emprendimientos para pueblos indígenas

¿Qué es el Programa Modular:

EMPRENDIMIENTOS PARA PUEBLOSINDÍGENAS?

Coordinación: Roberto Di Meglio,Monica Lisa, Martha Pacheco, Mario Tueros

Autores: René F. Apaza Añamuro, Silvia Moreno Roque

Desarrollo metodológico y revisión pedagógica: Monica Lisa

Revisión lingüística: Luvia Soto Cabrera

Ilustraciones: Jorge Hidalgo

Diseño gráfi co: Maurizio Costanza

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Copyright © Organización Internacional del Trabajo – Centro Internacional de Formación, 2008

Primera Edición 2008

Esta publicación goza de la protección de los derechos de propiedad intelectual en virtud del protocolo 2 anexo a la Convención Universal sobre Derecho de Autor. No obstante, ciertos extractos breves de estas publicacio-nes pueden reproducirse sin autorización, con la condición de que se mencione la fuente. Para obtener los de-rechos de reproducción o de traducción, deben formularse las correspondientes solicitudes a la Organización Internacional del Trabajo y al Centro Internacional de Formación de la OIT, solicitudes que serán bien acogidas.

Programa Modular: Emprendimientos para pueblos indígenas

ISBN 978-92-9049-466-9

Las denominaciones empleadas, en concordancia con la práctica seguida en las Naciones Unidas, y la forma en que aparecen presentados los datos en las publicaciones del Centro no implican juicio alguno por parte de la OIT o del Centro Internacional de Formación de la OIT sobre la condición jurídica de ninguno de los países, zonas o territorios citados o de sus fronteras.

La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones fi rmadas incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no signifi ca que la OIT las comparta.

Las referencias a fi rmas o procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la OIT o el Centro Internacional de Formación de la OIT, y el hecho de que no se mencionen fi rmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna.

Programa EUROsociAL- Empleo

http://www.itcilo.org/eurosocial-empleo y

Programa de Educación a Distanciay Tecnología del Aprendizaje (DELTA)

Centro Internacional de Formación de la OITViale Maestri del Lavoro 1010127 TorinoItaliahttp://www.itcilo.org/es

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Las Flores 275San Isidro, Lima 27Apartado 14-124Lima, PerúTeléfono: +5116150300Facsímile: +5116150400E-mail: [email protected]

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Con el fi n de evitar la sobrecarga gráfi ca que implicaría utilizar en español “o/a” incluir ambos géneros, se ha optado emplear el masculino, en el entendido que comprende a hombres y mujeres.

“Nosotros somos como el siku1, porque siempre se toca el instrumento entre dos personas como mínimo. Por necesidad podemos tocar en forma individual, pero no es lo común. Por ello las canciones y danzas con situ siempre se interpretan en un grupo de sikuris, coordi-nando bien, buscando la armonía musical y confi ando en los demás. Es como una sinfonía,

si alguien falla o desentona, entonces falla todo el grupo, afectando la calidad de la produc-ción y el trabajo de interpretación musical; por ello importa mucho la organización, el apoyo entre nosotros. De allí la fuerza de los sikuris que mueve montañas, con objetivos comunes,

hasta lograr nuestras metas; porque somos unidos, solidarios, somos como hermanos.

Así nos dijeron nuestros abuelos, así fue, así es hoy y así será siempre.

Debemos ser como los sikuris.

Caminemos juntos sobre las huellas que no han podido ser borradas.”2

1 Siku: instrumento musical originario de los Andes, más específi camente de la cuenca del Lago Titikaka (Perú-Bolivia) y que se toca en Ecuador y otros países del continente (Argentina, Chile), cuyo uso se está exten-diendo por el mundo. También es conocido como zampoña o antara.

2 Fuente: Testimonio de un integrante del Grupo de Sikuris Centro de Expresión Cultural Wayra Marka de Juliaca,Perú, que agrupa a los pueblos originarios aymaras y quechuas del altiplano. 24 octubre 2006.

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En el Informe a la XVI Conferencia Regional Ame-

ricana, el Director General de la OIT, señaló: “Las

políticas y programas educativos, de formación

profesional y de acceso al empleo no siempre han

valorado las especifi cidades de los pueblos origina-

rios; pese a ello, las huellas dejadas por los ancestros

de estas culturas milenarias no se han borrado; al

contrario, se van recreando, tanto en el medio rural

como urbano, presentando una nueva situación que

requiere de herramientas que faciliten su partici-

pación ciudadana y democrática, acompañadas de

iniciativas empresariales en correspondencia con sus

valores y culturas”3.

Si bien en los últimos años se han realizado progra-

mas de alivio a la pobreza, es también cierto que,

con un corte asistencialista, se ha descuidado el

desarrollo de capacidades, lo que no ha favorecido el

desarrollo autónomo y la organización de las pobla-

ciones indígenas.

En acuerdo con lo anteriormente señalado, es posi-

ble identifi car dos ejes fundamentales.

El primero se relaciona con una reivindicación de la

identidad cultural, especialmente de los jóvenes,

que, con el apoyo de estrategias de capacitación

enraizadas en los valores de los pueblos originarios,

promuevan un proceso de aprendizaje estrechamen-

te vinculado con la realidad inmediata.

El segundo eje se refi ere a la necesidad de impulsar

planes de desarrollo económico local como una

forma de crear opciones de ingreso. Estos planes

deberían incorporar iniciativas empresariales en

actividades con altas posibilidades de éxito y bajas

requisitos de entrada, que aprovechen y promuevan

3 Juan Somavia. Director General de la Organización Internacio-nal del Trabajo desde 1999, en su alocución en la reunión en Brasilia, Brasil 2006.

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las ventajas comparativas de la cultura indígena.

Ejemplo de ello es el turismo ecológico, la artesanía

utilitaria, la explotación racional de los recursos na-

turales y los productos agropecuarios que, con una

adecuada orientación, pueden ser fuente de ingresos

y empleo sostenible.

En el marco del Programa EUROsociAL, la Organiza-

ción Internacional del Trabajo elaboró el presente

Programa Modular “Emprendimientos para pueblos

indígenas” en respuesta a una necesidad ampliamen-

te sentida y cuya atención requiere mayores y más

articulados esfuerzos4.

El Programa Modular asume el desafío de facilitar una opción formativa que recoja y estimule la cultura emprendedora sin renunciar a las raíces y los valores de la población indígena y se propone otorgar he-rramientas para estimular la constitución de empre-sas viables que permitan generar ingresos y crear empleo.

El objetivo fi nal es crear condiciones para caminar

hacia el fomento de la creatividad y la autonomía,

para contribuir a la construcción de sociedades de

emprendedores preparados para el ejercicio de acti-

vidades productivas sostenibles.

El Programa Modular está dirigido a formadores y

facilitadores que brindan servicios de capacitación

a poblaciones indígenas en la construcción de una

cultura emprendedora, gestión empresarial y trabajo

decente. Se orienta a quienes, bajo la óptica de

agentes de multiplicación, desarrollarán acciones

formativas hacia los destinatarios fi nales: grupos de

emprendedores consolidados y en desarrollo.

Por su diseño modular, el material de este Programa

es de gran adaptabilidad, pues puede dar lugar a

diferentes programas de capacitación, ajustados a la 4 La OIT está encargada del componente Empleo dentro del

Programa EUROsociAL.

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medida de las características y necesidades de gru-

pos específi cos. En ese sentido puede ser adaptado y

enriquecido para aplicarse en varias zonas y poblacio-

nes indígenas de América Latina.

El Programa Modular consta de:

Un Marco conceptual que ofrece un panorama de

los fundamentos del Programa;

Una Guía del formador que explica como utilizar el

material;

Diez módulos didácticos :

De dónde venimos y hacia dónde vamos1.

Identifi cación y selección de ideas de 2.

negocios

Familia, comunidad y entorno 3.

Reciprocidad, asociatividad y cooperación4.

Mercadeo5.

Costos6.

Aprendiendo a registrar7.

Finanzas8.

Constitución legal, tributación y derecho 9.

consuetudinario

Cómo hacer un plan de negocios.10.

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El enfoque didáctico privilegiado es el inductivo: en

los módulos se encuentran principalmente activida-

des que facilitan la refl exión y apuntan a la construc-

ción colaborativa del conocimiento y del saber hacer.

Los ejercicios propuestos incluyen varios trabajos de

campo, que facilitan la aplicación de los conceptos y

de las herramientas adquiridas durante el mismo pro-

ceso de aprendizaje. Explicaciones, artículos, resulta-

dos de los talleres de validación, sugerencias, casos

de estudio y cuentos de la cultura indígena, enrique-

cen y dan fundamento a las diferentes actividades.

La elaboración de este Programa Modular implicó un

proceso articulado de tres momentos. Inicialmente,

hubo una fase de diagnóstico que permitió identifi car

las necesidades de capacitación. Sobre la base de las

mismas, se diseño el paquete y se desarrollaron los

contenidos. Finalmente, se validó el material, me-

diante varios talleres dirigidos a potenciales usuarios

(formadores de comunidades indígenas) y un taller

donde se involucraron también los donantes, varias

estructuras de apoyo y organizaciones no guberna-

mentales.

Este proceso ha permitido precisar la calidad y perti-

nencia del material que tiene en sus manos.

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Marco conceptual

Coordinación: Roberto Di Meglio, Monica Lisa, Martha Pacheco, Mario Tueros

Autores: René F. Apaza Añamuro, Silvia Moreno Roque y Luvia Soto Cabrera




Diseño gráfico: Maurizio Costanza

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La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones firmadas incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no significa que la OIT las comparta.

Las referencias a firmas o procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la OIT o el Centro Internacional de Formación de la OIT, y el hecho de que no se mencionen firmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna.


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Contactos:


Programa DELTA


Oficina Sub-regional de la OIT para los Países Andinos



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TABLA DE CONTENIDOS

Prólogo 1

1. Contexto 3

1.1 Economía agropecuaria 3

1.2 Procesos migratorios 4

1.3 Acciones dirigidas a los pueblos indígenas 5

1.4 Derechos económicos 5

1.5 Acuerdos internacionales 6

2. Objetivo general del Programa Modular, grupo meta y beneficiarios finales 9

2.1 Objetivo general 9

2.2 Grupo meta 9

2.3 Beneficiarios finales 11

3. Emprendimiento con identidad 13

3.1 Especificidad de los pueblos indígenas 13

3.2 Desarrollo con identidad 14

3.3 Posicionamiento de las mujeres indígenas 17

3.4 Historia económica andina 18

3.5 Cosmovisión andina 20

3.6 Emprendimientos económicos solidarios 23

Anexo 1: Mapa conceptual y estrategia del Programa Modular 28

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Con el fin de evitar la sobrecarga gráfica que implicaría utilizar en español “o/a” incluir ambos géneros, se ha optado emplear el masculino, en el entendido que comprende a hombres y mujeres.

