.0

*Fundamentos Básicos de la Administración Científica, según Chiavenato:

1.- Mando y Control: El gerente debe mandar y controlar y los empleados deben obedecer y ejecutar conforme al plan2.- Una sola manera: (The Best Way) El método establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar un atarea3.- Mano de Obra y no Recursos Humanos: La empresa no se compromete con los Operarios4.- Seguridad, No Inseguridad: Las empresas dan estabilidad al dominar los mercados.

*Fundamentos Básicos de la Administración Científica, según Chiavenato:

1.- Mando y Control: El gerente debe mandar y controlar y los empleados deben obedecer y ejecutar conforme al plan2.- Una sola manera: (The Best Way) El método establecido por el gerente es la mejor manera de ejecutar un atarea3.- Mano de Obra y no Recursos Humanos: La empresa no se compromete con los Operarios4.- Seguridad, No Inseguridad: Las empresas dan estabilidad al dominar los mercados.

Antecedentes

Antecedentes

Finales del siglo XIX y principios del XXPor Frederick Winslow Taylor, inspirado en las ideas de Adam Smith y James MillProvocó una revolución en el pensamiento administrativo y empresarial

Finales del siglo XIX y principios del XXPor Frederick Winslow Taylor, inspirado en las ideas de Adam Smith y James MillProvocó una revolución en el pensamiento administrativo y empresarial

PrecursoresPrecursores

BabbageTowneWarthonMetcalfe

BabbageTowneWarthonMetcalfe

El enfoque de la Administración Científica se basa en el énfasis de las Tareas

El enfoque de la Administración Científica se basa en el énfasis de las Tareas

Esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la Administración para alcanzar la eficiencia

Esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la Administración para alcanzar la eficiencia

Método CientíficoMétodo Científico

ObservaciónObservación MediciónMedición

Consecuencias de la Revolución Industrial

Consecuencias de la Revolución Industrial

Crecimiento Acelerado y Desorganizado de las Empresas Produjo una creciente complejidad en su Administración y exigió un enfoque Científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes

Crecimiento Acelerado y Desorganizado de las Empresas Produjo una creciente complejidad en su Administración y exigió un enfoque Científico más depurado para sustituir el empirismo y la improvisación hasta entonces dominantes

Aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones: para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia, cada vez mayor entre las empresas

Escuela Administración Científica*

Escuela Administración Científica*

Henry Lawrence Gantt

(1861 – 1919)

Henry Lawrence Gantt

(1861 – 1919)

Aportaciones:*Gráfica de Gantt: (Gráfica de Balance Diario): Grafica de líneas rectas para ilustrar y medir la actividad por el tiempo requerido para llevarla a cabo. Se utiliza para comparar la actuación real con la planeada.*Sistema de Bonificaciones: Plan de remuneración y recompensa por Producción.*Adiestramiento del Empleado*Psicología de las relaciones con los empleados*Perfeccionamiento del Sistema de Símbolos (Threblig´s)

Nació en Calvert Country, Estudió Ingeniería mecánica en el Stevens Institute of Technology. Fue contemporáneo de Taylor.Trabajo con él durante 14 años en Midvale Steel Woks. Murió en Pine Island en Nueva York en 1919.

Nació en Calvert Country, Estudió Ingeniería mecánica en el Stevens Institute of Technology. Fue contemporáneo de Taylor.Trabajo con él durante 14 años en Midvale Steel Woks. Murió en Pine Island en Nueva York en 1919.

Frederick W. Taylor(1856 - 1915

Frederick W. Taylor(1856 - 1915

Aportaciones:Investiga en forma sistemática las operaciones fabrilesDesarrolla métodos para la organización de trabajoEstudio de tiempos y movimientosPrincipiosDe planeaciónDe preparaciónDe controlDe ejecución

Aportaciones:Investiga en forma sistemática las operaciones fabrilesDesarrolla métodos para la organización de trabajoEstudio de tiempos y movimientosPrincipiosDe planeaciónDe preparaciónDe controlDe ejecución

AutoresAutores

Frank Gilbreth(1868 – 1924)Frank Gilbreth(1868 – 1924)

AportacionesCódigo de símbolos de diagramación de flujo de análisis del proceso de trabajo (Therbligs).Sistema de “Lista Blanca” para calificar Méritos de los Obreros.Creador de la Ergonomía(Ingeniería Humana)Importancia del uso de las estadísticaUso de grabaciones en el estudio de los movimientos de los Obreros

AportacionesCódigo de símbolos de diagramación de flujo de análisis del proceso de trabajo (Therbligs).Sistema de “Lista Blanca” para calificar Méritos de los Obreros.Creador de la Ergonomía(Ingeniería Humana)Importancia del uso de las estadísticaUso de grabaciones en el estudio de los movimientos de los Obreros

Lilian Gilbreth(1878 – 1961)

Lilian Gilbreth(1878 – 1961)

Ingeniero estadounidense. Colaboró con F. Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga. Su esposa, Lilian Evelyn Moller, Psicóloga, continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de los conceptos de la organización laboral especialmente orientados a valorar el factor humano.

Ingeniero estadounidense. Colaboró con F. Taylor en los estudios de organización del trabajo, con objeto de establecer unos principios de simplificación para disminuir el tiempo de ejecución y la fatiga. Su esposa, Lilian Evelyn Moller, Psicóloga, continuó sus trabajos y llevó a cabo una labor de divulgación de los conceptos de la organización laboral especialmente orientados a valorar el factor humano.

Publicaciones:*1908: Adiestramiento de los Obreros en los Hábitos de la Administración y la Cooperación*1910: Work, Wages and Profits (Trabajos, Salarios y Beneficios)*1919: Organazing For Work (Organización para el Trabajo)

Publicaciones:*1911: Estudio de los Movimientos*1912: Primer of Scientific Manangement (Cartilla de Dirección Científica).*1914: The Psicology of Management (Psicología de la Dirección).

Publicaciones:1903:Shop Management(Administración de Talleres)1903:Motion-time study (Estudio de tiempos y movimientos):1911:Scientific Management(Administración Científica)

Publicaciones:1903:Shop Management(Administración de Talleres)1903:Motion-time study (Estudio de tiempos y movimientos):1911:Scientific Management(Administración Científica)

Nació en Germantown, Fidalenlfia, EU el 20 de marzo de 1856.Su padre era abogado y procedía de una antigua familia cuáquera. Su madre Emily Winslow fue una destacada activista en contra de la esclavitud y derechos de la mujer. Inició su vida laboral desde la parte más inferior de la escala. Estudió ingeniería en el Stevens Institute. Fue el fundador de la Administración Científica. Murió en 1915

Nació en Germantown, Fidalenlfia, EU el 20 de marzo de 1856.Su padre era abogado y procedía de una antigua familia cuáquera. Su madre Emily Winslow fue una destacada activista en contra de la esclavitud y derechos de la mujer. Inició su vida laboral desde la parte más inferior de la escala. Estudió ingeniería en el Stevens Institute. Fue el fundador de la Administración Científica. Murió en 1915

Henry Ford(1863 – 1947)Henry Ford(1863 – 1947)

Aportaciones

Entre 1905 y 1910 impulsó la gran innovación del siglo XX: la producción en serie. Innovo la organización del trabajo: fabricación del mayor número de productos acabados con la mayor calidad y el menor costo posibleEstableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas.Condiciones clave para la producción en masa (Simplicidad)La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continuaEl trabajo se entrega al trabajador en lugar de que esté lo busqueLas operaciones se analizan en sus elementos constituyentesFord adoptó tres principios básicos:1.-Principio de Intensificación2.- Principio de Economía3.-Principio de Productividad

Aportaciones

Entre 1905 y 1910 impulsó la gran innovación del siglo XX: la producción en serie. Innovo la organización del trabajo: fabricación del mayor número de productos acabados con la mayor calidad y el menor costo posibleEstableció el salario mínimo de 5 dólares por día y la jornada diaria de 8 horas.Condiciones clave para la producción en masa (Simplicidad)La progresión del producto a través del proceso productivo es planeada, ordenada y continuaEl trabajo se entrega al trabajador en lugar de que esté lo busqueLas operaciones se analizan en sus elementos constituyentesFord adoptó tres principios básicos:1.-Principio de Intensificación2.- Principio de Economía3.-Principio de Productividad

Publicación: 1923: Mi Vida y mi Trabajo

Nació en 1863 en Dearbon Michigan hijo de William Ford y Mary Litogot que fueron granjeros. Se casó en 1888 con Clara Jane Bryant. Inicio como Mecánico, proyecto un modelo de automóvil y fundo su primera fábrica de Automóviles en 1889. Dicha Fabrica cerró poco después y sin desanimarse fundó la Ford Company Motor en 1903.Estudió ingeniería y acumuló una de las mayores fortunas del mundo. Murió en 1947 en Dearborn.

