo a una situación ordinaria, aunque pudiera parecer disparatada por su

simpleza, será de gran ayuda para ahondar en conceptos que aunque a priori puedan

parecerlo, no son tan intuitivos.



45

Se comenzará refiriéndose a acciones que podemos denominar como básicas: limpieza

interior y exterior, cambio de algún elemento accesorio, una bombilla, el limpiaparabrisas,

que deje de prestar su función. Se continuará con la idea de que también es posible realizar

adaptaciones en función de nuestros gustos o de la comodidad en el uso, como por

ejemplo, colocar respaldos ergonómicos o la posibilidad, en los coches antiguos, en los

que los botones eran palancas y estaban repartidas por el salpicadero atendiendo a una

función estética en vez de práctica, de instalar unas extensiones de forma que fuera más

fácil el acceso a ellas durante la conducción. Otro de los tipos de acciones que serán

referidas son aquellas que se realizan previendo un fallo mayor, en este efecto pueden

citarse la revisión y restauración de los niveles de aceite o líquido refrigerante.

Por otra parte, es indiscutible que existen acciones para las que son necesarias un mecánico

experto, pueden ser debidas a un fallo: no arranca el motor, o a una previsión: cambio de

neumáticos.

Se desembocará en la conclusión, de que existen varias formas de mantener un mismo

elemento o equipo: en base a una señal determinada o previsión, antes de que se produzca

un fallo: MANTENIMIENTO PREVENTIVO, cuando se ha producido el fallo:

MANTENIMIENTO CORRECTIVO y acciones para evitar tener que realizar

determinadas tareas: PREVENCIÓN DEL MANTENIMIENTO. Para este último puede

utilizarse el ejemplo del uso de unos neumáticos adecuados al vehículo y uso específico

que se le vaya a dar.

Una vez que se esté seguro de que estos tres conceptos son bien diferenciados por parte de

los oyentes, se ampliará este resumen, mostrando que de la misma forma que el vehículo

será mantenido tanto por profesionales como por el usuario, existen tareas realizadas sobre

la maquinaria que deberán ser desempeñadas, indiscutiblemente, por un técnico

especializado y otras, más sencillas pero no por ello carentes de importancia, que podrán

realizarlas los propios operadores; así se pone de manifiesto dos cuestiones, por un lado la

implicación directa y real que tiene el departamento de mantenimiento en la producción, y

por otro, da pie a la introducción del mantenimiento autónomo. En este punto se habrá

llegado a la unión entre los departamentos de producción y mantenimiento en el cuidado de

la maquinaria, como un todo que persigue un mismo objetivo básico, que será conseguir

una producción óptima y de calidad.



46

Con todo lo anterior se concluye en la necesidad y utilidad de un sistema de gestión

integral: PLAN DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL: TPM.

Tras esto se pasará a explicar el método en sí:

• Objetivo: cero defectos y averías.

• Alcance: todos los empleados. Con esto se continúa en el empeño de acortar esa

distancia natural existente entre los departamentos de producción y mantenimiento.

• Beneficio: máxima eficacia global. Este punto será tratado de nuevo en el momento

en el que se presenten los gráficos de seguimiento que se utilizarán.

Figura 12: Presentación TPM a operadores. (Fuente: diseño y realización propia).

En esta segunda parte de la presentación se hablarán de los pilares en los que el método se

basa, sin entrar en tanto detalle como en la otra sesión:



47

1. Mantenimiento autónomo: limpieza del equipo, inspeccionar visualmente los

niveles de aceite, de jabón, de presión…

2. Mejora del rendimiento del equipo: se les hará ver que se cuenta con sus

aportaciones para la tarea de mejorar las condiciones de operación y mantenimiento

del equipo.

3. Calidad en el mantenimiento: utilizando programas específicos para reducir

pérdidas.

4. Prevención del mantenimiento: es tarea del departamento de mantenimiento.

5. Formación y entrenamiento.

El siguiente paso será explicar cómo va a comenzarse este cambio:

1. Grupos de trabajo: se formarán en ese momento.

2. Inspección general de cada máquina con el fin de conocerla a fondo: se presentará

esta primera actividad, fecha elegida y hora.

3. Reuniones por grupo de trabajo: se comentará que se llevarán a cabo con

posterioridad a que todos hayan hecho la Inspección Visual, para que sean conscientes

previamente y puedan apuntar dudas o sugerencias que les surjan durante el desarrollo de

ésta.

4. Se introducirán las acciones en el marco del mantenimiento autónomo. Sin

olvidarse incidir en que con ellas se conseguirá establecer la máquina en condiciones de

operación óptimas propiciando ralentizar el deterioro.

El resto de acciones que se van a llevar a cabo: nuevo parte de trabajo, tablones con

gráficas de seguimiento…Se irán presentando conforme vayan a irse implantando de una

manera similar a ésta. En primer lugar, siempre deberán razonarse beneficios atribuidos

con el propósito de evitar ―choques frontales‖ durante el proceso, es decir, que se vaya

desarrollando de una manera gradual, evitando sentimientos adversos a lo que se busca

conseguir.

Se concluye esta sesión con el mensaje positivo de que el TPM será algo que formará parte

del proceder diario de la planta del que todos son parte.



48

6.2. FORMACIÓN DE LOS OPERADORES EN EL

CONOCIMIENTO DE SU MAQUINARIA.

Entendiendo como ensayo no destructivo aquel que, aplicando ciertas pruebas sobre el

objeto de ensayo, sin alterar sus propiedades ni características, consigue detectar

discontinuidades y ofrece información suficiente para establecer un diagnóstico del estado

o de la calidad de éste, la inspección visual es posiblemente, el método de ensayo no

destructivo más importante, si se tiene en cuenta su capacidad de adaptación a los

problemas sencillos, su facilidad de aplicación y su economía.

Un simple vistazo puede evitar una inspección más compleja, e incluso una parada total e

indefinida de la maquinaria a causa de un fallo, con lo que conlleva un ahorro considerable

de coste y tiempo. Para conseguir obtener de este ―vistazo‖ la mayor cantidad de

información útil posible, es importante que sea llevado a cabo por un ―ojo experto‖. Si el

observador no solo es un experto en mirar sino también en lo que mira, será capaz de

apreciar detalles que pudiera pasar por alto el profano.

A esta capacidad que diferencia a ambos observadores, es decir, a ser capaz de comprender

el significado de lo que se observa se le llama ―interpretar‖. Y para conseguir que nuestros

trabajadores desarrollen esta capacidad, se plantea la medida definida en este capítulo. Al

mismo tiempo que ésta vaya desarrollándose, deberá estarse atento con el fin de detectar, si

existiese, las necesidades de formación técnica y/o las carencias prácticas que pudieran

presentar aquellos operarios a los que se les va a encargar acciones de mantenimiento

autónomo de forma rutinaria.

La inspección visual, que podría definirse según la siguiente secuencia: ver—mirar—

reconocer—interpretar—evaluar—juzgar. Será una acción a llevar a cabo por los operarios

de manera periódica según se desarrolla en el punto 6.5. En el presente capítulo lo que se

detalla es el inicio, es decir, la primera acción física por parte de los trabajadores en el

marco de la implantación del TPM y, aunque no se establezca como tal en este capítulo, es

realmente, el punto de arranque del mantenimiento autónomo. Se ha desarrollado este tema

de manera que se cumplan unos objetivos, fijados y comentados a continuación.

Teniéndose en cuenta que ésta será la primera vez que el operario vea la

máquina bajo la novedosa realidad que proporciona el TPM, se comienza por



49

restablecer las condiciones básicas del equipo, para conseguir esto son necesarios

limpieza general, lubricación y apretado de pernos del sistema.

Esta limpieza general conlleva la eliminación de toda la suciedad acumulada, puede

observarse en las siguientes fotografías el estado actual medio de las instalaciones.

Ambas presentan equipos de lubricación poseedores de visores para el control de la

temperatura o el nivel aceite y tanto en una como en la otra, se aprecia la

imposibilidad de que estos visores cumplan bien su función debido a la suciedad

acumulada.

Figura 13 Sistema de lubricación.

(Fuente: fotografía propia de las instalaciones)

Figura 14: Sistema de lubricación.

(Fuente: fotografía propia de las instalaciones)

Limpieza no significa únicamente ―quitar la suciedad‖, implica también

tocar la máquina en ciertos puntos de manera que puedan detectarse defectos y

anomalías ocultos; es por esto que juntamente con la actividad anteriormente

definida, se llevará a cabo un reconocimiento detallado de la maquinaria, con esto

se cumple el objetivo de que sea conocida en detalle evitando la existencia de zonas



50

tratadas como ―cajas negras‖, es decir, que el operario se sienta capaz de ―hacer

trabajar la máquina‖, lejos de la simpleza de apretar un botón o similar, sin tener

conocimiento de lo que implica realmente.

Otra cuestión distinta, será la de determinar la verdadera necesidad de

especialización por parte del trabajador de cara al siguiente objetivo marcado para

esta actividad, que será tratada por los responsables una vez finalizada ésta;

determinar cuáles son los puntos que el operario puede mantener y cómo,

definiendo que conocimientos y destrezas debe poseer, siendo capaces de detectar

posibles carencias en los operarios tanto de formación técnica, como de habilidad

práctica; cualquiera que sea su origen, para su posterior corrección.

Actualmente la empresa para la que se desarrolla este proyecto tiene una plantilla en muy

buenas condiciones, ya que tras el reajuste al que se han visto obligados a realizar en ésta,

se han mantenido en activo a los operarios hábiles, conocedores del trabajo, expertos, con

aptitudes y motivados. Aun siendo así, habrá que corroborar que poseen todas las

cualidades que se les suponen y tener claras y definidas las que se necesitan en cada

actividad, con el fin de poder proporcionar un adiestramiento óptimo a futuras

incorporaciones.

En todo este proceso no debe perderse de vista que, aunque sería posible llegar al punto de

producción sin intervención humana, no es posible, en cambio, llegar a un mantenimiento

automático, si éste fuera necesario, ya que lo ideal y objetivo que se persigue es que un

equipo no requiera de él.

Los grupos de trabajo pueden organizarse según múltiples criterios, en esta ocasión han

sido definidos según la especialidad o máquina en la que trabaja cada operario; en este

caso particular, como ya se ha dicho, el número de operarios es pequeño y el nivel de

especialización requerido para el manejo de los sistemas bajo, con lo que no será necesario

crear múltiples células de trabajo en equipo.

Para dirigir la actividad se cuenta con los responsables de los departamentos de

mantenimiento, tanto eléctrico como mecánico; y de producción. Ya que son los técnicos

conocedores de los sistemas, éstos serán los que vayan aleccionando a los operarios.

Deberán detenerse y explicar con detalles aquellas labores que van a encargarse a los

trabajadores de ahora en adelante. En este punto, es de vital importancia estar alerta a las



51

deficiencias que puedan presentarse para subsanarlas antes de la siguiente actuación.

Además, mostrando el trabajo conjunto de los responsables de estos dos departamentos, se

consigue asentar el cambio de mentalidad en cuanto a la nueva concepción del trabajo en

equipo entre ambos departamentos.

Como norma general, no deberá emprenderse una inspección visual sin un documento en el

que se establezcan, principalmente:

- Cuál es el objeto de tal inspección.

- Cómo debe realizarse.

- Cómo deben evaluarse los resultados.

