escuela politÉcnica nacionalbibdigital.epn.edu.ec/bitstream/15000/4703/1/cd-4328.pdf · 2019. 4....

ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA AMPLIACIÓN Y MODERNIZACIÓN

DE UN NEGOCIO DE AUXILIO MECÁNICO BÁSICO O LIGERO EN

EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO. CASO: AUXILIO

MECÁNICO ARMANDO ORDÓÑEZ

PROYECTO DE TITULACIÓN O TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN

DEL TÍTULO DE INGENIERO (A) EMPRESARIAL

VERÓNICA ALEXANDRA GRANIZO PARCO

[email protected]

ADRIANA ELIZABETH NARVÁEZ CUNALATA

[email protected]

Director: Mat. Nelson Raúl Alomoto Bansui, M.Sc.

[email protected]

Quito, Junio 2012

ii

DECLARACIÓN

Nosotras, Verónica Alexandra Granizo Parco y Adriana Elizabeth Narváez

Cunalata, declaramos que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no

ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y,

que hemos consultado las referencias que se incluyen en este documento.

La Escuela Politécnica Nacional, puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad

Intelectual, por su reglamento y por la normatividad institucional vigente.

ADRIANA ELIZABETH NARVÁEZ

CUNALATA

VERÓNICA ALEXANDRA

GRANIZO PARCO

iii

CERTIFICACIÓN

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Verónica Alexandra Granizo

Parco y Adriana Elizabeth Narváez, bajo mi supervisión.

Mat. Nelson Raúl Alomoto Bansuí, M.Sc.

DIRECTOR

iv

AGRADECIMIENTOS

A Dios por acompañarnos a lo largo de nuestras vidas.

A la Escuela Politécnica Nacional, por darnos una formación académica integral,

que nos permite ser profesionales de éxito.

A todos nuestros profesores que, con total entrega y dedicación, nos impartieron

sus conocimientos a lo largo de la carrera.

A todos y cada uno de los miembros de la empresa “Auxilio Mecánico Armando

Ordoñez”, por haber colaborado en la elaboración del presente proyecto.

A todos nuestros compañeros y amigos con quienes compartimos momentos

inolvidables durante nuestra vida universitaria.

v

DEDICATORIA

A Dios por haberme dado la vida y hacerme sentir su presencia en los momentos

más difíciles; a mis amados Fausto, Hilda y Sarita por entregarme siempre su

amor, apoyarme incondicionalmente y guiarme día a día en cada etapa de mi

vida. A mi compañera y gran amiga Verito; lo logramos al fin.

A todas aquellas personas que me han dado la oportunidad de trabajar en sus

instituciones aportando así a mi formación personal y profesional.

Adriana Elizabeth

Deseo dedicar este proyecto a Dios por haberme dado las fuerzas necesarias

para seguir adelante después de cada derrota, a mi madre por entregarme su

amor, paciencia, apoyo incondicional y enseñarme con su ejemplo que los sueños

solo se alcanzan al esforzarnos cada día.

A mi amore pequeño, Sebastián, el regalo más grande y preciado que tengo,

llenando mi vida de sorpresas, alegrías, nuevas vivencias y sobre todo de mucho

amor. Te amo mi pequeño y por ti siempre seguiré luchando.

A mi brujita, gracias Adry por la paciencia y por el tiempo que hemos dedicado a

este proyecto y a todos nuestros amigos que siempre estuvieron animándonos.

Verónica Alexandra

vi

ÍNDICE DE CONTENIDO

LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………..xii

LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………..xiv

LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………..xvii

RESUMEN.…………………………….……………….……………………………… xviii

ABSTRACT.…………………………….……………….……………………...………...xx

ÍNDICE DE CONTENIDO

RESUMEN ................................................................................................................... XVIII

ABSTRACT ..................................................................................................................... XX

1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 2

1.2 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .................... 3

1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 3

1.2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 3

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 3

1.3.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 3

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 3

1.4 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA DEL PROYECTO ......................................... 4

1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 5

1.6 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 6

1.6.1 EL PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................. 6

1.6.1.1 Definiciones .......................................................................................................... 6

1.6.1.2 Objetivos del plan de negocios ............................................................................. 7

1.6.1.3 Ventajas del plan de negocios ............................................................................... 7

1.6.1.4 Estructura del plan de negocios ............................................................................ 8

1.6.2 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 9

vii

1.6.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................... 9

1.6.3.1 Definición ............................................................................................................. 9

1.6.3.2 El proceso de la investigación de mercados........................................................ 10

1.6.3.2.1 Definición del Problema ..................................................................................... 10

1.6.3.2.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 11

1.6.3.2.3 Segmentación de mercado .................................................................................. 11

1.6.3.2.4 Formulación del diseño de investigación ............................................................ 11

1.6.3.2.5 Recolección de datos ........................................................................................... 12

1.6.3.2.6 Preparación y análisis de datos ........................................................................... 12

1.6.3.2.7 Reporte y Presentación de Informes ................................................................... 13

1.6.4 PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................... 13

1.6.4.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................. 13

1.6.4.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 14

1.6.4.2.1 Análisis Ambiental Interno y Externo ................................................................ 14

1.6.4.2.2 Las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................... 15

1.6.4.2.3 Direccionamiento Estratégico ............................................................................. 16

1.6.4.2.4 Formulación de la Estrategia .............................................................................. 18

1.6.4.3 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES

Y AMENAZAS ................................................................................................................... 18

1.6.4.3.1 Matriz de Holmes ................................................................................................ 19

1.6.4.3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................... 19

1.6.4.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................................. 20

1.6.4.3.4 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................................. 20

1.6.4.3.5 Matriz de Posición de la Empresa y Evaluación de la Acción (PEYEA) ........... 20

1.6.4.3.6 Matriz FODA ...................................................................................................... 22

1.6.5 PLAN OPERACIONAL Y ORGANIZACIONAL ........................................ 24

1.6.5.1 Definición del Plan Operacional ......................................................................... 24

1.6.5.1.1 Localización óptima del proyecto ....................................................................... 24

1.6.5.1.2 Descripción de las operaciones ........................................................................... 25

1.6.5.2 Definición del Plan Organizacional .................................................................... 27

1.6.5.2.1 Figura Legal de la Empresa ................................................................................ 27

1.6.5.2.2 Estructura Organizacional ................................................................................... 28

viii

1.6.5.2.3 Organigrama ....................................................................................................... 29

1.6.5.2.4 Descripción de puestos ....................................................................................... 32

1.6.5.2.5 Análisis de puestos .............................................................................................. 32

1.6.6 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN ................................................................ 32

1.6.6.1 Definición ........................................................................................................... 33

1.6.6.1.1 Análisis del mercado ........................................................................................... 33

1.6.6.1.2 Análisis de la competencia .................................................................................. 33

1.6.6.1.3 Definición de objetivos de comercialización ...................................................... 34

1.6.6.1.4 Determinación de estrategias de marketing ........................................................ 34

1.6.6.1.5 Marketing Mix .................................................................................................... 34

1.6.7 PLAN FINANCIERO ....................................................................................... 35

1.6.7.1 Definición ........................................................................................................... 35

1.6.7.2 Flujo de Efectivo Incremental ............................................................................. 36

1.6.7.3 Presupuesto de inversiones y selección de fuentes de financiamiento ............... 36

1.6.7.4 Presupuesto de ingresos proyectados .................................................................. 36

1.6.7.5 Presupuesto de egresos proyectados ................................................................... 37

1.6.7.6 Depreciaciones y Amortizaciones ....................................................................... 37

1.6.7.7 Estados financieros proyectados ......................................................................... 37

1.6.7.7.1 Estado de Pérdidas y Ganancias ......................................................................... 37

1.6.7.7.2 Balance General .................................................................................................. 37

1.6.7.8 Flujo de fondos proyectado ................................................................................. 38

1.6.7.9 Punto de Equilibrio ............................................................................................. 38

1.6.7.10 Evaluación financiera .......................................................................................... 38

1.6.7.10.1 Valor Actual Neto ............................................................................................... 38

1.6.7.10.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) ............................................................................ 39

1.6.7.10.3 Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) ...................................................... 39

1.6.7.10.4 Período de Recuperación de Capital (PRC) ........................................................ 39

1.6.7.10.5 Relación Costo – Beneficio................................................................................. 40

1.6.7.10.6 Análisis de Sensibilidad ...................................................................................... 40

2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................. 41

2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 41

2.2 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA PREVIA .............................................. 41

ix

2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 42

2.3.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ........................... 42

2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 42

2.4 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO............................................................. 42

2.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................ 44

2.5.1 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE RECOLECCIÓN ................................... 45

2.5.2 DISEÑO DEL PROCESO DE MUESTREO Y DEL TAMAÑO DE LA

MUESTRA ......................................................................................................................... 45

2.5.3 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS .......... 46

2.5.4 RECOPILACIÓN DE DATOS ........................................................................ 47

2.5.5 PREPARACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS .................................................. 49

3 PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................... 75

3.1 ANÁLISIS AMBIENTAL INTERNO Y EXTERNO .................................... 75

3.1.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ............................................................ 75

3.1.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO .............................................................. 78

3.1.3 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ........................................................... 80

3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 84

3.2.1 MISION .............................................................................................................. 85

3.2.2 VISIÓN ............................................................................................................... 85

3.2.3 VALORES Y PRINCIPIOS ............................................................................. 85

3.3 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .............................................................................. 87

3.4 MATRIZ DE HOLMES .................................................................................... 89

3.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ............ 90

3.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) .......... 91

3.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ........................................... 92

3.8 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA Y EVALUACIÓN DE LA

ACCIÓN (PEYEA) ............................................................................................................ 93

3.9 MATRIZ FODA ................................................................................................ 94

4 PLAN OPERACIONAL ................................................................................... 96

4.1 LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO ........................................... 96

4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO .................................................................... 98

x

4.2.1 CADENA DE VALOR ...................................................................................... 98

4.2.2 MAPA DE PROCESOS .................................................................................... 99

4.2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO ............................................................................. 101

4.2.4 INSTALACIONES DE LA EMPRESA ........................................................ 110

4.2.5 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ............................................................ 111

5 PLAN ORGANIZACIONAL ......................................................................... 114

5.1 FIGURA LEGAL DE LA EMPRESA ........................................................... 114

5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 115

5.3 ORGANIGRAMA ........................................................................................... 116

5.4 DESCRIPCION DE PUESTOS ..................................................................... 117

6 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN .............................................................. 122

6.1 ANÁLISIS DEL MERCADO ......................................................................... 122

6.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA ......................................................................... 124

6.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA ..................................................................... 126

6.3.1 PERFIL DEL CLIENTE ................................................................................ 126

6.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE COMERCIALIZACIÓN .................. 129

6.4.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 129

6.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 130

6.5 MARKETING MIX ........................................................................................ 130

6.5.1 EL PRODUCTO .............................................................................................. 130

6.5.1.1 Estrategias del producto .................................................................................... 135

6.5.2 EL PRECIO ..................................................................................................... 135

6.5.2.1 Estrategias de precio ......................................................................................... 135

6.5.3 LA PLAZA ....................................................................................................... 135

6.5.3.1 Estrategias de plaza ........................................................................................... 136

6.5.4 LA PROMOCIÓN ........................................................................................... 136

6.5.4.1 Estrategias de promoción ................................................................................. 136

7 PLAN FINANCIERO ..................................................................................... 138

7.1 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ........................................................... 138

7.1.1 INVERSIÓN FIJA ........................................................................................... 138

7.1.2 INVERSIÓN DIFERIDA ................................................................................ 139

7.1.3 CAPITAL DE TRABAJO .............................................................................. 139

xi

7.2 FINANCIAMIENTO ...................................................................................... 140

7.3 PRESUPUESTO DE INGRESOS PROYECTADOS .................................. 142

7.3.1 INGRESOS POR SERVICIOS ...................................................................... 142

7.4 PRESUPUESTO DE EGRESOS PROYECTADOS .................................... 144

7.4.1 EGRESOS POR SERVICIOS ........................................................................ 144

7.5 DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES ............................................ 146

7.5.1 DEPRECIACIONES ....................................................................................... 146

7.5.2 AMORTIZACIONES ..................................................................................... 147

7.6 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ............................................ 147

7.6.1 FLUJO DE FONDOS ...................................................................................... 147

7.6.2 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS .................................................. 150

7.6.3 BALANCE GENERAL ................................................................................... 151

7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................. 152

7.8 EVALUACIÓN FINANCIERA ..................................................................... 152

7.8.1 TASA MÍNIMA ATRACTIVA DE RETORNO .......................................... 152

7.8.2 VALOR ACTUAL NETO............................................................................... 153

7.8.3 TASA INTERNA DE RETORNO ................................................................. 154

7.8.4 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ........................... 154

7.8.5 UTILIDAD NETA ESPERADA .................................................................... 154

7.8.6 RELACIÓN COSTO BENEFICIO ............................................................... 155

7.8.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD .................................................................... 155

8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 158

8.1 CONCLUSIONES ........................................................................................... 158

8.2 RECOMENDACIONES ................................................................................. 159

REFERENCIAS .............................................................................................................. 160

ANEXOS .......................................................................................................................... 162

xii

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1 Tipos de estrategia de la Matriz PEYEA .......................................................... 22

Figura 2.2 Ubicación de las estrategias en la Matriz FODA .............................................. 23

Figura 1.3 Cadena de valor de Porter ................................................................................. 26

Figura 1.4 Líneas de autoridad formal en un organigrama ................................................ 30

Figura 1.5 Líneas de autoridad o especialización en un organigrama ................................ 30

Figura 1.6. Líneas de mando en un organigrama ............................................................... 31

Figura 1.7 Líneas de relación de apoyo en un organigrama ............................................... 31

Figura 1.8 Líneas de relación de coordinación en un organigrama .................................... 32

Figura 2.1 Identificación de posibles usuarios ................................................................... 50

Figura 2.2 Asistencias mecánicas atendidas diariamente ................................................... 51

Figura 2.3 Grado de satisfacción con el actual proveedor del servicio .............................. 52

Figura 2.4 Interés en contratar un nuevo proveedor del servicio ....................................... 53

Figura 2.5 Atributos esperados del servicio ....................................................................... 54

Figura 2.6 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades .......................... 55

Figura 2.7 Medios publicitarios del servicio ...................................................................... 56

Figura 2.8 Precio del servicio de auxilio mecánico ............................................................ 57

Figura 2.9 Expectativas de servicios adicionales ............................................................... 58

Figura 2.10 Asistencias mecánicas atendidas diariamente (concesionarias)...................... 59

Figura 2.11 Grado de satisfacción con el actual proveedor del servicio (concesionarias) . 60

Figura 2.12 Interés en contratar un nuevo proveedor del servicio (concesionarias) .......... 61

Figura 2.13 Atributos esperados del servicio (concesionarias) .......................................... 62

Figura 2.14 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades (concesionarias)

............................................................................................................................................. 63

Figura 2.15 Medios publicitarios del servicio (concesionarias) ......................................... 64

Figura 2.16 Precio del servicio de auxilio mecánico (concesionarias) .............................. 65

Figura 2.17 Expectativas de servicios adicionales (concesionarias) .................................. 66

Figura 2.18 Servicios adicionales para captar nuevos tarjetahabientes .............................. 67

Figura 2.19 Interés en contratar un proveedor de auxilio mecánico (tarjetas de crédito) .. 68

Figura 2.20 Atributos esperados del servicio (tarjetas de crédito) ..................................... 69

xiii

Figura 2.21 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades (tarjetas de

crédito) ................................................................................................................................. 70

Figura 2.22 Medios publicitarios del servicio (tarjetas de crédito) .................................... 71

Figura 2.23 Precio del servicio de auxilio mecánico (tarjetas de crédito).......................... 72

Figura 3.1 Tasa trimestral mercado laboral nacional urbano ............................................. 76

Figura 3.2 Porcentaje de pobreza por consumo a nivel nacional ....................................... 77

Figura 3.3 Determinación de estrategias a partir de matriz PEYEA .................................. 94

Figura 4.1 Ubicación del negocio ....................................................................................... 97

Figura 4.2 Cadena de Valor de la Empresa ........................................................................ 98

Figura 4.3 Mapa de procesos .............................................................................................. 99

Figura 4.4 Diagrama de Flujo Gestión Estratégica .......................................................... 102

Figura 4.5 Diagrama de Flujo Gestión Comercial ........................................................... 103

Figura 4.6 Diagrama de Flujo Gestión de Operaciones ................................................... 104

Figura 4.7 Diagrama de Flujo Gestión de Resultados ...................................................... 105

Figura 4.8 Diagrama de Flujo Gestión Administrativa Financiera .................................. 106

Figura 4.9 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos - Contratación ................ 107

Figura 4.10 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos - Capacitación .............. 108

Figura 4.11 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos – Control ...................... 109

Figura 4.12 Instalaciones de la Empresa .......................................................................... 110

Figura 4.13 Organigrama de la empresa........................................................................... 116

Figura 5.1 Participación de mercado de las empresas aseguradoras ................................ 123

Figura 5.2 Tendencia de Asistencias Asignadas .............................................................. 127

Figura 5.3 Demanda insatisfecha ..................................................................................... 129

Figura 5.4 Logotipo de la empresa ................................................................................... 131

Figura 5.5 Nuevo logotipo de la empresa ......................................................................... 131

Figura 5.6 Herramientas cambio de neumáticos .............................................................. 132

Figura 5.7 Herramientas llaves adentro ............................................................................ 133

Figura 5.8 Herramientas carga de batería ......................................................................... 133

Figura 5.9 Herramientas abastecimiento de combustible ................................................. 134

Figura 5.10 Herramientas mecánica ligera ....................................................................... 134

xiv

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.1 Aspectos de los cuadrantes de la matriz PEYEA ................................................ 21

Tabla 1.2 Matriz de localización óptima del proyecto ........................................................ 25

Tabla 2.1 Horario para la recolección de datos a Aseguradoras ......................................... 48

Tabla 2.2 Horario para la recolección de datos a Concesionarias ....................................... 48

Tabla 2.3 Horario para la recolección de datos a Tarjetas de Crédito ................................. 49

Tabla 2.4 Resultados pregunta 1.......................................................................................... 50




Tabla 2.8 Resultados Pregunta 5 ......................................................................................... 54


Tabla 2.10 Resultados pregunta 7 ....................................................................................... 56



Tabla 2.13 Resultados pregunta 1 Concesionarias .............................................................. 59








Tabla 2.21 Resultados pregunta 1 Tarjetas de crédito ......................................................... 67


Tabla 2.23 Resultados pregunta 3 Tarjetas de crédito ........................................................ 69




Tabla 3.1 Cargos y funciones del equipo humano............................................................... 78

Tabla 3.2 Competidores directos de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” ................... 82

xv

Tabla 3.3 Proveedores de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” .................................... 82

Tabla 3.4 Matriz de Holmes Fortalezas priorizadas ............................................................ 89

Tabla 3.5 Matriz de Holmes Debilidades priorizadas ......................................................... 89

Tabla 3.6 Matriz de Holmes Oportunidades priorizadas ..................................................... 90

Tabla 3.7 Matriz de Holmes Amenazas priorizadas ............................................................ 90

Tabla 3.8 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI .................................................. 90

Tabla 3.9 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE ................................................ 91

Tabla 3.10 Matriz de Perfil Competitivo MPC ................................................................... 92

Tabla 3.11 Matriz PEYEA................................................................................................... 93

Tabla 4.1 Alternativas de localización ................................................................................ 96

Tabla 4.2 Matriz de Ponderación de Factores de Localización Óptima .............................. 97

Tabla 4.3 Detalle de Muebles y Enseres............................................................................ 111

Tabla 4.4 Detalle de Equipo y Maquinaria ........................................................................ 111

Tabla 4.5 Detalle de Equipo de Oficina ............................................................................ 112

Tabla 4.6 Detalle de Equipo de Computación ................................................................... 112

Tabla 4.7 Detalle de Vehículos.......................................................................................... 112

Tabla 4.8 Detalle del Recurso Humano ............................................................................. 113

Tabla 4.9 Descripción del cargo Gerente General ............................................................. 117

Tabla 4.10 Descripción del cargo Gerente Administrativo-Financiero ............................. 118

Tabla 4.11 Descripción del cargo Auxiliar Administrativo-Financiero ........................... 118

Tabla 4.12 Descripción del cargo Gerente Comercial ....................................................... 119

Tabla 4.13 Descripción del cargo Gerente de Operaciones............................................... 119

Tabla 4.14 Descripción del cargo Supervisor de Operaciones .......................................... 120

Tabla 4.15 Descripción del cargo Operador Mecánico ..................................................... 120

Tabla 5.1 Atributos del Servicio ........................................................................................ 124

Tabla 5.2 Oferta del servicio de auxilio mecánico ............................................................ 125

Tabla 5.3 Demanda del servicio de auxilio mecánico ....................................................... 128

Tabla 5.4 Demanda insatisfecha ........................................................................................ 129

Tabla 5.5 Cobertura geográfica del servicio ...................................................................... 136

Tabla 7.1 Inversión fija ...................................................................................................... 138

Tabla 7.2 Inversión diferida............................................................................................... 139

Tabla 7.3 Capital de trabajo ............................................................................................... 139

xvi

Tabla 7.4 Resumen de inversión requerida ....................................................................... 140

Tabla 7.5 Financiamiento requerido .................................................................................. 140

Tabla 7.6 Procedencia y destino del financiamiento ......................................................... 140

Tabla 7.7 Amortización del préstamo ............................................................................... 141

Tabla 7.8 Ingresos proyectados Escenario A..................................................................... 142

Tabla 7.9 Ingresos proyectados Escenario B ..................................................................... 143

Tabla 7.10 Ingresos proyectados Escenario C ................................................................... 143

Tabla 7.11 Egresos proyectados Escenario A ................................................................... 144

Tabla 7.12 Egresos proyectados Escenario B .................................................................... 145

Tabla 7.12 Egresos proyectados Escenario C .................................................................... 145

Tabla 7.13 Depreciación de activos fijos........................................................................... 146

Tabla 7.14 Amortización de activos diferidos ................................................................... 147

Tabla 7.15 Flujo efectivo Escenario A .............................................................................. 148

Tabla 7.16 Flujo efectivo Escenario B .............................................................................. 149

Tabla 7.17 Flujo efectivo Escenario C .............................................................................. 150

Tabla 7.18 Estado de pérdidas y ganancias proyectado .................................................... 151

Tabla 7.19 Balance general proyectado ............................................................................. 151

Tabla 7.20 Punto de equilibrio .......................................................................................... 152

Tabla 7.21 Periodo de recuperación .................................................................................. 154

Tabla 7.22 Análisis de sensibilidad variable cantidad ....................................................... 155

Tabla 7.23 Análisis de sensibilidad variable precio .......................................................... 156

xvii

LISTA DE ANEXOS

ANEXO A - Empresas Aseguradoras de Vehículos ......................................................... 163

ANEXO B - Empresas Concesionarias de Vehículos ....................................................... 165

ANEXO C - Empresas Administradoras de Tarjetas de Crédito....................................... 166

ANEXO D - Modelos De Encuestas ................................................................................. 167

ANEXO D1 - Modelo de encuesta a realizar a las Aseguradoras de Vehículos ............... 167

ANEXO D2 - Modelo de encuesta a realizar a las Concesionarias de Vehículos............. 169

ANEXO D3 - Modelo de encuesta a realizar a Empresas Administradoras de Tarjetas de

Crédito ............................................................................................................................... 171

ANEXO E - Matriz de Holmes ......................................................................................... 173

ANEXO E1 - Matriz de Holmes - Fortalezas .................................................................... 173

ANEXO E2 - Matriz de Holmes - Debilidades ................................................................. 174

ANEXO E3 - Matriz de Holmes – Oportunidades ............................................................ 175

ANEXO E4 - Matriz de Holmes – Amenazas ................................................................... 176

ANEXO E5 - Matriz Foda ................................................................................................. 177

ANEXO F - Detalle de cáculos análisis de la oferta ......................................................... 178

ANEXO G - Cáculos análisis de la oferta- Ecuasistencia ................................................. 179

ANEXO H: - Cáculos análisis de la oferta- Prontoasistencia ........................................... 179

ANEXO I - Descripción de inversiones fijas .................................................................... 180

ANEXO J - Capital de trabajo ........................................................................................... 182

xviii

RESUMEN

El presente Plan de Negocios está diseñado con el fin de servir como guía para la

ampliación y modernización del negocio “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”

dedicado a la prestación de servicios de asistencia mecánica. Con su aplicación

se espera mejorar la situación actual del negocio y alcanzar la visión planteada

por el propietario.

Este trabajo incluye un capítulo sobre Investigación de Mercados. Se ha creído

conveniente separarlo del Plan de Comercialización debido a que la información

obtenida a partir de la eficiente realización de una investigación de mercados

resulta de mucha importancia para la consecución de los capítulos restantes.

En el Capítulo I se realiza una breve introducción de la situación actual del

negocio, se formula y sistematiza el problema que se busca resolver, se

establecen objetivos del proyecto y principalmente se exponen las teorías y

conceptos de autores especialistas en el diseño de Planes de Negocios;

elementos que aportan la base teórica en la cual se sustenta este proyecto.

En el Capítulo II se realiza el proceso de la Investigación de Mercados, cuyos

datos procesados permiten disponer de información veraz y objetiva acerca de los

segmentos de mercado a los cuales planea dirigirse el negocio, se evidencian los

gustos y preferencias del mercado, lo cual contribuye al establecimiento de

estrategias de marketing.

En el Capítulo III, se determinan elementos tales como la misión, visión, valores,

principios y objetivos del negocio, con el fin de direccionar estratégicamente al

mismo y originar una cultura organizacional más formal que incida en mejores

resultados. Además, se realiza un análisis de los factores internos y externos que

xix

afectan positivamente o negativamente al negocio, permitiendo así establecer

estrategias acorde a la situación identificada.

En el Capítulo IV se definen aspectos relacionados a la parte operativa,

organizacional y legal del negocio, tales como: localización óptima, cadena de

valor, mapa de procesos, diagramas de flujo, estructura organizacional, figura

legal y descripción de puestos de trabajo, entre otros; todo esto con el fin de

organizar de manera sistemática la actividad comercial del negocio.

En el Capítulo V se realiza un análisis de la oferta y la demanda del negocio,

sustentado en la información previa obtenida de la investigación de mercados, se

segmenta el mercado al cual se dirige en negocio, se establecen los objetivos de

comercialización y se propone el marketing mix para alcanzar dichos objetivos.

En el Capítulo VI, se estructura un plan financiero en el que se proyectan los

estados financieros del negocio a cinco años, en base a lo cual se realiza un

análisis financiero mediante la aplicación de indicadores que permiten determinar

la viabilidad financiera y rentabilidad del proyecto.

Finalmente, en el Capítulo VII se exponen las conclusiones y recomendaciones

producto de la elaboración del presente proyecto.

Palabras clave: Plan de negocios, Investigación de Mercados, Análisis Financiero.

xx

ABSTRACT

This Business Plan is designed in order to be a guide for expanding and modernizing the company “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” that provides mechanical assistance services. Through putting it into practice, it is expected to improve the company`s current situation and achieve the Management vision. This project includes a chapter about Market Research. It has been considered convenient to separate it from the Marketing Plan since information that provides is very important to the development of the remaining chapters. Chapter I presents a brief introduction of the company’s current situation, it formulates and systematizes the research problem, it establishes the project objectives and, moreover, it exposes the theories and concepts of experts in Business Plan design; these elements contribute to establish the theoretical framework of this project. Chapter II presents the Market Research process. Its processed data provides valid and objective information about the market segments that the company plan to cover. The market preferences are determined, which in turn contributes to the establishment of market strategies. Chapter III presents company’s administrative elements such as: mission, vision, values, and business objectives; in order to manage the company strategically and generate an organizational culture with formal administration for better results. In addition, it analyses internal and external factors that affect the business either positively or negatively, enabling to establish appropriate strategies according to the identified situation. Chapter IV presents aspects related to the operative, organizational and legal areas of the company, such as, optimum localization, value chain, process map, flow diagrams, company flowchart, legal figure, job descriptions; in order to organize the business commercial activity as a system. Chapter V presents a supply and demand analysis, based on the market research information previously obtained, it establish the market segments as well as the marketing objectives and the appropriate marketing mix to achieve them. Chapter VI presents the financial plan, which shows the company`s financial information projected to five years. Based on this information and applying indicators, a financial analysis has been made in order to define the company’s financial feasibility and business profitability. Finally, Chapter VII presents the conclusions and recommendations obtained as a result of the present project. Keywords: Business Plan, Market Research, Financial Analysis.

1

1 INTRODUCCIÓN

En Ecuador, la prestación de servicios es un sector económico que ha ganado

mercado en los últimos años debido a la demanda que existe y la rentabilidad que

genera. Un claro ejemplo de esta afirmación es el caso de Ecuasistencia, una

empresa multinacional que inició sus actividades en nuestro país el 2 de mayo de

1995. Hace aproximadamente 15 años, esta empresa enfocó su principal

actividad económica a la prestación de servicios de asistencia, cuenta entre sus

clientes con alrededor de treinta compañías de seguros, varias de las entidades

bancarias más reconocidas del país, prestigiosas casas comerciales de

automóviles y compañías de telefonía celular; para las que desarrolla diversos

programas de asistencia, entre ellos: de viaje, hogar, legal, médica y por supuesto

asistencia mecánica.

Al ser una multinacional, que opera a nivel nacional e internacional y cuyo objetivo

es ser pionera en la prestación de servicios de asistencia, la empresa contrata los

servicios de varios proveedores de asistencia mecánica que, sin relación de

dependencia y bajo contrato de exclusividad, trabajen con la misma. Uno de esos

proveedores es el Sr. Armando Ordóñez, quien inició como técnico de uno de los

proveedores de la empresa.

En el 2006, al constatar que el negocio iba creciendo y que era rentable prestar

este tipo de servicio en la cuidad de Quito, el Sr. Armando Ordóñez decide

renunciar a su puesto de técnico, comprar un automóvil con fondos propios y

entrar a formar parte de los proveedores del servicio de asistencia mecánica de la

multinacional.

Según su propia afirmación, esa fue la mejor decisión que tomó en su vida, pues

actualmente este pequeño negocio cuenta con dos automóviles, personal

capacitado para cualquier eventualidad en cuanto a mecánica básica se trata,

además del equipo adecuado. A nivel social se puede decir que ha generado

puestos de trabajo y estabilidad económica para quienes forman parte de “Auxilio

Mecánico Armando Ordóñez”; razón social con la que se conoce al negocio.

Hoy por hoy, este negocio está siendo administrado empíricamente, motivo por el

cual el propietario de “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” ha expresado el deseo

2

de administrarlo formalmente, con la expectativa de poder trabajar con su propio

nombre y ampliar sus servicios, ganando así participación en el mercado.

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” es un negocio que inició sus actividades el

16 de diciembre del 2006, siendo su principal actividad económica el ofrecer

servicios de auxilio mecánico básico, que incluye: carga de batería y carga de

combustible, llaves al interior del vehículo, llanta baja, leves desperfectos

eléctricos y mecánicos; las 24 horas y los 365 días del año a los clientes, que en

su mayoría, son asignados por Ecuasistencia.