Nació en 1863 en Dearbon Michigan hijo de William Ford y Mary Litogot que fueron granjeros. Se casó en 1888 con Clara Jane Bryant. Inicio como Mecánico, proyecto un modelo de automóvil y fundo su primera fábrica de Automóviles en 1889. Dicha Fabrica cerró poco después y sin desanimarse fundó la Ford Company Motor en 1903.Estudió ingeniería y acumuló una de las mayores fortunas del mundo. Murió en 1947 en Dearborn.

Principios de Eficiencia, según Emerson:

Trazar un plan bien definido, de acuerdo con los objetivosEstablecer el predominio del sentido común.Ofrecer orientación y supervisión competentesMantener la disciplinaImponer honestidad en los acuerdos Llevar registros precisos, inmediatos y acuerdosFijar la remuneración proporcional al trabajoEstablecer normas estandarizadas por lacondiciones de trabajoDeterminar normas estandarizadas para el trabajo.Fijar normas estandarizadas para las operacionesDar instrucciones precisasEstablecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia

Principios de Eficiencia, según Emerson:

Trazar un plan bien definido, de acuerdo con los objetivosEstablecer el predominio del sentido común.Ofrecer orientación y supervisión competentesMantener la disciplinaImponer honestidad en los acuerdos Llevar registros precisos, inmediatos y acuerdosFijar la remuneración proporcional al trabajoEstablecer normas estandarizadas por lacondiciones de trabajoDeterminar normas estandarizadas para el trabajo.Fijar normas estandarizadas para las operacionesDar instrucciones precisasEstablecer incentivos atractivos para aumentar el rendimiento y la eficiencia

Aportaciones:-Simplifico los métodos de trabajo-Llevó a cabo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados

Aportaciones:-Simplifico los métodos de trabajo-Llevó a cabo los primeros trabajos sobre selección y entrenamiento de empleados

Harrinson Emerson(1853 – 1931)

Harrinson Emerson(1853 – 1931)

Nació en Trenton, Nueva Jersey en 1853. Fue hijo de un ministro presbiteriano y profesor de literatura inglesa. En 1908, a la edad de 45 años escribió, "La Eficiencia como base de las operaciones y los salarios", en donde compartía con Taylor la idea de la prosperidad.

Nació en Trenton, Nueva Jersey en 1853. Fue hijo de un ministro presbiteriano y profesor de literatura inglesa. En 1908, a la edad de 45 años escribió, "La Eficiencia como base de las operaciones y los salarios", en donde compartía con Taylor la idea de la prosperidad.

Publicaciones:*1909: La Eficiencia como base de las operaciones y los salarios*1912: Principios de la Eficiencia

AutoresAutores

Administración Clásica

Administración Clásica

Antecedentes

Revolución Industrial, así como los requerimientos de nuevas formas de organización y prácticas administrativasAuge de los medios de transporte, industria y ferrocarriles.Primera Guerra MundialNació la aviación comercial, civil y militarExpansión de la Radio y Prensa

Énfasis en la Estructura

Hombre Económico

*Enfoque en la Organización: Organización Formal

*Concepto de la Organización: Estructura Formal como conjunto de órganos, cargos y tareas de papeles.

*Conducta Organizacional: Ser aislado que actúa como individuo.

*Sistema de Incentivos: Incentivos materiales y salariales

*Resultados Alcanzados: Máxima Eficiencia

Características Generales de la Administración Clásica:

Limitaciones de la teoría clásica:-Que tiene un enfoque simplificado de la organización formal.-Ausencia de trabajos experimentales.-Ultrarracionalización en la concepción de la administración.-Teoría de la máquina.-Enfoque incompleto de la organización.-Enfoque de sistema cerrado.

Limitaciones

-Pago por tarea, por jornada y destajo.-Defendió el reparto de utilidades.

Alcances

Henri Fayol(1841 – 1925)

J. D. Mooney (1884-1957)

Publicaciones:

1916:Administración Industrial y General Teoría general del Estado

Aportaciones:Universalidad de la Teoría AdministrativaImportancia de la enseñanza de la AdministraciónConcepto de Plana mayor (Línea- Staff).Proceso administrativoPlaneaciónOrganizaciónDirecciónCoordinaciónControlÁreas funcionales de las organizaciones1.-Funciones Técnicas2.-Funciones Comerciales3.-Funciones Financieras4.-Funciones de Seguridad5.-Funciones Contables6.-Funciones Administrativas

Catorce Principios Generales de la administración1.-División del Trabajo2.-Autoridad y Responsabilidad3.-Disciplina4.-Unidad de Mando5.-Unidad de Dirección6.-Subordinación de los Intereses Individuales a los Generales7.-Justa Remuneración al Personal8.-Centralización9.-Cadena Escalar10.-Orden11.- Equidad12.- Estabilidad del Personal13.- Iniciativa14.-Espiritu de Equipo

7. Proporcionalidad de las funciones administrativas.

8. Diferencia entre administración y organización

Nació en 1841 en Francia (Constantinopla) de familia Burguesa. Fue Ingeniero Civil especializado en Minas, trabajó en una empresa metalúrgica en 1860

Falleció en Paris en 1925

Autores

Nació en Cleveland Ohio el 18 de febrero de 1884, estudió en NYU y minería y metalúrgica en Case Institute of Technology. En 1922, se convirtió en Vicepresidente de GMC y el presidente de General Motors de Ultramar. Muere en 1957

Publicaciones:Onward industry!-1931The principles of organization- 1947

Aportaciones:

Encontró que todas las estructuras organizacionales firmes están basadas en un sistema de relaciones superior-subordinados, a lo que llamó el principio de gradación

Publicaciones:

Management of tomorrow Papers on the science of administration1943:The elements of administration1956: The Golden Book of Management

Lyndall F. Urwick

Aportaciones:

Seis funciones del administradorInvestigaciónPrevisiónPlaneamientoOrganizaciónCoordinaciónControl Señalo la similitud y correlaciono las obras de Fayol, Taylor, Follet y MooneyPropone cuatro principios de la AdministraciónEspecializaciónAutoridadAmplitud administrativaDe la diferencia o definición

Publicaciones

1948:Administrative reflections from world war II1969:Papers of the Science of Administration

Aportaciones:

Siete elementos como las principales funciones:P (Planning)PlanearO (Organazing) OrganizarS (Staffing)AsesorarD (Directing) DirigirC (Coodination)CoordinaciónR (Reporting)InformarB (Budgeting)Presupuestar

Lyndall Urwick nació en Malvern, Inglaterra en 1861. Estudio Historia en Oxford.

Tuvo experiencia en la Administración de Empresas y en la Armada, en donde obtuvo el grado de Coronel.

De 1928- 1933 Fue director del Instituto Internacional de la Administración con sede en Ginebra. Hasta 1951 fue jefe de una reconocida firma de consultores “Urwick, Orr and Partnersltd”, en Londres, desde entonces se dedicó a escribir acerca de la Administración y comenzó a dar conferencias respecto a la misma.

Nació en 1892 en Japón. Se doctoró en Derecho Civil. Fue profesor en la Universidad de Columbia, NY. Y miembro del comité de Asesoría Administrativa del presidente Rooselvelt, el cual tenía por objeto reformar y reorganizar la burocracia federal de Estados Unidos.

Autores

Luther Gulick

1. El administrador debe Desarrollar confianza en las personas (Jefe- Subordinado).

2. Los lideres deben de estimular el cambio

3. Los lideres deben de evaluar que es importante y prioritario

Teoría de las Relaciones Humanas.

En esta escuela surge la preocupación por los trabajadores, propone que las organizaciones humanas (informales) influyen directamente en la producción.

Antecedentes

1. Surge en EU. Su divulgación en Europa fue a finales de la II Guerra Mundial.

2. Necesidad de humanizar a la administración, liberarla de los principios rígidos de la Teoría Clásica.

3. El desarrollo de las ciencias humanas en especial la psicología

Hombre social.

Énfasis en las

personas.

Lo que motiva a los

trabajadores es la necesidad de “reconocimiento”, “aceptación

social” y de “participación”

en las actividades de

los grupos sociales en los que trabaja.