Como ayuda a esta inspección se ha desarrollado un modelo en el que se fracciona cada

máquina. En este caso, en la reunión previa ha sido detallado el motivo y objeto de la

inspección y, como los jefes de departamento serán los encargados de guiarla, ellos irán

marcando el procedimiento a seguir y la evaluarán posteriormente. En los documentos

creados diseñados, como puede observarse, en una única carilla, lo que aporta comodidad,

se detallan las partes de la máquina a conocer y un espacio para hacer anotaciones, tanto

por parte de los operarios como por parte del personal encargado de guiar la inspección.

Esta información deberá ser tratada posteriormente ya que puede resultar muy útil en el

proceso de la transición hacia la nueva forma de trabajo entre departamentos.



52

TPM: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

INSPECCIÓN VISUAL: TREFILERÍA

Nº ELEMENTO OBSERVACIONES

A) DEVANADORA

1 Unión base – pistón

2 Cesto de entrada

3 Carro (engrase)

4 Cambio ancho rejilla

5 Carro reenvío--Torre

6 Rodillo inversor--Bailarina

7 Rodillo de mando

8 Detector de nudos

9 Condiciones presión

B) DECALAMINADORA

1 Condiciones funcionamiento poleas

2 Cambio poleas

3 Engrase poleas

C) ALIMENTADOR

1 Poleas

2 Pistón

3 Tornillos de fijación

4 Rodillo transporte superior

5 Rodillos guías

D) RECUBRIMIENTO

1 Condiciones polvo lubricante

2 Cambio polvo lubricante

3 Tornillo vertical-aspa. Eje

4 Tornillo sin fin

E) CASET LAMINADOR

1 Engrase

2 Cambio

F) TREFILADORA

1 Temperatura y presión aceite

G) RELAJADORA

1 Poleas

2 Mecanismo de abertura de portarrodillos

H) BOBINADORA

1 Poleas

2 Tornillos

LOGOTIPO

EMPRESA

OPERARIO:

Tiempo empleado:

Comentarios:



53


INSPECCIÓN VISUAL: TREFIREZADO

LOGOTIPO

EMPRESA


A) DEVANADORA

1 Unión base – pistón

2 Cesto de entrada

3 Carro (engrase)

4 Cambio ancho rejilla

5 Carro reenvío--Torre

6 Rodillo inversor--Bailarina

7 Rodillo de mando

8 Detector de nudos

9 Condiciones presión

B) DECALAMINADORA

1 Condiciones funcionamiento poleas

2 Cambio poleas

3 Engrase poleas

C) ALIMENTADOR

1 Poleas

2 Pistón

3 Tornillos de fijación

4 Rodillo transporte superior

5 Rodillos guías

D) RECUBRIMIENTO

1 Condiciones polvo lubricante

2 Cambio polvo lubricante

3 Tornillo vertical-aspa. Eje

4 Tornillo sin fin

E) CASET LAMINADOR

1 Engrase

2 Cambio

F) TREFILADORA

1 Temperatura y presión aceite

G) RELAJADORA

1 Poleas

2 Mecanismo de abertura de portarrodillos

H) Salida de rollos:

1 - Engrase pinolas

2 - Arrastrador de rollo

3 - Sensor controlador de la velocidad del rollo

I) Módulo de vigilancia:

1 - Guía hilos

2

- Vigilancia extremo alambre con perno de

contacto

3 - Sistema neumático

J) CIZALLA

1 - Rodillo de medición de longitud de alambre

2 - Rodillos

3 - Guía ajustable alambres

4 - Rotor enderezamiento

5 - Tornillo de ajuste

6 - Calibre de ajuste

7 - Cuchilla

8 - Tornillo de apriete

9 - Bastidor de contacto

K) Grupo lubricación

L) Alimentación aire comprimidoOPERARIO:

Tiempo empleado:



54

TPM: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO. INSPECCIÓN

VISUAL: SOLDADURA FINA


A) Alambre continuo:

1 - Engrase pinolas

2 - Relajadores. Tornillos base

3 - Enderezadores. Tornillos base

B) Alambres transversales:

1 - Disco vibrador

2 - Garfio de arrastre

3 - Tornillo de apriete cilindro magnético (imán)

4 - Cadena de transporte y arrastrador

5 - Engrase enganche tolva

C) Soldadura:

1 - Pistones

2 - Engranajes

3 - Etiquetadora

4 - Cizalla

D) Instalación eléctrica:

1 - Revisión sistema (puente)

2 - Apriete tornillos

E) Atado:

1 - Guía hilos

F) Apilado:

1 - Engrase cadenas

2 - Engrase guía – polea

G) Manómetros (definir niveles)

LOGOTIPO

EMPRESA

OPERARIO:

Tiempo empleado:

Comentarios:



55


INSPECCIÓN VISUAL: SOLDADURA GRUESA


A) Tolva recepción:

1 - Disco vibrador

2 - Garfio de arrastre

3 - Tornillo de apriete cilindro magnético (imán)

4 - Cadena de transporte y arrastrador

5 - Engrase enganche tolva

B) Soldadura:

1 - Pistones

2 - Engranajes

3 - Etiquetadora

4 - Cizalla

C) Instalación eléctrica:

1 - Revisión sistema (puente)

2 - Apriete tornillos

D) Atado:

1 - Guía hilos

E) Apilado:

1 - Engrase cadenas

2 - Engrase guía – polea

F) Manómetros (definir niveles)

LOGOTIPO

EMPRESA

OPERARIO:

Tiempo empleado:

Comentarios:



56

6.3. REUNIONES POR GRUPOS

Se proponen unas reuniones, organizadas según los grupos en que se ha trabajado la

Inspección Visual, en las que hablar acerca de la inspección y limpieza inicial dentro del

marco del TPM. Los objetivos de estas reuniones son los siguientes:

Escuchar a los operarios.

Detectar carencias.

Completar y mejorar los estándares de limpieza y lubricación.

Realizar una recopilación inicial de posibles mejoras.

Motivar y crear la necesidad de mantenimiento del puesto de trabajo en las

condiciones en las que ha quedado tras la limpieza.

En estas reuniones, se les da voz a los operarios, por ejemplo, al implicarlos en el

desarrollo de los estándares de limpieza que deberán seguir de manera periódica. Ya que

para el desarrollo de éstos, es útil toda la información que podamos obtener, de cara a la

ampliación, si hiciese falta, del plan de Mantenimiento Autónomo, definido en un

subcapítulo posterior.

Tras el esfuerzo realizado en la anterior concienzuda limpieza de todos los mecanismos,

será probablemente el propio trabajador, tras haber comprobado por sí mismo el beneficio

que recibe al trabajar en un puesto con buenas condiciones, el que desee mantener ese

estado alcanzado. De todas formas, será el equipo responsable del TPM el encargado de

cuidar y motivar para que esto sea así. Con lo que se plantearán las medidas a adoptar de

forma que esta limpieza permanezca en el tiempo alterándose lo únicamente necesario.

Parece lógico, llegado a este punto, plantearse la siguiente pregunta: ¿qué es lo necesario?

Bien, será deber del equipo responsable, preguntarse acerca de la colocación de los

mecanismos de recogida de impurezas y deshechos, y si con los que cuenta actualmente la

máquina es suficiente.



57

Escuchar a los operarios es una actuación muy provechosa, ya que consigue potenciar la su

motivación a la hora de implicarse en la nueva forma de trabajo, con el consiguiente ahorro

de tiempo para conseguir el éxito. Además, y teniendo en cuenta las características del

operario que se encuentra trabajando actualmente en la empresa y con el que se está

diseñando este plan de mejora; es muy seguro, que aporten mejoras prácticas y sencillas,

siendo capaces incluso, de sacar a relucir problemas que hayan pasado inadvertidos tanto

por el responsable de producción como por el equipo de mantenimiento.

A modo de ejemplo de parte de lo que podría recogerse en este punto, se comenta una

mejora propuesta por uno de los operarios en el transcurso de la realización de este

proyecto. Esto demuestra la intención de mejorar el trabajo por parte de los trabajadores y

su capacidad para hacerlo. La propuesta consiste en cambiar los consumibles utilizados

normalmente en los puntos de soldadura por unos de tipo ―puente‖, consiguiendo de esta

forma una soldadura más limpia, y mayor duración del consumible, de manera que se

reduciría el número de paradas necesarias para la reposición de este consumible. En

paralelo al estudio requerido para corroborar que ciertamente este cambio supone una

mejora, deberá realizarse uno económico para determinar si es viable y rentable

económicamente.



58

6.4. ADIESTRAMIENTO DE LOS OPERARIOS

No debe tomarse a la ligera la formación y aptitudes que tenga cada operario en relación

con trabajo diario que se le exige y en particular, con las tareas de mantenimiento de

primera línea que vayan a asignársele a partir de este momento.

Existen varios aspectos a tener en cuenta en este tema, por una parte la formación técnica

entendida como los conocimientos teóricos que deban tener, los operarios, acerca de cada

máquina y su uso. En segundo, el conocimiento de cada tarea a realizar y cómo llevarla a

cabo, y en tercer lugar, las habilidades para desempeñarlas. Para entender la importancia de

estas últimas cuestiones, podría preguntarse la diferencia existente entre un trabajador

veterano y otro recién incorporado, o entre dos operarios que llevando el mismo tiempo,

uno es considerado hábil y otro no, para un trabajo determinado. Se llegará a la

conclusión, si no existe otra causa mayor aparente, de que posiblemente el hábil tenga

aprehendida una técnica o forma de actuar mejor; y que el veterano, a parte de la habilidad

indiscutible fruto de la repetición de una actividad durante un periodo de tiempo

considerado, la experiencia le haya aleccionado sobre cómo actuar ante una serie de casos,

fallos o no, convirtiéndose en un trabajador más competente.

Si tras realizar la inspección visual, llevar a cabo la reunión posterior con los operarios,

escucharlos y hacerse una idea real de las condiciones en las que éstos se encuentran, se

vislumbrasen deficiencias en algunos de estos puntos, deberán realizarse sesiones

formativas enfocadas a la eliminación de dichas faltas.

Las destrezas necesarias a adquirir no se limitan únicamente al conocimiento de la

maquinaria, y cómo hacer que ésta opere; sino también cuáles son esas condiciones de

operación óptimas, donde se engloban tanto condiciones antes de la puesta en marcha, tales

como niveles de aceite, presión, colocación adecuada de una pieza móvil… Como tras la

puesta en marcha, éstas serán destrezas denominadas de tratamiento, prevención y

predicción, en las que pueden englobarse el conocimiento del simple ruido que hace la

maquinaria, la velocidad con que debe avanzar el producto…. Luego será punto

fundamental, conseguir el afianzamiento de los conocimientos y modos de trabajo en el

mismo puesto de trabajo



59

Entendido esto, se pone de manifiesto una nueva razón que justifica la medida propuesta

en el subcapítulo anterior. Un operador con buenas aptitudes es capaz de proporcionar

mayores beneficios de los que imaginamos en el proceso previo a trabajar con el TPM

como programa consolidado. Y una vez éste lo esté, seguirá siendo capaz de proporcionar

mejoras muy a tener en cuenta.

Si se consiguiese que el trabajador recién incorporado, conociese desde el principio, la

manera de actuar ante casos fortuitos, y cuáles son las condiciones de operación óptimas,

podría llegar a ser tan competente y hábil en mucho menor tiempo, con lo que para

empezar, se reducirán los fallos fruto del desconocimiento, se evita que cada trabajador

tenga que aprender por sí mismo al compartir los conocimientos.

Teniendo en cuenta estos tres puntos, se conseguirá evitar problemas comunes como los

siguientes:

- No llegar a conocer el alcance real del problema detectado, dando por esto, una

solución incompleta.

- En el caso de operarios inexpertos podría llegar a pensarse que las averías

producidas en sus puestos de trabajo se deben a esta falta de práctica, cuando en

realidad se deba a una falta de conocimientos en el correcto uso de la maquinaria.

