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ISOTools Excellence. Software ISOEstrategia, Procesos, Personas. Resultados Excelentes ISO 9001:2015

ISOTools Empresa ExcelenteLos mejores artículos publicados porISOTools Excellence en marzo de 2015

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El camino hacia la Excelencia

ISOTools Empresa ExcelenteLos mejores artículos publicados por

ISOTools Excellence en marzo de 2015

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Balanced Scorecard: de la estrategia empresarial a las acciones concretas

Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos

¿Qué es la norma ISO 22000?

Criterios para la selección de indicadores de calidad en la salud

Cómo ayuda la norma ISO 31000 en la gestión de riesgo

Marketing verde. Herramienta de gestión ambiental

El cuadro de mando integral como herramienta de gestión

¿Cuáles son los principales modelos de excelencia?

Definición, ventajas, requisitos y puesta en marcha de la gestión por procesos

Claves para conocer los indicadores de calidad de enfermería

¿Por qué es importante la gestión de riesgos para tu empresa?

Herramientas para la mejora continua

Situación de Colombia en el ranking de países con certificado ISO

Principales claves para gestionar la calidad en la salud

¿Qué son las normas ISO y cuál es su finalidad?

¿Qué es el aseguramiento de la calidad y cómo se consigue?

Empresas socialmente comprometidas. ¿Qué ventajas tienen?

El valor de la norma ISO 22000 para lograr una optima gestión de la calidad alimentaria

ISO 31000: La norma para gestionar los riesgos en su organización

¿Qué es la gestión operativa de una empresa y cómo mejorarla?

El modelo EFQM: cómo lograr la excelencia a través de la autoevaluación

¿Qué son los indicadores de calidad?

¿En qué consiste un proyecto de responsabilidad social solidaria?

¿QUIÉNES SOMOS Y QUÉ HACEMOS?

ÍNDICE DE CONTENIDOS

Contenidos marzo 2015

LA PLATAFORMA TECNOLÓGICA

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Expertos consultores al servicio de los clientes, que muestran de manera personalizada a cada organización, la alternativa más sencilla y práctica de operar generando un impacto real en los resultados y proporcionando una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

ISOTools apoya la labor de consultoría en su plataforma tecnológica, a través de la cual ofrece soluciones inte-grales, aplicando continuamente la innovación tecnoló-gica como medio de adaptación a las necesidades del mercado, requisitos normativos y tipología de organiza-

Consultoría Estratégica Innovación Tecnológica

Somos ISOTools Excellence, una consultora que ayuda a las organizaciones comprometidas con la calidad y la ex-celencia a optimizar sus modelos y sistemas de gestión, aportando soluciones innovadoras para la gestión de la estrategia, los procesos y las personas, facilitando su apli-cación, haciéndolos accesibles, ágiles y medibles, y apor-tando resultados en el corto plazo, gracias a una plata-forma tecnológica de desarrollo propio llamada ISOTools.

¿Quién está detrás del software para la gestión de la excelencia nº 1 a nivel mundial?

QUIÉNES SOMOS Y QUÉ HACEMOS



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Software ISO, BSC y BPM

Desarrollada en entorno Web con el objetivo de cumplir los requisitos de las normas ISO y de modelos de Acre-ditación y Excelencia, ISOTools resulta una herramienta ideal para implantar, mantener y mejorar continuamente los Sistemas de Calidad, Medio Ambiente, Riesgos Labo-rales, Seguridad de la Información, Seguridad Alimentaria, Modelos de Acreditación, Modelos de Excelencia como EFQM, Modelos de Planificación Estratégica: Balanced Scorecard, entre otros.


> Resultados Excelentes: Ese es el principal beneficio que se obtiene del uso de ISOTools, el motivo por el que fue creado y el motor que impulsa a todos los que se encuentran detrás de la herramienta.

> Eficacia y Efectividad. La información se encuentra centralizada, lo que aumenta la eficacia en la gestión.

> Máximo retorno de la inversión: Invertir en ISOTools es invertir en mejora, y la mejora siempre deriva en be-neficios.

> Impacto positivo en el medio ambiente: Reduciendo el consumo de papel se respetan los recursos natura-les.

> Facilidad en la toma de decisiones: La herramienta ofrece una visión global de la organización que facilita la toma de toma de decisiones y las hace más certeras.

> Gestión del conocimiento y mejora continua: ISOTools fortalece la retención del conocimiento sobre la propia organización y ayuda a las organizaciones a gestionar su información, de una manera sistemática y eficiente, permitiendo de esta forma el establecimiento de programas de mejora continua.

> Ahorro de tiempo y costes: Se le puede dedicar más tiempo y recursos a lo que verdaderamente importa.

> Mejora del trabajo en equipo: Y eso se ve reflejado en los resultados.

> Satisfacción de los clientes: Los clientes son lo más importante de su negocio. Con las mejoras obtenidas por el uso de ISOTools la satisfacción de los clientes está garantizada.

¿Por qué elegir ISOTools?

> Fácil de usar. ISOTools es, ante todo, usable e intuitivo. Diseñado para ser fácil. Cuenta con potentes funciones de roles y personalización.

> Flexible. Sea cual sea el tamaño de su organización o sector, ISOTools puede configurarse para satisfacer sus necesidades.

> Funcional. En pocas palabras, esta aplicación líder po-see múltiples funcionalidades y características.

> Accesible. En su modalidad de contratación Cloud, ISOTools le permite llevar a cabo sus gestiones desde cualquier lugar con conexión a internet.

> Integrable. ISOTools es un sistema de módulos fácil-mente integrables que le convierten en una herramien-ta escalable y adaptable.

> Confiable. ISOTools garantiza la integridad, seguridad y confidencialidad de los datos, salvaguardándolos me-diante copias de seguridad.

> Fiable. ISOTools es una herramienta con un gran ba-gaje, lo que la convierte en una solución de confianza ampliamente testeada.

> Multidispositivo. Posibilita la gestión 360° de su or-ganización desde cualquier lugar utilizando dispositivos móviles, ordenadores de sobremesa o tablets.

> Asequible. No es necesaria una gran inversión. ISO-Tools es una de las soluciones más rentables del mer-cado en su área.

> Multiligüe. Toda la información de la plataforma está disponible en varios idiomas

¿Cómo es ISOTools?

MÓDULO BASE

SISTEMAS DE GESTIÓN NORMALIZADOS

MODELOS DE GESTIÓN Y EXCELENCIA

SOLUCIONES PARA TODOS LOS SECTORES


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¿Para qué sirve el Balanced Scorecard?Para conseguir crear una estructura capaz de transfor-mar la estrategia de una empresa en acciones con-cretas es preciso utilizar el sistema de gestión conocido como Balanced Scorecard (BSC), herramienta basada en un cuadro o panel donde se interrelacionan objetivos, ac-ciones para ejecutarlos e indicadores de medición de los resultados obtenidos.

A través del BSC es posible implementar la estrategia y misión de la empresa a partir de un conjunto de me-didas de actuación, utilizando para ello un diagrama del tipo causa-efecto, que permite establecer hipótesis, por lo que constituye una potente herramienta para establecer predicciones de futuro.

Ampliando el abanico de acciones

Para lograr una mayor efectividad y conseguir unos re-sultados más amplios y ambiciosos, con el BSC es acon-sejable ampliar las perspectivas más allá del enfoque exclusivamente financiero. Si se trabaja con una visión más abierta es posible diversificar las acciones y con-seguir objetivos transversales y relacionados con todas las partes de la estrategia: satisfacción al cliente, procesos de mejora e, incluso, aspectos de innovación.

Acciones financierasAunque no son las únicas medidas a tomar, las acciones financieras siempre deben tener un lugar destacado en

el tablero o panel del BSC. Para ampliar las perspectivas es recomendable tener en cuenta factores como ga-nancias, costos y beneficios. Algunos ejemplos de accio-nes financieras son: el análisis periódico de los estados financieros, la simulación de la respuesta financiera de la empresa en diferentes entornos y contextos o la rees-tructuración de políticas de carácter financiero.

Acciones enfocadas al clienteAunque las finanzas de una organización funcionen co-rrectamente, si el nivel de satisfacción del cliente no es lo suficientemente alto, la rentabilidad de la empresa acabará resintiéndose tarde o temprano. Por este moti-vo, la estrategia de cualquier empresa debe incluir accio-nes con el cliente como centro de atención, ejecutando medidas que favorezcan su satisfacción y fidelidad.

Se pueden ejecutar acciones como la puesta en marcha de un centro de atención on line, que sirva para ampliar el horario de información y atención de los clientes reales y potenciales.

Acciones para mejorar los procesosLa mejora de continua de todos los ámbitos y áreas de la empresa, entendidas como procesos, es fundamental para tener éxito en una entorno cada vez más compe-titivo, globalizado y exigente. El BSC permite entender cómo estos procesos influyen unos con otros, identi-ficando cuáles son las acciones idóneas para satisfacer al

Balanced Scorecard: de la estrategia empresarial a las acciones concretas



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cliente y mejorar la rentabilidad y productividad.

Optimizar los procesos de producción o mejorar la lo-gística y distribución serían ejemplos de acciones rela-cionadas con este tipo de perspectiva.

Acciones de innovación y mejoraToda empresa que no incluya en su estrategia planes de investigación e innovación para lograr la excelencia en sus productos o servicios está condenada al fracaso, puesto que no tardará en verse superada por la compe-tencia.

Dentro de esta área no sólo hay que tener en cuenta las mejoras tecnológicas, sino también aspectos como el desarrollo de competencias o la retención y motiva-ción constante de los profesionales clave.

Es aconsejable equilibrar las acciones dentro de esta perspectiva empresarial. Por un lado, investigando en el desarrollo de mejoras de los productos o servicios que sirvan para elevar la satisfacción del cliente, cubriendo de la mejor forma sus necesidades. Pero al mismo tiempo, se debe invertir en la formación del empleado, mejoran-do su capacitación y conocimiento tanto de la empresa y

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sus productos, como de la psicología y necesidades de los clientes.

El peligro de poner en marcha acciones que no son las idóneasMuchas empresas son muy activas a la hora de poner en marcha medidas o acciones que tratan de mejorar la or-ganización. El problemas es que no siempre son las más adecuadas. El BSC puede ser la solución de este proble-ma pues permite: ligar acciones concretas con objetivos e interrelacionarlo todo, verificar la correcta ejecución de las medidas o la necesidad de modificaciones, compro-bar si se están cumpliendo los objetivos y analizar si las áreas sobre las que se está actuando son las idóneas para mejorar los resultados de la empresa.

En definitiva, el BSC es un potente sistema, ampliamen-te utilizado por grandes corporaciones y empresas de menor tamaño del todo el mundo, porque garantiza la transformación de la estrategia en acciones concre-tas, de manera equilibrada y con una perspectiva global de las organizaciones, tomando en consideración todos los factores importantes.

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Gestión por procesosLa globalización y competitividad que caracterizan a los mercados actuales, han favorecido que la calidad se con-vierta en un factor clave para el éxito empresarial, aña-diendo valor a la empresa. Esta nueva situación plantea la necesidad de abandonar los modelos tradicionales de gestión y adoptar un sistema de gestión por procesos que favorezca la mejora continua y la consecución de los nuevos objetivos empresariales.

La calidad es un principio cada vez más valorado, que per-mite a las empresas diferenciarse de las demás, ser más competitivas y obtener mejores resultados. Esta calidad favorece el crecimiento y desarrollo empresarial.

No obstante, para obtener estos resultados positivos, es necesario que las entidades implementen sistemas de gestión en su organización e incorporen metodologías, técnicas y herramientas eficaces, que les ayude a alcanzar los objetivos propuestos.

A lo largo de las últimas décadas, la preocupación por la calidad ha promovido la creación de diferentes modelos de gestión. Estos modelos, que surgieron como premios para fomentar y promover la gestión de la Calidad Total, se han ido enriqueciendo a lo largo de los años, gracias a las nuevas aportaciones de los expertos y a su exitosa implementación en las empresas.

Modelos de gestión de calidad

Los modelos de gestión de calidad señalan una serie de pautas para llevar a cabo una gestión eficaz. Estos mo-delos tienen como fin promover la mejora continua de la organización. Para ello, los modelos de gestión se estruc-turan en una serie de criterios, cuyo propósito es guiar la práctica y asegurar que se cumplen los principios básicos de excelencia. Además, sirven como herramienta de au-toevaluación.

Entre los principales modelos de Gestión de la Calidad To-tal, se encuentran:

» El modelo Deming Prize, creado con el fin de mejorar la competitividad de las empresas japonesas en la dé-cada de los 50.

» El modelo Malcolm Baldrige. Este modelo americano fue impulsado en la década de los 80 con el objeto de mejorar la economía de EEUU.

» El modelo EFQM (“European Foundation for Quality Ma-nagement”).

» El modelo Iberoamericano de Excelencia en la Ges-tión, implantado en 1999 por la Fundación Iberoameri-cana para la Gestión de Calidad (FUNDIBEQ).

Estos cuatro modelos tienen características comunes, es-pecialmente el modelo EFQM y el Iberoamericano, ya que el segundo se basa en el primero. También el modelo Bal-drige comparte similitudes con estos dos modelos, pues los tres han sido creados para la gestión de empresas.

Los modelos de gestión y el enfoque basado en procesos



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Por otro lado, el modelo que más difiere es el Deming, debido a que su diseño inicial iba dirigido a científicos e ingenieros, no a empresas, no obstante comparte algunos principios y criterios con el resto de modelos.

Todos los métodos tienen como fin la satisfacción de los clientes, en especial, pero también al resto de personas o entidades que puedan verse afectadas por las actividades de la empresa, aquellas partes interesadas o “stakehol-ders”, como proveedores, inversores o incluso los pro-pios empleados.