La Teoría de las Relaciones Humanas surge como consecuencia de las conclusiones del experimento de Hawthrone, el cual fue desarrollado por Elton Mayo y colaboradores.

Fue un movimiento de reacción y oposición a la Teoría Clásica de

1. Oposición cerrada a la teoría clásica.

2. Enfoque inadecuado de los problemas de las relaciones humanas.

3. Concepción ingenua y romántica del operario.

4. Limitación del campo experimental

5. Énfasis en los grupos informales

6. Enfoque manipulador de las relaciones humanas

Limitaciones

1. La ecuación humana: el éxito de las empresas depende directamente de las personas.

2. El nuevo papel del administrador, que debe saber comunicar, liderar, motivar, y conducir a las personas, y debe dejar de ser el gerente autocrático e impositivo para ganar la aceptación de las personas y su compromiso con la organización.

Alcances

Evaluación crítica

Conclusión

AutoresAutoresKurt Lewin (1890-1947)

Biografía Nació en Alemania y estudió en las universidades de Friburgo, Munich y Berlín, donde se doctoró en psicología.Fundador de la psicología Social. En 1944 se convierte en el director del Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupo del Massachusetts Institute of Technology (MIT). Considerado como uno de los investigadores (University of Iowa) más sobresalientes de la administración moderna, se le atribuye los estudios sobre el desarrollo de la dinámica de grupos.

Publicaciones:1933:The Human Problems of an Industrial Civilization.(Los Problemas Humanos de una Civilización Industrial)1945:The Social Problems of an Industrial Civilization.(Problemas Sociales de una Civilización Industrial)1946:The Political Problems of an Industrial Civilization.(Problemas Políticos de una Civilización Industrial)

Aportaciones: *De 1927 a 1932 Coordinó el experimento Hawthorne. El cual fue el Estudio más completo para evaluar las actitudes y reacciones de un grupo de trabajadores en el medio ambiente fabril.*Propuso el concepto de que los trabajadores constituyen su propia cultura.*Desarrollo una serie de ideas sobre conceptos sociológicos del esfuerzo de grupo.*La tarea básica de la Administración es formar una élite capaz de comprender y de comunicar.*El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo social.*El trabajo es una actividad típicamente grupal.*Pasamos de una sociedad establece a una adaptable, pero descuidamos la capacidad social.*El ser humano está motivado por la necesidad de "estar junto", de "ser reconocido".*La civilización industrializada trae como consecuencia la desintegración de los grupos.

Publicaciones:1936: Principles of Topological Psychology.1948:Soluciones a los Conflictos Sociales1935: Teoría dinámica de la personalidad. 1951: Teoría de las Ciencias Sociales

Aportaciones:

*Teoría de campo.Propone la ecuación: C= f (P,M) Dónde: -El comportamiento (C) -Función (f) -El resultado de la interacción entre la persona (P)-El ambiente que lo rodea (M).*Técnica De Dinámica de Grupos (es la suma de intereses de sus integrantes, la cual puede ser activada mediante estímulos y motivaciones para lograr mayor armonía y relaciones humanas)*Estudio De La Resistencia al Cambio*Estudio de la Motivación, del Comportamiento.*Estudio de las Necesidades del Ser Humano.a) Necesidades fisiológicasb) Necesidades psicológicasc) Necesidades de autorrealización*Ciclo Motivacional*Teoría de liderazgo

Publicaciones:

1920:The New State(El Estado Nuevo)La administración como profesiónLibertad y coordinación Conflicto constructivo, poder y dinámica administrativa

Aportaciones:*Teoría del conflictoConsidero que lo esencial del trabajo directivo estaba en el uso de la autoridad y la coordinación.*Facetas de la Coordinación:1.- Coordinación Por contacto Directo con las Personas Involucradas2.-Coordinación Como Proceso Continuo3.-Coordinación encontrada en las etapas iniciales de una empresa4.-Coordinación como relación reciproca de todos los aspectos de una situación*Concepto de Grupo*Predominio*Compromiso

Elton Mayo (1880-1949)

Mary Parker Follett (1868-1933)

Nació en Boston, EU. EN 1868.Se interesó en el estudio de filosofía, leyes, Ciencias Políticas; psicología y sociología. Estudió el factor humano en la empresa y como dirigirlo. Sus obras fueron reunidas por Urwick y Metcalf. Murió en 1933

Nacido en Adelaide, Australia el 26 de diciembre de 1880. Fundador de esta escuela. Profesor y director del Centro de Investigaciones Sociales de la Harvard School of Business Administration. Trabajó en el área de los factores Sociales y Relaciones Industriales. Murió en Guilford, Surrey el 1º de Septiembre de 1949.

El experimento de Hawthorne

El experimento de Hawthorne

*En la primera etapa del experimento se escogieron dos grupos de operarios para hacer el mismo trabajo y en idénticas condiciones: el grupo de observación trabajaba bajo intensidad de luz variable, mientras que el de control tenía una intensidad constante.*Se dieron cuenta de la existencia de una variable difícil de aislar, denominada factor psicológico: los operarios reaccionaban de acuerdo con una suposición personal.*Al darse cuenta del factor psicológico, sólo por su influencia negativa, los investigadores trataron de aislarlo o eliminarlo del experimento, por considerarlo inoportuno.

La segunda etapa del experimento empezó en 1927. Se creó un grupo de observación (el grupo experimental): cinco mujeres jóvenes montaban los interruptores mientras una sexta operaria proporcionaba las piezas para realizar el trabajo. La investigación con el grupo experimental se dividió en 12 periodos para observar la producción.El experimento de montaje en la sala de interruptores trajo las siguientes conclusiones:*A las empleadas les gustaba trabajar en la sala de pruebas porque era divertido y la supervisión no era estricta y permitía trabajar con libertad y menor ansiedad.*Había un ambiente amistoso y sin presiones en el que se permitía la conversación, lo que aumentaba la satisfacción en el trabajo.*No había temor al supervisor, pues éste funcionaba como orientador.*Hubo un desarrollo social del grupo experimental. Las empleadas hacían amistad entre ellas y se convertían en un equipo.*El grupo desarrolló objetivos comunes, como el de aumentar el ritmo de producción, aun cuando se les pidiera trabajar normalmente.

En 1928, inició el Programa de Entrevistas con los empleados para conocer sus actitudes y sentimientos, oír sus opiniones respecto al trabajo y al trato que recibían, así como para oír sugerencias respecto al trato de los supervisores. El programa fue bien recibido por los operarios y por los supervisores y los resultados fueron alentadores. En 1931 se adoptó la técnica de la entrevista no dirigida, que permitía que los operarios hablaran libremente, sin que el entrevistador desviara el tema o tratase de imponer un rumbo provisto.

Se escogió un grupo experimental para trabajar en una sala especial con condiciones de trabajo idénticas a las del departamento. Un observador estaba dentro de la sala y fuera de ella, un entrevistador hablaba con el grupo. Este experimento tenía por objetivo analizar la organización informal de los operarios. Permitió el estudio de las relaciones entre la organización informal de los empleados y la organización formal de la fábrica. El experimento de Hawthorne se suspendió en 1932 por motivos financiero

El nivel de producción es resultado de la integración social

Comportamiento social de los empleados

Recompensas y sanciones sociales

Grupos informales

Relaciones humanas

Importancia del contenido del cargo

Énfasis en los aspectos emocionales

En 1927, el Consejo Nacional de Investigaciones inició un experimento en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, ubicada en Chicago, para evaluar la correlación entre iluminación y eficiencia de los operarios, medida a través de la producción. Elton Mayo coordinó el experimento, y se amplió estudio de la fatiga, de los accidentes en el trabajo, de la rotación de personal (turnover) y del efecto de las condiciones de trabajo sobre la productividad del personal

Primera fasePrimera fase Segunda faseSegunda fase Tercera faseTercera fase Cuarta faseCuarta fase ConclusionesConclusiones

Autores

Surge la concepción del hombre social, basado en los siguientes aspectos:

1. El comportamiento en el trabajo, como en cualquier comportamiento en el trabajo, como en cualquier lugar, es consecuencia de muchos factores motivacionales.

