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ESCUELA DE NEGOCIOS PARA PYMES DE ALIMENTOS:

MODELOS DE GESTIÓN FUNDACIÓN EDUCATIVA MATERIA PÚBLICA

PROGRAMA DE MEJORA EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL PARA PYMES DE ALIMENTOS

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PRESENTACION

La competitividad está en el Modelo

Es un hecho que en el competitivo y entrelazado mundo actual, con amplia disponibilidad de

métodos de producción, procesamiento, distribución y comercialización, las ventajas que

nos otorgó la naturaleza y la habilidad de los empresarios para elaborar alimentos, no

bastan por sí solos para garantizar resultados ventajosos.

Durante las últimas décadas, nuestra producción primaria y muchos establecimientos

elaboradores fueron adoptando tecnologías que hicieron más eficientes los procesos

productivos, y también avanzaron en la aplicación de las denominadas tecnologías blandas,

nombre que alude en términos generales al gerenciamiento de las empresas. Sin embargo

ese proceso no ha sido igual para todos. Miles de PyMEs agroindustriales han seguido

tomando decisiones fundamentales para su futuro sin utilizar planificación estratégica y

tienen un manejo débil de aspectos esenciales de la gestión empresarial moderna.

Hasta no hace mucho, ese panorama era complementado con una gran cantidad de

regulaciones, en muchos casos innecesarias que atentaban contra el desarrollo y

crecimiento de las pymes argentinas. En ese sentido, desde la Secretaria de Gobierno de

Agroindustria se focalizaron tres ejes centrales de gestión y uno de ellos fue el de abordar la

simplificación de la burocracia, y la reducción de trámites y los costos que estos implicaban.

Además se propició la digitalización para facilitar el acceso a todas las empresas, en

particular, las más alejadas de los grandes centros urbanos. El objetivo es que las empresas

y en especial, las pymes, concentren sus esfuerzos y producir y vender, para generar el

crecimiento de las regiones que todos deseamos. El segundo eje, puso énfasis en el análisis

integral de las cadenas de valor y asi se generaron más de 30 mesas de competitividad para

dar respuestas a las necesidades de cada sector productivo.

A ese quehacer sumamos el tercer eje, un intenso trabajo dirigido a abrir mercados

ofertando productos alimentarios que tengan el mayor valor agregado posible, lo que

significa encarar laboriosas negociaciones y acuerdos para disminuir barreras no

arancelarias y también armonizar y modernizar la normativa técnica, que si está

desactualizada afecta principalmente a los alimentos fraccionados, envasados y listos para

ingresar a una góndola.


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Sabemos que las empresas agroalimentarias tienen que ser sostenibles en el tiempo y

conquistar competitividad, posicionamiento y permanencia en los mercados, porque un

emprendimiento que se malogra no solo provoca desilusión en sus propietarios sino que

también implica menos puestos de trabajo, menor desarrollo económico, y un descenso en

el bienestar común. Ahí se fundamenta nuestro empeño por impulsar la adopción de

modernas herramientas de gestión a través de acciones concretas y palpables que hacen

centro en la capacitación.

Este desafío nos involucra a todos, por lo que desde el Estado venimos desarrollando un

esfuerzo persistente para dotar a quienes poseen o se hallan al frente de PyMEs

agroalimentarias, de un actualizado conjunto de herramientas y conocimientos de gestión y

comercialización. Apuntamos a que sepan cómo diseñar una estrategia empresarial,

concretar una estrategia de RRHH, profundizar el análisis de la estructura de costos de la

empresa y mejorar las habilidades gerenciales. También a lograr el perfeccionamiento de

los canales de comercialización, el refuerzo de las habilidades de venta, el desarrollo de un

plan de negocios, y conocimientos que les permitan acceder y manejar el financiamiento, y

operar con los mercados externos.

Es un cambio profundo que requiere esfuerzo, voluntad y compromiso, pero que resulta

ineludible protagonizar. En el trabajo que se desarrolla en las siguientes páginas no sólo se

explica la teoría de los modelos de negocios factibles para una empresa, sino que se

muestran 6 casos prácticos y exitosos de firmas con las que hemos trabajado para

desarrollarlos.

Dr. Pablo Morón

SecretaríadeAlimentos,BioconomíayDesarrolloRegional


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LAS PYMES

Pyme es un acrónimo de “Pequeña y Mediana Empresa”. Según la Real Academia

Española, es una empresa compuesta por un número reducido de trabajadores, y con un

moderado volumen de facturación. Al tratarse de una definición genérica, los distintos países

o regiones deben encargarse de detallar distintas particularidades, como la cantidad máxima

de empleados o el monto de facturación, entre otras. Asimismo, la RAE determina que una

empresa es una unidad de organización dedicada a actividades industriales, mercantiles o

de prestación de servicios con fines lucrativos. En la misma, se destacan algunos rasgos

característicos, como la dificultad, la decisión, el esfuerzo y el designio de hacer algo por lo

cual se espera una retribución. Esto conlleva riesgos, determinados por decisiones políticas

locales, por el contexto económico nacional e internacional, y otros factores

Para el caso argentino, el Ministerio de Producción de la Nación adopta la definición del

Instituto de Estadísticas Europeo (EUROSTAT) y la Organización Para la Cooperación y el

Desarrollo Económico (OCDE): una empresa es una unidad organizacional que produce

bienes y/o servicios y que se beneficia con un cierto grado de autonomía en la toma

de decisiones, especialmente en la asignación de recursos. Es decir, tanto una

organización que produce bienes industriales, un comercio, o servicios, pueden ser

consideradas empresas. Dentro de este gran universo, se puede distinguir a aquellas

empresas con actividad en el sector privado, excluyendo de esta forma a organismos

públicos, universidades nacionales, hospitales públicos, sociedades del estado, entre otras.

En segundo lugar, en Argentina, los trabajadores son aquellos empleados registrados, sin

importar la duración de la jornada laboral (definición que también se toma de EUROSTAT).

Es el Ministerio de Producción quien determina que un número reducido de trabajadores

equivale a una cantidad que comprende desde 1 hasta 655, dependiendo de la actividad a la

que pertenezca la empresa. La clasificación por cantidad de empleos es la más utilizada, en

tanto favorece la comparación internacional y evita la distorsión que sufren los volúmenes de

ventas expresados en pesos corrientes, en un escenario inflacionario como el argentino. De

acuerdo con esta definición, la cantidad de trabajadores por cada tipo de empresa variará de

acuerdo a su sector de actividad. Por poner un ejemplo: en el sector del Comercio, las

microempresas son aquellas que emplean hasta 7 personas; las pequeñas emplean entre 8

y 35 personas; las medianas "tramo 1" tienen entre 36 y 125 empleados y las medianas

"tramo 2" entre 126 y 345 personas trabajando. Por último, una facturación moderada dentro

del sector comercial contempla a empresas con facturaciones anuales (que equivalen al


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promedio de las ventas totales anuales de los últimos tres ejercicios comerciales o años

fiscales) precisadas entre $15.800.000 y $1.140.300.000.

En este documento figuran los casos de algunas de las pymes que participaron de la

Escuela de Negocios para Pymes de alimentos, de la mano de MATERIABIZ, en diversas

sedes del país. Se rescataron sus elementos principales (Palancas), es decir, aquellas

características que convirtieron a estas empresas en perdurables en sus respectivas

regiones.

¿Qué es lo que hace que algunas empresas perduren en el tiempo y otras no? ¿Por qué hay

un porcentaje tan elevado, cercano al 80%, de Destrucción en relación a la creación anual?

Identificar y cuantificar los indicadores de Creación, Destrucción y el Valor Agregado por

sector económico regional es necesario, pero no resulta suficiente. Los casos concretos de

empresas perdurables nos acercan un aprendizaje real y concreto. Ahí radica la

complementariedad, en la combinación de la información general y el análisis real de los

Modelos de Negocio que sustentan la viabilidad de las empresas de los casos

seleccionados.

El interés fundamental de este documento es sistematizar la construcción de Modelos de

Negocios perdurables, rescatar y destacar los procesos mediante los cuales un negocio que

deja de tener diferenciales, por el paso del tiempo, el cambio de condiciones económicas o

la irrupción de nueva tecnología, se reinventa y, de esa manera, perdura. No existen

Modelos de Negocio para siempre, existen negocios que reinventan sus Modelos todo el

tiempo.

En MATERIABIZ creemos que el conocimiento colectivo es la base de una sociedad más

igualitaria. Por eso, queremos compartirlo con la mayor cantidad de gente posible. Aunque

nuestra sede esté en Capital Federal (Buenos Aires), nuestros programas recorren todo el

país. De la mano de nuestros profesores, elegidos con obsesiva dedicación, aplicamos el

Modelo Palancas de Creación de Empresas Perdurables sobre cada caso presente en el

aula con metodología de impacto. Es esta misma metodología la que aplicamos a lo largo

del Programa de Mejora en la Gestión Empresarial para pymes Alimentarias (conocido como

Escuela de Negocios). Los diferenciales no caen del cielo, ni aparecen por arte de magia, se

construyen todos los días.


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El primer desafío para nosotros es no quedarnos simplemente con el qué, con una

descripción detallada de los logros obtenidos, sino que nos interesa identificar cómo

accedieron las empresas a esos logros. El segundo desafío es agrupar esos cómo bajo el

criterio del Modelo Palancas de Empresas Perdurables.

MATERIABIZ es una Escuela de Negocios hecha por y para pymes y emprendedores. Cada

año pasan por sus aulas cientos de empresarios que comparten sus casos, problemas,

inquietudes, soluciones y preguntas. Cada año, empresarios y emprendedores, sin

empleados, con decenas o cientos de ellos, con ventas incipientes o millonarias, se reúnen y

comparten sus experiencias. En MATERIABIZ creemos que la diversidad que se plasma en

el aula es la más genuina representación de lo que sucede fuera de ella. MATERIABIZ ha

diseñado y desarrollado su propio método de construcción de Modelos de Negocio, pensado

específicamente en torno a las características y restricciones propias de las pymes y los

emprendedores. Este es el proceso de trabajo y de razonamiento que llevamos a cabo

durante la Escuela de Negocios para pymes de Alimentos, a lo largo de estos años, en las

diferentes sedes: en este documento se podrán encontrar algunos resultados de esa

práctica, de esa búsqueda constante para la creación de diferenciales.