En una entrevista realizada el 02 de septiembre de 2009, el señor Armando

Ordóñez, propietario del negocio, manifestó que era su intención administrarlo en

forma más eficiente, ya que la demanda de usuarios que requieren el servicio de

auxilio mecánico se ha incrementado en los dos últimos años (2008/2009) y

consecuentemente sus ingresos, haciendo evidente la necesidad de ampliar y

modernizar el negocio. Esta información es corroborada por el sondeo de opinión

que se realizó los días 3 y 4 de septiembre de 2009, en horario vespertino, a 15

clientes asignados por Ecuasistencia; de los cuales, el 85% expresaron su

preferencia por el servicio ofrecido por Armando Ordóñez en lugar del recibido por

otros proveedores.

Actualmente, la gestión del negocio es realizada en forma empírica; no están

definidos los objetivos que se desean alcanzar, no existe una estructura

organizacional que permita definir claramente cargos, actividades ni

responsabilidades, no están definidos los procesos del negocio, no están

identificados los competidores, entre otros aspectos. Por tanto, con el diseño de

este plan de negocios se busca ampliar y modernizar el negocio “Auxilio

Mecánico Armando Ordóñez”, con el fin de que la empresa continúe creciendo

con un enfoque administrativo acorde al proceso de cambio al cual la empresa

desea adaptarse, y de esta forma aprovechar la oportunidad de negocio que ha

identificado el propietario.

3

1.2 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo el presente plan de negocios permitirá en un futuro cercano, poner en

marcha la ampliación y modernización de un negocio de auxilio mecánico básico

o ligero en el Distrito Metropolitano de Quito (DMQ)?

1.2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo desarrollar un plan estratégico que determine el direccionamiento y el

comportamiento del negocio?

¿Cómo desarrollar un plan operacional y organizacional que permita identificar los

procesos y recursos necesarios para el funcionamiento del negocio y el

establecimiento de una estructura organizacional?

¿Cómo desarrollar un plan que facilite la creación y ejecución de estrategias

sobre las 4P’s: producto, precio, plaza, promoción, a través de una investigación

de mercados que proporcione información mercadológica útil?

¿Cómo desarrollar un plan financiero que permita determinar la rentabilidad y

viabilidad financiera del proyecto mediante el uso de indicadores?

1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.3.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar un plan de negocios que en un futuro permita poner en marcha la

ampliación y modernización de un negocio de auxilio mecánico básico en el DMQ.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

· Realizar una investigación de mercados que permita recopilar información

mercadológica útil que contribuya a la toma de decisiones.

4

· Desarrollar un plan estratégico que determine el direccionamiento y el

comportamiento del negocio.

· Desarrollar un plan operacional y organizacional que permita identificar los

procesos y recursos necesarios para el funcionamiento del negocio y el

establecimiento de una estructura organizacional.

· Desarrollar un plan de comercialización que facilite la creación y ejecución

de estrategias sobre las 4P’s, a través de la realización de una

investigación de mercados que proporcione información mercadológica útil.

· Desarrollar un plan financiero con el fin de determinar la rentabilidad y

viabilidad financiera del proyecto a través de indicadores.

1.4 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA DEL PROYECTO

En Ecuador, el índice de confianza del sector servicios al año 2008, revirtió

ligeramente la caída que se observó en diciembre de 2007, con un aumento en

1.1 puntos con relación al mes anterior, determinando que el ICE1 agregado del

sector se situé en 253.5 puntos. En esta oportunidad, lo que afectó en mayor

medida a la expansión del indicador de confianza fueron las expectativas de

crecimiento de las ventas para el mes de febrero (2.3%), luego de la contracción

observada en enero (-3.3%)2, lo que provee un escenario beneficioso con

tendencia a la alta, dado que enero se conoce como un mes de austeridad.

Dentro de este sector se desenvuelve el negocio “Auxilio Mecánico Armando

Ordóñez”. En sus inicios, el negocio contaba con un automóvil para atender las

dos asistencias diarios (llamadas de auxilio mecánico) que Ecuasistencia, su

único cliente, le asignaba. Hoy en día, cuenta con dos vehículos propios para

atender la demanda de asistencias que en promedio se encuentra en veinte

diarias (80% de Ecuasistencia y 20% de Prontoasistencia) a un precio de $10 por

asistencia. Este incremento es consecuencia del servicio ininterrumpido que

1 Índice de Confianza Empresarial 2http://www.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/Estadisticas/IndicadoresRegionales/EMOE_Azuay012008.pdf

5

ofrece, personal capacitado y equipado, cortesía en el trato y rapidez en la

atención de las llamadas.

Adicionalmente, el negocio tiene algunos competidores directos, pero ninguno de

ellos cuenta con una cultura administrativa que les permita perfilarse como una

empresa a futuro, lo cual es una ventaja para el negocio, pues el dueño y

representante legal aspira a que, con la realización de este plan de negocios,

“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” deje de ser un negocio empírico y empiece

a dar sus primeros pasos para llegar a convertirse en una empresa. Además, el

negocio pretende asegurar a sus clientes reales (Ecuasistencia y

Prontoasistencia) y captar un mayor número de clientes potenciales dentro del

DMQ.

Por lo anterior, el desarrollo de este proyecto contribuirá a realizar una gestión

administrativa formal del negocio.

1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para desarrollar el presente proyecto, se utilizarán las siguientes metodologías:

En cuanto a la búsqueda de información, se utilizarán fuentes primarias como:

sondeo de opinión a los clientes actuales, entrevistas con el propietario del

negocio y demás colaboradores y la investigación de mercados para determinar la

oferta y demanda del servicio, entre otros aspectos.

Entre las fuentes secundarias se ubican las investigaciones en libros, páginas

WEB, revistas, publicaciones, entre otros, y la técnica de observación directa.

Se utilizará el método exploratorio que permite conocer de una forma general el

problema, el cual se complementará con el método concluyente, cuya finalidad es

describir las características del problema.

6

1.6 MARCO TEÓRICO

Describe los fundamentos teóricos y conceptuales de autores especialistas en los

temas a tratar, en los cuales se sustenta el diseño del presente proyecto de

investigación.

1.6.1 EL PLAN DE NEGOCIOS

La elaboración de un plan de negocios es útil tanto para una gran empresa como

para un pequeño emprendimiento. En distintas etapas de la vida de una empresa

es necesario establecer, a través de un documento, los aspectos esenciales de

proyectos que pueden estar relacionados con: lanzamiento de nuevos productos,

mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar la

capacidad de producción, respaldar un pedido de crédito o interesar a un socio

potencial.

1.6.1.1 Definiciones

El Plan de Negocios es un documento que incluye, con todo tipo de detalles, el funcionamiento que tendrá la nueva empresa. Es una planificación pormenorizada de las políticas, estrategias, investigación previa, planes de acción, financiamiento y planes de acción del futuro negocio. (Mariño, 2003)

Según Friend y Zehle (2008) el plan de negocios “[…] se utiliza para analizar,

valuar y presentar un proyecto; es un instrumento de comunicación de una idea,

analiza todos los aspectos de un proyecto […]”.

En este predominan los aspectos económicos y financieros, pero también es

fundamental la información que está relacionada con los recursos humanos, las

propuestas estratégicas, comerciales y operativas.

7

1.6.1.2 Objetivos del plan de negocios

Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:

Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y

financiero antes de su realización.

Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.

Determinar necesidades de recursos con anticipación.

Examinar el desempeño de un negocio en marcha.

Tasar una empresa para la venta.

Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.

1.6.1.3 Ventajas del plan de negocios

· Muestra en un documento el o los escenarios futuros y más probables con todas sus variables, con el fin de facilitar un análisis integral que pueda ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto.

· Permite imaginar ideas, soluciones y resultados.

· A través de un plan de negocios, se busca la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.

· Evalúa el desempeño que tiene un negocio en marcha.

· Ayuda a hacer una evaluación de la empresa en caso de fusión o venta.

· Es una guía para iniciar un emprendimiento o negocio.

· En las pequeñas y medianas empresas, el elaborar un plan de negocios permite establecer una distancia considerable y necesaria entre los cambios caprichosos de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas en base a la información y análisis (http://www.trabajo.com.mx/ventajas_y_tiempo_para_hacer_el_plan_de_negocio.htm)

8

1.6.1.4 Estructura del plan de negocios

No todos los planes de negocios se ajustan a una estructura fija, sino que deben

ser adaptados al tipo de negocio y a las necesidades del mismo.

Mariño (2003) propone la siguiente estructura para un Plan de Negocios:

· Resumen ejecutivo

· Aspectos informativos

· Aspectos de investigación

· El establecimiento de planes y estrategias para las áreas de Marketing,

Operaciones y Finanzas.

· Análisis financiero sobre los presupuestos esperados

· Conclusión cualitativa y cuantitativa del proyecto

En tanto que Flor (1999), plantea el siguiente contenido de un Plan de Negocios:


· La industria, la compañía y sus productos y servicios

· Investigación de mercados o análisis

· Economía de la empresa

· Plan de mercadeo

· Planes de desarrollo y diseño

· Plan de operaciones y manufactura

· Equipo gerencial

· Programa global

· Riesgos, problemas y supuestos críticos

· Plan financiero

· Oferta propuesta por la compañía

· Apéndices

Tomando como referencia las estructuras planteadas por los autores citados

anteriormente, y en base a la necesidad específica del presente proyecto, se

aplicará el siguiente contenido:


· Investigación de Mercados

9

· Plan Estratégico

· Plan Operacional y Organizacional

· Plan de Comercialización

· Plan Financiero

1.6.2 RESUMEN EJECUTIVO

En esta sección se detalla brevemente y de forma general el estado actual de la

empresa, los bienes y servicios que oferta, las estrategias y fuentes de ventaja

competitiva, el grado de aceptación por parte del cliente, entre otros aspectos

desarrollados dentro de cada capítulo del proyecto.

1.6.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

El desarrollo de una investigación de mercados puede ayudar a crear el plan

estratégico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el

desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la

investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los

clientes en curso y potenciales.

1.6.3.1 Definición

La investigación de mercados es la ejecución de un sistema ordenado, objetivo y técnico de procedimientos que permite obtener, generar y analizar la información que existe en el mercado a fin de contribuir a la toma de decisiones adecuadas y oportunas (Mariño W., 2007, p. 103).

Según Boyd y Westfall (1981, p. 4) “[…] es la reunión, el registro y el análisis de

todos los hechos acerca de los problemas relacionados con la transferencia y

venta de bienes y servicios del producto al consumidor”.

10

El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la

toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los

diferentes productos. Representa la voz del consumidor al interior de la compañía.

1.6.3.2 El proceso de la investigación de mercados

Algunos autores diseñan mayores detalles, realizan síntesis o uniones entre

algunos pasos a realizarse en una investigación de mercados, es por eso que, en

base a las etapas principales de una Investigación de Mercados definidas por

Malhotra (1997), en este proyecto se adoptará la siguiente estructura:

· Definición del problema

· Planteamiento del problema

· Segmentación de mercado

· Formulación de un diseño de investigación

· Recopilación de datos

· Preparación y análisis de datos

· Reporte o presentación de informes

1.6.3.2.1 Definición del Problema

Se deberá tomar en cuenta el propósito de la investigación de mercados, qué

información es necesaria y cómo se utilizará en la toma de decisiones. Incluye la

discusión con aquellos que toman decisiones, entrevistas con expertos del sector,

análisis de datos secundarios y algunas investigaciones de tipo cualitativo.

Para describir en forma clara y precisa el problema de investigación, es

conveniente recurrir a fuentes directas de información (empresa, expertos), datos

secundarios adicionales o investigaciones antes efectuadas sobre el tema en

cuestión.

En este paso de la investigación de mercados se considera algunas tareas

básicas:

· Recopilar antecedentes

· Estudiar datos secundarios

11

· Entrevistar a expertos del sector.

· Formular de manera concluyente el problema de Investigación de

Mercados.

1.6.3.2.2 Planteamiento del problema

El planteamiento del problema consiste en formular un objetivo, preparar modelos

analíticos, preguntas e hipótesis a investigar; identificar características o factores

que puedan influir en el diseño de la investigación.

1.6.3.2.3 Segmentación de mercado

Se define un segmento de mercado como un grupo de compradores lo suficientemente grande con un conjunto de necesidades y preferencias diferenciados. Para que la segmentación funcione en la práctica, se debe poder identificar y cuantificar el segmento, y también deberá ser posible abordar el segmento eficazmente. (Graham, 2008, p. 117)

Los aspectos más importantes a considerar para realizar una segmentación de

mercado son:

· Aspectos geográficos.

· Aspectos demográficos.

· Aspectos de empresas-clientes.

· Aspectos psicográficos.

· Aspectos conductuales de compra.

1.6.3.2.4 Formulación del diseño de investigación

Es la estructura o plano de ejecución que nos sirve para llevar a cabo el proyecto

de investigación. Detalla los procedimientos necesarios para obtener la

información requerida. Su propósito es diseñar un estudio que pruebe la hipótesis

que nos interesa. Provee la información necesaria para la toma de decisiones.

La formulación de un diseño de investigación, contiene los siguientes pasos:

12

Selección de un método de recolección.- Se debe seleccionar el método de

recolección a aplicar en la investigación, entre una investigación descriptiva o

investigación causal generalmente se elige la descriptiva.

Diseño del proceso de muestreo y del tamaño de la muestra.- Primeramente

se debe definir con claridad la población y el marco muestral; que es la parte de la

población desde donde se selecciona la muestra, seguidamente se escogerá el

método más adecuado, probabilístico o no probabilístico, para la selección de la

muestra y finalmente se calcula el tamaño de la muestra de acuerdo al

presupuesto asignado y al nivel de confianza que se desee obtener.

Diseño del instrumento de recolección de datos.- Las preguntas que se

formularán deberán ser redactadas en forma concisa, clara, de fácil

entendimiento; y deben guardar relación con las necesidades de información,

garantizando así el éxito de la investigación.

1.6.3.2.5 Recolección de datos

La fase de recopilación es una oportunidad de intentar o probar y seleccionar los procedimientos necesarios cuando los datos se tengan disponibles. El proceso de recopilación de datos es esencial, ya que en el mismo se puede observar la proporción del presupuesto de investigación y el error total en los resultados, razón por la cual es necesario seleccionar el personal idóneo para los estudios eficaces de estudio de mercados. (Lehmann, 1993, p. 74).

Se deberá seguir los siguientes pasos durante la recopilación:

· Revisar la planificación del trabajo de campo.

· Ejecutar el trabajo de campo

· Realizar la verificación del trabajo de campo.

· Depurar los datos entregados en los cuestionarios.

1.6.3.2.6 Preparación y análisis de datos

La preparación de los datos implica una serie de actividades que, partiendo de

los datos obtenidos, permita transformarlos en información útil para el análisis.

13

Una vez registrados los datos, comienza el procesamiento de los mismos. Éste incluye las funciones de edición y codificación. La edición comprende la revisión de los formatos de datos en cuanto a legibilidad, consistencia e integridad. La codificación implica el establecimiento de categorías para respuestas o grupos de respuestas, de manera que los números puedan utilizarse para representar las categorías. En este punto los datos están listos para ser analizados por un computador. (Kinnear y Taylor, 1998, p. 63).

1.6.3.2.7 Reporte y Presentación de Informes

Es importante que todo el proceso de investigación quede documentado, ya que

se deben tener claro todos los procedimientos efectuados para la obtención de los

datos y las conclusiones generadas de la investigación.

Al culminar la investigación se procederá a presentar un informe escrito donde se

expresarán los resultados y conclusiones obtenidos, con las respectivas

sugerencias, que deben ser claras, compresibles y de fácil entendimiento para su

lector.

1.6.4 PLAN ESTRATÉGICO

El objetivo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competitiva-

corporativa sostenible. Es muchas veces criticada debido a que parece estar fuera

de la realidad, sin embargo una buena planificación estratégica puede llegar a

convertirse en una herramienta de gestión exitosa.

1.6.4.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Según Certo, (2000, Pág. 8) la administración estratégica es “[...] un proceso

continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en

su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se

desenvuelve […]”.

Las etapas para realizar una gestión estratégica son:

· Análisis ambiental interno y externo

14

· Direccionamiento estratégico

· Formulación de la estrategia

· Ejecución de la estrategia

· Control de la estrategia

1.6.4.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Según Chiavenato (2000, Pág. 11), la planificación estratégica se define como

“[…] la determinación de la posición futura de la empresa, en especial frente a sus

productos, mercados, rentabilidad, tamaño, grado de innovación y relaciones con

los ejecutivos, empleados y ciertas instituciones externas [...]”.

Las etapas para realizar una planificación estratégica son:

· Análisis ambiental interno y externo

· Las Cinco Fuerzas de Porter.

· Direccionamiento estratégico

· Formulación de la estrategia

1.6.4.2.1 Análisis Ambiental Interno y Externo

Los negocios son objeto de muchas presiones sobre las cuales estos tienen un control limitado: política económica gubernamental, cambios de actitud entre los consumidores y el desarrollo de nueva tecnología, por nombrar sólo algunas. El análisis del entorno estudia dichas fuerzas con el fin de predecir la coyuntura en la cual el negocio tendrá que operar. (Friend y Zehle, 2008)

Para el plan de negocios, la habilidad de este análisis consiste en pensar más allá

del marco actual en el que se desarrolla el negocio, a fin de identificar todos los

posibles impactos futuros que puedan incidir en el mismo.

Los factores que influyen en este estudio pueden provenir del macro entorno del

negocio, tales como:

· Factores económicos.

· Factores político-legales.

· Factores sociales.

15

· Factores tecnológicos, entre otros.

Y también del micro entorno, como por ejemplo:

· Capacidad del talento humano.

· Capacidad tecnológica.

· Capacidad financiera, entre otros.

1.6.4.2.2 Las Cinco Fuerzas de Porter

Porter (1980), desarrolló un método de análisis que considera la existencia de

cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de

un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe

evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la

competencia industrial:

Las cinco fuerzas que intervienen en el análisis son:

Amenaza de entrada de nuevos competidores.- El atractivo del mercado o el

segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los

nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para

apoderarse de una porción del mercado.

Rivalidad entre los competidores.- Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores

estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,

pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Poder de negociación de los proveedores.- Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que

suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La

situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente

integrarse hacia adelante.

Poder de negociación de los compradores.- Un mercado o segmento no será

atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios

16

o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para

el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.

A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en

materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente

la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación

se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene

estratégicamente integrarse hacia atrás.

Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un mercado o segmento no es

atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se

complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar

a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la

industria.

1.6.4.2.3 Direccionamiento Estratégico

Según Serna (2000, p. 20) “[…] las organizaciones para crecer, generar utilidades

y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir

haber definido su direccionamiento estratégico […]”.

Es esta sección se debe integrar los puntos descritos a continuación:

Misión

Indica la manera cómo una empresa pretende lograr y fortalecer las razones de

su existencia. Aquí se debe identificar los mercados a los cuales se dirige, los

clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Así mismo,

determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos

básicos de la empresa y lograr así su visión.

La misión de una empresa queda definida por tres componentes:

¿Qué vendemos? (oferta).

¿A quién se lo vendemos? (demanda).

¿Porqué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).

En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer

las cosas bien" a "hacer lo correcto".

17

Visión

Según Dávila (2009, p. 91) “[…] la planificación de la visión es la acción y efecto

de imaginar los objetivos del futuro a través de la consecución de los objetivos de

la misión presente. La visión se logra a través de la puesta en marcha de las

estrategias […]”.

Se refiere a lo que la empresa quiere crear, a lo que desea llegar a ser en un

futuro, es por eso que se dice que es la imagen futura de la organización. Para

crear la visión de una empresa se debe considerar todas las aspiraciones de los

actores que componen la organización, tanto internos como externos.

La visión expresa las aspiraciones y el propósito fundamentales de una

organización y apela por lo común al corazón y la razón de sus integrantes, la

visión perdura durante generaciones.

Valores y principios

Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. (Serna, 2000, p. 20)

Políticas

Serie de líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro de la

empresa. Concretan líneas globales de actuación de los involucrados con la

organización en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de

Gestión.

Objetivos Corporativos

Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operación concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, se deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa. (Chiavenato, 2001, p. 197)

La empresa debe tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrá medir

el éxito de la estrategia. Los objetivos deberán ser:

· Redactados de una manera corta, clara y sencilla, de manera que pueda

ser entendido por todo el personal de la empresa.

18

· Debe ser cuantificable, es decir debe tener valores para su medición.

· Debe ser explícito en cuanto al tiempo de duración.

· Debe tener sinergias con el Plan de negocios, es decir concordancia con

las demás actividades de la organización.

1.6.4.2.4 Formulación de la Estrategia

Es el proceso de decidir, en base a los objetivos de la organización, las políticas

que deben gobernar la adquisición, uso y organización de sus recursos.

Según Gómez (1998, p. 53) “[…] El propósito de las estrategias, entonces es

determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores,

una descripción de lo que se desea que sea la empresa […]”.

1.6.4.3 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Después de realizar el análisis ambiental, es necesario identificar tanto las

fortalezas y debilidades internas de la organización, como las oportunidades y

amenazas que se encuentran en su entorno.

Fortalezas.- Son todas aquellas cualidades y capacidades humanas,

administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la organización. Estas

deben mantenerse y enriquecerse.

Debilidades.- Son todos aquellos aspectos que obstaculizan o detienen el

correcto desempeño de la organización. Son áreas que deben ser identificadas

para ser contrarrestadas lo más pronto posible.

Oportunidades.- Consiste en todo aquél fenómeno que la organización puede

tomar y aprovechar para crecer y desarrollarse.

Amenazas.- Consiste en los fenómenos que ponen en peligro las actividades,

planes y hasta la misma organización, por lo que deben ser controlados o

evitados para que la organización continúe el camino hacia el logro de sus

objetivos.

19

Lo fundamental de este análisis es identificar todo aquello que pueda influir en las

actividades y resultados de la organización, con lo cual pueda facilitar la toma de

decisiones gerenciales.

1.6.4.3.1 Matriz de Holmes

Permite comparar entre sí los factores determinantes y clasificarlos en orden de

importancia Para su elaboración se requiere ubicar los factores determinantes, ya

sean fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas dentro de los ejes, se

asigna el valor de 0.5 en la diagonal principal con factores iguales, y se asigna 1 o

0 dependiendo si el factor fila o columna es de mayor importancia. Al finalizar esta

evaluación se procede a sumar los valores obtenidos por filas y se prioriza el

orden de importancia de los valores enunciados en cada fila de mayor a menor.

1.6.4.3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)

Permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más importantes obtenidas

del análisis del ambiente interno. Para elaborarla se coloca dentro de los ejes de

evaluación las fortalezas y debilidades más importantes obtenidas de las Matrices

de Holmes anteriores y se les asigna un peso de acuerdo a la importancia que

tiene el factor para el desempeño de la empresa cuya suma debe ser no mayor a

1; y una calificación a cada factor, siendo esta: 1 y 2 a debilidades en el orden de

importancia de mayor a menor, 3 y 4 a las fortalezas de menor a mayor

importancia. Se realiza una ponderación del peso y la calificación asignada, del

cual se obtiene el resultado ponderado que está entre 1.0 y 4.0, la interpretación

es: Sí S Ponderado ≥ 2.5; entonces la empresa puede realizar su plan

estratégico, caso contrario, se necesita un plan de mejoramiento previo a la

elaboración del plan estratégico.

20

1.6.4.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)

Permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes

obtenidas del análisis del ambiente externo. Para elaborarla se coloca dentro de

los ejes las oportunidades y amenazas importantes obtenidas en las Matrices de

Holmes anteriores y se les asigna un peso que determina la importancia de este

factor ya sea si es beneficioso o perjudicial para alcanzar el éxito de la empresa.

La forma de calificar a cada factor será determinado en un rango de 1 a 4, siendo

1 si el factor no se lo puede aprovechar ni evadir y 4 cuando se puede aprovechar

o evadir el factor. Al final se realiza una multiplicación o ponderación del peso con

la calificación obteniendo valores totales ponderados entre 1.0 el más bajo y 4.0 el

máximo valor. La interpretación de los resultados es:

· Sí S Ponderado ≥ 2.5; entonces la empresa funciona como un sistema

abierto.

· Sí S Ponderado ≤ 2.5; entonces la empresa no funciona como sistema

abierto.

1.6.4.3.4 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

Permite identificar los principales competidores de la empresa. Este análisis

puede incluir factores tanto internos como externos referidos a fortalezas y

debilidades, comparados con la competencia más cercana a la empresa. La

asignación del peso va de acuerdo a la importancia que da el cliente al factor

crítico de éxito entre empresas, los cuales van de 0.0 a 1.0 y cuya sumatoria es

igual a 1.0. Los valores de las calificaciones son: 1 menor debilidad, 2 mayor

debilidad, 3 menor fuerza, 4 mayor fuerza. Se realiza la ponderación del peso y la

calificación asignada a los factores.

1.6.4.3.5 Matriz de Posición de la Empresa y Evaluación de la Acción (PEYEA)

Permite determinar qué tipo de estrategias son las más acertadas para una

organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.

21

Los ejes de la matriz representan dos dimensiones:

· Dimensión Interna: Fuerza financiera FF y Ventaja competitiva VC

· Dimensión Externa: Estabilidad del ambiente EA y Fuerza de la industria FI

Para elaborar la Matriz PEYEA se deben seleccionar las variables que incluyan la

dimensión interna y externa tomando como referencia los siguientes aspectos:

Tabla 1.1 Aspectos de los cuadrantes de la matriz PEYEA

Fuerza Financiera Estabilidad del Ambiente

Rendimiento sobre la inversión. Apalancamiento. Liquidez. Capital de Trabajo. Flujos de Efectivo. Facilidad para salir del mercado. Riesgos implícitos en el negocio.

Cambios tecnológicos. Tasa de inflación. Variabilidad de la demanda. Escala de precios de productos competidores. Barreras para entrar en el mercado. Presión competitiva. Elasticidad de la demanda.

Ventaja Competitiva Fuerza de la Industria

Participación del Mercado. Calidad del Producto. Ciclo de Vida del Producto. Lealtad de los clientes. Utilización de la capacidad de la competencia. Conocimientos tecnológicos. Control sobre proveedores y distribuidores.

Potencial de crecimiento. Potencial de utilidades. Estabilidad financiera. Conocimientos tecnológicos. Aprovechamiento de recursos. Intensidad de capital. Facilidad para entrar en el mercado.

Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

Una vez definidas las variables, se debe adjudicar un valor numérico de +1 (peor)

a +6 (mejor) a las variables de las dimensiones FF y FI así como -1 (mejor) a -6

(peor) para las dimensiones VC y EA. Se calcula la calificación promedio de FF,

VC, EA y FI sumando los valores dados y dividiéndolos para el número de

variables dadas. Finalmente se grafica en un eje de coordenadas los puntos (x, y)

obtenidos, para identificar la estrategia a formular.

22

Figura 1.1 Tipos de estrategia de la Matriz PEYEA

Fuente: cadit.anahuac.mx/~sac/download/38/IIND5102/p/Matrices.ppt Agresiva.- La organización está en magnifica posición para usar las fortalezas y

aprovechar las oportunidades, así como superar debilidades. Estrategias de

crecimiento y expansión.

Conservadora.- Son las estrategias que permiten a la empresa no correr con

ningún riesgo o incursionar en nuevas líneas de negocio.

Defensiva.- La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y evitar

las amenazas.

Competitiva.- Son alianzas estratégicas que permiten reducir el riesgo financiero,

el desarrollo de nuevos productos y obtener una participación en el mercado.

1.6.4.3.6 Matriz FODA

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales, esta provee de insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.

En este proceso, se consideran los factores que representan las influencias del ámbito externo de la empresa, que inciden sobre sus acciones internas. (http://www.eumed.net/ce/2006/hpt-FODA.htm)

23

Para elaborarla se debe enlistar las fortalezas, debilidades, oportunidades y

amenazas claves de la empresa. Luego se enfrentan entre sí estos factores

determinando las siguientes estrategias:

Estrategias FO

Se basa en el uso de las fortalezas internas de la empresa con el fin de

aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la más

recomendada.

Estrategias DO

Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades

externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa

tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades.

Estrategias FA

Tratan de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose

de las fortalezas.

Estrategias DA

Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar

las amenazas del entorno.

Fortalezas F1 F2 … Fn

Debilidades D1 D2 … Dn

Oportunidades O1 O2 … On

FO Estrategia para maximizar

Fortalezas y Oportunidades

DO Estrategia para minimizar Debilidades y maximizar

Oportunidades

Amenazas A1 A2 … An

FA Estrategia para maximizar

Fortalezas y minimizar Amenazas

DA Estrategia para minimizar Debilidades y Amenazas

Figura 2.2 Ubicación de las estrategias en la Matriz FODA Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

24

1.6.5 PLAN OPERACIONAL Y ORGANIZACIONAL

Para explicar la forma en que los negocios llevarán a cabo sus actividades

económicas, se requiere el desarrollo de un plan operativo y organizacional. Éste

es esencial para la asignación de recursos y delimitación de responsabilidades.

1.6.5.1 Definición del Plan Operacional

Según Miranda (2003, p. 419) “El plan operacional es el desglose detallado de las

actividades y recursos indicando las secuencias temporales, asignando las tareas

y los responsables y especificando los recursos para cada periodo.”

Para desarrollar el plan operacional, se han determinarán los siguientes aspectos:

1.6.5.1.1 Localización óptima del proyecto

Según Miranda (2000) “El estudio de localización se orienta a analizar las

diferentes variables que determinan el lugar donde finalmente se ubicará el

proyecto, buscando en todo caso una mayor utilidad y una minimización de

costos.”

El estudio de localización comprende niveles progresivos de aproximación, que

van desde una integración al medio nacional o regional (macro-localización),

hasta identificar una zona urbana o rural (micro-localización) donde se definirá la

ubicación precisa del proyecto.

La Matriz de Análisis de Localización Optima, pondera de acuerdo al criterio

personal del investigador, los factores más importantes, tales como: costos de

transporte, insumos y productos, disponibilidad de insumos y condiciones de

precio, condiciones de orden fiscal y tributario, existencia de infraestructura,

políticas de desarrollo urbano, mano de obra, entre otros. Dichos factores son

ponderados de acuerdo al orden de importancia, cuya sumatoria es igual a 100.

Una vez determinados los factores relevantes se escogen varias ubicaciones que

podrían cumplir con los mismos. En la matriz se califican los sitios seleccionados

en un rango de 1 a 5, de acuerdo a la facilidad que brinden para cumplir con los

25

factores establecidos; 5 mayor cumplimiento y 1 menor cumplimiento. Finalmente,

se multiplica la ponderación de cada factor por la calificación asignada al sitio y se

suma los subtotales en forma vertical, la sumatoria que posea el mayor puntaje

corresponde a la ubicación óptima del proyecto. S

Tabla 1.2 Matriz de localización óptima del proyecto

Factores Ponderación Localización A Localización B Producto A Producto B

Factor 1 Factor 2 …. Factor n

Ponderación del factor en función de su importancia

Calificación del sitio en rango del 1 al 5, en función del cumplimiento del factor 5 = mayor cumplimiento

1 = menor cumplimiento

Multiplicación de la ponderación del factor por la calificación de la localización

…

100 S Producto A S Producto B Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

1.6.5.1.2 Descripción de las operaciones

Para identificar y describir las operaciones de un negocio se deben establecer los

siguientes elementos:

Cadena de valor

Según Porter (2001, p. 36) “La cadena de valor es una herramienta que permite

representar al conjunto de actividades de una empresa que agregan valor a un

producto tales como: diseño, fabricación, comercialización y apoyo […].”