Otra característica que comparten, es que los cuatro mo-delos le conceden gran importancia al liderazgo, que debe participar activamente en todo el proceso. La implemen-tación de cualquier modelo de calidad o herramienta que pretenda servir a la mejora de los procesos en cualquier tipo de empresa, precisa del compromiso de los directivos y gestores y de su capacidad de liderazgo, para involucrar al resto de trabajadores en este camino.

El enfoque basado en procesosEstos modelos de gestión de la calidad total no son exclu-sivos. Todos ellos se pueden complementar y enriquecer

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con otros modelos y herramientas, como la normativa ISO 9001 de Sistema de Gestión de la Calidad, y con otros certificados similares que acreditan la calidad en los pro-cesos.

Este tipo de normas se basan en Sistemas de Gestión de la Calidad que adoptan un enfoque basado en proce-sos. Enfoque que se caracteriza por tener presente el vín-culo existente entre todas las actividades que intervienen en los diversos procedimientos que se llevan a cabo. Los recursos y actividades se gestionan teniendo en cuenta sus relaciones, como un todo, favoreciendo resultados más eficientes.

Según esta concepción, el proceso se compone de diver-sas actividades que se encuentran relacionadas, influyen-do unas sobre otras, de tal forma que el final de una se convierte en el principio de la siguiente.

Este proceso debe transformar las actividades en resulta-dos. Resultados que son analizados y controlados por la organización, lo que permite guiar los procesos para al-canzar los objetivos deseados. Su fin consiste, al igual que el de los modelos de gestión, en garantizar la mejora de la eficiencia empresarial y la satisfacción del cliente.

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La norma internacional ISO 22000:2005 de Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaria, establece los requi-sitos que debe cumplirse para asegurar la inocuidad de los alimentos durante todo su proceso hasta llegar a ma-nos del consumidor final.

Las empresas están obligadas a cumplir con la normativa legal establecida en cada país para garantizar la seguridad alimentaria. Estas disposiciones regulan, entre otros, los procesos de producción, conservación, almacenamiento o etiquetado de los productos. Sin embargo, no garanti-zan la calidad ni la excelencia, sólo que se cumplen los requisitos mínimo básicos.

La norma ISO 22000, establece unos requisitos a nivel internacional con el propósito de garantizar tanto la seguridad como la calidad en los procesos de produc-ción, manipulación y elaboración de los alimentos y de aquellos otros materiales y herramientas que vayan a in-tervenir en estas acciones.

Un alimento manipulado inadecuadamente o mal conser-vado puede ocasionar graves consecuencias para la salud del consumidor. Por eso, es importante llevar un control propicio de cada uno de los procesos que intervienen en su producción.

Sin embargo, en estos procesos, la amenaza puede ser ocasionada por otros motivos, como el uso de produc-tos inapropiados, que puedan contaminar los alimentos, o de utensilios que, debido a sus peculiaridades, puedan

transmitir toxicidad a los alimentos.

Hay que tener presente que cualquier tipo de alimento en mal estado puede acarrear graves consecuencias:

» Para la salud del consumidor: si el consumidor ingiere un alimento, ya sea en estado natural o transformado, en mal estado, puede llegar a ver su salud gravemente afectada.

» Para la economía de las empresas: Ante un producto alimentario insalubre, todas las empresas que han in-tervenido en el proceso pueden verse afectadas eco-nómicamente debido a sanciones e, indemnizaciones. Además, la imagen y reputación se puede ver seriamen-te dañada, en función de lo ocurrido y las consecuen-cias derivadas. Al no ofrecer la seguridad necesaria las ventas sufrirán un descenso y, por ende, una reducción de los ingresos, que puede desencadenar el cierre de la empresa.

La norma ISO 22000:2005 de Gestión de Inocuidad de los alimentos, establece unos requisitos claves con el fin de garantizar la calidad y seguridad de los alimentos, mejorar los procesos de producción y la productividad de las em-presas y asegurar la protección del consumidor.

Esta certificación, además, favorece la confianza del con-sumidor ante las empresas con certificado ISO, y de las empresas entre sí, ya que se asegura la garantía de ad-quirir materias primas y productos en buen estado y de calidad.

¿Qué es la norma ISO 22000?



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A quién va dirigidoA lo largo de todo el proceso pueden intervenir un gran número de empresas de diferentes sectores y con funcio-nes muy diversas. No sólo participan agricultores, gana-deros o empresas que fabrican y procesan los alimentos. Los productos e instrumentos que se utilizan en todo el proceso, las operaciones de limpieza, incluso la distribu-ción de los productos, pueden afectar a los alimentos.

La norma ISO 22000 va dirigida, pues, a todas estas em-presas que intervienen en el proceso, con independencia de su papel en él y su tamaño.

VentajasObtener el certificado ISO 22000/2005 supone una serie de ventajas y beneficios para tu organización, entre los que cabe destacar:

1. Mejora la comunicación

La implantación de Sistemas de Gestión Seguridad Ali-mentaria favorece una comunicación más fluida tanto a

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nivel interno como con el resto de organizaciones, pro-veedores y clientes que intervienen en el proceso.

Esta comunicación favorece la transparencia en los proce-sos. Transparencia que genera confianza en las personas involucradas.

2. Fomenta la confianza

La obtención de este certificado garantiza la seguridad de los alimentos que manipulas, impulsando la confianza de tus consumidores y proveedores.

La organización pasa por una auditoria para poder ob-tener el certificado, hecho que refuerza esta seguridad y confianza.

Los riesgos se minimizan gracias a una eficaz gestión y control de los procesos.

3. Ahorro de costos y de tiempo

Esta norma mejora la planificación de los procesos y op-timiza el uso de los recursos, lo que permite un ahorro considerable de costos y una disminución de los tiempos.

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En el ámbito de la salud, la calidad no debería ser sinóni-mo de lujo, sino un requisito básico, dada la transcenden-cia que tiene este ámbito en la vida del ser humano. En los complicados momentos en los que la salud se tambalea, pacientes y familiares requieren de un servicio de aten-ción de calidad, caracterizado por un trato al paciente y a sus acompañantes, amable y eficaz, un diagnóstico rápido y preciso y un tratamiento o intervención adecuada.

Sin embargo, si realmente se desea mejorar la calidad en el ámbito de la salud, las empresas y entidades de este sector deben seleccionar nuevos métodos y utilizar herra-mientas que guíen su estrategia y les oriente a lo largo de este proceso.

Para alcanzar sus nuevas metas, las empresas pueden va-lerse de la norma ISO 9001 de Sistemas de Gestión de la Calidad. Una normativa de carácter voluntario que descri-be los requisitos necesarios para establecer un modelo de gestión de calidad.

La implantación de Sistemas de Gestión de la Calidad, acorde a los requisitos establecidos por la norma ISO 9001:2008, dentro de este campo, contribuirá a:

» Mejorar la satisfacción de los usuarios, tanto pacientes como acompañantes.

» Favorecer el uso eficaz de los recursos disponibles.

» Reducir los costos y mejorar la distribución y uso de los presupuestos.

» Minimizar los tiempos de espera.

» Promover la eficiencia de los procesos.

» Disminuir el índice de errores médicos.

No obstante, para poder implantar un sistema de gestión eficaz, es necesario seleccionar una serie de indicadores de calidad, unas variables para conocer la situación actual.

Qué son los indicadoresLos indicadores de calidad son datos, medidores que pro-porcionan información relevante y que permiten conocer el grado de satisfacción de las partes interesadas (clientes, usuarios, proveedores u otras entidades y organismos).

Estos indicadores de calidad favorecen la mejora en los procesos, ya que proporcionan un mayor conocimiento sobre la organización y orientan la práctica diaria.

La selección de indicadores es una técnica fundamental para analizar la situación y garantizar la mejora de los pro-cesos. Una eficaz selección de indicadores permitirá:

» Detectar las necesidades de mejora.

» Identificar las causas.

» Tomar decisiones eficaces de manera rápida.

Los indicadores permiten realizar intervenciones para mejorar los procesos y monitorear los resultados, además de ofrecer una visión global de la realidad.

Criterios de selecciónPara obtener resultados fiables y válidos, que contribuyan a una mejora continua de la calidad, a mejorar los proce-sos y alcanzar los objetivos propuestos, es necesaria una selección eficaz de los indicadores.

A la hora de seleccionar los indicadores de salud, se de-ben tener presente una serie de premisas que debe cum-plir. Todo indicador debe ser:

Criterios para la selección de indicadores de calidad en la salud



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» Relevante. Los indicadores seleccionados deben ser importantes para el estudio.

» Disponible. Su obtención debe ser rápida y completa, sin obstáculos o restricciones de ningún tipo.

» Válido. Debe medir realmente lo que se quiere medir.

» Objetivo. Expresa hechos y no opiniones o juicios de valor.

» De confianza. Las fuentes de información deben ser fiables. Para que un indicador sea de confianza, debe ofrecer valores similares en su resultado, al ser medido por diferentes observadores en el mismo momento.

» Comparable. Los indicadores deben ser sensibles a los cambios, mostrar las transformaciones. Estas variables deben identificar diversas situaciones de salud y poder compararse entre sí, para favorecer la evaluación y cer-tificar las mejoras.

» Concreto. Han de ser específicos, es decir, reflejar los cambios pertinentes ocurridos en una determinada si-tuación.

» Medible. Es conveniente que los indicadores seleccio-nas puedan medirse para valorarlos.

En el ámbito de la salud, los indicadores seleccionados

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deben estar relacionados con tres cuestiones fundamen-tales:

» La atención al usuario. Los indicadores seleccionados deben medir cada variable que influya en esta atención, como la recepción del usuario o los tiempos de espera.

» Herramientas y procesos técnicos y científicos. Tam-bién se deben seleccionar indicadores que permitan co-nocer a fondo los procesos, las actividades que se llevan a cabo y el empleo de las herramientas e instrumentos, para poder promover un uso eficaz.

» Entorno. En el ámbito de la salud, el entorno es clave. Los criterios seleccionados deben permitir medir aque-llos factores relevantes del entorno que puedan afectar a la salud de los usuarios. Estos indicadores favorecerán una adecuada gestión del riesgo.

Software ISOToolsLa selección y aplicación de indicadores es esencial para las organizaciones que busquen la mejora continua de los procesos y deseen implantar modelos de excelencia. Gra-cias a la plataforma ISOTools, que facilita la implantación y automatización de estos indicadores, podrás alcanzar tus objetivos.

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La norma internacional ISO 31000 ofrece a las empresas una serie de principios y directrices que oriente y guíe a sus directivos para llevar a cabo una gestión de riesgos eficaz.

Ninguna empresa está exenta de riesgo. La rápida transformación de los mercados actuales, la globalización, la internacionalización de los mercados, los avances tec-nológicos o los cambios en los hábitos de consumo , son algunos de los factores que originan el cambio y provocan incertidumbre en las empresas.

La capacidad de adaptación a los cambios o las habili-dades para la toma de decisiones, son algunas destre-zas que puede ayudar a la gestión del riesgo, sin embar-go, no siempre es suficiente.

La gestión del riesgo va más allá. Este proceso ayuda a manejar la incertidumbre gracias a la identificación, análisis y medición de los factores de riesgo que pueden afectar a la empresa.

Al identificar los factores de riesgo y su probabilidad, las empresas pueden planificar estrategias e intervenciones diversas que les ayudan a prevenir consecuencias nega-tivas o transformar ese riesgo en experiencias positivas.

La implementación de un Sistema de Gestión de Ries-gos eficaz, favorece la supervivencia, competitividad y el éxito empresarial.

La norma ISO 31000 y la gestión del riesgoLa norma ISO 31000/2009 sobre Gestión de Riesgos,

nace con la intención de establecer una serie de principios y requisitos, que guíen la implementación de la gestión de riesgo en las organizaciones.

La norma ofrece recomendaciones para implantar un Sistema de Gestión de Riesgos eficaz, adaptado a las ca-racterísticas de cada entidad, con independencia de sus características.

Esta norma, a diferencia de otras, no certifica. Su objeti-vo es orientar una práctica eficaz relativa a la gestión de riesgos.

La norma ISO 31000 se estructura en tres elementos:

Marco de trabajo o frameworkPara que la gestión del riesgo sea realmente eficaz, su implantación debe ser integral, ha de involucrar a toda la organización y a todos los procesos. Debe Integrase el proceso en la dirección, planificación, cultura, políticas y valoración de la organización.

Existen diversos tipos de riesgo, en función de su origen y naturaleza. Riesgos de tipo económico, tecnológicos, físi-cos, legislativos o laborales. Obviar alguno de estos riesgos puede acarrear consecuencias negativas para la entidad. No hay que olvidar que los riesgos pueden tener conse-cuencias globales, afectando a toda la organización.

Establecer un marco integral para la gestión de riesgo, ne-cesita del compromiso por parte de la dirección, ade-más del diseño, implantación, seguimiento y revisión del marco, a fin de garantizar la mejora continua.

Cómo ayuda la norma ISO 31000 en la gestión de riesgo



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Principios de gestión de riesgoEsta norma establece en una serie de principios para una gestión eficaz del riesgo.

Estos principios definen cómo debe ser la gestión del ries-go para que sea eficiente y ayude a la consecución de los objetivos empresariales.

Estos principios destacan la importancia de que la gestión de riesgos forme parte de todos los procesos que intervie-nen en la organización, que esté presente en la toma de decisiones. También destaca la importancia de la comuni-cación e información en torno al riesgo, y subraya la nece-sidad de que esta gestión ayude a mejorar las estrategias.

Proceso de gestión

Para una eficaz gestión del riesgo, la norma ISO 31000 es-tablece diversas fases.