Manuel Sbdar Presidente de la Fundación Educativa Materia Pública


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MODELO PALANCAS PARA LA CONSTRUCCIÓN DE EMPRESAS PERDURABLES

Crear una empresa es fácil, lo difícil es mantenerla viva. Son 69.000 las pymes que dejan de

existir cada año en Argentina. El Ministerio de Producción de la Nación, en su último informe

sobre el sector, indicó que dos de cada tres pymes no superan el octavo año de vida. En

este contexto, el desafío es apuntar a la Perdurabilidad; convertir las pymes en Pyper:

Pymes Perdurables. En MATERIABIZ Escuela de Negocios desarrollamos el Modelo

Palancas frente a este propósito. Esta teoría sencilla comienza por definir al Modelo de Negocio: un conjunto de

diferenciales (elementos únicos y originales que distinguen nuestra oferta de la de nuestros

competidores). Estos deben incluirse en nuestra oferta de valor para atraer a nuestro público

objetivo, vender, integrar y alcanzar una rentabilidad superior a la de una inversión

alternativa. El Modelo de Negocio debe renovarse permanentemente, por medio del uso

de Palancas.

Las Palancas son aquellos elementos con los que una empresa puede construir

diferenciales. Dichos elementos surgen de las cuatro categorías de recursos que posee

cualquier empresa, independientemente de su tamaño, actividad o localización:

• Palanca de Personas. Individuo que posee alguna habilidad, conocimiento,

experiencia o característica especial que le permite crear diferenciales en la oferta de

la empresa;

• Palanca de Procesos. Las personas que componen una empresa desarrollan sus

tareas utilizando los activos que forman parte de su patrimonio; realizan su trabajo de

manera determinada. La forma en la que estas personas utilizan los activos y

desarrollan su trabajo, son procesos;

• Palanca de Activos. Bien que integra el patrimonio de una empresa y que es puesto

a trabajar para lograr ingresos. Todos son imprescindibles para el funcionamiento de

una empresa;

• Palanca de Socios. Personas o grupos de personas que no podríamos incorporar

como proveedores y con cuyos productos o servicios podemos construir una oferta

diferencial.

En términos de un Modelo de Negocio, no es posible pensar un qué sin tener en mente un

quién. En la mayoría de los casos de construcción de Modelos de Negocio, el emprendedor


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tiene en mente qué es lo que ofrece y a quién se lo ofrece; sin embargo lo que buscamos

con este proceso son ofertas diferenciales, y las mismas vienen determinadas por el quién.

Una oferta nunca es diferencial para todos; lo es para un segmento o un subsegmento

del mercado.

Un Modelo de Negocio representa siempre el punto de partida del siguiente: un negocio no

perdura en el tiempo por lo que es, sino por lo que es capaz de ser. Una empresa

perdurable no es aquella que tiene un negocio rentable hoy, sino la que es capaz de

reinventar negocios de manera constante.


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AHUMADERO WEISS


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AHUMADERO WEISS

Existen sabores y aromas propios de determinados lugares. Cuando se piensa en vino,

inevitablemente se piensa en la región de Cuyo; cuando se piensa en empanadas, se piensa

en el NOA; y cuando se piensa en productos ahumados, la mente viaja directamente a la

Patagonia. Esta es la historia del Ahumadero Weiss, empresa que participó de la Escuela de

Negocios para pymes de Alimentos en la sede de Bariloche, en el año 2016.

HISTORIA Ahumadero Weiss surge en 1980, de la mano de Ernesto Weiss y sus hijos. Ernesto nació

en Austria, era capaz de hablar cinco idiomas y en la década de 1950 emigró hacia la

Argentina en busca de nuevos horizontes. Comenzó a trabajar en el rubro gastronómico,

formó su familia y al visitar Bariloche, decidió que ése sería su nuevo hogar. Así, en 1961, la

familia Weiss se radicó definitivamente en el sur argentino.

Según consta en los recuerdos de la familia, la experiencia gastronómica de Ernesto le

hacía recordar a su abuelo, ahumador de carnes salvajes en Austria. Por ello, se puso a

practicar con el ahumado de truchas y al poco tiempo ya era un experto. Fue así como la

familia decidió fundar su propio ahumadero. Para esa misma época, Ernesto viaja a

Alemania con el fin de estudiar y especializarse en el procesamiento, la elaboración y el

envasado de carnes y pescados ahumados. A su regreso, el conocimiento adquirido en


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Europa le permitió sentar las bases de una gestión comercial e integral del ahumadero, de

manera que hacia 1982 se tramitaron los permisos y las habilitaciones para dar inicio a una

etapa formal y profesional de la empresa. Por otra parte, la familia abrió también un

restaurante, que ofrece muchos de los productos elaborados por el ahumadero. De modo

similar, a medida que el prestigio de la marca crecía, se inauguró un local de venta al

público y se comenzó con la comercialización fuera de la ciudad. Toda la familia trabajó en

las diferentes facetas y actividades de la empresa.

Luego del fallecimiento de Ernesto, la familia debía darle continuidad a la empresa. Con

fines de organizarse mejor, sus hijos decidieron que la mejor decisión era segmentar la

empresa. Entonces uno de los hermanos se dedicó a la parte gastronómica, otros al aspecto

comercial y otro a la elaboración, al desarrollo de productos. Cada uno siguió funcionando

como una empresa totalmente autónoma, cada cual con su propia contabilidad y manejo

independiente. Cada uno hace la explotación formal de su sector.

MODELO DE NEGOCIO La empresa actualmente desarrolla y comercializa tres líneas principales de producto. Por

un lado, la línea más tradicional de pescados, con la trucha y el salmón como abanderados.

Por otro, el ciervo y las carnes rojas; finalmente los quesos y escabeches. Dentro de las

mencionadas tres líneas, se puede encontrar una variedad de hasta casi 50 subproductos.

La estructura del Ahumadero está compuesta por 20 empleados, muchos de los cuales

trabajan en la empresa desde los tiempos iniciales. La empresa realiza ventas minoristas (a

los negocios de sus hermanos) y ventas mayoristas a supermercados. Las zonas de

Córdoba, Buenos Aires, Mendoza y Rosario son los principales focos en donde se

encuentran sus productos.

Para analizar el Modelo de Negocio del Ahumadero Familia Weiss durante los meses en que

éste participó de la Escuela de Negocios para Pymes de Alimentos, se contemplaron varios

aspectos. En lo que respecta a su Para Quién, la empresa distingue entre minoristas

(turistas y locales) y supermercadistas. Mientras los minoristas son clientes que se sienten

atraídos por los sabores y productos del Ahumadero, quienes compran los productos para

consumo propio o regalo, los supermercadistas compran por impulso, optando por productos

de los segmentos clase A y A-B. En el ambiente del marketing, se suelen distinguir las

compras por impulso de las compras planificadas, con el fin de comprender el proceso de

compra del consumidor. Por ejemplo, en la temporada alta barilochense, el mix de ventas


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está integrado por un 60% para el mercado local y 40% para los supermercados; y en

temporada baja o en la llamada contraestación, los guarismos se dan justo a la inversa, es

decir 60% de la venta se efectúa a los supermercados y 40% al mercado local.

Respecto de la propuesta de valor, desde Ahumadero Familia Weiss se trataron de enunciar

cuáles son los atributos diferenciales de su propia oferta o hándicaps. Los principales

hándicaps son:

• La marca. Buena parte de los clientes eligen Ahumadero Familia Weiss por ser una

marca tradicional y con buena reputación. De hecho, le lleva 20 años de ventaja al

segundo ahumadero y, además, ha tenido estabilidad de oferta y constancia en su

producción.

• Los sabores únicos. Debido a la dedicación y a los conocimientos que adquirió

Eduardo, su fundador, en Alemania.

• Las técnicas especializadas. Se utilizan filtros naturales o de agua.

• El pescado. El producto de Ahumadero Familia Weiss tiene una textura más firme y

un color rojo intenso. Esto lo consiguen gracias a que trabajan el producto en fresco

y no congelado, como sucede con la competencia de origen chileno.


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PALANCAS

PROCESOS

• Uno de los procesos fundamentales es el del ahumado como tal. El humo suele

poseer una parte de alquitrán, que podría resultar cancerígeno, por lo que se trabaja

con filtros. En el caso de Ahumadero Familia Weiss, este proceso se realiza

mediante filtros naturales o de agua (como una boquilla filtrónica), lo que genera una

buena ventaja de sabor. En cambio, la gran mayoría de las empresas, un 90% en

estimación, con el fin de abaratar costos, utilizan humo líquido o químico.

• Otro proceso importante es el packaging y la presentación de los productos, que

están aggiornados a la moda, con tonos coloridos. Esto tracciona ventas, aunque

siempre da continuidad a la reputación que la marca viene construyendo.

• Finalmente, el proceso de Control de Calidad resulta esencial. En la empresa

abundan los recaudos para evitar la materia prima que no esté en óptimas

condiciones. Si un animal se escapa de su cadena de frío, lo descartan. En lo que

respecta al pescado, trabajan en su procesado en una ventana no mayor a tres

horas desde su pesca, de modo que el producto resulta elaborado en su etapa de

máxima frescura. Para esto, los criaderos están a apenas 70 km de la fábrica.

PERSONAS

• En el caso de Ahumadero Familia Weiss, esa persona es Eduardo, uno de los hijos

del fundador. Su proceso de estudio y aprendizaje en Alemania lo dotó de

conocimientos y habilidades que resultan esenciales para diferenciar la oferta del

Ahumadero, entre muchos otros competidores.