Una buena gestión de la cadena de valor puede producir ventajas competitivas

sostenibles, las cuales provienen de la capacidad de la empresa de realizar las

actividades requeridas a un costo menor que el de sus competidores.

Así también, Porter divide a la cadena de valor en:

Actividades primarias.- Son aquellas que intervienen en la creación física del

producto, venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la

venta.

Actividades de soporte.- Son las que respaldan a las actividades primarias y

viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones

globales.

26

Margen.- Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar

las actividades de valor.

Figura 1.3 Cadena de valor de Porter

Fuente: http://www.monografias.com/trabajos44/master-business-administration/Image6350.gif

Mapa de procesos

Es definido como una representación gráfica de un grupo de componentes de un

sistema funcional o de procesos funcionales de un área.

Diagrama de flujo

Es un método para describir gráficamente un proceso, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras similares. Permite conocer y comprender los procesos a través de los diferentes pasos, documentos y unidades administrativas comprometidas. (Mejía, 2000, Pág. 51)

Instalaciones de la Empresa

Los inversores quieren saber en que se gasta el dinero que invierten, de manera que el plan de negocios tiene que identificar y describir la infraestructura física de la misma. La infraestructura comprende todos los activos, los bienes a adquirir y su función y ubicación física. Estos bienes incluyen los muebles, las instalaciones para la producción, soporte de tecnología y sistemas, automóviles y cualquier otro artículo utilizado por la empresa. (Friend, 2008, p. 161)

27

Disponibilidad de recursos

Aquí se identifican los recursos físicos, humanos y financieros del negocio.

1.6.5.2 Definición del Plan Organizacional

El plan organizacional corresponde a determinar una estructura que garantice el logro de los objetivos y metas, en armonía con la naturaleza, el tamaño y complejidad de las necesidades y disponibilidad de recursos humanos, materiales, informáticos y financieros. (Miranda, 2003, p. 145)

Acorde a esto se determinan los siguientes aspectos:

1.6.5.2.1 Figura Legal de la Empresa

Uno de los primeros pasos es decidir la figura legal de la empresa o forma de

sociedad disponible en las diferentes jurisdicciones. Esta debe ser apropiada para

el negocio en cuestión, su expansión futura y la estructura de capital. Así también

es importante en términos de control y dirección corporativa.

Toda organización social posee un andamiaje jurídico que regula los derechos y deberes en las relaciones entre sus diferentes miembros. Este contexto jurídico e institucional parte desde la constitución, la ley, los decretos, las ordenanzas y los acuerdos, hasta los reglamentos y las resoluciones y se expresa en forma prohibitiva o permisiva (Baca Urbina, 2000)

Según el Art. 2, sección I de la Ley de Compañías del Ecuador, hay cinco

especies de compañías de comercio, a saber:

· La compañía en nombre colectivo;

· La compañía en comandita simple y dividida por acciones;

· La compañía de responsabilidad limitada;

· La compañía anónima; y,

· La compañía de economía mixta.

Estas cinco especies de compañías constituyen personas jurídicas. La Ley

reconoce, además, la compañía accidental o cuentas en participación.

Según el Art. 92 del mismo documento, la compañía de responsabilidad limitada

es la que se contrae entre tres o más personas, que solamente responden por las

28

obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el

comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se añadirá, en

todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si

se utilizare una denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la

de una compañía preexistente. Los términos comunes y los que sirven para

determinar una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola",

"constructora", etc., no serán de uso exclusive e irán acompañadas de una

expresión peculiar. 3

1.6.5.2.2 Estructura Organizacional

La estructura organizativa debe ser consistente con la visión y los objetivos de la

empresa y puede resultar en una ventaja competitiva. El organigrama debería

reflejar las responsabilidades sobre los márgenes de utilidad y tener en cuenta los

elementos de la cadena de valor. Este identifica los departamentos, para medir

los parámetros de control y la cantidad de personal.

Existen varios tipos de estructuras organizacionales, las más utilizadas son:

Estructura Lineal.- Esta forma de organización se conoce también como simple y

se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a

generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es

frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y

el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de

mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre

superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.

Estructura Matricial.- Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos

humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes

proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas

3http://www.supercias.gov.ec/Documentacion/Sector%20Societario/Marco%20Legal/LEY%20DE%20COM

PANIAS.pdf

29

de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con

la conclusión del mismo.

Estructura por Departamentalización.- Esta estructura consiste, como su

nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta

creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el

producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico

cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.

Estructura Funcional.- Una compañía que está organizada funcionalmente,

separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a

cabo para obtener un determinado resultado final.

Estructura Jerárquica.- También conocida como departamentalización funcional,

es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural.

Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte

de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los

principios de la teoría clásica.

Estructura Descentralizada.- Este modelo es una evolución y una variación del

modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus

características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una

pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios,

quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas

a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos

niveles.4

1.6.5.2.3 Organigrama

Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u

organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos,

las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas

y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo

4 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

30

abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la

estructura formal de una organización. Tiene una doble finalidad:

· Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la

organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel

global, sus características generales.

· Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve,

con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades

esenciales de la organización representada.5

Los símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama son:

· Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal,

relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.

Figura 1.4 Líneas de autoridad formal en un organigrama Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

· Las líneas llenas verticales: indican autoridad sobre. Las horizontales

señalan especialización y correlación.

Figura 1.5 Líneas de autoridad o especialización en un organigrama Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

5 http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama

31

· Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro

indica mando.

Figura 1.6. Líneas de mando en un organigrama

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

· Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica

relación de apoyo.

Figura 1.7 Líneas de relación de apoyo en un organigrama Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

· Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de

coordinación y relaciones funcionales.

32

Figura 1.8 Líneas de relación de coordinación en un organigrama Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm

1.6.5.2.4 Descripción de puestos

La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. (Chiavenato, 2001)

1.6.5.2.5 Análisis de puestos

Analizar un cargo significa determinar qué exige el cargo del ocupante en

términos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo

eficientemente.

1.6.6 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

Toda empresa debe contar con un plan que le permita conocer cuánto debe

vender, cómo debe vender y a qué personas vender. De esto se encarga el plan

de comercialización o mercadeo.

33

1.6.6.1 Definición

El plan de comercialización incluye un análisis del mercado, de la competencia, de la forma como la empresa enfrentará al mercado, la definición de objetivos, estrategias y planes de acción, planes publicitarios, de distribución, etc. Por lo tanto, este plan involucra a todas las variables de mercadeo que puedan afectar a la empresa.

El Plan de Mercadeo establece los objetivos de ventas proyectadas en el tiempo, tanto en unidades físicas como en unidades monetarias y la forma como se obtendrán dichas ventas. (Mariño, 2001, p. 119)

Un plan de mercadeo debe incluir como mínimo lo siguiente:

1.6.6.1.1 Análisis del mercado

El análisis del mercado es una parte importante del plan de comercialización pues

incluye aspectos cualitativos, cuantitativos, la proyección de la demanda y ventas

así como también el conocimiento del mercado y la conducta del comprador. Por

ello se deberá tener en cuenta:

· ¿A qué necesidad del mercado se dirige el negocio?

· ¿Qué productos sirven para satisfacer dicha necesidad?

· ¿Quién compra los productos?

· ¿Por qué compran los clientes?

· ¿Dónde compran los clientes?

1.6.6.1.2 Análisis de la competencia

Es necesario realizar un análisis de los competidores de la empresa, esto

permitirá comprender de mejor manera la forma de actuar de los rivales.

Los elementos de análisis que se pueden considerar son:

· Estrategia actual o posicionamiento

· Fortalezas

· Debilidades

· Oportunidades

34

· Amenazas

· Posibles cambios en la estrategia.

· Reacción a cambios en la estrategia comercial

· Fortalezas financieras y operativas.

1.6.6.1.3 Definición de objetivos de comercialización

Se plantearán los objetivos en función de la investigación de mercado, del análisis

de mercado, segmentación del mercado y del análisis FODA, y deberá ser

medible, alcanzable, con un plazo determinado, claro y sencillo.

1.6.6.1.4 Determinación de estrategias de marketing

Se debe realizar una labor previa de formulación y valoración de las mejores

estrategias considerando escenarios que permitan maximizar la explotación de

oportunidades en consideración de las fortalezas internas y minimizar riesgos en

consideración de las amenazas que inciden en las debilidades de la empresa, y

tomando en cuenta la visión, misión, valores y principios organizacionales.

1.6.6.1.5 Marketing Mix

Para que una estrategia de marketing sea eficiente y eficaz, ésta debe tener

coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de

mercado que se quieren conquistar.

Kotler y Armstrong definen la mezcla de mercadotecnia como " […] el conjunto de

herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina

para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de

mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la

demanda de su producto."

Estas herramientas tácticas y su combinación involucran cuatro aspectos

relevantes: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Promoción.

35

1.6.7 PLAN FINANCIERO

Una vez analizados los planes anteriores, el siguiente paso es determinar que tan

factible financieramente es un proyecto de inversión.

1.6.7.1 Definición

Según Mariño (2001, p.137) “El Plan Financiero determina qué tan factible

financieramente es un proyecto de inversión. Por lo tanto, lo que se busca es

cuantificar todos los aspectos anteriores y determinar si conviene la

implementación del negocio.”

El estudio financiero de los proyectos de inversión tiene por objeto determinar, de una manera contable, la magnitud de la inversión de la alternativa de producción que se determinó en el estudio técnico. El estudio se integra generalmente con la formulación de los presupuestos de ingresos y gastos, así como la determinación y las fuentes de financiamiento que se requerirán durante la instalación y operación del proyecto. (Caldas, 1995, p.22)

De acuerdo con diferentes autores, la elaboración de un plan financiero puede ser

realizada de varias formas, cada uno de sus puntos debe ser ejecutado y

analizado con cuidado. Es de gran importancia mencionar que es necesaria la

retroalimentación cuando se realiza el Plan financiero.

La estructura adoptada para el presente proyecto es:

· Presupuesto de inversiones y fuentes de financiamiento

· Presupuesto de ingresos y egresos proyectados

· Depreciaciones y Amortizaciones

· Estados financieros proyectados

· Flujo de Fondos proyectado

· Punto de Equilibrio

· Evaluación financiera

36

1.6.7.2 Flujo de Efectivo Incremental

Según DeGarmo (2004, p. 211) el desarrollo de un flujo de efectivo incremental se

basa en la siguiente fórmula:

▲(flujo de efectivo)=(Siguiente flujo de efectivo de AME*)

- (flujo de efectivo base presente)

* Alternativa mutuamente excluyente

1.6.7.3 Presupuesto de inversiones y selección de fuentes de financiamiento

Según Baca Urbina (2001) “La inversión inicial comprende la adquisición de todos

los activos fijos o tangibles diferidos o intangibles necesarios para iniciar las

operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo.”

Permite determinar el capital necesario para realizar inversiones y gastos pre-

operacionales y para los costos y gastos de las operaciones normales de la

marcha del negocio, por lo menos en el primer período considerado, bajo el

supuesto que para el resto de períodos, los costos y gastos son costeados por

las operaciones del mismo negocio.

1.6.7.4 Presupuesto de ingresos proyectados

Según Mariño (2003) “[…] se refiere a la estimación de ventas e ingresos de la

empresa. Debe ser realizado de manera muy conservadora y objetiva […]”.

Es la proyección a corto plazo de los ingresos obtenidos fundamentalmente por la

actividad económica de la empresa, es decir de las ventas de servicios que

ofrecerá el negocio a sus futuros clientes.

37

1.6.7.5 Presupuesto de egresos proyectados

Es la proyección a corto plazo de todos los egresos considerados para la

planificación desarrollada, y necesarios para la marcha normal del negocio.

1.6.7.6 Depreciaciones y Amortizaciones

La depreciación es la disminución del valor de propiedad de un activo fijo, producido por el paso del tiempo, desgaste por uso, el desuso, insuficiencia técnica, obsolescencia u otros factores de carácter operativo, tecnológico, tributario, etc. Una amortización es una disminución gradual o extinción gradual de cualquier deuda durante un periodo de tiempo. La amortización de un préstamo se da cuando el prestatario paga al prestamista un reembolso de dinero prestado en un cierto plazo con tasas de interés estipuladas. (http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/30/amortizar.htm)

1.6.7.7 Estados financieros proyectados

Con la información de los presupuestos de los ingresos por ventas y de los

egresos por costos y gastos, se puede realizar la proyección de los estados

financieros.

1.6.7.7.1 Estado de Pérdidas y Ganancias

Es un documento contable que muestra detallada y ordenadamente la utilidad o

pérdida del ejercicio. La primera parte consiste en analizar todos los elementos

que entran en la compra-venta de mercancía hasta determinar la utilidad o

pérdida del ejercicio en ventas.

1.6.7.7.2 Balance General

Se trata en definitiva de un resumen del inventario inicial de los bienes, derechos,

obligaciones y capital con el que se da comienzo al negocio, también refleja la

38

situación patrimonial de la empresa en el momento preciso en que están a punto

de iniciarse las operaciones de la empresa.

1.6.7.8 Flujo de fondos proyectado

La Proyección del Flujo de Fondos constituye uno de los elementos más importantes del Estudio de un Proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuará sobre los resultados que en ella se determinen. La información básica para realizar esta proyección está contenida en los estudios de mercado, técnico y organizacional. Al proyectar el Flujo de Caja, será necesario incorporar información adicional relacionada, principalmente, con los efectos tributarios de depreciación, de la amortización del activo nominal, valor residual, utilidades y pérdidas. (Canadá, 1978, p.223)

1.6.7.9 Punto de Equilibrio

Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos

asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado

comúnmente en las empresas para determinar la posible rentabilidad de vender

determinado producto. Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades,

de las que arroja el punto de equilibrio, tendremos entonces que la empresa

percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de

equilibrio, tendrá Pérdidas. En resumen, se tiene un punto de equilibrio cuando no

se genera ni ganancias ni pérdidas, siendo el beneficio cero.

1.6.7.10 Evaluación financiera

1.6.7.10.1 Valor Actual Neto

Según Baca Urbina (2001) “[…] es el valor monetario que resulta de restar la

suma de los flujos descontados a la inversión inicial […]”.

Cuando el VAN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa

de interés, o por el contrario, si el VAN es mayor que cero se presenta una

39

ganancia. Cuando el VAN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.

La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome

para la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es

diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de

cada alternativa.

La fórmula que se aplica para el cálculo del VAN es la siguiente:

1.6.7.10.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)

Según Baca Urbina (2001, p.) “[…] es la tasa que iguala la suma de los flujos

descontados a la inversión inicial […]”.

Es la tasa de descuento o de interés que hace que el VAN sea cero. Se debe

recordar que mientras más alta sea la TIR, el negocio se presenta más redituable,

pero que también se tendría un nivel más alto de riesgo.

1.6.7.10.3 Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR)

Determina la tasa mínima que se debe ganar al invertir en el negocio. Esta tasa

es comparada con la TIR, estableciendo el siguiente criterio para su aplicación:

· Si TIR >= TMAR se invierte en el negocio

· Si TIR < TMAR no se invierte en el negocio

Se define a la TMAR como:

Donde:

i = premio al riesgo

f = inflación

1.6.7.10.4 Período de Recuperación de Capital (PRC)

40

Es el tiempo para el cual se recupera la inversión, basándose en llevar los flujos

de fondos mensuales a valores actuales o presentes.

1.6.7.10.5 Relación Costo – Beneficio

La RBC es un indicador que permite determinar cuál es la utilidad que percibe el

inversionista por cada dólar invertido en el proyecto.

1.6.7.10.6 Análisis de Sensibilidad

Es de suma importancia que el proyecto sea evaluado en distintos escenarios. Es

decir, cómo afectaría la variación de uno o más factores considerados relevantes

en la evaluación financiera del proyecto. El análisis de sensibilidad involucra un

mínimo de tres escenarios: pesimista, normal y optimista.

41

2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

La información obtenida de la investigación de mercados permitirá determinar la

oferta y demanda real del servicio de asistencia mecánica básica en el Distrito

Metropolitano de Quito, entre otros aspectos.

2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Para definir el problema de investigación se requiere la obtención de información

calificada, para así determinar la conveniencia de ampliar y modernizar el negocio

“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” en el Distrito Metropolitano de Quito.

2.2 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA PREVIA

Se mantuvo una reunión con el gerente propietario de “Auxilio Mecánico Armando

Ordóñez” el día miércoles 02 de septiembre de 2009, quien manifestó su

aspiración de convertir su negocio en una empresa que sea administrada

formalmente, su perspectiva de ofrecer a los clientes un servicio de calidad y dar

a conocer el nombre de su empresa posicionándola en el mercado.

Para esto se requiere de información calificada con el fin de alcanzar el propósito

del gerente, quien será el responsable de la toma de decisiones.

Adicionalmente, se realizó de manera informal un sondeo de opinión los días 3 y 4

de septiembre de 2009 en horario vespertino a 15 usuarios del servicio, de los

cuales, el 85% expresaron su preferencia por el servicio ofrecido por el señor

Ordóñez en lugar del recibido por otros proveedores del mismo servicio. También

se indagó superficialmente a quienes representan competencia cercana para el

negocio, con el fin de identificar y establecer el tipo de servicio ofrecido por cada

uno de ellos respecto al brindado por ”Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”,

llegando a la conclusión de que éste último posee una ventaja sobre sus rivales,

dado el nivel de preferencia del negocio.

Además, se revisaron los registros contables y demás documentación disponible

del negocio, con el fin de obtener cierta información que permita conocer la

situación actual del mismo, en especial, la de tipo financiero.

42

En base a lo expuesto anteriormente, el gerente propietario de “Auxilio Mecánico

Armando Ordóñez”, requiere información mercadológica útil sobre las

necesidades y expectativas que tienen los potenciales clientes con respecto al

servicio ofrecido por el negocio, con el fin de ampliarlo y modernizarlo.

2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

2.3.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Buscar y proveer información útil del mercado, que permita contribuir a la toma de

decisiones con respecto a la ampliación y modernización del negocio de

asistencia mecánica “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” en el Distrito

Metropolitano de Quito.


· Identificar otros segmentos de mercado a los que se pretende llegar con la

prestación del servicio de auxilio mecánico.

· Determinar si existe demanda insatisfecha del servicio de auxilio mecánico.

· Determinar las necesidades, gustos y expectativas de los clientes respecto

al servicio de auxilio mecánico.

· Determinar qué medio publicitario es el más indicado para dar a conocer el

servicio de auxilio mecánico.

· Identificar un precio referencial que el cliente estaría dispuesto a pagar por

el servicio de auxilio mecánico.

· Identificar si existe interés en ampliar la cobertura geográfica del servicio

de auxilio mecánico.

2.4 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO

Se ha decidido realizar una segmentación de mercado representada en tres

grupos específicos de mercado, que son el mercado meta que el negocio quiere

captar.

Dicha segmentación de mercado se fundamenta en una reunión realizada con la

administradora del negocio, Sra. Aydee Chiriboga, el 26 de noviembre de 2009,

43

quien manifestó que, mientras se desarrolla el presente proyecto, el negocio

había captado como cliente del servicio a la empresa “Seguros Bolívar”, a la cual

se está ofreciendo el servicio de auxilio mecánico básico en forma directa, sin la

intermediación de ninguna empresa de asistencia, lo cual hasta el momento ha

rendido satisfactoriamente.

Otro punto clave para definir los segmentos de mercado, es el hecho de que,

alrededor del 35% de los usuarios atendidos a través de Ecuasistencia se quejan

por la demora del Call Center de dicha empresa para atender sus pedidos de

asistencia.

Según información suministrada por la administradora y los técnicos mecánicos

de “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, este tipo de reclamos ocasiona que los

usuarios busquen otros medios de asistencia, que, aunque signifique el pago de

un valor adicional, satisfaga en forma rápida y directa la necesidad que

Ecuasistencia no está satisfaciendo.

Adicional a esto, se conoce que la marca Chevrolet se mantiene como líder en

la industria automotriz ecuatoriana, con más del 43.5% de participación de

mercado en el 2009 6. Además, según una encuesta realizada por IPSA Group

entre el 16 de septiembre y el 16 de octubre de 2009, la marca Chevrolet ocupa el

tercer puesto del ranking de recordación entre los consumidores ecuatorianos.

En base a la información obtenida mediante entrevistas e investigación de

fuentes secundarias se puede concluir que:

· Un porcentaje representativo de clientes que contratan el servicio de

asistencia mecánica a la empresa Ecuasistencia, estarían interesados en

recibir un servicio que atienda en forma rápida y directa las necesidades

del cliente final.

6 www.chevrolet.com

44

· El contar actualmente con una empresa aseguradora como cliente,

proporciona al negocio una información de respaldo, que sustenta la

alternativa de seguir captando este tipo de clientes.

· Las empresas concesionarias, aseguradoras y emisoras de tarjetas de

crédito en la ciudad de Quito, tienen carteras fijas y extensas de clientes,

las cuales representan un mercado muy atractivo para el negocio.

· Las empresas que poseen carteras fijas de clientes y que además ofrecen

servicios adicionales para captar más mercado, tales como de auxilio

mecánico, representan segmentos de mercado aprovechables.

De acuerdo al análisis realizado y según la segmentación de tipo geográfica y por

comportamiento, los segmentos de mercado seleccionados se definen así:

· Empresas Aseguradoras en la ciudad de Quito.

· Empresas Concesionarias de vehículos de marcas representativas tales

como: Chevrolet, Mazda, Hyundai, Toyota, Kia y Nissan en la ciudad de

Quito.

· Empresas Emisoras de Tarjetas de Crédito en la ciudad de Quito,

específicamente: Interdín Emisora y Administradora de Tarjetas de Crédito,

Pacificard, Banco de Guayaquil y Unibanco.

Adicionalmente, se seguirá prestando el servicio de auxilio mecánico básico a los

clientes con los cuales el negocio ha estado trabajando, estos son Ecuasistencia,

Prontoasistencia y Seguros Bolívar.

2.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS

Para ampliar y modernizar el negocio “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” se

requiere de información mercadológica útil, obtenida mediante la realización de

una investigación de mercados llevada a cabo en forma ética, objetiva y

responsable.

45

2.5.1 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE RECOLECCIÓN

Para el desarrollo de la investigación de mercados se ha decidido realizar una

Investigación descriptiva concluyente, que permita conocer en forma profunda

todas las variables que inciden en la toma de decisiones mercadológicas

2.5.2 DISEÑO DEL PROCESO DE MUESTREO Y DEL TAMAÑO DE LA

MUESTRA

Ecuasistencia mantiene una extensa cartera de clientes dentro del servicio de

asistencia mecánica, la cual está conformada principalmente por empresas

aseguradoras, las cuales conforman la población de la investigación. Siendo así,

el marco muestral de la investigación está conformado por las empresas

aseguradoras de vehículos del Distrito Metropolitano de Quito, que justamente

son el segmento de mercado al que “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” planea

llegar.

Conducta de los clientes: El sondeo realizado en forma previa permite conocer

la satisfacción y preferencia del cliente por el servicio de auxilio mecánico

prestado por el negocio. La mayoría de los clientes califica al servicio de “muy

bueno” o “excelente”, como producto de una atención personalizada, solución

efectiva del problema mecánico, rapidez y seguridad en el servicio.

El marco muestral de la investigación lo conforman las empresas aseguradoras

de vehículos ubicadas en el Distrito Metropolitano de Quito.

Según la Superintendencia de Bancos y Seguros, en el Ecuador existen treinta y

seis empresas aseguradoras de vehículos legalmente constituidas operando en la

ciudad de Quito, de las cuales: Seguros Bolívar y Mampfre ya cuentan como

clientes del negocio. Para un detalle de esta información ver Anexo A.

46

Debido al reducido número de dichas empresas, se ha determinado que lo más

conveniente es realizar un Censo7 con el fin de encuestar a las treinta y cuatro

empresas aseguradoras y de esta forma obtener información confiable,

representativa y objetiva que contribuya a la toma de decisiones.

Como resultado de la encuesta realizada a las empresas aseguradoras, se

identificó la necesidad de obtener información de las empresas concesionarias de

vehículos en el Distrito Metropolitano de Quito y de las empresas emisoras y

administradoras de tarjetas de crédito.

Según investigación realizada en las páginas web de las marcas más

representativas de vehículos del Ecuador, se determinó que existen 53 empresas

concesionarias de vehículos en la ciudad de Quito. Para un detalle de esta

información ver Anexo B.

Con respecto a las emisoras y administradoras de tarjetas de crédito, se aplicó la

encuesta a cuatro empresas consideradas relevantes dentro del ramo. Para un

detalle de esta información ver Anexo C.

2.5.3 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS

El instrumento de recolección seleccionado es el Cuestionario de Opinión

Personal, el cual se encuentra estructurado en base a la necesidad de

información requerida de acuerdo a los objetivos establecidos. El mismo consta

de:

· Titulo o Encabezado.

· Objetivo de la encuesta.

· Datos de identificación del encuestador.

· Instrucciones.

7 Operación estadística que no trabaja sobre una muestra, sino sobre la población total.

47

· Preguntas.

· Datos del Entrevistado.

· Sugerencias.

· Agradecimiento.

Para comprobar la validez del instrumento de recolección, se aplicaron tres

encuestas piloto el día 12 de enero de 2010 a empresas seleccionadas

aleatoriamente de la base de datos elaborada, con la finalidad de verificar la

concordancia entre preguntas y objetivos de investigación, el grado de

comprensión de las preguntas y la confiabilidad de las respuestas. Para un detalle

de las encuestas ver Anexo D.

2.5.4 RECOPILACIÓN DE DATOS

La encuesta se aplicó a treinta y cuatro empresas aseguradoras de vehículos,

cincuenta y tres concesionarias de vehículos de marcas representativas como:

Chevrolet, Mazda, Hyundai, Toyota, Kia y Nissan, y cuatro empresas emisoras y

administradoras de tarjetas de crédito, siendo un total de 91 las empresas

encuestadas en el Distrito Metropolitano de Quito.

Dificultades para realizar la encuesta

· Dificultad al conseguir una cita con la persona que tenga el conocimiento

pertinente para que responda la encuesta.

· Poca disponibilidad de tiempo por parte de los encuestados.

· Poca apertura a brindar la información solicitada por desconfianza de cómo

será utilizada la misma.

Las encuestas a las empresas aseguradoras de vehículos se realizaron los días

14, 15, 18, 19, 20, 21, y 22 de enero de 2010, según la información detallada a

continuación:

48

Tabla 2.1 Horario para la recolección de datos a Aseguradoras

Días Horario Encuestador # Encuestados

Jueves, 14-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 3

Viernes, 15-Ene-2010 14:00 a 16:30 Verónica Granizo y Adriana Narváez 8

Lunes, 18-Ene-2010 14:00 a 16:00 Adriana Narváez 4

Martes, 19-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 6

Miércoles, 20-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 4

Jueves, 21-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 3


TOTAL DE ENCUESTAS REALIZADAS 34 Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

Las encuestas realizadas a las empresas concesionarias de vehículos se

realizaron los días 25, 26, 27, 28 y 29 de enero y 1, 2 y 3 de febrero de 2010,

según la información detallada a continuación:

Tabla 2.2 Horario para la recolección de datos a Concesionarias

Días Horario Encuestador #-Encuestados

Lunes, 25-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 6

Martes, 26-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 10

Miércoles, 27-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 4

Jueves, 28-Ene-2010 14.00 a 16:00 Verónica Granizo 5


Lunes, 01-Feb-2010 14:00 a 16:00 Adriana Narváez 5

Martes, 01-Feb-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 4

Miércoles, 02-Feb-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 9

Jueves, 03-Feb-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 2

TOTAL DE ENCUESTAS REALIZADAS 53


Las encuestas realizadas a las empresas emisoras y administradoras de tarjetas

de crédito se realizaron el día 07 de febrero de 2010, según la información

detallada continuación:

49

Tabla 2.3 Horario para la recolección de datos a Tarjetas de Crédito

Días Horario Encuestador #-Encuestados

Viernes, 07-Feb-2010 13:00 a 15:00 Adriana Narváez 4

TOTAL DE ENCUESTAS REALIZADAS 4


2.5.5 PREPARACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS

Una vez aplicadas las encuestas, se procedió a analizar los datos obtenidos de la

recolección para transformarlos en información mercadológica útil, obteniendo los

siguientes resultados:

50

ENCUESTA 1: Empresas Aseguradoras de Vehículos

PREGUNTA 1: En orden de importancia indique tres empresas (no aseguradoras)

que ofrezcan servicio de auxilio mecánico y que su empresa considere como

representativas.

Tabla 2.4 Resultados pregunta 1

PREGUNTA 1 % a. Concesionarios 18 50% b. Tarjetas de Crédito 12 33% c. Otras 6 17%

Total 36 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta


Figura 2.1 Identificación de posibles usuarios

Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

Para las aseguradoras de vehículos, las empresas más representativas que

ofertan servicio de auxilio mecánico básico son las concesionarias con un 55%,

seguido de las entidades administradoras de tarjetas de crédito con el 33%. Esto

indica que los esfuerzos para captar un mayor número de clientes, podrían estar

enfocados en estos dos segmentos del mercado.

a.

Concesion

arios

50%

b. Tarjetas

de Crédito

33%

c. Otras

17%

P1: En orden de importancia indique tres

empresas (no aseguradoras) que ofrezcan

servicio de auxilio mecánico y que su

empresa considere como representativas

51

PREGUNTA 2: ¿Cuántas llamadas al día solicitando servicio de auxilio mecánico

son atendidas efectivamente por la aseguradora?


PREGUNTA 2 % Menos de 3 4 11% de 3 a 6 14 39% de 6 a 10 10 28% más de 10 8 22%



Figura 2.2 Asistencias mecánicas atendidas diariamente


Una aseguradora atiende de tres a seis llamadas por asistencia mecánica

diariamente lo que representa un 39%, un 28% atiende de seis a diez llamadas

solicitando este servicio, y un 22% atiende diariamente más de diez llamadas.

Esto indica que si existe demanda del servicio de auxilio mecánico.

menos

de 3

de 3 a

6

de 6 a

10

más de

10

Series2 11% 39% 28% 22%

Series1 4 14 10 8

Po

rce

nta

je

P2: ¿Cuántas llamadas al día solicitando

auxilio mecánico son atendidas

efectivamente por la aseguradora?

52

PREGUNTA 3: ¿Cuál es el grado de satisfacción de la aseguradora con su actual

proveedor de servicio de auxilio mecánico?