» Comunicación y consulta. Es una fase inicial, para es-tablecer el contexto y definir eficazmente los riesgos.

» Evaluación de riesgos. Para identificar los riesgos, ana-lizarlos y valorarlos objetivamente.

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» Monitoriazación y revisión. En esta etapa, se realiza un tratamiento, se lleva a cabo un seguimiento y revi-sión continua, para detectar posibles riesgos y contro-larlos a través de las intervenciones adecuadas.

Ventajas de ISO 31000La implementación de un Sistema de Gestión del Riesgo basado en la norma ISO 31000, ayudará a tu organización a mejorar:

» Aumenta las opciones de alcanzar los objetivos empre-sariales.

» Fomenta la confianza de los “stakeholders“.

» Favorece la toma de decisiones acertadas.

» Promueve procesos de comunicación eficaz.

» Mejora la eficacia y eficiencia en las operaciones.

» Favorece el control y la prevención de riesgos con efec-tos negativos.

» Fomenta la seguridad y la salud.

» Mejora los procesos de gestión de la empresa.

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Actualmente, cualquier actividad comercial debe ir de la mano de una política de preservación y cuidado del medio ambiente. De hecho, el factor ecológico se ha ins-talado paulatinamente hasta adquirir el grado de compro-miso social.

Desde los años 90, numerosas empresas en Estados Uni-dos incorporaron un nuevo concepto que pretendía ana-lizar el impacto de sus productos sobre el medio al que iban dirigidos. Fue el primer antecedente de lo que ahora se conoce como «marketing verde» o filosofía corporati-va del medio ambiente.

Pero no es sólo una cuestión de buenas intenciones. Se trata de una herramienta a través de la cual las empre-sas, independiente del sector comercial al que pertenez-can, controlan y minimizan los efectos derivados de su desempeño sobre el entorno.

Tal como lo define ken Peattie, el marketing verde es “un proceso de gestión integral, responsable de la identifi-cación, anticipa ción y satisfacción de las demandas de los clientes y de la sociedad de una forma ren table y soste-nible”.

Como bien se sabe, las políticas medioambientales cada vez ganan más presencia en el entorno global. Las socie-dades han aprendido a valorar los recursos naturales y, de la misma forma, ven con mayor simpatía a quienes ha-cen un buen uso de éstos, entre ellas a las empresas.

Razones para utilizar el marketing verdeDiversos estudios de mercado han confirmado la tendencia de que aquellas empresas que se han acogido a las polí-ticas de preservación y conservación del medio ambiente tienen una valoración más positiva entre los clientes o consumidores.

Un ejemplo de lo anterior se refleja en las compañías cer-tificadas por la norma internacional de gestión ambiental ISO 14001, las cuales han experimentado un crecimiento anual de entre el 10 y el 15% en sus últimos períodos co-merciales.

La implantación de un sistema de gestión ambiental acorde a la normativa ISO 14001, facilitará la organización y ges-tión de todos los aspectos ambientales involucrados en la actividad empresarial, de manera respetuosa y sostenible. Esta sistema de gestión potencia la protección del medio ambiente y la prevención de la contaminación.

Pero no es el único beneficio. Una filosofía corporativa res-ponsable hacia el medio ambiente es, además, plataforma de otras ventajas.

a) Ahorro: la empresa hace un mejor uso de sus recursos de producción, lo cual es un estímulo para el ahorro y la inversión en otras áreas o departamentos.

b) Optimización: al aplicar métodos más cuidadosos de selección, las materias primas son mejores y, por tanto, los productos aumentan su calidad.

Marketing verde. Herramienta de gestión ambiental



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c) Satisfacción: si los productos son respetuosos con el me-dio ambiente, esto se traducirá en una mayor satisfacción entre los clientes y consumidores. La marca gana visibilidad y prestigio y, en el mejor de los casos, puede ser un elemento diferenciador en el mercado frente a otros competidores.

d) Relaciones: la aplicación del marketing verde promueve las opciones de recibir ayudas públicas para la realización de acciones medioambientales. También es una vía directa para la concesión de permisos y licencias.

e) Otros contactos: además de los vínculos públicos, una política medioambiental promueve las relaciones con inver-sores, accionistas y entidades financieras, entre otros.

Cómo aplicarlo. Consejos básicosTransformar tu empresa acorde a filosofía del marketing verde y conseguir que los procesos tengan el menor impac-to negativo posible sobre el ambiente, no es tarea fácil.

Este proceso de transformación debe ser integral e impli-car a toda la compañía, en especial a los altos cargos di-rectivos, que serán los encargados de su implementación y quienes deben involucrar al resto de personal en este nuevo reto.

http://www.isotools.org/2015/03/09/marketing-verde-herramienta-de-gestion-ambiental/VERSIÓN ONLINE

Por otro lado, el Green marketing precisa conocer con profundidad a sus consumidores verdes, para identifi-car sus demandas y satisfacerlas. Conseguir este objeti-vo requiere que el compromiso con el medio ambiente impregne todo el proceso, desde la planificación hasta el marketing mix.

Para convertir el marketing empresarial en marketing ver-de es necesario:

» Hacer lo que se piensa. No basta con incluir el marke-ting verde en la filosofía corporativa. Hay que comuni-carlo y hacerlo explícito.

» Involucrar a otros. Es decir, buscar apoyos que visibili-cen el marketing verde.

» Transparencia. A la hora del etiquetado y presentación de los productos, se debe proporcionar toda la informa-ción relacionada con la sostenibilidad.

» El ciclo de vida. Hay que insistir no sólo en la buena fa-bricación del producto, sino también en su adecuada eliminación para evitar efectos negativos en el entorno. El marketing verde también es un proceso circular.

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Una empresa es mucho más que la suma de unos cuantos departamentos. Quienes lleven a cabo las labores de ges-tión, deben tener claro que se trata de una compleja red de recursos, personas e intereses diversos.

Por tanto, es indispensable que, además de una comuni-cación eficaz y directa de las estrategias corporativas, los responsables de la gestión deben desarrollar tareas de seguimiento que les permitan determinar la evolución de los diferentes procesos.

El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una herramienta que se aplica desde hace un par de décadas para medir dicha evolución. A través de sus indicadores de control, que pueden ser financieros o cualitativos, los directivos obtienen información periódica sobre el cumplimiento de los objetivos.

El uso de este método facilita una visión global de la com-pañía, al mismo tiempo que permite la toma de decisio-nes para introducir las correcciones que se consideren oportunas, convirtiéndose así en una herramienta de mejora.

Pasos para aplicar el Cuadro de Mando IntegralDesde que, en la década de los 90, los teóricos anglosajo-nes Robert S. Kaplan y David P. Norton propusieron el modelo del CMI, su efectividad ha sido probada tanto en pequeñas como en medianas empresas, pues los benefi-cios que conlleva no dependen en absoluto del tamaño de la corporación.

Por el contrario, una correcta aplicación del modelo de-pende del cumplimiento de una serie de pasos básicos en

la antesala de cualquier acción empresarial.

1. Definir los objetivos del proyecto a corto, mediano y largo plazo.

2. Fijar la estrategia de ejecución.

3. Establecer la hoja de ruta de la estrategia y los roles de los participantes.

4. Aplicar lo convenido.

Establecidos estos pasos, los líderes del proyecto proce-derán a la aplicación del Cuadro de Mando Integral, que no es otra cosa que una herramienta de seguimiento al proceso. La clave radica en la monitorización perma-nente y la evaluación de los resultados.

Dicha evaluación puede hacerse desde varias perspecti-vas, aunque no conviene que sean muchas para no recar-gar el proceso; la idea es hacerlo lo más sencillo posible.

El Balanced Scorecard, como también se denomina a esta herramienta, se centra en cuatro áreas o perspecti-vas, comunes en todas las compañías con independencia de su sector.

» Financiera: beneficios que se han obtenido una vez fi-nalizado el proyecto. Hasta hace poco ha sido la única perspectiva que los directivos tenían presente para co-nocer la evolución y situación empresarial. Este enfoque mide la creación de valor y la capacidad de maximi-zar beneficios y minimizar costos.

» Proceso interno: esta perspectiva se centra en el des-empeño de cada uno de procesos que intervienen en el proyecto. Existen ciertos procesos estratégicos, que

El cuadro de mando integral como herramienta de gestión



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permiten añadir valor al producto y satisfacer las nece-sidades y demandas de los clientes, como los procesos de innovación, distribución o venta. Por ello, se deben identificar estos procesos claves y seleccionar indi-cadores representativos capaces de medir la calidad de estos procesos.

» Del cliente: esta área está enfocada a la búsqueda de la satisfacción del cliente. El cliente es esencial en cualquier negocio. Gracias a él las empresas sobre-viven y alcanzan el éxito, por eso su satisfacción debe convertirse en uno de los objetivos fundamentales de cualquier compañía. El CMI facilita la definición de estra-tegias enfocadas a seleccionar, retener y consolidar las relaciones con los clientes y garantizar su satisfacción. Con este propósito, los indicadores seleccionados de-ben facilitar el conocimiento del porcentaje de clientes fijos, nuevos o que se han perdido y la percepción que tienen del producto, entre otros.

» Aprendizaje: bajo la perspectiva del aprendizaje o cre-cimiento se integran todos los recursos necesarios para crear valor, entre los que destaca los recursos humanos, pieza clave en este objetivo. El conocimiento y la formación de los trabajadores son elementos im-

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prescindibles para mejorar los procesos y favorecer el crecimiento empresarial.

Algunas ventajas del modelo CMI. ¿Qué le apor-ta a mi empresa?Como ya se ha dicho, un Cuadro de Mando Integral per-mite al líder tener una visión más amplia de los procesos que tienen lugar en su compañía. A partir de ahí se deri-van varios beneficios a corto, mediano y largo plazo para la empresa.

» Seguimiento detallado de la marcha del negocio. El empresario no tiene que esperar hasta el último mo-mento para conocer los resultados.

» Aplicación de indicadores financieros y, a la vez, de variables cualitativas. Los dos aspectos cuentan para recolectar información.

» Mejora la planificación de las estrategias a mediano y largo plazo.

» Permite la adopción de medidas rápidas en los casos en que sea oportuno. Un error corregido a tiempo vale más que otro detectado al final.

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En las últimas décadas, el concepto de Calidad Total se ha ido introduciendo en la filosofía de las empresas. Su objetivo no es otro que plantear herramientas de gestión inteligente para afrontar los retos de un mercado cada vez más exigente y competitivo.

Los métodos tradicionales de gestión resultan insufi-cientes en el escenario actual, sobre todo si se tiene en cuenta que los consumidores cada vez tienen un papel más activo en los procesos y que sus demandas se han modificado sustancialmente.

Actualmente asistimos a un escenario empresarial con numerosas herramientas para la gestión inteligente. Sin embargo, todas tienen en común la adaptación de los procesos de calidad a la estructura empresarial. La elec-ción de uno u otro depende del tipo de organización, de la naturaleza de los proyectos y de los objetivos planteados.

¿Cuáles son los principales modelos de gestión de exce-lencia? ¿En qué consisten? ¿Qué criterios siguen para la mejora continua de los procesos?

Principales modelos de ExcelenciaDe la diversidad de métodos que pueden utilizarse para

implantar sistemas de gestión de la calidad en las empre-sas, cabe destacar cuatro, que guardan una característica común: constituyen las bases y criterios para evaluar los premios de excelencia que llevan su propio nombre.

Estos premios de excelencia nacieron con el fin de pro-mover la calidad empresarial, bien a nivel nacional, como es el caso de los premios Deming de Japón, como continental. Con este fin, cada premio se fundamenta en una serie de criterios y procesos de evaluación, que les permite conocer su situación actual y tomar las medidas oportunas para realizar las acciones de mejora necesarias.

1. Método Deming:Su objetivo principal es la aplicación de las teorías de Control Total de la Calidad. Fue diseñado por el doctor Deming Prize y desarrollado desde 1951 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE).

El foco está puesto en la evaluación de las distintas áreas de la empresa para determinar si se han obtenido bue-nos resultados tras la implantación del control de cali-dad. Para ello, plantea diez aspectos básicos mediante los cuales se puede realizar dicha valoración:

¿Cuáles son los principales modelos de excelencia?



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» Políticas y objetivos.

» Organización Operativa.

» Educación y diseminación.

» Flujo de información.

» Calidad de productos y procesos.

» Estandarización.

» Gestión y control.

» Garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos.

» Resultados.

» Planes para el futuro.

2. Modelo Malcome Bladrige:Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de los 80, el país norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus productos para poder competir. En dicho proceso, las compañías eliminan cargos burocráticos y se centran en una filosofía de permanente revisión de sus procesos, invirtiendo más recursos en las pruebas de calidad y en acciones que ha-gan visibles las necesidades de los clientes. Este modelo plantea una interacción permanente de siete criterios:

» Liderazgo.

» Plan estratégico.

» Clientes y mercado objetivo.

» Recursos Humanos.

» Administración.

» Resultados.

» Información y análisis.

3. Modelo EFQM de excelencia:Este modelo tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM por sus siglas en in-glés), organismo que fue creado en 1988 por 14 impor-

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tantes compañías europeas que buscaban optimizar sus procesos de calidad interna. Su esquema es similar al del modelo de Malcome Bladrige, pero el énfasis está puesto en el liderazgo de los altos directivos y gerentes para impulsar el trabajo eficiente en los empleados, la política y estrategia empresarial y las alianzas y recursos. Para medir el impacto de un producto, los resultados se dividen en cinco criterios básicos:

» Lo conseguido por la empresa durante el proceso.

» Lo logrado con respecto a los objetivos de la organiza-ción.