2. Las personas están motivadas por ciertas necesidades que logran satisfacer en los grupos sociales en que interactúan.

3. El comportamiento de los grupos depende del estilo de supervisión y el liderazgo.

4. Las normas del grupo sirven de mecanismos reguladores del comportamiento de los miembros y

Estos dos narradores de la investigación, conciben a la fábrica como un sistema social.Para ellos la organización industrial tiene dos funciones principales:

1. Función económica (producir bienes o servicios).

2. Función social (producir satisfacción entre sus colaboradores).

La organización técnica y la organización humana (formal e informal) son subsistemas interrelacionados e interdependientes. Los dos subsistemas permanecen en un estado de equilibrio, en el que una modificación en una de las partes provoca una reacción de la otra en el sentido de restablecer la condición anterior del equilibrio preexistente.Características de la organización informal.

a) Relación de cohesión o de antagonismob) Estatus. c) Colaboración espontánead) Posibilidad de oposición a la organización

formale) Patrones de relaciones y actitudesf) Cambios de nivel y modificaciones de los

grupos informalesg) La organización informal trasciende la

organización formal

Roethlisberger y Dickenson

Nació el 1 de abril de 1908 en Brooklyn, Nueva York. Sus padres eran emigrantes ruso-judíos. Su padre era un fabricante de barriles que se trasladó a Estados Unidos siendo joven. En 1928, Maslow se trasladó a la Universidad de Wisconsin donde se especializó en psicología. En 1951 Maslow fue el primer presidente del Departamento de psicología de la Universidad de Brandeis y murió en 1970.

Aportaciones:Describió una teoría ampliamente aceptada sobre la motivación humana y su jerarquización. Él señala que existen dos grandes necesidades del hombre, las primarias se refieren a las necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo corresponde a las de carácter psicológico-social, también denominados secundarias. FisiológicasSeguridadSocialEstimaAutorrealización

Abraham Maslow

Liderazgo

Teorías de estilos de liderazgo

White y Lippitt

Democrático-El grupo debate y

decide las orientaciones, estimulado y apoyado por el líder.- El grupo sugiere pasos para alcanzar el objetivo y pide asesoría al líder, quien da algunas alternativas. Las tareas se ven desde otras perspectivas gracias a los debates.- La división de las tareas es potestad del grupo, y cada miembro es libre de escoger sus compañeros de trabajo.- El líder se convierte en otro miembro del grupo, en animador. El líder

Realizaron un estudio para verificar el impacto causado por tres estilos diferentes de liderazgo.La principal teoría señala tres estilos de liderazgo: autoritario, liberal y

Teorías de rasgos de

personalidad

Son las teorías más antiguas

respecto a liderazgo. Un rasgo es una

cualidad o característica distintiva de la personalidad

Rasgos físicos Rasgos

intelectuales Rasgos sociales

Rasgos relacionados con

Autocrático-El líder fija las directrices sin participación del grupo.- El líder determina los pasos por seguir, de uno en uno, a medida que sean necesarios e imprevisibles para el grupo.- El líder es dominante. Los elogios y las críticas al trabajo de cada miembro

- Libertad total en la toma de decisiones grupales o individuales. La participación del líder es mínima.- La participación del líder es limitada. Sólo presenta diversos materiales al grupo y aclara que puede dar información si se la piden.- La división de las tareas y la selección de los compañeros de trabajo queda a cargo del grupo. Falta total de participación del líder.- El líder no evalúa al grupo ni domina los acontecimientos. Sólo comenta las actividades cuando le preguntan

Liberal

Tannenbaum y Schmidt

Afirman que existen tres factores o fuerzas que tienen particular importancia, para decidir cuales tipos de liderazgo son deseables y pueden ser practicados:

1. Fuerzas del administrador a. Sistema de valoresb. Confianza en los

subordinadosc. Inclinación hacia el

liderazgod. Seguridad ante

situaciones inciertas2. Fuerzas del subordinado

a. Necesidad de independencia

b. Asumir la responsabilidad para tomar decisiones.

c. Entendimiento e identificación de las metas de la organización

d. Conocimiento y experiencia para resolver problemas

3. Fuerzas de la situacióna. Tipo de organizaciónb. Eficacia del grupo

Teorías situacionales del liderazgo

Tannenbaum y Schmidt. Exponen un enfoque situacional de liderazgo y sugieren una gama de patrones de comportamiento. Cada comportamiento se asocia al grado de autoridad utilizado por el líder y al grado de libertad disponible para los subordinados en la toma de decisiones, dentro de un

Área de autoridad del administrador

Área de libertad de los subordinados

Liderazgo centrado en el jefe

Liderazgo descentralizado en los subordinados

1

El administrador

toma la decisión y la

2

El administrador vende su

decisión

3

El administrador

presenta ideas y solicita

4

El administrador presenta una

decisión tentativa sujeta a

5

El administrador

presenta el problema,

recibe sugerencias y

toma una

6El

administrador define los

límites y solicita al grupo que tome una decisión

7

El administrador

permite que los subordinados actúen dentro de los límites

definidos por el superior

AUTOCRATICO CONSULTIVO PARTICIPATIVO

Continuum de los patrones de liderazgo

Escuela empíricaEscuela empírica

Características generales

Se caracteriza por la ejecución de las tareas administrativas basándose por el pasado reciente, la costumbre o la tradición.

Su objeto es evitar errores tomando como base el pasado.

Principales autores

Peter F. Ducker Ernest Dale Alfred p. Sloan Jr.

Quienes realizaron estudios basados en experiencias prácticas haciendo a un lado los fundamentos teóricos

Alcances

Los resultados son eficientes cuando las empresas son manejadas por administradores de gran experiencia o cuando se trata de un producto o servicio con gran demanda

Se basa sobre hechos corrigiendo

errores

Limitaciones

Una desventaja significativa de ésta escuela es el hecho de que los resultados obtenidos no son del todo convincentes, debido a que una empresa no puede tener los mismo intereses que otra.

Los principios son netamente empíricos y no se busca la forma de experimentar mediante otra técnica, intentando algo diferente. Además, practican los sistemas de otras empresas comparando situaciones administrativas pasadas con las

Escuela empíricaEscuela empírica

Ernest Dale

Peter Drucker

Nació en Viena en 1909, fue educado en Austria, Alemania e Inglaterra, posee un doctorado en Derecho Público e Internacional de laUniversidad de Frankfurt en Alemania. es mundialmente reconocido en los círculos de negocios y administración como el más prestigioso pensador y escritor de nuestros tiempos. A partir de 1929 trabajó como corresponsal para diversos diarios británicos y como economista en un Banco Internacional en Londres. Desde 1937 vive en los Estados Unidos, donde se ha desempeñado como consultor enadministración

Publicaciones

Su primer libro en 1939, El fin del hombre económico. Las fronteras de la administraciónLa innovacióny el empresariado innovadoLa gerencia de empresasLa gerencia efectivaEl ejecutivo eficazLas nuevas realidades, Administración y futuroLa sociedad poscapitalistaLa administración en una época de grandes cambios.

Aportaciones: Peter Drucker se considera junto con Henry Fayol y Frederick Taylor como uno de los tres pilares del pensamiento administrativo moderno. Drucker ha logrado plasmar en su prolífica obra los conceptos teóricos de toda una generación académica que aplicó el método de la ciencia al análisis de la profesión más importante del mundo

De origen alemán estudió economía, considerado como el padre de la escuela empiriológica; fue presidente de la Academia Americana de Administración

Planeación y desarrollo de las estructuras organizacionales 1952Administración teórica y práctica 1868Organización 1967Centralización versus Descentralización

*El Desarrollo de Técnicas de Investigación. En el campo administrativo: Organización Descentralización Centralización*Describe las etapas de organización en:-Detallar todo el trabajo que debe ejecutarse para alcanzar las metas de la organización.-Dividir la carga total de trabajo-Combinar el trabajo de los miembros de la organización-Las personas se agrupan conforme a un objetivo.-Vigilar la eficiencia de la organización.*Analiza las ventajas y desventajas de los organigramas

Aportaciones

Dale Carnegie

Aportaciones: La función básica de toda organización es hacer quehombres y mujeres lleguen a conocer sus habilidades personales y que, al desarrollarlas, alcancen mayor perfección y realización individual en el ámbito profesional en que trabajan. Carnegie da importancia a la comunicación eficazy a las relaciones interpersonales.Dale Carnegie ofrece algunos secretos para el éxito de las organizaciones: Tener enfoque y pensamiento siempre hacia el futuro. Talento para trabajar en equipo. Aplicar tecnología de vanguardia para lograr las metas. Desarrollar un valor agregado. Fomentar relaciones laborales orientadas hacia un objetivo. Dirigir la organización siempre hacia el servicio. Da importancia a la comunicación eficaz y a las relaciones interpersonales.