Prólogo

Los pueblos indígenas de las Américas tienen historias y culturas que se extienden muy atrás en el tiempo y que han colaborado en definir la identidad de nuestras sociedades. Sin embargo, en la gran parte de países donde habitan y trabajan, no tienen un status social, legal ni económico que les permita integrarse con ventaja en el desarrollo de sus países. Es más, sufren en muchos de ellos discriminación y prejuicio, que les impide aprovechar las oportunidades que las sociedades podrían ofrecerles. Especialmente en las zonas rurales, los pueblos indígenas encuentras severas restricciones para realizar el potencial de su contribución al desarrollo, al cual el Convenio 169 de la OIT sobre Pueblos Indígenas trata de promover mediante la declaración internacional de sus derechos.

En el plano del empleo, los pueblos indígenas enfrentan también dificultades debido, entre otras razones, a las diferencias entre sus instituciones culturales y las normas y valores de las sociedades de las que forman parte. Ello incide en las formas especiales de organización del trabajo que se adoptan en ellas (poco conocidas por lo demás), en don-de prevalecen su ocupación de espacios rurales, la dedicación a ocupaciones del sector primario, especialmente agrícola, lazos asociativos en sus organizaciones y las condicio-nes precarias de trabajo – desde los salarios exiguos hasta la desprotección social - que configuran situaciones muy alejadas del Trabajo Decente.

Para la OIT, un aspecto importante en la promoción del Trabajo Decente entre los pueblos indígenas está en cómo propiciar formas económicas que promuevan la productividad y la competitividad en actividades que se concilien con una alta calidad del empleo y un desarrollo social y ecológicamente sostenible. En tales condiciones, la tarea de proponer formación para el desarrollo económico afronta varios desafíos. Parte no menor de tales desafíos es el hecho de que al estar las opciones de organización laboral entre los pueblos indígenas vinculadas tanto a su acervo cultural como a condiciones de inserción económica y social precarias, se requiere proceder primero a una adaptación cultural de los conceptos económicos y de otra índole involucrados en las ideas de emprendimiento y sostenibilidad, derechos y responsabilidades, protección y libertades provenientes de fuentes occiden-tales y luego a una selección de métodos y conceptos de formación económica que se articulen con tales elementos culturales – como la que este manual ha realizado.

El manual que se presenta aquí intenta ser un instrumento de promoción de formas económicas empresariales en las poblaciones indígenas de la región en una perspectiva respetuosa de sus características distintivas, vale decir, que tengan una base asociati-va, un respeto por las tradiciones culturales del medio en que van a ser organizadas, la reciprocidad e intercambio como principios de la interacción social, la relación con el

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territorio como elemento básico de su identidad y la complementariedad ecológica en el manejo de los recursos. En este contexto, el método propuesto de promoción económi-ca trata de acondicionar la idea de la empresa como actividad de innovación en sus pro-ductos, eficiencia en el manejo de recursos, de toma de riesgos aceptables en su proceso de decisiones, su papel en el desarrollo regional y territorial y otros elementos propios más bien de la disciplina de la administración moderna. Sobre todo, el manual incorpora también una discusión del papel del/la emprendedor/a como conductor/a del esfuerzo dinámico de cambio de la realidad que es la empresa, una empresa que se plantea como sostenible en acuerdo con la aplicación de los principios del Trabajo Decente a la orga-nización de la empresa. El diseño del método espera, sin embargo, que sean los propios participantes los que encuentren el equilibrio apropiado entre estos diferentes elemen-tos que van a combinar en su formación.

El presente manual recoge un largo proceso de validación, que incluyó a un conjunto de formadores y organizaciones para decantar su experiencia en un material pedagógico y ac-cesible que permita no sólo ser utilizado en programas de capacitación sino en la prestación de asistencia técnica. Este manual servirá por tanto no sólo a formadores sino a todos los que trabajan directamente en la provisión de servicios empresariales y en las políticas para el desarrollo económico y empresarial en regiones con alta densidad de población indígena.

El presente material de aprendizaje es un producto del Centro Internacional de Forma-ción de la OIT en Turín (Italia). Ha sido escrito por René Apaza Añamuro y Silvia Moreno Roque, expertos en formación empresarial y desarrollo local, bajo la coordinación gene-ral del Programa EUROSOCIAL a cargo de Roberto Di Meglio. El desarrollo pedagógico ha sido realizado con sumo cuidado desde el origen del programa por Mónica Lisa, del Programa de Educación a Distancia y Tecnología de la Formación (DELTA) del CIF-OIT. Por último, es importante destacar el papel en la gestación del programa que desem-peñara Martha Pacheco, entonces Jefe del Programa para América Latina del Centro Internacional de Formación de la OIT y hoy a cargo de CINTERFOR OIT, quien identificó la importancia del programa y lo puso en marcha junto con la Oficina Andina.

Se extiende asimismo un especial agradecimiento a todos aquellos que han participado en los múltiples programas de validación y en los seminarios sobre formación empresa-rial indígena a nivel nacional, por sus valiosas contribuciones a este material. Esperamos que el uso de este manual contribuya al objetivo de crear más y mejores emprendimien-tos entre los hombres y mujeres de las comunidades y organizaciones sociales con miem-bros de ascendencia indígena en la región, que ayude a su vez a promover la integración de las mismas al desarrollo sostenible y a facilitar un diálogo participativo y productivo con las distintas esferas de la sociedad.

Mario Tueros Especialista Principal en Desarrollo de Pequeñas Empresas y Cooperativas Oficina SubRegional para los Países Andinos de la OIT

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1. Contexto

1.1 Economía agropecuaria

Para la gran mayoría de los pueblos indígenas asentados en Mesoamérica o en los alti-planos andinos, la economía se basa en la producción agropecuaria y depende prima-riamente del autoconsumo y la reciprocidad en sus territorios ancestrales, con algunos matices de inserción en las economías nacionales. Un pequeño, aunque culturalmente importante porcentaje de la población indígena, vive en zonas de selva tropical y en el chaco, igualmente con economías tradicionales aisladas y basadas en la horticultura, la caza y la recolección.

Por lo general, aquellos conglomerados indígenas que más se integran al mercado nacio-nal, se encuentran en desventaja en términos de acceso a servicios técnicos y financieros y a mercados de trabajo reglamentados.

Muchas comunidades indígenas continúan sufriendo limitaciones en el control de sus tierras y recursos. Para aquellas que han conseguido la protección legal de sus tierras colectivas, la ausencia de inversión, así como las limitaciones en la capacidad de gestión administrativa y empresarial de sus organizaciones, representan las grandes barreras a salvar para potenciar el mejoramiento de las condiciones de vida.

En este contexto la demanda indígena busca mayor acceso a los servicios convencionales de tipo financiero, empresariales, de capacitación laboral y profesional1, así como el fortaleci-miento o recuperación de mecanismos ancestrales de prestación de servicios monetarios o en especie que se rigen por sus propios sistemas normativos. Se requiere mayor acceso a la capacitación para la gobernabilidad económica de su patrimo-nio territorial, cultural y de recursos naturales.

Algunos de los mecanismos ancestrales que deben ser reconocidos y potenciados para mejorar las condiciones de vida son:

el censo Ð enfitéutico de intercambio de usufructo de tierras,

1 La falta de acceso a servicios del sistema financiero convencional se debe a la ausencia de instituciones finan-cieras en áreas indígenas o en comunidades que tienen sistemas de tenencia colectiva de sus territorios por la falta de reconocimiento de otro tipo de garantía que no sea el título de propiedad individual.

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los mecanismos de intercambio de productos a través de los pisos ecológicos verticales, Ð

los sistemas de trueque, almacenamiento y contabilidad de productos conocidos Ðcomo qolqas.

1.2 Procesos migratorios

Casi todos los países andinos han vivido importantes procesos de migración indígena ha-cia los centros urbanos, en la búsqueda de mejores condiciones económicas, de empleo o educación y, en algunos países, por situaciones de conflicto.

Este fenómeno se origina en el desposeimiento y colonización de tierras ancestrales o su minifundización. Varios estudios confirman la importancia demográfica de la migración rural-urbana2. En Ecuador, por ejemplo, el 40% de la población indígena es urbana; en Chile esta proporción es de por lo menos el 50%3.

Lejos de subsumirse en la cultura dominante, la mayoría de los indígenas urbanos man-tienen fuertes vínculos económicos, sociales y culturales con sus comunidades de origen. En algunos casos se han invertido procesos de asimilación observados en décadas anteriores y se han reconstruido o reinterpretado sus tradiciones culturales y sus redes sociales en los centros urbanos. Este es el caso de asentamientos o barrios indígenas en ciudades como Santiago, El Alto en La Paz, Ciudad de México, Quito, Lima, Arequipa y otras.

Los vínculos entre los indígenas urbanos y sus comunidades de origen están convirtiéndose en nuevas oportunidades para la revitalización de las economías rurales indígenas y para la creación de empresas indígenas urbanas, ya que aprovechan las ventajas comparativas de los recursos naturales, culturales y sociales de las comunidades de origen y apoyan la articu-lación gradual entre prácticas tradicionales y modernas.

El aprovechamiento de estas oportunidades es de gran importancia y requiere de nuevos modelos institucionales, alianzas estratégicas, proyectos innovadores y capacitación y constituye el ámbito más propicio para la aplicación del Programa Modular Emprendi-mientos para pueblos indígenas.

Por el contrario, la falta de atención a estas condiciones favorables tenderá a aumentar la concentración de población indígena en condiciones marginales en las grandes ciu-dades, tornará inviables las economías rurales de las comunidades de origen y, even-tualmente, contribuirá a disipar la base social de las culturas indígenas resultando en su fragmentación.

2 Ver por ejemplo: Uquillas J., Carrasco T. y Rees M., Exclusión Social y Estrategias de Vida de los Indígenas Urba-nos en Perú, México y Ecuador, Banco Mundial, 1993.

3 Ver: MIDEPLAN, Programa Orígenes, Antecedentes de las Políticas Indígenas en Chile, Santiago, 2003.

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1.3 Acciones dirigidas a los pueblos indígenas

Los estudios e investigaciones sobre poblaciones indígenas muestran un desequilibrio importante pues abundan en temas sobre pobreza e inequidad y son débiles en lo rela-cionado con el emprendimiento económico.

Por su parte, la mayoría de las acciones de desarrollo dirigidas a los pueblos indígenas de Bolivia, Ecuador y Perú se han orientado al reconocimiento de los derechos indígenas, la participación ciudadana y la recuperación de la cultura, respondiendo a las necesidades del período y la coyuntura histórico-política.

Muy poco se ha hecho para que estos pueblos accedan a instrumentos que fortalezcan sus unidades económicas - productivas o que les permitan incursionar en el mercado con mejo-res condiciones de competitividad. Los resultados hasta la fecha son muy limitados.

Si bien es cierto que existen programas de fortalecimiento para las micro y pequeñas em-presas urbanas y que algunos se extienden hasta las empresas rurales, también lo es que la inclusión de los pueblos autóctonos en tales iniciativas es muy débil y, por tanto, es poco probable que puedan perfilarse como actores clave en el desarrollo de los países, mediante iniciativas económicas sean estas comunitarias, asociativas o individuales.

“Es verdad que hay pobreza en los pueblos indígenas, por la secular exclusión que hemos sufrido desde la colonia hasta la fecha en la era republicana. Pero, cuando nos esforzamos y encontramos las oportunidades, prosperamos, vamos para arriba sin perder nuestra identidad”4.