» Lo conseguido por los competidores.

» Lo conseguido por organizaciones referentes en el cam-po comercial.

» Las relaciones causa-efecto entre agentes y resultados.

4. Modelo Iberoamericano de Excelencia en la calidadEste método, creado en 1999 por la Fundación Ibe-roamericana para la Gestión de la Calidad (FUNDIBEQ), tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado que lo toma como base.

El modelo Iberoamericano se compone de nueve crite-rios que se estructuran en proceso facilitadores, que recoge los cinco primeros, y resultados.

» Liderazgo y estilo de gestión.

» Política y estrategia.

» Desarrollo de las personas.

» Recursos asociados.

» Clientes.

» Resultados de clientes.

» Resultado del desarrollo de las personas.

» Resultados de sociedad.

» Resultados globales.

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Todas las actividades de una organización, desde la pla-nificación de la producción hasta la atención de una recla-mación, pueden y deben considerarse como procesos. En base a estos principios, la gestión por procesos o Bu-siness Process Management (BMP) consiste en la identifi-cación y gestión sistemática de todos los procesos que tienen lugar en la organización. En concreto, la interacción entre los distintos procesos es lo que conoce como ges-tión o enfoque basado en procesos.

Las gestión por procesos se basa en la modelización de los sistemas como un conjunto de procesos interrelacio-nados mediante vínculos causa-efecto. El propósito final de la gestión por procesos es asegurar que todos los procesos de una organización se desarrollen de forma coordinada, mejorando la efectividad y la satisfacción de las distintas partes y profesionales implicados: clientes, accionistas, personal proveedores y, bajo un punto de vis-ta amplio, incluso la sociedad en general.

La norma ISO 9001La norma ISO 9001 se crea con el objeto de fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestio-nar una organización. Cuando la gestión de procesos se utiliza con el objeto de desarrollar, implementar y mejorar la eficacia de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) es preciso que la organización centre su atención en los siguientes parámetros:

» La comprensión y el cumplimiento de los requisitos de los clientes de cada proceso.

» La necesidad de considerar y de planificar los procesos en términos que aporten valor.

» El control, la medición y la obtención de resultados de desempeño y de la eficacia de los procesos.

» La mejora continua de los procesos en base a medi-ciones objetivas.

Las ventajas de la gestión por procesosHistóricamente, las organizaciones se han gestionado de acuerdo a unos principios basados en la especialización y división del trabajo por departamentos y funciones muy diferenciadas, con un tratamiento prácticamente in-dependiente.

En base a este tipo de organización, caracterizada por una separación de tareas y funciones muy drástica y rígida, se han creado unos organigramas que, aunque permiten definir claramente las relaciones jerárquicas entre los distintos cargos de una organización (lo que se conoce como cadena de mandos), muestra muchas lagunas a la hora de reflejar una serie de características muy impor-tantes pare el funcionamiento de la empresa.

Las relaciones con los clientes, los aspectos estratégi-cos o clave y los flujos de información y comunicación

Definición, ventajas, requisitos y puesta en marcha de la gestión por procesos



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interna son sólo algunos ejemplos de aspectos impor-tantes que no tienen una definición, identificación ni tratamiento apropiados por los modelos jerárquicos y or-ganizativos tradicionales.

Precisamente en la posibilidad de aportar una visión más global, interrelacionada y con una redefinición de los flujos de trabajo para hacerlos más eficientes y adaptados a los proveedores y clientes, encontramos el origen de las múltiples ventajas de la gestión por procesos:

» Establecimiento de unos objetivos globales de la em-presa frente a una visión individual, local y a veces inclu-so incoherente y contradictoria con el interés común de la organización.

» Evitar la proliferación de actividades departamenta-les que no aportan valor al cliente ni a la propia orga-nización.

» Detectar y corregir errores en el intercambio de in-formación y materiales entre las distintas áreas o de-partamentos.

» Maximizar la creación de valor en el desempeño de operaciones de negocio.

» Lograr la gestión efectiva y optimización continua de los procesos.

» Incremento de la capacidad de respuesta a los cam-bios del entorno.

» Permitir una gestión integral de las transacciones con proveedores y clientes.

» Reducir tiempos en la ejecución de tareas, fabricación de productos y realización de servicios.

» Simplificar la gestión y la toma de decisiones.

» Conseguir que los procesos de negocio sean un activo estratégico clave para la organización.

» Optimizar la asignación de recursos.

» Mejorar los niveles de servicio al cliente.

Principales requisitos para poder adoptar un enfoque de gestión por procesosUno de los principales requisitos para que una empresa

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pueda realizar un enfoque de su gestión basado en pro-cesos es la adopción de una tecnología que le permita la automatización de los procesos de negocio. Por lo tan-to, la implantación de una nueva tecnología es imprescin-dible pero insuficiente sino va acompañada de otra serie de cambios organizacionales e, incluso, conceptuales. Estos son los principales:

» Dejar de concebir la empresa como una estructura ba-sada en compartimentos estancos y rígidos, y empezar a visualizarla como un conjunto dinámico de proce-sos.

» Hacer un esfuerzo por alinear los procesos y recursos empresariales con la estrategia, objetivos y metas de negocio.

» Crear una visión transversal de la organización, lo cual implica un cambio importante en las perspectivas.

» Lograr la implicación de los empleados para que sumen esfuerzos en torno a un objetivo común, y no individual o centrado en el departamento al que están asignados, como venía ocurriendo hasta ahora.

Cómo implantar con éxito la gestión por procesosEl secreto de una gestión por procesos exitosa está muy ligado a la consecución, por parte de la organización, de una visión clara con dos objetivos fundamentales: apoyar los objetivos clave de negocio y tener una orientación muy marcada en lograr la satisfacción del cliente.

Por otro lado, las empresas deben tener muy claro que los inicios de una gestión de este tipo son complicados y que, por lo tanto, es importante plantearse las modifi-caciones a realizar y también los logros con un enfoque incremental.

Una estrategia altamente recomendable es empezar por un proceso relativamente simple, pero que tenga una gran visibilidad dentro de la empresa. Esta es la mejor manera de conseguir, y sobre todo mostrar a los demás, unos beneficios para el negocio, por lo que se puede to-mar como modelo y ejemplo seguir por los profesionales de la organización.

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Como en cualquier otro campo, la calidad de los servi-cios de enfermería tiene unos indicadores para su se-guimiento, análisis y medición.

Tradicionalmente, esta labor se ha llevado a cabo a través de datos, cifras, estadísticas y otras variables cuantitativas. Sin embargo, el concepto de Calidad Total ha obligado a que los profesionales de la enfermería (y de la salud en general) empleen nuevas herramientas para comple-mentar los procedimientos habituales de medición. No basta con un cierto número de atenciones; lo principal es la calidad de las mismas.

El objetivo es la prestación de un servicio oportuno, efi-ciente y seguro por parte del personal de enfermería du-rante los procesos de convalecencia o atención diaria de los pacientes. Su eficacia debe estar ligada a los estánda-res definidos para una práctica profesional, competente y que vele por la satisfacción de las personas asistidas.

Criterios para la selección de indicadoresUna gestión de calidad pasa por un análisis exhaustivo de la realidad de los servicios prestados por el departa-mento de enfermería.

Los indicadores seleccionados en este ámbito, del mismo modo que en el resto de sectores, deben reunir una serie de propiedades. Estos indicadores, además de poderse medir, condición necesaria para evaluar los resultados, deben ser:

» Relevantes, tanto para el análisis de la situación como para favorecer la mejora de los servicios.

» Válidos, es decir, tiene que ser capaz de medir lo que realmente quiere medir para mejorar la calidad de los procesos.

» Sensibles, que permitan detectar aquellos casos facti-bles de mejora.

» Específicos, capaces de plasmar los cambios produci-dos en una determinada situación.

La selección de estos indicadores de evaluación debe ha-cerse, además, en base a tres criterios:

1. El grado de incidencia, es decir, teniendo presente aquellos indicadores que más se repiten y son objeto de mejora.

2. Su relevancia o gravedad. La selección de indicado-res debe permitir la mejora de aquellos procesos que puedan poner en riesgo la seguridad y salud de los pacientes.

3. El alto costo. La evaluación debe permitir una mejora en los procesos, pero también un mejor aprovecha-miento de los recursos y una reducción de los costos.

Principales indicadores de calidad de enfermería1. Trato digno: La mayoría de los pacientes ingresan a

un hospital o centro asistencial en situación vulnera-

Claves para conocer los indicadores de calidad de enfermería



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ble, tanto en lo físico como en lo anímico. La labor del personal de asistencia debe ser, pues, contrarrestar en la medida de lo posible dicha situación y actuar ha-cia el paciente con respeto, interés y celeridad. En el trato digno también es indispensable la empatía de los enfermeros hacia las personas atendidas, lo cual contribuirá a aumentar la sensación de bienestar del enfermo. Dentro de esta categoría se incluye la posibi-lidad de que el paciente pueda elegir el médico de su preferencia.

2. Información veraz: La esencia de las labores de en-fermería radica en saber responder a la confianza que el paciente entrega a sus cuidadores. Esa confianza implica unos principios éticos, entre los que destaca la veracidad de la información que los profesionales de enfermería suministran. Es deber del personal mante-ner al tanto a los pacientes y sus familias sobre el es-tado de salud del enfermo y de su evolución. A la vez, debe saber transmitir la información correspondiente en cada caso. Un proceso de atención sanitario que no sea veraz perderá confianza y verosimilitud.

3. Comunicación y coordinación: A la hora de la aten-ción, el grupo de enfermeros debe estar coordinado y poner en práctica estrategias de comunicación efi-caz. Los mensajes tienen que ser veraces y claros en-tre los miembros de un mismo turno y, por supuesto, entre un turno y otro. Entre más coordinado esté el

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personal, más será la confianza y el bienestar de los pacientes y sus familias. Estas estrategias deben vincu-lar, además, al personal de ayuda y a los miembros de otros equipos auxiliares que intervienen en el cuidado. Es decir, se debe aspirar a una coordinación en todos los niveles.

4. Prevención de caídas: Las caídas entre los pacientes ingresados son más frecuentes que entre las personas mayores. Su situación de convalecencia les hace más vulnerables y propensas a este tipo de incidentes. Una de las labores indispensables del personal de enfer-mería es velar para que esto no ocurra y garantizar que el proceso de recuperación se desarrolle nor-malmente. En este punto también se deben tener en cuenta los factores ambientales (frío, calor, humedad), las características arquitectónicas de la unidad hospi-talaria y las funciones que prestan el equipo humano y el mobiliario.

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Una de las tareas clave en la dirección de empresas es la gestión de riesgos. Este término se refiere a todas aque-llas acciones que buscan proteger y crear valor dentro de una compañía para alcanzar los objetivos propuestos y mejorar su competitividad.

Por «riesgo empresarial» entendemos todos los elemen-tos que pueden generar incertidumbre o inestabilidad al interior de una empresa. Sin embargo, el riesgo no siem-pre tiene que suponer una amenaza, también puede ge-nerar oportunidades que la empresa debe ser capaz de identificar y aprovechar.

Generalmente se habla de riesgos económicos o financie-ros, pero este término también puede aplicarse a labores como inversiones, medios de financiación, operaciones de arbitraje, políticas empresariales, modelos de contra-tación, entre otros.

Una de las herramientas que las empresas tienen a su disposición para establecer un sistema de gestión de ries-gos eficaz dentro de sus organizaciones, es la norma ISO 31000, establecida por la Organización Internacional de Normalización (ISO).

Se trata de una norma internacional que establece princi-pios y estrategias sobre la gestión del riesgo en cualquier campo comercial y que puede ser aplicada por las orga-nizaciones más allá de su tamaño, naturaleza o actividad.

¿Cuáles son las ventajas de incorporar una política de

gestión de riesgos? ¿Cómo se beneficia la empresa que la aplica? ¿Dónde y cómo se ven los aportes?

Proceso de Gestión de Riesgos. ¿En qué consiste?La norma ISO 31000 señala, en su texto introductorio, que todas las actividades comerciales de una empresa generan riesgos. Esto, antes que ser un aspecto negativo, sienta las bases para una política corporativa orientada a la valoración de los procesos. Es decir, incorpora el riesgo como parte fundamental de la labor comercial. De acuer-do a esto, toda empresa debe tener en cuenta tres aspec-tos a la hora de consolidar un plan de gestión de riesgos:

» El contexto. Es decir, el entorno que rodea la actividad comercial de la empresa, tanto a nivel interno como ex-terno. El objetivo es determinar qué estrategias de mer-cado son más adecuadas en cada caso.

» Valoración de riesgos. Que es, en pocas palabras, la definición de los elementos que lo generan, así como sus causas y efectos.

» Tratamiento. Una vez establecidos esos riesgos y ana-lizados sus efectos, la empresa debe dar otro paso y plantear estrategias para aminorarlos o, en el mejor de los casos, suprimirlos.

Este proceso de gestión de riesgo se completa con otros dos procesos, como son:

¿Por qué es importante la gestión de riesgos para tu empresa?



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» Comunicación y consulta, considerado como el pun-to de partida para establecer las estrategias de riesgo que se llevarán a cabo. Este intercambio de información debe ser constante y estar presente en todas las etapas del proceso, para analizar la situación en cada momen-to y tomar las decisiones de actuación. Sólo así se podrá garantizar una eficiente gestión del riesgo.

» Monitoreo y revisión, parte esencial para la gestión del riesgo. Sólo a través de un seguimiento continuo y control exhaustivo es posible identificar a tiempo las posibles amenazas y oportunidades que se generan y desarrollar medidas que permitan la mejora de las he-rramientas, métodos y procesos que se llevan a cabo. Este seguimiento debe ser continuo, presente en todas las etapas, y abarcar todos los procesos de gestión del riesgo, para que realmente sea efectivo.