Publicaciones: Cómo suprimir las preocupaciones y disfrutar de la vida.

Alfred Pritchard Sloan Jr

Biografía: Alfred P. Sloan Jr. nació el 23 de mayo de 1875 en New Haven, Connecticut, estudió ingeniería electrónica y se graduó en 1892 en el Instituto de Tecnología de Massachussets. En 1916 esta compañía trabajó para una empresa llamada United Motors Corporation que, a su vez, eventualmente trabajaba para la General Motors Corporation (GMC). Logrando grandes beneficios en esta conexión, desde el año de 1937 a 1956 se convirtió en Chairman de la GMC. Sloan se retiró de la silla presidencial de la GMC el 2 de abril de 1956, y murió en 1966.

1954 My years with General motors

Sloan estableció una administración de estilos de cambio anual, de esta práctica viene el concepto de planeación obsoleta

Publicaciones

Aportaciones

Publicaciones

La administración es un proceso operacional compuesto de funciones como planeación, organización, dirección y control.Dado que la administración abarca diversas situaciones empresariales, requiere fundamentarse en principios de valor predictivo.La administración es una ciencia que debe apoyarse en principios universales.Los principios de administración son verdaderos.La cultura y el universo físico y biológico afectan el ambiente del administrador.

A comienzos de la década de 1950, la teoría administrativa experimentó un periodo de fuerte remodelación. Terminada la Segunda Guerra Mundial, el mundo alcanzó un periodo de desarrollo industrial y económico nunca visto hasta entonces.

Identificar las funciones de los administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios fundamentales de la práctica de la administración

Peter F. Drucker (1909-1995)

Ernest Dales. Lawrence AppleyHarold KoontzCyril O’DonellMichael JuiciusWilliam NewmanRalph C. DavisGeorge TerryMorris HurleyLouis Allen

Las principales características de la Teoría Neoclásica son:

Énfasis en la práctica de la administración.Reafirmación de los postulados clásicos.Énfasis en los principios generales de la administración.Énfasis en los objetivos y en los resultados.Eclecticismo conceptual.

Esta corriente postula que las tareas administrativas deben ser ejecutadas y consideradas en la forma sugerida por el pasado reciente, la costumbre o la tradición. Su objetivo es evitar errores basándose en situaciones pasadas

Antecedentes Se basa en los siguientes fundamentos

Consiste en Principales autores Características

Recibe También los nombres de:

Escuela OperacionalEscuela Proceso Operacional

Tipo de Hombre Organizacional y Administrativo

Escuela NeoclásicaEscuela Neoclásica

División del trabajo.

Especialización.

Jerarquía

Amplitud administrativa.

Para los Autores Neoclásicos “La Administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para lograr un objetivo común. El buen administrador hace posible que el grupo alcance sus objetivos con la mínima inversión de recursos y esfuerzo y la menor interferencia con otras actividades útiles”

Jerarquía de Objetivos

Jerarquía de Objetivos

PolíticasDirectricesMetasProgramasProcedimientosMétodosNormas

Cobertura de la Organización

Cobertura de la Organización

Organización GlobalOrganización DepartamentalOrganización de Tareas y Operaciones

Fases del Control

Fases del Control

Establecimiento de estándares o criteriosObservación del desempeñoComparación del desempeño con el estándar establecido

Administración como técnica

social

Definir la Misión de la organizaciónFormular ObjetivosDeterminar métodos, planos para alcanzar los ObjetivosProgramar las Actividades

PlanearPlanear OrganizarOrganizar DirigirDirigir ControlarControlar

1.-Dividir el Trabajo2.-Asignar los recursos3.-Coordinar las Actividades en órganos y cargos4.-Definir Autoridad y Responsabilidad

1.-Designará cada empleado un puesto2.-Dirigir las actividades3.-Motivar, liderar y orientar r a los trabajadores4.-Coordianr los Esfuerzos

1.-Definir los estándares2.-Monitorear las actividades3.-Corregir los desvíos y errores4.-Evaluar el desempeño

Escuela NeoclásicaEscuela Neoclásica

Proceso adminitrativoPrincipios básicos de

la Administración

Principios de la

organización

Principios de la

organización

Lo definieron como “un conjunto de posiciones funcionales y jerárquicas, orientadas a la producción de bienes y servicios”

División del trabajo: consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas

Especialización: consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pequeñas tareas

Jerarquía: La organización requiere de una estructura jerárquica además de una estructura de funciones especializada para dirigir a los niveles subordinados

Amplitud administrativa: es la amplitud de mando o de control que indica el número de subordinados que un administrador puede supervisar

El objetivo de la organización está siempre fuera de ella, y es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad.

Indica la “Eficacia” del personal que trabaja en las organizacio-nes

Todas exigen la reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo común conforme a los “principios de la administración

En cuanto a los objetivos

En cuanto a la administración

Eficacia:*Es una medida de logro de Capacidad para alcanzar objetivos y resultados *Es la capacidad de una organización para satisfacer las necesidades del ambiente o mercado.

Eficiencia: *Media de la utilización de los recursos. *Relación entre costos y beneficios, entrada salidas.*Significa ejecutar las actividades correctas con los medios adecuados

Escuela NeoclásicaEscuela Neoclásica

Aspectos Administrativos comunes a las Organizaciones

Aspectos Administrativos comunes a las Organizaciones

Centralización vs descentralización de la autoridad

Centralización vs descentralización de la autoridad

Centralización: Enfatiza en las relaciones jerárquicas, es decir en las cadenas de mando

Descentralización: Es la autoridad para emprender o iniciar una acción debe ser delegada lo más cerca posible del escenario de la acción.

Ventajas

Desventajas

Las decisiones son tomadas por administradores.Quienes toman decisiones en las altas posiciones están mejor entrenados y preparados.Las decisiones tomadas son más coherentes con los objetivos.Elimina la duplicación de esfuerzos de quienes toman decisiones

Las decisiones son tomadas por la cúpula, lejos de los hechos y de las circunstanciasLas líneas de comunicación de la cadena jerárquica o escalar ocasionan demoras y mayor costo operacionalExiste la posibilidad de distorsiones y errores personales en el proceso de comunicación de las decisiones

Ventajas

Desventajas

Permite que las decisiones sean tomadas por las unidades de los niveles inferiores de la organización, lo que aumenta la eficiencia de manera considerable.Disminuye los atrasos causados por las consultas a los superiores distantes.Permite aumentar la eficiencia y la motivación, aprovechar mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios.

La falta de uniformidad en las decisiones.Aprovechamiento insuficiente de los especialistas.Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades.

Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común. Drucker destaca 3 aspectos principales en las organizaciones

En cuanto al desempeño individual

Resurgimiento de la Teoría Neoclásica: Tipos de OrganizaciónResurgimiento de la Teoría Neoclásica: Tipos de Organización

Organización línea-staffOrganización línea-staffOrganización funcionalOrganización funcionalOrganización Lineal.Organización Lineal. ComitésComités

CaracterísticasAutoridad única con base en la jerarquíaLíneas formales de comunicaciónCentralización de las decisionesAspecto piramidalVentajasEstructura simple y fácil de comprensiónFacilidad de implantaciónEstabilidadIndicada para pequeñas empresasDesventajasEstabilidad y constancia de las relaciones formalesAutoridad lineal basada en el mundo único y directoExagera la función de jefatura y mandoLas comunicaciones lineales se vuelven lentasCampo de aplicaciónOrganizaciones pequeñasRutinariaVida cortaEtapa inicial de vida

Criterios para diferenciar línea-staffLíneaRelación con los objetivosObjetivos básicos de la organizaciónStaff. Funciones de staffServiciosConsultoría y asesoríaMonitorearPlanear y controlCaracterísticasFusión de la estructura lineal con la funcionalSeparación entre órganos operacionales y órganos de apoyo y soporteJerarquía versus especializaciónVentajasAsesoría especializada e innovadoraActividad conjunta y coordinadaDesventajasConflictos entre órganos de línea y staffAsesor, de staff técnico, y de línea, un hombre de práctica.El asesor tiene mejor formación escolar y menos experienciaLa asesoría genera costos elevadosCampo de aplicaciónEs la más aplicada y utilizada forma de organización