• Por otra parte, la empresa cuenta con un equipo de personas que lleva tiempo en el

Ahumadero, en varios casos hasta 25 años, trayectoria que les ha dado un amplio

expertise. El producto nunca se les pasa de temperatura, no se les seca, ya conocen

los procesos y los realizan “de taquito”, respetan las tablas, aplican la metodología y

hacen un estricto control de calidad. En una empresa que cuida su reputación y

confiabilidad, esta experiencia resulta fundamental.


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ACTIVOS

• El renombre. El posicionamiento que la marca ha ido consiguiendo a lo largo de sus

más de 35 años de existencia es destacable. Familia Weiss fue el primer ahumadero

de la zona, lo cual representa un factor preponderante en la instalación de la marca y

en la asociación de la misma con ciertos productos.

• Cercanía. Son 70 kilómetros los que distancian al ahumadero de los criaderos que

los abastecen. Esto permite que los ejemplares lleguen a la planta a las pocas horas

de haber sido extraídos. “Los peces se sacan del agua y los traen directamente para

acá; luego, los evisceramos y ya estamos procesándolos”, describe Eduardo.

• Disponer de una habilitación nacional. Esto supone una importante ventaja para

las operaciones del Ahumadero, ya que tiene luz verde para poder circular su

mercadería por todo el país, sin limitante alguna.

SOCIOS

• Alianza con la parrilla Angus, para la sucursal que esta empresa posee en el

shopping Unicenter, localizado en la Zona Norte del Gran Región Patagonia. La base

de esta alianza consiste en ampliar la oferta de Angus con los productos del

Ahumadero. De esta manera, se busca generar complementariedad entre dos

grandes actores de la oferta gastronómica, la parrilla y los ahumados.

• Gestiones con cervecerías artesanales de la región para maridar la oferta de

ambos productos: la cerveza y una buena picada.

• Hay un factor adicional que cabe destacar. Según el concepto de Socios del Modelo

Palancas, un socio es aquel que aporta lo que una empresa no podría comprar. El

vínculo entre ambos se potencia por medio del intercambio. De esta forma, la

relación de Ahumadero Familia Weiss con los supermercados a los que abastece

podría ser incluida bajo este concepto.


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FUTURO Con respecto a los próximos pasos, de cara a la perdurabilidad del Ahumadero, se está

trabajando en el Desarrollo de algunos Nuevos Productos, puntualmente cierto tipo de

fiambre que su dueño aprendió a elaborar en su etapa de estudios en Alemania.

En la línea estratégica de Desarrollo de Productos, la empresa está consolidando el

concepto de sandwichería gourmet, para acompañar la explosión que protagoniza el

negocio de las cervezas artesanales y maridarla con varios de sus productos ahumados

regionales.

Por último, sondeando una estrategia de Penetración de Mercado, el Ahumadero está

produciendo sesiones fotográficas en las que sus productos son exhibidos junto a personas

que los consumen, con el fin de ilustrar los distintos escenarios donde la oferta de Weiss

sería ideal.


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FUTURO Con respecto a los próximos pasos, de cara a la perdurabilidad del Ahumadero, se está

trabajando en el Desarrollo de algunos nuevos productos, puntualmente cierto tipo de

fiambre que Eduardo aprendió a elaborar en su etapa de estudios en Alemania. En la línea

estratégica de Desarrollo de Productos, la empresa está desarrollando el concepto de

sandwichería gourmet, para acompañar la explosión que está teniendo el negocio de las

cervezas artesanales y maridarla con varios de sus productos ahumados regionales. Por

último, sondeando una estrategia de Penetración de Mercado, el Ahumadero está

produciendo sesiones fotográficas de sus productos en situación, con el fin ilustrar los

distintos escenarios donde la oferta Weiss sería ideal.

CERVECERÍA LA CRUZ Indudablemente, la cerveza artesanal atraviesa un período de furor. A decir verdad, está de

moda. Por ello, proliferan las nuevas marcas y estilos. Sin embargo, quince años atrás, el

panorama se presentaba muy distinto. Pocas marcas ofrecían este producto y una de ellas

era Cervecería La Cruz, empresa que participó de la Escuela de Negocios para Pymes de

Alimentos en la sede Bariloche en el año 2016.

CERVECERÍA LA CRUZ


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CERVECERÍA LA CRUZ HISTORIA La Cerveza Artesanal La Cruz comenzó su historia en 2001, en las tierras patagónicas de

San Carlos de Bariloche. Sus fundadores son Francisco (Pancho) Santa Coloma y tres de

sus amigos, quienes compartían la misma pasión y lo apoyaron financieramente.

El primer paso fue vislumbrar la oportunidad de generar un negocio a partir de aquello que

les causaba placer. Francisco, de profesión ingeniero, con varios años en la industria

petrolera, ha sido el motor de crecimiento para La Cruz. A partir de una declaración de

quiebre a nivel personal, en aquel momento decidió dar un paso al costado de la empresa

en la cual trabajaba, tomó un año sabático y viró el timón de su vida. Gracias a esta

decisión, pudo disponer de más y mejor tiempo para dedicarse a La Cruz y ha sido, desde

entonces, el brazo operativo (con sueldo asignado) de la empresa. Desde entonces la marca

no ha dejado de crecer, con una tasa constante del orden del 20 al 28% anual, tanto en

producción como en ventas.


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El boom cervecero no había estallado cuando comenzaron, por lo cual el matiz

gastronómico de la cerveza que fabricaban les permitía diferenciarse fácilmente. La marca

que abrió el rumbo en este mercado fue Blest, y La Cruz se posicionó como su principal

alternativa. Ambas apuntaban a segmentos diferentes. La Cruz direccionaba su oferta al

ambiente de bares, con un estilo moderno y para gente joven. Entre ambas generaban una

especie de polarización obligatoria. Tiempo después hicieron su aparición las marcas

Antares y Berlina, al principio sin demasiada fuerza, pero hoy fuertemente difundidas. Pese

a ser competidoras, La Cruz y Berlina han coordinado conjuntamente algunas acciones

comerciales, para potenciarse mutuamente y que el mercado funcione mejor.

Más allá de la proliferación de marcas, La Cruz es considerada como una pionera y en la

comercialización por barriles es referente de un mercado en constante expansión. Como

métrica que sustenta esta descripción, cabe mencionar que en el último año, sus ventas se

incrementaron en el orden del 60% y su volumen actual de producción se ha elevado a los

23.000 litros mensuales. Hasta el momento, siempre han vendido el 100% de lo que

producen, por lo que les resulta imperioso seguir adquiriendo bombas y equipos para

aumentar la capacidad productiva.

MODELO DE NEGOCIO El primer punto de la discusión de un Modelo de Negocio radica en el Para Quién de una

empresa. Francisco logró una meridiana claridad al respecto. La Cruz está orientada a bares

y restaurantes (a quienes vende en forma directa o a través de algunos distribuidores). Es

decir, sus clientes directos no son los consumidores finales sino que, salvo excepciones,

éstos consumen la cerveza en los bares que La Cruz abastece. Dichos puntos de venta

están en 40 localidades de 7 provincias del país. ¿Qué ofrece La Cruz a dichos clientes?

En primer lugar, la marca es apreciada al saber incorporar nuevos estilos en forma

continua. En el lenguaje cervecero, los estilos son los equivalentes a las cepas en el vino.

Como en dicho mercado existen varietales (Cabernet, Malbec, Syrah) con las cervezas

sucede algo similar. La Cruz trató de especializarse en algunos estilos, como la Porter

(inglesa), la India Pale Ale (inglesa) o la Scottish (escocesa), que durante mucho tiempo

fueron sus estilos bandera.

En materia de diferenciales, su cerveza se caracteriza por ofrecer una constante calidad y

estabilidad en términos de producción. Está claro que hablar de calidad no suele ser


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suficiente para referirse a un diferencial, porque es una palabra que todas las empresas

buscan atribuirse. ¿Qué producto no ostentaría de buena calidad? Hablar de calidad es ir a

un lugar común, es un cliché. Resulta imprescindible sustanciar este concepto. Dicha

sustanciación se encuentra en formato de premios, medallas y diplomas, que a lo largo de

los años La Cruz ha ido cosechando. Por citar solamente algunos, La Cruz ha obtenido:

• Primer premio en Brown Ale, año 2009, concurso “Somos Cerveceros” (Córdoba);

• Medalla de Bronce en Porter, año 2011, concurso “South Beer Cup” (Buenos Aires);

• Medalla de Bronce en Barley Wine, año 2011, concurso “South Beer Cup” (Buenos

Aires);

• Medalla de Mención Especial en Kolsh, año 2012, concurso “South Beer Cup”

(Blumenau, Brasil);

• Medalla de Plata en Especial Bitter, año 2013, concurso “South Beer Cup” (Buenos

Aires);

• Medalla de Plata en Porter, año 2015, concurso “South Beer Cup” (Mar del Plata)

• Medalla de Bronce en Robust Porter, año 2016, concurso “Primer Copa Argentina de

Cervezas”.

Esta frondosa galería de premios puede avalar, con énfasis, el término de diferenciación por

calidad. Francisco cuenta que están comenzando a trabajar en el desafío de visibilizar este

factor, que hoy por hoy pasa desapercibido. Planean agregar algunas de estas menciones

en las respectivas etiquetas de los barriles, junto a la leyenda SINCE 2001, con el fin de

darle valor a su condición de marca pionera en el mundo artesanal.

Sin embargo y más allá de las numerosas premiaciones, el verdadero y más potente

diferencial de cerveza La Cruz pasa por el concepto de estabilidad. Este diferencial no es

cuantificable ni relacionable con el marketing, pero teniendo en cuenta que los principales

clientes directos no son los consumidores finales sino bares y distribuidores, la garantía y

confiabilidad del producto resulta ser un factor central.


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PALANCAS

PROCESOS

• Sostenida continuidad productiva. La Cruz pone especial celo en no desabastecer

a sus distribuidores, quienes valoran este factor, resultan leales y aseguran la

demanda. Este diferencial fue más pronunciado en los primeros años, cuando los

productores eran pocos. Hoy, decenas de competidores suelen inundar el mercado

con cerveza, por lo que esta característica de la empresa ha perdido potencia.