Importancia de la Gestión de RiesgosEl establecimiento de un Sistema de Gestión de Riesgos en la empresa, supone una serie de ventajas adicionales para la empresa.

» Favorece la identificación de amenazas, obstáculos y oportunidades.

» Aumenta las posibilidades de alcanzar los objetivos. Los procesos que tengan más seguimiento y control tienden a ser más exitosos.

» Impulsa la proactividad. Incorporada la labor de ges-tión de riesgos, los jefes de departamento y los emplea-dos en general asumen una actitud más dinámica para la consecución de objetivos.

» Mejora las labores de administración de una empresa.

» La empresa mejora su eficacia en la asignación de recursos para la gestión del riesgo. Es decir, ya no es un gasto que se efectúa de manera improvisada. Lo más común es que se destine una pequeña parte del pre-supuesto.

» Mejora la adaptación de la empresa al entorno so-cial y económico al que pertenece. Identificar los ries-gos permite acercarse al contexto.

» Potencia la confianza de los grupos de interés.Facili-ta la toma de decisiones.

» Facilita la toma de decisiones.

» Fomenta la capacidad de transformación de la em-presa.

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A mediados del siglo XX, numerosas empresas en el mundo emprendieron la tarea de evaluar sus procesos internos y medir los efectos que tenían los productos en su entor-no. Este tipo de medidas constituyeron lo que en la actuali-dad se conoce como procesos de mejora continua.

Como su nombre lo indica, un proceso de este tipo busca introducir mejoras en los productos y servicios derivados de la acción comercial.

Los procesos de mejora continua son una vía directa a la eficiencia y la sofisticación, tal como queda demostrado con aquellas empresas que han recibido las certificacio-nes de gestión más importantes: calidad (ISO 9001), medio ambiente (ISO 14001), salud y seguridad ocupacional (OH-SAS 18001), o inocuidad alimentaria (ISO 22000).

Para que ello sea posible, deben intervenir al menos dos factores: a) la aplicación de una filosofía corporativa que estimule las mejoras; y b) la puesta en marcha de acciones correctivas y preventivas dentro de una compañía y de otras que midan factores como el impacto de los productos y la satisfacción de los clientes.

¿Qué debe tener un proceso de mejora conti-nua?Básicamente, una cosa: un clima laboral que promueva las mejoras continuas en cada uno de los niveles de la compa-ñía. Algunas características de ese clima laboral son:

» Retroalimentación y revisión de los pasos de cada proceso.

» Responsabilidad y claridad.

» Poder de decisión en el grupo de trabajadores.

» Búsqueda de procesos originales y bien justificados.

» Gestión transparente.

» Capacidad de acuerdo y una comunicación eficaz.

Herramientas más empleadas para la mejora continuaExisten diversas herramientas básicas para la mejora continua que facilitan el registro, control y seguimiento de los procesos y favorecen la toma de decisiones. Estas herramientas contribuyen en:

» La detección de incidencias en los procesos.

» La definición de los problemas detectados y su cate-gorización.

» La determinación de los factores causantes de tales incidencias.

» La prevención de posibles errores.

» La medición de la mejora de los procesos.

Estos instrumentos, aplicados de manera eficiente, per-mitirán a su vez mejorar:

» La productividad.

» La calidad de los productos y servicios.

» La satisfacción del cliente.

Herramientas para la mejora continua



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Diagrama de causa-efectoEs una de las herramientas más empleadas en la ges-tión de calidad. Consiste en definir efectos concretos que pueden ser positivos (un objetivo) o negativos (un problema). La idea es que el grupo analice dicho efecto y trate de definir las causas potenciales que han podido originarlo. Esas causas no tienen por qué ser necesaria-mente reales; en un primer momento, son supuestos que los integrantes del equipo plantean y que, más adelante, sí que pueden abrir la puerta a investigaciones o estudios sobre el tema.

Diagrama de ParetoEsta herramienta plantea un seguimiento riguroso a los fallos o problemas que pueden surgir en el interior de las compañías. Por ejemplo, un cuadro de Pareto registra el número de veces que se repite un error de mensaje-ría (paquetes perdidos, envíos con daños, retrasos, entre otros) en un período concreto de tiempo y elabora un gráfico con los datos obtenidos. Así, el responsable del área puede realizar un diagnóstico de las causas que es-tán generando los incidentes e introducir medidas que aminoren el riesgo de que ocurran de nuevo.

Tormenta de ideasPlantea la interacción de un grupo de colaboradores y un facilitador. El objetivo es sugerir una serie de estrategias para dar solución a un problema. Delimitado el asunto,

VERSIÓN ONLINE

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VERSIÓN ONLINE

los participantes aportan activa y espontáneamente ideas, las cuales luego pasan a ser valoradas, fusionadas o su-primidas según sea el caso. En última instancia, el grupo tendrá numerosas vías de tratamiento del riesgo inicial y debatirá, por ejemplo, cómo aplicarla y cuál es la más ade-cuada. Si hay buen consenso entre el grupo, se elegirá una o dos y se pasará a la fase práctica.

Diagrama de flujoTambién conocido por los nombres de Diagrama de acti-vidades o flujograma, permite describir y analizar diver-sos procesos de manera gráfica, a través de la represen-tación de los flujos de trabajo. Esta herramienta utiliza una simbología específica para detallar el alcance del proceso, su inicio y fin, las actividades que lo componen, la rela-ción existente entre actividades o las decisiones tomadas. Además, suele complementarse con flechas que indican la dirección del flujo. Este diagrama favorece la compren-sión de los procesos y la identificación de amenazas y oportunidades, al permitir observar, de un solo vistazo, el alcance de cada proceso, la secuencia temporal de cada uno uno de los pasos que lo componen y las decisiones tomadas.

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Cada año la “International Organization for Standardiza-tion” (ISO) lleva a cabo una encuesta que tiene como pro-pósito conocer el desarrollo de los sistemas de gestión ISO a nivel mundial. Estos datos son publicados en su web, donde se puede consultar el gráfico de evolución de cada norma en función del país, durante las dos últimas décadas.

En este estudio se refleja el número de certificaciones ISO por región, país y sector. Además, el estudio detalla el nú-mero concreto de certificaciones de cada año, por lo que se puede observar la evolución de los países respecto a años anteriores y compararlos entre sí. Si bien, estos datos no son cien por cien fiables, tal como señala la organización, debido a que no siempre las empresas están dispuestas a participar en la encuesta.

La investigación se centra en siete normas ISO, relaciona-das con la gestión de la calidad, el medio ambiente y la ges-tión de riesgos y seguridad. Estas normas son:

» ISO 9001 Sistema de Gestión de la Calidad.

» ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental.

» ISO 50001 Sistema de Gestión Energética.

» ISO 27001 Sistema de Gestión de la Seguridad de la In-formación.

» ISO 22000 Sistema de Gestión de Inocuidad Alimenta-ria.

» ISO/TS 16949 Calidad en el sector automovilístico.

» ISO 13485 Productos sanitarios.

Estos datos proporcionan una aproximación a la realidad, ya que en ocasiones las participaciones de los diversos or-ganismos varía, provocando variaciones en los resultados que no siempre son reales.

Aun así, esta encuesta permite conocer la realidad global respecto a la aceptación y establecimiento de las normas ISO a nivel mundial.

Los datos del estudioA nivel global, los datos muestran un aumento constante del número de certificados emitidos. En total, se estima que el índice de crecimiento ha sido de un 4%, con respecto al año anterior.

Los certificados ISO 9001 son los más expedidos, con un total de 1.129.446 de certificaciones en todo el mundo. Está seguida por la ISO 14001, con más de 300.000 certifi-cados y por la norma ISO/TS 16949.

Las normas que mayor aumento han experimentado son la norma ISO 50001, que ha duplicado su crecimiento, con un 116%, seguida por ISO 22000 y por ISO 13485, con un 15% de crecimiento sobre el año anterior.

Un análisis más profundo de esta investigación, permite ver qué países están a la vanguardia respecto a lo que a nor-mativa ISO se refiere. Así, países como China o Japón son los más fieles a las normas de gestión, seguidos por otros países europeos, como Alemania, Italia y Reino Unido.

India se posiciona como uno de los países con un mayor incremento de número de certificados en este último año.

Situación de Colombia en el ranking de países con certificado ISO



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Colombia y los certificados ISOEl número de certificados ISO va creciendo cada año en Sudamérica.

Uno de los países de Sudamérica que ha experimentado un mayor incremento en el número de certificados expedi-dos, ha sido Colombia, que se encuentra entre los primeros de la lista, tras Brasil que sigue liderando el ranking dentro de Sudamérica.

Junto a Brasil y Colombia, se encuentran otros países como Argentina o Chile, que se ubican por delante de Colombia en certificados ISO 22000 de Sistema de Gestión de Inocui-dad Alimentaria e ISO/TS 16949 Calidad en el sector auto-movilístico, en el caso de Argentina.

Colombia ha ido escalando puestos hasta encontrarse, ac-tualmente, en el segundo país sudamericano con mayor número de certificados ISO 9001, ISO 14001 e ISO 27001.

Además, el país ha obtenido, por primera vez, un certifica-do ISO 50001 de Sistema de Gestión Energética, junto con República Dominicana y Guatemala.

A nivel mundial, este último año, Colombia ha ido ganando posiciones en el ranking mundial de los 10 países con ma-yor crecimiento en certificados ISO 9001 (en el momento del estudio era el sexto país que más había crecido, en nú-mero de certificados, con respecto al año anterior) y certi-ficados ISO 14001 (el cuarto país que más había crecido).

Sin embargo, a pesar de su fuerte crecimiento, aún no se sitúa en la lista de los diez primeros países con mayor nú-mero de certificados, aunque poco le queda para ocupar uno de estos puestos. Este año, se posiciona en el décimo tercer país con mayor número de certificados ISO 9001.

¿Veremos a Colombia el próximo año dentro de esta lista?

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El sistema sanitario, como toda organización, consta de una estructura organizacional, a partir de la cual es po-sible ordenar el conjunto de sus actividades, procesos y funcionamiento, para lograr el alto nivel de calidad que, de forma cada vez más intensa y exigente, demandan sus numerosos usuarios.

Las organizaciones sanitarias, al igual que el resto de organizaciones de otros ámbitos, están formadas por una serie de elementos que interactúan entre sí. Sin embar-go, el sistema sanitario se diferencia sustancialmente del resto por tener una serie de factores diferenciales muy marcados e influyentes:

» Los servicios sanitarios no pueden ser reprocesados ni reciclados.

» Los sistemas de gestión sanitaria son muy complejos de ensayar.

» Las deficiencias de calidad no pueden eliminarse an-tes de la ejecución.

» Se trata de un servicio de carácter intangible, aunque haya involucrados productos tangibles.

» Los servicios tienen un alto grado de personalización y son producidos por demanda.

» Los servicios sanitarios no pueden ejecutarse antes de su entrega.

La primera clave es la planificaciónTodas estas peculiaridades hacen que en el ámbito sanita-

rio sea muy importante prestar una atención muy especial a la primera fase de la gestión de calidad: la planifica-ción.

En la prestación de servicios sanitarios el error, además de ser detectado en primera instancia por el cliente, mu-chas veces no puede ser subsanado, por lo que es clave enfocar todos los esfuerzos en evitar que llegue a pro-ducirse.

Otra dificultad de la gestión de la calidad en la salud lo constituye la gran variabilidad y su carácter muchas ve-ces impredecible, lo cual incrementa la importancia de todo lo relacionado con una planificación exhaustiva y que tenga en cuenta hasta el más mínimo detalle.

Dentro del proceso de planificación, cobra una gran rele-vancia la detección temprana de los posible ser errores o fallos técnicos y humanos, evitando que lleguen a pro-ducirse consecuencias negativas e indeseables.

Principales modelos de gestión utilizados en la gestión de la sanidadLa adopción de un modelo en el que fijarse y adoptar sus directrices de implantación es otra de las claves de cualquier modelo de gestión de la calidad. En el ámbito sanitario, los Sistemas de Gestión y Modelos de Exce-lencia más utilizados son:

» Los sistemas de gestión basados en las normas de la serie ISO 9000.

» El modelo de la Joint Comission on Acredittation of Heal-

Principales claves para gestionar la calidad en la salud



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th Care Organizations (JCAHCO).

» El modelo European Foundation for Quality Manage-ment (EFQM).

» La Acreditación en Salud.

Modelo de gestión de calidad en ISO 9001Este sistema está basado en una norma elaborada por organismos normalizadores de gran prestigio, por lo que es un documento reconocido y ampliamente aceptado a niveles internacionales.

Se trata de una herramienta eficaz y sencilla que esta-blece una serie de requisitos a cumplir para la implan-tación de un Sistema de Gestión de la Calidad. No se trata de un modelo autoevaluable sino que, con carácter con-tractual, pasa por un proceso de certificación realizada por un entidad acreditada oficialmente.

Modelo JCAHCOSe trata de un modelo similar a las normas ISO, pero con la particularidad de estar enfocado específicamente en el ámbito sanitario, ya que fue creado con ese fin en 1951 en base a un acuerdo entre diferentes organizacio-nes sanitarias norteamericanas.

Se caracteriza por tener unos criterios muy bien defini-dos, unos estándares óptimos alcanzables y, ademas, es actualizado periódicamente, por lo que se convierte en un instrumento de gran ayuda para lograr la mejora continua y el enriquecimiento personal.