PREGUNTA 3 % Muy satisfactorio 4 11% Satisfactorio 10 28% Poco satisfactorio 13 36% Nada satisfactorio 9 25%



Figura 2.3 Grado de satisfacción con el actual proveedor del servicio Fuente: Investigación Directa-Encuesta


De las aseguradoras encuestadas, un 28% está satisfecho con el servicio

prestado por su actual proveedor de auxilio mecánico, mientras que un

representativo 36% y 25% está poco satisfecho y nada satisfecho,

respectivamente. Esto indica que existe demanda mal cubierta del servicio de

auxilio mecánico.

Muy

satisfactorio Satisfactorio

Poco

satisfactorio

Nada

satisfactorio

Series2 11% 28% 36% 25%

Series1 4 10 13 9

Po

rce

nta

je

P3: ¿Cuál se el grado de satisfacción de la aseguradora

con su actual proveedor de servicio de auxilio mecánico?

53

PREGUNTA 4: ¿La aseguradora estaría interesada en contratar un nuevo

proveedor directo de servicio de auxilio mecánico para sus clientes?


PREGUNTA 4 %

a. Si 25 69% b. No 11 31%



Figura 2.4 Interés en contratar un nuevo proveedor del servicio

Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez

De las aseguradoras encuestadas, un representativo 69% está interesado en

contratar un nuevo proveedor de servicio de auxilio mecánico. Esto indica que

existe demanda insatisfecha que el negocio podría cubrir en el segmento de

empresas aseguradoras.

a. Si b. No

Series2 69% 31%

Series1 25 11

Po

rce

nta

je

P3: ¿La aseguradora estaría interesada en contratar

un nuevo proveedor directo de servicio de auxilio

mecánico para sus clientes?

54

PREGUNTA 5: Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un

proveedor de servicio de auxilio mecánico para sus clientes.

Tabla 2.8 Resultados Pregunta 5

PREGUNTA 5 %

a. Gama de servicios 12 9%

b. Solución efectiva al problema 27 20% c. Rapidez para atender al cliente 29 21%

d. Disponibilidad de herramientas y equipos 27 20%

e. Buen trato al cliente 31 23%

f. Precio 10 7% g. Otros 0 0%



Figura 2.5 Atributos esperados del servicio Fuente: Investigación Directa-Encuesta


Entre los principales atributos que debe tener el servicio de auxilio mecánico se

muestran como representativos: buen trato al cliente con un 23%, rapidez para

atender al cliente con un 21%, seguido de una solución efectiva al problema y

disponibilidad de herramientas y equipos, ambas con un 20%. Esto indica los

gustos y preferencias de los clientes respecto al servicio de auxilio mecánico.

55

PREGUNTA 6: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio

mecánico para sus clientes en otras ciudades del país?


Figura 2.6 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades


El total de las empresas aseguradoras encuestadas está interesado en que la

cobertura del servicio de auxilio mecánico sea ampliada a otras ciudades del país,

especialmente en las ciudades principales, tales como Guayaquil y Cuenca. Esto

indica las expectativas de los clientes respecto a la ampliación geográfica del

servicio.

a. Si b. No

Series2 100% 0%

Series1 34 0

Po

rce

nta

je

P6: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio

de auxilio mecánico básico para clientes VIP en otras

ciudades del país?


PREGUNTA 6 %

a. Si 34 100% b. No 0 0%

Total 34 100%

56

PREGUNTA 7: ¿Qué tipo de medio publicitario considera Usted es más adecuado

para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico?


PREGUNTA 7 %

a. Revistas especializadas 20 29%

b. Página WEB 27 40%

c. Recomendaciones 8 12%

d. Material POP. 13 19%

e. Otros 0 0%



Figura 2.7 Medios publicitarios del servicio Fuente: Investigación Directa-Encuesta


Como se puede observar en la gráfica, con el 40% una página Web es el medio

publicitario más votado por las aseguradoras, en segundo lugar se ubican las

revistas especializadas con el 29% y el material POP con el 19%. Esto indica

hacia dónde deben ser enfocados los esfuerzos para publicitar el servicio.

Series1, a.

Revistas

especializadas,

20, 29%

Series1, b.

Página WEB,

27, 40%

Series1, c.

Recomendacio

nes , 8, 12%

Series1, d.

Material POP.,

13, 19%

Series1, e.

Otros, 0, 0%

P7: ¿Qué tipo de medio publicitario considera Usted es más

adecuado para conocer acerca de proveedores de servicio de

auxilio mecánico?

57

PREGUNTA 8: ¿Cuánto pagaría la aseguradora al proveedor de servicio de

auxilio mecánico para sus clientes por cada asistencia atendida?


PREGUNTA 8 % menos de $7 3 9% De $7 a $10 16 47% De $10 a $13 3 9% más de $13 12 35%



Figura 2.8 Precio del servicio de auxilio mecánico


El 47% de las empresas aseguradoras encuestadas estaría dispuesto a pagar un

precio que oscile entre los siete y diez dólares por asistencia mecánica realizada.

Esto indica un referencial del precio por asistencia mecánica que el negocio

podría cobrar.

menos

de $7

de $7 a

$10

de $10 a

$13

más de

$13

Series2 9% 47% 9% 35%

Series1 3 16 3 12

Po

rce

nta

je

P8:¿Cuánto pagaría la aseguradora al

proveedor de servicio de auxilio mecánico para

sus clientes por cada asistencia atendida?

58

PREGUNTA 9: ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al de auxilio mecánico

para sus clientes?


PREGUNTA 9 %

a. Grúas 26 76%

b. Lavado de Autos. 2 6%

c. Taller Mecánico Automotriz. 6 18%



Figura 2.9 Expectativas de servicios adicionales Fuente: Investigación Directa-Encuesta


Un representativo 76% de las empresas aseguradoras encuestadas, muestra una

clara preferencia por recibir el servicio de grúas. Esto indica las expectativas de

los clientes respecto al nuevo proveedor de servicio de auxilio mecánico.

a. Grúas b. Lavado de

Autos.

c. Taller

Mecánico

Automotriz..

Series2 76% 6% 18%

Series1 26 2 6

Po

rce

nta

je

P9: ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al

de auxilio mecánico para sus clientes?

59

ENCUESTA 2: Empresas Concesionarias de Vehículos

PREGUNTA 1: ¿Cuántas llamadas al día solicitando servicio de auxilio mecánico

son atendidas efectivamente por la concesionaria?

Tabla 2.13 Resultados pregunta 1 Concesionarias

PREGUNTA 1 % menos de 3 3 6% de 3 a 6 4 8% de 6 a 10 15 28% más de 10 31 58%



Figura 2.10 Asistencias mecánicas atendidas diariamente (concesionarias)


El 58% de los concesionarios reciben diariamente más de diez llamadas

solicitando el servicio. Esto indica que si existe demanda del servicio de auxilio

mecánico.

menos de 3 de 3 a 6 de 6 a 10 más de 10

Series2 6% 8% 28% 58%

Series1 3 4 15 31

Po

rce

nta

je

P1: ¿Cuántas llamadas al día solicitando servicio de auxilio mecánico son atendidas efectivamente por la

concesionaria?

60

PREGUNTA 2: ¿Cuál es el grado de satisfacción de la concesionaria con su

actual proveedor de servicio de auxilio mecánico?


PREGUNTA 2 % Muy satisfactorio 5 9% Satisfactorio 12 23% Poco satisfactorio 21 40% Nada satisfactorio 15 28%



Figura 2.11 Grado de satisfacción con el actual proveedor del servicio (concesionarias)


De las aseguradoras encuestadas, un 40% está poco satisfecho con el servicio

prestado por su actual proveedor de auxilio mecánico, mientras que sólo un 9%

está muy satisfecho. Esto indica que existe demanda mal cubierta del servicio de

auxilio mecánico.

Muy

satisfactorio Satisfactorio

Poco

satisfactorio

Nada

satisfactorio

Series2 9% 23% 40% 28%

Series1 5 12 21 15

Po

rce

nta

je

P2: ¿Cuál es el grado de satisfacción de la concesionaria

con su actual proveedor de servicio de auxilio mecánico?

61

PREGUNTA 3: ¿La concesionaria estaría dispuesta a contratar un nuevo

proveedor directo de servicio de auxilio mecánico para sus clientes?


PREGUNTA 3 %

a. Si 32 60% b. No 21 40%



Figura 2.12 Interés en contratar un nuevo proveedor del servicio (concesionarias)


El 60% de los concesionarios encuestados estaría dispuesto a contratar un nuevo

proveedor de servicio de auxilio mecánico. Esto indica que existe demanda

insatisfecha que el negocio podría cubrir en el segmento de empresas

concesionarias de vehículos.

a. Si b. No

Series2 60% 40%

Series1 32 21

Tít

ulo

de

l e

je

P3: ¿La concesionaria estaría dispuesta a contratar un nuevo proveedor directo de servicio de auxilio

mecánico para sus clientes?

62




PREGUNTA 4 %

a. Gama de servicios 12 11%

b. Solución efectiva al problema 18 16%

c. Rapidez para atender al cliente 22 19%


e. Buen trato al cliente 28 25%




Figura 2.13 Atributos esperados del servicio (concesionarias)


El 25% de las empresas encuestadas consideran que el trato al cliente es una

característica importante del servicio, en segundo lugar está la rapidez para

atender al cliente con el 21%, seguido de la disponibilidad de herramientas y

equipos, y dar una solución efectiva al problema, ambos con un 19%. Esto indica

los gustos y preferencias de los clientes respecto al servicio de auxilio mecánico.

63




PREGUNTA 5 %

a. Si 42 82% b. No 9 18%



Figura 2.14 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades (concesionarias)


Un representativo 82% de los encuestados está interesado en que el servicio de

auxilio mecánico tenga cobertura en otras ciudades del país, entres las que se

mencionaron a Ambato y Riobamba. Esto indica las expectativas de los clientes

respecto a la ampliación geográfica del servicio.

a. Si b. No

Series2 82% 18%

Series1 42 9

Po

rce

nta

je

P5: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico para sus clientes en otras

ciudades del país?

64




PREGUNTA 6 %

a. Revistas especializadas 5 8%

b. Página WEB 27 42%

c. Recomendaciones 12 19%

d. Material POP. 16 25%

e. Otros 4 6%



Figura 2.15 Medios publicitarios del servicio (concesionarias)


Con el 42%, la página Web es el medio publicitario más votado por las

aseguradoras, en segundo lugar se ubica el material POP con 25% y las

recomendaciones personales con el 19%. Esto indica hacia dónde deben ser

enfocados los esfuerzos para publicitar el servicio.

65

PREGUNTA 7: ¿Cuánto pagaría la concesionaria al proveedor de servicio de

auxilio mecánico para sus clientes por cada asistencia atendida?


PREGUNTA 7 % menos de $7 14 29% de $7 a $10 32 65% de $10 a $13 3 6% más de $13 0 0%



Figura 2.16 Precio del servicio de auxilio mecánico (concesionarias) Fuente: Investigación Directa-Encuesta


El 65% de las empresas encuestadas estaría dispuesto a pagar un precio que

oscila entre siete a diez dólares mientras que el 29% no pagaría más de siete

dólares por asistencia mecánica realizada. Esto indica un referencial del precio

por asistencia mecánica que el negocio podría cobrar.

menos de $7 de $7 a $10 de $10 a $13 más de $13

Series2 29% 65% 6% 0%

Series1 14 32 3 0

Po

rce

nta

je

P7: ¿Cuánto pagaría la concesionaria al proveedor de servicio de auxilio mecánico para sus clientes

por cada asistencia atendida?

66

PREGUNTA 8: ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al de auxilio mecánico

para sus clientes?


PREGUNTA 8 %

a. Grúas 10 77%

b. Lavado de Autos. 3 23%

c. Taller Mecánico Automotriz 0 0%



Figura 2.17 Expectativas de servicios adicionales (concesionarias)


Un 60% de las empresas encuestadas, muestra preferencia por recibir el servicio

de grúas. Esto indica las expectativas de los clientes respecto al nuevo proveedor

de servicio de auxilio mecánico.

a. Grúas b. Lavado de

Autos

c. Taller

Mecánico

Automotriz

Series2 60% 29% 10%

Series1 29 14 5

Po

rce

nta

je

P8: ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al de auxilio mecánico para sus clientes?

67

ENCUESTA 3: Empresas Emisoras y Administradoras de Tarjetas de Crédito

PREGUNTA 1: ¿La empresa ofrece servicios adicionales a sus clientes para

captar un mayor número de tarjetahabientes?

Tabla 2.21 Resultados pregunta 1 Tarjetas de crédito

PREGUNTA 1 % a. Si 4 100% b. No 0 0% Total 4 100%


Figura 2.18 Servicios adicionales para captar nuevos tarjetahabientes


El total de las empresas encuestadas ofrecen servicios adicionales para captar un

mayor número de tarjetahabientes.

a. Si b. No

Series2 100% 0%

Series1 4 0

Po

rce

nta

je

P1: ¿La empresa ofrece servicios adicionales a sus clientes para captar un mayor número de

tarjetahabientes?

68

PREGUNTA 2: ¿La empresa estaría interesada en contratar un servicio de auxilio

mecánico como beneficio para sus tarjetahabientes?


PREGUNTA 2 %

a. Si 3 75% b. No 1 25%



Figura 2.19 Interés en contratar un proveedor de auxilio mecánico (tarjetas de crédito)


Un representativo 75% de las empresas encuestadas estaría interesado en

contratar un servicio de auxilio mecánico para sus tarjetahabientes. Esto indica

que existe demanda insatisfecha que el negocio podría cubrir en el segmento de

empresas emisoras y administradoras de tarjetas de crédito.

a. Si b. No

Series2 75% 25%

Series1 3 1

Tít

ulo

de

l e

je

P2: La empresa estaría interesada en contratar un servicio de auxilio mecánico como beneficio para

sus tarjetahabientes?

69




PREGUNTA 3 %

a. Amplitud en gama de servicios 1 8%

b. Solución efectiva al problema 3 25%

c. Rapidez para atender al cliente 3 25%


e. Trato cordial al cliente 3 25%




Figura 2.20 Atributos esperados del servicio (tarjetas de crédito)


Las características más votadas por las empresas encuestadas son: solución

efectiva al problema, rapidez para atender al cliente y trato cordial al cliente, las

tres con el 25%. Esto indica los gustos y preferencias de los clientes respecto al

servicio de auxilio mecánico.

70




PREGUNTA 4 % a. Si 3 100% b. No 0 0%



Figura 2.21 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades (tarjetas de crédito)


El total de las empresas encuestadas está interesado en que el servicio de auxilio

mecánico tenga cobertura en otras ciudades del país, tales como Guayaquil,

Ambato y Riobamba. Esto indica las expectativas de los clientes respecto a la

ampliación geográfica del servicio.

a. Si b. No

Series2 100% 0%

Series1 3 0

Tít

ulo

de

l e

je

P4: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico para sus clientes en otras

ciudades del país?

71




PREGUNTA 5 %

a. Revistas especializadas 0 0% b. Página WEB 3 50% c. Recomendaciones 0 0% d. Material POP 3 50% e. Otros 0 0% Total 6 100%


Figura 2.22 Medios publicitarios del servicio (tarjetas de crédito)


En cuanto a medios publicitarios, página Web y material POP son los más

votados por los encuestados. Esto indica hacia dónde deben ser enfocados los

esfuerzos para publicitar el servicio.

72

PREGUNTA 6: ¿Cuánto pagaría la empresa al proveedor de servicio de auxilio

mecánico para sus clientes por cada asistencia atendida?


PREGUNTA 6 % menos de $7 1 33% de $7 a $10 2 67% de $10 a $13 0 0% más de $13 0 0%



Figura 2.23 Precio del servicio de auxilio mecánico (tarjetas de crédito)


El precio que se está dispuesto a pagar por el servicio de auxilio mecánico es: de

siete a diez dólares el 67% y menos de siete dólares el 33%. Esto indica el precio

con el cual el negocio podría trabajar y en base al cual se deberían mover los

costos.

menos de $7 de $7 a $10 de $10 a $13 más de $13

Series2 33% 67% 0% 0%

Series1 1 2 0 0

Tít

ulo

de

l e

je

P6: ¿Cuánto pagaría la empresa al proveedor de servicio de auxilio mecánico para sus clientes

por cada asistencia atendida?

73

HALLAZGOS IMPORTANTES

Mediante la presente Investigación de Mercados realizada en el Distrito

Metropolitano de Quito a treinta y cuatro Empresas Aseguradoras de Vehículos

registradas legalmente en la Superintendencia de Bancos y Seguros, cincuenta y

tres Empresas Concesionarias de Vehículos y cuatro Empresas Administradoras y

Emisoras de Tarjetas de Crédito, se han obtenido los siguientes hallazgos

importantes:

· De la encuesta aplicada a las empresas aseguradoras de vehículos, se

determinó que existen dos posibles segmentos de mercado adicionales,

que son: empresas concesionarias de vehículos y empresas emisoras y

administradoras de tarjetas de crédito.

· Alrededor de la mitad de empresas aseguradoras y concesionarias

encuestadas, afirma estar poco satisfecha con el servicio ofrecido por su

actual proveedor de auxilio mecánico, lo que evidencia una demanda mal

cubierta.

· Más de la mitad de las empresas encuestadas estaría interesada en

contratar un nuevo proveedor directo de servicio de auxilio mecánico, lo

que evidencia la existencia de demanda insatisfecha.

· Las preferencias de la mayor parte de las empresas encuestadas se

enfocan en características como: buen trato al cliente, disponibilidad de

herramientas y equipos, solución efectiva al problema mecánico y rapidez

en la atención del servicio.

· Más de la mitad de las empresas encuestadas coincide en que los medios

publicitarios más indicados para dar a conocer el servicio son: creación de

una página web, elaboración de material POP (hojas volantes, dípticos) y

publicidad en revistas especializadas.

· Alrededor de la mitad de las empresas encuestadas afirman que el precio

que estarían dispuestas a pagar por una llamada de auxilio mecánico

atendida efectivamente, está en el rango de $7 a $10.

74

· La mayor parte de las empresas encuestadas tiene la expectativa de recibir

servicios adicionales complementarios al auxilio mecánico, como son:

servicio de grúa y de mecánica automotriz.

· Conforme a los datos obtenidos en las encuestas realizadas, se determina

que la cobertura del servicio de auxilio mecánico debería ampliarse a

ciudades del país como: Guayaquil, Cuenca, Riobamba y Ambato.

Finalmente, es de importancia mencionar que los resultados obtenidos de esta

investigación, son considerados como insumos para la consecución del presente

Plan de Negocios y la respectiva toma de decisiones.

75

3 PLAN ESTRATÉGICO

En este capítulo se estructurará un plan, que permita al negocio “Auxilio Mecánico

Armando Ordóñez” organizar sus actividades de manera sistemática, trabajando

sobre la base de definición de estrategias y objetivos alcanzables.

3.1 ANÁLISIS AMBIENTAL INTERNO Y EXTERNO

3.1.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

El éxito o fracaso del negocio depende, generalmente, de las condiciones internas

y externas en que se desenvuelve. Conocer el ambiente externo en el que se

desarrolla la actividad comercial del negocio, contribuye a la toma de decisiones

por parte de la gerencia.

Los factores identificados en este análisis son:

Factores Económicos.- Las actividades del negocio se enmarcan en el sector

servicios, que a Dic. 2010 representó el 2.63% del PIB ecuatoriano, superado

únicamente por las ramas de explotación de minas y canteras y comercio al por

mayor y menor (2.73% y 2.75% respectivamente). Asimismo, la inflación en el

sector servicios se encuentra en 3.42% y la inflación general en 4.44% a Dic.

2010, lo que ubica al sector en un contexto favorable en relación al general. Por

otra parte, comparando con índices de inflación general de diciembre 2009

(4.31%), noviembre 2009 (4.02%), octubre 2009 (3.50%) y septiembre 2009

(3.29%)8, se puede deducir que la tendencia inflacionaria general es a la alza, lo

que podría elevar en general el costo de adquisición de nuevos equipos,

herramientas u otros insumos, necesarios para el desenvolvimiento del negocio.

O2. En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento.

8 www.bce.fin.ec

76

Factores Político-legales.- En este aspecto se considera relevante el factor de

estabilidad en el marco normativo legal vigente que rige la actividad comercial del

negocio. Por otra parte, las opiniones divididas y asperezas que se manifiestan en

el Gobierno Nacional, generan un clima de inestabilidad política y social en el

país, otorgándole a Ecuador un índice de riesgo país de 805 puntos a febrero del

20109. Esto limita la capacidad de endeudamiento del país y por ende la inyección

de capital al mercado de bienes y servicios, lo que a su vez afectaría en forma

proporcional al sector de servicios.

O1. No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa.

Factores Sociales.- El índice de desempleo a diciembre 2009 fue de 7.9%, el

más bajo comparado en forma trimestral con junio 2009 (8.34%) y septiembre

2009 (9.1%). En tanto que el índice de ocupación plena asciende a 38.8% a

diciembre de 2009, el más alto comparado en forma trimestral con junio 2009

(38.36%) y septiembre 2009 (37.10%). El siguiente gráfico muestra un

comparativo de las cifras anteriormente citadas.

Figura 3.1 Tasa trimestral mercado laboral nacional urbano

Fuente: www.ecuadorencifras.com

9 www.bce.fin.ec

77

De los datos encontrados, el porcentaje de pobreza por consumo a nivel nacional

se ubicó en 38.28% en el 2006, el más bajo comparado con 1998 (44.75%) y

1999 (52.18%). El siguiente gráfico muestra las cifras anteriormente citadas.

Figura 3.2 Porcentaje de pobreza por consumo a nivel nacional

Fuente: www.ecuadorencifras.com

Contrastando las variables de ocupación plena, desempleo y pobreza por

consumo, las cifras evidencian que el contexto social en el que desenvuelve el

negocio es favorable.

F8. Buenas relaciones con clientes y proveedores.

Factores Tecnológicos.- El parque automotor en la ciudad de Quito asciende a

420 mil unidades, y se prevé un crecimiento promedio anual del 11%.10 Sumado a

esto, cada año ingresan al parque automotor del país nuevos modelos de

vehículos automotores que incorporan nuevas tecnologías a sus modelos, lo que

repercute en la adquisición de herramientas, equipos e insumos más sofisticados

para la solución efectiva de los desperfectos mecánicos de los vehículos.

Debido a que en el país el sector automotriz no se ha desarrollado

tecnológicamente, sino sólo operativamente (ensamblaje de vehículos), la

adquisición de herramientas y equipos para la reparación de vehículos con

10 www.emopq.gov.ec

78

nuevas tecnologías se vería limitada a la importación. Así también, entraría en

juego el factor de capacitación técnica en cuanto a nuevas tecnologías

automotrices se refiere.

A6. Avances tecnológicos enfocados al área automotriz.

3.1.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO

Conocer y analizar el ambiente interno del negocio, contribuye a potenciar las

capacidades del mismo y a la toma de decisiones por parte de la gerencia.

Los factores a ser analizados son:

Capacidad del talento humano.- El negocio cuenta con un equipo humano

capacitado y comprometido en brindar un servicio de asistencia mecánica

efectivo, rápido y permanente para todos sus clientes. La siguiente tabla resume

los cargos y funciones del actual equipo humano del negocio:

Tabla 3.1 Cargos y funciones del equipo humano

No. Cargo - Ocupación Funciones

1 Gerente propietario Representar legalmente a la empresa. Asignar y controlar las

actividades y rutas del personal operativo.

1 Administrador Gestionar la adquisición y uso de recursos para la realización de

labores administrativas, operativas y financieras.

3 Técnico mecánico Solucionar los desperfectos mecánicos de los vehículos que

requieren el servicio de auxilio mecánico.


El gerente del negocio realiza actividades operativas que no son inherentes al

cargo, no se encarga de la parte estratégica del negocio, motivo por el cual no

cuenta con direccionamiento estratégico. La administradora realiza todas

actividades que a diario se presentan en el negocio: recepción de llamadas,

asignación de servicios de auxilio mecánico a los técnicos, control de ingresos y

egresos, facturación, declaración de impuestos, entre otras. Los técnicos

mecánicos son los únicos que realizan actividades inherentes al cargo y rotan en

turnos diurnos y nocturnos para cubrir las 24 horas del día.

79

F1. Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año.

F2. Personal capacitado y experimentado.

F5. Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia.

F9. Los clientes pueden realizar consultas mientras se presta el servicio de

asistencia.

F12. Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la

asistencia.

D1. La empresa no tiene direccionamiento estratégico.

D5. Funciones no definidas

D7. Empresa pequeña.

D9. Parte del personal tiene parentesco con el propietario.

Capacidad tecnológica.- Dentro del aspecto operativo, cada técnico mecánico

dispone de una caja de herramientas para cubrir los requerimientos del servicio

de auxilio mecánico, las mismas que se encuentran en buen estado ya que no

necesitan mayores esfuerzos de mantenimiento. Los dos autos con los que opera

el negocio están a disposición de los técnicos mecánicos, son de marca Chevrolet

Aveo de 1.6, del año 2006, se encuentran asegurados y en perfectas condiciones

ya que se les realiza el respectivo mantenimiento. Cada técnico es responsable

del cuidado y mantenimiento del auto que está a su cargo y de su caja de

herramientas. Todos estos factores contribuyen a la prestación de un servicio de

calidad.

Dentro del aspecto administrativo, el negocio no cuenta con un software de apoyo

administrativo-financiero, lo que dificulta la organización y obtención de

información actualizada y confiable, especialmente en el área financiera.

F4. Excelencia en el servicio prestado.

F10. Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado al tipo de asistencia

mecánica.

F11. Vehículos asegurados.

D10. Falta de un software empresarial.

80

Capacidad financiera.- Los ingresos del negocio “Auxilio Mecánico Armando

Ordoñez” provienen de la atención y solución efectiva de las asistencias de auxilio

mecánico que son asignadas por: Ecuasistencia, Prontoasistencia y Seguros

Bolívar. También se realizan asistencias para clientes – usuarios directos que no

requieren de intermediarios, pero no son representativas. La información

proporcionada al respecto, corresponde únicamente a un registro de ingresos y

egresos producto de la facturación realizada y las declaraciones de impuestos al

SRI. Los egresos que registra el negocio son resultado de la adquisición de

nuevas herramientas, pagos de sueldos, pago de impuestos, entre otras.

Contrastando la información de ingresos y egresos, se puede determinar que

existe una utilidad sobre el servicio que el negocio ofrece.

O3. La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable.

3.1.3 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Con este método se busca analizar la industria en la que opera el negocio y los

competidores existentes en ella, con el fin desarrollar una ventaja competitiva que

distinga a la empresa.

A continuación se analizan los siguientes aspectos:

ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES

Actualmente, el negocio comparte el mercado con tres competidores directos: Sr.

Klever Reyes, Sr. Klever Villena y Sr. Alex Marcillo, los cuales prestan el servicio

de auxilio mecánico a Ecuasistencia bajo la figura de Persona Natural. Según

entrevista con el gerente propietario de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”, a

dicha competencia se le asigna aproximadamente el 60% de las llamadas que

solicitan auxilio mecánico que recibe Ecuasistencia. Se administran en forma

empírica, no tienen infraestructura administrativa ni operativa y no poseen ventaja

competitiva alguna que los diferencie.

81

Las barreras de entrada a la industria son escasas, dado que los costos de capital

necesarios para iniciar la inversión son bajos (vehículo nuevo o usado,

herramientas), lo que, vinculado al riesgo y el costo de oportunidad de la misma,

se presenta como una alternativa atractiva de negocio. Además, la normativa

societaria y tributaria vigente permite ofrecer este tipo de servicio aún sin poseer

personería jurídica, tan sólo como persona natural. Adicionalmente, no se

requiere de mayor conocimiento administrativo ni operativo para iniciar el negocio.

Otro factor de peso, es el hecho de que no existen ordenanzas o disposiciones

municipales que restrinjan o limiten las zonas geográficas en las que se permita

instalar el negocio de prestación del servicio de auxilio mecánico, cosa que si

ocurre con los negocios de reparación de vehículos (mecánicas automotrices), por

ejemplo.

Por otra parte, Ecuasistencia - principal cliente del negocio - se muestra

satisfecho con el servicio prestado, de tal forma que, cuando un usuario

diferenciado (personas de nivel gerencial) solicita una asistencia de auxilio

mecánico, Ecuasistencia direcciona el requerimiento a “Auxilio Mecánico Armando

Ordóñez”, lo que evidencia el nivel de confianza que ha logrado el negocio.

Las barreras de salida de la industria son nulas; los dueños de este tipo de

negocios pueden liquidar o cerrar los mismos sin que esto implique mayores

inconvenientes legales, tributarios o societarios.

O5. Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a sus clientes.

O6. La competencia directa del negocio se administra empíricamente.

A2. Entrada de nuevos competidores al sector.

A4. Pocas barreras de entrada al sector.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS

La competencia directa de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” se limita a tres

negocios:

82

Tabla 3.2 Competidores directos de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”

Nombre Actividad

Sr. Klever Reyes Prestación de servicio de auxilio mecánico

Sr. Klever Villena Prestación de servicio de auxilio mecánico

Sr. Alex Marcillo Prestación de servicio de auxilio mecánico


Por lo mencionado en el ítem anterior, el negocio cubre aproximadamente el 40%

del total de llamadas de asistencia de auxilio mecánico que recibe Ecuasistencia,

lo que, unido a la preferencia por el servicio ofrecido, lo ubica en una posición

favorable en comparación a sus competidores.

Básicamente, los competidores no ofrecen valor agregado a su servicio, que

evidencie la definición y ejecución de estrategias, por tanto, la intensidad de

competencia no es representativa.

El sector de servicios de asistencia en Ecuador, es una industria que todavía no

ha alcanzado madurez, por tanto, se espera un notable crecimiento de la misma.

Esto podría incrementar la competencia de potenciales nuevos negocios que

ingresen a la industria, o a su vez, con los competidores ya existentes. Frente a

esto, “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” posee ya una ventaja competitiva, al

encontrarse en una posición favorable de mercado e intentando formalizar su

administración para enfrentar la posible nueva competencia y los cambios que

ésta genere en la industria.

A3. Estrategias innovadoras por parte de la competencia.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” trabaja con los proveedores detallados a

continuación:

Tabla 3.3 Proveedores de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”

Proveedor Bien/Servicio

MAC Baterías

Castillo Hermanos Herramientas

Kywi Herramientas

Ferrisariato Herramientas

83

General Tire Llantas

Mecánica Granizo Mantenimiento de frenos

Vallejo Araujo Mantenimiento general y repuestos Lubricadora René Cambio de aceite

Moyabaca Alineación y Balanceo Fuente: Investigación Directa-Encuesta


Con respecto a los proveedores del servicio de mantenimiento y reparación de los

vehículos que posee el negocio, las concesionarias Vallejo Araujo y Moyabaca

pueden imponer sus condiciones de precio de repuestos y mano de obra, ya que

la garantía de los vehículos es efectiva únicamente si su mantenimiento es

realizado en dichas concesionarias.