• Un robusto y efectivo Plan de Calidad, que garantiza la mencionada estabilidad del

producto. Este Plan abarca los siguientes aspectos: Instalación de un laboratorio de

microbiología en la fábrica; contrato con el CONICET, para realizar capacitaciones

de los empleados en procesos microbiológicos (los cuales minimizan la presencia de

contaminantes en el producto); sistema de medición y calibración permanente de los

instrumentos, como los manómetros (estos son los encargados de medir la presión

de la cerveza, teniéndose claro que al inyectar gas se puede generar una excesiva

cantidad de espuma en el producto, lo que resulta en posteriores mermas). En ese

sentido ha sido participante del Proyecto Asistencia integral en el manejo de

levaduras e implementación de levadura líquida para una mayor diferenciación,


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calidad y productividad de cervecerías artesanales de Bariloche realizado por la

Secretaria de Gobierno de Agroindustria y el CONICET.

http://www.alimentosargentinos.gob.ar/HomeAlimentos/ProcalIII/proyectospilotos/201

7/resultado/9.pdf

Muchos de los competidores de La Cruz empezaron como fabricantes caseros y, por ende,

suelen carecer del conocimiento técnico de estos procesos. De modo que estos aspectos

(que la mayoría de los competidores no puede o no sabe implementar) resultan ser factores

clave para el éxito. Mediciones exactas y constantes dan por resultado una cerveza estable.

Para complementar los procesos productivos, La Cruz ha sabido diseñar e implementar

sólidos y eficientes procesos administrativos en relación a sus clientes. El software permite

ver la trazabilidad de los barriles y así conocer sus niveles de stock y monitorear eventuales

devoluciones de forma online. Por otra parte, se puede encontrar un fuerte punto de apoyo

en la operatoria de La Cruz a través de alianzas comerciales.

FUTURO De cara al futuro (y para sostener la perdurabilidad y competitividad de la empresa) La Cruz

está planificando diversas acciones. En primer lugar, el foco principal está puesto en

desafiar la restricción más importante que experimenta la empresa: la capacidad productiva.

Hasta el momento, La Cruz ha venido vendiendo el 100% de su producción, teniendo

demanda insatisfecha. Hoy, Francisco y sus socios se encuentran estudiando el proceso

due diligence, para vender el 25% de la empresa y obtener así fondos para inyectar y

ampliar la fábrica. Este proyecto de ampliación se encuentra en curso y cuando finalice, se

espera que llegue a cuadruplicar los niveles actuales de producción.

En esta misma línea, pero en un plazo más corto, se están adquiriendo equipos nuevos, que

permitirán elevar la producción de 23.000 a 36.000 litros mensuales (más de un 55%). Ante

este panorama, la pregunta se hace evidente e inevitable. Una vez que la capacidad de

producción aumente, ¿dónde la aplicarán? Actualmente, se están haciendo esfuerzos

comerciales para penetrar regionalmente en nuevas localidades, ofreciendo dos de los

cuatro estilos clásicos. Esta puerta de entrada instala la marca y, una vez penetrado el

mercado, se complementa con los otros estilos. De modo que, cuando los volúmenes de

producción lo permitan, esta estrategia de Desarrollo de Mercados se intensificará.

Complementariamente, se destinan acciones de Desarrollo de Producto constantemente.

Esta práctica es sumamente habitual en el mercado y consiste en lanzar dos estilos de


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cerveza que despierten la curiosidad de los bares y/o distribuidores. Además de las compras

adicionales de esta dupla de estilos, se suelen apalancar las compras de los productos

existentes.

Sin embargo, las estrategias más agresivas en materia de expansión están orientadas a

desarrollar un modelo de franquicias, dentro de un horizonte temporal de un año. Se piensa

franquiciar la venta de la cerveza, no su producción (lo cual resulta lógico, habida cuenta de

que los procesos productivos que garantizan la calidad y estabilidad del producto son la

base de sus diferenciales). Para esto, se trabaja en el desarrollo de los respectivos

manuales de procesos para la adecuada explotación de la marca, con sus términos y

condiciones, así como los requisitos para el uso de imagen de La Cruz.

En cuanto a la orientación de la estrategia de expansión, se están sondeando algunas

regiones: Buenos Aires, por una indudable cuestión de volumen y escala comercial, Puerto

Madryn (Chubut), para aprovechar el concepto de contraestación; y Neuquén, para

aprovechar un mercado pujante, que se encuentra geográficamente cerca de la tierra de

origen de La Cruz.


23

COOPSOL LIMITADA


24

COOPSOL LIMITADA La Cooperativa COOPSOL fue conformada hacia 1992, por un grupo de jóvenes que

percibieron que la apicultura era el mejor trabajo para contribuir a comunidades vulnerables

de trabajadores golondrina en Santiago del Estero. De esta manera, contribuyen a mejorar

sus ingresos, evitan que abandonen su terruño y protegen el medioambiente. COOPSOL

participó de la Escuela de Negocios para Pymes de Alimentos en su sede de Tucumán, en

el año 2017.

HISTORIA La Cooperativa se autodefine como una empresa social que promueve los negocios

inclusivos. Principalmente, se dedica a la producción y comercialización (nacional e

internacional) de productos apícolas y agrícolas de alta calidad y valor agregado. El alto

nivel de eficiencia muestra la importancia de la coexistencia de la abeja con otras

actividades productivas en el espacio rural. Trabajan en diferentes articulaciones con las

instituciones provinciales y nacionales en programas de desarrollo apícola y social con el

objetivo de aportar un camino alternativo en la producción de miel orgánica nativa de su

región. Siempre en la búsqueda de un modelo de desarrollo real y sustentable para los

pequeños productores.

Luego de su fundación, los años se fueron sucediendo hasta que en 2001 se atravesó un

momento crítico que casi provoca la finalización de la Cooperativa. Para ese entonces, casi


25

la totalidad de la producción de miel se exportaba al mercado brasileño, que pagaba un

precio de 0,50 dólar adicional al normal de mercado por cada kilo. Pero ese 2001 presentó

una devaluación de la economía de Brasil con lo cual las exportaciones tuvieron un

estrepitoso descenso. Es claro, al devaluarse la moneda local en Brasil, el precio

internacional en dólares comenzó a resultar más oneroso para los consumidores de dicho

país y por ende la demanda declinó.

Ante tal situación, COOPSOL decidió vender muchos de sus bienes para poder pagarles a

los productores, de modo que asumió las pérdidas del impacto devaluatorio. Esto puso a la

Cooperativa en una situación delicada. Con esta actitud, COOPSOL demostró que ha

sabido encarnar fielmente los valores y principios del cooperativismo, muchos de los cuales

aparecen enunciados en la Asamblea de la Alianza Cooperativa Internacional de

Manchester en 1995: • Ayuda mutua y accionar conjunto para la solución de problemas comunes.

• Responsabilidad social y capacidad de responder a las necesidades con gran

compromiso moral con los asociados y preocupación por los demás.

• Solidaridad, mediante el apoyo y cooperación para la solución de los problemas de

los asociados, las familias y la comunidad.

• Autonomía e independencia para llevar adelante sus operaciones sin responder a

intereses externos.

Actualmente, los asociados son doce, de los cuales tres son socios fundadores. Uno de

ellos, Juan Pablo Moggio, Licenciado en Administración, ingresó hace un año y medio. Él es

quien se encarga de informar sobre los aspectos que conforman el análisis de COOPSOL.

El balance, a más de 25 años desde la creación de la Cooperativa, es positivo.

COOPSOL fue avanzando, confiando en que el verdadero desarrollo está en el

empoderamiento de los productores y los trabajadores del campo. Cabe destacar, para

finalizar el recorrido por la historia de la Cooperativa, que los socios (además del desarrollo

de su propia empresa) capacitaron a lo largo de los años a pequeños productores y familias

campesinas de Santiago del Estero y Chaco, quienes se iniciaron en la apicultura orgánica y

que conformaron, en 2009, la Asociación de Productores Orgánicos del Norte Argentino

(APONA). Junto con esta asociación, que ha logrado la certificación FLO de Comercio Justo

en 2011, han dado forma a la cadena de valor de producción de miel orgánica más grande

de Argentina, integrados en un Consorcio de Cooperación de nombre Wayra - Consorcio

Bio del Norte Argentino, con sede en la provincia de Santiago del Estero.


26

MODELO DE NEGOCIO Queda claro cuál es el target de COOPSOL. Sus clientes, tal como se esbozó, son

consumidores del exterior, principalmente de Estados Unidos, adonde se realiza venta a

granel. La porción minoritaria de sus clientes está en el mercado interno, en donde se

comercializa miel fraccionada. Si bien la mayoría de la producción consiste en miel

convencional, la propuesta de valor diferencial de COOPSOL se da bajo la forma de la miel

orgánica, producto de sus colmenas debidamente certificadas. De hecho, fue el primer

productor en Argentina en exportar miel orgánica con certificación internacional. Otro

diferencial de la oferta de COOPSOL se encuentra en tener el Sello de Comercio Justo. Este

diferencial actual tiene perspectivas de seguir siéndolo en un futuro, ya que, según los

analistas del sector, ser una marca de Comercio Justo implicará un requisito para quienes

pretendan participar en mercados desarrollados. Como aclaración, cabe señalar que el

Comercio Justo es una asociación comercial, basada en el diálogo, la transparencia y el

respeto, que busca una mayor equidad en el Comercio Internacional. Contribuye al

desarrollo sostenible ofreciendo mejores condiciones comerciales y asegurando los

derechos de productores y trabajadores marginados especialmente en el Sur.

Finalmente, otro diferencial se da en la producción de mieles monoflorales. Para ser

considerada monofloral, la miel debe provenir del polen de una sola especie en una

proporción superior al 85%.