CaracterísticasTemas interdepartamentalesParticipación de varios y diferentes órganos y niveles jerárquicosSe coloca en términos de asesoría y dependencia de un órganoEs provisional e inestableVentajasToma de decisiones y juicios grupalesCoordinaciónTransmisión de informacionesRestricciones a la delegación de autoridadConsolidación de autoridadDesventajasSe pierde tiempo en la toma de decisionesCosto en tiempo y dinero Sustitución del administradorDivisión de la responsabilidad

CaracterísticasAutoridad divididaLíneas directas de comunicaciónDescentralización de las decisionesÉnfasis en la especializaciónVentajasMáximo de especializaciónPermite la mejor supervisión técnica posibleComunicaciones directasSepara funciones de la planeación y de control de los de ejecuciónDesventajasDisolución de la autoridadSubordinación múltipleTendencias a la competencia entre los especialistasTendencia a la tensión y conflictos dentro de la organizaciónCampo de aplicaciónOrganizaciones pequeñasCuando delega temporalmente autoridad funcional

Implicaciones de la Teoría Neoclásica: Departamentalización

Implicaciones de la Teoría Neoclásica: Departamentalización

La especialización en la organización

Puede ocurrir en dos sentidos

La especialización en la organización

Puede ocurrir en dos sentidos

Por funcionesPor funcionesEtapas del procesoEtapas del proceso

VentajasPermite agrupar a varios especialistas bajo una única jefaturaGarantiza plena utilización de las habilidades técnicasPermite la economía de escalaOrienta a las personas a una actividad especificaPara circunstancias establesPara empresas que tengan productos o serviciosDesventajasReduce la cooperación interdepartamentalEs inadecuada cuando la tecnología y/o circunstancias son mutablesDificulta la adaptación y flexibilidadHace que las personas enfoquen sus conocimientos sobre sus propias especialidadesAplicacionesSe indica para circunstancias establesSe aconseja para empresas que tengan pocas líneas de producto o servicios y que permanezcan inalteradas.

VentajasPermite agrupar a varios especialistas bajo una única jefaturaGarantiza plena utilización de las habilidades técnicasPermite la economía de escalaOrienta a las personas a una actividad especificaPara circunstancias establesPara empresas que tengan productos o serviciosDesventajasReduce la cooperación interdepartamentalEs inadecuada cuando la tecnología y/o circunstancias son mutablesDificulta la adaptación y flexibilidadHace que las personas enfoquen sus conocimientos sobre sus propias especialidadesAplicacionesSe indica para circunstancias establesSe aconseja para empresas que tengan pocas líneas de producto o servicios y que permanezcan inalteradas.

VentajasBusca extraer ventajas económicasLa tecnología es el punto de referencia para la agrupación de unidades y posicionesSurge la reingeniería

DesventajasLa tecnología puede alterar el proceso productivoPeca de flexibilidad y adaptación

AplicacionesEstá relacionada al proceso/servicio producido por medio del proceso

VentajasBusca extraer ventajas económicasLa tecnología es el punto de referencia para la agrupación de unidades y posicionesSurge la reingeniería

DesventajasLa tecnología puede alterar el proceso productivoPeca de flexibilidad y adaptación

AplicacionesEstá relacionada al proceso/servicio producido por medio del proceso

Vertical:

Ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos.

Se caracteriza por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de las cantidad de niveles jerárquicos

Horizontal:

Ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Corresponde a una especialización de actividad y conocimientos. S e caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama. También se denomina proceso funcional o departamentalización.Tipos de DepartamentalizaciónTipos de Departamentalización

Clientela Clientela Productos o serviciosProductos o servicios

VentajasCuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su ajuste a las condiciones regionales Permite establecer responsabilidad de utilidades y desempeñoMotiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito de territorioSe indica para empresas a menudeoEl diseño organizacional es la base

DesventajasDeja en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación ejecución y controlOcurre en el área de marketing y producción

AplicaciónEs aplicable cuando se pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuarios a un mercado

VentajasCuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su ajuste a las condiciones regionales Permite establecer responsabilidad de utilidades y desempeñoMotiva a los ejecutivos a pensar en términos de éxito de territorioSe indica para empresas a menudeoEl diseño organizacional es la base

DesventajasDeja en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación ejecución y controlOcurre en el área de marketing y producción

AplicaciónEs aplicable cuando se pretende dar cobertura a un mercado de consumidores o usuarios a un mercado

VentajasCuando el cliente es el aspecto más criticoCuando el negocio tiene diferentes características según el clientePredispone a los ejecutivos a la tarea de satisfacer las necesidades de los clientesPermite que los conocimientos se centren en distintas exigencias de canales mercadológicos

DesventajasLas demás actividades pueden volverse secundariasLos demás objetivos pueden ser sacrificados

AplicaciónSe indica para el negocio que depende de diferentes características de producción o servicios que varían según las necesidades del cliente

VentajasCuando el cliente es el aspecto más criticoCuando el negocio tiene diferentes características según el clientePredispone a los ejecutivos a la tarea de satisfacer las necesidades de los clientesPermite que los conocimientos se centren en distintas exigencias de canales mercadológicos

DesventajasLas demás actividades pueden volverse secundariasLos demás objetivos pueden ser sacrificados

AplicaciónSe indica para el negocio que depende de diferentes características de producción o servicios que varían según las necesidades del cliente

VentajasEstablece la responsabilidad de los departamentos para un productoFacilita la coordinación interdepartamentalFacilita la innovaciónIndicada para circunstancias externas y mutablesPermite la flexibilidad

DesventajasDispersa a los especialistas en subgruposProvoca problemas humanos de temores y ansiedadesEnfatiza la coordinación en detrimento de la especialización

AplicaciónSe indica para circunstancias ambientales inestables y mutables

VentajasEstablece la responsabilidad de los departamentos para un productoFacilita la coordinación interdepartamentalFacilita la innovaciónIndicada para circunstancias externas y mutablesPermite la flexibilidad

DesventajasDispersa a los especialistas en subgruposProvoca problemas humanos de temores y ansiedadesEnfatiza la coordinación en detrimento de la especialización

AplicaciónSe indica para circunstancias ambientales inestables y mutables

ProyectosProyectos

VentajaGran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con fechas y plazos determinadosDesventajas

Es temporal por productoConcentración de recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y terminoCada proyecto es único e inédito e implica habilidades y conocimientos

Cada proyecto necesita muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, entonces cuando termina un proyecto la empresa puede verse obligada s despedir personal o paralizar maquinaria

Cuando se termina puede despedir personas provocando ansiedad y angustia

AplicaciónSe utiliza en organizaciones que se dedican a actividades influenciadas por el desarrollo tecnológico (investigación, electrónica, astronáutica, energía nuclear…)

VentajaGran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con fechas y plazos determinadosDesventajas

Es temporal por productoConcentración de recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y terminoCada proyecto es único e inédito e implica habilidades y conocimientos

Cada proyecto necesita muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, entonces cuando termina un proyecto la empresa puede verse obligada s despedir personal o paralizar maquinaria

Cuando se termina puede despedir personas provocando ansiedad y angustia

AplicaciónSe utiliza en organizaciones que se dedican a actividades influenciadas por el desarrollo tecnológico (investigación, electrónica, astronáutica, energía nuclear…)

Geográfica o territorial

Administración por objetivos

Administración por objetivos

*La APO es una forma de pensar*Coordinación de Objetivos. *Deben ser cuantificables. *Todo objetivo se “redacta” considerando:Empezar con el infinitivo de un verbo de acciónEspecificar el resultado clave que va a conseguir.Especificar la fecha límite para su cumplimiento.Especificar los costos máximos ($, horas-hombre, materiales, etc.)Ser medible y verificable.Señalar solamente el “qué” y el “cuándo” y evitar los “porqué” y los “cómo”.Estar relacionado con los roles y funciones del responsable y con los roles y misiones de los niveles superiores.Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción.Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo debe representar un reto.Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos cuando se compara con otros objetivos que han sido alcanzados.Ser consecuente con los recursos disponibles o previstos.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado.Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.Interrelación entre los objetivos departamentales.Énfasis en la medición y control de resultados.Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.Participación activa de las Gerencias y de los subordinados.Apoyo intensivo del personal.

Un “objetivo” es un enunciado por escrito sobre los resultados que serán alcanzados en un determinado periodo. El objetivo debe ser cuantificable, difícil, relevante y compatible.Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado que pueda medirse, difícil, importante, y compatible con los resultados restantes. Existen objetivos Estratégicos, Tácticos y Operacionales, los cuales se asignan de acuerdo a la visión global como organización (estratégicos), a nivel departamentos (tácticos) o de acuerdo a cada actividad o tarea (Operacionales).