Su principal ventaja es que es una herramienta muy pre-cisa para evaluar la calidad de la asistencia sanitaria, ha-biendo desarrollado un procedimiento muy bien planifica-do y práctico centrado en tres áreas funcionales básicas: funciones centradas en el paciente, funciones en la orga-nización y estructuras funcionales.

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Modelo EFQMAl contrario de los modelos anteriores, el objetivo princi-pal del EFQM no es conseguir la certificación externa, sino la excelencia empresarial. Este sistema no sólo posibilita lograr los máximos objetivos de calidad en el trabajo eje-cutado, sino que también permite optimizar los recursos empresariales para lograr la excelencia en la gestión.

Para lograr sus objetivos, el sistema se basa en las buenas prácticas de gestión y en la autoevaluación continua de una serie de indicadores, por lo que no se utilizan normas ni estándares.

Se trata de un modelo ampliamente utilizado en los sistemas sanitarios de la mayoría de países europeos, in-cluido España, teniendo también un gran seguimiento y aceptación en muchos países latinoamericanos como Mé-xico y Chile.

Acreditación en saludLos Modelos de Adreditación son herramientas utili-zadas normalmente por las administraciones públicas para fomentar la calidad en los servicios prestados a los ciudadanos y usuarios.

Es un modelo de gran utilidad en servicios de carácter muy técnico como laboratorios, puesto que una tercera parte autoriza la competencia de una determinada enti-dad para la realización de una actividad muy concreta y definida.

ISOTools le ayuda a gestionar el modelo de acreditaciónLos modelos de acreditación son herramientas que ayu-dan a fomentar la calidad de los servicios que se prestan a los usuarios y ciudadanos. La plataforma ISOTools le pue-de ayudar en la gestión de estas acreditaciones.

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Las normas ISO son un conjunto de normas orientadas a ordenar la gestión de una empresa en sus distintos ámbitos. La alta competencia internacional acentuada por los procesos globalizadores de la economía y el mercado y el poder e importancia que ha ido tomando la figura y la opinión de los consumidores, ha propiciado que dichas normas, pese a su carácter voluntario, hayan ido ganando un gran reconocimiento y aceptación internacional.

Las normas ISO son establecidas por el Organismo In-ternacional de Estandarización (ISO), y se componen de estándares y guías relacionados con sistemas y herra-mientas específicas de gestión aplicables en cualquier tipo de organización.

Marco históricoEl Organisno Internacional de Normalización (ISO) fue creado en 1947 y cuenta con 91 estados miembros, que son representados por organismos nacionales de norma-lización. Dicho organismo trabaja para lograr una forma común de conseguir el establecimiento del sistema de calidad, que garantice la satisfacción de las necesidades y expectativas de los consumidores.

A comienzos del año 1980, la ISO designó una serie de comités técnicos para que trabajaran en el desarrollo de normas comunes que fuesen aceptadas universalmente. El resultado de este trabajo fue publicado siete años más tarde a través del compendio de normas ISO 9000, pos-terior a la publicación de la norma de aseguramiento de la calidad-vocabulario (ISO 8402), que fue dada a conocer en 1986.

El desarrollo y diversificación de las normas ISO han sido muy importantes, desdoblándose en diferentes ra-mas o familias que tratan aspectos diversos como la ca-lidad, el medio ambiente, la seguridad y riesgos laborales y la responsabilidad social. El proceso es continuo y pe-riódicamente van apareciendo actualizaciones y nuevos ámbitos de tratamiento.

Finalidades y ventajas de las normas ISOLas normas ISO se crearon con la finalidad de ofrecer orientación, coordinación, simplificación y unificación de criterios a las empresas y organizaciones con el objeto de reducir costes y aumentar la efectividad, así como estandarizar las normas de productos y servicios para las organizaciones internacionales.

¿Qué son las normas ISO y cuál es su finalidad?



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Las normas ISO se han desarrollado y adoptado por mul-titud de empresas de muchos países por una necesidad y voluntad de homogeneizar las características y los parámetros de calidad y seguridad de los productos y servicios.

Ventajas de las normas ISO para las empresasEn base a esta finalidad y objetivo inicial y debido al gran prestigio y enorme seguimiento alcanzado, las normas ISO suponen importantes beneficios para las empresas, compañías y organizaciones en general:

» Proporcionan elementos para que una organización puede alcanzar y mantener mayores niveles de ca-lidad en el producto o servicio.

» Ayudan a satisfacer las necesidades de un cliente cada vez más exigente.

» Permite a las empresas reducir costos, conseguir más rentabilidad y aumentar los niveles de productividad.

» Constituye uno de los medios más eficaces para conse-guir ventaja competitiva.

» Reducir rechazos o incidencias en la producción o en la prestación de servicios.

» Implementar procesos de mejora continua.

» Conseguir un mayor y mejor acceso a grandes clien-tes y administraciones y a los mercados internaciona-les.

Los beneficios sobrepasan el ámbito de las empresas y administraciones y sus clientes, que se ven favorecidos por un mejor servicio, alcanzando también a los gobier-nos, que gracias a las normas ISO pueden:

» Asegurarse de que los bienes y servicios cumplen con los requisitos obligatorios relacionados con la calidad, la seguridad o el medio ambiente, entre otras cuestio-nes.

» Controlar el comercio exterior con otros países.

Las distintas familias de normas ISOExisten muchas normas ISO y, como hemos indicado,

además de actualizarse, periódicamente aparecen nue-vas. Para una mayor clasificación e identificación se agru-pan por familias o series, cada una de ellas con una nomenclatura específica. Las tres categorías fundamen-tales son:

Gestión de Calidad (serie ISO 9000)Normas enfocadas a homogeneizar los estándares de ca-lidad de los productos o servicios de las organizaciones públicas y privadas, independientemente de su tamaño o actividad.

Gestión del medio ambiente (serie ISO 14000)Suponen un instrumento muy clarificador y eficaz para que las compañías puedan organizar todas sus activida-des dentro de unos parámetros de respeto al entorno, cumpliendo con la legislación vigente y dando respuesta a un mayor concienciación y exigencia de la sociedad.

Gestión de riesgos y seguridad (norma ISO 22000, OHSAS 18001, ISO 27001, ISO 22301 y otras)Normas y sistemas desarrollados con la finalidad de evitar o minimizar los distintos riesgos relativos a las diferentes amenazas originadas por la actividad empresarial.

Gestión de responsabilidad social (norma ISO 26000)El enfoque de estas normas es ayudar a la empresa a te-ner en todo momento un comportamiento transparente y ético que forme parte indisoluble de su modelo general de gestión.

La plataforma ISOTools facilita la integración de sistemasLa Plataforma Tecnológica permite la integración de siste-mas normalizados de las distintas familias de las normas ISO, así como la implementación de modelos de gestión y excelencia. ISOTools es una herramienta diseñada para hacer más efectivo el manejo de la documentación, mejo-rar la comunicación y disminuir tiempos y costos.

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El aseguramiento de la calidad consiste en el seguimiento de unas líneas de actuación planificadas y sistemáticas, implantadas dentro del Sistema de Gestión de Calidad de la empresa. Estas acciones deben ser demostrables con el objeto de proporcionar la confianza adecuada, tanto a la propia empresa como a los clientes y proveedores.

Tal y como refleja la definición de la ISO 9001:2005, el ase-guramiento de calidad ha sido englobado en la gestión de la calidad, proporcionando un modelo que establece una serie de requisitos al propio sistema de calidad, y no a los procesos y actividades que se realizan en la empresa y organización.

Desarrollo e implantación de un modelo de ase-guramiento de calidadCon anterioridad a la implantación en una empresa de un modelo de aseguramiento de la calidad es necesario con-siderar los siguientes aspectos:

» Concienciación de la dirección. Para la buena marcha de un proyecto de implantación de un sistema de ase-guramiento de la calidad es imprescindible que la direc-ción de la empresa esté plenamente implicada y con-vencida de que la adopción de este sistema redundará en la buena marcha de la misma.

» Elección del modelo de sistema de aseguramiento de la calidad que se quiere implantar, por ejemplo la ISO 9001:2008.

» Anuncio a todos los niveles de la organización del com-

promiso adquirido por la dirección.

» Elección de un responsable de la implantación y man-tenimiento del sistema y, si se considera necesario, crear un comité de calidad compuesto por varios profesio-nales con, entre otras, las siguientes tareas: coordinar de principio a fin la implantación del sistema, revisar y aprobar el manual de calidad y los procedimientos operativos, formar el equipo de trabajo y efectuar revi-siones periódicas.

» Aunque no es obligatorio, la complejidad de la implanta-ción de un sistema de calidad hace muy recomendable la ayuda de una asesoría externa que aporte los cono-cimientos y la experiencias necesarios.

Desarrollo del Sistema de Gestión de la CalidadLos sistemas de aseguramiento de la calidad tienen una gran carga documental puesto que requieren de una planificación exhaustiva, definición de tareas y respon-sabilidades, registro de resultados obtenidos y pautas de inspecciones internas continuas, teniendo que ser todo ello soportado en documentos para su consulta, guía y verifica-ción. Por norma general, esta documentación está com-puesta por:

» Un manual de calidad que debe incluir: presentación de la empresa, política y objetivos sobre calidad, organigra-ma y funciones.

» Procedimientos de aseguramiento de la calidad y ope-rativos, que sirven para dar respuesta y desarrollar las

¿Qué es el aseguramiento de la calidad y cómo se consigue?



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pautas fundamentales del manual de calidad.

» Instrucciones de trabajo y especificaciones.

» Registro de las actividades realizadas.

Metodología de implementación de un Sistema de Gestión de la CalidadLa implementación del sistema de aseguramiento de la calidad consiste en la puesta en práctica de los proce-dimientos definidos con anterioridad en la documenta-ción y en el seguimiento de las normas establecidas por el modelo adoptado.

El responsable de la calidad o el grupo de profesionales que integran el comité de calidad son los encargados de liderar y hacer un seguimiento del programa, consen-suando con todo el personal involucrado los cambios que sean necesarios si los resultados se alejan de las metas de-finidas.

La certificaciónDespués de un cierto tiempo poniendo en práctica el sis-tema y una vez se ha constatado que se están obteniendo unos resultados satisfactorios, la empresa puede pedir la certificación de su sistema de aseguramiento de calidad. Para ello debe superar la auditoría del organismo de certificación que elija.

Disponer por ejemplo de un certificado ISO 9001, implica una serie de beneficios para la empresa, puesto que gana en confianza y seguridad tanto a nivel interno, sus pro-

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pios empleados, como externo, ya que mejora la imagen con proveedores y clientes y se sitúa en posición de ven-taja competitiva.

Pese a sus ventajas, el desarrollo de un sistema de calidad no está exento de algunas dificultades como: los proble-mas para redactar y entender procedimientos de cierta complejidad técnica, las reticencias de algunos emplea-dos a la hora de cambiar sus rutinas de producción o siste-ma de trabajo o la falta de tiempo y disponibilidad de los mandos intermedios para liderar el proyecto.

Software ISO 9001La Plataforma ISOTools facilita la automatización de la norma ISO 9001 para los Sistemas de Gestión de Calidad, así como la implementación, automatización y manteni-miento de los Sistemas de Calidad.

Este software, permite optimizar su Sistema de Gestión de Calidad basado en la ISO 9001 como camino hacia la excelencia e integrar la norma ISO 9001 con otras normas, como OHSAS 18001 e ISO 14001, de una forma sencilla gracias a su estructura modular.

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En las últimas décadas, una nueva filosofía ha ido irrum-piendo con fuerza en cada vez más empresas. Se trata de la Responsabilidad Social Corporativa, una nueva forma de gestionar las empresas, que se caracteriza por priorizar el compromiso social y los valores frente a los beneficios económicos. Esta actitud empresarial se puede certificar a través de la norma SA 8000 sobre Gestión de la Responsa-bilidad Social.

Durante mucho tiempo, las empresas entendían que su prioridad era generar beneficios, sin importar las conse-cuencias que pudiera ocasionar, ni a sus trabajadores, ni a la sociedad en la que se inserta, ni mucho menos al medio ambiente. Sin embargo, cada vez las empresas se mues-tran más concienciadas con la necesidad de un cambio de estrategias que impacten de manera positiva en el medio en el que se encuentran.

La obtención del certificado SA 8000:2014 garantiza que la empresa, además de acatar la normativa establecida por el país de origen respeta otra serie de principios es-tablecidos en la Declaración Universal de los Derechos Humanos, la Declaración Internacional de los Derechos del niño o aquellos propuestos por la Organización Mundial del Trabajo.

Ventajas que obtienen las empresas socialmen-te comprometidasAsumir de manera voluntaria este principio de responsa-bilidad social no supone un costoso gasto, como se venía pensando hasta hace poco. Más bien, todo lo contrario. Las organizaciones que han contraído esta responsabilidad con su entorno han podido comprobar los múltiples be-neficios que les aporta el compromiso social.

Algunas de las ventajas que obtienen las organizaciones que integran nuevas estrategias socialmente comprometi-das en su sistema de gestión empresarial, son:

1. Mejora la imagen que tienen los clientes de la empresaLa sociedad cada vez está más concienciada con las problemáticas de carácter social. Los clientes buscan empresas que sean socialmente responsables y que contri-buyan a la mejora de las condiciones laborales y sociales a través de planes y estrategias diversas.

Los clientes cada vez son más exigentes y tienen más claro lo que desean. Hoy día, un gran número de consumi-dores exigen a las empresas el respeto de los derechos humanos y reclaman que no se beneficien de la explota-ción infantil y que respeten los derechos de los trabaja-dores, pero también que inviertan y desarrollen programas que beneficien a su entorno próximo.

Aquellas empresas que demuestran su responsabilidad social, son más valoradas por todos sus consumidores, no sólo por los clientes más comprometidos y exigentes.

