ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Se enfoca en las necesidades de un segmento de mercado, en un segmento de la línea

del producto o en un mercado geográfico. Se fundamenta en la premisa, que se puede

servir a un objetivo estratégico estrecho (nicho), con más efectividad o eficacia, que los

competidores que compiten de forma más general.

La estrategia de enfoque es utilizada habitualmente como una estrategia de cuña u

oportunista, es decir, para introducirse en el sector, se buscan los puntos débiles de los

competidores (que deberían coincidir con los puntos fuertes de la empresa enfocada)

para más adelante iniciar una serie de “conquistas” de otros segmentos, de tal modo

que pudiera llegar a la totalidad del mercado. Además, esta estrategia utiliza, como se

ha comentado anteriormente, dos fórmulas generalizadas, la obtención de los costes

más bajos (liderazgo en costes) o la consecución de cierta característica que la hace

única (diferenciación). Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están

orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del

enfoque está construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada

política funcional está formulada teniendo eso en mente.

Estrategias genéricas de Michael porter

Esta estrategia nos defiende:

De las cinco fuerzas competitivas en la forma expuesta para la diferenciación o el liderazgo en costos.

Las 5 fuerzas competitivas

Esta estrategia consigue:

Diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al

segmento elegido.

Alta participación en el segmento elegido, pero baja a nivel del mercado total.

A veces, rendimientos mayores al pro medio de su sector industrial

“Implica un trueque, entre lo rentable y un volumen de ventas”

Existen múltiples criterios en función de los cuales se puede segmentar el sector: así

podríamos dividir el sector atendiendo a los distintos segmentos de la población (edad,

sexo, clase social), atendiendo a las distintas zonas geográficas, etc.

Dos tipos de estrategia de enfoque son la estrategia dependiente y la estrategia de evasión de la competencia directa:

La estrategia dependiente es aquella que siguen pequeñas empresas que

trabajan para empresas de mayor tamaño. Un ejemplo de esto son las

empresas auxiliares situadas en las inmediaciones de las grandes plantas de

fabricación de automóviles de empresas multinacionales.

La estrategia de evasión de la competencia directa es la seguida por aquellas

empresas que compiten en un sector determinado, pero que no se dirigen al

núcleo del sector industrial, sino a un sector marginal. De esta forma pueden

eludir la competencia directa de las grandes empresas.

LAS 3 ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE MICHAEL PORTER

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Habilidades y Recursos

Necesarios

Requisitos

organizacionales comunes

Combinación de las

capacidades anteriores

dirigidas al objetivo

estratégico Particular

Combinación de las

políticas anteriores

dirigidas al objetivo

estratégico Particular

RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su

totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando así las ventajas en costo

de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación

alcanzada a través de la concentración en un segmento.

Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento

objetivo estratégico.

Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo

estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho

segmento.

Requerimientos comunes para seguir con éxito las estrategias competitivas de Michael Porter.

Estrategia

Genérica

Recursos y habilidades

normalmente requeridasRequerimientos comunes de la

organización

Liderazgo de costos

general

Inversión de capital sostenida y acceso al capital.

Habilidades de ingeniería en el proceso.

Supervisión intensa de la mano de obra.

Los productos son diseñados para su facilidad en la manufactura.

Sistema de distribución de bajo costo.

Rígido control de costos. Informes de controles detallados y

frecuentes. Organización y responsabilidades

estructuradas. Incentivos basados en el logro de

objetivos cuantitativos estructurados.

Diferenciación

Fuertes capacidades de mercado.

Ingeniería del producto. Espíritu creativo. Fuerte capacidad en la

investigación básica. Reputación de la corporación

por su liderazgo de calidad o tecnológico.

Larga tradición en la industria o combinación única de habilidades tomadas de otros negocios.

Fuerte cooperación entre canales.

Fuerte cooperación entre las funciones de investigación y desarrollo, desarrollo del, producto y mercadotecnia.

Medidas e incentivos subjetivos en lugar de medidas cuantitativas.

Atractivos que produzcan mano de obra altamente calificada, científicos o personas creativas.

Enfoque

Combinación de las políticas anteriores dirigidas hacia el objetivo estratégico en particular.

Combinación d e l a s p o l í t i c a s anteriores dirigidas al objetivo estratégico en particular.

Una situación estratégica negativa “posicionamiento en la mitad”

La teoría clásica sostiene que la empresa posicionada en la mitad tendrá rendimientos menores que cualquiera de sus competidores, y que tendrá un futuro difícilmente sostenible. Bien, de forma natural las empresas deciden sobre una de las opciones posibles, en función de una serie de factores que van desde la tradición al nivel de vida

del lugar en el que están implantadas. Si imaginamos que las tres opciones competitivas son los vértices de un triángulo, las empresas estarán siempre más cerca de uno de los vértices que de los otros dos. Sólo de forma excepcional, veremos empresas encima de uno de los vértices (Ferrari), y en casi todos los casos serán partes de conglomerados mayores que se desenvuelven en ámbitos empresariales diversos.