Si el operario conoce bien cada parte de la maquinaria que utiliza a diario así como

sus condiciones óptimas de trabajo y se responsabiliza de que sea así, se tendrá el

éxito casi asegurado.

- Si el operario no está bien formado para su puesto de trabajo no reconocer

determinadas pérdidas como pérdidas crónicas y, menos aún enfrentar sus posibles

causas.



60

6.5. PLAN DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Se procede a desarrollar uno de los puntos centrales del proyecto, por ser éste el más

innovador y el que caracteriza al programa en su conjunto; de hecho será el que dé lugar a

mayores y más visibles cambios en el inicio.

6.5.1. Charla informativa.

Para comenzar y por las razones que se han explicado anteriormente, siempre, antes de

introducir un cambio se reunirá a la plantilla para explicar el propósito. Debe dejarse claro

que las actividades de mantenimiento autónomo son obligatorias y necesarias, no son

actividades voluntarias, ni no controladas, ni tampoco, no regladas. Se recuerda que en el

caso particular que se trata, no se dará esta charla por grupos de trabajo, debido al reducido

número de empleados y a la similitud de sus competencias.

En esta reunión se definen cada una de las actividades a llevar a cabo a partir de ese

momento, se determinarán asimismo los grupos de trabajo y su encargado, y se presentará

el nuevo documento, su utilidad y modo de rellenarlo. Deberá hacerse hincapié

nuevamente en la importancia del cambio buscando la aceptación y motivación de todos.

El diseño de una rutina implica definir qué hay que hacer y cómo hacerlo. Cuando esto se

consigue, fruto de un trabajo en equipo y de la experiencia, las habilidades de las personas

pasan a ser capacidades al servicio de la empresa. Según Nelson y Winter (1982) las

rutinas organizativas, cumplen dos misiones; por una parte son garantía de estabilidad en

base a la imitación y repetitibilidad y por otra, incorporan dentro de la organización

elementos de mutación endógena, es decir, variaciones y cambios que nacen desde el seno

de la empresa, desde su aprendizaje.

En las rutinas se desarrolla el know-how de la empresa, entendiendo éste como "la

habilidad práctica o experiencia acumulada que lleva a uno a hacer algo fácil y

eficientemente, es decir, que es el resultado de un proceso de acumulación y aprendizaje

que debe ser promovido por la empresa y que no puede ser obtenido de forma inmediata"

(Fenández, Z., 1993).



61

6.5.2. Documentos

En ayuda a la tarea de crear una rutina determinada y normalizada, por las ventajas, ya

comentadas, que esto lleva consigo, se ha creado para las acciones de mantenimiento

autónomo - aunque extensible a la totalidad de tareas repetitivas o no, susceptibles de ser

jerarquizadas - una relación de tareas a desempeñar fijando su periodicidad y, para cada

una, una ficha explicativa del proceso a realizar utilizando el diseño conocido como OPL,

―One Point Lesson”, que tiene como atributo más característico el uso de imágenes.

El uso de un diseño OPL para las siguientes fichas lleva asociado múltiples ventajas, es por

esto que se ha elegido. Emplear imágenes y frases cortas es más sencillo y rápido de

entender e interpretar en una situación normal frente a la lectura de un texto redactado

ausente de fotografías en la que el lector deba imaginar a qué se refiere cada término

empleado si, además se le añaden las condiciones en las que esta lectura será realizada, un

ambiente de trabajo ruidoso, de pie, al mismo tiempo que debe estarse pendiente del buen

funcionamiento de la maquinaria, etc., facilita enormemente la compresión. Además, una

vez que el operario haga suya esta nueva forma de operar, con un simple y rápido vistazo

será capaz de confirmar la buena realización de la tarea hecha, así como de que no le falte

ninguna.

Como es de suponer, el número de actividades a definir en toda la planta como ―de primera

línea‖, es decir aquellas que puede realizar el operario en su puesto de trabajo sin

intervención del departamento de mantenimiento, es considerable. A continuación se

muestran aquellas determinadas para el módulo de trefilería, debiéndose proceder de la

misma forma para el resto de módulos funcionales considerados.

Ha de hacerse hincapié del mismo modo, en que algunas de las actividades aquí

presentadas no pertenecen, propiamente dichas, al plan de mantenimiento autónomo; están

aquí ya que han sido detectadas en el desarrollo de dicho plan, especificándose esta

circunstancia en la columna ―Periodicidad‖ y son desarrolladas en capítulos posteriores.

Existen acciones que se realizarán diariamente, otras semanalmente, por semestre,

anualmente…. Y las no pertenecientes al plan, son aquellas que deben llevarse a cabo o

bien, en el reajuste de toda la línea de producción previo al cambio de producto fabricado,

o bien, cuando se detecte la necesidad, ésta será previamente definida.



62

Máquina Acción Periodicidad

Devanadora

Verificar nivel presión aceite Diario

Revisión control cadena Mensual

Revisión funcionamiento carro

Engrase carro 4 meses

Cambio ancho rejilla Cambio producto

Decalaminadora

Verificar poleas Diario

Cambio poleas Necesidad: Se visualizan surcos

muy marcados.

Alimentador

Verificar niveles presión Diario

Engrase rodillos Necesidad: surco muy marcado.

Patina el alambre

Recubrimiento

Verificar niveles de presión Diario

Cambio polvo lubricante

Cambio bolsa lubricante

Necesidad: polvo degradado,

cantidad mínima

Necesidad: Bolsa a punto de

llenarse

Casete Verificar niveles presión Diario

Cambio casete Cambio producto

Relajadores

Engrase rodillos Mensual

Variar altura rodillos Necesidad: Petición desde el

departamento de Calidad

Bobinadora

Verificar presión Diario

Verificar nivel aceite

Verificar tensión correa Semanal

Engrase guía-hilos Mensual

Tabla 4: Relación de acciones de los operarios con su periodicidad. (Fuente: diseño y

elaboración propio)



63

ONE POINT LESSON ACCIÓN VERIFICAR NIVEL PRESION ACEITE

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCIÓN

1º 1 COMPROBAR QUE EL MANÓMETRO MARCA SEGÚN

NORMA

2º 1 AJUSTAR LA PRESIÓN SI FUESE NECESARIO

1



64

ONE POINT LESSON ACCIÓN

CONTROL CADENA Y CARRO

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION

1 1

PULSAR TECLA "DESBLOQUEAR CARRO

REENVÍO"

2 3 PULSAR TECLA "BAJAR CARRO REENVÍO"

3 4

COMPROBAR QUE EL MOVIMIENTO SE

PRODUCE CORRECTAMENTE

4 4 VISUALIZAR CARRO Y CADENA

5 2 PULSAR TECLA "SUBIR CARRO REENVÍO"

6 1 PULSAR TECLA "BLOQUEO CARRO REENVÍO"



65


ENGRASE CARRO

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION

1 1 COGER MÁQUINA ENGRASE EN TALLER

2 1 VERIFICAR ESTADO MÁQUINA ENGRASE

3 2 PULSAR TECLA "DESBLOQUEAR CARRO

REENVÍO"

4 2 PULSAR TECLA "BAJAR CARRO REENVÍO"

5 3 ENGRASE CARRO - LLENAR DEPÓSITO

6 2 PULSAR TECLA "SUBIR CARRO REENVÍO"

7 2 PULSAR TECLA "BLOQUEO CARRO

REENVÍO"

1 2



66

El ―buen estado‖ de las poleas habrá sido previamente definido y explicado mostrando

como ejemplo, a ser posible, poleas en mal estado. Así, una polea no será conforme cuando

en su parte interior, lugar por el que desliza el alambre, se encuentre alguna mueca o el

espacio sea más estrecho que el alambre a quebrar. Y en funcionamiento no presentará una

excentricidad perceptible por el ojo humano. Estos condiciones impiden que se elimine la

totalidad de la calamina creada e incluso, puede llegar a frenar el avance del hilo.

ONE POINT LESSON ACCIÓN VERIFICAR POLEAS

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION

1 1 PREVIO FUNCIONAMIENTO: OBSERVAR EL

BUEN ESTADO DE LAS POLEAS

2 1 EN FUNCIONAMIENTO: COMPROBAR LA

INEXISTENCIA DE ANOMALÍAS

1



67


CAMBIO POLEAS DECALAMINADORAS

LÍNEA MÁQUINA

NUMERO OPERARIOS 2 2

1

ORDEN Nº ACCION

1º

COGER LLAVE DEL TALLER

2º 1 RETIRAR REJA DE PROTECCIÓN

3º 1 OP1: SOSTENER POLEA

4º 2 OP2: DESENROSCAR TUERCA

5º 1 OP2: QUITAR POLEA

6º 1 OP2: COLOCAR POLEA NUEVA

7º 2 OP1: ENROSCAR TUERCA

8º

LLEVAR LLAVE Y POLEA RETIRADA AL TALLER



68


VERIFICAR NIVELES PRESION

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION

1 2 COMPROBACIÓN VALOR MARCADO MANÓMETRO

EN CASO DE NECESITAR VARIAR DICHO VALOR:

2 1 LEVANTAR EL TAPÓN AZUL

3 1 GIRAR TAPÓN HACIA DERECHA O IZQUIERDA SEGÚN SE

PRECISE AUMENTAR O DISMINUIR LA PRESIÓN



69


CAMBIO BOLSA POLVO LUBRICANTE

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION

1

PARO MAQUINARIA

2 1 SOLTAR BOLSA

3 2 COLOCACIÓN BOLSA NUEVA - VACÍA

4 1 FIJAR BOLSA AL TUBO DE SALIDA



70

ONE POINT LESSON ACCIÓN CAMBIO POLVO LUBRICANTE

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 2

ORDEN Nº ACCION

1 PARO MAQUINARIA

2 4 COLOCAR RECIPIENTE PARA RECOGIDA POLVO

3 3 ABRIR TAPÓN - VACIAR POLVO

4 ACTIVAR MÁQUINA PARA TERMINAR DESCARGA DEL POLVO

5 3 COLOCAR TAPÓN

6 1 ABRIR PUERTA IZQUIERDA - RELLENAR CON POLVO LUBRICANTE

7 1 CERRAR PUERTA IZQUIERDA

8 2 ABRIR PUERTA DERECHA - INTRODUCIR UNA PEQUEÑA CANTIDAD

DE POLVO



71

ONE POINT LESSON ACCIÓN VERIFICAR NIVELES DE PRESIÓN

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION


EN CASO DE NECESITAR VARIAR DICHO VALOR:

2 2 LEVANTAR EL TAPÓN AZUL

3 2 GIRAR TAPÓN HACIA DERECHA O IZQUIERDA SEGÚN SE

PRECISE AUMENTAR O DISMINUIR LA PRESIÓN

2

1



72

ONE POINT LESSON ACCIÓN ENGRASE RODILLOS

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION

1 1 RECOGER MÁQUINA PARA ENGRASAR DEL TALLER

2 PARAR LA MAQUINA-DESENHEBRAR HILO

3 DESENHEBRAR HILO

4 2 QUITAR TAPA PROTECTORA

5 3 ENGRASAR CADA RODILLO

6 2 MONTAR TAPA PROTECTORA



73


VARIAR ALTURA RODILLOS

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION

1 PARAR LA MAQUINA

2 DESENHEBRAR HILO

3 1 COGER LLAVE-INTRODUCIR EN EL

SALIENTE

4 1 GIRAR LLAVE SEGÚN NECESIDAD DE

APRIETE O NO



74


VERIFICAR NIVELES PRESION Y ACEITE

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCION


2 2 COMPROBACIÓN NIVEL ACEITE-MARCA ROJA



75

ONE POINT LESSON ACCIÓN ENGRASE GUÍA-HILOS

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO

OPERARIOS

1

ORDEN Nº ACCION

1 1 RECOGER MÁQUINA PARA ENGRASAR DEL TALLER

2 PARAR LA MAQUINA-DESENHEBRAR HILO

3

DESENHEBRAR HILO

4 2 ENGRASAR CADA RODILLO



76

6.6. GRAFICOS DE SEGUIMIENTO

Una herramienta muy útil y primordial para el TPM es el uso de Gráficos, cuya tarea al

inicio de la implantación será la de llevar un seguimiento real de la transición hacia esta

nueva forma de gestión; a lo largo del proceso, asistir al afianzamiento y una vez asentado,

ofrecer de una manera visual, fácil y resumida el estado de la planta en general o de cada

módulo en particular, según se diseñen, a la vez que facilitar el seguimiento actualizado de

ésta.