En lo referente a la adquisición de herramientas y repuestos, la mayoría de estos

proveedores disponen de varias sucursales y de una gran cantidad de clientes, lo

que les otorga una ventaja sobre los precios de sus productos, además que la

calidad de los productos que ofertan generan confianza y cierto grado de lealtad

por parte de los compradores. Por tanto, el poder de negociación frente a ellos es

mínimo.

Los proveedores restantes no poseen muchos clientes y tienen gran competencia

en comparación con los citados anteriormente, pero garantizan la realización de

un trabajo de calidad y generalmente atienden en forma inmediata a sus clientes,

lo que les otorga un poder de negociación medio frente al negocio.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

La principal desventaja del negocio es que, para llegar al usuario final,

necesariamente debe hacerlo a través de un intermediario, en este caso

Ecuasistencia y Prontoasistencia, dado que estas empresas disponen de

extensas carteras de clientes y utilizan efectos contractuales para garantizar el

pago de los servicios que ofrecen.

Debido al tamaño del negocio, sería difícil competir con estas empresas para

ofrecer el servicio de auxilio mecánico directamente al cliente final, ya que esto

84

involucra la adquisición o arrendamiento de infraestructura, equipamiento y

herramientas, la contratación de recurso humano especializado, y en general la

puesta en marcha del negocio. Adicionalmente, dichas empresas diversifican su

cartera de productos al ofrecer varios tipos de asistencia: médica, legal, hogar,

etc., lo que les permite captar un mayor número de clientes. Por el momento, se

busca ganar poder de negociación con los clientes actuales (Ecuasistencia y

Prontoasistencia) aprovechando la poca visión empresarial de los competidores

directos y la preferencia de los clientes por el servicio ofrecido por “Auxilio

Mecánico Armando Ordoñez”.

A1. En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen

una gama en servicios de asistencia.

A7. Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada.

AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Es difícil determinar el producto sustituto de un servicio de auxilio mecánico, tanto

por las características del mismo, como por los segmentos de mercado a los

cuales está enfocado. Sin embargo, se puede mencionar como servicio sustituto

el ofrecido por las mecánicas automotrices y los talleres de empresas

concesionarias, los cuales realizan reparaciones más complejas que requieren de

herramientas y equipos más sofisticados y de un espacio físico adecuado a la

reparación y que además ofrecen mantenimiento preventivo. Por otra parte, los

clientes de estos negocios tienen que acudir al lugar donde funciona la mecánica

o taller y esperar a ser atendidos, lo que contrasta con el servicio de “Auxilio

Mecánico Armando Ordoñez”, que es rápido y personalizado.

A5. Mantenimiento preventivo por parte del cliente final.


3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

El negocio debe basar su accionar en el establecimiento de una cultura

corporativa que manifieste un interés y comportamiento común entre los

miembros de la organización, con el fin de proyectar una imagen de confianza y

respaldo para los clientes del servicio.

85

3.2.1 MISION

“AUXILIO MECÁNICO ARMANDO ORDÓÑEZ”, es un equipo humano capacitado

que brinda servicios de asistencia mecánica a sus clientes, con la calidad y

eficiencia que exige el mercado actual; contribuyendo con responsabilidad al

desarrollo económico del país, a la generación de rentabilidad para sus socios y al

crecimiento profesional de su talento humano.

3.2.2 VISIÓN

Para el 2015, “AUXILIO MECÁNICO ARMANDO ORDÓÑEZ” se visiona como la

principal opción de asistencia mecánica de las empresas aseguradoras y

concesionarias de vehículos, con cobertura del servicio en las principales

ciudades del Ecuador. Se proyecta como una organización sólida, reconocida por

la calidad de su servicio, su vocación y constancia.

3.2.3 VALORES Y PRINCIPIOS

Según la filosofía “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”, los valores y principios

que rigen el comportamiento de todos los colaboradores del negocio se enfocan

en el usuario final del servicio, en la satisfacción de sus necesidades y en la

certeza de que un cliente satisfecho es un cliente fiel a la empresa.

Es así que, acorde a reuniones mantenidas con el propietario del negocio y sus

colaboradores, se han determinado los siguientes valores y principios:

Valores

· INTEGRIDAD.- Obrar en forma honesta y clara, generando confianza en

los clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad.

· RESPETO.- Reconocer, comprender y aceptar la individualidad y

comportamiento de todos los actores de la organización.

· INNOVACIÓN.- Disposición para mejorar continuamente en todos los

procesos de la organización.

· EFECTIVIDAD.- Solucionar eficientemente los requerimientos de asistencia

mecánica de nuestros clientes, los 365 días del año, las 24 horas del día.

86

Principios

· SERVICIO.- Entusiasmo por satisfacer las necesidades de nuestros

clientes.

· LIDERAZGO.- Trabajar con iniciativa, creatividad, responsabilidad y

proactividad.

· RESPONSABILIDAD.- Asumir todas las consecuencias de nuestras

acciones al momento de prestar nuestros servicios.

· TRABAJO EN EQUIPO.- Participar fraternalmente en las actividades de la

empresa para la consecución de sus objetivos.

· COMPROMISO.- Entrega de un trabajo realizado con gratitud y

cumplimiento de los principios organizacionales.

Políticas

Las políticas expresan las líneas globales de actuación de los miembros de

“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”, definidas en base a opiniones receptadas

de los trabajadores de la misma y criterios generales del sector de servicios.

· Realizar con excelencia nuestro trabajo.

· Brindar trato justo y atención cordial a todos nuestros clientes.

· Mantener un comportamiento ético dentro y fuera de la empresa.

· No existe favoritismo, todos los colaboradores se rigen a la normativa

interna de la empresa.

· Difundir la gestión de la empresa a todos los colaboradores de la misma.

· Preservar el medio ambiente en todo trabajo realizado.

Objetivos

Acorde a la misión y visión establecida por la empresa, los objetivos que persigue

son:

· Lograr un nivel de excelencia en la realización de los trabajos de asistencia

mecánica.

· Motivar el desarrollo profesional de los colaboradores, creando un sentido

de pertenencia con la organización.

87

· Adoptar una personería jurídica que respalde las actividades operativas,

administrativas y financieras del negocio.

· Optimizar la utilización de los recursos disponibles del negocio.

· Captar clientes en nuevos segmentos de mercado y crear fidelidad en los

ya existentes.

3.3 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

Una vez realizado el análisis del micro y macro entorno de la empresa y de las

cinco fuerzas de Porter, se evalúan los resultados del mismo para determinar las

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que influyen en el desarrollo

de la actividad empresarial.

FACTORES INTERNOS

· Fortalezas

F1. Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año.

F2. Personal capacitado y experimentado.

F3. Ubicación estratégica de la empresa.

F4. Excelencia en el servicio prestado.

F5. Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia.

F6. Precio competitivo.

F7. Imagen corporativa establecida.

F8. Buenas relaciones con clientes y proveedores.

F9. Los clientes pueden realizar consultas mientras se presta el servicio de

asistencia.

F10. Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado al tipo de asistencia

mecánica.

F11. Vehículos asegurados.

F12. Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la

asistencia.

88

F13. Actitud visionaria del propietario y personal involucrado con la empresa.

· Debilidades

D1. La empresa no tiene direccionamiento estratégico.

D2. Contrato de exclusividad con Ecuasistencia.

D3. Prestación del servicio bajo el nombre de Ecuasistencia.

D4. Limitación en los servicios prestados.

D5. Funciones no definidas.

D6. Temor a ofrecer nuevos servicios.

D7. Empresa pequeña.

D8. No existen alianzas estratégicas.

D9. Parte del personal tiene parentesco con el propietario.

D10. Falta de un software empresarial.

FACTORES EXTERNOS

· Oportunidades

O1. No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa.

O2. En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento.

O3. La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable.

O4. Contar con la cartera de clientes de las empresas aseguradoras y

concesionarias de vehículos.

O5. Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a sus clientes.

O6. La competencia directa del negocio se administra empíricamente.

O7. Deseo del cliente final por una asistencia rápida y personalizada.

· Amenazas

A1. En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen

una gama en servicios de asistencia.

A2. Entrada de nuevos competidores al sector.

A3. Estrategias innovadoras por parte de la competencia.

A4. Pocas barreras de entrada al sector.

A5. Mantenimiento preventivo por parte del cliente final.


A7. Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada.

89

3.4 MATRIZ DE HOLMES

Una vez identificados los factores internos y externos del negocio, se utiliza la

Matriz de Holmes para comparar entre si dichos factores y priorizar las fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas, de acuerdo al criterio 80 – 20 de Pareto.

Para mayor información ver Anexos E1, E2, E3, E4.

De este análisis se obtuvo la información que se muestra a continuación:

Tabla 3.4 Matriz de Holmes Fortalezas priorizadas

FORTALEZAS

F1 Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año F5 Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia F2 Personal capacitado y experimentado.

F4 Excelencia en el servicio prestado F10 Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado al tipo de asistencia mecánica F8 Buenas relaciones con clientes y proveedores

F12 Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la asistencia F6 Precio competitivo

F7 Imagen corporativa establecida F11 Vehículos asegurados


Tabla 3.5 Matriz de Holmes Debilidades priorizadas


DEBILIDADES

D1 La empresa no tiene direccionamiento estratégico

D6 Temor a ofrecer nuevos servicios

D8 No existen alianzas estratégicas

D4 Limitación en los servicios prestados

D3 Prestación del servicio bajo el nombre de Ecuasistencia

D2 Contrato de exclusividad con Ecuasistencia

D7 Empresa pequeña

D5 Funciones no definidas

90

Tabla 3.6 Matriz de Holmes Oportunidades priorizadas

OPORTUNIDADES O3 La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable

O1 No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa

O2 En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento O4 Contar con la cartera de clientes de las aseguradoras y concesionarias de vehículos O5 Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a clientes


Tabla 3.7 Matriz de Holmes Amenazas priorizadas

AMENAZAS A7 Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada

A4 Pocas barreras de entrada al sector A2 Entrada de nuevos competidores al sector A5 Mantenimiento preventivo por parte del cliente final

A1 En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen una gama en servicios de asistencias


3.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)

Una vez que se priorizaron tanto los factores internos como externos citados en la

sección anterior, se realiza una evaluación de las fortalezas y debilidades más

importantes, con el fin de determinar si el negocio está en condiciones factibles de

realizar un plan estratégico.

Tabla 3.8 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI

FORTALEZAS/DEBILIDADES PESO CALIF. POND.

F1 Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año 0,1 4 0,4

F5 Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia 0,06 3 0,18

F2 Personal capacitado y experimentado. 0,07 4 0,28

F4 Excelencia en el servicio prestado 0,1 4 0,4

F10 Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado al tipo de asistencia mecánica

0,08 4 0,32

F8 Buenas relaciones con clientes y proveedores 0,07 3 0,21

F12 Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la asistencia

0,05 3 0,15

91

F6 Precio competitivo 0,03 3 0,09

F7 Imagen corporativa establecida 0,02 3 0,06

F11 Vehículos asegurados 0,03 4 0,12

D1 La empresa no tiene direccionamiento estratégico 0,05 1 0,05

D6 Temor a ofrecer nuevos servicios 0,02 2 0,04

D8 No existen alianzas estratégicas 0,03 2 0,06

D4 Limitación en los servicios prestados 0,04 1 0,04

D3 Prestación del servicio bajo el nombre de Ecuasistencia 0,05 1 0,05

D2 Contrato de exclusividad con Ecuasistencia 0,07 1 0,07

D7 Empresa pequeña 0,08 1 0,08

D5 Funciones no definidas 0,05 2 0,1

TOTAL 1

2,7


Como resultado de la evaluación de los factores internos del negocio, se obtuvo

una suma de las ponderaciones igual a 2.7, lo cual evidencia, según la

metodología utilizada, que “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” es apto para

realizar un plan estratégico.

3.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)

Una vez que se priorizaron tanto los factores internos como externos citados

previamente, se realiza una evaluación de las oportunidades y amenazas más

importantes, con el fin de determinar si la empresa funciona como un sistema

abierto.

Tabla 3.9 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE

OPORTUNIDADES/AMENAZAS PESO CALIF. POND.

O3 La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable 0,1 4 0,4

O1 No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa 0,08 3 0,24

O2 En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento 0,13 4 0,52

O4 Contar con la cartera de clientes de las aseguradoras y concesionarias de vehículos

0,15 4 0,6

O5 Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a clientes 0,08 2 0,16

92

A7 Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada 0,07 2 0,14

A4 Pocas barreras de entrada al sector 0,1 1 0,1

A2 Entrada de nuevos competidores al sector 0,1 2 0,2

A5 Mantenimiento preventivo por parte del cliente final 0,1 1 0,1

A1 En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen una gama en servicios de asistencias

0,09 1 0,09

TOTAL 1

2,55 Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

Como resultado de la evaluación de los factores externos del negocio, se obtuvo

una suma de las ponderaciones igual a 2.55, lo cual evidencia, según la

metodología utilizada, que “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” funciona como

un sistema abierto, interactuando con clientes, proveedores, competidores, etc.

3.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Para la elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), se toma en cuenta

los factores de éxito que influyen en la competitividad del negocio, los cuales, son

comparados con los tres negocios de auxilio mecánico identificados como

competidores.

Tabla 3.10 Matriz de Perfil Competitivo MPC

FACTORES DE EXITO

PESO

ARMANDO ORDOÑEZ

KLEVER REYES

KLEVER VILLENA

ALEX MARCILLO

CALIF. POND. CALIF. POND. CALIF. POND. CALIF. POND.

Participación en el mercado

0,14 4 0,56 2 0,28 2 0,28 2 0,28

Solución efectiva del problema mecánico

0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8 3 0,6

Disponibilidad y rapidez del servicio

0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,6

Relación con proveedores

0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 3 0,36

Relación con clientes

0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36 2 0,24

Precio competitivo 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36

Nuevos servicios 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1

TOTAL 1

3,26

2,66

2,98

2,54 Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

93

Como resultado de la evaluación de varios factores de éxito en la matriz de perfil

competitivo, se obtuvo que Armando Ordoñez posee una mayor ventaja

competitiva sobre Klever Reyes, Klever Villena y Alex Marcillo, lo que podría

contribuir al mejoramiento de las actividades del negocio.

3.8 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA Y EVALUACIÓN DE

LA ACCIÓN (PEYEA)

Para elaborar la matriz PEYEA se identifican y califican varios factores que

intervienen en las cuatro categorías de los ejes X e Y, tal como se muestra a

continuación.

Tabla 3.11 Matriz PEYEA

COORDENADAS EN X

FUERZA FINANCIERA (FF) Califica-

ción ESTABILIDAD DEL AMBIENTE

(EA) Califica-

ción Rendimiento sobre la inversión 3 Cambios tecnológicos. -3

Crédito 2 Tasa de inflación. -2

Liquidez. 4 Variabilidad de la demanda. -1

Capital de trabajo. 4 Escala de precios de servicios de la

competencia. -2

Riesgos involucrados en el negocio 5 Barreras de entrada. -3

Facilidad para salir del mercado. 6 Presión competitiva. -2

Economías de escala 1 Presión de servicios sustitutos -2

TOTAL 25 TOTAL -15 PROMEDIO 3,57 PROMEDIO -2,14

COORDENADAS EN Y

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Califica-

ción VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Califica-ción

Desarrollo del sector de servicios 5 Participación en el mercado. -2

Potencial de utilidades. 4 Calidad del servicio. -1

Estabilidad financiera. 5 Ciclo de vida del servicio. -2

Conocimientos tecnológicos. 4 Lealtad de los clientes. -2

Aprovechamiento de recursos. 3 Integración vertical. -6

Facilidad de entrada en el mercado. 2 Conocimientos tecnológicos. -3

Productividad, aprovechamiento de la capacidad.

4 Utilización de la capacidad de competencia

-2

TOTAL 27 TOTAL -18 PROMEDIO 3,86 PROMEDIO -2,57

X= 1,43 Y= 1,29 Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

94

Una vez evaluados los factores de las cuatro categorías en la matriz PEYEA se

obtiene las coordenadas (1,43; 1,29) mediante las cuales la empresa se ubica en

el primer cuadrante del eje de coordenadas X e Y.

Figura 3.3 Determinación de estrategias a partir de matriz PEYEA


Como se observa en la figura precedente, las coordenadas de X e Y recaen en el

primer cuadrante del eje, lo que determina que las estrategias a definirse por el

negocio deben ser de tipo agresivo, tomando total ventaja de la posición que

ocupa para aprovechar las oportunidades que se presenten, lo que implicaría:

· Penetrar y desarrollar mercados y productos.

· Integración o diversificación.

· Concentrarse en las ventajas competitivas.

3.9 MATRIZ FODA

Para la elaboración la Matriz FODA se comparan entre sí las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas determinadas a partir de las matrices

anteriores, con el fin de establecer estrategias de tipo agresivo. Para mayor

información ver Anexo E5.

Y

2 AGRESIVO

1

1 2

X

-2 -1

-1

-2

(1,43;1,29)

95

Estrategias FO

· Elaborar un plan de capacitación del personal técnico mecánico con turnos

rotativos.

· Establecer alianzas estratégicas con empresas del ramo que permitan

aprovechar el crecimiento del mercado dando a conocer los atributos del

servicio.

· Elaborar un plan de fidelización de los clientes actuales.

Estrategias FA

· Establecer propuestas complementarias del servicio que permitan

diferenciarlo por su valor agregado.

· Ampliar el servicio ofreciendo alternativas para mantenimiento preventivo

de vehículos.

Estrategias DO

· Diseñar e implementar un plan de negocios que permita direccionar la

empresa.

· Negociar con Ecuasistencia la prestación del servicio con el nombre

"Auxilio Mecánico Armando Ordóñez".

Estrategias DA

· Establecer negociaciones con empresas que requieran el servicio de

auxilio mecánico.

· Establecer acuerdos de beneficio mutuo con empresas de asistencia que

ofrezcan servicios complementarios al auxilio mecánico.

96

4 PLAN OPERACIONAL

El desarrollo de este capítulo permitirá identificar y establecer los procesos,

aplicar las normas y describir las actividades administrativas, operativas y

comerciales requeridas para el manejo adecuado de la organización.

4.1 LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO

“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” es un negocio de asistencia mecánica que

actualmente realiza sus actividades administrativas y operativas en la residencia

de su propietario. La casa del señor Armando Ordoñez esta localizada en el

sector centro norte del Distrito Metropolitano de Quito, en la calle Luis Godín N18-

65 y Manuel Angulo (Sector Vicentina).

Debido a la necesidad de disponer de un lugar apropiado y destinado únicamente

a la actividad económica de la empresa, se ha realizado el siguiente análisis para

determinar su localización óptima.

Tabla 4.1 Alternativas de localización

LOCALIZACIÓN SECTOR DIRECCIÓN SUPERFIC

IE (M²)

A Centro Sur La Villaflora Av. Alonso de Angulo y Pedro Alfaro

52

B Centro Norte La Vicentina Martín Rufino N17 y Equinoccio 91

C Norte Aeropuerto Av. Florida N52 y Leal José OE 4B

75


97

Tabla 4.2 Matriz de Ponderación de Factores de Localización Óptima

FACTORES PONDERACIÓN LOCALIZACIONES

A B C A B C

Accesibilidad a redes viales de la ciudad 25 4 5 3 100 125 75

Accesibilidad a clientes 20 3 5 4 60 100 80

Cercanía a proveedores 15 3 4 3 45 60 45

Congestión Vehicular 15 4 4 3 60 60 45

Disponibilidad de servicios básicos 10 4 4 4 40 40 40

Seguridad 10 3 4 4 30 40 40

Costos de Arriendo 5 2 3 3 10 15 15

100 345 440 340


En el cuadro anterior se muestran los factores más importantes para determinar

la localización óptima de la empresa, los cuales han sido establecidos acorde a la

actividad económica que realiza. Después de realizar el análisis bajo el criterio de

ponderación de factores, se ha definido que las instalaciones de la empresa

deben ubicarse en la Localización B: Sector Centro Norte, La Vicentina, en la

Martín Rufino N17 y Equinoccio, en una superficie de 91 m2.

Figura 4.1 Ubicación del negocio Fuente: Google Earth

98

4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO

4.2.1 CADENA DE VALOR

Mediante observación directa a la actividad comercial realizada por el negocio, se

pudieron identificar las principales actividades ejecutadas por “Auxilio Mecánico

Armando Ordóñez” que permiten la prestación del servicio. Se ha obtenido como

resultado de la investigación las siguientes actividades:

Actividades principales

Gestión Comercial.

Gestión de Operaciones.

Gestión de Resultados.

Actividades de apoyo

Gestión Estratégica.

Gestión Administrativa-Financiera.

Gestión de Recursos Humanos.

A continuación se muestran estas actividades representadas en la Cadena de

Valor

Figura 4.2 Cadena de Valor de la Empresa Fuente: Observación directa

Elaboración: Verónica Granizo y Adriana Narváez

99

4.2.2 MAPA DE PROCESOS

Una vez establecidas las actividades principales y de apoyo, representadas en la

Cadena de Valor de la empresa, se han determinado los siguientes procesos.

Figura 4.3 Mapa de procesos

Fuente: Investigación Directa Elaboración: Verónica Granizo y Adriana Narváez

Subsistema de gestión

Es un proceso que involucra actividades dirigidas a cumplir las estrategias

establecidas dentro del direccionamiento estratégico de la empresa, con la

finalidad de lograr la visión de la misma. Además, regula el funcionamiento de las

actividades dentro de cada subproceso.

Dentro de este macro proceso se ha considerado la GESTIÓN ESTRATÉGICA.

100

Subsistema de producción

En este conjunto de procesos se visualiza la razón de ser de la empresa y el

resultado que puede ser percibido por el cliente.

Dentro de este subsistema consideramos los siguientes subprocesos:

· G.C. Gestión Comercial

· G.O. Gestión de Operaciones

· G.R. Gestión de Resultados

G.C. Gestión Comercial.- Esta gestión envuelve procesos afines a la captación y

fidelidad de los clientes y la proyección de la imagen corporativa, lo que en

conjunto respalda la relación EMPRESA – CLIENTE.

G.O. Gestión de Operaciones.- La empresa se desenvuelve como un proveedor

de servicios de asistencia mecánica básica que satisface las necesidades del

cliente y busca superar sus expectativas. Los servicios que presta son: cambio de

llanta baja, carga de batería, llaves adentro, desbloqueo de alarmas, provisión de

gasolina. Dentro de este proceso es importante mencionar que el cliente final

evalúa el servicio entregado por la empresa.

G.R. Gestión de Resultados.- En este último proceso se analizan las

evaluaciones de la prestación del servicio de asistencia mecánica básica, cuyas

calificaciones son otorgadas por el cliente final para identificar la calidad del

servicio prestado. Posteriormente se emite la factura, que debe ser dirigida a la

empresa respectiva para la tramitación del pago a través de las diferentes

instituciones financieras.

Subsistema de apoyo

En este, intervienen todos los procesos necesarios para el buen funcionamiento,

control y mejora de los Subsistemas de Gestión y Producción.

Los procesos considerados de apoyo son los siguientes:

101

· G.A. Gestión Administrativa y Financiera.

· G.H. Gestión de Recursos Humanos.

G.A. Gestión Administrativa y Financiera.- Aquí se realizan actividades que

permiten el funcionamiento de la empresa de una forma ordenada y planificada,

tales como: control de inventarios, adquisición de suministros, mantenimiento de

bienes, registro de transacciones que realiza la empresa, etc.

G.H. Gestión de Recursos Humanos.- Es importante conocer el comportamiento

y cualidades del recurso humano con el que cuenta la empresa para contribuir a

su desarrollo personal y profesional, con el fin de incrementar la productividad y

alcanzar los objetivos de la empresa mediante la selección, capacitación y

evaluación continua del recurso humano.

4.2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO

102

“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓN ESTRATÉGICA

GERENCIARECURSOSHUMANOS

ASESORES

Plan Estratégico

Recibirinformación de la

gerencia

Analizarobjetivos yestrategiasplanteadas

Aprobación yejecución

De acuerdo?

Comunicar aRecursosHumanos

Organizarcapacitacionespara personalde la empresa

Reunión congerente de la

empresa

Analizar ideas yobjetivos

esperados

Elaborar PlanEstratégico

Entregar PlanEstratégico

Recibir PlanEstratégico

Colocarinformativos en

la empresa

Fin

Recibircomunicaciónde Gerencia

Inicio

ElaborarReporte de

Capacitación

Reporte deCapacitación

EntregarReporte de

Capacitación

Recibir Reportede capacitación

ArchivarDocumento

Figura 4.4 Diagrama de Flujo Gestión Estratégica

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

103


GESTIÓN COMERCIAL

Figura 4.5 Diagrama de Flujo Gestión Comercial


GESTIÓN COMERCIAL

ADMINISTRACIÓNGERENCIACOMERCIAL

Inicio

Elaborar plan paracaptar clientes

Analizar clientespotenciales y

concretar alianzas

Elaborar informede resultados

obtenidos

Revisarinformación

Reunirse conclientes y firmar

contratos

Comunicar laobtención de

nuevos clientes

Actualizar base dedatos

Fin

104


GESTIÓN DE OPERACIONES

Figura 4.6 Diagrama de Flujo Gestión de Operaciones


GESTIÓN DE OPERACIONES

ADMINISTRACIÓN OPERACIONES CLIENTE

Inicio

Recibir llamadatelefónica

Contactar apersonal técnico

Dirigirse al lugarrequerido

Prestar Serviciode Asistencia

Mecánica

EntregarCuestionario para

Evaluación delServicio

Cuestionario deEvaluación del

Servicio

RecibirCuestionario para

Evaluación delServicio

Entregarinformación del

cliente y num. deexpediente

Recepción deinformación e

ingreso de pedido

Llenar elcuestionario

Recibir y revisarCuestionario

evaluación delservicio

Evaluar laprestación del

servicio

Entregarcuestionario

EntregarCuestionario aAdministración

RecibirCuestionario

Ingresarinformación al

sistema

ArchivarCuestionario

Fin

105


GESTIÓN DE RESULTADOS

GESTIÓN DE RESULTADOS

ADMINISTRACIÓN CLIENTE

Inicio

Recepción deFactura

quincenalmente

Registro deinformación en

sistema

Revisión defacturas

Autorizar lacancelación por

serviciosprestados

Recepción deCuestionario deEvaluación de

Servicio

Ingresarinformación al

sistema

ArchivarCuestionario

Fin

Analizar lainformación

Serviciosatisfactorio?

Buscar estrategiasde mejoramiento

Ingresar númerode expediente yvalor del servicio

prestado

Consolidarquincenalmente el

número deserviciosprestados

Elaborar facturaquincenalmente

para cliente

Factura

Entregar facturaquincenalmente

no

si

Pagar medianteinstitucionesfinancieras

Comunicar a laempresa la

cancelación desus servicios

Verificar losvalores

cancelados

Figura 4.7 Diagrama de Flujo Gestión de Resultados


106


GESTIÓN ADMINISTRATIVA - FINANCIERA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA GERENCIA

Elaborar informede recursosdisponibles

Presupuestos

Recepción desolicitud

RecibirPresupuestos

aprobados

Informe derecursos

disponibles

Entregar copia dePresupuestos a

otras áreas

Elaboración depresupuestos

Enviarpresupuestos

aprobados

Fin

Analizar y aprobarpresupuestos

Entregarpresupuestos

Recibir informe derecursos

disponibles

Archivarpresupuestos

Analizar informede recursosdisponibles

Recibirpresupuestos

Desarrollarestrategias

administrativas-financieras

Pedir reunión aGerencia y

entregar informe

Ingresar en elsistema

Solicitar laelaboración depresupuestos

Preveer faltas-excesos de

recursos

Control decuentas bancarias

Actualizarinformación

administrativa-financiera

Llevar registro deingresos y

egresos de laempresa

Recibirdocumentos y

requerimientos deotras áreas

Inicio

Ejecutar lopresupuestado

Figura 4.8 Diagrama de Flujo Gestión Administrativa Financiera


107


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS-Contratación

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - Gestión de Contratación

DIRECCIÓN DE RR.HH. GERENCIA

Inicio

Recibir y revisarcontrato

Enviar contratofirmado a RR.HH.

Autorizar y firmarel contrato

Recibir contratofirmado

Recepción derequerimientos depersonal de otras

áreas

Contactarse conposibles

candidatos

Fin

Entrevistar yevaluar a

candidatos

Seleccionar acandidato

Revisar que losdocumentos estén

en orden

Contrato

Enviar contrato aGerencia

Entregar copia decontrato al

Administrativo-Financiero

Inducir alseleccionado

Pedir documentospara contratación

Elaborar elcontrato

Archivar contrato

Ingresar en elsistema

Figura 4.9 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos - Contratación


108


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS-Capacitación

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - Capacitación

DIRECCIÓN DE RR.HH. GERENCIA

Inicio

Recibir y revisarPropuestas decapacitación

Enviar Propuestasde capacitación

autorizadas

Autorizar Lacapacitación para

el personal

Recibir propuestasautorizadas

Definir problemasde desempeño

Fin

Determinar laimportancia del

problema

Elaborarpropuestas para

capacitación

Propuestas decapacitación

Enviar Propuestasa Gerencia

Superardeficiencias con elapoyo de todo el

personal

Ejecutarcapacitación

Informar elprograma de

capacitación alpersonal

Es importante

Evaluar alpersonal

no

si

Figura 4.10 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos - Capacitación


109


GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS-Control de asistencia

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS-Control de Asistencia

DIRECCIÓN DE RR.HH. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA GERENCIA

Inicio

Recibir hojas deasistencia del

personal

Ingresarinformación deasistencia al

sistema

Revisar reporte deasistencia

Ingreso deinformación al

sistema

Verificar horariosde asistencia,

permisos, atrasos

Recepción Dereporte deasistencia

Fin

Elaborar reportede asistencia

Reporte deasistencia

Entregar Reporteal administrativo-

financiero

Archivardocumentos

Calcular salariomensual

Solicitar laelaboración de

horarios deasistencia

Recepción desolicitud

Elaboración dehorarios deasistenciamensual

Informar apersonal horarios

de asisitencia

Elaborar reportede salarios del

personal

Reporte desalarios del

personal

Entregar reporte agerencia

Recibir reporte desalarios

Enviarautorización decancelación de

salarios

Recibirautorización de

pago de salarios

Cancelar salarios

Figura 4.11 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos – Control Fuente: Investigación Directa


110

4.2.4 INSTALACIONES DE LA EMPRESA

El negocio realiza sus actividades administrativas, operativas y comerciales en un

área de trabajo que se ilustra a continuación:

13 mts

3 mts 3 mts 2 mts 5 mts

4 mts 4 mts 5 mts

7m

ts

7m

ts

13 mts

3m

ts3

mts

1m

ts

Figura 4.12 Instalaciones de la Empresa Fuente: Investigación Directa


Acorde a la matriz de ponderación de factores, el sector seleccionado para las

instalaciones de la empresa se encuentra ubicado en la Vicentina, calles Martín

Rufino N17 y Equinoccio, con una superficie de 91 m2 distribuidos de la siguiente

forma:

· Tres estaciones de trabajo para las áreas: Administrativa (12m2),

Comercial (9m2) y de Operaciones (9m2).