1.4 Derechos económicos

América Latina es la región de mayor desigualdad económica del mundo en términos de ingresos. A pesar del crecimiento de la región, esta desigualdad aumentó durante los últimos veinte años, con resultados previsibles: disminución del salario real, aumento del desempleo y reducción de la clase social media. A la vez hubo una abrupta disminución del gasto público en salud, educación y otros servicios sociales.

Ningún estado democrático podría plantearse un proyecto de transformación productiva con equidad que no parta del reconocimiento pleno de estos derechos y dentro de ellos a los pueblos indígenas5.

Los derechos económicos, sociales y culturales, son derechos fundamentales pero por escasez de recursos y falta de mecanismos operativos adecuados, son aplicados sólo parcialmente.

4 Testimonio recogido en Puno, Perú.

5 Maríinez Salgueiro M.L., Derechos Económicos, Sociales y Culturales en las relaciones laborales, Análisis de la situación en América Latina, OIT Montevideo, marzo 1995.

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A pesar de la heterogeneidad de los pueblos indígenas y de los diferentes niveles de inte-racción con las sociedades dominantes, en las últimas tres décadas han surgido organi-zaciones sólidas que reivindican los derechos propios, revalorando su patrimonio no sólo como base de su sobrevivencia cultural, sino también como un recurso para el desarrollo económico y social6.

Asistimos en estos últimos años a la llamada revolución silenciosa: un resurgimiento de las culturas originarias y se incrementa la lucha por la identidad y el reconocimiento; se ha logrado construir alternativas económicas y políticas que están modificando el mapa político y social.

1.5 Acuerdos internacionales

Desde hace varias décadas, movimientos indígenas internacionales, organizaciones y personas sensibles vienen luchando porque en el ámbito internacional se reconozcan y respeten los derechos de los pueblos indígenas. Dos resoluciones importantes se han tomado, que concitan a los estados nacionales y sus pueblos. La primera en la Orga-nización Internacional de Trabajo (tripartita), la segunda, de muy reciente data, por la Organización de las Naciones Unidas:

Convenio 169 de la OIT, sobre pueblos indígenas y tribales7

En 1991 entró en vigor el Convenio 169 de la OIT sobre pueblos indígenas y tribales, el cual aplica: “A los pueblos en países independientes, considerados indígenas por el hecho de descender de poblaciones que habitaban en el país o en una región geográfica a la que pertenece el país en la época de la conquista o la colonización o del establecimiento de las actuales fronteras estatales y que, cualquiera que sea su situación jurídica, conservan todas sus propias instituciones sociales, económicas, culturales y políticas, o parte de ellas. (Artículo 1.1)

La conciencia de su identidad indígena o tribal es un criterio fundamental para determi-nar los grupos a los que se aplican las disposiciones del Convenio.

El convenio reconoce las aspiraciones de los pueblos indígenas al autogobierno, a asumir el control de sus propias instituciones, formas de vida y su desarrollo económico, así como a mantener y fortalecer sus identidades, lenguas, religiones y valores espirituales, costumbres e instituciones propias y al control de su propio conocimiento tradicional, dentro del marco de los Estado en que viven. Esto implica el gozo pleno de derechos y libertades fundamentales así como decidir y participar en todo aquello que les compete directamente.

Establece el compromiso de respetar la relación de estos pueblos con la tierra / terri-

6 Declaración de la Reunión de Ministros de Cultura, Bogotá, 2002

7 Adoptado el 27 de junio de 1989 por la Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo en su septuagésima sexta reunión, entró en vigor el 5 de septiembre de 1991.

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torio, los aspectos colectivos de esta relación y su derecho de propiedad y posesión, al igual que la transmisión de esos derechos. El derecho a la protección de los recursos naturales existentes en sus tierras, incluyendo el derecho de esos pueblos a participar en la utilización, administración y conservación de dichos recursos”.

El Convenio promueve el acceso igualitario (con otros sectores de la población) a bienes y servicios de la sociedad con una visión de desarrollo sostenido y equitativo respetando la cultura de los pueblos como los siguientes:

Desarrollo agrario. Ð

Formación profesional que responda a las necesidades concretas y respetando las Ðformas de organización y los sistema de valores.

Desarrollo económico, con programa de fomento de industrias artesanías y activida- Ðdes tradicionales, incluyendo asistencia técnica y financiera cuando así lo demanden.

Empleo: que los gobiernos garanticen a los trabajadores indígenas la protección en Ðmateria de contratación y condiciones de trabajo conforme los convenios interna-cionales para evitar discriminación en acceso al empleo, remuneraciones, asistencia médica y social y derecho de asociación.

Educación: programas de calidad que respondan a necesidades específicas de los Ðpueblos, que incluya también, en lo posible, el aprendizaje de la lectoescritura en su propia lengua.

Declaración de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas8

El 13 de Septiembre de 2007, la Asamblea General de las Naciones Unidas adoptó la De-claración de los Derechos de los Pueblos Indígenas.

La declaración garantiza, entre otros, el derecho de estos pueblos a la libre determina-ción y a establecer sus relaciones con los Estados en un espíritu de coexistencia, benefi-cio mutuo y respeto. Igualmente se garantiza el derecho a no ser discriminados, a la libre determinación par su desarrollo político, económico, social y cultural; a ser autónomos y contar con recursos para ello; a que no se destruya su cultura; a no enajenar sus tierras; a una educación sin discriminación; a establecer sus propios medios de información en su propios idiomas; a que se les consulte antes de emitir leyes que los afecte; a la medicina tradicional; a la tierra e indemnizaciones; a no realizar actividades militares en sus territo-rios sin su consentimiento.

Reconoce el derecho de los pueblos indígenas a poseer, utilizar, desarrollar y controlar las tierras, territorios y recursos en razón de la tradición de ocupación o utilización; de determinar su propia identidad o pertenencia conforme con sus costumbres y tradicio-nes, sin menoscabo del derecho de las personas indígenas a obtener la ciudadanía de

8 Declaración de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas. Texto aprobado por la 61 Asamblea General de la Organización de las Naciones Unidas. 13 septiembre 2007.

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los Estados en que viven. Igualmente el derecho de determinar las estructuras y a elegir la composición de sus instituciones de conformidad con sus propios procedimientos, costumbres, espiritualidad, tradiciones, y prácticas.

Establece el derecho a procedimientos equitativos y justos para el arreglo de controver-sias con los Estados u otras partes, y a una pronta decisión sobre esas controversias, así como a una reparación efectiva de toda lesión de sus derechos individuales y colectivos. En esas decisiones se tendrán debidamente en consideración las costumbres, las tra-diciones, las normas y los sistemas jurídicos de los pueblos indígenas interesados y las normas internacionales de derechos humanos.

En la Declaración los Estados se comprometen a asegurar el reconocimiento y protec-ción jurídicos de esas tierras, territorios y recursos; a respetar y reconocer las leyes, las costumbres, las tradiciones y los sistemas de tenencia de la tierra de los pueblos indíge-nas; a celebrar consultas y obtener el consentimiento libre e informado antes de aprobar cualquier proyecto que afecte tierras, territorios y otros recursos, particularmente en relación con el desarrollo, la utilización o la explotación de los recursos en esos territo-rios. Igualmente a establecer mecanismos eficaces para la reparación justa y equitativa por esas actividades y para mitigar consecuencias nocivas de orden ambiental, económi-co, social, cultural o espiritual.

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2. Objetivo general del Programa Modular, grupo meta y beneficiarios finales

2.1 Objetivo general

Apoyar el desarrollo de una cultura emprendedora en los pueblos indígenas y estimular y promover el trabajo decente mediante la facilitación de herramientas para una gestión empresarial exitosa, que tome en cuenta los valores propios de esa cultura.

2.2 Grupo meta

El Programa Modular está dirigido a formadores y facilitadores que brindan servicios de capacitación a las familias, emprendedores jóvenes, mujeres y productores de los pue-blos indígenas (beneficiarios finales), que radican en el medio rural y urbano y que tienen interés en identificar y seleccionar ideas de negocios o mejorar el funcionamiento de sus unidades económicas productivas.

El éxito en la implementación del Programa radicará tanto en la calidad de la formación de los formadores como en la selección adecuada de las entidades colaboradoras y, par-ticularmente de los formadores y facilitadores que participen en el proceso de formación y transferencia de la metodología, para que la prestación de servicios sea de calidad y trascienda los objetivos propuestos.

Los formadores que participen en el proceso de formación, y ofrecerán servicios de capacitación y asesoría a pueblos indígenas con base en al Programa Modular, deberán contar con las siguientes condiciones:

Tener la motivación suficiente para la sucesiva multiplicación de los contenidos y la Ðprestación de servicios de formación y asesoría.

Contar con el respaldo de una estructura organizacional - pública o privada - suficien- Ðtemente sólida que dé continuidad a los programas de formación y asesoría.

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Considerar el desarrollo de las actividades de formación y asesoría como una actividad Ðproductiva capaz de abrir oportunidades de negocios al sector privado.

Es esencial que los formadores cuenten con competencias interculturales.

El término multicultural se refiere al hecho de que muchos grupos o individuos pertene-cientes a diferentes culturas vivan juntos en la misma sociedad, mientras que el término intercultural añade a lo anterior el hecho de que los individuos o grupos diversos se inte-rrelacionen, se enriquezcan mutuamente, y sean conscientes de su interdependencia. Fuente: Leurin, 1987, citado por Aguado, 1991.

En concordancia con esta idea, educación intercultural, es un “…enfoque educativo holís-tico e inclusivo que, partiendo del respeto y la valoración de la diversidad cultural, busca la reforma de la escuela como totalidad para incrementar la equidad educativa, superar el racismo/discriminación/exclusión, favorecer la comunicación y competencia intercultu-rales, y apoyar el cambio social según principios de justicia social”9.

La educación intercultural así planteada:

Implica un Ð proceso educativo continuo (y no un programa o acción puntual).

Tiene un enfoque Ð holístico, o sea que afecta a todas las dimensiones educativas (y no sólo al curriculum).

Es Ð inclusiva, en el sentido de que supone la educación de todos (y no sólo de minorías o inmigrantes).

Percibe la Ð diversidad como un valor (y no como una deficiencia o problema).

Pretende Ð reformar la escuela para conseguir una educación de calidad para todos.

Tiene cuatro Ð objetivos fundamentales: equidad, antirracismo, competencia intercultu-ral, transformación social.

La persona competente interculturalmente es aquella que tiene la habilidad de interactuar con otros, de aceptar otras perspectivas y percepciones del mundo, de mediar entre dife-rentes perspectivas y de ser consciente de sus propias valoraciones sobre la diversidad10.