Harán visibles los éxitos o fracasos obtenidos, marcarán metas y objetivos claros que

perseguir con lo que contribuirán a estimular el afán de superación por parte del personal y

de conseguir un sentimiento de satisfacción y reconocimiento por el trabajo hecho de

forma generalizada, lo que conducirá a un clima de trabajo agradable y competente.

Para crear estos gráficos el TPM se basa en las tasas y la OEE definidas en el subcapítulo

3.2. La empresa que se trata cuenta con un sistema de seguimiento muy similar al que el

TPM propone. Para entender la manera en que ésta trabaja se detalla a continuación cómo

es su toma de datos, la clasificación, la tasas que utilizan etc.

La filosofía que sigue consiste en asociar los paros a los distintos departamentos, de

manera que calculan la eficiencia global de su planta como el producto de las eficiencias

obtenidas en cada departamento.

Los paros que se puedan producir han sido clasificados en cuatro grandes grupos asociados

a los departamentos homónimos, a saber: dirección, mantenimiento, calidad y producción.

Con esto se entiende que a mayor cantidad de paro asociado a un grupo, menor efectividad

conseguida por dicho departamento. Al no existir una clasificación definida de todas las

posibles pérdidas, se da el caso de decidir a qué departamento pertenecen algunas, ya que

su aceptación hace disminuir el valor de la eficiencia conseguida.

Como ejemplo de la diferencia del método utilizado frente al método a implantar, se tiene

que el tiempo empleado en el cambio del polvo lubricante está asociado a producción,

cuando debería estar asociado a mantenimiento, el TPM lo tomará como tiempo a

descontar al tiempo de carga, como preparación; ya que se trata de tiempo en el que la

maquinaria no se encuentra disponible.



77

La toma de datos la realiza el operario rellenando un parte de trabajo a mano, sin ser muy

estricto en la veracidad de las notas acerca del tiempo empleado en cada uno de los

procesos llevados a cabo o paros sufridos. Ahí se encuentra la primera de las dos

principales fuentes de error (la segunda se tratará en el subcapítulo 6.2.), para intentar

disminuirla se instalaron relojes digitales en cada puesto de trabajo, medida que hizo

cambiar levemente los resultados obtenidos.

Tras haber cargado los datos diarios en el sistema, éste ofrece un cuadro integral de la

fábrica que recoge el rendimiento de la producción, los tipos de paro y el tiempo empleado

en cada uno por grupo-departamento, las tasas utilizadas: tasa de utilización de recursos,

tasa de disponibilidad de equipos, tasa de funcionamiento de planta y tasa de productos sin

defectos; y los partes diarios.

Para facilitar el seguimiento, un visor ofrece en una tabla de tiempos, tasas y por último, la

efectividad global calculada de la planta. Los tiempos, expresados en base decimal son

medidos por cada trabajador. Recordemos que es el recurso ―limitante‖ en este momento

para la empresa.

En primer lugar aparece el tiempo de utilización planeado, referente al tiempo que el

trabajador correspondiente dedica a esa máquina en concreto. Este tiempo es el resultado

de penalizar las 8 h de trabajo que abarca la jornada laboral, con las paradas que vienen

impuestas desde dirección (Paro Dirección). Este Paro Dirección engloba los 30 minutos

dedicados a la limpieza diaria, nada minuciosa, del puesto de trabajo en la zona de

trefilería, las charlas formativas… Así el tiempo de utilización planeado es tratado como

aquel tiempo real en que la maquinaria podría ser utilizada:

En segundo lugar se presenta el tiempo de recursos que está definido como la jornada

laboral menos los 15 minutos de descanso, así (en base decimal):

Este tiempo es concebido como el tiempo que idealmente se podría tener a la maquinaria

produciendo.



78

En base a lo anterior, tienen calculada una primera tasa de porcentaje de utilización de

recursos:

El siguiente concepto considerado es el tiempo disponible que comprende aquel en que la

maquinaria está en condiciones de ser utilizada y no sufre ninguna avería, es decir no se

para por ninguna causa asignable al departamento de mantenimiento. El Paro de

Mantenimiento considerado en la actualidad, abarca cualquier situación en la que

intervenga el personal de mantenimiento, tanto mecánico como eléctrico; ya sea una puesta

a punto, un cambio de pieza o una reparación tras producirse un fallo, incluso los ajustes

necesarios para adaptar toda la línea productiva a la elaboración de un producto diferente.

Es muy intuitivo entrever que si el Paro Dirección, es un tiempo que aunque resta

producción está aceptado, es decir, es un tiempo sacrificado en aras de conseguir algo que

merece la pena según los valores de esta empresa, algo así como un ―tiempo de

oportunidad‖ siguiendo una analogía con el término económico ―costo de oportunidad‖. El

paro de Mantenimiento es contrario a la voluntad de la empresa, por eso engloba todo

aquello que impide que se siga produciendo en continuidad, de ahí que se incluya el paro

por el cambio de producto.

A continuación se calcula la tasa de disponibilidad de los equipos:

100

La siguiente tasa considerada es la que concierne al paro de producción, para lo que se

maneja el tiempo de funcionamiento, que es el resultante de sustraer, al tiempo disponible,

el Paro de Producción, dentro del que son considerados tiempos de paro muy diferentes

entre sí, el cambio de polvo lubricante por un lado y las microparadas, atranques… por

otro.



79

En paralelo se calcula un tiempo ficticio en base a un tiempo máximo histórico, definido

como aquél que habría estado trabajando la máquina considerada si hubiese estado a

producción máxima. A esa diferencia de tiempo resultante entre dicho máximo histórico y

el obtenido diariamente se le descuenta aquella cantidad de minutos con causa asignable,

entendida ésta como alguno de los paros anteriormente definidos. El tiempo que resta, si lo

hubiere, será considerado tiempo injustificado. Esto es así, en parte, por la dificultad

existente para determinar con exactitud el tiempo empleado en resolver un simple atranque

como porque realmente este tipo de paros no están siendo tenidos en cuenta hoy día.

Puede formularse de varias maneras:

Por la forma de cálculo, el tiempo de Paro injustificado, suele coincidir con el de Paro de

Producción, ya que el segundo se está tomando como ese tiempo en el que no se produce y

no es por causa de mantenimiento, ni dirección, ni calidad. Siendo esto así, el tiempo de

funcionamiento es calculado por el sistema, no se desprende del parte diario como los

anteriores. Está así definido por decisión de la dirección, ésta entiende que, de esta manera,

conocerá la desviación de su máximo histórico, que traduce como la desviación de su

objetivo alcanzable, ya que si en un momento dado con unas condiciones determinadas se

logró alcanzar un nivel de producción determinado, es fin del trabajo diario conseguir

proveerse de las mismas condiciones para lograr llegar a la misma situación dada

anteriormente.

La siguiente tasa % funcionamiento está íntimamente ligada con lo anterior, definiéndose

para ver esa variación con respecto al máximo considerado:

Seguidamente entra en juego la calidad del producto. En esta empresa es verdaderamente

mínimo el tiempo perdido en conseguir reconducir la producción a material conforme a

especificaciones, ya que por una parte están altamente cualificados en esta materia, es

decir, conocen muy bien cuáles son las especificaciones que se le exigen en función del

país destino para el producto y, gracias a la sencillez del proceso productivo y a la

experiencia, se encuentran muy ajustados los parámetros que determinan las características

a medir, como el grosor y resistencia de la barra tras el trefilado, o la resistencia de los



80

puntos de soldadura; con lo que poseen un margen de error muy pequeño en cada

actividad. En base a seguir manteniendo esta característica tan positiva es por lo que

también se presenta el subcapítulo 6.1 más adelante.

Por tanto, el tiempo sin defectos es:

Y la tasa asociada:

Por último, multiplicando las 4 tasas anteriores, obtiene esta empresa lo que podría

calificarse, utilizando una cierta analogía con el método TPM, como ―su‖ eficiencia global

de la planta:

En el visor del sistema, se tienen definidas un par de columnas mas en las que se exponen,

respectivamente, la Producción (haciendo referencia a la cantidad en toneladas que se

produce realmente) y la Cantidad de salida, en la que se merma el valor anterior con la

cantidad de producto que resulte no conforme a especificaciones:

A partir de las tasas definidas se obtienen los gráficos que servirán para mantener un

seguimiento de la implantación y el mantenimiento del sistema y, a largo plazo, para el

conocimiento de la situación real de la planta.

Son múltiples las formas en que se pueden crear estos gráficos; en este proyecto se han

definido tres opciones por considerar que son las que más se adaptan a la forma de

entender la planta que tienen desde dentro de la empresa. Y sin dejar de lado esta

concepción, se hace uso de la división definida para el trabajo de producción en cuatro

grandes bloques: trefilería, trefirezado, enderezado y soldadura.

Debido a que a la fecha de entrega de este proyecto no se ha puesto en marcha el Plan

Maestro de implantación del sistema TPM, y no se han llevado a cabo cambios que



81

registren variaciones notorias no relacionadas con la demanda en los datos, se utilizan los

almacenados en su sistema, pertenecientes a ochos meses del año 2013. Y todas las tasas

que se presentan, con las que se sacan conclusiones, han sido calculadas según se ha

detallado anteriormente, incluida, por tanto la OEE considerada.

Para comenzar, se presenta, en la siguiente tabla, el conjunto de datos seleccionados. Cada

una de las celdas corresponde al dato de un tipo de tasa calculada para un módulo y en un

mes determinado del año 2013.

Tabla 5: Tasas por módulo y mes. (Fuente: datos reales, diseño y realización propio).

MÓDULO %UTILIZACIÓN

RECURSOS %DISPONIBILIDAD

EQUIPOS %FUNCIONAMIENTO

PLANTA %PRODUCTOS SIN

DEFECTOS MES

EN

DE

RE

ZA

DO

98,76 97,23 64,66 100 julio

99,57 96,86 62,39 100 ago

99,38 97,25 73,71 100 sep

99,45 97,99 82,86 99,79 oct

98,55 97,99 79,51 99,79 nov

99,75 97,14 70,24 99,96 junio

SO

LD

AD

UR

A 99,21 87,65 98,22 100 junio

99,74 92,67 79,65 100 julio

97,87 93,28 83,97 99,98 ago

99,12 93,67 100 100 sep

99,31 93,64 100 100 oct

99,1 94,77 100 100 nov

TR

EF

ILE

RÍA

85,81 97,71 88,01 100 junio

97,99 99,8 30,34 100 julio

93,55 96,55 92,38 100 ago

90,43 98,63 97,5 100 sep

89,63 98,6 93,63 100 noct

85,16 98,91 98,14 99,85 nov

TR

EF

IRE

ZA

DO

93,04 97,35 100 100 junio

95,05 96,62 83,41 100 julio

92,74 93,04 100 100 ago

92,29 98,02 94,95 100 sep

93,04 94,26 100 100 ovt

90,51 95,26 98,55 100 nov



82

En primer lugar se propone un estudio individual para cada módulo, presentando cada una

de las tasas calculadas. Esto va a permitir poder decidir dónde focalizar los esfuerzos según

las necesidades que muestren cada tipo de trabajo. Multiplicando las tasas entre sí se

obtiene lo que puede denominarse la eficiencia global por módulo, muy útil para saber

detectar a qué módulo deben orientarse los mayores recursos inicialmente.