2. Aumenta su posicionamientoLa mejora de la imagen de las empresas socialmente comprometidas, se traduce en una mayor reputación y valoración de sus servicios o productos.

Las empresas responsables adquieren un valor añadido que las diferencia de sus competidores.

Por otro lado, cuando una organización se compromete a transformar su política de gestión y producción para acatar el compromiso social, además de modificar diversas accio-

Empresas socialmente comprometidas. ¿Qué ventajas tienen?



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nes que se llevan a cabo, necesita implantar un sistema de control y seguimiento para verificar que se cumple con el compromiso e introducir las mejoras necesarias.

3. Se intensifica la relación y el compromiso con sus trabajadoresEste tipo de empresas responsables se caracterizan, ade-más, por respetar los derechos laborales y considerar el capital humano como uno de sus recursos más va-liosos.

Los trabajadores de las empresas comprometidas social-mente, además de sentirse orgullosos de su empresa y valorar el esfuerzo realizado, también agradecen el trato recibido y la confianza depositada.

Estos trabajadores responden al respeto y el afecto reci-bido y a los valores empresariales, con su compromiso y lealtad hacia la organización.

4. Reduce costesAunque en un principio, actuar de manera responsable pueda parecer costoso, lo cierto es que no lo es tanto y enseguida se recupera la inversión realizada.

La responsabilidad social reduce riesgos de accidente y rotación del personal. Además, favorece la mejora de los procesos y el incremento de la productividad.

5. Mejora la relación con la sociedadPor otro lado, las empresas que son éticamente respon-sables con su entorno y que respetan los derechos de las personas, también se ganan el respeto del resto de la sociedad.

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Además, son consideradas como ejemplo por diversas organizaciones no gubernamentales y por entidades públi-cas, lo que les concede mayor reputación y publicidad.

6. Incrementa la probabilidad de encontrar nuevos in-versores

Entre invertir en una empresa con una mala reputación que vulnera los derechos humanos y otra socialmente compro-metida, los accionistas lo tienen claro y, cada vez más, se decantan por esta segunda opción, por dos motivos:

» Compromiso social. Los accionistas buscan empresas que actúen acorde a sus principios, que inviertan en su entorno y respeten los derechos sociales.

» Por ser una apuesta asegura. La empresa responsable tiene mayor probabilidad de éxito y un retorno de la in-versión mayor que el resto de empresas.

Automatización de la norma SA 8000ISOTools se convierte en una herramienta fundamental para implantar y automatizar en su empresa los Sistemas de Gestión de la Responsabilidad social conforme a lo esta-blecido en la norma SA 8000.

La automatización de los procesos facilitará el seguimiento y control de los requisitos y asegurará el cumplimiento de lo establecido en la norma.

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La ISO 22000 es una norma internacional que define los requisitos de un sistema de gestión de seguridad ali-mentaria capaz de cubrir todas las organizaciones rela-cionadas, de un modo u otro, con la cadena alimentaria: desde el lugar de explotación del producto al momento de su consumo.

Por lo tanto, la norma ISO 22000 es adecuada para cual-quier empresa de la cadena alimentaria, incluyendo or-ganizaciones interrelacionadas con productos de equipos, material de envasado, agentes de limpieza, aditivos e ingre-dientes.

Dicha norma combina elementos clave reconocidos con el objeto de garantizar la seguridad alimentaria en todo el proceso de la cadena de producción, distribución y co-mercialización, incluyendo:

» Comunicación interactiva.

» Gestión de sistemas.

» Control de riesgos de seguridad alimentaria.

» Mejora continua y actualizacion de sistemas.

Objetivos y beneficios de la norma ISO 22000Alrededor de la meta principal de reforzar la seguridad alimentaria, la norma ISO 22000 tiene también otros obje-tivos, entre los que destacan:

» Fomentar la cooperación entre las partes involucradas en la cadena alimentaria, los gobiernos nacionales y los organismos transnacionales.

» Asegurar la protección del consumidor, fortaleciendo así su confianza.

» Establecer requisitos de referencia para los sistemas de gestión de seguridad alimentaria.

» Aumentar la productividad y rentabilidad de las empre-sas relacionadas con la cadena alimentaria, a través de una optimización de procesos y una mejor gestión de los costos.

» Potenciar la gestión de la calidad en este sector.

En la medida que estos objetivos se vayan consiguiendo, es posible lograr una serie de ventajas y beneficios adi-cionales:

» Mejorar los procedimientos documentales de las em-presas.

» Conseguir una gestión sistemática de los requisitos pre-vios.

» Ofrecer respuesta a los requisitos demandados por los distintos protocolos públicos y privados.

» Introducir en las empresas procesos reconocidos inter-nacionalmente.

» Ofrecer a proveedores y partes interesadas confianza en los controles de riesgo.

» Introducir transparencia en relación a los deberes y res-ponsabilidades.

» Mejorar los sistemas de forma continua para mantener y aumentar su eficacia.

Valor añadido la norma ISO 22000 para la mejo-ra de la calidadLa norma ISO 22000:2005 está también enfocada en aque-llas empresas que buscan integrar su sistema de gestión de

El valor de la norma ISO 22000 para lograr una optima gestión de la calidad alimentaria



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la calidad, por ejemplo, el sistema ISO 9001 y su sistema de gestión de seguridad alimentaria.

Esta integración entre gestión de la calidad y gestión de se-guridad alimentaria se fundamenta en tres pilares básicos:

» La inocuidad de los alimentos.

» La comunicación externa e interna.

» La gestión documental.

El sistema de gestión de la inocuidad de los alimentosDicho sistema se apoya básicamente en la identificación de todos los peligros relacionados con la inocuidad de los alimentos en el conjunto del proceso a través de un siste-ma eficaz de detección. Dicho sistema se debe verificar y actualizar con frecuencia, especialmente en lo referido a nuevos peligros y cambios en la organización.

Comunicación interna y externaLa comunicación a lo largo de la cadena alimentaria de todo lo relacionado directa o directamente con la seguri-dad alimentaria, implicando tanto a los actores internos (los propios empleados) como a los externos (clientes, proveedores y otras empresas) es fundamental y se consi-dera clave en el proceso.

La comunicación implica una circulación adecuada y en el grado justo tanto de la información relativa a detección de errores e identificación de áreas de mejoras, buscando siempre los canales y circuitos más adecuados para que la comunicación redunde en una mejora continua de los procesos y en la puesta en marcha de soluciones eficaces.

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DocumentaciónLa norma ISO 22000 otorga una gran importancia a la co-rrecta gestión, control, archivo, disponibilidad y utilización de la documentación, debiendo incluir como mínimo:

» La política de inocuidad de los alimentos y sus objetivos.

» Procedimientos documentados requeridos por la nor-ma.

» Registros necesarios para el cumplimiento de los requi-sitos.

» Cualquier documento necesario para el funcionamiento eficaz del sistema.

El control de la documentación se debe ejecutar mediante un procedimiento que defina cómo se aprueban, revisan y actualizan los documentos, identificando los cambios y el estado de revisión en curso.

También es muy importante el control de los registros, ya que estos son la evidencia de que el sistema es eficaz y conforme con los requisitos, por lo que deben establecer-se procedimientos documentados para: identificarlos fácil-mente sabiendo donde se encuentra cada uno, archivarlos, protegerlos y mantenerlos actualizados.

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Las organizaciones, sin importar su magnitud, tipo o acti-vidad están sujetas y/o influenciadas por factores internos y externos que minimizan las posibilidades de lograr sus objetivos.

Para contrarrestarlo algunas organizaciones administran sus “Riesgos” los que detectan, en forma anticipada o a través de un suceso (incidente). Hoy en día y si se quie-re trabajar en ser más eficientes /eficaces no alcanza con esa administración. Para mejorar es necesario hacer una “Gestión de los Riesgos”, lo cual para la estructura globa-lizada actual y los mercados cambiantes, entre otros fac-tores, se torna indispensable contar con esta herramienta de gestión.

La norma ISO 31000:2009 “Risk Management” tiene como objetivo ayudar a las organizaciones a detectar, in-ventariar y gestionar sus riesgos.

Fue pensada para ser aplicada en: sector público, priva-do, asociaciones, industrias, servicios, etc. Tanto a nivel grupal, como individual, y su aplicación no se ve limitada por magnitud de organización, tipo, rubro, área o sector.

Este estándar da los principios y el marco de trabajo. Es la herramienta adecuada para gestionar todo tipo de ries-gos, otorgando transparencia, sistematizando la gestión, logrando contar con evidencia objetiva de ello.

Principios de la norma ISO 31000Establecer las directrices y principios genéricos para la gestión de riesgos.

Con su adopción las organizaciones logran la concebida mejora continua. Algunos beneficios que se consiguen son:

» Contar con un sistema para detectar, inventariar y ges-tionar todos los riesgos.

» Estandarizar y sistematizar la Gestión de Riesgos.

» Brindar un aporte de valor para la organización.

» Mejorar la imagen interna y externa.

» Nos impone tener en cuenta, todos aquellos factores que nos pueden llegar a impactar, generados por: el Es-tado, Gobiernos, proveedores, marco legal, capital hu-mano, cultura, finanzas, de la operación, etc.

» Lograr mejorar la calidad de la información disponible.

» Tender a mejorar y agilizar la toma de decisiones.

» Aumentar la confianza de los Stakeholder (grupos de interés).

» Tender a mejorar la gobernanza de la organización.

» Eliminar y/o minimizar pérdidas.

» Aumentar la posibilidad de encontrar oportunidades de mejoras.

» Estimular la pro actividad en la gestión.

» Aporta información clave para lograr mayor grado de anticipación.

» Ayudar a mejorar la calidad de los contratos.

» Permitir identificar y gestionar riesgos residuales.

ISO 31000: La norma para gestionar los riesgos en su organización



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» Ayudar a crear y proteger el “valor”.

» Permitir gestionar la información y el conocimiento.

» Otros.

La norma está estructurada en tres pilares básicos:

1. Gestión de Riesgos

2. Marco de trabajo para llevar a cabo la gestión

3. Procesos de y para la Gestión

Las siguientes imágenes muestran el relacionamiento de estos tres pilares:

La ISO 31000 es la principal herramienta

para salvaguardar a su organización de los

riesgos potenciales

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La gestión operativa puede definirse como un modelo de gestión compuesto por un conjunto de tareas y procesos enfocados a la mejora de las organizaciones internas, con el fin de aumentar su capacidad para conseguir los propósitos de sus políticas y sus diferentes objetivos ope-rativos.

Los objetivos operativos se derivan directamente de los objetivos tácticos, por lo que se encuentran involucradas cada una de la actividades de la cadena de valor interno. Por lo tanto, dentro de la gestión operativa quedan eng-lobadas también las diversas gestiones de producción, distribución, aprovisionamiento, recursos humanos y finan-cieros.

Alcance y funciones de la gestión operativaLa gestión operativa abarca cambios no solamente en la estructura de la organización, sino también en el siste-ma de roles y funciones, lo cual tienen una notable in-fluencia en cuestiones como la elección de personal direc-tivo y mandos intermedios. Asimismo, la gestión operativa influye en los procesos de capacitación del personal, las relaciones entre los circuitos organizativos y la tecnología y la introducción de innovaciones técnicas y estratégi-cas acordes con los proyectos en curso.

En línea con sus ámbitos de actuación, las principales fun-ciones de la gestión operativa son:

» Análisis de los servicios. Fundamentalmente en lo que

se refiere a la concordancia entre los servicios ofrecidos o que se piensan ofrecer y los requerimientos de clien-tes y proveedores. También implica el cumplimiento de las especificaciones técnicas propias de cada producto o servicio y a las pruebas de su correcto funcionamiento.

» Análisis de los procesos. Gestión de los procesos técni-cos y administrativos de la organización y el estricto cum-plimento de leyes y normativas relacionadas con el pro-ceso de producción de artículos y prestación de servicios.

» Revisión de los modos de diseñar y dirigir. Enfoque es-tratégico basado en un proceso continuo y permanente de los procedimientos más eficaces para la realización de proyectos y la prestación de servicios, tratando de lograr los mejores resultados y la máxima productividad y ren-tabilidad con el fin de optimizar al máximo los recursos.

En definitiva, la tarea esencial de la gestión operativa es el despliegue de recursos y capacidades para obtener re-sultados concretos. En lo que respecta a la definición de lo objetivos, estos deben ser acertados, realistas, concretos, cuantificables y medibles y que, sobre todo, se encuentren alineados con: las posibilidades de la organización, su situa-ción en el mercado, la posición que ocupa actualmente en relación a la competencia y sus posibilidades y expectativas en el corto, medio y largo plazo.

Cómo incrementar el valor de la gestión opera-tiva

¿Qué es la gestión operativa de una empresa y cómo mejorarla?



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La gestión operativa puede mejorarse significativamente implantando acciones y estrategias encaminadas a:

» Conseguir un aumento de la cantidad o la calidad de las actividades en relación a los recursos (personales, tecnológicos, de infraestructuras, etc.) empleados.

» Reducción de los costos fijos y extraordinarios para los niveles actuales de producción.

» Alcanzar una mejor identificación de los requerimien-tos y de la respuesta a las exigencias y expectativas de los clientes.

» Realizar los cometidos de la organización con mayor im-parcialidad.

» Incrementar la disponibilidad de respuesta e innova-ción.

Con el objeto de reestructurar las organizaciones ac-tuales con los alineamientos y preceptos de una gestión operativa innovadora, los directivos de las empresas deben analizar cinco cuestiones principales:

1. Decidir qué productos y servicios ofrecer y qué pau-tas de actuación llevar a cabo para comercializar y dis-tribuir adecuadamente esos productos.