· Una sala de reuniones (12m2)

· Un baño (6m2)

· Un garaje con capacidad para cuatro automóviles (35m2)

111

Cuenta con servicios básicos tales como: agua, electricidad, teléfono e internet,

se encuentra en un punto estratégico de la ciudad con accesibilidad a redes viales

y cercanía a proveedores y clientes.

4.2.5 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS

“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, cuenta con los siguientes recursos

materiales para el normal desarrollo de sus actividades actuales y a futuro.

Tabla 4.3 Detalle de Muebles y Enseres

MUEBLES Y ENSERES

Descripción Costo Unitario

Antes-Ampliación Después-Ampliación

Cantidad valor Cantidad valor

Mesa $ 180,00 1 $ 180,00 3 $ 540,00

Silla con brazos $ 25,00 3 $ 75,00 10 $ 250,00

Estación de trabajo $ 220,00 0 $ 0,00 3 $ 660,00

Silla giratoria $ 95,00 0 $ 0,00 3 $ 285,00

Mueble archivador $ 160,00 1 $ 160,00 3 $ 480,00

Microondas $ 85,00 0 $ 0,00 1 $ 85,00

Cafetera $ 35,00 0 $ 0,00 1 $ 35,00

Vajilla para 6 personas $ 12,00 0 $ 0,00 1 $ 12,00

Mesa de reuniones $ 220,00 0 $ 0,00 1 $ 220,00

Archivadores $ 8,00 1 $ 8,00 3 $ 24,00

Pizarrón $ 25,00 0 $ 0,00 1 $ 25,00

Extintor $ 50,00 0 $ 0,00 1 $ 50,00

Basurero $ 3,50 2 $ 7,00 5 $ 17,50

Total $ 430,00 $ 2.683,50


Tabla 4.4 Detalle de Equipo y Maquinaria

EQUIPO Y MAQUINARIA


Descripción Costo Unitario Cantidad valor Cantidad valor

Batería $ 100,00 2 $ 200,00 4 $ 400,00

Cable para arrastre de vehículos $ 15,00 2 $ 30,00 4 $ 60,00

Caja de herramientas $ 40,00 2 $ 80,00 4 $ 160,00

Caneca de gasolina $ 40,00 2 $ 80,00 4 $ 160,00

Gata hidráulica $ 60,00 2 $ 120,00 4 $ 240,00

Gata hidráulica de botella $ 20,00 2 $ 40,00 4 $ 80,00

Llave de ruedas $ 25,00 2 $ 50,00 4 $ 100,00

Medidor de ácido $ 17,00 2 $ 34,00 4 $ 68,00

Medidor de carga de batería $ 32,00 2 $ 64,00 4 $ 128,00

Cargador de batería $ 50,00 2 $ 100,00 4 $ 200,00

112

Set de apertura de puertas $ 120,00 2 $ 240,00 4 $ 480,00

Set de herramientas $ 200,00 2 $ 400,00 4 $ 800,00

Motorola tipo handy $ 320,00 3 $ 960,00 5 $ 1.600,00

Teléfono celular $ 75,00 1 $ 75,00 3 $ 225,00

Imprevistos (5%) $ 0,00 $ 235,05

Total $ 4.936,05


Tabla 4.5 Detalle de Equipo de Oficina

EQUIPOS DE OFICINA



Teléfono $ 75,00 1 $ 75,00 3 $ 225,00

Red telefónica $ 200,00 1 $ 200,00 1 $ 200,00

Teléfono fax $ 125,00 0 $ 0,00 1 $ 125,00

Sumadora $ 40,00 0 $ 0,00 1 $ 40,00

Total $ 275,00 $ 590,00


Tabla 4.6 Detalle de Equipo de Computación

EQUIPOS DE COMPUTACION



Computadora $ 800,00 1 $ 800,00 3 $ 2.400,00

Impresora multifunciones $ 350,00 0 $ 0,00 1 $ 350,00

Impresora xl lexmark $ 100,00 1 $ 100,00 1 $ 100,00

Mini Laptop $ 450,00 0 $ 0,00 1 $ 450,00

Total $ 900,00 $ 3.300,00


Tabla 4.7 Detalle de Vehículos

VEHÍCULOS


Descripción Costo Unitario Cantidad Valor Cantidad valor

Automóvil Chevrolet Spark $ 12.000,00 2 $ 24.000,00 4 $ 48.000,00

Total $ 24.000,00 $ 48.000,00


113

Tabla 4.8 Detalle del Recurso Humano

RECURSO HUMANO



Gerente General $ 500,00 1 $ 500,00 1 $ 500,00

Gerente Administrativo - Financiero $ 500,00 0 $ 0,00 1 $ 500,00

Gerente Comercial $ 500,00 0 $ 0,00 1 $ 500,00

Gerente de Operaciones $ 500,00 0 $ 0,00 1 $ 500,00

Auxiliar Administrativo-Financiero $ 300,00 0 $ 0,00 1 $ 300,00

Supervisor de Operaciones $ 400,00 0 $ 0,00 1 $ 400,00

Operadores $ 350,00 2 $ 700,00 3 $ 1.050,00

Total $ 1.200,00 $ 3.750,00


114

5 PLAN ORGANIZACIONAL

En esta sección se establecerá una estructura organizacional adecuada que

permita definir claramente las responsabilidades y competencias de cada uno de

los miembros de la empresa, con el fin de garantizar el cumplimiento de los

objetivos propuestos. Además, se definirá el tipo de sociedad mercantil bajo la

cual se regirá la actividad comercial de la empresa.

5.1 FIGURA LEGAL DE LA EMPRESA

En Ecuador, toda persona que realice actividades de comercio debe cumplir con

la normativa legal vigente, está regida por la Superintendencia de Compañías, el

Servicio de Rentas Internas y la Cámara de Comercio respectiva.

Actualmente, “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” ejerce su actividad comercial

como persona natural no obligada a llevar Contabilidad, esto implica que no es

necesario que contrate los servicios profesionales de un Abogado para

constituirse como persona jurídica, tampoco debe recurrir a un Contador para

cumplir con sus obligaciones tributarias, ya que no debe presentar balances al fin

de cada año fiscal.

Sin embargo, y a pesar de las ventajas que representa la figura legal con la que

se ha venido trabajando hasta el momento, es necesario adoptar una figura legal

de persona jurídica. Las principales razones para ello son:

· Necesidad de ampliación y modernización del negocio.

· Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector.

· Facilidad de obtener préstamos en entidades financieras.

· Respaldo de asociaciones del sector.

· Mayores beneficios al afiliarse a la Cámara de Comercio respectiva.

Por lo tanto, el negocio se constituirá como una empresa de Responsabilidad

Limitada, con el nombre: “AUXILIO MECÁNICO ARMANDO ORDÓÑEZ” CÍA.

115

LTDA., su capital suscrito y pagado será de USD 400 (Cuatrocientos dólares

americanos) aportado por sus tres socios: Sr. Armando Ordoñez, Sr. Cristian Rea

y Sra. Aydee Chiriboga, quienes responderán únicamente por el monto de sus

aportaciones individuales. La empresa estará bajo la supervisión de la

Superintendencia de Compañías, Servicio de Rentas Internas; se regirá por la Ley

de Compañías, Código de Trabajo, NIC’s y demás normativas legales vigentes,

estará afiliada a la Cámara de Comercio de Quito.

En cuanto al ámbito tributario, la empresa está en la obligación de presentar al

Servicio de Rentas Internas las declaraciones mensuales del Impuesto al Valor

Agregado conjuntamente con los Anexos Transaccionales y al final de cada año

fiscal la declaración del Impuesto a la Renta, todos estos documentos deberán ser

avalados por las firmas del Gerente y Contador de la empresa, éste último

contratado exclusivamente para prestar sus servicios profesionales, sin que exista

relación laboral de dependencia con la empresa.

Del acta constitutiva de la empresa se encargará el Sr. Ab. Esteban Mendoza,

quien presentará ante el Registro Mercantil dicha acta y todos los documentos

requeridos para constituir la empresa. Una vez que se haya publicado la

constitución de la empresa en un medio de comunicación escrito y haya

transcurrido el tiempo establecido para la apelación, se considerará constituida la

empresa.

5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Para “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, es prioritaria la definición de

funciones, tareas y responsabilidades que rijan el proceder profesional del equipo

humano dentro de la empresa. Para esto, es importante tener claras las áreas en

las que se desenvuelve, las cuales son:

· Área Administrativa – Financiera.

· Área Operativa.

· Área Comercial.

116

Debido a que la empresa ofrece un único servicio y se enfoca en un sector

específico del mercado, se adoptará una Estructura Organizacional Lineal, en la

que la relación entre sus trabajadores es cercana y la toma de decisiones ágil.

5.3 ORGANIGRAMA

Considerando la información obtenida y las características de la empresa se ha

diseñado el siguiente organigrama:


Figura 4.13 Organigrama de la empresa Fuente: Investigación Directa


Gerente ComercialGerente de

Operaciones

Supervisor deOperaciones

Auxiliar Administrativo -Financiero

Operador-Mecánico1

Operador-Mecánico2

Operador-Mecánico3

Gerente AdministrativoFinanciero

Gerente General

Junta Directiva

117

5.4 DESCRIPCION DE PUESTOS

Es importante definir las actividades que deben ser realizadas en cada área de la

empresa con la finalidad de ejecutarlas eficientemente, buscando el cumplimiento

de los objetivos establecidos.

Acorde a conversaciones mantenidas con la administradora y el propietario, se

identificaron los puestos que son requeridos para el normal funcionamiento de la

empresa y se esbozó un listado de tareas inherentes a los puestos. Estas tareas

están conformadas por aquellas que ya se realizaban en la empresa y por las que

requieren ser ejecutadas en los nuevos puestos.

A continuación, se detallan las actividades inherentes a cada puesto:

Tabla 4.9 Descripción del cargo Gerente General

PUESTO GERENTE GENERAL

OBJETIVO Direccionar a la empresa hacia el logro de sus objetivos mediante la toma de decisiones adecuada y respaldada en una gestión empresarial.

ÁREA Administrativa - Financiera - Operaciones

# PERSONAS UNO

TAREAS

Procesar, interpretar y comunicar la información útil para la empresa.

Elaborar informes y planes de trabajo para comunicarlos a los socios.

Organizar y supervisar las actividades administrativas, operativas y comerciales de la empresa.

Atender los requerimientos tanto internos como externos.

Seleccionar y contratar nuevo equipo humano.

Autorizar compras de insumos necesarios para la empresa.

Establecer y concretar alianzas y negociaciones.

Identificar y contactar clientes potenciales.

Orientar y coordinar las actividades del auxiliar administrativo de la empresa.


118

Tabla 4.10 Descripción del cargo Gerente Administrativo-Financiero

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez

Tabla 4.11 Descripción del cargo Auxiliar Administrativo-Financiero


PUESTO GERENTE ADMINISTRATIVO – FINANCIERO

OBJETIVO Coordinar los procesos administrativo - financieros de la empresa.

ÁREA Área Administrativa – Financiera

#PERSONAS UNO

TAREAS

Realizar las labores administrativas-financieras necesarias para el correcto funcionamiento de la organización como citas y reuniones. Procesar, interpretar y comunicar la información administrativa- financiera, siguiendo criterios establecidos por el gerente general. Atender y brindar información oportuna a los clientes, proveedores y colaboradores de la empresa.

Prever y transmitir requerimientos y necesidades del área.

Custodiar información sensible o confidencial.

PUESTO AUXILIAR ADMINISTRATIVO-FINANCIERO

OBJETIVO Prestar apoyo a los procesos administrativos-financieros de la empresa.

ÁREA Área Administrativa – Financiera

# PERSONAS UNO

TAREAS

Registrar la entrada y salida de documentación.

Elaborar y tramitar correspondencia y documentación de la empresa.

Elaborar y entregar facturas a clientes.

Llevar el registro de transacciones de la empresa.

Mantener actualizada y en orden la información administrativa- financiera.

Realizar actividades de oficina ( Atención del teléfono, envío de e-mails, etc.

Coordinar las citas y reuniones necesarias para la organización.

Realizar control de inventarios.

119

Tabla 4.12 Descripción del cargo Gerente Comercial


Tabla 4.13 Descripción del cargo Gerente de Operaciones

PUESTO GERENTE DE OPERACIONES

OBJETIVO Coordinar las actividades del área para lograr calidad en el servicio prestado.

ÁREA Área de Operaciones

# PERSONAS UNO

TAREAS

Mantener permanente comunicación con el gerente general y las áreas de administración y comercialización. Organizar y proponer actividades para optimizar los recursos y brindar un servicio más rápido. Revisar y autorizar horarios de asistencia de los operadores-mecánicos.

Tomar decisiones ante cualquier novedad referente al recurso humano, los vehículos y a los equipos de trabajo.


PUESTO GERENTE COMERCIAL

OBJETIVO Coordinar las actividades relacionadas a captar clientes y difundir la imagen corporativa de la empresa.

ÁREA Área de Comercialización

# PERSONAS UNO

TAREAS

Proponer y promover el desarrollo de actividades para ampliar la cobertura del servicio.

Elaborar reporte de los servicios proporcionados.

Atender a clientes, para dar solución o aclarar situaciones de inconformidad presentadas al momento de proporcionar el servicio.

Elaborar e implementar estrategias para mejorar la prestación del servicio.

Buscar mercados potenciales.

Definir estrategias para posicionar la imagen de la empresa.

120

Tabla 4.14 Descripción del cargo Supervisor de Operaciones

PUESTO SUPERVISOR DE OPERACIONES

OBJETIVO Supervisar y coordinar las actividades y rutas de los operadores mecánicos.


# PERSONAS UNO

TAREAS

Tiene la obligación de informar a los técnicos las actividades que realizarán, sus responsabilidades y monitorear que realicen bien su trabajo.

Mantener permanente comunicación con el gerente de operaciones.

Presentar informes de las actividades realizadas por los subordinados.

Es de su responsabilidad que el personal a su cargo realice bien el trabajo. Elaborar los horarios de asistencia de los operadores mecánicos.

Realizar informes de novedades relacionados al recurso humano, los vehículos y a los equipos de trabajo.


Tabla 4.15 Descripción del cargo Operador Mecánico

PUESTO OPERADOR MECÁNICO

OBJETIVO Conducir y poner en condiciones de operación a los vehículos y equipo de trabajo en las ubicaciones requeridas dentro del DMQ.


# PERSONAS TRES

TAREAS

Conducir los vehículos y trasladarse al lugar donde se ha requerido el servicio de asistencia mecánica.

Verificar el estado de los vehículos y equipo de trabajo.

Realizar el mantenimiento preventivo de los vehículos y los equipos.

Comunicar cualquier novedad referente al vehículo o equipo de trabajo al supervisor.


Cuando exista requerimiento de nuevo personal, sea por despido, renuncia o

vacaciones del equipo humano, se tomará como primera opción a los

colaboradores que ya trabajan en la empresa, para el caso de ascensos.

121

Si la vacante no puede ser llenada de esta forma, se procederá a seleccionar al

personal requerido de entre los candidatos que se acerquen al llamado por prensa

escrita que realice la empresa.

Las personas seleccionadas gozarán de inducción, firma de contrato, sueldo y

beneficios de ley, además de compensaciones por buen desempeño.

Si un trabajador incurriera en alguna falta, se le amonestará en forma verbal, si

reincide se le enviará una amonestación escrita y si recae en la falta por tercera

vez, se le dará el visto bueno.

122

6 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN

En el presente capítulo se estimará la oferta y demanda real del servicio de auxilio

mecánico en el Distrito Metropolitano de Quito.

6.1 ANÁLISIS DEL MERCADO

En un mundo tan activo y globalizado como el actual, el mercado de

consumidores demanda soluciones rápidas y eficientes a problemas comunes e

imprevistos como un cambio de llanta ponchada o abastecimiento de gasolina,

dando como resultado la aparición y auge de empresas que prestan servicios de

asistencia mecánica. En este contexto se desenvuelve la actividad económica de

“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, que es un negocio dedicado a la prestación

de servicios de auxilio mecánico, siendo el principal proveedor de una de las

mayores empresas multinacionales de asistencia: Ecuasistencia.

Los servicios de asistencia son una de las herramientas más importantes de

diferenciación entre compañías que buscan captar nuevos clientes, ya que, sea

cual fuere la actividad económica de una organización, ésta se integra por una

gama de servicios de asistencia que busca captar y fidelizar al cliente. Como se

identificó en la investigación de mercados realizada, las compañías que persiguen

este objetivo son las aseguradoras de vehículos, las concesionarias de vehículos

y las emisoras y administradoras de tarjetas de crédito, las cuales afirmaron su

disposición por contratar un proveedor de auxilio mecánico para ofrecer este

servicio a sus clientes.

Ahora, enfocándose en la actividad de las aseguradoras, un gran número de ellas

ofrecen seguro vehicular. Esto se debe, principalmente, al aumento de la

delincuencia que obliga a la mayoría de las personas a asegurar sus vehículos.

Los clientes consideran que cualquier sacrificio para cubrir el pago que demanda

un seguro es valedero, ya que en caso de robo el cliente no asumiría la totalidad

de la pérdida.

123

La mayor parte de aseguradoras se concentra en Guayaquil, Quito, Cuenca,

Ambato, Portoviejo y Esmeraldas.11 En Quito, que es el lugar de operación del

negocio, se encuentran treinta y seis aseguradoras, de las cuales treinta y cuatro

están dispuestas a contratar un servicio de auxilio mecánico.

Las 10 primeras compañías concentran alrededor del 66% del mercado de

Seguros Generales

Figura 5.1 Participación de mercado de las empresas aseguradoras Fuente: http://www.latinoins.com

En cuanto a las concesionarias de vehículos de marcas representativas tales

como: Chevrolet, Mazda, Hyundai, Toyota, Kia y Nissan, existen, entre todas,

existen cincuenta y tres concesionarias en la ciudad de Quito, que ofrecen el

servicio de asistencia mecánica. En base a los resultados de la investigación de

mercados realizada, se determinó que un 68% de estas empresas está poco y

nada satisfecho con su actual proveedor del servicio, lo que sustenta el alto grado

de interés que tienen por contratar un nuevo proveedor del servicio de auxilio

mecánico.

11 http://www.explored.com.ec/noticias-ecuador/los-seguros-en-ecuador-43875-43875.html

124

Por otra parte, Interdín, Pacificard, Banco de Guayaquil y Unibanco, que son

instituciones administradoras de tarjetas de crédito, mostraron interés en

contratar el servicio de auxilio mecánico, según resultados obtenidos en la

investigación de mercados realizada.

Si bien la mayor parte de estas empresas ya disponen de proveedores del

servicio de auxilio mecánico, el desarrollo de propuestas interesantes en cuanto a

servicio y precio, permitiría incursionar en estos nuevos mercados y dar a conocer

la calidad del servicio ofrecido.

6.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA

Existen pocos negocios que ofrezcan el servicio de auxilio mecánico y trabajen

como proveedores de grandes empresas de asistencia para la prestación del

servicio en la ciudad de Quito.

De entre los proveedores del servicio de auxilio mecánico, se han seleccionado

los tres principales, los cuales representan la competencia directa de la empresa:

· Sr. Reyes Kléver

· Sr. Villena Kléver

· Sr. Marcillo Alex

Según la información obtenida de las encuestas, entre las principales

características que debe tener el servicio de auxilio mecánico están:

Tabla 5.1 Atributos del Servicio

CARACTERÍSTICA ASEGURADORAS CONCESIONARIAS TARJETAS CRÉDITO

b. Solución efectiva al problema 20% 15% 25%

c. Rapidez para atender al cliente 21% 19% 17%

e. Trato al cliente 23% 25% 25%


125

La capacidad instalada con la que cuenta el negocio actualmente incluye dos

vehículos, equipados con herramientas para realizar el servicio de asistencia.

Diariamente se receptan en promedio veinte llamadas de auxilio mecánico, las

cuales en promedio tardan 30 min. en ser atendidas: 20 min. en llegar al lugar

dentro del perímetro urbano y 10 min. en brindar el auxilio. El servicio de auxilio

mecánico atiende las 24hrs. los 365 días al año.

Kléver Reyes y Klever Villena disponen de un automóvil cada uno, en tanto que

Alex Marcillo posee dos, les asignan en promedio diez asistencias diarias a cada

uno y tardan 45 min. en ser atendidas: 30 min. en llegar al lugar dentro del

perímetro urbano y 15 min. en brindar el servicio. El servicio de auxilio mecánico

que prestan atiende las 24hrs. los 365 días al año.

La siguiente tabla muestra la oferta total del mercado en las condiciones descritas

anteriormente. Para un detalle de los cálculos ver Anexo F.

Tabla 5.2 Oferta del servicio de auxilio mecánico

NÚM. EMPRESA TIEMPO POR ASISTENCIA

(EN MIN.)

CAPACIDAD OFERTADA DE ASISTENCIAS

DIARIAS

CAPACIDAD DE ASISTENCIAS DIARIAS (CON AMPLIACIÓN)

1 Auxilio Mecánico Armando Ordoñez

30 20 48

2 Kléver Reyes 45 10 32

3 Kléver Villena 45 10 32

4 Alex Marcillo 45 10 32

Total de asistencias 50 144


Como se puede apreciar en el cuadro, la oferta total del mercado la conforman

cuatro negocios de asistencia en auxilio mecánico en la ciudad de Quito, las

cuales podrían ofertar 144 asistencias mecánicas al día con la capacidad

instalada actual. De estas asistencias, el 36% puede ser ofertado por “Auxilio

Mecánico Armando Ordóñez”, la capacidad instalada de la cual dispone permite

126

optimizar el trabajo de los dos técnicos mecánicos que colaboran en el negocio, a

diferencia de los otros 3 proveedores que cuentan con poca capacidad instalada.

6.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA

6.3.1 PERFIL DEL CLIENTE

Ecuasistencia.- Es una empresa multinacional que brinda servicios de asistencia.

Es uno de los más importantes clientes del negocio ya que, de las veinte llamadas

diarias que recibe, quince son efectuadas por esta empresa, representando el

75% de las ventas del negocio.

Empresas aseguradoras de vehículos.- Son organizaciones que ofrecen a sus

clientes seguros para vehículos. Dentro del seguro, incluyen además servicios de

asistencia mecánica para captar el mayor número de clientes. Representan el

segmento de mercado más atractivo para el negocio, dado las extensas carteras

de clientes que poseen.

Empresas concesionarias de vehículos.- Ofrecen a sus clientes venta y

mantenimiento de vehículos. Actualmente disponen se servicios de asistencia con

cobertura médica, mecánica y legal. Sin embargo muestran interés por cambiar

de proveedor en asistencia mecánica.

Empresas emisoras y administradoras de tarjetas de crédito.- Ofrecen a sus

clientes una gama de servicios de asistencia para captar mercado. Poseen

grandes carteras de clientes y se mostraron interesados en contratar un

proveedor de servicios de asistencia mecánica.

Con respecto a Ecuasistencia, a enero 2008 esta empresa asignaba 5 asistencias

al negocio, a enero 2009 esa cifra se incrementó a 9 y para enero de 2010 ya se

atendían 15 servicios de auxilio mecánico.

Con respecto a Prontoasistencia, a enero 2008 esta empresa asignaba 1

asistencia al negocio, a enero 2009 esa cifra se incrementó a 3 y para enero de

127

2010 ya se atendían 5 servicios de auxilio mecánico. Si la tendencia continúa de

esta forma, la proyección de la demanda del servicio a 5 años sería: (Para un

detalle de los cálculos ver Anexo G y Anexo H).

Figura 5.2 Tendencia de Asistencias Asignadas


Como se puede apreciar en la gráfica, la asignación de asistencias de auxilio

mecánico tiende a incrementarse en los próximos cinco años, llegando a solicitar

56 asistencias diarias para el 2015 entre los dos principales clientes.

Ahora, según la investigación de mercados realizada, los porcentajes más altos

sobre el número de asistencias atendidas por las aseguradoras de vehículos se

atribuyen a los rangos “de 3 a 6”, de “6 a 10” y “más de 10”. Debido a que estos

porcentajes son representativos, se procedió a promediar las asistencias, dando

como resultado 7 asistencias de auxilio mecánico efectivamente atendidas por

la aseguradora.

128

En lo que respecta a las concesionarias, el porcentaje más representativo lo

obtuvo el rango “más de 10”, entonces se presume que 10 solicitudes de auxilio

mecánico son efectivamente atendidas por la concesionaria.

Suponiendo que el número de solicitudes se mantenga constante tanto para

concesionarias como para aseguradoras, la demanda del mercado meta que el

negocio quiere captar estaría conformada por:

Tabla 5.3 Demanda del servicio de auxilio mecánico

NÚM. EMPRESA ASISTENCIAS DIARIAS

DEMANDADAS ASISTENCIAS DIARIAS DEMANDADAS AL 2015

1 Ecuasistencia 15 41

2 Prontoasistencia 5 15

3 Aseguradoras de Vehículos 7 7

4 Concesionarias de Vehículos 10 10

5 Administradoras de tarjetas de crédito 1 1

Total de asistencias 38 74


Como se puede apreciar en el cuadro, el mercado meta demanda la atención de

38 asistencias de auxilio mecánico diariamente.

Dado que los datos de asistencias han sido elaborados dentro de un escenario

optimista y que las empresas de emisión y administración de tarjetas de crédito no

ofrecen servicios de asistencia mecánica a sus tarjetahabientes -pero

manifestaron interés en contratar el servicio- se estimaría que dichas empresas

demandarían por lo menos una asistencia mecánica diaria. Para efectos de

establecer las estrategias de comercialización, dichos segmentos forman parte del

mercado meta del negocio.

Acorde a los análisis de la oferta y demanda realizados, la demanda insatisfecha

actual es de 18 asistencias de auxilio mecánico.

129

Tabla 5.4 Demanda insatisfecha

ASISTENCIAS DIARIAS DEMANDADAS

ASISTENCIAS OFERTADAS

DEMANDA INSATISFECHA

38 20 18


Figura 5.3 Demanda insatisfecha Fuente: Investigación Directa


6.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE COMERCIALIZACIÓN

Acorde a los resultados obtenidos de los análisis de la oferta y la demanda

realizados, según los cuales se observa un crecimiento en la demanda del

servicio y en base a datos actuales con los que se ha venido manejando la

empresa, como son: precio, asistencias receptadas diariamente y porcentaje de

mercado que posee la empresa, se han establecido los siguientes objetivos:

6.4.1 OBJETIVO GENERAL

Incrementar la cartera de clientes en el Distrito Metropolitano de Quito en un 47%,

ofreciendo un servicio de auxilio mecánico rápido, altamente confiable y a un

precio competitivo.

130


· Asegurar un ingreso por ventas anuales de $70.000

· Incrementar el grado de recordación y fidelidad del cliente con la empresa.

· Incrementar el ingreso por ventas en un 10% para el segundo año y un 5%

de crecimiento constante a partir del tercer año de operaciones.

6.5 MARKETING MIX

Para alcanzar los objetivos establecidos anteriormente se requiere el

establecimiento de estrategias enfocadas en el precio, la plaza, el servicio y la

promoción del mismo, buscando el posicionamiento de la empresa dentro de un

mercado en crecimiento.

6.5.1 EL PRODUCTO

“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, es un negocio que ofrece servicios de

asistencia mecánica en el Distrito Metropolitano de Quito y tiene las siguientes

características:

· Rapidez para llegar al lugar requerido, máximo 30 min. dentro del

perímetro urbano.

· Disponibilidad del servicio las 24 horas del día, los 365 días del año.

· Solución efectiva al problema, en promedio 10 min.

· Disponibilidad de recurso humano capacitado y experimentado.

· Disponibilidad de equipo adecuado para prestar la asistencia.

· Imagen corporativa establecida.

Diferenciación del Servicio

La empresa se ha ganado el reconocimiento de sus clientes por el servicio

diferenciado que presta, mismo que se sustenta en la rapidez en la atención de la

llamada de auxilio mecánico y efectividad en la solución de la avería. Cabe

recalcar que, como consecuencia de tener una imagen corporativa establecida, la

empresa se preocupa por ofrecer un servicio personalizado, cordial y amistoso,

yendo más allá de resolver un problema mecánico a sus clientes, lo que

demuestra el interés por fidelizar a sus clientes.

131

Logotipo y Colores Corporativos

El logotipo es la imagen con la cual se identificará y diferenciará la empresa en el

mercado.

La empresa tiene una imagen corporativa que se identifica con los colores rojo y

negro, el logotipo que identifica actualmente la empresa es:

Figura 5.4 Logotipo de la empresa

Fuente: Investigación

Con el fin de renovar la imagen corporativa de la empresa y contando con la

aprobación del dueño de la empresa, se procedió a diseñar un logotipo más

formal e innovador, conservando los colores corporativos y la esencia del servicio.

Figura 5.5 Nuevo logotipo de la empresa


132

Nombre

El nombre adoptado por la empresa “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” Cia.

Ltda., se ha constituido en la principal forma de identificación de la empresa con

sus clientes, por tanto, se decidió mantener el nombre.

Slogan

Tomando como referencia la esencia del servicio; que es brindar auxilio o ayuda

mecánica en los momentos imprevistos y críticos de sus clientes, se acordó

establecer como slogan de la empresa “TU COMPAÑÍA MECÁNICA”.

Descripción de la Cartera de Servicios

El servicio que presta la empresa es de auxilio mecánico, el cual consiste en

atender la llamada de asistencia del cliente, llegar al lugar de la avería en el

menor tiempo posible y solucionar el daño. La empresa está capacitada para

asistir a un cliente en los siguientes casos:

· Cambio de neumáticos por pinchaduras

Si la llanta de refacción del vehículo se encuentra en condiciones adecuadas, está

podrá ser instalada para reemplazar la llanta averiada. (No incluye reparación del

neumático).

Figura 5.6 Herramientas cambio de neumáticos

Fuente: Investigación Directa

· Llaves adentro

Si las llaves del vehículo fueron olvidadas en el interior, el técnico mecánico

forzará adecuadamente la puerta para la apertura del vehículo.

133

Figura 5.7 Herramientas llaves adentro

Fuente: Investigación Directa

· Desbloqueo de alarma vehicular

Si el auto se bloquea, el técnico procede a verificar el tipo de bloqueo y forzar

adecuadamente la puerta y el encendido del vehículo.

· Carga de batería

En caso de que el vehículo se quedara sin energía eléctrica, se proporciona el

servicio de suministro de corriente con el propósito de reactivar la carga del

vehículo.

Figura 5.8 Herramientas carga de batería

Fuente: Investigación directa

· Abastecimiento de combustible

Una cantidad de hasta 2 galones de combustible será proporcionada para

permitir que el vehículo llegue a la estación de servicio más cercana. El precio del

combustible, será cubierto por el asegurado o cliente, en el momento de la

entrega.

134

Figura 5.9 Herramientas abastecimiento de combustible


· Mecánica ligera por fallas imprevisibles

En caso de averías menores, posibles de ser reparadas en el lugar donde se

encuentra el vehículo.

Servicio que abarca todas aquellas reparaciones que no rebasen más de quince

minutos, aproximadamente.

Figura 5.10 Herramientas mecánica ligera


· Servicios Adicionales:

Inspección vehicular.