En este trabajo, como dato de partida, se ha calculado un valor promedio de cada tasa, a lo

largo del periodo de tiempo determinado, siendo perfectamente posible calcularlo con el

valor de cada tasa en el momento justo requerido. Este tipo de gráfico no va a presentar

una evolución temporal sino un dato fijo, en este caso, se tiene un promedio de lo que han

ido valiendo a lo largo del tiempo las diferentes tasas calculadas, obteniendo como

resultado los valores tabulados a continuación:

%UTILIZACIÓN

RECURSOS

%DISPONIBILIDAD

EQUIPOS

%FUNCIONAMIENTO

PLANTA

%PRODUCTOS

SIN DEFECTOS

ENDEREZADO 99,24 97,41 72,23 99,92

SOLDADURA 99,06 92,61 94,08 100,00

TREFILERÍA 90,43 98,37 83,33 99,98

TREFIREZADO 92,78 95,76 97,29 100,00

Tabla 6: Promedio de cada tasa por módulo. (Fuente: datos reales, diseño y realiz. propio).

Una vez que se tienen, ya pueden representarse los gráficos deseados para su posterior

análisis. El formato presentado ha sido elegido por considerarse que permite detectar

fácilmente lo que se persigue; como detalle ha de tenerse en cuenta que se ha fijado un

punto de partida del eje vertical igual para los cuatro gráficos con idea de evitar caer en un

error de escalas al tomar alguna decisión.

Con este modo de análisis se consigue conocer qué tasa obtiene menor eficiencia en cada

módulo, es decir, para cada módulo qué tipo de pérdida de tiempo es el que más frecuente

y con ello orientar las acciones hacia la eliminación de dicho tiempo de trabajo.



83

Figura 15: Comparativa tasas módulo Trefilería. (Diseño propio)

Lo primero que llama la atención de la persona que mire este gráfico es el pequeño valor

que toma la tasa de funcionamiento de la planta, recordando que en su definición aparecen

―causas injustificadas‖ resulta difícil elegir medidas que consigan modificarla, lo que lleva

a plantearse la necesidad de revisar el proceso productivo, las operaciones, su orden, el

conocimiento del operario que las realiza sobre las mismas…

En segundo lugar, la tasa de utilización de recursos sería hacia la que habría que dirigir la

atención para conseguir incrementarla. Teniendo en cuenta que ésta está calculada

basándose únicamente en el descanso reglado del personal y en los tiempos de paro

definidos por la dirección, puede concluirse de dos maneras, o bien la cantidad de paro

―impuesta‖ es innecesaria o la tasa está dentro de los límites deseados.

Para saber si el tiempo determinado por dirección es el adecuado, habría que verificar el

tiempo que realmente se necesita emplear en una limpieza concienzuda del puesto de

trabajo y, tras esto, redefinir el valor objetivo. Si se fija en este mismo 90% actual o

similar, lleva a pensar que no se necesitan acciones para su mejora.

Este primer estudio referente al estado de la tasa de utilización de recursos es extensible a

todos los módulos. Debe tomarse como acción de inicio la definición ajustada del valor

70,00

75,00

80,00

85,00

90,00

95,00

100,00

TEFILERÍA

UTILIZACIÓN RECURSOS DISPONIBILIDAD EQUIPOS

FUNCIONAMIENTO PLANTA PRODUCTOS SIN DEFECTOS



84

que debe tomar y, con más razón, en el proceso de implementación del TPM y su

característico mantenimiento autónomo.

En este primer análisis se pone de manifiesto lo realmente importante que es saber en base

a qué dato se calculan estas tasas en particular y cualquier indicador en general.

Figura 16: Comparativa tasas Trefirezado. (Diseño propio).

Este gráfico revela la gran cantidad de tiempo empleado en producción conforme en el

proceso de trefilado del alambre de mayor diámetro, el trabajo en este caso iría en una

línea de conservación, es decir, además del estudio del tiempo determinado por dirección,

tal y como se ha explicado antes, debe dedicarse tiempo a comprobar cuál es la forma de

operar actualmente, ya que está dando buenos resultados y, un mínimo cambio, podría

variar estos valores sustancialmente.

Éste es un punto importante, no debiéndose caer en el error de creer que el proceso está

perfectamente determinado y conocido, porque pudiera ser que fuera el empleado actual,

que posee una gran experiencia en este puesto, el que esté variando de alguna manera

apenas perceptible, la forma de trabajo reglada en base a esa experiencia adquirida. Como

ejemplo, un operario podría producir una ventaja productiva al modificar la manera de

realizar alguna tarea, tras haber descubierto un método que le aporte alguna ventaja

personal, conscientemente o no; de forma que si este trabajador es sustituido y dicho

método no está registrado, puede quedarse en desventaja el proceso, variando los datos de

70,00

75,00

80,00

85,00

90,00

95,00

100,00

TREFIREZADO

UTILIZACIÓN DE RECURSOS DISPONIBILIDAD EQUIPOS

FUNCIONAMIENTO PLANTA PRODUCTOS SIN DEFECTOS



85

70

75

80

85

90

95

100

ENDEREZADO

%UTILIZACIÓN RECURSOS %DISPONOBILIDAD EQUIPOS

%FUNCIONAMIENTO PLANTA %PRODUCTOS SON DEFECTOS

forma que pueda llegarse a pensar erróneamente, que la maquinaria tenga un nuevo

problema no reconocido.

Figura 17: Comparativa tasas módulo Enderezado. (Diseño propio).

Es realmente fácil de identificar hacia qué objetivo dirigir los esfuerzos en esta parte del

proceso, lo pone de manifiesto el bajísimo valor que toma la tasa referente al

funcionamiento de la planta. Recordemos que esta tasa ha sido definida partiendo del

tiempo de trabajo y sustrayéndole los paros referentes a mantenimiento y dirección. Como

la tasa referente a la calidad del producto presenta un valor muy alto, puede concluirse que

es el tiempo determinado como ―injustificado‖ o el dedicado a tareas de mantenimiento

correctivo, el que entra en juego.

En este punto debe hacerse un estudio a fondo acerca de cómo se está trabajando para

detectar qué está fallando.



86

Figura 18: Comparativa tasas módulo Soldadura. (Diseño propio).

Este último módulo presenta altos valores para cada una de sus tasas, así que en principio

debiera valer con los estudios del tiempo de paro decidido por la dirección y el estudio de

la forma de llevar a cabo este proceso

70,00

75,00

80,00

85,00

90,00

95,00

100,00

1

SOLDADURA

UTILIZACIÓN RECURSOS DISPONIBILIDAD EQUIPOS

FUNCIONAMIENTO PLANTA PRODUCTO SIN DEFECTOS



87

En segundo lugar, se propone enfrentar los módulos entre sí en función de una misma tasa;

se han tomado los valores de la primera tabla presentada. Con esto se consiguen dos

visiones, por un lado cómo evoluciona la variación de cada módulo con respecto a una tasa

a lo largo del tiempo y, en segundo lugar, en comparación con el resto de módulos.

Estos gráficos podrían denominarse ―de tendencia‖. Si la forma anterior de tratar los datos

resulta más que conveniente para diagnosticar las primeras acciones a aplicar o, más bien,

en qué línea guiar el estudio necesario previo, esta forma es muy completa para realizar un

seguimiento continuo a lo largo del tiempo. Primeramente, para comprobar que las

acciones que se vayan aplicando realmente funcionan, siguiendo de cerca su evolución y,

en segundo lugar, una vez que finalice el proceso de implantación del nuevo sistema,

servirá de ayuda en el seguimiento del mantenimiento de éste.

Figura 19: Tasa ―utilización de recursos‖. (Diseño propio).

75

80

85

90

95

100

105

1 2 3 4 5 6

% UTILIZACIÓN DE RECURSOS

ENDEREZADO TREFILERÍA TREFIREZADO SOLDADURA



88

87

89

91

93

95

97

99

101

%DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS

ENDEREZADO SOLDADURA TREFILERÍA TREFIREZADO

99,7

99,75

99,8

99,85

99,9

99,95

100

100,05

1 2 3 4 5 6

% PRODUCTOS SIN DEFECTOS

ENDEREZADO SOLDADURA TREFILERÍA TREFIREZADO

Figura 20: Tasa ―disponibilidad de equipos‖. (Diseño propio).

Figura 21: Tasa ―producto sin defectos‖. (Diseño propio).



89

Figura 22: Tasa ―funcionamiento planta‖. (Diseño propio).

De un rápido vistazo se extrae que el área donde existen menos paros y por ello tiene una

mayor efectividad es el de calidad. Ya se ha comentado el trabajo empleado por la empresa

en conseguir certificaciones de calidad para su producto terminado. Un porcentaje

prácticamente del 100% en esta gráfica no implica simplemente producto terminado

conforme a especificaciones, sino que de la totalidad de los productos terminados,

prácticamente el 100% son conformes. Es decir, apenas se dan por no válidas mallas ya

terminadas

Por último, se muestra un gráfico que recoge la OEE de cada módulo y la de la planta que

ha sido obtenida en esta ocasión, mediante el producto de la efectividad de cada módulo:

0

20

40

60

80

100

120

1 2 3 4 5 6

% FUNCIONAMIENTO PLANTA

ENDEREZADO TREFILERÍA TREFIREZADO SOLDADURA



90

A continuación se presentan los datos utilizados tabulados:

ENDEREZADO

TREFILERIA

AGOST 64,19 AGOST 70,54

SEP 72,88 SEP 77,75

OCT 83,93 OCT 62,91

NOV 84,69 NOV 84,61

DIC 89,13 DIC 79,22

ENERO 91,25 ENERO 82,92

FEB 91,59 FEB 79,48

MAR 88,05 MAR 57,77

SOLDADURA

TREFIREZADO

AGOST 85,04 AGOST 79,31

SEP 81,6 SEP 81,43

OCT 79,85 OCT 85,41

NOV 82,99 NOV 67,25

DIC 85,78 DIC 87,59

ENERO 87,35 ENERO 81,15

FEB 87,83 FEB 84,97

MAR 85,29 MAR 76,85

Tabla 7: OEE de cada módulo. (Fuente: diseño y realización propio).



91

Figura 23: OEE de cada módulo y general de la planta. (Diseño propio).

Puesto que la eficiencia global es obtenida mediante la composición con las eficiencias de

cada módulo, puede traducirse literalmente al plano geométrico, ya que la línea obtenida

para la planta es el resultado de la suma del resto de líneas representadas. De forma que

presentará mínimos allí donde los valores superpuestos sean menores, y esto será a causa

de que o bien existe una línea que ―tire hacia abajo‖, interpretable como que ése módulo

presentó un problema en ese momento marcado. Si se repitiese en el tiempo, daría pie a

pensar que ese módulo es el que merma el resto de la efectividad de la planta. Para poder

analizar con mayor profundidad este caso y saber de qué tipo o en qué área se dio la

contrariedad, habría que mirar en los gráficos anteriores. O bien, aunque no exista un pico

resaltable el cómputo total sí lo tenga, esta situación será indicador de que en ese momento

la planta en general bajó su eficiencia; habría que realizar un estudio del motivo.

