CENTRO DE COMERCIOTECNICO EN VENTAS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS

TEMA: ENTORNO DE MARKETING

CASO PRÁCTICOUNILEVER: ¿PODER?

“¡Dios mío, lo van a usar de verdad!”, exclamó Nabil Sakkab, responsable europeo de lavandería de Procter & Gamble (PG) Europa, mientras examinaba detenidamente unas diminutas partículas de cristal rosa amontonadas encima de su mesa. Era mediados de marzo de 1994, y supondría el principio de una pesadilla para su empresa competidora, Unilever: el descubrimiento por parte de su rival PG del ingrediente secreto en el revolucionario detergente superconcentrado que Unilever iba a comenzar a comercializar bajo el nombre de Omo Power en Holanda, Persil Power en Gran Bretaña y Skip Power en Francia.“Power” supuso desde ese momento el mayor avance en detergentes de ropa en los últimos quince años, y las ventas se dispararon en los países donde se comercializó. Este hecho preocupaba a PG, no sólo porque sus competidores vendían tal cantidad, sino porque el detergente contenía un catalizador de magnesio reconocido como un “agente acelerador”, pero que dañaba los tejidos. Por este mismo motivo, PG había desechado este ingrediente diez años antes (nos referimos, por supuesto, a esas partículas de cristal rosa).“Power”, resultado de cinco años de investigaciones, era, además, la base de la estrategia emprendida por Unilever para recuperar su posición en el mercado europeo de los detergentes (valorado aproximadamente en unos 6 billones de libras) y que desde hacía algún tiempo PG venía liderando.“Power” era la segunda entrada de Unilever en el mercado de los detergentes concentrados. Tenía que ser el pionero en la industria, algo que supusiese un salto de gigante en eficacia para poder recuperar el liderazgo. Unilever pretendía lanzar “Power” en once países más en breve, en base a una ofensiva de marketing sin precedentes.Neil Fitzgerald, coordinador general de la división de detergentes de Unilever, se jugaba mucho con el éxito de “Power”. Dar un giro a la delicada situación de Unilever en el negocio de los detergentes podría suponerle un ascenso en la dirección del grupo.

Una advertencia privada

Ed Artzt, director de PG, conocido con el sobrenombre de “El Príncipe de la Oscuridad”, tenía una buena reputación por responder siempre con contundencia cuando creía que algo amenazaba los intereses de su compañía. Esta amenaza parecía estar dándose en ese momento por el éxito de Power, y sobre todo por la

amenaza que supondría para el inminente lanzamiento de Ariel por parte de PG, programado para finales de 1994.Power se vendía como un detergente más avanzado tecnológicamente, y Artzt sabía que esto no era cierto, ya que él y sus colegas habían probado, en el centro tecnológico europeo de PG que algunos tintes oscuros en algodones se estropeaban con este detergente, y que algunas de las prendas lavadas con Power presentaban agujeros.El 31 de marzo de 1994, Artzt comunicó a la directiva de Unilever en Londres que debían retirar su nuevo detergente del mercado. Se trataba de una advertencia privada, pues era conocida la colaboración de ambas compañías en la búsqueda de nuevas soluciones de limpieza. Sin embargo, esta vez los directivos de Unilever no hicieron caso de la advertencia de Artzt, al pensar que se trataba de artimaña para desbancar a Power y ganar tiempo para el lanzamiento de Ariel.Fitzgerald no consideraba necesaria una costosa y humillante retirada de Power del mercado, ya que este producto había sido estudiado por científicos sobre una muestra de 60.000 consumidores durante dos años, sin encontrar problema alguno.Un artículo aparecido en la prensa alemana el 27 de abril de 1994 hacía referencia a un portavoz de PG que explicaba el daño que causaba Power en los tejidos. Unilever reaccionó convocando una rueda de prensa el 29 de abril, donde desmintió tales extremos. Presentó dos demandas por difamación de producto y por infringir a la vez los derechos de marca, buscando una orden judicial que no permitiera a PG utilizar la palabra Power en sus detergentes. Las cosas se ponían cada vez más difíciles.PG no sólo contrató los servicios de una firma de relaciones públicas, “The Rowland Company”, subsidiaria del grupo Saatchi & Saatchi, sino que también diseñó una estrategia bien organizada para derribar a su rival: visitaron asociaciones de consumidores por toda Europa y a productores de lavadoras, comerciantes y cualquier persona dispuesta a escucharles, dándoles una detallada explicación y mostrando numerosas fotografías de ropa dañada por el detergente Power.