Los “Objetivos” son la expresión de la misión de la empresa en términos cualitativos. Una Universidad tiene como objetivos lo siguiente: formar profesionales capaces de servir a la sociedad, difundir cultura, hacer investigación.Las “Metas” son las expresiones cuantitativas de los objetivos, por ejemplo: cuotas de ventas o ingresos. Incremento de un porcentaje en la posición del mercado, establecimiento de una meta financiera en términos de utilidades, en razón del capital invertido, o en razón de los activos de la empresa, etc.

Fundamentos de la APO

Características de la APO

Fijación de objetivos Diferencias entre metas y objetivos

La Administración Por Objetivos (APO), o administración por resultados, constituye el modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de la teoría Neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker, considerado como padre de la APO, publicó un libro sobre administración por objetivos.

Administración por objetivos

Administración por objetivos

Proceso de fijación de metas

Elaboración de proyecto de objetivo-periodos. Discusión de ProyectoObservación. Evaluar desempeñoAnálisis mutuo del desempeñoToma de decisiones o acción

La AxO es una técnica hasta cierto punto limitada, sobre todo en lo relativo al trabajo en equipo, es más bien una técnica individualista o dualista (jefe-supervisor). Lo ideal es que todo el equipo, junto con el superior, presente un plan común y todos se apoyen entre sí para alcanzar las metas.

Ciclo de la APO

La APO involucra un proceso cíclico de forma que el resultado de un ciclo permite correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio de la RETROALIMENTACIÓN, proporcionada por la evaluación de los resultados. El Ciclo de la APO corresponde al ejercicio fiscal de la empresa (generalmente un año) para facilidad de ejecución y de control. Los principales autores neoclásicos como Humble y Odiorne presentan modelos de APO muy variados, cuyos ciclos muestran contenidos diferentes.

Modelo de Humble

Un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y crecimiento con la necesidad de que el gerente contribuya y se desarrolle. Es un estilo de gerencia exigente y remunerador

Para Humble, el funcionamiento de un programa de APO requiere de los siguientes cuidados:Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.Aclaración para cada gerente de los resultados clave y de los patrones de desempeño que necesita alcanzar.Creación de un plan de mejoría de la función que permita medir la contribución de cada gerente para que se alcancen los objetivos de la empresa.Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados clave.Uso sistemático de la evaluación del desempeño para ayudar a cada gerente a la superación de sus puntos débiles y aceptar responsabilidad por su desarrollo personal y profesional.Aumento de la motivación del gerente por la mayor responsabilidad, planeación de su carrera y participación en los resultados y objetivos.

Teoría Estructuralista

- Hombre organizacional

Teoría EstructuralistaDe la AdministraciónTeoría EstructuralistaDe la Administración

Teoría Burocrática

Énfasis:En la estructura Organizacional

Énfasis:En la estructura Organizacional

Enfoque de la Organización:Organización Formal

Enfoque de la Organización:Organización Formal e Informal

Concepto de la Organización:Sistema Social como conjunto de funciones oficializadas

Concepto de la Organización:Sistema Social intencionalmente construido y reconstruido

Autores Principales:*Weber*Merton*Selznick*Goudner*Michels

Autores Principales:*Etzioni*Thompson*Blau*Scott

Características básicas de la Administración:Sociología de la burocracia

Este enfoque significo reconocer que los fenómenos organizacionales, se interrelacionan entremezclan, interactúan, de modo que la modificación que ocurre en un parte de la organización afecta en todas las demás

Características básicas de la Administración:Sociedad de Organizaciones y enfoque múltiple

Una estructura organizativa caracterizada por procedimientos explícitos y regularizados, división de responsabilidades y especialización del trabajo, jerarquía y relaciones impersonales consolidando así la teoría clásica.

Énfasis en la estructura

Énfasis en la estructura

Antecedentes

Antecedentes

*Surge como una reacción a la crueldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos y parciales de las prácticas administrativas al inicio de la revolución industrial.*La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones Humanas, su oposición genera la necesidad de un enfoque más amplio y completo.*La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y aplicable no solo a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana y principalmente a las empresas.*El creciente tamaño y complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales mucho más definidos.*El resurgimiento de la Sociología de la Burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de Max Weber.

*Surge como una reacción a la crueldad, el nepotismo y los juicios tendenciosos y parciales de las prácticas administrativas al inicio de la revolución industrial.*La fragilidad y la parcialidad de la Teoría Clásica y de la Teoría de las Relaciones Humanas, su oposición genera la necesidad de un enfoque más amplio y completo.*La necesidad de un modelo de organización racional, capaz de caracterizar todas las variables involucradas, así como el comportamiento de los miembros que en ella participan, y aplicable no solo a la fábrica, sino a todas las formas de organización humana y principalmente a las empresas.*El creciente tamaño y complejidad de las empresas exigieron modelos organizacionales mucho más definidos.*El resurgimiento de la Sociología de la Burocracia, a partir del descubrimiento de los trabajos de Max Weber.

- Hombre organizacional- Burocracia: La organización por excelencia (según Max Weber)

- Hombre organizacional- Burocracia: La organización por excelencia (según Max Weber)

Características (según weber)

1.-Carácter legal de las normas y reglamentos.2.-Carácter formal de las comunicaciones.3.-Carácter racional y división del trabajo.4.-Impersonalidad en las relaciones.5.-Jerarquía de la autoridad.6.-Rutinas y procedimientos estandarizados.7.-Competencia técnica y meritocracia.8.-Especialización de la administración.9.-Profesionalización de los participantes.10.-Completa previsión del funcionamiento.

1.-Internalización de las reglas y apego a los reglamentos2.-Exceso de formalismo y de papeleo.3.-Resistencia a los cambios.4.-Despersonalización de la relación.5.-Categorización como base del proceso decisorio.6.-Súper conformidad a las rutinas y a los procedimientos.7.-Exhibición de señales de autoridad.8.-Dificultad en la atención a clientes y conflictos con el público.

Máxima división del trabajoJerarquía de autoridadReglas que definan la responsabilidad y la laborFría actitud del administradorCalificación técnica y seguridad en el trabajoEvitar la corrupción

Escuela Burocrática

Escuela Burocrática

Disfunciones de la burocracia(Crítica de Merton a Weber)

Racionalidad en relación con el alcance de los objetivos de la organización.Precisión en la definición del cargo y en la operación, por el conocimiento básico de los deberes.Rapidez en las decisiones gracias al conocimiento de los cargos y a que las órdenes se transmiten a través de canales preestablecidos.Univocidad de interpretación garantizada por la reglamentación específica y escrita.Uniformidad de rutinas y procedimientos que favorecen la estandarización y reducción de costos.Continuidad de la organización por medio de la sustitución del personal que se retira.Reducción de la fricción entre las personas.Constancia ConfiabilidadBeneficios para las personas en la organización.

Ventajas

El modelo ideal de burocracia

Alvin W. Gouldner (1920-

1980)

Alvin W. Gouldner (1920-

1980)

Sociólogo y filósofo estadounidense.Fue presidente de la Sociedad para el Estudio de los Problemas Sociales y profesor de sociología en la Universidad de Washington desde 1959 hasta 1967 al igual que en la universidad de Illinois. De 1972 a 1976, ejerció de profesor igualmente en la Universidad de Ámsterdam. Uno de los grandes exponentes de la teoría de la burocracia

Sociólogo y filósofo estadounidense.Fue presidente de la Sociedad para el Estudio de los Problemas Sociales y profesor de sociología en la Universidad de Washington desde 1959 hasta 1967 al igual que en la universidad de Illinois. De 1972 a 1976, ejerció de profesor igualmente en la Universidad de Ámsterdam. Uno de los grandes exponentes de la teoría de la burocracia

Publicaciones: Patterns of Industrial Bureaucracy (1953)(Los patrones de la burocracia industrial)

Publicaciones: Patterns of Industrial Bureaucracy (1953)(Los patrones de la burocracia industrial)

Aportaciones:El modelo de Gouldner.Enfoque de sistema cerrado.

Aportaciones:El modelo de Gouldner.Enfoque de sistema cerrado.