Un valor añadido y fácilmente detectable visualmente es la continuidad en el tiempo del

valor de cada tasa, es decir, que éstas cambien bruscamente deberá ser estudiado con

detenimiento ya que representan un comportamiento distinto para cada momento, algo que

55

60

65

70

75

80

85

90

95

100

ENDEREZADO TREFILERIA SOLDADURA TREFIREZADO PLANTA



92

contrasta mucho con la forma de proceder en esta planta en particular, por poseer un

proceso muy sencillo y estudiado, y por ello con muy pocas variaciones.

La ventaja del uso de indicadores, reside en que, estando éstos bien definidos, aportan de

una manera clara, un dato con el que poder realizar valoraciones sobre lo medido. Se

propone el uso de los siguientes indicadores, por lo útiles que pueden estos ser en este

caso, en el que no se está teniendo en cuenta los tiempo dedicados al mantenimiento de la

maquinaria.

MTTR (Mean Time To Restoration): media aritmética de los tiempos hasta la

recuperación (tiempo entre el fallo y su vuelta al estado de disponibilidad).

MTBF (Mean Operating Time Between Failures): Media aritmética de los tiempos

de funcionamiento entre fallos.



93

7. MEJORAS ADICIONALES.

En el desarrollo del presente proyecto, ha sido más que necesario conocer la planta

industrial y su forma de operar en conjunto, por lo que se han detectado aspectos que, aún

no teniendo que ver directamente con el núcleo de este trabajo, sí son puntos ubicados

entre los límites de lo que atañe al TPM y lo que no.

En este contexto, se han advertido lo que podrían denominarse ―irregularidades‖, debidas,

en la mayoría de los casos, a la puesta en práctica de conceptos según modos de trabajo

particulares de esta empresa, sin tener en cuenta normalizaciones o códigos y pautas

estipuladas; y en otros, por no haber sabido actualizar el modus operandi, habiendo éste

quedado obsoleto.

Si bien es lógica y beneficiosa la adaptación de las formas de gestión y trabajo a cada

empresa específica, no debe llevarse a cabo obviando la continua evolución en cuanto a

normativa y tecnología. Es por esto, y sin ánimo de reestructurar por completo todos los

procedimientos empleados, que se han querido proponer algunas mejoras, sin establecerse

como únicas opciones en cuanto a las vías posibles de avance y evolución. Estas medidas,

aunque no formen parte del programa TPM, realmente lo complementan, además de

aportar beneficios en otras áreas, contribuyendo a aumentar la productividad y rendimiento

de la planta y, con esto, a incrementar su competitividad. Estas medidas se desarrollan en

los siguientes tres subcapítulos que se resumen a continuación.

En un primer subcapítulo se trata el procedimiento llevado a cabo al cambiar el tipo de

producto a fabricar. Se propone una normalización de éste y se detallan las ventajas

obtenidas; como por ejemplo, la disminución del tiempo empleado.

En el siguiente apartado se presenta un nuevo formato del Parte de Trabajo Diario, que

conseguiría eliminar prácticamente, uno de los problemas comentados en capítulos

anteriores: el error en la medición del tiempo empleado en cada actividad por parte de cada

operario, ya que el empleado en este momento, se completa asumiendo un margen de error

excesivo.

Y en el tercer subcapítulo se define la que posiblemente sea la medida de mayor necesidad

de esta empresa, para optimizar sus recursos en materia de mantenimiento. Se trata del uso

de un sistema informático para la gestión del mantenimiento (GMAO).



94

7.1. PLANIFICACIÓN DEL CAMBIO DE PRODUCTO.

Como se ha mencionado en la presentación de la empresa, ésta oferta una amplia gama de

productos relativos a la malla electro – soldada. Con ello consigue ofrecer un producto

ideado en función de las necesidades específicas del cliente, sin dejar a un lado las

especificaciones referentes a las calidades impuestas por las diferentes organizaciones

según el país de destino; lo que le confiere una ventaja competitiva realmente valiosa en

este sector del mercado. La particularización del producto se traduce, a pie de planta, en el

cambio de unos determinados parámetros en la maquinaria a lo largo de toda la línea

productiva al inicio de la fabricación.

Fácil es entender que son varias y diversas las acciones que han de realizarse y realmente

importante la verificación de que todas hayan sido llevadas a cabo antes de comenzar de

nuevo la producción. Con el deseo de simplificar esta labor, evitando errores producidos

por desconocimiento o mala organización, y con el fin de minimizar el tiempo de ejecución

para que esta ventaja real no se vea mermada por este costo añadido, se propone reglar

estas tareas.

Para esto se ha generado un documento, que si bien es común en cuanto a diseño se ha

particularizado para cada tipo de producto diferente, recogiendo previamente la

información de la que ya disponía el departamento de producción y completándola de la

forma más conveniente posible. Para el desarrollo del modelo se ha elegido una lista tipo

“chek-list”, término traducible literalmente como ―lista de comprobación o verificación‖;

por ser un modelo que posee las características necesarias para recoger todas las pequeñas

acciones que han de desarrollarse de una forma cómoda y sencilla.

Este documento está encabezado por la identificación del producto al que hace referencia

el cambio. A continuación se recogen todas las acciones que se deberán ir efectuando,

haciendo un recorrido desde el inicio de la línea productiva, entrada del alambrón, hasta el

final de la misma, salida de la malla embalada y lista para enviar al cliente.

A la derecha de cada acción aparece, primeramente el valor definido que debe tomar el

parámetro señalado, y en segundo lugar, se encuentra la casilla que deberá ser marcada por

el operador tras modificar y/o validar que se encuentra como debe. Éste punto es el que

deja constancia, bajo la responsabilidad del operario, de que dicha tarea está verificada.



95

Adicionalmente, la delegación de la responsabilidad de la ejecución del cambio, mediante

la auto-verificación, constituirá un efecto motivador para el operario (job enichment, según

Herzberg).

Por último, el documento no dispone de espacios en el que el trabajador pueda escribir

acerca del proceso, ya que solo se trata de verificar que todas las tareas se han llevado a

cabo correctamente.



96

NUEVO PRODUCTO Q 188 A

AJUSTE ANCHO REJILLA DEVANADORA

VERIFICAMOS LA PANTALLA DE SOLDADURA CON EL NUEVO PEDIDO.

CONTROL

REVISADO

PANTALLA SOLDADURA:

OK

DIÁMETROS

6--6

PAÑOS PAQUETES

50

Nº DE TRANSVERSALES

40

POLLOS DE TRABAJO

16

VÁLVULAS

O.K

PASO ETIQUETADO

32

AVANCE CORRECCIÓN

1,001

MANÓMETRO DE PRESIÓN: VIGA SOLDADORA 5

ALTURA VIGA SOLDADORA

62,3

CAMBIO ROLLO DE ETIQUETAS Y AJUSTE O.K

CAMBIO ROLLO IMPRESORA SEGÚN PAIS O.K

PANTALLA ATADORA:

Nº DE VUELTAS POR ATADO 4

Nº DE ATADOS

4

PANTALLA APILADOR:

Nº DE PAQUETES APILADOS 3

MUESTRAS PARA CALIDAD

O.K



97

Al tratar de definir las acciones llevadas a cabo por los operarios englobadas en el

mantenimiento autónomo se han llegado a otras que sin formar parte de dicho bloque

porque no se realizan de manera periódica ni con el fin de mantener el equipo, sí son

incorporaciones a las actividad diaria del operario, así, dos de ellas se introducen en este

punto por llevarse a cabo cuando es necesario reajustar la línea de producción al cambiar el

producto. Éstas son, marcadas en el apartado de mantenimiento autónomo, el cambio de

ancho de rejilla en el cesto de la devanadora y el cambio de cassette. Para ambas se han

diseñado un par de tarjetas con el mismo diseño OPL, que se muestran a continuación:

ONE POINT LESSON ACCIÓN CAMBIO DEL ANCHO DE REJILLA

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO OPERARIOS 1

ORDEN Nº ACCIÓN

1º 1 QUITAR TUERCA

2º 2 AJUSTAR ANCHO RENDIJA

3º 1 APRETAR TUERCA

4º 4 QUITAR TUERCA M10

5º 3 GIRAR Y EMPUJAR LENGÜETA

6º 5 LENGÜETA PARALELA AL APOYO

7º 4 APRETAR TUERCA M10



98

ONE POINT LESSON ACCIÓN CAMBIO CASSETTE

LÍNEA MÁQUINA

NÚMERO

OPERARIOS

2

ORDEN Nº ACCION

1 PARO MAQUINARIA

2 VACIAR CASETE - EXTRACCIÓN HILO

3 DESCONEXIÓN CIRCUITO HIDRÁULICO

4 COGER LLAVE HEXAGONAL 32

5 1 EXTRACCIÓN TORNILLOS M18 (4 PCS)

6 COLOCACIÓN ESLINGAS ALREDEDOR DE LA PIEZA

7 ENGANCHE ESLINGAS AL PUENTE GRÚA

8 2 EXTRACCIÓN CASSETTE

9 LIBERAR PUENTE GRÚA

10 COLOCACIÓN ESLINGAS NUEVO CASSETTE

11 ENGANCHE ESLINGAS AL PUENTE GRÚA

12 3 COLOCACIÓN NUEVO CASSETTE EN POSICIÓN

13 1 FIJACIÓN TORNILLOS M18 (4PCS)

14 CONEXIÓN CIRCUITO HIDRÁULICO

1

2

3



99

7.2. NUEVO PARTE DE TRABAJO.

Tal y como se ha descrito en la introducción del presente capítulo, se propone un nuevo

formato que sustituya al actual parte de trabajo diario. Para su desarrollo se han tenido en

cuenta, fundamentalmente, los siguientes aspectos:

Se ha comentado que existe un problema en la veracidad de la toma de datos en cuanto a la

cantidad de tiempo empleado en cada tarea y es manifiesta la importancia de esto en el

sistema de gestión TPM, ya que por un lado, un ―tiempo bien medido‖5 permite conocer

los tiempos perdidos, con objeto de conseguir un buen cálculo de las tasas definidas y, por

último, de la efectividad global de la planta, punto central en todo el desarrollo del sistema

TPM. Por consiguiente, cuanto menor sea el error cometido en la toma de datos, mejores6

serán los análisis derivados de su estudio con lo que se podrán tomar decisiones más

certeras o, visto de otra forma, los resultados previstos para las decisiones barajadas serán

más cercanos a la realidad.

Por otro lado, ser capaces de cuantificar en términos temporales cada tarea a realizar,

incluidas en la medida de lo posible, las de mantenimiento, confiere conocimientos

realmente útiles a la persona encargada de planificar y programar las tareas.

Esta medida hace uso y, a la vez, sirve de complemento de la decisión tomada por la

empresa, que ya era consciente de esta deficiencia existente en la toma de datos

temporales, de ubicar relojes de lectura digital en los puestos de trabajo.

Para llevar a cabo el cambio de documento de una manera satisfactoria es necesario, para

evitar el rechazo al cambio, que se presente el nuevo formato en una reunión previa con el

personal que va a utilizarlo, explicando la forma de rellenarlo y haciendo hincapié en el

motivo de dicho cambio y sus beneficios.

Previo a este punto será necesario haber adaptado la toma de datos para su posterior

tratamiento y generación de información útil: velocidades, gráficos seguimiento TPM,

cuadro de mantenimiento...