Puntualmente, COOPSOL produce miel de atamisqui, especie que crece únicamente en el

monte santiagueño. La variante monofloral es más valorada por su sabor y esencia. Implica

además que ha habido seguimiento del proceso por el apicultor, que maneja bien la época

de floración, que recoge adecuadamente las colmenas y que separa y extrae la miel

cuidadosamente. Respecto de la miel orgánica, día tras día va ganando consideración en

los consumidores porque está exenta del temor habitual al uso de plaguicidas, antibióticos y

otros productos químicos. Esta situación hace que dichos consumidores estén dispuestos a

pagar mayores precios por este producto, si están seguros de que se trata de un producto

puro y sin adulterar (por tal motivo existen las certificaciones internacionales que brindan

dicha garantía).

En relación con la monetización del Modelo de Negocio, como la miel convencional es un

commodity, el precio de mercado se fija externamente y no se puede alterar. En cambio, la


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ventaja que proporciona la miel orgánica es importante, ya que tiene el doble de precio con

casi el mismo procesamiento (sólo se requiere limpiar meticulosamente las maquinarias,

para garantizar que estén libres de cualquier químico, y que estos cultivos se encuentren a

una distancia mínima de tres kilómetros de otros cultivos). Como a costos de producción

similares la miel orgánica se puede comercializar al doble de precio, el producto brinda un

margen muy superior. En cuanto a rentabilidad del Modelo de Negocio, durante el año 2016

COOPSOL generó un ROA del 42%.

PALANCAS

ACTIVOS

COOPSOL ha sido el primer exportador de miel orgánica en Argentina con certificación

internacional. De manera que este hecho posee un doble valor: por un lado como activo

intangible de reputación a nivel marca y, por el otro, como activo tangible. La certificación

propiamente dicha oficia como un elemento que permite construir diferenciales para la

Cooperativa, pues le abre las puertas a comercializar el producto en los mercados

internacionales que consumen miel orgánica.


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PROCESOS

En la actualidad, COOPSOL lleva adelante el innovador proyecto de creación de un sistema

de trazabilidad apícola, único en su especie dentro del país, junto a la Secretaría de

Gobierno de Agroindustria. COOPSOL contará con un sistema de seguimiento en toda la

producción orgánica de APONA y colmenas. Esto permitirá contar con datos de certificación

personalizados en cada productor y en cada uno de sus apiarios, que luego podrán

visibilizarse en un sistema al alcance de aplicativos telefónicos o planillas propias de la

certificación, debidamente sistematizadas. La idea preponderante es crecer en valor

agregado. Pero, para ello, se parte de la base de que en el espacio rural se necesitan

generar contextos de desarrollo, sinergias entre los mismos apicultores y fortalecimiento de

las estrategias que ellos mismos recrean en sus producciones individuales y luego en su

comunidad.

En línea con este gran proyecto, uno de los procesos principales se da en los trabajos de

ampliación de la cantidad de apiarios certificados. Se está trabajando para conseguir la

certificación internacional de algunos grupos de apicultores en Chaco, que permitirían

incorporar entre 2.000 y 3.000 colmenas certificadas, así como otros en Santiago del Estero

y Jujuy. En el mismo sentido, se encuentra acompañando a los productores de APONA para

pasar de las 6.000 colmenas actuales al doble. En estos proyectos, COOPSOL se encarga

de capacitar en la trazabilidad del producto a los apicultores, les brinda acompañamiento,

les provee materiales y accesorios, les anticipa dinero, etc.

Otro proceso importante que forma parte de la operatoria de COOPSOL y que impacta de

lleno en sus objetivos de generar mejoras a nivel de la sociedad, consiste en el apoyo

brindado a los productores que trabajan en condiciones de informalidad. Este apoyo se

manifiesta básicamente de dos formas. Por un lado, oficiando de garante para la recepción

de préstamos. Como muchos de estos productores trabajan de manera informal, no suelen

tener acceso a crédito, por lo que COOPSOL asume las líneas de crédito a su nombre y

luego las facilita a los mencionados pequeños apicultores informales. Por otro lado,

COOPSOL acompaña el proceso de blanqueo de muchos productores para ayudarlos a

incorporarse a la economía formal. Lo hace mediante charlas, cursos, capacitaciones,

brindando ayuda en materia contable y a los que pertenecen a la red APONA les paga dos

años el monotributo cuando se inscriben.


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SOCIOS

COOPSOL ha suscripto un convenio con APONA (que nuclea 160 familias con 6.000

colmenas orgánicas), para adquirir la miel a precio diferencial y luego comercializarla, de

modo que este vínculo resulte ventajoso para ambas partes.

Cabe señalar que durante toda la etapa de expansión, COOPSOL se ha visto acompañada

por diferentes organizaciones de cooperación internacional e instituciones nacionales y

provinciales que brindan apoyo al desarrollo del sector apícola. Actualmente, es donataria

de la Fundación Interamericana (IAF), para llevar adelante lo que ellos denominan el gran

sueño de la integración transnacional del gran Chaco americano, junto a nueve grupos en

total de apicultores en Bolivia, Paraguay y el norte de nuestro país. Se trata de un proyecto

con duración de tres años, siendo 2017 el primero del convenio.

FUTURO En relación al futuro, COOPSOL se encuentra trabajando en determinadas estrategias para

sostener su perdurabilidad. En cuanto a Penetración del Mercado interno se está trabajando

arduamente en la comunicación de los beneficios de la miel. Para esto se realizan acciones

de publicidad, con contenidos sobre los diferentes usos que se le puede dar al producto. De

esta forma, se están centrando esfuerzos para aumentar el consumo interno en nuestro país

participando en diferentes campañas, habida cuenta del bajo consumo de miel a nivel local,

como sucede por ejemplo, con la campaña “Sumale Miel a tu Vida” llevada adelante, todos

los años, por la Secretaría de Gobierno de Agroindustria.

Sin embargo, el proyecto más ambicioso viene por el lado del Desarrollo de Mercado. Se

trata de desarrollar el mercado de los consumidores finales en Europa, comercializando

directamente con ellos y evitando en gran medida las cadenas de intermediación.

Actualmente, las ventas de miel orgánica se realizan a granel, en tambores, a grandes

empresas europeas que la fraccionan y envasan en sus respectivos países. Estas empresas

adquieren la miel a un precio de aproximadamente US$ 4 el kilogramo. El producto final

envasado (en frascos de 125 gramos) se suele vender a un precio que, traducido a kilos,

supera holgadamente los US$ 30. Evidentemente los intermediarios obtienen ganancias

formidables y el objetivo de COOPSOL es modificar ese paradigma para conseguir ingresos

más justos para los productores. Con ese propósito se está diseñando una prueba piloto


30

preparando 2.500 cajitas, con dos frascos cada una (una de miel multifloral del Monte y la

otra monofloral de Atamisqui), que será comercializada directamente a los consumidores

finales Para ello, COOPSOL se encarga del fraccionamiento y envasado de la miel orgánica

(en lugar de venderla a granel como hasta el presente) y entregará el producto a una

empresa de Francia que la conservará en depósito. Paralelamente, se está desarrollando

una plataforma de e-commerce con Amazon para que los consumidores finales adquieran el

producto directamente a través de dicha plataforma. Al recibir las compras de los clientes,

Amazon se encarga de buscar el producto del depósito y organiza el delivery (alcanzando

cualquier destino en Europa), cobrando una comisión fija de US$ 5 por caja, que será

incluida en el precio de venta al cliente. En caso de que la prueba resulte exitosa,

COOPSOL estudiará la posibilidad de adquirir una máquina envasadora, ya que hoy el

fraccionamiento se realiza de modo manual.


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CURA TÉ ALMA


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CURA TÉ ALMA

Los principales productores de té son India, China, Sri Lanka, Indonesia y Japón; Argentina

es el octavo exportador de té a nivel mundial. Cura Té Alma produce 4 toneladas por año.

Trabaja con clientes mayoristas, quienes hacen de canal de distribución; y minoristas, a

través de sus propias tiendas. La empresa tiene 4 empleados y participó de la Escuela de

Negocios para Pymes de Alimentos, en la sede de Córdoba, en el año 2018.

HISTORIA La historia de Cura Té Alma se inicia formalmente en 2012, aunque antes existieron varios

capítulos y un rico camino transitado hasta llegar allí. Belén Avico es el alma mater de esta

empresa. Nacida en Río Cuarto, mostró desde pequeña un marcado perfil emprendedor. La

empresaria decidió cursar una Maestría en Comunicación en Barcelona en 2001 y ahí

comenzó su vínculo con el mundo del té. Más adelante, Belén se mudó a Holanda con su

pareja Bastian y allí, apasionada por esta infusión, comenzó a estudiar diseño de té. Luego

de seis años, decidieron instalarse en Argentina, más precisamente, en Río Cuarto. Sus

primeros clientes estuvieron en varias ferias artesanales, como la de Villa Las Rosas en


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Traslasierra. Vendía el té a granel en bolsas de nylon. Viajaba por todos lados llevando su

producto. Las ventas, a partir de ese esfuerzo de hormiga, comenzaron a elevarse.

PALANCAS Belén manifiesta que Cura Té Alma posee un activo intangible: su reputación. De hecho

algunos de sus blends han llegado a la alacena de la Casa Real holandesa. “En una

ocasión, en un viaje a Holanda, nos cruzamos en un evento en el que participaba la pareja

real. Como buena argentina, empecé a los gritos, con frases como ‘Máxima, soy de

Argentina, traje un té para vos’. Al ratito se acercó el Rey Guillermo y le entregué la lata”,

cuenta. Algún tiempo después, en una feria gourmet de Buenos Aires, conoció a una

persona vinculada directamente con la reina y, al escuchar la anécdota, se ofreció a llevarle

un nuevo envío. De este modo, encararon la elaboración de un blend especial para tan

particular consumidora. Se trata de un té rojo con naranja chip, jengibre, enebro, pimpollos

de jazmín y pétalos de rosa. Se lo denominó “Máxima”, y actualmente, forma parte de una

de las ofertas de Cura Té Alma.