9 Según la definición de Gil Jaurena, 2002, derivada, entre otras, de la propuesta por Teresa Aguado, 1996.

10 Byram, Nichols y Stevens, 2001.

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La competencia intercultural se compone pues, de una combinación de conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para:

identificar en sí mismo los valores derivantes de la pertenencia a una sociedad y gru- Ðpos determinados;

descentrase voluntariamente de esos valores y relativizar el protagonismo de las Ðcreencias y comportamientos que se fundamentan en ellos;

desarrollar el deseo legítimo por conocer los valores diversos desde su esencia propia; Ð

profundizar permanente el conocimiento de los valores diversos, enriqueciendo la Ðpropia escala y bagaje cultural;

interactuar con personas y grupos diferentes, a partir de ese patrimonio intercultural; Ð

actuar como mediador intercultural, facilitando en otros el proceso de descentramien- Ðto cultural.

2.3Beneficiariosfinales

Existen dos grupos de potenciales beneficiarios finales. En particular, se tratará de muje-res, jóvenes, productores, organizaciones comunitarias, asociaciones de productores de pueblos indígenas que:

están buscando identificar y seleccionar ideas de negocios que sean viables económi- Ðcamente y se puedan ejecutar en las zonas donde viven. O bien, quienes tienen una idea identificada, han decidido realizarla pero no saben cómo llevarla a cabo (Grupo 1);

ya tienen actividades económicas en marcha y lo que necesitan es mejorar su negocio Ðadquiriendo, por medio de la capacitación y asistencia técnica, herramientas de ges-tión más efectivas (Grupo 2).

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Algunos criterios que ayudarán a identificar a los beneficiarios finales son:

Criterio Descripción

Geográfico Grupos principalmente ubicados en áreas rurales y/o vincu-lados a centros urbanos con fuerte presencia de inmigran-tes indígenas.

Socio-demográfico Grupos definidos por diferentes edad y género, desiguales niveles educacionales, niveles de ingreso y activos, producti-vidad, grupos en desventaja.

Político Los gobiernos locales apoyan la inclusión de los pueblos indígenas; promueven Planes de Desarrollo Económico Local (DEL) y cuentan con estrategias y prioridades; están dispuestos a integrar la calidad de trabajo, el cuidado para el medio ambiente, la equidad de género.

Sector económico Grupos que operan o apuntan a un sector específico o cadena de valor (por ejemplo: turismo, artesanía, agricultu-ra, procesamiento de alimentos, transporte, construcción, servicios, comercio).

Desempeñofinancieroy técnico

Grupos que muestran diferentes niveles de desempeño financiero y técnico y, por tanto, necesitan diferentes servicios de capacitación, asesoría y asistencia técnica en la gestión de sus activos.

Motivación Grupos que muestran diferentes niveles de compromiso: compromiso de pago, tienen iniciativa, practican la reci-procidad y la asociatividad, están disponible a compartir información sobre sus actividades y negocios.

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3. Emprendimiento con identidad11

Existe una fuerte demanda, por parte de los proveedores de servicios de capacitación y de emprendedores indígenas de herramientas para desarrollar e incrementar sus compe-tencias.

El Programa Modular presentado por el CIF-OIT, en el marco del Proyecto EUROsociAL/Empleo pretende contribuir y responder a esta demanda. La metodología diseñada toma en cuenta las necesidades tanto de los formadores como de los beneficiarios finales.

Para ubicar el Programa Modular en su real dimensión, nos permitimos hacer un breve recorrido por ejes conceptuales del desarrollo de los pueblos indígenas y sobre su histo-ria económica y cosmovisión.

3.1 Especificidaddelospueblosindígenas

En América Latina y el Caribe residen más de 400 grupos étnicos y lingüísticos. Debido a la heterogeneidad de estos grupos no existe una definición única de los pueblos indí-genas y tanto las legislaciones nacionales como los instrumentos de medición aplican diferentes acercamientos conceptuales.

La actitud de negación implícita o explícita de los grupos dominantes hacia la cultura originaria y de asimilación a la sociedad occidental contribuyó al empobrecimiento y a la destrucción del patrimonio, de la dignidad y de la autoestima de los pueblos indígenas y a la generación de conflictos internos y con otros sectores de la población.

“Las razones que justifican una estrategia específica para los pueblos indígenas, a diferencia de otros grupos de la población, son las siguientes: a) especificidad de la cultura, de los derechos y de los objetivos de desarrollo y conceptos de bienestar a raíz de su preexistencia en la región de América Latina y el Caribe en la época de la Conquista o la colonización;

11 Amat C. y León, El Perú nuestro de cada día, Universidad del Pacífico, Lima,Perú, 2006. Rubén A., Apaza D., El Siku, Organización y Cosmovisión Andina, Universidad San Antonio Abad Cusco, Puno, Perú, 2004. Salas P.E. y Van Kessel J., Señas y Señaleros de la Madre Tierra, ABYA YALA Quito-Ecuador/IECTA, Iquique,Chile, 2002; colaboración con la Universidad de Wageningen, Holanda y UNA de Puno,Perú.

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b) alta correspondencia entre territorios de ocupación indígena y de elevada fragilidad ecológica conjugada a la necesidad de revalorizar el papel de los conocimientos y prácticas ancestrales cuando sea consistente con el manejo sustentable de las tierras y territorios; c) marcos jurídicos nacionales e internacionales específicos que necesitan acompañarse de medidas para su implementación y sistemas indígenas jurídicos propios que requieren accio-nes de articulación a los sistemas judiciales nacionales; d) diversidad política y cultural de los pueblos indígenas y distintos grados de articulación al medio económico y social; y e) demandas indígenas para una mayor autonomía en las decisiones sobre sus propios asun-tos y para una mayor participación en el gobierno y en las políticas públicas de sus países. Estos elementos constituyen nuevos desafíos y oportunidades, especialmente en el contex-to actual de descentralización y democratización, y necesitan respuestas para proteger la seguridad ciudadana y fomentar el desarrollo equitativo así como la democracia participati-va e incluyente”12.

3.2 Desarrollo con identidad

Los pueblos indígenas y originarios tienen mucho que aportar al desarrollo de América Latina, porque son herederos de culturas milenarias que aún conservan valores como el culto al trabajo, la honradez, la responsabilidad, el cumplimiento de las obligaciones y el respeto, que son valores compartidos por las sociedades democráticas del mundo.

No se trata sólo de incluir a los pueblos indígenas y originarios a la sociedad oficial, sino de buscar su participación activa en el quehacer nacional, en las actividades económicas, socio culturales y políticas de los países, en forma horizontal, no subordinada, respetan-do a las culturas, promoviendo su autonomía y desarrollo con identidad, tomando en cuenta a las distintas formas de organización económica comunitaria, asociativa y las redes de colaboración que existen desde tiempos ancestrales hasta hoy.

Adoptar un concepto diferenciado para el desarrollo indígena implica poner como prota-gónicos los objetivos económicos de estos pueblos que priorizan una visión de suficiencia del bienestar, de equilibrio con el medio ambiente, y de preservación de los recursos para necesidades futuras13.

Los pueblos indígenas no buscan necesariamente maximizar la rentabilidad de los recur-sos a corto o mediano plazo. Es necesario tomar en cuenta que el contacto con la socie-dad occidental, las presiones del mercado y los flujos migratorios están contribuyendo a cambios graduales de estos conceptos con resultados mixtos.

12 Fuente: Documentos BID 2005

13 Estas economías tradicionalmente no consideran que la acumulación de riqueza mediante excedentes de producción, especialmente individual o en grupos de elite, contribuya al bienestar o a la seguridad de sus sociedades (documentos de trabajo del BID, CEPAL).

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El desarrollo con identidad de los pueblos indígenas se refiere a un proceso que comprende el fortalecimiento de las capacidades emprendedoras, el manejo de las tierras y territorios indígenas, la buena administración de los recursos naturales, la generación y el ejercicio de autoridad y el respeto a los valores y derechos culturales, económicos, sociales, jurídicos e institucionales, de acuerdo con su propia cosmovisión y sistema de gobierno.

Las oportunidades de desarrollo socioeconómico deben estar orientadas por la premisa de que el desarrollo sostenible requiere la iniciativa y el empoderamiento de los indíge-nas; alcanzar un alto grado de autonomía para decidir su propia forma de desarrollo y gestión de sus espacios territoriales, así como una adecuada participación en las esferas políticas y de gestión pública para el pleno ejercicio de sus derechos y responsabilidades como ciudadanos y como pueblos.

Desarrollo de un territorio con identidad14

El desarrollo de productos y territorios con identidad depende en buena medida de la disposición de las organizaciones locales de darse un nombre, de colocarse en el mapa y de buscar aportar con sus diferencias. No requiere de una determinación vertical del gobierno central sino de saber construir a partir de lo que existe: mejores bienes, servicios, organiza-ciones y normas que valoricen los talentos y recursos locales y que guíen el desarrollo.

Parte de las potencialidades de las personas pobres de las zonas rurales y de sus recur-sos culturales y naturales poco desarrollados y aprovechados tiene buenas posibilidades de lograr resultados distintos.

Un desarrollo de esta naturaleza requiere de conceptos, definiciones e instrumentos distintos a los que actualmente usamos y, en particular, requiere de que se ataque a la pobreza:

valorizando el patrimonio tangible e intangible de las personas pobres de zonas rurales;a)

promoviendo productos y servicios con ventajas absolutas y comparativas;b)

invirtiendo en el desarrollo de los mercados de servicios relevantes para las personas c) pobres: los relativos a sus tierras, aguas, viviendas, servicios (financieros y no financie-ros) pues es en los mercados donde cobran valor los bienes y servicios que poseen y/o producen los pobres;

invirtiendo en cultura, identidad, autoestima, ciudadanía y justicia;d)

entendiendo y adaptándose a las diferentes demandas de mercados muy segmenta-e) dos y específicos y produciendo para ellos diversidad con alta calidad;

redefiniendo el papel de la inversión pública para que, de ser centralizada y focalizada f) en obras, servicios, regalía de alimentos, se convierta en una acción de apoyo a las

14 De Soucy R.H., Productos con identidad territorial. Roberto Haudry de Soucy es Gerente Operaciones FIDA para Bolivia, Colombia, Ecuador, Panamá y Perú. (Documento preparado para el Foro nacional de políticas de Estado para el desarrollo Rural, Latacunga, Ecuador, junio 2003).

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iniciativas locales ciudadanas generadoras de bienestar general acompañadas por las instituciones democráticas locales;

incorporando a nuevos actores como los emigrantes urbanos y en el exterior, quienes g) con gran identidad cultural y territorial mantienen fuertes intereses sobre el territorio, lo que les confiere un papel en el desarrollo local.

En el impulso del desarrollo de un territorio con identidad, algunas claves del trabajo orga-nizativo inicial pueden ser:

Definición de los actores:a) talentos individuales, empresas, cooperativas, familias, or-ganizaciones (por ejemplo, de emigrantes en las ciudades y el exterior), alcaldías; sus potencialidades especificas, sus raíces e intereses en el territorio15.

Establecimiento de requisitos: b) la historia de productos y servicios debe estar siste-matizada, así como las razones de determinadas especificidades en la calidad de los mismos y las ventajas absolutas en una región.

Recuperación de las experiencias previas:c) identificar recursos ya existentes competiti-vos y con identidad a potenciar, reconstruyendo lazos que agreguen valor, seguridad o disminuyan conflictos.