5 La expresión “tiempo bien medido” hace referencia a una toma de datos real que deba asumir el mínimo

rango de error posible.

6 La bondad de dichos análisis no se refiere a que estén mejor realizados, sino a su fiabilidad.



100

Se han desarrollado tres modelos, ya que la franja horaria es base principal en éste y

cambia según el turno en el que se utilice. A continuación se presenta y explica el referente

al turno de mañana.



101

OPERARIO

FECHA TURNO MAÑANA

06H00 PRODUCCIÓN P. MANTENIMIENTOP. CALIDAD

06H15

06H30

06H45

07H00

07H15

07H30

07H45

08H00

08H15

08H30

8H45

09H00

9H15

09H30

9H45

10H00

10H15

10H30

10H45

11H00

11H15

11H30

11H45

12H00

12H15

12H30

12H45

13H00

13H15

13H30

13H45

14H00

MÁQUINA TOTAL CONFORME

T1 = 480 - P. DIRECCIÓNT2 = PRODUCTO CONFORME x T. ÓPTIMOOEE = T2 / T1

PRODUCTO

COMENTARIO

PARTE PRODUCCIÓN DIARIA

P. DIRECCIÓN

LOGOTIPOEMPRESA



102

El formato presentado consta de las siguientes partes:

En la esquina superior derecha estaría ubicado el logo de la empresa que se obvia

por expreso deseo de ésta. Y a su izquierda la información que contextualiza e

identifica el resto de datos que sean anotados.

En la parte central se encuentra primero, una tabla en la que la primera columna

está dividida en franjas horarias de 15 minutos, a continuación cuatro columnas

para indicar a qué se le está dedicando el tiempo y por último una columna de

observaciones.

Tras considerar la forma de definir los tipos de paros en orden al cálculo de las

tasas, se concluye que será mucho más útil, redefinir los tipos de pérdidas

temporales y ubicarlos en estos grupos ya definidos y aprehendidos, que variar

todos los conceptos y empezar de cero.

Así el tiempo de producción será únicamente aquél en el que la máquina trabaje con

normalidad excluyendo incluso microparadas y atranques.

Como paro dirección seguirá teniéndose en cuenta aquel tiempo ordenado desde el

jefe de producción o el gerente, incluyéndose el descanso de media mañana y las

actividades formativas.

De acuerdo con la decisión tomada de interferir lo menos posible en el sistema ya

existente, se incluirá en paro mantenimiento todos los paros no asignables a

ninguna de las otras tres opciones posibles.

La última columna de la derecha resultará de gran utilidad en este punto, ya que en

ella podrá y de hecho, deberá hacerse mención de la naturaleza del paro, tipo de

mantenimiento: si es eléctrico o mecánico, correctivo o preventivo, si se necesita

algún repuesto de pieza nuevo o reparación de la que se esté utilizando…. También

abarcará los tiempos de arranque y paradas, del empleado en realizar los cambios

pertinentes al cambiar el tipo de producto a fabricar, etc.



103

Por último paro calidad, albergará aquel tiempo empleado en la modificación de

ciertos valores tras la detección de que el producto saliente no lo haga con las

características requeridas.

A continuación se sitúa una nueva tabla en la que se determina la cantidad de

producto fabricado en la/s máquina/s utilizadas y la cantidad de producto conforme

a la calidad requerida, para que exista la opción de cambiar de máquina a lo largo

de la jornada laboral, sin necesidad de variar de documento.

Aunque pueda parecer un añadido extraño, se da debido a que en el momento

actual, la fábrica posee más líneas de producción de las necesarias para satisfacer la

demanda, de forma que cuando una máquina entra en parada por fallo, el operario

generalmente cambia de máquina. Si bien, está tenido en cuenta de cara a los

indicadores de producción, puesto que el sistema de toma de datos informático deja

de funcionar para ese puesto de trabajo y comienza en el siguiente, no se

contabiliza de ningún modo de cara al tiempo empleado en la reparación de dicha

avería. Del mismo modo ocurre con paradas programadas dedicadas al

mantenimiento preventivo o predictivo.

De esto se deduce que los indicadores actuales de los que disponen para

contabilizar el tiempo total de paro por mantenimiento no sean reales. Para corregir

esto habría que rellenar, como paro mantenimiento, los partes necesarios referentes

a los turnos en los que no pudiera utilizarse la maquinaria en cuestión. Debido a lo

tedioso de esta tarea y a la disponibilidad del sistema informático de medición de

tiempo en tiempo real, se propone añadir como medida la no interrupción del

contador del puesto de trabajo dado de baja y el tratamiento del tiempo medido

como corresponde.

Por último, en la esquina inferior izquierda aparece un cuadro resumen en el que

con un sencillo cálculo se obtienen las tasas definidas por el sistema TPM y la

OEE, con la particularidad de que éstas se refieren al empleado en cuestión.



104

T1 corresponde al tiempo de carga, de manera que se calcula como

8hx60min=480min a los que se le restan todo el tiempo de paro asignado desde

dirección:

T2 se refiere al tiempo válido de operación, que como ya se dijo, corresponde al

empleado en fabricar la cantidad de producto conforme a especificaciones, a su

velocidad ideal:

Ha de tenerse en cuenta que, en función del producto que se esté considerando:

barras, paños, etc., deberá ser expresada esa cantidad de producto conforme, por

ejemplo si se trata de paños, es decir, mallas terminadas; el numerador recogerá el

número de paños conforme a especificaciones y la velocidad estará expresada en

mallas/min.

Para el cálculo de esta velocidad óptima o ideal de producción, se han empleado los

valores registrados por el sistema informático de toma de datos, tomando el tiempo

mínimo histórico en condiciones de operación adecuadas.

Para facilitar la labor del operario en el cálculo de este parámetro T2, se ha decido

colocar, en cada puesto de trabajo, una tabla que recoja los tiempos óptimos en la

elaboración de cada tipo de producto, la máquina y el producto en cuestión.

El cálculo utilizado para obtener este tiempo óptimo es el siguiente:



105

Para esta tarea se han tomado los datos directamente del sistema. A continuación,

se presenta una tabla ejemplo para varios productos.

Tabla 8: Tiempo óptimo productos trefirezado (Fuente: datos reales, diseño y realización

propio).

Máquina Producto T. óptimo

T11 BL8 22,92

T11 BT8 9,36

T11 BT8-2,40 8,33

T10 BL10 17,05

T10 BT10 7,50

T9 BL12 19,64

Tabla 9: Tabla ubicada en el puesto de trabajo. (Fuente: datos reales, diseño y realización

propio)

Ha de tenerse en cuenta que, si se diese el caso, de que un operario, en un turno de trabajo,

cambiara de tipo de producto a fabricar, debería utilizar un parte nuevo aún en el caso en

que no cambiase de puesto de trabajo, ya que este último parámetro, T2, está directamente

vinculado con la velocidad de trabajo y ésta, con el tipo de producto.

TREFIREZADO

PRODUCTO MÁQUINA VELOCIDAD (m/s) Nº BARRAS PAQUETE LONGITUD DE CADA BARRA TIEMPO (MIN)

BL8 T11 4,8 1100 6 22,92

BT8 T11 4,7 1200 2,2 9,36

BT8-2,40 T11 4,8 1000 2,4 8,33

BL10 T10 4,4 750 6 17,05

BT10 T10 4,4 900 2,2 7,50

BL12 T9 2,8 550 6 19,64

BT12 T9 3 700 2,2 8,56

BT12-2,30 T9 2,8 500 2,3 6,85

BT8 T8 5 1200 2,2 8,80

BT8-AL T8 4,7 1200 2,3 9,79

BL10 T7 3,8 750 6 19,74

BT10 T7 3,8 900 2,2 8,68

BT10-2,40 T7 3,8 900 2,4 9,47



106

En un futuro, con una configuración adecuada del sistema de lectura en tiempo real del que

ya se dispone en la empresa, el parte de trabajo diario quedará relegado únicamente, a la

toma de información relativa a las causas de paro, sobre todo de mantenimiento, pero los

datos temporales serán procesados directamente por este sistema, con el ahorro de tiempo,

costo y error asociados.



107

7.3. GMAO

Conscientes de que la información requerida por cualquier departamento de mantenimiento

abarca más allá que la referente a la acción reparadora de una máquina tras un fallo, se

estará de acuerdo en que a diario este departamento se encuentra con grandes

inconvenientes debido al gran volumen de datos que maneja, que le dificultan y pueden

llegar a imposibilitar llevar a cabo su tarea, si no cuenta con algún método o manera más o

menos eficiente de gestionarla.

Si a esto se le añade la inexistencia a lo largo del tiempo, de una regulación que

determinase la información básica necesaria y su tratamiento, es típico que las empresas,

en general, no tengan una información clara y detallada de qué actividades son necesarias,

cuáles se han realizado, cuáles están en proceso, quién debe llevarlas a cabo etc. Además

de no contar con una relación exhaustiva de recambios, proveedores, plazos de

aprovisionamiento, etc., o un conocimiento real acerca de los costos que lleva aparejados

cualquier acción en este área, como por ejemplo, las acciones de mantenimiento

preventivo, si es que existen como tal.

En la empresa que se trata no se posee un sistema íntegro específico a tal fin, sino un

módulo adaptado de su Sistema de Planificación de Recursos o ERP (Enterprise Resource

Planning) que utiliza para la gestión completa de la empresa. Aunque esto pudo parecer de

lo más beneficioso en el momento de la decisión y sirva de ayuda, puesto que ofrece

realizar búsquedas con filtros determinados y es una gran base de datos de fallos y fechas,

muy útiles; se hace patente en el quehacer diario, que resulta insuficiente e ineficiente

además de las múltiples limitaciones que presenta. Por un lado no se aprovecha toda la

información que se recoge diariamente, por no ser ni almacenada ni tratada correctamente;

por otra parte es una herramienta que no resulta cómoda a los empleados que debieran

utilizarla, tanto por el diseño como por el poco interés que muestran en su manejo, fruto de

la creencia, debida al desconocimiento, de que es una herramienta no muy necesaria.

Es a esto a lo que se refiere este proyecto en este capítulo, a la necesidad latente y

descubierta, al estar trabajando sobre el TPM, de un sistema de gestión en exclusiva para el

departamento de mantenimiento que le dé entidad propia y la importancia que realmente

tiene dentro de esta empresa, permitiéndole además la interrelación con el resto de áreas de



108

trabajo. De manera que se informa acerca de dicha necesidad y se propone hacerse con un

programa informático de Gestión del Mantenimiento Asistido por Ordenador (GMAO).

Éstos ofrecen ayuda para tareas como planificación, actualización y seguimiento de las

órdenes de trabajo. Ofreciendo un control de incidencia, averías, etc., formando un

historial de cada máquina o equipo de la acciones tomadas; programando las revisiones y

tareas de mantenimiento preventivo; llevando un control del stock de repuestos y

recambios, alertando en el momento de generar una solicitud de compra, e incluso,

generando estadísticas actualizadas, para un fácil seguimiento por parte del personal.

Esta medida deberá ser considerada como una necesidad troncal, en paralelo a la

implantación del sistema TPM, ya que de poco servirá emplear grandes esfuerzos en lo

segundo si no se tiene un buen sistema que lo rija, resultarán realmente arduas las tareas de

seguimiento y realimentación del proceso una vez finalizada la fase inicial y ya se vaticina,

que no será posible sacar el máximo provecho al nuevo método.

En este trabajo no se pretende diseñar el programa necesario en su totalidad, sino marcar

unas pautas y definir unas características fundamentales y otras que añadirían valor, como

ayuda en la elección del mejor sistema.