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PERSONAS

Escuchando a Belén, emerge casi naturalmente la figura de la Palanca de Personas. No

sólo por su conocimiento específico sobre el té, sino fundamentalmente por las

características personales que se pueden apreciar en la anécdota narrada por ella, en

primera persona, en el párrafo anterior. La construcción de reputación es un trabajo que

requiere creatividad, imaginación y, en ocasiones, osadía, pero también constancia y

perseverancia.

PROCESOS Por último, cada blend que sale a la luz ha atravesado un largo y paciente proceso en el cual

se conjugan el conocimiento y la innovación. El gran desafío de toda empresa consiste en

progresar de Palancas de Persona a Palanca de Procesos. Cura Té Alma no es la

excepción a esa regla: producen blends de té en hebras premium, utilizan té de pequeños

productores orgánicos argentinos y los mezclan con flores, hierbas, frutas y especias,

tratando siempre de que cada blend connote con una determinada cualidad o virtud,

buscando cultivar los momentos del día para el té. En la actualidad, la empresa ofrece 18

blends propios y al producto en sí le agregan valor a través del packaging con diseño, latas

con relieve y otros elementos que realzan la presentación y la marca. A su vez, los nombres

de los tés se asocian a una virtud, con el fin de que los consumidores puedan desarrollarla a

diario. De esta forma, se encuentran mezclas como Amor, Esperanza, Alegría, Serenidad o

Perseverancia. Belén asegura que el té está relacionado con esos momentos de

introspección.

FUTURO En base a las Palancas de Activo y Personas, ¿qué otros diferenciales puede desarrollar

Cura Té Alma? Este caso tiene la particularidad de avanzar sobre la construcción de la

demanda. Es posible que se haya desarrollado una oferta con diferenciales reales y

contundentes, pero si los mismos no son visibles para el público objetivo, todo el esfuerzo

de generación de valor a la oferta habrá sido en vano. ¿Cómo lograr atraer la atención del

público objetivo, con recursos financieros muy acotados? ¿Cómo generar visibilidad a tu

oferta, sin contar con presupuesto a tal efecto? Una manera es lograr que un referente para

tu público objetivo lo haga por vos. Máxima Zorreguieta funciona, en este caso concreto,

para esta oferta concreta, como una Palanca de Visibilidad. Sobre estos puntos trabajará

Cura Té Alma de aquí en adelante.


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JUAN SIGSTAD


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JUAN SIGSTAD

Juan Sigstad SRL es el nombre de una pujante empresa tucumana, que no solamente ha

heredado el nombre de su fundador sino también su impronta, empuje, flexibilidad y

capacidad para anticipar y superar obstáculos. Formó parte de la Escuela de Negocios para

Pymes de Alimentos en su provincia de nacimiento en el año 2017.

HISTORIA El devenir histórico de la empresa Juan Sigstad SRL ha sido intenso, diversificando

actividades, buscando complementariedad de productos, pero expuesto permanentemente a

los ciclos económicos, crisis internacionales y vaivenes de los mercados, tanto locales como

internacionales.

El hombre que dio su nombre a este negocio, inició entre 1982 y 1983 de forma unipersonal,

una explotación avícola. El negocio iba desarrollándose a paso constante hasta que en 1988

sobrevino el primer cimbronazo, de la mano de una crisis de índole política que involucraba

al sector. Así, obligado por el contexto, Juan decide emprender una reconversión hacia la


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actividad tabacalera, diversificada con la explotación y acopio de cereales como la soja, el

maíz y el trigo, y la producción de citrus.

En 1994, cuando nace formalmente la Sociedad de Responsabilidad Limitada, el crecimiento

de los negocios, sumado a diversas cuestiones impositivas motivaron que Juan decidiera

separar las actividades: por un lado, el acopio y la producción de frutas y cereales, sumada

la exportación de legumbres, todo esto bajo el nombre de Juan Sigstad SRL; y por otro lado,

la actividad tabacalera, en cabeza de la nueva firma Tabatuc SRL.

Dos años después, para 1996, encara la nueva actividad de exportar frutas a Rusia, que

empezó siendo muy promisoria, ya que sólo tres empresas estaban en dicho rubro. El giro

del negocio iba en aumento hasta que en 1998 una nueva crisis comercial sacudió los

cimientos del mismo, esta vez el denominado Efecto Vodka, que sacudió al enorme país de

Asia-Europa. Un año después, Brasil, donde colocaba parte de la producción de los

cereales, devaluó su moneda con todas las implicancias que suele tener en Argentina una

crisis económica en nuestro enorme vecino. Al fin y al cabo, en estos contextos fluctuantes y

volátiles, el tabaco fue el sostén de la empresa hasta el año 2003, pese a todas las nuevas

regulaciones anti tabaco, con las tendencias de los ambientes libres de humo, las

prohibiciones de fumar, etc. Pese a todo esto, señala Sigstadt “el tabaco fue para nosotros

el soporte de la empresa, porque su producto tenía menores residuos químicos y por eso

tenía buena aceptación, dentro de la cuota de exportaciones tabacaleras a Estados Unidos”.

En 2003, cuando se da el resurgimiento del negocio de los cítricos, la empresa decide poner

el foco en los volúmenes de producción. El negocio sigue su marcha ascendente hasta que

una vez más el contexto económico global le juega una mala pasada. En 2008 termina de

estallar una nueva contingencia financiera mundial, conocida como como “la crisis de los

subprime”, lo que motiva que Juan tome una decisión fuerte: desprenderse del todo de su

negocio tabacalero y enfocarse de lleno en el de los citrus. Entonces realizó todo el stock

disponible de tabaco y con ese dinero (que formaba parte de su capital de trabajo) dio curso

a la adquisición de maquinaria para acondicionar la fruta y realizar esta actividad por sí

mismo, ya que hasta ese entonces lo encargaban a fasón (es decir, a la producción por

pedido de un tercero, dueño de los insumos necesarios para su elaboración).

A partir de 2008, la empresa ha venido enfocándose en el negocio de la fruta

preponderantemente. Desde 2013, decidió aumentar la prestación de servicios a terceros, lo

cual supone una significativa porción de los ingresos de la empresa. Ahora hacen fasón para


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otros productores, a la inversa de lo que era en los inicios. Tuvieron que tomar esta decisión

de incluir servicios porque los costos de procesamiento en Argentina no han parado de

crecer. Por ejemplo, el costo de procesar un cajón típico de 18 kilos de fruta era de US$

1,20 en 2008, para 2012 ya estaba en US$ 2,50 por cajón y en la actualidad oscila en torno

de los US$ 4,00.

EL MODELO DE NEGOCIO En materia del Modelo de Negocios de Juan Sigstad SRL, los segmentos de clientes a los

cuales dirige su oferta son esencialmente dos: por la parte de fruta en fresco, comercializa

una parte a Canadá y otra a San Miguel (que es una muy importante empresa citrícola). Por

la parte de industria (venta para jugos), coloca su fruta con la empresa Citromax. A estos

segmentos de clientes, Juan Sigstad SRL les ofrece su gama de productos ecológicos,

básicamente cítricos (limones, naranjas, mandarinas), certificados ante OIA desde el año

2010.

En Tucumán, según informa Juan, son solamente tres los productores orgánicos

certificados. A su vez produce también caña de azúcar. La totalidad de su producción,

(absolutamente, el 100% de la misma) se encuentra certificada por GLOBALGAP.

Asimismo, cuenta con un empaque de frutas frescas donde se presta servicio de

acondicionamiento a terceros. Este proceso de empaque cuenta con la certificación de

inocuidad alimentaria HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points), que es un sistema

preventivo y racional que permite identificar, evaluar y controlar el riesgo de que se

presenten peligros que atenten contra la seguridad de los productos.

La empresa cuenta también con tecnología que favorece el rejuvenecimiento de los suelos.

En lo relativo a rentabilidad del Modelo de Negocios, durante 2016 la firma generó un ROE

de entre el 12% y el 13%. Respecto de la financiación del negocio, la única deuda que suele

utilizar es la de algunos de los proveedores. En alguna ocasión se ha contratado alguna

línea productiva de crédito, con tasa anual de un 16% en pesos, para invertir en sistemas de

riego presurizado en quintas, pero aparte de ello, la empresa sólo se financia con capitales

propios.


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PALANCAS

ACTIVOS

Uno de los Activos más significativos es la trayectoria, la reputación. Juan Sigstad SRL es

una marca renombrada en el rubro, una de las escasas empresas que posee certificación

sobre su producción de cítricos orgánicos. En ese sentido ha sido beneficiario del Programa

Sumar Valor de la Secretaría de Gobierno de Agroindustria, que le ha permitido concretar

inversiones en su finca permitiéndole mejorar y mantener diferenciación orgánica.

Asimismo, hasta hace algunos años fue proveedora de Hagé Internacional, grupo que posee

entre un 15% y 20% del abastecimiento de los supermercados europeos, entre ellos ALDI

en Alemania. Haber podido abastecer a semejante entidad posicionó a la empresa en las

grandes ligas del mercado. Por otro lado, el know how, la delantera en materia técnica que

lleva la empresa resulta crucial. Llegar a desarrollar producción orgánica certificada de

cítricos es un proceso que insume largos años y significativos costos. Este proceso de

transición (que empezó hace más de un lustro) recién ha comenzado a rendir sus frutos este

año.


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Hoy en día Juan Sigstad tiene una buena calidad de fruta que pudo ser comercializada al

exterior como fruta fresca orgánica y con sello de calidad de ALL LEMON. Este es su

diferencial y hasta el momento no hay muchos productores que se quieran arriesgar y pasar

por esta transición.

PERSONAS

La empresa cuenta, en la persona de Juan, con una palanca fuerte. Además de los más de

30 años de experiencia en el rubro, que lo colocan como un referente del mercado, Juan

dispone de una altísima capacidad de sobreponerse a las crisis. Tal como ya ha sido

narrado, él tiene sobre sus hombros un importante puñado de vaivenes de la política y la

economía nacional y global, que han impactado de lleno sobre el negocio y, sin embargo, ha

sabido reconstruirse y adaptarse a los nuevos escenarios, reposicionando una y otra vez la

imagen y la oferta de la empresa.