2. Diseñar las operaciones necesarias para producir esos productos o servicios con la mejor calidad posible.

3. Utilizar y ajustar los sistemas administrativos de su organización, e innovar en ellos, para aumentar la cali-

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dad, flexibilidad y productividad de los sistemas.

4. Atraer colaboradores nuevos para la realización de los objetivos de la organización.

5. Definir el tipo, grado y ubicación de las innovaciones que se consideren necesarias.

Para conseguir todas estas metas es muy importante espe-cificar la misión y los objetivos de la organización de for-ma simple, clara y general. A partir de este punto, se debe delimitar una jerarquía de finalidades y metas que sirvan para orientar y dirigir en la línea correcta las actividades operativas hasta llegar a los parámetros de calidad desea-dos en los productos o servicios, dentro de unos márge-nes adecuados de rentabilidad y productividad.

La importancia de la gestión estratégica se incrementa cuando la aparición de cambios o conflictos en el sector, o bien de carácter legislativo o macro económico, hacen absolutamente necesaria la innovación para adaptarse al nuevo entorno con posibilidades de éxito.

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El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, conocido como Modelo EFQM es un modelo no normativo patro-cinado por la Unión Europea para la gestión de la calidad, en inglés European Foundation for Quality Management (EFQM), que cada año otorga el prestigioso Premio Eu-ropeo a la Calidad.

El concepto clave y fundamental del Modelo EFQM es la autoevaluación, basada en un análisis detallado del fun-cionamiento del sistema de gestión de la organización que usa como guía los criterios del modelo. Esta concepción no supone una contraposición respecto a otros enfoques, sino más bien una integración de los mismos en un esque-ma más amplio y completode gestión.

Su aplicación se basa en la comprensión profunda del modelo por parte de todos los niveles de dirección de la empresa y en la evaluación de la situación de la misma en sus diversas áreas.

Los nueve criterios del modelo EFQMEl Modelo EFQM de Excelencia está compuesto por un conjunto de nueve criterios diferenciándose claramente dos partes: el grupo formado por los llamados «Agentes Facilitadores» y el grupo de «Resultados».

Agentes facilitadoresBásicamente se refiere a lo que hace la organización y cómo lo hace y constan de los cinco primeros criterios:

» Criterio 1: Liderazgo. Las organizaciones excelentes disponen de líderes que actúan como modelo de refe-rencia de sus valores y principios éticos, inspirando con-fianza en todo momento.

» Criterio 2: Estrategia. Para implantar un determinada visión y misión, las organizaciones deben tener una es-trategia centrada en sus grupos de interés.

» Criterio 3: Personas. Valoración de las personas que integran los grupos profesionales y creación de una cul-tura que permita lograr los objetivos personales y los de la organización de manera beneficiosa para ambas partes.

» Criterio 4: Alianzas y recursos. Planificación y gestión las alianzas externas, proveedores y recursos internos para apoyar el despliegue y ejecución de la estrategia general y sus políticas de apoyo, así como lograr el efi-caz funcionamiento de sus procesos.

» Criterio 5: Procesos, productos y servicios. Gestión adecuada de los mismos con el fin de generar cada vez mayor valor para sus clientes y otros grupos de interés.

ResultadosCertifican los éxitos obtenidos por la organización res-pecto a todos los grupos de interés: proveedores, clientes, trabajadores y la sociedad siempre en relación al nivel de cumplimiento del plan estratégico. Dentro de este grupo encontramos los cuatro siguientes criterios:

El modelo EFQM: cómo lograr la excelencia a través de la autoevaluación



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» Criterio 6: Resultados en los clientes. Satisfacción de los derechos, deseos y expectativas de los clientes.

» Criterio 7: Resultados en las personas. Alcance y man-tenimiento en el tiempo de resultados sobresalientes que satisfacen o exceden las necesidades y expectati-vas de las personas.

» Criterio 8: Resultados en la sociedad. Enfoque en los grupos de interés relevantes de la sociedad.

» Criterio 9: Resultados clave. Satisfacción de las necesi-dades y expectativas de los grupos de interés que apor-tan la financiación.

Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada «lógica REDER»: Resulta-dos, Enfoque, Despliegue y Evaluación y Revisión.

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por parte del equipo directivo permite a éste el estableci-miento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.

Beneficios del modelo EFQMEl esquema de reconocimiento a la excelencia europea ha sido creado para distinguir a aquellas organizaciones que siguen una estrategia orientada hacia la excelencia y que han logrado alcanzar los objetivos marcados.

La utilización sistemática y periódica del Modelo EFQM por

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parte del equipo directivo permite el establecimiento de planes de mejora basados en hechos objetivos y la conse-cución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a utilizar.

Esto significa que las empresas que alcanzan la certificación logran los siguientes beneficios:

» Prestigio y confianza para la sociedad, ya que sólo se reconocen a la organizaciones realmente excelentes en su gestión y que cumplen con los exigentes requisitos.

» Seguridad y profesionalidad, porque los agentes y el personal que intervienen e interactúan con las organiza-ciones están cualificados al máximo nivel.

» Reconocimiento internacional.

Una vez se conoce adecuada y detalladamente el Modelo EFQM los profesionales se quedan extraordinariamente sorprendidos de la sencillez que tiene el modelo, basado en el sentido común y muy bien estructurado. Sin embargo, es necesario vencer reticencias porque supone un cambio de cultura y todo cambio genera un cierto nivel de recha-zo inicial por el nivel de exigencia y el esfuerzo que implica la mejora continua.

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Indicadores de calidad: una herramienta para controlar la calidad de los procesosLos indicadores de calidad son instrumentos de medi-ción, de carácter tangible y cuantificable, que permiten evaluar la calidad de los procesos, productos y servicios para asegurar la satisfacción de los clientes. Dicho de otro modo, miden el nivel de cumplimiento de las especifi-caciones establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial.

Los indicadores de gestión miden, de manera global, el re-sultado final de las actividades empresariales basándose en un estándar, el cual responde al nivel de calidad objetivo que la empresa espera y desea alcanzar.

Características de los indicadores de calidadIdealmente, las principales características que deben tener los indicadores de calidad son las siguientes:

» Ser realistas, es decir, directamente relacionados con las dimensiones significativas de la calidad del proceso, producto o servicio,

» En cuanto al número, deben ser pocos aunque suficien-temente representativos de las áreas prioritarias o que requieren una supervisión constante de la gestión.

» Efectistas y centrados en el verdadero impacto de la calidad.

» Visibles y fácilmente representables en forma de gráfi-cos de fácil interpretación.

» Accesibles a las personas involucradas en las activida-des medidas.

» Sensibles a las variaciones de los parámetros que se está midiendo.

» Sencillos de calcular y gestionar.

Clasificación de los indicadores de calidadLos indicadores pueden clasificarse en:

» Generales: índices de incumplimiento de requisitos so-bre un servicio global.

» Específicos: similares a los anteriores, pero referidos a un tipo de servicio concreto o a una casuística de fallos determinada.

» Ponderados: considerando una valoración, no necesa-riamente económica, de la importancia del fallo / incum-plimiento.

Beneficios de la implantación de unos indicado-res de calidadExisten muchos y variados motivos para implantar un siste-ma de indicadores, siendo estos los más destacables:

» Valorar la correcta aplicación de los recursos consumi-dos por las diferentes actividades de uso público y la adecuación de sus resultados a los requerimientos.

» Controlar y mejorar los procesos.

» Garantizar los resultados previstos.

¿Qué son los indicadores de calidad?



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» Mantener los estándares de calidad.

» Mejorar el nivel del servicio con el fin de lograr una ma-yor satisfacción de los clientes.

» Orientar las actividades de mejora, mediante la implan-tación de acciones preventivas y el control de los resul-tados obtenidos

» Poder tomar las medidas correctoras y preventivas co-rrespondientes.

La selección de los indicadores de calidadLos indicadores de calidad influyen sobre los indicadores de gestión, por lo que son de gran importancia para que la di-rección de la empresa proponga acciones globales o de un departamento o área concreta. Su alto nivel de influencia en decisiones muy importantes para la organización otorga una gran importancia a su correcta selección.

Criterios de selección de indicadoresLo primero que hay que tener en cuenta es que los indi-cadores se deben implantar en: los procesos que sean más críticos por su alto nivel de influencia en la calidad del producto o servicio, en los circuitos más importantes a nivel de resultados o en aquellos procesos que están por debajo del nivel de calidad deseable o esperado.

Por otro lado, no existe una norma fija en cuanto a número, pero por lo general se deben utilizar los que sean nece-sarios para mantener una visión clara e inequívoca del

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estado o situación de la actividad a controlar.

Definición e implantación de un sistema de indi-cadores de calidadPara realizar la implantación operativa de un indicador es necesario que previamente se definan determinados aspectos como: datos a analizar, persona responsable de la gestión (normalmente es el jefe de equipo de los pro-cesos afectados por el indicador) o el papel del gestor de calidad, el cual actuará como facilitador para ayudar a la implantación.

Por último, destacaremos que en el momento de imple-mentar los indicadores es muy importante el seguimiento de las siguientes recomendaciones:

» Utilizar indicadores gráficos de fácil interpretación.

» Colocar los indicadores en lugares visibles dentro de las zonas donde se realizan las actividades.

» Que los indicadores sean gestionados por los responsa-bles de los procesos o actividades medidas.

» Evitar las falsas alarmas como consecuencia de una so-bredimensión del valor de dichos indicadores.

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Las empresas están cada vez más comprometidas con temas responsables con el medio ambiente y los grupos humanos más desfavorecidos. Por este motivo, poco a poco, van dejando de considerar la responsabilidad social corporativa, también conocida como responsabilidad so-lidaria, como una obligación, implicándose en este tipo de temas por propia motivación o e interés.

Para que sea realmente útil y beneficiosa tanto para la sociedad como para las propias empresas, la RSC debe responder a una estrategia coherente y bien planifica-da. En este sentido, la norma ISO 26000 puede ser de gran ayuda, puesto que orienta a las organizaciones en el establecimiento de definiciones, principios y materias fundamentales de RSC.

La ISO 26000 contempla siete temas principales:

» Gobernanza de la organización.

» Derechos humanos.

» Prácticas laborales.

» Medio ambiente.

» Prácticas operativas justas.

» Asuntos de los consumidores.

» Participación comunitaria y su desarrollo.

Ámbitos y acciones de responsabilidad socialLa RSC trata de incidir positivamente en aspectos muy amplios como: las injusticias sociales, las desigualdades económicas, la protección del medio ambiente o el desa-rrollo sostenible.

Las acciones de responsabilidad social solidaria incluyen compromisos en diversos aspectos como la cohesión social, la lucha contra la marginación o la violencia de género, así como el respeto a la naturaleza y al medio ambiente. Esto implica unas líneas de actuación en el ámbito empresarial y de los negocios guiadas por valo-res como la ética y la transparencia.

Algunos ejemplos de acciones concretas de RSC serían, por ejemplo: crear una fundación de ayuda a las mujeres o niños maltratados, rehabilitar barrios degradados o fa-vorecer la inclusión escolar.

La creación de un proyecto concreto de RSCCualquier programa de RSC se debe tener muy claro qué se quiere conseguir y con qué propósito. También es muy importante enfocar las acciones en las preocupa-ciones de clientes o grupos de interés (Skateholder) que estén más ligados a la empresa.

Para ello es fundamental realizar un trabajo de inves-tigación previo y si se detecta que un porcentaje con-siderable de personas de nuestros grupos de interés muestran, por ejemplo, inquietudes en relación al acce-so a la vivienda de los jóvenes, deberíamos plantearnos proyectos que ofrezcan soluciones a este problema.

Tras este trabajo previo, ya es posible establecer un proyecto concreto, con fechas de ejecución, recursos necesarios, personas responsables, etc. Otro aspecto muy importante es comunicar eficazmente todas las acciones ejecutadas, tanto a los propios trabajadores

¿En qué consiste un proyecto de responsabilidad social solidaria?



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como a los proveedores, clientes reales y potenciales y a la sociedad en general.

Los beneficios de la RSCLos beneficios para las organizaciones de la puesta en marcha programas de RSC son muchos y muy diversos, los cuales influyen positivamente en conceptos tan hete-rogéneos como la productividad, el ambiente laboral o la imagen externa e interna de la organización:

» Aumento de la identificación y fidelidad de los trabaja-dores con la empresa.

» Mejora de la implicación y motivación de los trabajado-res y de la calidad de su trabajo.

» Se potencia el trabajo en equipo, mejorándose el clima laboral.

» Se consiguen mejores índices de productividad y ren-tabilidad.

» Se refuerza la imagen interna y externa de la empresa.

» Es posible obtener desgravaciones fiscales por la pues-ta en marcha de acciones benéficas.

» Es una forma de crear ventaja competitiva.

» Posibilita la atracción de aquellos inversores que va-loran positivamente que la organización se encuentre bien posicionada socialmente.

» Reducción de costos, puesto que el reciclaje y las me-didas de ahorro de energía evitan gastos innecesarios.

» Preparación ante futuras legislaciones. Muchas medi-

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das voluntarias de protección del medio ambiente aca-ban convirtiéndose en obligatorias por ley.

La Plataforma ISOTools facilita la automatiza-ción de la ISO 26000La Plataforma Tecnológica ISOTools facilita la implemen-tación, mantenimiento y automatización de los Sistemas de Gestión de la Responsabilidad Social basados en los principios de la norma ISO 26000.

Con ISOTools, la obtención de la información para la ela-boración de las Memorias de Sostenibilidad y Respon-sabilidad Social se ve agilizada al poder contar, en todo momento, con los datos de la organización, mejorando la respuesta a las necesidades e intereses de los Stakehol-der.

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