El módulo definido por esta empresa, está clasificado según se recoja información relativa

al mantenimiento correctivo, preventivo o conductivo7. Para el primero se van

almacenando las acciones llevadas a cabo y con ello se alimenta la base de datos. Se ha

detectado una falta de fiabilidad en los valores de tiempos cargados en el sistema, ya que,

en la mayoría de los casos, no se trata de resultados de su cronometraje, sino de una simple

estimación subjetiva. Además la descripción de las acciones no etá hecha conforme a un

catálogo establecido, sino de forma subjetiva.

Para el mantenimiento preventivo, se tiene una planificación dividida en mantenimiento

mecánico y eléctrico, creada por los responsables de las dos áreas basándose en su

experiencia y opinión personal que aunque amplia y complementaria no debería nunca

sustituir en este cometido la información que se recoja de los datos históricos acerca de la

7 Mantenimiento conductivo: Definición interna usada por la empresa, entendido como aquellas acciones definidas por costumbre y/o táctica, tales como las inspecciones, controles y lectura y anotación de parámetros. Es decir, se trata de determinadas acciones de mantenimiento preventivo, que la empresa clasifica bajo esta denominación particular.



109

periodicidad del tipo de fallo, sus causas y síntomas, incluso de un estudio RCM8. Al estar

gestionada por ellos mismos, no es un plan seguido a diario, sino es considerado más bien,

como una guía acerca de las tareas que se deberían ir haciendo y cuándo aproximadamente;

para entenderlo, está concebido como una planificación aproximada del mantenimiento de

algunos elementos; esto da lugar a que el sistema considere tareas ―en curso‖ durante un

periodo de tiempo amplio. Además cuando son cerradas no se introduce la información que

debiera de una forma consciente y para un uso futuro. Con respecto a la carga de los

tiempos de intervención, también, en este caso, surge el mismo problema de falta de

precisión, ya descrito para el mantenimiento correctivo.

En cuanto al tipo de mantenimiento que la empresa define como ―conductivo‖, une, a las

mismas deficiencias descritas para los otros tipos de mantenimiento, la falta de registro

sistemático.

La base de datos utilizada fue estructurada por los propios responsables de mantenimiento

sin haber recibido previamente, al menos, una breve pero correcta formación.

Además se organiza como estructura plana, es decir, todos los elementos, la maquinaria,

sus componentes y repuestos están al mismo nivel con lo que existen numerosos elementos

pero sin que el sistema detecte una relación entre ellos, concibiéndolos como ítems

independientes. Lo que imposibilita una adecuada gestión de éstos.

Además de lo anteriormente expuesto, como faltas notorias actuales se tienen:

- Inexistencia de base de datos de operarios, ni proveedores.

- Ausencia de un enlace directo al almacén de repuestos, ni posibilidad de conocer cuál es

el nivel de stock real.

- No se han definido las necesidades ni puntos de pedido desde este departamento.

- No se generan Órdenes de Trabajo propiamente dichas, ya que no engloban toda la

información que las define. Ni se asocian a tareas o acciones registradas en el sistema.

- No se tiene un control de costos exhaustivo.

- Falta de formación de empleados en el uso de sistemas informáticos.

8 RCM o mantenimiento centrado en la fiabilidad: método de amplia utilización que permite determinar convenientemente las necesidades de mantenimiento de cualquier tipo de activo físico en su entorno de operación (Moubray, 1997)



110

En primer lugar, para poder almacenar y tratar la información en un sistema informático es

una necesidad básica y fundamental la codificación y disposición correcta de ésta. Para

esto se propone la reestructuración de la base de datos existente, mediante la codificación

de todos y cada uno de los ítems que se incluyan. Sería interesante, utilizar algún dígito

característico para diferenciar por grupos las máquinas, elementos, subconjuntos,

repuestos….

Y para la organización de toda esta información se sugiere utilizar una estructuración en

forma de ―árbol‖ de manera que cada máquina tuviera un elemento inicial y a partir de él

fueran desglosándose sus componentes estructurales o funcionales y éstos, a su vez, en los

elementos que lo conformen.

De cada elemento codificado habría que tener una ficha de información básica que lo

defina así para cada elemento funcional debería tenerse, como mínimo: nombre y código,

máquina a la que pertenece y línea de producción, fecha de colocación por primera vez,

tipo de fallos sufridos, reparaciones y fecha de cada intervención; incluso causa y síntoma

por el que se detectó.

Además podría ampliarse esta base existente incluyendo datos tales como número de

unidades en stock, localización en el almacén, proveedor, plazo de aprovisionamiento,

coste, punto de pedido…

De la misma manera sería necesario incluir una base de datos de los operarios de dicho

departamento, con una ficha para cada uno de ellos, en los que se incluya datos tanto

personales: nombre, dirección, e-mail; como profesionales: si está destinado a un tipo de

máquina en particular o está especializado en algún sector en particular. Además y gracias

a la gestión de las órdenes de trabajo quedará constancia de los trabajos realizados por

dicho operario. Información útil incluso en cuanto a realizar análisis económicos.

El segundo de los puntos más importantes y que originará la diferencia más notoria en la

planta será la creación de las Órdenes de Trabajo conjunción de toda la información

referente a una actividad de mantenimiento determinada. Será generada cada vez que deba

llevarse a cabo alguna actuación, haya sido ésta planificada o no y ello permitirá llevar un

control de las tareas completo y actualizado.



111

Un tercer punto, de vital importancia para que se pueda sacar provecho real y óptimo del

uso del programa que pretende ser implantado es dar un correcto y adecuado tratamiento a

los datos que ya existen en el módulo actual y a los que se añadan acerca de fallos. Éstos

deberán codificarse igualmente, definirse completamente, indicar el tiempo de reparación,

las piezas empleadas a tal fin, tanto reparaciones como sustituciones por otras nuevas, la

fecha en que se produjo, de cara a la obtención de una relación cronológica de éstos, las

OT generadas…hasta las llamadas al servicio técnico.

Puede llegarse más allá de un simple análisis temporal o informativo acerca de todos los

tipos de fallos y sus resoluciones, permitiendo conocer las causas y síntomas de cada fallo

en cada elemento, que unido a la frecuencia con la que se repita cada uno en particular

permite definir el grado de criticidad de dicho fallo en cuestión. Además, claro está, de

registrar cuál es la solución tomada para su reparación o incluso para evitarlo, de manera,

que podrá ser tenido en cuenta dentro del programa de mejora del mantenimiento, y con

ello buscar alternativas de menor coste o que modifique cualquier otro parámetro

influyente.

Estos programas informáticos para la gestión del mantenimiento presentan como ventaja la

capacidad de hacer búsquedas utilizando múltiples filtros, por citar un ejemplo y algunas

de sus ganancias: una máquina, lo que nos aportaría relación de todos los componentes, su

stock, sus averías, cuánto tiempo se ha tardado en repararlas, qué persona se encargo de

cada avería, los diferentes fabricantes que la hayan provisto…

Se entiende que puede obtenerse información de lo más variopinta y realizarse estudios

desde numerosos enfoques. Siendo así, puede trabajarse en un plan de mantenimiento

preventivo mucho más certero y cercano a lo que realmente ocurre en la planta y por otra

parte aportar valores de costos con los que generar análisis económicos, que actualmente

no se llevan a cabo (desde el punto de vista del mantenimiento, ya que no analizan costes

ninguno). Así puede estudiarse cuantas veces se cambia una pieza determinada durante un

tiempo considerado, conocer su impacto económico si se produce el fallo, es decir, poder

decidir en base a unos datos reales, entre políticas de mantenimiento diferentes como por

ejemplo, esperar al fallo para sustituir el elemento o antes de que tal evento ocurra. Y

elegir o diseñar políticas económicas adecuadas a sus necesidades. A parte de ser capaces

de imputar el coste de la mano de obra del personal de mantenimiento, sus recursos físico,



112

el tiempo empleado etc. A un fallo determinado. Y poder realizar una previsión de gastos

muy cercana a la necesidad real que vaya a vivirse.

Se recomienda explotar el sistema que tiene implantado de toma de datos en tiempo real, y

no solo enfocar su uso hacia la producción sino también hacia la gestión del mantenimiento

y beneficiarse de ello. Como idea inicial podrían relacionarse ambos programas en cuanto

a los tiempos, cuando una máquina parase, el sistema recogería esta información tanto si la

parada es debido a un fallo, como si es por parada definida de producción al finalizar un

turno aunque registrando el motivo. De forma que si es por el segundo, se conseguiría

llevar un control de tiempo de producción en el programa de mantenimiento útil a parte de

dotar de otro punto de unión entre ambas áreas, y si es por el primer motivo, se registre el

tiempo que realmente está disponible o indisponible cada máquina, su motivo etc. Esto

beneficia al TPM en sí mismo como a la administración del mantenimiento de manera

interna.

En conclusión, que esta empresa se dote de un sistema de este tipo es imprescindible tanto

para poder implantar con éxito el método TPM, como para avanzar en su evolución hacia

la excelencia, ya que se presenta, en grandes rasgos, como un útil con las siguientes

características:

Herramienta planificación estratégica. Tanto en políticas de mantenimiento como

económicas.

Planificación operativa. Una vez elegida la mejor política de mantenimiento para

cada tipo de elemento funcional a mantener.

Ciclo de mejora continua: mayor tiempo para la prevención del mantenimiento. Al

ser tomada gran carga de trabajo por el sistema, los responsables de mantenimiento

tendrán mayor libertad para ellos mismo, o quienes designen dedicar tiempo a la

búsqueda de mejoras, que eviten todas las acciones de mantenimiento posibles.

Integración en la organización general de la planta. Este programa permitirá que el

mantenimiento se entienda como influencia directa en la producción, en el

producto final.



113

Predicciones generales para la planta. Gracias a todo lo citado, desde este

departamento podrá ayudarse en la predicción de ritmo productivo de ésta,

adelantándose a las necesidades de mantenimiento que vayan a ocurrir

inexorablemente.



114

8. CONCLUSIONES.

En el Plan Maestro diseñado para la implantación de TPM, se han aprovechado los

puntos de la filosofía de la producción de la empresa, que tenían similitudes con los

de TPM. de esta forma se ha facilitado la integración de la nueva metodología.

No obstante lo indicado en el punto anterior, y aunque en el análisis del sistema

productivo actual (antes de TPM), se han usado las tasas e indicadores de que

dispone la empresa (similares a los de TPM), las tasas e indicadores en los que se

apoya el funcionamiento de TPM deben plantearse y utilizarse en forma fiel a su

filosofía, por lo cual los que usan la empresa en la actualidad, no se deben usar

como equivalentes, sino que se redefinen o refinan en la forma que se ha indicado

en el proyecto.

Por las razones expuestas a lo largo de todo este proyecto, se concluye que, esta

empresa, deberá integrar un sistema GMAO como primera medida.

Como consecuencia del estudio y desarrollo del Plan Maestro, se ha determinado

de gran importancia para la implantación y explotación de TPM, la optimización

del sistema de captura de datos en tiempo real de que actualmente dispone la

empresa.



115

9. BIBLIOGRAFÍA

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- http://www.jipm.or.jp/en/index.html. Junio, 2013

- http://www.gaviones.es/muros-gaviones/. Septiembre, 2013.

- http://hdl.handle.net/10803/6278. Octubre, 2013.

http://www.ucm.es/centros/webs/fccee/

http://www.enplenitud.com/reacciones-frente-al-cambio-en-el-trabajo.html

http://www.jipm.or.jp/en/index.html

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http://hdl.handle.net/10803/6278

escuela tÉcnica superior de...

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