Promoción de la identidad:d) los actores deben saber responder con claridad a pregun-tas como: ¿qué nos distingue?, ¿quiénes y porqué demandan nuestros productos? y ¿cómo podemos atenderles mejor?

Preparación de un inventario de conocimientose) y conocedores así como de sus pro-puestas para aumentar el tamaño y/o la calidad de las actividades. Para ello es conve-niente identificar los productos, servicios e imágenes que distinguen un territorio. Por ejemplo:

Patrimonio arquitectónico: � edificios, sitios, monumentos.

Paisaje: � geografía, geología, ríos, flora, fauna.

Personas e imágenes: � personajes locales (artistas, deportistas, etc.), particularida-des lingüísticas (modismos, acentos), emblemas.

Activos culturales: � idiomas, música, danza, artistas, cocina típica.

Servicios: � alojamiento, comunicaciones, transporte, excursiones guiadas, tratamien-to de basuras, salud pública, seguridad ciudadana.

Atractivos culturales únicos: � hechos históricos, festividades, medicina natural.

Artesanía: � objetos decorativos y utilitarios tradicionales (cerámica, madera).

Normas, instrumentos e instituciones de cautelaf) de la especificidad y la calidad de los productos con nombre propio: gremios, denominaciones de origen controlado u otras.

15 Las personas y las instituciones hacen cosas porque tienen intereses en ellas. Ya sean con o sin fines de lucro, lo crucial es que estos intereses se expliciten para que el conjunto de los actores de un territorio desarrollen sus opciones y propuestas con toda transparencia y conocimiento de las contrapartes.

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3.3 Posicionamiento de las mujeres indígenas

La cosmovisión de muchos pueblos indígenas fundamenta las relaciones de género en la dualidad y el equilibrio. Sin embargo, actualmente muchas mujeres indígenas enfrentan violencia doméstica y una situación de desigualdad en relación con los hombres, refle-jada en retrasos en alfabetización y educación formal, en el acceso desigual a recursos productivos y oportunidades económicas y en la exclusión de procesos de decisión en sus comunidades y organizaciones. Además, los procesos de emigración urbana y hacia el extranjero implican tasas crecientes de mujeres jefas de hogar.

Reconociendo la gran diversidad de las culturas y sus normas, así como el carácter diná-mico tanto de los pueblos indígenas como de las sociedades nacionales, un reto especial es la articulación de los derechos de las mujeres y de los derechos indígenas reconocidos en las constituciones nacionales16. En tal sentido, en los últimos años las organizaciones de mujeres indígenas han reivindicado el reconocimiento de su papel preponderante en la familia, la comunidad, la economía indígena, y como guardianas y transmisoras inter-generacionales del patrimonio cultural de sus pueblos17.

Las organizaciones de mujeres están exigiendo la equidad de género y la igualdad de oportunidades desde sus propias cosmovisiones, así como la protección y aplicación de sus derechos como indígenas y como mujeres.

16 Cabe notar que entre las leyes más avanzadas en este tema se encuentran las de Guatemala, que crearon entre otras medidas la Defensoría de la Mujer Indígena.

17 Memoria de la Primera Cumbre de Mujeres Indígenas de las Américas, Oaxaca, 2002 (que contó con el apoyo del Banco Mundial). El Enlace Continental de Mujeres Indígenas, El Foro Internacional de Mujeres Indígenas, La II Sesión del Foro Permanente de Naciones Unidas sobre Cuestiones Indígenas demuestran la voluntad de búsqueda de mejores condiciones de vida para las mujeres indígenas, sus comunidades y sus pueblos.

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3.4 Historia económica andina

El gráfico a continuación muestra como la cultura indígena tuvo un periodo de desarrollo mucho más largo que las etapas sucesivas (época colonial y republicana).

Épocas de la cultura andina18

1 % Época republicana

1,5 % Época colonial

ÉPOCA DE LACULTURA INDÍGENA

97,5 %

Formación de organizaciones

imperiales

Formación de culturas locales y

regionales

DESARROLLO

AUTÓNOMO

11 mil años de desarrollo

autónomo

La antigüedad del ser humano andino data de hace 11,000 años, testimoniada por hallaz-gos de ocupación en una cueva próxima a la laguna de Lauricocha, en la naciente del río Marañón, al este de la cordillera de Huayhuash, Perú.

Durante un largo periodo hubo una evolución autónoma respecto de las múltiples experiencias humanas en los otros continentes. En los Andes Centrales y también en Mesoamérica se desarrollaron civilizaciones muy avanzadas en su organización social y económica, lo que generó culturas de primer orden, que tenían a su haber elaboraciones intelectuales complejas, organizaciones sociales estructuradas y expresiones artísticas de gran valor estético. Prueba de ello son sus manifestaciones en el lenguaje, astrono-mía, arquitectura, hidráulica, agricultura, industria textil, cerámica y orfebrería. Según el

18 Amat y León C., El Perú nuestro de cada día: 9 ensayos para discutir y debatir, Lima, Universidad del Pacífico, 2006.

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historiador A. Toynbee, la civilización andina es una de las siete civilizaciones más impor-tantes en la historia de la humanidad.

Los antiguos pobladores de los Andes forjaron una civilización singular porque fueron capaces de observar, comprender y actuar en su geografía, creando una cultura, una organización social, un sistema productivo y una ciencia y tecnología compatibles y fun-cionales con la diversidad de los ecosistemas y con la variabilidad del ambiente19. El cre-cimiento sostenido de la población de los Andes Centrales fue el resultado de la acumu-lación de esfuerzos y de experiencias compartidas entre las sociedades andinas durante 11,000 años, lo cual les permitió organizar sistemas productivos capaces de asegurar, igualmente, un crecimiento sostenido de la producción de alimentos, aprovechar la diversidad de sus ecosistemas, disminuir los riesgos que impone la variabilidad del clima, cuidar la fragilidad de sus recursos y mitigar los efectos de los fenómenos naturales.

En el mundo andino, todos los elementos son partes vivas de una unidad en movimiento permanente y cíclico:

“Los seres humanos somos parte de esa unidad y por eso nuestra existencia y nuestro bienestar dependen de lo que nos dan los otros elementos: luz, energía, agua, piedras, tie-rra, plantas, animales. Todos estos elementos nos ayudan a producir y preparar alimentos, vestidos, casas, caminos, andenes, templos”20.

Por eso se trata con cariño y respeto a la tierra y las montañas, a lagunas y ríos, a plantas y animales, a la lluvia y el relámpago, al sol, la luna y las estrellas.

“Nuestra vida depende de ellos y, en gratitud a lo que recibimos, debemos dar en retorno nuestras ofrendas. El pago a la tierra, lagos, huacas, Apus21, es para pedir permiso y acceder a ellos, solicitar su generosidad y agradecer por los beneficios recibidos”22.

La riqueza de la población andina fue la organización de sus sociedades sobre la base de la reciprocidad, adecuando los procesos económicos de producción, distribución y consumo a las características de su territorio (diversidad de ecosistemas, variabilidad del clima) y a las necesidades de su población.

19 Amat y León C., El Perú nuestro de cada día: 9 ensayos para discutir y debatir, Lima, Universidad del Pacífico, 2006.

20 Testimonio de participantes aymaras y quechuas en los talleres de trabajo realizados en la fase de planifica-ción y desarrollo del Programa Modular, septiembre de 2006 (altiplano peruano-boliviano).

21 Los Apus son los cerros y montañas sagradas donde habitan las deidades andinas que tienen el poder de proteger a las personas, sus familias y comunidades, dar bienestar, hacer el bien, llamar a la lluvia para que florescan los cultivos, que la gente tenga trabajo, siempre y cuando hagan el bien. De lo contrario, los Apus castigan, se enojan cuando los seres humanos obran mal o hacen daño a sus semejantes y a la naturaleza. En los países andinos los Apus se mantienen vigentes, reciben ofrendas para recibir protección y buena orientación en las actividades que se realizan. Antes de cualquier acción, siempre se pide permiso a los Apus y luego de recibir los beneficios, hay que devolver mediante un pago a la madre tierra (Pacha Mama). El pago es practicado por empresarios, políticos, personas comunes. Las ofrendas siempre se hacen con la hoja sagrada de la coca.

22 Idem.

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A continuación, se encuentra un recuento de los principales criterios rectores de la ges-tión del sistema andino23:

La Ð cuenca24 era la unidad de manejo del territorio.

Los ámbitos escalonados de autoridad eran (y son): la familia, el ayllu Ð 25, la comarca, la región. Cada nivel tenía (y tiene) un espacio de responsabilidad y estaba (está) articu-lado con las otras instancias de decisión. La autoridad se legitimaba en función de los resultados.

La energía humana era el recurso más importante del sistema. Ð

Todos tenían derecho a acceder y disponer de los resultados de la cosecha y la obliga- Ðción de participar en la producción. La propiedad devenía de la pertenencia al grupo.

Se predecía el clima para organizar la producción. Por ello era básica la observación Ðastronómica y las señas o indicadores.

El interés científico y su aplicación tecnológica estaban orientados a conocer la co- Ðrrespondencia entre el mapa genético de las plantas, su respectivo ecosistema y su compatibilidad con el ciclo climático.

Había flexibilidad en el manejo de los recursos para adecuarse a los acontecimientos Ðimprevistos.

Se disponía de una amplia gama de alternativas para asegurar la alimentación durante Ðtodo el año.

Se sacralizaban y ritualizaban los acontecimientos astronómicos vinculados con las ac- Ðtividades agrícolas, que eran programadas de acuerdo con el calendario solar y lunar.

Existía una cosmovisión compartida y una autoridad legitimada. Ð

3.5 Cosmovisión andina

Algunos ejes de la vigencia de la cosmovisión andina son los siguientes.

El saber milenario heredado de los Amautas, Yatiris, Irpiris, Achachilas, Jach’a tatas, ÐJach’a Mamas, Misayoq, Alto Misayoq, Kamayoq, Mallkus, Jilakatas, Warayoqs, Alcal-de Waras… se pone otra vez en vigencia en el mundo andino. Hoy los descendientes de los pueblos originarios de los Andes afirman que se disponen a “transitar por las huellas que luego de más de 500 años de colonización, no pudieron ser borradas”26.

En la región andina resurge el mito del inkari, afirman que Ð “ya se está reconstituyendo el cuerpo, juntándose las extremidades al tronco y que solo falta la cabeza. Ese día, será

23 Ibid.

24 Territorio alrededor de un rió, desde su fuente hasta su delta o estuario.

25 Conjunto de familias que tienen raíces comunes y comparten el mismo territorio y los mismos patrones culturales.

26 Apaza R.A. del Centro de Expresión Cultural Wayra Marka de Juliaca, Perú. Arenga a los Sikuris en la Ciudad de los Vientos, Perú, enero 2005.