Toma de fotografías y registro de datos en caso de siniestros.

Servicio de Chofer Profesional.

Venta de Baterías.

135

6.5.1.1 Estrategias del producto

· Ampliar la cartera de servicios de la empresa, con el fin de incrementar la

cobertura del auxilio mecánico y llegar a un mayor número de clientes.

· Estar a la vanguardia de la nueva tecnología en lo que respecta a

herramientas y equipo requerido para la prestación del servicio.

· Establecer alianzas con empresas que presten servicios complementarios

al de auxilio mecánico, para reforzar la eficiencia del servicio.

· Propiciar un escenario más participativo entre el cliente y el operador

mecánico en el tiempo que dura la asistencia, satisfaciendo todas las

dudas que pueda tener respecto al trabajo que se realiza.

6.5.2 EL PRECIO

Para poder determinar un precio competitivo se debe considerar varios factores

como la oferta, demanda, los costos que generan la prestación del servicio y el

margen de ganancia.

6.5.2.1 Estrategias de precio

· Adoptar la estrategia de fijación de precios basada en la competencia, ya

que la prestación del servicio se encuentra concentrado en cuatro

negocios.

· Mantener reuniones con los clientes de la empresa para eventuales

fijaciones de nuevos precios.

6.5.3 LA PLAZA

“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” presta sus servicios en calidad de

proveedor de empresas de asistencia para lo cual la empresa ha establecido los

sectores donde ofrece su servicio de la siguiente forma:

136

Tabla 5.5 Cobertura geográfica del servicio

SECTOR LIMITE

SECTOR NORTE: Marca Kilometraje desde el Intercambiador de Carcelén

SECTOR SUR: Marca Kilometraje desde el Intercambiador de Guajaló (Moran Valverde)

VALLE DE CUMBAYA: Marca Kilometraje desde el Túnel de GuayasamÍn

VALLE DE LOS CHILLOS:

Marca Kilometraje desde el peaje de la Autopista General Rumiñahui

MITAD DEL MUNDO: Marca Kilometraje desde el ex peaje de la Autopista Manuel Córdova Galarza


6.5.3.1 Estrategias de plaza

Al tratarse de un canal de distribución de nivel 1, en el cual el servicio llega al

usuario final a través de un intermediario, la estrategia más idónea es tratar de

establecer relaciones de exclusividad con las empresas intermediarias, lo que

permitirá evitar tener que establecer acuerdos contractuales con los usuarios

finales del servicio y disponer de una cartera fija y amplia de clientes.

6.5.4 LA PROMOCIÓN

Según los resultados que arrojó la investigación de mercados, la mejor manera de

promocionar la empresa es la siguiente:

6.5.4.1 Estrategias de promoción

· Crear una página Web que publicite interactivamente información de la

empresa y los beneficios del servicio que presta.

· Promocionar el nombre de nuestros clientes (aseguradoras,

concesionarias, etc.) y el de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”,

enviando vía correo electrónico tips y consejos sobre temas mecánicos a

los usuarios del servicio, fomentando así las relaciones públicas empresa-

cliente.

137

· Crear cuentas en las redes sociales más visitadas, para dar a conocer a la

empresa en forma dinámica y entretenida, ofreciendo promociones y

descuentos a quienes se integren a nuestra red.

· Renovar la imagen corporativa de la empresa, diseñando un logotipo y

slogan nuevos, que mantenga los colores corporativos y refleje la razón de

ser de la empresa.

138

7 PLAN FINANCIERO

El plan financiero permitirá determinar la factibilidad financiera del proyecto,

cuantificando la información obtenida de los estudios anteriores, basando la

decisión de ampliar y modernizar el negocio en la rentabilidad generada.

“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” es un negocio que actualmente se

encuentra realizando sus actividades operacionales, por lo tanto, se ha

determinado aplicar la metodología de Flujo de Efectivo Incremental, que permitirá

analizar las alternativas con y sin proyecto.

Es así que, a continuación se presenta el estudio financiero realizado en función

de las siguientes alternativas:

· Antes de ampliación; que representa el escenario actual del negocio, sin

proyecto.

· Después de ampliación; que representa el escenario del negocio con

proyecto.

7.1 PRESUPUESTO DE INVERSIONES

7.1.1 INVERSIÓN FIJA

Es aquella inversión que se realiza para adquirir bienes tangibles, los cuales

garantizan la operación del negocio.

En la siguiente tabla se muestra la inversión fija que la empresa realizará. Para un

detalle de la información ver Anexo I.

Tabla 7.1 Inversión fija

Antes-Ampliación Después-Ampliación Descripción Valor Unitario Valor Total Valor Unitario Valor Total

Equipo y maquinaria $2.473,00 $ 4.936,05 Muebles y enseres $430,00 $ 2.475,00 Equipo de oficina $495,00 $ 750,00 Equipo de computación $700,00 $ 2.900,00 Vehículos $21.190,00 $ 42.380,00

Total $25.288,00 $53.441,05 Fuente: Investigación directa


139

Cabe indicar que el valor de $25.288,00 de la alternativa antes de ampliación,

corresponde a la inversión que ya fue realizada para poner en marcha al negocio

actual.

7.1.2 INVERSIÓN DIFERIDA

La inversión diferida requerida para poner en funcionamiento el negocio está

conformada por: gastos de constitución de la empresa, gastos de legalización y

registro de la imagen corporativa. La siguiente tabla muestra la inversión diferida

que la empresa realizará.

Tabla 7.2 Inversión diferida

Descripción Valor Gastos de Constitución $400,00 Gastos de Legalización $500,00 Registro de imagen corporativa $90,00

Total $990,00 Fuente: Investigación directa


7.1.3 CAPITAL DE TRABAJO

Representa los rubros necesarios para que la empresa realice sus operaciones

con normalidad durante, por lo menos, el primer mes de trabajo. Adicionalmente,

se ha considerado incluir un margen del 2% de imprevistos. La siguiente tabla

muestra el capital de trabajo requerido para el primer mes de operaciones. Para

un detalle de la información ver Anexo J.

Tabla 7.3 Capital de trabajo

Descripción Antes-Ampliación Después-Ampliación Costo por prestación del servicio $1.266,77 $2.727,52 Gastos administrativos y ventas $968,90 $2.817,88 Imprevistos 2% $44,71 $110,91

Total $2.280,38 $5.656,31 Fuente: Investigación Directa


Resumiendo la información presentada, la siguiente tabla muestra el total de

inversión requerida.

140

Tabla 7.4 Resumen de inversión requerida

Antes-Ampliación Después-Ampliación Descripción Valor Valor

Inversión activos fijos $25.288,00 $53.441,05 Inversión diferida $0,00 $990,00 Capital de trabajo $2.280,38 $5.656,31

Total $27.568,38 $60.087,36 Fuente: Investigación directa


7.2 FINANCIAMIENTO

Después de estimar la inversión requerida para ampliar y modernizar el negocio,

se estableció la siguiente estructura de financiamiento:

Tabla 7.5 Financiamiento requerido

Descripción Antes-Ampliación Después-Ampliación

Valor requerido Valor Valor

Inversión activos fijos $25.288,00 $53.441,05 $ 28.153,05 Inversión diferida $0,00 $990,00 $ 990,00 Capital de trabajo $2.280,38 $5.656,31 $ 3.375,93 Financiamiento requerido $27.568,38 $60.087,36 $ 32.518,98

Total 100% Fuente: Investigación directa


Para cubrir el total de la inversión requerida se han establecido las siguientes

fuentes de financiamiento.

Tabla 7.6 Procedencia y destino del financiamiento

Procedencia Valor Destino Porcentaje

Aporte de Socios $11.328,98 Inversión diferida, Capital de trabajo 35%

Préstamo CFN $21.190,00 Inversión activos fijos 65%

Total $ 32.518,98 100% Fuente: Investigación directa


141

Como se puede observar en la tabla anterior, los socios aportarán con $11.328,98

que corresponde al 35% de la inversión. Para cubrir el 65% restante se solicitará

un préstamo por $21.190,00 a la Corporación Financiera Nacional CFN, a una

tasa del 9.75% anual, a 3 años plazo.

La siguiente tabla muestra la amortización del préstamo en base a los datos

presentados anteriormente.

Tabla 7.7 Amortización del préstamo

Descripción Anual Mensual Tasa de interés CFN crédito directo 9,75% 0,81% Años plazo 3 años

Valor $ 21.190,00

Años Meses Deuda Interés Amortización Total interés Total Principal

1

1 $ 21.190,00 $ 172,17 $509,09

2 $ 20.680,91 $ 168,03 $513,22

3 $ 20.167,69 $ 163,86 $517,39

4 $ 19.650,29 $ 159,66 $521,60

5 $ 19.128,69 $ 155,42 $525,84

6 $ 18.602,86 $ 151,15 $530,11 7 $ 18.072,75 $ 146,84 $534,42

8 $ 17.538,33 $ 142,50 $538,76 9 $ 16.999,57 $ 138,12 $543,14

10 $ 16.456,44 $ 133,71 $547,55

11 $ 15.908,89 $ 129,26 $552,00

12 $ 15.356,89 $ 124,77 $556,48 $ 1.785,50 $6.389,59

2

13 $ 14.800,41 $ 120,25 $561,00

14 $ 14.239,40 $ 115,70 $565,56 15 $ 13.673,84 $ 111,10 $570,16

16 $ 13.103,69 $ 106,47 $574,79 17 $ 12.528,90 $ 101,80 $579,46

18 $ 11.949,44 $ 97,09 $584,17 19 $ 11.365,27 $ 92,34 $588,91

20 $ 10.776,35 $ 87,56 $593,70

21 $ 10.182,65 $ 82,73 $598,52

22 $ 9.584,13 $ 77,87 $603,39

23 $ 8.980,74 $ 72,97 $608,29

24 $ 8.372,46 $ 68,03 $613,23 $ 1.133,90 $7.041,18

3 25 $ 7.759,22 $ 63,04 $618,21

26 $ 7.141,01 $ 58,02 $623,24 27 $ 6.517,77 $ 52,96 $628,30

142

28 $ 5.889,47 $ 47,85 $633,41 29 $ 5.256,07 $ 42,71 $638,55 30 $ 4.617,52 $ 37,52 $643,74 31 $ 3.973,78 $ 32,29 $648,97 32 $ 3.324,81 $ 27,01 $654,24 33 $ 2.670,56 $ 21,70 $659,56 34 $ 2.011,00 $ 16,34 $664,92 35 $ 1.346,09 $ 10,94 $670,32

36 $ 675,77 $ 5,49 $675,77 $ 415,86 $7.759,22

Total $ 3.335,26 $21.190,00 Fuente: Investigación directa


7.3 PRESUPUESTO DE INGRESOS PROYECTADOS

7.3.1 INGRESOS POR SERVICIOS

En base a la información obtenida de la investigación de mercados y una vez

calculada la demanda insatisfecha, se han establecido tres escenarios para ser

analizados:

a.) Después de la ampliación – Escenario optimista; en el cual se logra una

cobertura del 100% de la demanda insatisfecha.

b.) Después de la ampliación – Escenario con 1 competidor; en el cual se logra

una cobertura del 60% de la demanda insatisfecha.

c.) Escenario actual – Antes de la ampliación; en el cual se mantiene una

cobertura de 20 asistencias diarias.

Las siguientes tablas muestran la proyección de ingresos para los tres escenarios

planteados.

Tabla 7.8 Ingresos proyectados Escenario A

A.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha

Año Número de asistencias diarias Precio Ingreso mensual Ingreso anual % Crecimiento 2011 20 10 $ 6.000,00 $ 72.000,00 2012 38 10 $ 11.400,00 $ 136.800,00 2013 42 10 $ 12.540,00 $ 150.480,00 10% 2014 44 10 $ 13.167,00 $ 158.004,00 5% 2015 46 10 $ 13.825,35 $ 165.904,20 5%

Promedio de crecimiento 7% Fuente: Investigación directa


143

Tabla 7.9 Ingresos proyectados Escenario B

B.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO CON 1 COMPETIDOR: cobertura del 60% de la demanda insatisfecha

Año Número de asistencias diarias Precio Ingreso mensual Ingreso

anual %

Crecimiento 2011 20 10 $ 6.000,00 $ 72.000,00 2012 23 10 $ 6.900,00 $ 82.800,00 2013 25 10 $ 7.590,00 $ 91.080,00 10% 2014 27 10 $ 7.969,50 $ 95.634,00 5% 2015 28 10 $ 8.367,98 $ 100.415,70 5%



Tabla 7.10 Ingresos proyectados Escenario C

C.) ANTES DE LA AMPLIACION ESCENARIO ACTUAL

Año Número de asistencias

diarias Precio

Ingreso mensual

Ingreso anual

% Crecimiento

2011 20 10 $ 6.000,00 $ 72.000,00 2012 20 10 $ 6.060,00 $ 72.720,00 1% 2013 20 10 $ 6.120,60 $ 73.447,20 1% 2014 21 10 $ 6.151,20 $ 73.814,44 1% 2015 21 10 $ 6.181,96 $ 74.183,51 1%



La proyección de ingresos para los tres escenarios parte del número de

asistencias demandadas por el mercado en el año 0, que asciende a 20, a un

precio de $10, éste último determinado en la investigación de mercados realizada.

En el escenario A se plantea una cobertura del 100% de la demanda, es decir 38

asistencias diarias, con un porcentaje meta de crecimiento anual en ventas del

10% para el segundo año y un 5% de crecimiento constante a partir del tercer año

de operaciones.

En el escenario B se plantea una cobertura del 60% de la demanda, es decir 23

asistencias diarias, con un porcentaje meta de crecimiento anual en ventas del

10% para el segundo año y un 5% de crecimiento constante a partir del tercer año

de operaciones.

144

En el escenario C se mantiene una cobertura de 20 asistencias diarias, con un

porcentaje promedio de crecimiento del 1% a partir del segundo año de

operaciones.

7.4 PRESUPUESTO DE EGRESOS PROYECTADOS

7.4.1 EGRESOS POR SERVICIOS

Para determinar los egresos se tomó en cuenta los costos y gastos en los cuales

incurre la empresa para la prestación del servicio de asistencia mecánica.

Las siguientes tablas muestran la proyección de los egresos para cada uno de los

escenarios planteados.

Tabla 7.11 Egresos proyectados Escenario A


Descripción

Costo Mensual

2011 2012 2013 2014 2015

Costo Variable

Gasolina $ 960,00 $ 11.520,00 $ 12.143,23 $ 12.800,18 $ 13.492,67 $ 14.222,62

Mantenimiento $ 400,00 $ 4.800,00 $ 5.059,68 $ 5.333,41 $ 5.621,95 $ 5.926,09

Total Costo Variable $ 1.360,00 $ 16.320,00 $ 17.202,91 $ 18.133,59 $ 19.114,62 $ 20.148,72

Costo Fijo

Sueldos operadores mecánicos $ 1.367,52 $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98

Total Costo Fijo $ 1.367,52 $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98

COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 2.727,52 $ 32.730,30 $ 34.449,07 $ 36.260,83 $ 38.170,60 $ 40.183,69

Gasto sueldos administrativos y de ventas $ 2.177,04 $ 26.124,53 $ 27.472,95 $ 28.894,32 $ 30.392,58 $ 31.971,90

Gasto arriendo del local $ 400,00 $ 4.800,00 $ 5.059,68 $ 5.333,41 $ 5.621,95 $ 5.926,09

Gasto garantía del local $ 41,67 $ 500,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Gasto servicios básicos $ 70,00 $ 840,00 $ 885,44 $ 933,35 $ 983,84 $ 1.037,07

Gasto suministros de oficina $ 25,00 $ 300,00 $ 316,23 $ 333,34 $ 351,37 $ 370,38

Gasto suministros de limpieza $ 20,00 $ 240,00 $ 252,98 $ 266,67 $ 281,10 $ 296,30

Gasto servicios profesionales $ 20,00 $ 240,00 $ 379,48 $ 400,01 $ 421,65 $ 444,46

Gasto amortización $ 0,00 $ 0,00 $ 198,00 $ 198,00 $ 198,00 $ 198,00

Gasto publicidad $ 4,17 $ 50,00 $ 52,71 $ 55,56 $ 58,56 $ 61,73

Gastos generales $ 60,00 $ 720,00 $ 758,95 $ 800,01 $ 843,29 $ 888,91

TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 2.817,88 $ 33.094,53 $ 34.617,47 $ 36.414,64 $ 38.309,04 $ 40.305,93

Gastos financieros $ 0,00 $ 1.785,50 $ 1.133,90 $ 415,86 $ 0,00

TOTAL GASTOS FINANCIEROS $ 0,00 $ 1.785,50 $ 1.133,90 $ 415,86 $ 0,00

Total $ 5.545,40 $ 65.824,83 $ 70.852,03 $ 73.809,37 $ 76.895,51 $ 80.489,62

Inflación anual 2011 (BCE) 5,41% Fuente: Investigación directa


145

Tabla 7.12 Egresos proyectados Escenario B

B.) DESPUES DE LA AMPLIACION

Descripción

Costo Mensual

2011 2012 2013 2014 2015

Costo Variable Gasolina $ 240,00 $ 2.880,00 $ 3.035,81 $ 3.200,05 $ 3.373,17 $ 3.555,66 Mantenimiento $ 100,00 $ 1.200,00 $ 1.264,92 $ 1.333,35 $ 1.405,49 $ 1.481,52 Total Costo Variable $ 340,00 $ 4.080,00 $ 4.300,73 $ 4.533,40 $ 4.778,65 $ 5.037,18 Costo Fijo Sueldos operadores mecánicos $ 1.367,52 $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98 Total Costo Fijo $ 1.367,52 $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98 COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 1.707,52 $ 20.490,30 $ 21.546,88 $ 22.660,63 $ 23.834,64 $ 25.072,16

Gasto sueldos administrativos y de ventas $ 2.177,04 $ 26.124,53 $ 27.472,95 $ 28.894,32 $ 30.392,58 $ 31.971,90

Gasto arriendo del local $ 400,00 $ 4.800,00 $ 5.059,68 $ 5.333,41 $ 5.621,95 $ 5.926,09 Gasto garantía del local $ 41,67 $ 500,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Gasto servicios básicos $ 70,00 $ 840,00 $ 885,44 $ 933,35 $ 983,84 $ 1.037,07 Gasto suministros de oficina $ 25,00 $ 300,00 $ 316,23 $ 333,34 $ 351,37 $ 370,38 Gasto suministros de limpieza $ 20,00 $ 240,00 $ 252,98 $ 266,67 $ 281,10 $ 296,30 Gasto servicios profesionales $ 20,00 $ 240,00 $ 379,48 $ 400,01 $ 421,65 $ 444,46 Gasto amortización $ 0,00 $ 0,00 $ 198,00 $ 198,00 $ 198,00 $ 198,00 Gasto publicidad $ 4,17 $ 50,00 $ 52,71 $ 55,56 $ 58,56 $ 61,73 Gastos generales $ 60,00 $ 720,00 $ 758,95 $ 800,01 $ 843,29 $ 888,91 TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 2.817,88 $ 33.094,53 $ 34.617,47 $ 36.414,64 $ 38.309,04 $ 40.305,93

Gastos financieros $ 0,00 $ 1.785,50 $ 1.133,90 $ 415,86 $ 0,00 TOTAL GASTOS FINANCIEROS $ 0,00 $ 1.785,50 $ 1.133,90 $ 415,86 $ 0,00

Total $ 4.525,40 $ 53.584,83 $ 57.949,85 $ 60.209,18 $ 62.559,54 $ 65.378,09 Inflación anual 2011 (BCE) 5,41%

Fuente: Investigación directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez

Tabla 7.12 Egresos proyectados Escenario C

ESCENARIO ACTUAL ANTES DE LA AMPLIACION

Descripción Costo

Mensual 2011 2012 2013 2014 2015

Costo Variable

Gasolina $ 480,00 $ 5.760,00 $ 6.071,62 $ 6.400,09 $ 6.746,34 $ 7.111,31

Mantenimiento $ 200,00 $ 2.400,00 $ 2.529,84 $ 2.666,70 $ 2.810,97 $ 2.963,05

Total Costo Variable $ 680,00 $ 8.160,00 $ 8.601,46 $ 9.066,79 $ 9.557,31 $ 10.074,36

Costo Fijo

Sueldos operadores mecánicos $ 586,77 $ 7.041,24 $ 7.396,20 $ 7.770,37 $ 8.164,78 $ 8.580,53

Total Costo Fijo $ 586,77 $ 7.041,24 $ 7.396,20 $ 7.770,37 $ 8.164,78 $ 8.580,53

COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 1.266,77 $ 15.201,24 $ 15.997,66 $ 16.837,16 $ 17.722,09 $ 18.654,88

146

Gasto sueldos administrativos y de ventas $ 361,73 $ 4.340,78 $ 4.562,63 $ 4.796,48 $ 5.042,99 $ 5.302,83

Gasto arriendo del local $ 500,00 $ 6.000,00 $ 6.324,60 $ 6.666,76 $ 7.027,43 $ 7.407,62

Gasto garantía del local $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Gasto servicios básicos $ 58,00 $ 696,00 $ 733,65 $ 773,34 $ 815,18 $ 859,28

Gasto suministros de oficina $ 20,00 $ 240,00 $ 252,98 $ 266,67 $ 281,10 $ 296,30

Gasto servicios de limpieza $ 15,00 $ 180,00 $ 189,74 $ 200,00 $ 210,82 $ 222,23

Gasto servicios profesionales $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Gasto amortización $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Gasto publicidad $ 1,67 $ 20,00 $ 21,08 $ 22,22 $ 23,42 $ 24,69

Gastos generales $ 12,50 $ 150,00 $ 158,12 $ 166,67 $ 175,69 $ 185,19

TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 968,90 $ 11.626,78 $ 12.242,80 $ 12.892,15 $ 13.576,63 $ 14.298,14

Gastos financieros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

TOTAL GASTOS FINANCIEROS $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00

Total $ 2.235,67 $ 26.828,02 $ 28.240,46 $ 29.729,32 $ 31.298,72 $ 32.953,03

Inflación anual 2011 (BCE) 5,41% Fuente: Investigación directa


7.5 DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES

7.5.1 DEPRECIACIONES

Aquí se incorpora el valor anual de la depreciación de los activos ligados al

proceso de prestación del servicio. El método utilizado es Depreciación en Línea

Recta, el cual considera que el activo se desgasta por igual durante cada periodo

contable. La siguiente tabla resume los valores de depreciación de los activos fijos

del negocio.

Tabla 7.13 Depreciación de activos fijos

ANTES DE LA AMPLIACION

Descripción Valor actual Depreciación

acumulada (2006-2010) 2011 2012 2013 2014 2015

Valor de rescate

Equipo y maquinaria $2.473,00 $1.236,50 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30

Muebles y Enseres $430,00 $430,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Equipos de Oficina $495,00 $495,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Equipo de computación $700,00 $699,99 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Vehículos $21.190,00 $21.190,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

Total $25.288,00 $24.051,49 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30

147

DESPUES DE LA AMPLIACION

Descripción Valor actual 2011 2012 2013 2014 2015 Valor de rescate

Equipo y maquinaria $4.936,05 $493,61 $493,61 $493,61 $493,61 $493,61 $2.468,03

Muebles y Enseres $2.475,00 $495,00 $495,00 $495,00 $495,00 $495,00 $0,00

Equipos de Oficina $750,00 $150,00 $150,00 $150,00 $150,00 $150,00 $0,00

Equipo de computación $2.900,00 $966,66 $966,66 $966,66 $0,00 $0,00 $0,03

Vehículos $21.190,00 $4.238,00 $4.238,00 $4.238,00 $4.238,00 $4.238,00 $0,00

Total $32.251,05 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61 $5.376,61 $2.468,05 Fuente: Investigación directa


7.5.2 AMORTIZACIONES

El valor que corresponde a Amortizaciones está conformado por los activos

diferidos de la empresa, considerando una amortización a 5 años, al 20% anual.

La siguiente tabla resume los valores de amortización.

Tabla 7.14 Amortización de activos diferidos

Descripción Valor 2011 2012 2013 2014 2015 Gastos de Constitución $400 $80 $80 $80 $80 $80 Gastos de Legalización $500 $100 $100 $100 $100 $100 Registro de imagen corporativa $90 $18 $18 $18 $18 $18

Total $990 $198 $198 $198 $198 $198 Fuente: Investigación directa


7.6 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS

7.6.1 FLUJO DE FONDOS

El flujo de fondos de la empresa está conformado por las entradas y salidas

reales y tangibles de dinero. Las siguientes tablas muestran el flujo de fondos

efectivo e incremental para los tres escenarios planteados, con base a la

información descrita en los incisos anteriores y a las tasas de descuento

determinadas.

148

Tabla 7.15 Flujo efectivo Escenario A

DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha

FLUJO DE FONDOS

Descripción/Años 2011 2012 2013 2014 2015

Ingresos por servicios $72.000,00 $136.800,00 $150.480,00 $158.004,00 $165.904,20

(Costo por prestación del servicio) $15.201,24 $32.730,30 $34.449,07 $36.260,83 $38.170,60

(Depreciación activos fijos) $247,30 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61

(Amortización activos diferidos) $0,00 $198,00 $198,00 $198,00 $198,00

(Gastos Administrativos y Ventas) $11.626,78 $33.094,53 $34.617,47 $36.414,64 $38.309,04

Utilidad antes de intereses e impuestos $ 44.924,68 $64.433,91 $74.872,20 $78.787,27 $83.849,95

(Gastos Financieros) $0,00 $1.785,50 $1.133,90 $415,86 $0,00

Utilidad antes de participación trabajadores $44.924,68 $62.648,41 $73.738,30 $78.371,41 $83.849,95

(Participación Trabajadores 15%) $6.738,70 $9.397,26 $11.060,74 $11.755,71 $12.577,49

Utilidad antes de impuesto a la renta $38.185,98 $53.251,15 $62.677,55 $66.615,70 $71.272,46

(Impuesto a la Renta 25%) $9.546,50 $13.312,79 $15.669,39 $16.653,92 $17.818,11

Utilidad neta $28.639,49 $39.938,36 $47.008,17 $49.961,77 $53.454,34

Depreciación activos fijos $247,30 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61

Amortización activos diferidos $0,00 $198,00 $198,00 $198,00 $198,00

Préstamo recibido $21.190,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

(Costo de inversión actual) $60.087,36 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

(Pago principal) $0,00 $6.389,59 $7.041,18 $7.759,22 $0,00

Valor residual activos fijos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $2.715,36

Recuperación capital de trabajo $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $5.545,40

FLUJO DE FONDOS -$10.010,57 $40.090,04 $46.508,24 $48.743,81 $67.289,71

FLUJO DE EFECTIVO INCREMENTAL -$38.897,36 $11.644,68 $18.548,45 $21.550,39 $40.915,63

Valor Actual Neto $ 6.456,47 Tasa Interna de Retorno 36%

Tasa de interés activa efectiva vigente a Dic. 2011 11,20% Promedio inflación 2011 5,41% Premio al riesgo 12%

Tasa de descuento 28,61% Fuente: Investigación directa


149

Tabla 7.16 Flujo efectivo Escenario B


ESCENARIO CON 1 COMPETIDOR: cobertura del 60% de la demanda insatisfecha FLUJO DE FONDOS



(Costo por prestación del servicio) $15.201,24 $20.490,30 $21.546,88 $22.660,63 $23.834,64

(Depreciación activos fijos) $247,30 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61



Utilidad antes de intereses e impuestos $44.924,68 $58.673,91 $67.974,39 $71.597,46 $76.356,41

(Gastos Financieros) $0,00 $1.785,50 $1.133,90 $415,86 $0,00





Utilidad neta $28.639,49 $36.266,36 $42.610,81 $45.378,27 $48.677,21

Depreciación activos fijos $247,30 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61


Préstamo recibido $21.190,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

(Costo de inversión actual) $60.087,36 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00

(Pago principal) $0,00 $6.389,59 $7.041,18 $7.759,22 $0,00

Valor residual activos fijos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $2.715,36


FLUJO DE FONDOS -$10.010,57 $36.418,04 $42.110,89 $44.160,31 $62.512,58

FLUJO DE EFECTIVO INCREMENTAL -$38.897,36 $7.972,68 $14.151,09 $16.966,89 $36.138,50

Valor Actual Neto $ 36.331,80 Tasa Interna de Retorno 25%

Tasa de interés activa efectiva vigente a Dic. 2011 11,20% Promedio inflación 2011 5,41% Premio al riesgo 5%

Tasa de descuento 21,61% Fuente: Investigación directa


150

Tabla 7.17 Flujo efectivo Escenario C

ANTES DE LA AMPLIACION ESCENARIO ACTUAL FLUJO DE FONDOS


Ingresos por servicios $ 72.000,00 $72.720,00 $73.447,20 $73.814,44 $74.183,51

(Costo por prestación del servicio) $ 15.201,24 $15.997,66 $16.837,16 $17.722,09 $18.654,88

(Depreciación activos fijos) $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30




(Gastos Financieros) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00





Utilidad neta $28.639,49 $28.198,05 $27.712,50 $26.946,12 $26.126,78

Depreciación activos fijos $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30


Valor residual activos fijos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $247,30


FLUJO DE FONDOS $28.886,79 $28.445,35 $27.959,80 $27.193,42 $26.374,08 Fuente: Investigación directa


Como se puede observar en las tablas anteriores, para obtener los flujos de

efectivo incrementales de los escenarios A y B, se restaron los flujos de ambos

con respecto al escenario C, de lo cual se obtuvo que el escenario A es el más

factible financieramente ya que arroja un VAN positivo ($6.456,47) y una TIR

considerablemente mayor (36%) en relación a la TMAR establecida (28.61%). Por

otra parte, el análisis por escenarios permite evidenciar que se debe cubrir al

menos el 60% de la demanda insatisfecha para obtener una TIR y un VAN

aceptable. Por lo tanto, a continuación se continuará con el estudio tomando

como referencia el escenario A.

7.6.2 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

En el Estado de Pérdidas y Ganancias se resume los ingresos y gastos del

negocio. El siguiente cuadro muestra el Estado de Resultados obtenido:

151

Tabla 7.18 Estado de pérdidas y ganancias proyectado


ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

CONCEPTO 2011 2012 2013 2014 2015


(Costos por prestación del servicio) $15.201,24 $32.730,30 $34.449,07 $36.260,83 $38.170,60

Utilidad bruta $56.798,76 $104.069,71 $116.030,93 $121.743,17 $127.733,60



(Gastos Financieros) $0,00 $1.785,50 $1.133,90 $415,86 $0,00 Utilidad antes de participación trabajadores $45.171,99 $69.189,68 $80.279,56 $84.912,67 $89.424,56




Utilidad neta $28.797,14 $44.108,42 $51.178,22 $54.131,83 $57.008,15 Fuente: Investigación directa


7.6.3 BALANCE GENERAL

El Balance General resume los activos, pasivos y patrimonio que posee la

empresa, el mismo que se presenta en el siguiente cuadro.