SOCIOS

El nivel y la reputación de los proveedores de Juan Sigstad SRL, constituyen una importante

ventaja para el negocio. Por un lado se encuentra Citromax, que tiene alrededor del 20% del

market share mundial en jugos orgánicos. La vinculación permite a ambas empresas

abastecer mejor el mercado. Puntualmente, entre el 35% y 40% de la fruta producida por

Juan Sigstad (debido a determinados defectos) se destina a jugo en lugar de

comercializarse en fresco. Citromax es el comprador principal de la misma. Particularmente,

esta empresa quiere seguir trabajando con ellos para crecer en la producción de limón

orgánico, por lo cual se mantienen conversaciones para concretar un contrato a largo plazo

y de exclusividad.

Por otro lado, en lo que respecta a la caña de azúcar, su producción es vendida al Ingenio

La Providencia, que pertenece al Grupo ARCOR, que valora especialmente el certificado

GLOBALGAP que posee la empresa.

Sin embargo, tal vez la alianza que mayores réditos le esté dando a la firma, es la que

mantiene con ALL LEMON. Esta es una asociación de marketing, un pool de dieciséis de las

principales empresas productoras de limón, entre las cuales se encuentra Juan Sigstad

SRL, por supuesto. Tal cual se indica en el sitio web del grupo, este es el sello de calidad


41

argentino que certifica la calidad de los limones de exportación. Actualmente, audita a las

dieciséis principales empresas empacadoras, productoras y exportadoras de limones del

país y en la medida en que las cargas despachadas al exterior cumplan con ciertos

estándares de calidad, estas gozan del paraguas de reputación de esta asociación. Cada

una de las empresas que lo conforman prorratean los costos de marketing para solventar

sus costos de funcionamiento, así como también para participar en ferias de difusión del

limón. Los procesos de control de calidad que realiza ALL LEMON cuentan, además, con el

aval de la reconocida certificación internacional de la norma ISO 9001-2008. Este es un plus

que otorga mayor confianza y seguridad a los clientes, y que motiva al continuo y cuidado

perfeccionamiento del sello. Es interesante destacar que si bien ALL LEMON representa una

Palanca de Socios, la certificación y la reputación que la misma otorga, constituyen una

Palanca de Activo Intangible. Complementariamente, es oportuno destacar que las

empresas auditadas por ALL LEMON asumen también el compromiso de trabajar

conjuntamente para continuar consolidándose como compañías socialmente responsables,

comprometidas con el cuidado del medio ambiente, el progreso social de sus empleados y

de las comunidades cercanas a sus instalaciones.

FUTURO Asomándose al futuro, Juan Sigstad SRL está planificando determinadas estrategias. En

primer lugar, uno de los principales esfuerzos es su aggiornamiento en materia de

denominación comercial. “Estamos estudiando un nuevo nombre que sea más marketinero,

que nos impulse comercialmente. A la vez estamos redefiniendo toda la estrategia digital, a

través de una moderna página web”, confiesa Juan.

Otro de los aspectos que la firma trabaja con esmero es el de una futura certificación en lo

referido a la medición de la huella de carbono en los productos. Para obtener el certificado

de huella de carbono se miden las emisiones de dióxido de carbono (CO2) realizadas en la

cadena de producción de bienes, desde la obtención de materias primas hasta el

tratamiento de desperdicios, pasando por la manufacturación y el transporte. Y la huella de

CO2 es la medida del impacto que provocan las actividades del ser humano en el medio

ambiente, que se determina según la cantidad de gases de efecto invernadero producidos,

medidos en unidades de dióxido de carbono. Midiendo la huella de CO2 se apunta a que las

empresas puedan reducir los niveles de contaminación mediante un cálculo estandarizado

de las emisiones que tienen lugar durante los procesos productivos. El certificado de la

huella de carbono no es obligatorio, pero muchas firmas están interesadas en que sus


42

productos lleven la etiqueta que certifica los valores de CO2 de sus productos ya que así los

consumidores podrán optar por los productos más sanos y menos contaminantes. Esta

certificación, así como las existentes en materia de GLOBALGAP y de producción orgánica,

apuntan a asentar su estrategia de Penetración de Mercado.

Por otra parte, en lo que respecta a una estrategia de Diversificación, la empresa tiene en

estudio algunos proyectos para la producción de proteínas. Una de las posibles líneas

apunta a retomar lo que fue una de las actividades del génesis de la empresa: el rubro

avícola, con la producción de pollos. La provincia de Tucumán importa actualmente el 90%

de su consumo de pollos, por lo que el mercado se presenta favorable para la producción

local. De manera complementaria, también se encuentra bajo análisis un proyecto para

producir cerdos orgánicos con tecnología de avanzada.


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ValorA


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ValorA

El nombre ValorA es una fusión de “Valor” y de “Agregado”. Agregar valor, desarrollo e

inventiva al procesamiento de la soja y convertir este commodity en un alimento apto para la

industria son los objetivos principales de esta empresa, que participó de la Escuela de

Negocios para Pymes de Alimentos en la sede de Córdoba, en su edición 2017.

HISTORIA José Ricca (Licenciado en Administración de Empresas) es el Responsable Administrativo y

Comercial de ValorA, pujante empresa de Córdoba. Hacia fines de la última década, la

familia Ricca quería aprovechar una porción de campo que poseía en la Ruta 19, localidad

de El Tío, enclavada en la cuenca lechera regional y central del país. Allí había un obrador

de ruta que estaba abandonado. José dice que era un chatarrero. Entonces Alfredo, padre

de José y actual CEO de la empresa, comenzó a evaluar opciones para dejarles algo a sus

hijos. En ese proceso de búsqueda de alternativas, Alfredo concurrió a una charla acerca del

agregado de valor en origen y fue allí donde su mente “hizo click”. Sintió que el encuentro

estaba especialmente dirigido hacia él. Esa era la actividad que emprenderían: procesar la

soja y convertirla en alimento, vendiendo aceite y agregando valor.


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Casi un año después, gracias a la actitud proactiva de Alfredo, la planta estaba en marcha.

Varias partes del lote eran de cemento, así es que la planta aprovechó la compactación del

suelo. En cuanto a los camiones, podrían entrar y salir con lluvia. Se garantizó la continuidad

de la operatoria más allá de las condiciones climáticas. Para mayo de 2010, estaban en la

fase de pruebas para comenzar a trabajar. A partir de la capacitación por parte de los

propios proveedores de las maquinarias, quienes les enseñaron cuestiones relacionadas

con el expeller, de la búsqueda de tutoriales e información en sitios y revistas

especializadas, fueron conociendo el rubro y entendiendo el negocio. Son, lo que se dice,

100% autodidactas.

El negocio comenzó a operar de forma auspiciosa. Las operaciones estaban estabilizadas,

se trabajaba en producción continua las 24 horas del día, con una cartera de clientes que

compraba el 100% de lo que producían y proveedores que los abastecían sin

inconvenientes. Todo iba viento en popa, hasta que en 2012 cambió el viento y el mercado

sufrió significativas modificaciones en algunas de sus principales variables. Por ejemplo, el

precio de la leche bajó considerablemente y como el expeller de soja que producía la

empresa era comercializado en el mercado tambero (siendo uno de los insumos más caros),

ValorA comenzó a sufrir bajas en su demanda. Vendían menos y, lo que lograban vender,

tenían que hacerlo a un precio más barato. Y tenían todavía préstamos por pagar. Aunque

hacían productos de muy alta calidad, nadie les pagaba por ello. Sin embargo, durante dicho

proceso de crisis, empezó a asomar una nueva oportunidad. María Victoria, hermana de

José, trabajaba en Arcor y trajo una posible puntita para explorar. Habló de un nuevo

producto, basado en la soja, que se estaba comenzando a exportar: la proteína de soja

texturizada.

Parecía ser que el futuro estaba en utilizar directamente la proteína vegetal como alimento,

en lugar de usarla para elaborar proteína animal. Este último proceso resulta más caro. Por

otra parte, la soja es la proteína vegetal con mayor capacidad de asimilación. ¡Dicho y

hecho! El siguiente desafío fue aprender a elaborarlo. El proceso general, que utilizan las

grandes aceiteras, emplea harina Hi Pro, que es una harina con mayor valor proteico. Pero

ValorA quería elaborarlo directamente a partir de su producto existente, el expeller. Como su

expeller tiene mayor cantidad de proteína que el estándar, pudieron avanzar en tal sentido.

Fueron los segundos en Argentina en hacerlo de esa forma, pero tuvieron que aprenderlo

todo, estudiar mucho, conseguir proveedores, etc. Habían pensado una inversión inicial de

unos 100.000 dólares, pero terminó costándoles varias veces más: hasta compraron

maquinaria en Estados Unidos, fue un desarrollo enorme que les generó más entusiasmo.


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Podía ser la salida para darle valor agregado al 85% de su producción, que era el expeller.

Siempre habían pensado cómo darle valor al aceite, nunca al expeller, de modo que

encontrar que podían valorizar su mayor producto era un verdadero suceso. La decisión de

encarar ese rumbo la tomaron en 2013 y al año siguiente la planta estaba puesta en

marcha. La prueba de fuego llegó poco después.

Consiguieron clientes en Panamá, les mandaron dos contenedores de “ese intento” de

texturizado que lograron producir y recibieron el primer cachetazo del mercado externo: fue

la enseñanza más dura. Todo iba bien hasta que la mercadería arribó a destino. Abrieron el

contenido y se dieron cuenta que el producto no cumplía con las especificaciones del

cliente. Ahí arrancaron a mejorar lo que hacían. La historia de ValorA deja al descubierto

una ley no escrita de los negocios: el aprendizaje es una constante y, muchas veces, los

errores y aparentes fracasos son los principales maestros.