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el gran día, el esperado durante tanto tiempo”.27

Otros mencionan que el tiempo de pachakuti está llegando. “A la muerte del último Inka (Atahuallpa) los Yatiris dijeron: a partir de este momento nos convertiremos en piedras y cerros y nuestras almas (Ajayus) habitarán en ellas, pero después de 500 años volveremos… para componer las cosas… y ese gran día (Jach’a Uru) está cerca de llegar…”28

Lo que no se puede negar en los países andinos es el resurgimiento de los pueblos Ðoriginarios, con su cultura milenaria de hondas raíces, que se expresa en múltiples manifestaciones en el medio rural y urbano. La cultura andina es tan antigua como lo son las culturas antiguas de China, Japón, India, griega, árabe.

La cosmovisión andina analiza las relaciones entre opuestos, los cuales se condicionan, se crean, se animan y se recrean mutuamente, para dar lugar a los fenómenos funda-mentales. Por ejemplo:

Día = Noche Ð

Caliente = Frío Ð

Vida = Muerte Ð

Crudo = Cocido Ð

Arriba = Abajo Ð

Sol = Luna Ð

Hombre = Mujer Ð

Tierra = Agua Ð

Fuego = Lluvia Ð

Izquierda = Derecha Ð

Trabajador = Flojo Ð

Empeñoso = Dejado Ð

Rápido = Lento Ð

Honrado = Ladrón Ð

Maldad = Bondad Ð

Progreso = Atraso Ð

Hay una visión holística de la vida:

La Ð pachamama es la totalidad a la que pertenecemos: somos parte de ella y a ella nos debemos.

El Ð todo está en un permanente movimiento cíclico.

Wiracocha Ð es el gran impulsor y animador del universo: es el hacedor del mundo y a su vez, es parte de esa unidad.

27 Idem.

28 Seminario sobre Educación Intercultural realizado en la comunidad de Wancho Lima, con la participación de líderes y docentes quechuas y aymaras de Bolivia y Perú, 2004.

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Los ámbitos del mundo y el territorio se entrelazan y fortalecen:

Supaypacha y el mundo de lo desconocido

Quechua Aymara Ámbitos del mundo

Hanan pacha Alaj pacha Lo de arriba; representado por el cóndor

Kay pacha Aka pacha La fuerza presente; representa-do por el puma

Ukhu pacha Manq’ha pacha La energía interior; representa-do por la serpiente

Para la cultura andina, los ámbitos del mundo y el territorio constituyen un conjunto a la vez tangible e intangible. Por un lado, corresponden a la componente física, geográfica y por el otro lado, a la componente energética, espiritual, ritual.

Ambas partes se describen en cuatro dimensiones:

Ukhupacha Ð (Quechua), Manq’ha pacha (Aymara) es todo lo que existe en las profundi-dades de la tierra, el subsuelo. Al mismo tiempo es la profundidad de pensamiento y sentimiento, el pasado.

Kaypacha Ð (Quechua), Aka pacha (Aymara) es la dimensión de la superficie de la tierra, el suelo, donde nos asentamos los humanos, los seres vivos, lo conocido, lo visible, la objetividad de las cosas, el presente; al mismo tiempo es el pensamiento actual, pre-sente, los sentimientos.

Hananpacha Ð (Quechua), Alaj pacha (Aymara) es lo perceptible no siempre visto, la dimensión del espacio aéreo, de lo subjetivo, el futuro, el provenir.

Supaypacha Ð (Quechua y Aymara) es la dimensión de lo desconocido, el espacio donde se encuentran los seres microcósmicos que difícilmente vemos, pero percibimos; es también la dimensión más allá del futuro, lo infinito, lo que está por descubrirse29.

La energía del ser humano es el recurso más importante en el sistema, pero en el respeto de la naturaleza. Hay una cosmovisión compartida entre el ser humano y la naturaleza y una autoridad legitimada por sus acciones. Existen mecanismos de compensación:

Inter espacial Ð

Inter temporal Ð

Inter grupal Ð

Inter productivo Ð

Se dice que los abuelos/as son los depositarios de la sabiduría, de la cultura, son un ejemplo a seguir: “Somos herederos de civilizaciones y culturas milenarias, establecer el

29 Cosmovisión y educación intercultural, Significado de la Chakana (Cruz Cuadrada), Asociación Sumaj Kawsay, Suma Jakaña de Bolivia, Perú y Ecuador, 2007.

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diálogo intercultural en otras condiciones”, “superar y olvidarnos de las humillaciones, de los complejos, de sentirnos menos”. “Somos ciudadanos del mundo”30.

Los pueblos originarios e indígenas se reconocen como ciudadanos del mundo y afirman que: “La pobreza no es la falta de recursos, sino la incapacidad para crear riqueza. Para salir de la pobreza debemos apelar a nuestra cultura, reconociendo los avances de la civilización mundial, en un diálogo intercultural, de respeto, de reconocer nuestras diferencias, pero con integración, sin exclusiones ni discriminación”31.

3.6 Emprendimientos económicos solidarios

Los emprendimientos económicos solidarios abarcan diversas modalidades de orga-nización económica, originadas en la libre asociación de los trabajadores, con base en principios de autogestión, cooperación, eficiencia y viabilidad.

Son asociaciones de personas que se han unido para abordar sus comunes necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales mediante empresas de propiedad conjun-ta, controladas democráticamente.

Aglutinando a los individuos excluidos del mercado de trabajo o motivados por la fuerza de sus convicciones y en búsqueda de alternativas colectivas de supervivencia, los emprendi-mientos económicos solidarios llevan a cabo actividades en los sectores de la producción o de la oferta de servicios, de la comercialización y del crédito. Se presentan en forma de

30 San Román M., ex primer Vicepresidente de la República del Perú. Taller sobre los emprendedores indíge-nas, realizado en Lima Perú en septiembre 2004 y citas textuales de afirmaciones y testimonios de líderes y emprendedores indígenas.

31 Sesiones de validación del programa modular. Octubre de 2006.

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grupos de producción, asociaciones, cooperativas y empresas de autogestión y combinan sus actividades económicas con acciones de índole educativa y cultural, valorando el sentido de la comunidad de trabajo y el compromiso con la colectividad social en la cual se insertan32.

Las prácticas específicas de dichas empresas se inscriben en una nueva racionalidad productiva, en la cual la solidaridad se convierte en un sostén de las iniciativas, ya que generan resultados materiales efectivos y ganancias extraeconómicas. El trabajo en con-sorcio actúa en pro de los propios productores y otorga una connotación bastante más amplia a la noción de eficiencia, referida igualmente a la calidad de vida de los trabajado-res y a la satisfacción de objetivos culturales y ético-morales. Ese espíritu se diferencia de la solidaridad popular comunitaria desprovista de los instrumentos para un desempeño social y económico que no sea circunscrito y marginal.

Además de ello, dado el papel decisivo de un conjunto creciente de organizaciones y agentes mediadores, los emprendimientos solidarios suelen buscar o crear mecanismos e instituciones de articulación, representación e intercambio, tanto en el ámbito eco-nómico como en el político. Constituyen así una célula básica, con sus vinculaciones y extensiones, propulsora del sector de economía solidaria.

La empresa asociativa solidaria en general y el cooperativismo en particular han alcanza-do dimensiones mundiales a lo largo de una historia de más de dos siglos. Éstas convo-can y organizan multitudes de personas prácticamente en la totalidad de las naciones no obstante la diversidad de los regímenes económico-políticos. Constituyen un relevante hecho económico, especialmente en los Estados más desarrollados, movilizando enor-mes cantidades de recursos humanos, productivos, financieros y comerciales33.

Cadenas de valor

Podemos definir a la cadena de valor como la colaboración estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos de mercado en el largo plazo y lograr beneficios mutuos para todos los eslabones de la cadena34. El termino cadena del valor se refiere a una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una cadena agroalimentaria35.

En un entorno donde cada vez es más difícil competir, la cadena de valor funciona como un impulsor de la disminución de costos y el aumento de la eficiencia en el uso de los recursos. Sin embargo, su objetivo principal es establecer esquemas logísticos, operati-vos y estratégicos que rompan con los tradicionales, para así establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y largo plazo.

32 Gaiger L.I., Emprendimientos económicos solidarios. La otra economía.

33 Padilla Acosta L.A., La Empresa Asociativa Solidaria y el Desarrollo Local, Marco conceptual, Delegación para la Supervisión del Ahorro y la Forma Asociativa Solidaria, Bogotá, octubre 2004

34 Iglesias D.H., Cadenas de valor como estrategia: las cadenas de valor en el sector agroalimentario, Documento de trabajo, febrero 2002. Estación experimental agropecuaria Anguil, Instituto Nacional de Tecnología Agro-pecuaria.

35 Alianzas Estratégicas y Redes en Agricultura, ver Holmlund and Fulton, 1999.

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El concepto de cadena de valor se centra en la identificación de los procesos y opera-ciones que aportan valor al negocio, desde la creación de la demanda hasta que ésta es satisfecha con la entrega del producto final.

Ésta, se encuentra formada por dos subsistemas: la cadena de demanda, que se refiere a todo los procesos relacionados con la creación y entendimiento de la demanda y la cadena de suministros, que se refiere a alinear todos los procesos del negocio hacia el surtimiento de los requerimientos de la demanda en tiempo, cantidad y forma; es decir, lograr la excelencia en la ejecución logística obteniendo altos niveles de servicio al costo más bajo.

Ejemplos de emprendimientos económicos

La Federación Plurinacional de Turismo Comunitario (FEPTCE)

Es una organización sin fines de lucro, de cobertura nacional, con personería jurídica que representa una red de más de 57 experiencias de turismo comunitario de las nacionalida-des y pueblos del Ecuador: indígenas, mestizas y afroecuatorianas. Trabaja en la oferta de servicios turísticos, como una alternativa para la defensa manejo y control de los territorios de vida (diversidad natural, agrícola y cultural).

Pese a ser una organización joven creada en el 2002, se ha constituido en el gremio representativo del turismo comunitario del Ecuador. En América Latina la FEPTCE es la primera organización de carácter comunitario con una estructura de representación a nivel nacional, con incidencia en las políticas públicas del Estado.

La FEPTCE tiene convenios de cooperación y apoyo con organismos internacionales, uni-versidades, ministerios, entidades nacionales de cooperación, fundaciones, entre otros, y con Consejo de Nacionalidades y Pueblos del Ecuador-CODENPE.

Las lecciones aprendidas por la organización pueden ser difundidas a nivel internacional para consolidar redes de turismo comunitario a nivel internacional, contribuyendo al cumplimiento del los objetivos del milenio decretado por las Naciones Unidas y con ello aportar de manera efectiva a la reducción de la pobreza a través de la gestión del turis-mo comunitario.

Cooperativa Tejemujeres

Fundada en 1992, esta cooperativa es hoy integrada por 98 mujeres artesanas, que trabajan juntas para mejorar sus condiciones de vida y las de sus familias. Está ubicada en Cantón Gualaceo en la Provincia del Azuay, Ecuador.

“El tejido es nuestro amigo silencioso con el que lloramos, reímos, nos reflejamos en el dise-ño, en la misma forma de tejer, de amar, nos hace sentirnos orgullosas de nuestras manos y nos da valor para seguir luchando por nuestra artesanía”.