Unilever a la defensiva

Después de la campaña de PG las ventas de Power cayeron en picado. Aunque Unilever era capaz de reconstruirlas a través de publicidad y ofertas especiales, esto no duraría mucho tiempo. Incluso algunas grandes cadenas de supermercados de varios países se estaban planteando dejar de comprar el detergente, a pesar de que Unilever apoyaba firmemente su producto, negando que hubiera problema alguno.

El 3 de junio Unilever anunció que:Demandaría a PG (lo hizo después de que PG asegurara a Unilever que su portavoz había sido mal interpretado).Reformularía su Power y reduciría en un 80 % los niveles del ingrediente acelerador en el detergente.

Mientras tanto, PG persistía en demostrar sus afirmaciones facilitando a la prensa fotografías de ropa dañada por Power y los resultados de seis institutos de prueba, que pronto serían noticia en algunos países europeos. Las asociaciones de consumidores criticaban a los detergentes Power, e incluso miembros de asociaciones medioambientales de Suecia acusaron a Power de poner en peligro la ropa de la nación. Sin embargo, Unilever permaneció en una postura pasiva, tanto con la prensa como con el público, sin encontrar un medio efectivo para hacer frente a las numerosas críticas de las que estaba siendo objeto.

El declive

Unilever renovó y relanzó los productos Power, mientras se retiraba de su amplia posición en el mercado a un nicho más especializado: cambió el envase para centrar el uso del producto en bajas temperaturas y en tejidos blancos. La empresa trató de reforzar la confianza de los consumidores a través de anuncios que garantizaban la seguridad de su producto renovado. Entonces la Unión Alemana de Consumidores entró en juego confirmando los efectos dañinos de Power.A finales de 1994 la dirección de Unilever finalmente admitió: Hemos cometido un error lanzando un producto que tenía un defecto que no habíamos detectado. Sentíamos mucho entusiasmo por el nuevo producto y no nos fijamos atentamente en sus puntos débiles. Algo anduvo mal en algún aspecto entre la investigación y el marketing, ante el afán natural por ser los primeros en el mercado.Obviamente, Unilever no consideró de antemano cómo reaccionarían sus rivales más directos. Al final del año otros tests más independientes, como el de la asociación británica de consumidores “Which”, confirmaron las sospechas de todo el mundo: el detergente Power, incluso la nueva versión que contenía menos magnesio, tenía defectos.

¿Cuál fue el coste del fiasco para Unilever?

Después de haber gastado más de 200 millones de libras en investigación, producción y marketing de los productos Power, Unilever pasó a ser el segundo en el mercado europeo de detergentes, por detrás de PG. Se pagó un elevado precio en cuanto a reputación, tanto de la empresa como de las marcas Persil y Omo, y también se deterioró la imagen de Unilever como empresa inteligente e innovadora. Todo el asunto ha provocado cierta suspicacia por parte de los consumidores: “Todo el sector de los detergentes se está ahogando en afirmaciones y publicidad que dejan a los consumidores confundidos”.

La lección

Muchas personas que hayan seguido todo el asunto de la “guerra del jabón” concluirían que Unilever ha practicado un marketing socialmente irresponsable con los productos Power, y por tanto se merecía pagarlo caro. Sin embargo, este caso no muestra una lección más importante para los negocios: el ambiente de marketing para los bienes y servicios se está poniendo cada vez más duro.

Unilever ha fallado a la hora de valorar cómo la competencia y otros factores ambientales influyen en las organizaciones.

Tomado de © EducaMarketing 2009 1 Kotler et al (2002): Introducción al Marketing. 2ª Edición Europea. Prentice Hall: Madrid. Página 1

INSTRUCCIONES.

Este caso debe ser resuelto en equipos colaborativos. Se pide hacer una lectura detenida del mismo, haciendo especial énfasis en

comprender su significado, en relación con el tema que hace referencia: los factores del entorno de marketing.

Posteriormente se debe responder a las preguntas siguientes, presentar un informe escrito y sustentar sus respuestas.

PREGUNTAS:

1. Identifique las fuerzas del macro y microentorno que influyeron en el desplome de los detergentes Power.

2. Justifique la actuación de cada una de las fuerzas anteriormente descritas. ¿Afectaron de forma directa o indirecta, cada una, al fracaso de Power?

3. Evalúe la actuación de PG.

4. ¿Qué lecciones clave se pueden sacar de este caso para la dirección de marketing?

5. ¿Cómo cree que se podría haber evitado? Atrévase a intuir alguna decisión o política que hubiese cambiado el curso de los acontecimientos.