Tabla 7.19 Balance general proyectado


BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 1 DE ENERO DEL 20XX

ACTIVO

PASIVO ACTIVO FIJO PASIVOS LARGO PLAZO

Equipo y maquinaria $ 4.936,05 Préstamo por pagar $ 21.190,00

Muebles y enseres $ 2.475,00 Interés por pagar $ 3.335,26 Equipo de oficina $ 750,00 TOTAL PASIVOS $ 24.525,26 Equipo de computación $ 2.900,00 Vehículos $ 42.380,00 PATRIMONIO TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 53.441,05 Capital $ 18.576,81 ACTIVO DIFERIDO Aporte de Socios $ 11.328,98 Gastos de Constitución $ 400,00 Utilidad (Pérdida) Retenida

Gastos de Legalización $ 500,00 Utilidad (Pérdida) Neta Registro de imagen corporativa $ 90,00 TOTAL PATRIMONIO $ 29.905,79 TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $ 990,00

TOTAL ACTIVOS $ 54.431,05 TOTAL PASIVOS+PATRIMONIO $ 54.431,05 Fuente: Investigación directa


152

7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO

P.E. $ = COSTOS FIJOS

1 -

COSTOS VARIABLES

INGRESO POR

VENTAS

Tabla 7.20 Punto de equilibrio

A.) DESPUES DE LA AMPLIACION

ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha Descripción/Años 2011 2012 2013 2014 2015

Ingresos por prestación servicio $ 72.000,00 $ 136.800,00 $ 150.480,00 $ 158.004,00 $ 165.904,20 Costos Variables $ 16.320,00 $ 17.202,91 $ 18.133,59 $ 19.114,62 $ 20.148,72 Costos Fijos $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98

PUNTO DE EQUILIBRIO $ 21.220,21 $ 19.726,85 $ 20.610,96 $ 21.678,56 $ 22.804,54 Fuente: Investigación directa


Como se puede observar en el cuadro anterior, el punto de equilibrio para el

primer año de operaciones es de $21.220,21

7.8 EVALUACIÓN FINANCIERA

7.8.1 TASA MÍNIMA ATRACTIVA DE RETORNO

La TMAR se define como la menor cantidad de dinero que se espera obtener

como rendimiento de un capital invertido en un negocio. Para este caso se utilizó

la siguiente fórmula:

TMAR = Tasa de interés + Tasa de inflación + Premio al Riesgo

La Tasa de interés activa efectiva vigente a Dic 2011 es del 11,20% anual.

Para establecer la tasa de inflación, se utilizó el índice de inflación anual del 2011

del Banco Central del Ecuador, dando como resultado 5,41%.

153

El premio al riesgo es el verdadero crecimiento de dinero, el inversionista siempre

arriesga su dinero (siempre que no invierta en el banco) y por arriesgarlo merece

una ganancia adicional sobre la inflación.

Para calcular el premio al riesgo se pueden tomar como referencias lo siguiente:

“Si se desea invertir en empresas productoras de bienes o servicios, deberá

hacerse un estudio del mercado de esos productos. Si la demanda es estable, es

decir, sí tiene pocas fluctuaciones a lo largo del tiempo, y crece con el paso de los

años, aunque sea en pequeña proporción y no hay una competencia muy fuerte

de otros productores, se puede afirmar que el riesgo de la inversión es

relativamente bajo y el valor del premio al riesgo puede fluctuar del 3 al 5 por

ciento.” 12

Por tanto, la TMAR calculada para el negocio es:

TMAR = 11.20% + 5,41% + 12%

TMAR = 28,51%

Este valor nos indica que el proyecto espera como mínimo una rentabilidad de

28,51%, lo cual al compararse con la TIR, indicará que tan atractivo resulta invertir

en el negocio.

7.8.2 VALOR ACTUAL NETO

El Valor Actual Neto es utilizado para evaluar la propuesta de inversión del

negocio, mediante la determinación del valor presente de los flujos netos futuros

de efectivo, descontados a una tasa de rendimiento calculada anteriormente. De

esta forma se obtuvo que:

12 http://www.itson.mx/dii/mconant/materias/ingeco/cap31_33.htm#3.1

154

VAN = $6456,67

Dado que el VAN obtenido es positivo, se determina que invertir en la empresa

resulta atractivamente rentable.

7.8.3 TASA INTERNA DE RETORNO

La Tasa Interna de Retorno es la tasa de descuento con la que los flujos netos de

efectivo esperados igualan su inversión inicial.

TIR = 36%

Dado que la TIR (36%) es mayor a la TMAR (28,51%) establecida para el

negocio, se concluye que el negocio es factible financieramente.

7.8.4 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN

El Periodo de Recuperación es el tiempo que se requiere para que los flujos netos

de efectivo descontados del negocio, cubran el costo de la inversión. El siguiente

cuadro muestra el tiempo aproximado que llevará cubrir la inversión realizada.

Tabla 7.21 Periodo de recuperación

A.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha Año Flujo de efectivo Flujo de efectivo acumulado

1 -$38.897,36 -$38.897,36 2 $11.644,68 $11.644,68 3 $18.548,45 $30.193,13 4 $21.550,39 $51.743,52 5 $40.915,63 $92.659,15


PRR = 4 años

7.8.5 UTILIDAD NETA ESPERADA

La Utilidad Neta Esperada proveniente de la inversión realizada para poner en

marcha la empresa “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” al primer año de

prestación del servicio es de $39.938,36, incrementándose en un 18% al segundo

155

año de operaciones y manteniéndose en un promedio de 7% constante para los

próximos 3 años.

7.8.6 RELACIÓN COSTO BENEFICIO

Este indicador señala la utilidad que genera cada dólar invertido en la empresa.

CB = $6.456,47 / $32.518,98

CB = 0,20

Es así que, cada dólar invertido en la empresa genera una utilidad de $0.20

7.8.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD

En proyectos que poseen un componente financiero, es importante analizar las

variables con mayor incidencia en el resultado final. En este proyecto en particular

se determinaron dos: cantidad y precio frente al VAN y la TIR.

Al utilizar la metodología de Flujo de efectivo incremental, se realizó un primer

análisis de sensibilidad al plantear tres escenarios que tomaban como variable de

incidencia la cantidad de asistencias mecánicas sobre el VAN y la TIR del

proyecto, dando como resultado lo siguiente:

Tabla 7.22 Análisis de sensibilidad variable cantidad

Escenarios Cantidad

de asistencias

VAN TIR TMAR

A.) Después de la ampliación Escenario optimista: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha 38 $6.456,47 36,29% 28,61%

B.) Después de la ampliación Escenario con 1 competidor: cobertura del 60% de la demanda insatisfecha 23 $36.331,80 25,03% 21,61%

C.) Antes de la ampliación Escenario actual 20 - - -


156

El escenario C sirvió de base para la obtención de flujos de efectivo incremental

de los escenarios A y B, por tanto el análisis se hizo considerando éstos últimos.

Como se observa en la tabla anterior, el análisis realizado arrojó datos positivos

tanto en VAN como en TIR para ambos escenarios; si bien el VAN sirve como

criterio de evaluación, se pone mayor énfasis en la TIR ya que se dispone de un

punto de comparación (TMAR) para analizarla.

Siendo así, se observa que si se logra una cobertura del 100% de la demanda

insatisfecha (38 asistencias) la TIR es superior con 7 puntos porcentuales a la

TMAR establecida, mientras que si se cubre únicamente el 60% de la demanda

(23 asistencias), la TIR es superior únicamente con 3 puntos porcentuales. Cabe

indicar que estas 23 asistencias es el número mínimo a cubrir para obtener una

TIR mayor que la TMAR, ya que si se cubren 22 asistencias la TIR baja al 18%.

Ahora bien, el precio es un factor que no permite mayor variación a causa de la

competencia y de los resultados obtenidos en la investigación de mercado. Por lo

tanto, se ha establecido un margen de variación de + - 2 dólares sobre la base de

$10. La siguiente tabla muestra la incidencia del precio en el VAN y la TIR del

proyecto para los tres escenarios planteados.

Igualmente, el escenario C sirve de base para la obtención de los flujos de

efectivo incremental de los escenarios A y B.

Tabla 7.23 Análisis de sensibilidad variable precio

Escenarios Valor VAN TIR TMAR

A.) Después de la ampliación Escenario optimista: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha

$12 $48.819,58 84,38% 28,61%

$8 -$35.906,64 -18,31% 28,61%

B.) Después de la ampliación Escenario con 1 competidor: cobertura del 60% de la demanda insatisfecha

$12 $104.004,81 67,79% 21,61%

$8 -$31.341,21 #¡NUM! 21,61%

C.) Antes de la ampliación Escenario actual $10 - - -


157

Como se observa en la tabla anterior, el VAN y la TIR obtenidos evidencian que el

proyecto es considerablemente susceptible a una variación de precio.

En el escenario A, cubriendo 38 asistencias a un precio de $12, la TIR sube 55

puntos porcentuales en comparación con la TMAR, mientras que si se cubre el

mismo número de asistencias pero a un precio de $8, la TIR baja 47 puntos

porcentuales en comparación con la misma TMAR. En el escenario B, cubriendo

23 asistencias a un precio de $12, la TIR asciende 46 puntos porcentuales en

comparación con la TMAR, mientras que si se cubre el mismo número de

asistencias pero a un precio de $8, la expresión resultante hace pensar que es un

porcentaje negativo y muy alto.

En conclusión se puede anotar que, de entre las dos variables definidas, la

cantidad de asistencias es el factor con el cual se puede jugar, pero únicamente

hasta el umbral de 23 asistencias como máximo. En cuanto al precio, es evidente

que se debe manejar de forma más prudente y acertada. Afortunadamente, las

condiciones de competencia, hasta ahora, hacen pensar que el precio podría

incrementarse en lugar de descender.

158

8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” es un negocio que ofrece servicios de

asistencia mecánica a sus clientes. El presente Plan de Negocios fue desarrollado

para determinar si es pertinente la ampliación y modernización de este negocio en

el Distrito Metropolitano de Quito.

A continuación se exponen las conclusiones y recomendaciones obtenidas de la

investigación realizada

8.1 CONCLUSIONES

· Según los resultados obtenidos de la Investigación de Mercados, el servicio

de asistencia mecánica es altamente demandado por empresas con

carteras fijas y extensas de clientes, como son las aseguradoras de

vehículo y las empresas emisoras de tarjetas de crédito.

· Actualmente existe una demanda insatisfecha de 18 asistencias mecánicas

diarias.

· Los principales competidores del negocio no representan mayor inversión

de esfuerzo ni recursos para ser contrarrestados, ya que poseen poca

capacidad instalada y se administran en forma empírica.

· En base a la demanda insatisfecha identificada, se pudo determinar los

nuevos requerimientos de infraestructura y recursos necesarios que

optimicen la prestación del servicio.

· La inversión requerida para ampliar y modernizar la empresa asciende a

$32.518,98, monto que será financiado en un 35% por los socios de la

empresa. El 65% restante se obtendrá a través de un préstamo solicitado a

la Corporación Financiera Nacional; inversión que será recuperada en

aproximadamente 3 años.

· Los estados financieros proyectados demuestran que la empresa obtiene

una utilidad neta desde el primer año de operación, con un crecimiento del

18% al segundo año y del 7% constante para los tres siguientes años.

· La evaluación financiera realizada permite comprobar la factibilidad

financiera del proyecto. Sobre la base de un VAN de $6.456,67, una TIR

159

del 36% frente a una TMAR del 28,51% y un PR de aproximadamente 4

años, se concluye que invertir en el proyecto resulta rentable.

Por todo lo anteriormente mencionado y sobre al base de los resultados obtenidos

durante el desarrollo del plan de negocios, se concluye que la ampliación y

modernización del servicio de asistencia mecánica “Auxilio Mecánico Armando

Ordoñez” ofrece beneficios financieros y debe ser llevado a cabo.

8.2 RECOMENDACIONES

· En base a los resultados obtenidos de los estudios realizados, se

recomienda implementar el diseño del plan de negocios propuesto, para la

ampliación y modernización del negocio de asistencia mecánica “Auxilio

Mecánico Armando Ordoñez”.

· Se recomienda, a futuro, realizar una investigación de mercados en las

ciudades principales del país, con el fin de identificar nuevos segmentos de

mercado meta, y de esta forma expandir a nivel nacional la prestación del

servicio de “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez Cía Ltda.”. Asimismo, se

debe considerar a clientes potenciales que han quedado fuera del presente

proyecto, como personas que tienen un vehículo pero no poseen seguro

vehicular.

· Se recomienda realizar alianzas estratégicas con empresas que presten

servicios complementarios al auxilio mecánico, con el fin de ofrecer un

valor agregado al cliente y de esta forma fidelizarlo con la empresa.

· Es necesario continuar trabajando en el desarrollo de nuevas estrategias

de comercialización en función de los cambios del mercado, que permitan

sostener una participación representativa de la empresa en el mercado.

160

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162

ANEXOS

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167

ANEXO D - Modelos De Encuestas

ANEXO D1 - Modelo de encuesta a realizar a las Aseguradoras de Vehículos EPN

OBJETIVO Obtener información útil de empresas aseguradoras, para conocer la factibilidad de ampliar y modernizar un nuevo servicio de auxilio mecánica dentro del Distrito Metropolitano de Quito. La información tendrá el carácter de confidencial y será utilizada con fines académicos. Por favor responda con total libertad. Datos de identificación de la encuesta: Fecha………………………Encuestador………………………….Código…………………..

Instrucciones: De acuerdo con el contenido de cada pregunta, escoja la respuesta que mejor se ajuste a su criterio.

1. Indique una empresa (no aseguradoras) que ofrezcan servicio de auxilio mecánico considerada por Usted representativa.

a. Concesionarios………………………………. b. Tarjetas de Crédito…………………………… c. Otras ………………………………………….

2. ¿Cuántas llamadas al día solicitando auxilio mecánico básico son atendidas efectivamente por la aseguradora?

menos de 3 de 3 a 6 de 6 a 10 más de 10

3. ¿La aseguradora estaría dispuesta a contratar un proveedor directo de servicio de auxilio mecánico básico para sus clientes?

a. Si

b. No

Si su respuesta es SI, continúe, caso contrario le agradezco su colaboración.

4. Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un proveedor de servicio de auxilio mecánico básico para sus clientes.

ELEMENTOS

a. Gama de servicios b. Solución efectiva al problema

168

c. Rapidez para atender el servicio d. Disponibilidad de herramientas y equipos

e. Trato al cliente f. Precio g. Otros

5. ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico básico para sus clientes en otras ciudades del país?

a. Si - Cuáles…………………………….… b. No

6. Marque dos medios publicitarios que considere Usted son más adecuados para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico básico.

ELEMENTOS

a. Revistas especializadas b. Página WEB c. Recomendaciones d. Material POP (dípticos, trípticos) e. Otros……………………………………..

7. ¿Cuánto pagaría la aseguradora al proveedor de servicio de auxilio mecánico básico por cada asistencia atendida?

menos de $7 de $7 a $ 10 de $10 a $ 13 más de $13

8. ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al auxilio mecánico básico para sus clientes? Escoja una opción.

Información General Aseguradora:……………………………………………………………………………. Nombre…………………………………………… Cargo...…………………………… Observaciones………………………………………………………………………….

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez.

SERVICIOS ADICIONALES

a. Grúas b. Lavado de Autos. c. Taller Mecánico Automotriz..

169

ANEXO D2 - Modelo de encuesta a realizar a las Concesionarias de Vehículos EPN

OBJETIVO Obtener información útil de empresas concesionarias de vehículos Chevrolet, para conocer la factibilidad de ampliar y modernizar un nuevo servicio de auxilio mecánico dentro del Distrito Metropolitano de Quito. La información tendrá el carácter de confidencial y será utilizada con fines académicos. Por favor responda con total libertad. Datos de identificación de la encuesta: Fecha………………………Encuestador………………………….Código…..


1. ¿Cuántas llamadas al día solicitando auxilio mecánico básico son atendidas efectivamente por la concesionaria?

menos

de 3 de 3 a 6 de 6 a

10 más de

10

2. ¿El concesionario estaría dispuesto a contratar un proveedor directo de

servicio de auxilio mecánico básico para sus clientes?

a. Si

b. No


3. Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un

proveedor de servicio de auxilio mecánico.

ELEMENTOS

a. Gama de servicios. b. Solución efectiva al problema. c. Rapidez para atender el servicio. d. Disponibilidad de Herramientas y equipos. e. Trato cordial al cliente. f. Precio g. Otros……………………………………..

4. ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico

básico en otras ciudades del país?

170

a. Si –Cuáles……………………………

b. No

5. Marque dos medios publicitarios que considere Usted son más adecuados para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico básico

ELEMENTOS

a. Revistas especializadas b. Página WEB c. Recomendaciones d. Material POP (dípticos, trípticos) e. Otros………………………………

6. ¿Cuánto pagaría la concesionaria al proveedor del servicio de auxilio

mecánico básico por cada asistencia atendida?

menos de $7

de $7 a $ 10

de $10 a $ 13

más de $13

7. ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al auxilio mecánico básico? Escoja una opción.

Información General Concesionaria: …………………………………………………………………………. Nombre…………………………………………… Cargo...…………………………… Observaciones…………………………………………………………………………..

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez



171

ANEXO D3 - Modelo de encuesta a realizar a Empresas Administradoras de Tarjetas de Crédito

EPN

OBJETIVO Obtener información útil de empresas emisoras y administradoras de tarjetas de crédito, para conocer la factibilidad de ampliar y modernizar un nuevo servicio de auxilio mecánico dentro del Distrito Metropolitano de Quito. La información tendrá el carácter de confidencial y será utilizada con fines académicos. Por favor responda con total libertad. Datos de identificación de la encuesta: Fecha………………………Encuestador………………………….Código………..


1. ¿Esta entidad ofrece servicios adicionales a sus clientes para captar un mayor número de tarjetahabientes?

a. Si

b. No

2. ¿La empresa estaría dispuesta a contratar un proveedor directo de

servicio de auxilio mecánico básico como beneficio para sus tarjetahabientes?

a. Si

b. No


3. Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un proveedor de servicio de auxilio mecánico básico.

ELEMENTOS

a. Amplitud en la gama de servicios. b. Solución efectiva al problema. c. Rapidez para atender el servicio. d. Disponibilidad de Herramientas y equipos. e. Trato cordial al cliente.

172

f. Precio g. Otros……………………………………..

4. ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico básico en otras ciudades del país?

a. Si b. No

5. Marque dos medios publicitarios que considere Usted son más adecuados para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico básico

ELEMENTOS

a. Revistas especializadas b. Página WEB c. Recomendaciones d. Material POP (dípticos, trípticos) e. Otros………………………………

6. ¿Qué valor estaría dispuesto a pagar la empresa al proveedor del servicio de auxilio mecánico básico por cada asistencia atendida?

menos de $7 de $7 a $ 10 de $10 a $ 13 más de $13

7. ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al auxilio mecánico básico? Escoja una opción.

Información General Empresa: …………………………………………………………………………. Nombre…………………………………………… Cargo...…………………………… Observaciones…………………………………………………………………………

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez



173

ANEXO E - Matriz de Holmes

ANEXO E1 - Matriz de Holmes - Fortalezas F1. Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año. F2. Personal capacitado y experimentado F3. Ubicación estratégica de la empresa F4. Excelencia en el servicio prestado F5. Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia. F6. Precio competitivo. F7. Imagen corporativa establecida F8. Buenas relaciones con clientes y proveedores F9. Los clientes pueden realizar consultas mientras se presta el servicio de asistencia. F10. Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado para prestar la asistencia mecánica. F11. Vehículos asegurados. F12. Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la asistencia. F13. Actitud visionaria del propietario y personal involucrado con la empresa.

F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 Suma Ord. % % Ac. F.S.

F1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 1 0 1 0% 0% F1

F2 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 0,5 9,5 2 12% 12% F2

F3 0 0 0,5 0 0 0,5 0,5 0 1 0 0 0,5 1 9 7 11% 23% F3

F4 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 4 2 5% 28% F4

F5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 1 9 1 11% 40% F5

F6 0 0 0,5 0 0 0,5 1 0,5 1 0 1 0,5 1 9,5 5 12% 52% F6

F7 0 0 0,5 0 0 0 0,5 0 1 0,5 0,5 0,5 1 6 6 8% 59% F7

F8 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 0,5 1 0,5 1 0,5 0,5 4,5 3 6% 65% F8

F9 0 0 0 0 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0,5 8,5 9 11% 75% F9

F10 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 1 0,5 1 1 2 1% 77% F10

F11 0 0 1 0,5 0 0 0,5 0 1 0 0,5 0,5 0,5 9 6 11% 88% F11

F12 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 4,5 4 6% 94% F12

F13 0 0,5 0 0 0 0 0 0,5 0,5 0 0,5 0 0,5 5 8 6% 100% F13

79,5 100%


174

ANEXO E2 - Matriz de Holmes - Debilidades

D1. La empresa no tiene direccionamiento estratégico D2. Contrato de exclusividad con Ecuasistencia. D3. Prestación del servicio bajo el nombre de Ecuasistencia D4. Limitación en los servicios prestados. D5. Funciones no definidas. D6. Temor a ofrecer nuevos servicios. D7. Empresa pequeña D8. No existen alianzas estratégicas. D9. Parte del personal tiene parentesco con el propietario. D10. Falta de un software empresarial.

D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Suma Ord % % Ac D.S

D1 0,5 1 1 0,5 1 1 1 0,5 1 1 8,5 1 17% 17% D1

D2 0 0,5 0,5 0 1 0 0 0 1 1 4 5 8% 25% D2

D3 0 0,5 0,5 0,5 1 0 1 0,5 1 1 6 4 12% 37% D3

D4 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 1 7 3 14% 51% D4

D5 0 0 0 0 0,5 0 1 0 1 1 3,5 6 7% 58% D5

D6 0 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 1 1 7,5 2 15% 73% D6

D7 0 1 0 0,5 0 0 0,5 0 1 1 4 5 8% 81% D7

D8 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 1 0,5 1 1 7,5 2 15% 96% D8

D9 0 0 0 0 0 0 0 0 0,5 0 0,5 8 1% 97% D9

D10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,5 1,5 7 3% 100% D10

50 100%


175

ANEXO E3 - Matriz de Holmes – Oportunidades O1. No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa. O2. En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento. O3. La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable. O4. Contar con la cartera de clientes de las aseguradoras o tarjetas de crédito. O5. Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a clientes VIP. O6. Competencia directa se administra empíricamente. O7. Deseo del cliente final por una asistencia rápida y personalizada.

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 Suma Ord % % Ac D.S

O1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 0,5 4,5 2 18% 18% O1

O2 0,5 0,5 0 1 1 1 0,5 4,5 2 18% 36% O2

O3 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 1 5 1 20% 56% O3

O4 0 0,5 0,5 0,5 1 1 1 4,5 2 18% 74% O4

O5 0 1 0 0 0,5 1 0,5 3 3 12% 86% O5

O6 0 0,5 0 0 0 0,5 0 1 5 4% 90% O6

O7 0,5 0 0 0 0,5 1 0,5 2,5 4 10% 100% O7

25 100%


176

ANEXO E4 - Matriz de Holmes – Amenazas

A1. En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen una gama en servicios de asistencia. A2. Entrada de nuevos competidores al sector. A3. Estrategias innovadoras por parte de la competencia. A4. Pocas barreras de entrada al sector. A5. Mantenimiento preventivo por parte del cliente final. A6. Avances tecnológicos enfocados al área automotriz. A7. Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada.

A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Suma Ord % % Ac D.S

A1 0,5 0,5 1 0 0 1 0 3 5 13% 13% A1

A2 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 0 4 3 17% 30% A2

A3 0 0 0,5 0 0 0,5 0 1 7 4% 35% A3

A4 1 0,5 1 0,5 1 0,5 0 4,5 2 20% 54% A4

A5 1 0,5 1 0 0,5 0,5 0 3,5 4 15% 70% A5

A6 0 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0 2 6 9% 78% A6

A7 1 1 1 1 0 0,5 0,5 5 1 22% 100% A7

23 100%


17

7

Fue

nte:

Inv

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2.

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cia

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4.

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6.

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6.

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5, F

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1, F

12

, O2, O

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l cr

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7.

Pé

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17

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sist

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dia

rias

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179

ANEXO G - Cáculos análisis de la oferta- Ecuasistencia

Años Asistencias atendidas

Ecuasistencia

2008 5

2009 9

2010 15

2011 20

2012 25

2013 30

2014 36

2015 41 Fuente: Investigación Directa

Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez

ANEXO H: - Cáculos análisis de la oferta- Prontoasistencia

Años Asistencias atendidas

Prontoasistencia

2008 1

2009 3

2010 5

2011 7

2012 9

2013 11

2014 13

2015 15 Fuente: Investigación Directa


180

ANEXO I - Descripción de inversiones fijas

EQUIPO Y MAQUINARIA

Descripción Costo Unitario Antes-Ampliación

Después-Ampliación

Cantidad Valor Cantidad Valor Batería $ 100.00 2 $ 200.00 4 $ 400.00 Cable para arrastre de vehículos $ 15.00 2 $ 30.00 4 $ 60.00 Caja de herramientas $ 40.00 2 $ 80.00 4 $ 160.00 Contenedor de gasolina $ 40.00 2 $ 80.00 4 $ 160.00 Gata hidráulica $ 60.00 2 $ 120.00 4 $ 240.00 Gata hidráulica de botella $ 20.00 2 $ 40.00 4 $ 80.00 Llave de ruedas $ 25.00 2 $ 50.00 4 $ 100.00 Medidor de ácido $ 17.00 2 $ 34.00 4 $ 68.00 Medidor de carga de batería $ 32.00 2 $ 64.00 4 $ 128.00 Cargador de batería $ 50.00 2 $ 100.00 4 $ 200.00 Set de apertura de puertas $ 120.00 2 $ 240.00 4 $ 480.00 Set de herramientas $ 200.00 2 $ 400.00 4 $ 800.00 Motorola tipo handy $ 320.00 3 $ 960.00 5 $ 1,600.00 Teléfono celular $ 75.00 1 $ 75.00 3 $ 225.00 Imprevistos (5%) $ 0.00 $ 235.05

Total $ 2,473.00 $ 4,936.05

MUEBLES Y ENSERES

Descripción Costo Unitario Antes-Ampliación Después-Ampliación

Cantidad Valor Cantidad Valor Mesa $ 100.00 1 $ 100.00 3 $ 300.00

Silla con brazos $ 60.00 3 $ 180.00 10 $ 600.00 Estación de trabajo $ 180.00 0 $ 0.00 3 $ 540.00 Silla giratoria $ 70.00 0 $ 0.00 3 $ 210.00 Mueble archivador $ 120.00 1 $ 120.00 3 $ 360.00 Microondas $ 85.00 0 $ 0.00 1 $ 85.00 Cafetera $ 45.00 0 $ 0.00 1 $ 45.00 Vajilla para 6 personas $ 20.00 0 $ 0.00 1 $ 20.00 Mesa de reuniones $ 150.00 0 $ 0.00 1 $ 150.00 Archivadores $ 20.00 1 $ 20.00 3 $ 60.00 Pizarrón $ 30.00 0 $ 0.00 1 $ 30.00 Extintor $ 50.00 0 $ 0.00 1 $ 50.00 Basurero $ 5.00 2 $ 10.00 5 $ 25.00

Total $ 430.00 $ 2,475.00

EQUIPO DE OFICINA


Cantidad Valor Cantidad Valor Teléfono $ 45.00 1 $ 45.00 3 $ 135.00 Red telefónica $ 200.00 1 $ 200.00 1 $ 200.00 Teléfono fax $ 125.00 0 $ 0.00 1 $ 125.00 Cámara Fotográfica $ 250.00 1 $ 250.00 1 $ 250.00 Sumadora $ 40.00 0 $ 0.00 1 $ 40.00

Total $ 495.00 $ 750.00

181

EQUIPO DE COMPUTACION


Cantidad Valor Cantidad Valor Computadora $ 700.00 1 $ 700.00 3 $ 2,100.00 Impresora multifunción $ 350.00 0 $ 0.00 1 $ 350.00 Mini Laptop $ 450.00 0 $ 0.00 1 $ 450.00

Total $ 700.00 $ 2,900.00

VEHÍCULOS

Descripción Costo

Unitario Antes-Ampliación

Después-Ampliación

Cantidad Valor Cantidad Valor

Automóvil Chevrolet Spark 1.0 STD $ 10,595.00 2 $

21,190.00 4 $

42,380.00

Total $

21,190.00 $

42,380.00

RECURSO HUMANO

Descripción

Antes-Ampliación Después-Ampliación Costo

Unitario Cantidad Valor

Cantidad Valor

Costo Unitario

Gerente General $ 300.00 1 $ 300.00 1 $ 400.00 $ 400.00 Gerente Administrativo-Financiero $ 300.00 0 $ 0.00 1 $ 350.00 $ 350.00 Gerente Comercial $ 300.00 0 $ 0.00 1 $ 350.00 $ 350.00 Gerente de Operaciones $ 300.00 0 $ 0.00 1 $ 350.00 $ 350.00 Auxiliar Administrativa-Financiera $ 240.00 0 $ 0.00 1 $ 260.00 $ 260.00 Supervisor de Operaciones $ 300.00 0 $ 0.00 1 $ 280.00 $ 280.00 Operadores mecánicos $ 240.00 2 $ 480.00 3 $ 780.00 $ 260.00

Total $ 780.00 $ 2,770.00 Fuente: Investigación Directa


182

ANEXO J - Capital de trabajo ANTES DE LA AMPLIACION

Descripción Precio

Galones x Auto

# autos C. Mensual

Costo Variable Gasolina 2.00 4 2 $ 480.00 Mantenimiento 100.00 2 $ 200.00 Total Costo Variable $ 680.00 Costo Fijo Sueldos operadores mecánicos $ 586.77 Total Costo Fijo $ 586.77 COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 1,266.77 Gasto sueldos administrativos y de ventas $ 361.73 Gasto arriendo del local $ 500.00 Gasto garantía del local $ 0.00 Gasto servicios básicos $ 58.00 Gasto suministros de oficina $ 20.00 Gasto suministros de limpieza $ 15.00 Gasto servicios profesionales $ 0.00 Gasto amortización $ 0.00 Gasto publicidad $ 1.67 Gastos generales $ 12.50 TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 968.90 TOTAL CAPITAL DE TRABAJO $ 2,235.67



Descripción Precio Galones x Auto

# autos C. Mensual

Costo Variable Gasolina 2.00 4 4 $ 960.00 Mantenimiento 100.00 4 $ 400.00 Total Costo Variable $ 1,360.00 Costo Fijo Sueldos operadores mecánicos 1367.52 Total Costo Fijo $ 1,367.52 COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 2,727.52 Gasto sueldos administrativos y de ventas 2177.04 Gasto arriendo del local 400.00 Gasto garantía del local 41.67 Gasto servicios básicos 70.00 Gasto suministros de oficina 25.00 Gasto suministros de limpieza 20.00 Gasto servicios profesionales 20.00 Gasto amortización 0.00 Gasto publicidad 4.17 Gastos generales 60.00 TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS 2817.88 TOTAL CAPITAL DE TRABAJO $ 5,545.40


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