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Tejemujeres hereda una tradición de habilidad y calidad transmitida de generación en gene-ración a través de hábiles manos tejedoras que han desarrollado una extensa variedad de productos amigables al medio ambiente, totalmente artesanales y de la mejor calidad. Cons-tantemente renueva la línea de productos con exclusivos diseños y modelos. En el proceso de producción se utiliza fibras 100% naturales tales como: lana de oveja, alpaca y algodón.

Los ingresos que obtiene la cooperativa son canalizados a un pago justo de la mano de obra y al financiamiento de Programas socio-organizativos, capacitación y proyectos de salud, logrando un mejoramiento conjunto de las capacidades técnicas y de la calidad de vida.

La Central Lechera de CALES

Es una asociación que agrupa a 6 Centros de Acopio de Leche de la Irrigación Majes, Are-quipa, Perú. Su finalidad es la negociación conjunta y la solución de problemas comunes en la producción, la comercialización, negociación, servicios financieros y no financieros. Lo integran la CAL Pedregal, CAL Agropecuaria, CAL Señor de los Milagros, CAL Colina, CAL PASTEUR, CAL Paraíso.

La experiencia se inició en 1997, con un fuerte apoyo del convenio ALA de la Unión Europea, que brindó servicios de capacitación y asistencia técnica, como también apoyo financiero, mediante una línea de crédito para la adquisición de los equipos de recepción, control de calidad de la leche, tanques de enfriamiento, pequeños camiones de acopio. Desde el inicio de la experiencia, los productores lecheros aportaron económicamente: al inicio fue el 50 %, hoy el aporte es del 100 %.

Los centros de acopio lechero agrupan a pequeños productores agropecuarios que acopian y comercializan a la vez y saben negociar. Conducen parcelas de 5 hectáreas, son familias de 6 a 7 miembros cuyos ingresos promedio mensuales ascienden a 2,500 soles36. Sus parcelas están dedicadas en su integridad a la actividad agropecuaria, utilizan el riego por aspersión y pertenecen además a comisiones de regantes por secciones de riego y a la Junta de Usuarios de la Irrigación Majes.

Los proveedores de los seis Centros de Acopio Lechero llegan a más de 1,200 producto-res, de los cuales el 80% son hombres y el 20% mujeres.

La Central no tiene créditos bancarios, por las altas tasas de interés, no cuenta con subsi-dios de ninguna institución de cooperación internacional ni recursos del Estado. Esto ha movilizado un compromiso creciente de los socios con su organización, a pesar de que no hay autosuficiencia para el desarrollo y fortalecimiento institucional.

Antes del surgimiento de los Centros de Acopio, los productores de leche entregaban sus productos a la agroindustria lechera de manera individual y desorganizada. No se preocupaban mucho por producir leche de calidad y no tenían capacidad de negociación. Hoy colocan su producto al mercado a través de los servicios de acopio y enfriamiento que les brindan los Centros de Acopio Lechero, con la resultante comercialización de

36 Unidad monetaria peruana.

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la leche en mejores condiciones, recibiendo también servicios colaterales de asistencia técnica. Por ejemplo, en sanidad animal, mejoramiento genético, manejo de pastos y fo-rrajes, control de calidad de la leche y provisión de insumos como semillas, fertilizantes, utilizando los descuentos mediante los centros de acopio lechero, para asegurar el pago a las empresas proveedoras comerciales y financieras.

También se ha facilitado el ingreso de otras industrias compradoras y se creó la Central de CALES, como una entidad que coordina y asume la representación de los CALES en el mercado, incrementando su capacidad de gestión empresarial.

La Central de CALES tiene como meta, en el mediano plazo, la instalación de una Planta Industrial procesadora de leche UHT, para tener mayor valor agregado e incrementar los ingresos de los asociados y las utilidades de la Central de CALES.

Federación de Productores Agropecuarios de Acobamba

Con el apoyo del Programa REDESA – CARE, los productores emprendedores de arveja y haba de Acobamba–Huancavelica, Perú, reforzaron sus capacidades técnicas y empre-sariales. Se organizaron con el enfoque de cadenas de valor para la comercialización de sus productos en la Federación FAPAAH, recibieron apoyo para la creación de ofertas negociables asociativas en función de la demanda, asesoría para facilitar conexiones y articulaciones a mercados.

La FAPAAH está inscrita ante los Registros Públicos, tiene reconocimiento a nivel local y regional, como una organización representativa de los productores de Acobamba y las asociaciones de base están en proceso de ser autogestionarias. Los productores organizados participan en los espacios de concertación donde toman decisiones para el desarrollo de su comunidad, distrito y provincia, como los Consejo de Coordinación Local a nivel provincial y de distrito y en las comunidades en los CODECOS (Comités de Desa-rrollo Comunal).

Los productores han logrado introducir variedades mejoradas de arveja, que fueron adaptadas y validadas (Utrillo, Remate, Usuy y Alderman). Incrementaron la productivi-dad de arvejas por unidad de área en variedades mejoradas de arveja en más del 100 % (de 1,544 a 5,000 kg./ha) y en variedades locales de 1544 a 3,500 kg/ha.

Esto comportó el incremento de la demanda de mano de obra no calificada para la pro-ducción, a razón de 25 jornales por hectárea y a un incremento de los precios de arveja por kilogramo.

Los productores fabrican y utilizan abonos orgánicos. Han desarrollado recursos (enva-se, marca) para diferenciarse en el mercado, colocando la arveja verde en el mercado limeño en volúmenes significativos, con la Marca “SUMAQ RURU”, alcanzando reconoci-miento y posicionamiento.

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Anexo 1: Mapa conceptual y estrategia del Programa Modular

Programa emprendimientos para pueblos indígenas

Objetivo del ProgramaApoyar el desarrollo de una cultura emprendedora en los pueblos indígenas y estimular y promover el trabajo decente mediante la

facilitación de herramientas para una gestión empresarial exitosa, que tome en cuenta los valores propios de esa cultura.

EstrategiaFormación de formadores

Diseño de talleres de formación fundamentados en

el perfil de los beneficiarios finales, sus características

culturales, estilos de aprendizaje y contexto.

OBJETIVOS Y CONTENIDOS

Objetivos que integran el desarrollo de capacidades

emprendedoras, de desarrollo personal e intercultural.

Contenidos que apuntan a la contextualización de

herramientas conceptuales y prácticas sobre

emprendimientos, gestión empresarial e intercultura.

METODOLOGÍA

Lenguaje verbal y gráfico incluyente de la diversidad

cultural y de género.

Secuencia progresiva: introducción de los conceptos

técnicos con lenguaje sencillo y práctico, a partir de los saberes

de los participantes.Técnicas motivadoras: estudio

de situaciones, problemas, disyuntivas de la vida real de los participantes (negocios

individuales, familiares, asociativos, comunitarios).

Actividades de crecimiento personal: oportunidades para

identificar las propias potencialidades y mejorar las habilidades de pensamiento crítico y análisis del entorno.

Componente intercultural y de trabajo con otros:

oportunidades para analizar los estereotipos, prejuicios,

discriminación, responsabilidad y justicia social y para desarrol-

lar habilidades de diálogo y resolución de conflictos.

PERSONAS INVOLUCRADAS

Grupo meta: formadores

Beneficiarios finales: Emprendedores indígenas

Enfoque de facilitación del aprendizaje,

centrada en el participante.

Trabajo en equipos de dos formadores, hombre y mujer, al

menos uno bilingüe.

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Guíadel formador


Autoras: Monica Lisa y Luvia Soto Cabrera




Diseño gráfi co: Maurizio Costanza

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ISBN 978-92-9049-466-9


La responsabilidad de las opiniones expresadas en los artículos, estudios y otras colaboraciones fi rmadas incumbe exclusivamente a sus autores, y su publicación no signifi ca que la OIT las comparta.

Las referencias a fi rmas o procesos o productos comerciales no implican aprobación alguna por la OIT o el Centro Internacional de Formación de la OIT, y el hecho de que no se mencionen fi rmas o procesos o productos comerciales no implica desaprobación alguna.



Programa de Educación a Distanciay Tecnología del Aprendizaje (DELTA)

Centro Internacional de Formación de la OITViale Maestri del Lavoro 1010127 TorinoItaliahttp://www.itcilo.org/es

Contactos:


Programa DELTA


Ofi cina Sub-regional de la OIT para los Países Andinos



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TABLA DE CONTENIDOS

Introducción 1

1. Objetivo del Programa Modular 2

2. ¿A quién se dirige el Programa Modular? 3

2.1 Grupo meta y benefi ciarios fi nales y sus necesidades 3

2.1.1 Características del grupo meta: los formadores 3

2.1.2 Características de los benefi ciarios fi nales: las poblaciones indígenas 4

3. ¿Qué capacidades desarrollarán los participantes? 7

4. Los diez módulos 9

4.1 Objetivos de los módulos 9

4.2 Estructura y contenidos 11

5. La metodología 13

6. ¿Cómo evaluar el aprendizaje? 15

Glosario del formador 17

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Introducción

Como formador de pueblos indígenas interesadas en adquirir (o mejorar) capacidades empresariales, usted encontrará en este Programa Modular un material que propone los temas clave relacionados con el inicio y el desarrollo de un negocio, con la particularidad de que se ancla en los valores propios de la cultura andina.

El Programa - diseñado con un enfoque metodológico inductivo y en una modalidad fl exi-ble - consta de un Marco conceptual y de diez módulos didácticos1.

El Marco conceptual es el documento de referencia para toda persona que quiera cono-cer y benefi ciarse de este Programa Modular: los formadores como usted (grupo meta) y los emprendedores indígenas (benefi ciarios fi nales). Le proporcionará un recurso para profundizar sus conocimientos acerca del contexto de trabajo y vida de sus participan-tes, es decir de los pueblos indígenas: su historia, sus valores y desafíos. Le aconsejamos entonces leerlo detenidamente.

Los diez módulos didácticos responden a las necesidades que, la experiencia nos indica, son las que todo empresario que quiera iniciar o mejorar su negocio debe resolver. El punto de partida de la serie modular es el encuentro con las raíces de las poblaciones indígenas, el de dónde venimos y la proyección hacia un futuro con mejores condiciones de trabajo y de vida. A partir de ello se construyen los conceptos, valores y herramientas - los contenidos de aprendizaje - que se articulan en los módulos, ricos de actividades a realizar en clase o en el terreno.

En su función como formador usted tendrá la responsabilidad de seleccionar y adaptar los contenidos de los módulos y sus actividades, de acuerdo con las necesidades especí-fi cas de los participantes que estará guiando y la dinámica de los grupos en los procesos de aprendizaje.

1 Acompañados por esta Guía del formador.

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1. Objetivo del Programa Modular

Apoyar el desarrollo de una cultura emprendedora en los pueblos indígenas y estimular y promover el trabajo decente mediante la facilitación de herramientas para una gestión empresarial exitosa, que tome en cuenta los valores propios de esa cultura.

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2. ¿A quién se dirige el Programa Modular?

2.1 Grupo meta y benefi ciarios fi nales y sus necesidades

Grupo meta: El Programa Modular ha sido diseñado y desarrollado para formadores y facilitadores interesados en quieren adquirir competencias de facilitación de procesos formativos para la gestión de iniciativas de negocios con personas, familias u organi-zaciones de pueblos indígenas, donde la reciprocidad y asociatividad tienen un valor especial.