Philip Selznick (1919- 2010)

Philip Selznick (1919- 2010)

Sociólogo, profesor de la Universidad de California en Berkeley Necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones: para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia, cada vez mayor entre las empresas

Sociólogo, profesor de la Universidad de California en Berkeley Necesidad de aumentar la eficiencia y la competencia de las organizaciones: para obtener el mejor rendimiento posible de sus recursos y enfrentar la competencia, cada vez mayor entre las empresas

Publicaciones:*TVA and the Grass Roots (1941) (TVA y las bases)*Leadership in administration (1956) (Liderazgo en la administración)

Publicaciones:*TVA and the Grass Roots (1941) (TVA y las bases)*Leadership in administration (1956) (Liderazgo en la administración)

Aportaciones

Investigación sobre la TVA (Tenesse Valley Authority).

Principios para el estudio de la burocracia.

El modelo de Selznick.

Aportaciones

Investigación sobre la TVA (Tenesse Valley Authority).

Principios para el estudio de la burocracia.

El modelo de Selznick.

Robert K. Merton(1910-2003)

Robert K. Merton(1910-2003)

Publicaciones:

Sociology Today (1958)(Sociología al día)

Social Theory and Social Structure (1967)( Teoría social y estructura social)

Publicaciones:

Sociology Today (1958)(Sociología al día)

Social Theory and Social Structure (1967)( Teoría social y estructura social)

Aportaciones

Merton representa a la burocracia a través de un modelo que se basa en las consecuencias no previstas (es decir, en las disfunciones de la burocracia) de organizar dentro de los principios de la máquina (sistema cerrado)

Aportaciones

Merton representa a la burocracia a través de un modelo que se basa en las consecuencias no previstas (es decir, en las disfunciones de la burocracia) de organizar dentro de los principios de la máquina (sistema cerrado)

Max Weber (1864-1920)

Max Weber (1864-1920)

Autores

Nació en 1864 en Erfurt, Turingia, región central de Alemania. Estudió derecho y pasó casi toda su vida como profesor universitario en las Universidades de Friburgo y Heidelberg. Fue el creador de la Sociología de la burocracia. Se hizo famoso por la teoría de las estructuras de autoridad.

Nació en 1864 en Erfurt, Turingia, región central de Alemania. Estudió derecho y pasó casi toda su vida como profesor universitario en las Universidades de Friburgo y Heidelberg. Fue el creador de la Sociología de la burocracia. Se hizo famoso por la teoría de las estructuras de autoridad.

Publicaciones:-The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (1930)(La ética, protestante y el espíritu del capitalismo)-The Theory of Social and Economic Organization (1946)(Economía y sociedad)

Publicaciones:-The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism (1930)(La ética, protestante y el espíritu del capitalismo)-The Theory of Social and Economic Organization (1946)(Economía y sociedad)

Aportaciones:*Concepto de burocracia*Modelo ideal de la burocracia*Jerarquía de autoridad*Weber distingue tres tipos de sociedad:a) Sociedad tradicional: predominan características patriarcales y patrimonialistas.b) Sociedad carismática: predominan características místicas, arbitrarias y de personalidad.c) Sociedad legal, racional o burocrática: predominan normas impersonales y racionalidad en la selección de los medios y de los fines.

Aportaciones:*Concepto de burocracia*Modelo ideal de la burocracia*Jerarquía de autoridad*Weber distingue tres tipos de sociedad:a) Sociedad tradicional: predominan características patriarcales y patrimonialistas.b) Sociedad carismática: predominan características místicas, arbitrarias y de personalidad.c) Sociedad legal, racional o burocrática: predominan normas impersonales y racionalidad en la selección de los medios y de los fines.

Escuela Estructuralista

Énfasis en la estructura en las personas en el ambiente

Énfasis en la estructura en las personas en el ambiente

Hombre organizacional

Hombre organizacional

Características

-Los autores procuran interrelacionar las organizaciones con su ambiente externo.-Clasificación de las estructuras de autoridad.-Los medios de control (coercitivo, material y simbólico)-Nuevo concepto de estructura; estructura es el conjunto formal de dos o más elementos y que permanece inalterado, la estructura se mantiene incluso con alteración de uno de sus elementos o relaciones. -Etapas:Etapa de la naturalezaEtapa del trabajoEtapa del capitalEtapa de la organización-Etapas de la organización:El universalismo de la Edad MediaEl liberalismo económico y socialEl socialismoLa actualidad

Antecedentes

Antecedentes

-Decadencia de la Teoría de las Relaciones Humanas.

-Falta de bases de la Teoría de las Relaciones Humanas para sustituir a la Teoría Clásica.

-Oposición surgida entre la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría Clásica.

-Visión crítica a la organización formal.

-La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social y compleja, en donde interactúan los grupos sociales”

-La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio de las organizaciones

-Decadencia de la Teoría de las Relaciones Humanas.

-Falta de bases de la Teoría de las Relaciones Humanas para sustituir a la Teoría Clásica.

-Oposición surgida entre la Teoría de las Relaciones Humanas y la Teoría Clásica.

-Visión crítica a la organización formal.

-La necesidad de visualizar “la organización como una unidad social y compleja, en donde interactúan los grupos sociales”

-La influencia del estructuralismo en las ciencias sociales y sus repercusiones en el estudio de las organizaciones

Autores

Chester Bernard

(1886-1961)

Chester Bernard

(1886-1961)

Nació en Massachusetts. Estudió ingeniería en Harvard, pero no concluyó su carrera profesional. Fungió como presidente desde 1927 hasta 1948 en la empresa Jersey Bell TelephoneCompany. Realizó importantes estudios de psicología y sociología.

Nació en Massachusetts. Estudió ingeniería en Harvard, pero no concluyó su carrera profesional. Fungió como presidente desde 1927 hasta 1948 en la empresa Jersey Bell TelephoneCompany. Realizó importantes estudios de psicología y sociología.

Publicaciones:Las funciones del ejecutivo (1938)

Publicaciones:Las funciones del ejecutivo (1938)

Aportaciones:Concepto de mandoOrigen de autoridadAceptación de autoridadActividades principales del directivo

Aportaciones:Concepto de mandoOrigen de autoridadAceptación de autoridadActividades principales del directivo

Karl Marx(1818-1883)Karl Marx

(1818-1883)

Alemán conocido como el padre teórico del socialismo científico y del comunismo, es considerado una figura histórica clave para entender la sociedad y la política.

Alemán conocido como el padre teórico del socialismo científico y del comunismo, es considerado una figura histórica clave para entender la sociedad y la política.

Publicaciones:

Tesis sobre Feuerbach

Trabajo asalariado y capital

La ideología alemana

Publicaciones:

Tesis sobre Feuerbach

Trabajo asalariado y capital

La ideología alemana

Aportaciones

Estudio del surgimiento de la burocracia como forma de dominación estatal en antiguas civilizaciones europeas.

Aportaciones

Estudio del surgimiento de la burocracia como forma de dominación estatal en antiguas civilizaciones europeas.

Amitai Etzioni (1929- )

Amitai Etzioni (1929- )

Sociólogo e investigador estadounidense, considerado un estructuralista clave para entender las organizaciones sociales en el siglo XXI

Sociólogo e investigador estadounidense, considerado un estructuralista clave para entender las organizaciones sociales en el siglo XXI

Publicaciones:-A Comparative Analysis of Complex Organizations (1962)-Modern Organizations (1963)-The active society (1967)-Readings on modern organizations (1969)

Publicaciones:-A Comparative Analysis of Complex Organizations (1962)-Modern Organizations (1963)-The active society (1967)-Readings on modern organizations (1969)

Aportaciones:

Tres tipos de organizaciónCoactivasRemunerativasNormativas

Tres tipos de involucramientoMedios de control en las

organizacionesTipología de las

organizacionesTipología del comportamiento

en las organizaciones

Aportaciones:

Tres tipos de organizaciónCoactivasRemunerativasNormativas

Tres tipos de involucramientoMedios de control en las

organizacionesTipología de las

organizacionesTipología del comportamiento

en las organizaciones

Renate Mayntz (1929- )

Renate Mayntz (1929- )

Aportaciones:

Estructura de autoridad y topología de las organizaciones

Estructura de la comunicación

Formalización y burocratización

Disfunciones estructurales y conflictos

Aportaciones:

Estructura de autoridad y topología de las organizaciones

Estructura de la comunicación

Formalización y burocratización

Disfunciones estructurales y conflictos

Publicaciones:

-Sociología de la organización (1963)

Publicaciones:

-Sociología de la organización (1963)

Nacida en Alemania una de las más destacadas sociólogas de la organización, se considera que es de las creadoras del estructuralismo.

Nacida en Alemania una de las más destacadas sociólogas de la organización, se considera que es de las creadoras del estructuralismo.