MODELO DE NEGOCIO Entrando en el análisis del Modelo de Negocio, la oferta de ValorA se dirige básicamente a

dos targets diferenciados. Por un lado, en lo que respecta al expeller, sus clientes son los

antiguos tamberos, aquellos con quienes mantenían vínculos más estrechos. Como hay

exceso de demanda, seleccionan a los viejos tamberos que siempre les cumplían y son los

que los sostienen cuando flaquean las ventas del texturizado.

Por otro lado, en lo atinente al texturizado, el 99% de dicho producto se exporta, por lo que

casi la totalidad de los clientes son del exterior. Estos clientes suelen utilizar el texturizado

para elaborar fórmulas y hacer chacinados (salchichas, embutidos). Estas empresas toman

el texturizado, lo mezclan con colores rosados, le agregan especias, pimienta y lo mezclan

con la carne, luego en la punta de la máquina termina saliendo una salchicha. Hoy por hoy,

no son tantos los que elaboran embutidos con 100% de carne, muchos utilizan texturizado

de soja en sus procesos de elaboración.

Al hablar de los diferenciales de la propuesta de valor, ValorA se diferencia por la calidad de

sus productos. José tiene claro que las palabras ambiguas, como “calidad”, no resultan

suficientes para definir claramente un diferencial. Luego de producirse el expeller, se lo

analiza para conocer su porcentaje proteico. El nivel estándar oscila entre un 39% y un 42%

de proteína, mientras que el de ValorA mide de un 45% para arriba. El diferencial es preciso

y concluyente. Con la idea de profundizar el aspecto diferencial de su producto, actualmente


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se encuentra trabajando para obtener el derecho de uso del Sello Alimentos Argentinos1(

Herramienta de Diferenciación de la Secretaría de Gobierno de Agroindustria). En cuanto a

indicadores financieros, el ROE de la empresa es actualmente del 12% anual. José comenta

que han logrado solventar por sí mismos las necesidades de capital de trabajo y que

recurren a préstamos a la hora de realizar inversiones.

PALANCAS

PERSONAS

Alfredo, el fundador y CEO de ValorA, constituye una clara Palanca de Personas. La actitud

visionaria, la capacidad de trabajo, el foco en la estrategia y la determinación para superar

obstáculos lo muestran como una pieza clave en el engranaje de la empresa. Es expeditivo,

rebosa de actitud. Va, rebota veinte veces, sigue, habla con el que tenga que hablar hasta

que lo consigue. “En nuestra empresa pasa al revés de lo habitual”, explica su hijo: “Por lo

general, en las empresas familiares, las generaciones más jóvenes son las que quieren

hacer cosas nuevas y tienen que convencer a los viejos. Acá sucede justamente lo contrario,

el viejo propone cosas y somos nosotros los que a veces lo tenemos que frenar”, dice José,

a modo de dedicatoria. 1 El Sello “Alimentos Argentinos” es una marca de calidad gratuita que distingue a los alimentos producidos en el país, cuando su elaboración cumple con un protocolo específico que garantiza su condición de producto Premium. http://www.alimentosargentinos.gob.ar/HomeAlimentos/Sello/index.php


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ACTIVOS

Quizá las palancas principales de la empresa se encuentren en los activos. Por un lado, se

destaca la reputación que, como pionera en este rubro, ha construido ValorA. Recorrieron

un camino para lograr un producto estable y desarrollaron vínculos y relaciones comerciales.

A veces sucede que algunos clientes, por cuestiones de precio, prueban otro producto

competidor, pero a los dos meses vuelven a llamarlos porque no encontraron lo que solían

tener con ellos. Por otra parte, ValorA cuenta con todas las habilitaciones requeridas (INTA,

SENASA, entre otras) y con grandes avances en materia de certificaciones: certificación

Normas Kosher; certificación BPM en inocuidad alimentaria (IRAM); normas internacionales

HACCP, sobre inocuidad alimentaria (han atravesado con éxito dos de las tres auditorías

necesarias). El próximo paso consiste en avanzar hacia la certificación de sus procesos bajo

la normativa ISO. Como puede colegirse, estos logros confieren un peso especial a la oferta

de ValorA.

Otro de los activos que sostienen la perdurabilidad del negocio son las barreras que han

atravesado, como por ejemplo los niveles de inversión que debieron efectuar en el negocio

(si bien no es una barrera infranqueable, con el correr de los años, la empresa ha invertido

una significativa cantidad de dinero en el desarrollo de su oferta actual). También las

mencionadas habilitaciones y certificaciones: el aprendizaje y conocimiento conseguido en

estos años protege a ValorA de la posible aparición de competidores. Cada pueblito tiene

una aceitera, eso es muy común, pero que puedan obtener un expeller de la calidad que

logra esta empresa y que además puedan texturizarlo, requiere mucho tiempo y esfuerzo.

PROCESOS

En materia de procesos, el control de calidad sobre la materia prima (soja) es fundamental.

Dado que es un insumo expuesto a diversas variables, como las condiciones climáticas, se

requiere de un exhaustivo control para garantizar las condiciones necesarias.

Otro proceso diferencial es el de elaboración del expeller, que permite obtener un producto

con valores de proteínas superior al promedio. Cobra mayor importancia aún por cuanto ese

nivel de calidad del expeller es lo que les permite texturizarlo.


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Finalmente, la investigación y el desarrollo han desempeñado un rol clave para llevar

adelante los avances de la empresa. ValorA se define a sí misma como una empresa

autodidacta.

FUTURO De cara al futuro, ValorA planea una inversión fuerte para adaptar el texturizado a las

necesidades del mercado local. Se planea, entonces, desarrollar el mercado local. También

trabaja para desarrollar el consumo de aquellas personas que, hoy por hoy, son reacias a la

soja y sus derivados. Para ello, se estudian recetas para ayudar a difundir opciones de

consumo, intentado utilizarlas como diferencial de atracción. Con respecto a esta estrategia,

la empresa se encuentra en permanente gestión de nuevos mercados, con el apoyo de

instituciones gubernamentales o de manera privada. Para ello, suele participar de misiones

comerciales, rondas de negocios y ferias en distintos países de interés comercial.

Sin embargo, los mayores esfuerzos están focalizados en el desarrollo de nuevos productos,

para los clientes actuales. En función de las necesidades planteadas por los compradores,

se estudian permanentemente alternativas que respondan a las mismas.

En esta línea, se entremezclan la visión empresarial y humana de José: sueña con que

ValorA pueda hacer aportes a la alimentación mundial. Con esta visión, ValorA ha

participado del World Food Program de la ONU para asistir en la alimentación de los cascos

azules en zonas de tragedia: ValorA es el único proveedor mundial capacitado para

satisfacer ese requerimiento.


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“HACER EMPRESA”

¿Qué diferencia hay entre “hacer negocios” y “hacer empresas”? Toda empresa hace

negocios de manera constante, pero la “actividad” de hacer negocios no implica,

necesariamente, crear y sostener una empresa. Una empresa está constituida por personas

que tienen habilidades y conocimientos especiales que se utilizan para desarrollar o fabricar

ofertas únicas: es decir, ofertas que poseen diferenciales.

Para fabricar empresas y, más aún, para que éstas perduren, es necesario comenzar a

hablar de largo plazo y de Perdurabilidad: incluir la noción de conocimiento. Es necesario

conocer sobre Modelos que otorguen inteligencia a nuestras decisiones: compra, inversión,

contratación, producción, distribución, asociación, venta, atracción, financiamiento… Una

empresa crea productos o servicios, y detrás de ella sostiene a toda una estructura de

trabajadores, clientes, socios, proveedores, inversores y, por qué no, al mismo Estado (que

recauda y redistribuye). Entrar y salir es fácil: entrar, quedarse, producir y crear riqueza….

Eso sí que es más complejo.

¿Por qué razón un potencial cliente debería comprar tu producto o servicio y no el de tu

competidor?

En tu respuesta no vale que utilices adjetivos. No podés hablar, por ejemplo, de tus

productos “de alta calidad”, de la “rápida” entrega, del “excelente” servicio de posventa.

Hacé el esfuerzo de pensarte junto a un competidor, con un potencial cliente frente a ambos.

¿Qué información cuantitativa usarías? Si creés que te elegirían por la calidad de tu

producto o servicio, hacé el ejercicio de traducirlo a cuestiones concretas, cuantificables y

demostrables. ¿Qué diferenciales concretos posee tu oferta?

Por un minuto, hagamos de cuenta que tenés diferenciales concretos (como por ejemplo,

que usás una materia prima única, que tu tiempo de entrega es un 20% menor al de tu

competidor, que tu sistema de stock minimiza el capital invertido, etc.). Hay una mala noticia:

ese diferencial tiene fecha de vencimiento. Ya sea porque un competidor desarrollará

nuevos diferenciales o, simplemente, porque tu diferencial ya atravesó su ciclo de vida

natural, tu negocio tal como es hoy no continuará funcionando en el futuro de la misma

manera. Y ese futuro es cercano.

“Hacer empresas”, a diferencia de “hacer negocios”, requiere generar fábricas de

diferenciales, pensar en el largo plazo, considerar a la Perdurabilidad como el eje rector de

toda gestión. Y la única manera de convertir tu empresa en una fábrica de diferenciales es a


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través del conocimiento y las herramientas específicas necesarias para ello: Personas,

Procesos, Activos y Socios. Cada una de estas herramientas está presente en cualquier

organización, independientemente de su tamaño, industria, número de empleados o

localización geográfica. Toda empresa cuenta con los cuatro elementos; sin embargo, esos

elementos no se hallan siempre desarrollados bajo la figura de Palancas para la

construcción de diferenciales. La Perdurabilidad está atada a la capacidad de crear

diferenciales, y la realidad es que los diferenciales no caen del cielo: más bien crecen desde

abajo, de las Palancas que construimos mientras “hacemos empresa”.

Manuel Sbdar Presidente de la Fundación Educativa Materia Pública


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escuela de negocios para pymes de alimentos: …€¦ · modelo palancas para la construcciÓn de...

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