Benefi ciarios fi nales: Los formadores que adquieran las competencias necesarias, po-drán brindar sus servicios de formación a personas de pueblos indígenas que:

están buscando identifi car y seleccionar ideas de negocios que sean viables económica- mente y se puedan ejecutar en las zonas donde viven. O bien, quienes tengan una idea identifi cada, hayan decidido realizarla pero no sepan cómo llevarla a cabo (Grupo 1);

ya tienen actividades económicas en marcha y necesitan capacitación y asistencia téc- nica sobre herramientas de gestión más efectivas para mejorar su negocio (Grupo 2).

2.1.1 Características del grupo meta: los formadores

Nivel educativo y formación profesional: Todo formador deberá haber concluido la educación secundaria y es preferible que tenga formación universitaria. Deberá contar con competencias en facilitación de grupos, adquirida mediante capacitación formal o por experiencia.

Es indispensable que tenga experiencia en educación rural, formación de líderes, asociatividad, formación en temas de emprendimientos (administración y gestión de empresas), prestación de servicios de asistencia técnica productiva.

Dispersión geográfi ca: Es preferible que los formadores habiten en zonas cercanas al lugar de la capacitación que es donde viven, trabajan y tienen emprendimientos económicos las poblaciones indígenas o los descendientes de dicha población. De esta

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manera se garantiza un mayor conocimiento de sus necesidades y realidad económica y social.

Composición por género: Es muy importante que cantidades semejantes de hombres y mujeres se capaciten como formadores. Los organizadores de los cursos deberán realizar lo necesario para garantizar una conformación equilibrada de los grupos en cuanto a género.

Vinculación con los benefi ciarios fi nales: En general los formadores deberían ser capa-ces de establecer vínculos de respeto, confi anza y credibilidad con los benefi ciarios fi nales, de conocer de cerca la situación de los empresarios y sus necesidades, lo mismo que su cultura y valores. La capacidad de empatía, siendo muy importante para facilitar el proceso de enseñanza y aprendizaje, debe apoyar el desarrollo autónomo de las personas y no una relación de dependencia. En ese sentido, el formador debe estar atento a no asumir los problemas del usuario fi nal como propios, por ejemplo, sustituyéndolo en la toma de decisiones.

2.1.2 Características de los benefi ciarios fi nales: las poblaciones indígenas

Como mencionado anteriormente, podemos identifi car 2 grupos dentro de los benefi cia-rios fi nales:

GRUPO 1 GRUPO 2

Quienes quieren identifi car ideas

viables de negocios o actividades económicas

Quienes quieren iniciar un negocio,

pero no saben cómo hacerlo

Quienes ya tienen una actividad económica,

pero quieren mejorarla

Nivel de Educación En promedio han recibido educación formal limitada. Para su participa-ción en la formación lo importante es que su habilidad de lecto-escritu-ra y cálculo básico sean funcionales.

Situación actual Buscan oportunida-des, son emprende-dores, tiene potencial de desarrollo personal para gestionar un futuro negocio.

Son potenciales pro-pietarios de un futuro negocio: emprende-dores y persistentes.

Dueño de una acti-vidad económica o negocio (producción primaria, transforma-ción, servicios).

No han tenido acceso a capacitación en gestión empresarial, ninguna educación formal en negocios. Se han visto excluidos y marginados por su origen indígena.

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GRUPO 1 GRUPO 2

Quienes quieren identifi car ideas

viables de negocios o actividades económicas

Quienes quieren iniciar un negocio,

pero no saben cómo hacerlo

Quienes ya tienen una actividad económica,

pero quieren mejorarla

Motivaciones Están buscando ideas de negocios, opciones para dirigir su propio negocio, pero no poseen una idea em-presarial clara, para lo cual requieren capa-citación, asesoría.

Han identifi cado una idea de negocio, como opción efectiva para tener su propio empleo y generar ingresos para su fa-milia, pero necesitan asesoría para llevarla a cabo.

Cuentan con el nego-cio como medio de subsistencia.

Desean incrementar, mejorar sus habilida-des para conducir sus negocios utilizando herramientas de gestión validadas, de acuerdo con su realidad, para crecer y obtener un mayor benefi cio.

Experiencias como productor, empresario

Generalmente no tienen experiencia en negocios y no han recibido formación en conducción de negocios.

Ninguna o muy limitada experiencia empresarial, algunos han fracasado en intentos anteriores. No tienen formación en negocios.

La mayoría tiene más de un año de experiencia en los negocios bien sea en la actividad actual o en otras.

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3. ¿Qué capacidades desarrollarán los participantes?

Grupo meta: Al fi nalizar el Programa, los formadores serán capaces de diseñar, realizar y evaluar talleres de capacitación para empresarios, asociaciones y organizaciones de productores indígenas, con el fi n de ayudarles a iniciar un negocio exitoso o mejorar el que ya están gestionando.

En particular, los formadores serán capaces de guiar y apoyar a sus participantes de acuerdo con las características y necesidades que ellos presenten.

Benefi ciarios fi nales: Gracias a las acciones formativas diseñadas y realizadas por los formadores del Programa, los benefi ciarios fi nales del Grupo 1, adquirirán las capacidades necesarias para:

Identifi car y analizar la factibilidad (posibilidad) y viabilidad (conveniencia) de su idea de negocio, para desarrollarlo individuamente o por medio de su organización comu-nitaria, asociativa y/o cooperativa.

Elaborar un plan de negocios con la idea identifi cada y escogida.

Elaborar un plan de acción para poner en práctica su plan de negocios.

Gracias a las acciones formativas diseñadas y realizadas por los formadores del Progra-ma, los benefi ciarios fi nales del Grupo 2, adquirirán las capacidades necesarias para:

Mejorar la gestión de sus emprendimientos económicos individuales y asociativos, unidades productivas familiares, empresas, cooperativas, organizaciones de productores, asociaciones.

Elaborar o redefi nir su plan de negocios.

Elaborar un plan de acción para poner en práctica su plan de negocios.

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4. Los diez módulos

Los diez módulos didácticos del Programa apuntan a satisfacer las necesidades de apren-dizaje de todo empresario que quiera iniciar o mejorar su negocio. El rescate de las raíces de las poblaciones indígenas, sus valores y tradiciones constituyen el fundamento de los contenidos de aprendizaje, que se articulan en actividades prácticas y colaborativas - de clase y de campo - y en conceptos teóricos, detenidamente explicados.

4.1 Objetivos de los módulos

Al fi nalizar los módulos los participantes habrán tenido oportunidad de:

Módulo 1 - De dónde venimos y hacia dónde vamos

Reconocer sus raíces culturales y su identidad, así como su presente y los papeles que pueden desempeñar en el futuro.

Identifi car sus características emprendedoras personales y de grupo.

Módulo 2 - Identifi cación y selección de ideas de negocios

Seleccionar, con base en un análisis detallado, una idea de negocio, factible y viable, que se puede desarrollar en forma individual o asociativamente.

Elaborar el perfi l de su idea de negocio.

Módulo 3 - Familia, comunidad y entorno

Refl exionar sobre las capacidades y recursos con los que cuentan para ir mejorando su negocio.

Identifi car las distintas relaciones que se dan entre la empresa y el entorno que la rodea.

Determinar cómo el papel de la empresa debe distinguirse del papel de la familia.

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Módulo 4 - Reciprocidad, asociatividad y cooperación

Identifi car las ventajas de la reciprocidad, asociatividad y cooperación para el fortalecimiento de los emprendimientos económicos y sus organizaciones.

Analizar la estructura de una cadena productiva de valor, basada en la cosmovisión andina.

Utilizar herramientas para la negociación y el diálogo.

Módulo 5 - Mercadeo

Aplicar los conceptos esenciales que se relacionan con el mercadeo.

Utilizar herramientas básicas de mercadeo para orientar sus emprendimientos econó- micos de acuerdo con las características del mercado.

Módulo 6 - Costos

Determinar los costos directos e indirectos y las utilidades de sus empresas individuales, asociativas o comunitarias.

Módulo 7 - Aprendiendo a registrar

Completar los registros contables básicos.

Adquirir capacidades para utilizar los registros contables básicos para la gestión de sus unidades productivas o empresas.

Módulo 8 - Finanzas

Establecer medidas para mejorar el manejo económico y fi nanciero de su empresa.

Estimar la rentabilidad de su negocio.

Defi nir cómo reducir el riesgo de pérdida en sus emprendimientos económicos.

Módulo 9 - Constitución legal, tributación y derecho consuetudinario

Identifi car los diferentes sistemas de formalización existentes y las responsabilidades legales y tributarias que conllevan.

Compartir experiencias y soluciones con respecto a los diferentes sistemas legales (jurídicos indígenas) identifi cados para y por las poblaciones indígenas.

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Módulo 10 - Cómo hacer un plan de negocios

Elaborar su Plan de negocio.

Determinar como lo van a implementar.

Recuerde: El módulo 2 se dirige específi camente al Grupo 1 de benefi ciarios fi nales, integrado por personas que quieren identifi car ideas viables de negocios o actividades económicas e iniciarlas. Los demás módulos se dirigen tanto a los que quieren iniciar un negocio, como a los que ya cuentan con su empresa, por lo que se pueden utilizar de manera indistinta con ambos grupos.

4.2 Estructura y contenidos

Cada módulo está organizado de la siguiente manera:

Objetivos generalesIndican qué acciones serán capaces de cumplir los participantes (benefi ciarios fi nales), gracias al estudio del módulo.

Introducción Breve explicación sobre los contenidos clave del módulo.

Sesiones

Objetivos específi cos

Introducción

Actividades y conceptos teóricos

Anexos (según necesidad)

Conceptos esenciales Defi niciones de los términos funcionales a la comprensión de los contenidos.

¿Qué he aprendido? ¿Cómo voy a utilizarlo?

Resumen de los contenidos del módulo e invitación a refl exionar sobre el aprendizaje adquirido.

Para saber más…:Explicaciones complementarias, referencias de libros y textos fundamentales, casos de estudio, artículos y cuentos populares andinos.

Bibliografía

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Para cada actividad usted encontrará la:

Hoja del formadorProporciona todas las informaciones con las que usted debe contar para poder guiar la acti-vidad exitosamente.

La Hoja del formador está estructurada de la siguiente manera:

Objetivos Indican las acciones que los participantes reali-zan al participar a la actividad.

MaterialesSon los materiales necesarios para la realización de la actividad, pudiendo ser adaptados según los recursos disponibles.

Instrucciones

Le explican paso a paso cómo desarrollar la ac-tividad, qué pedir a los participantes o explicar-les. Cuando necesario, también se detalla qué hacer para preparar la actividad.

Tiempo El tiempo previsto para la realización de la actividad.

Posibles resultados de la acti-vidad (o resultados obtenidos en otros talleres)

Conclusiones, ideas, estímulos para el debate: haga referencia a los mismos, cuando estén disponibles, para estimular la refl exión.

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5. La metodología

El Programa utiliza el enfoque inductivo como eje metodológico de la estrategia de enseñan-za-aprendizaje. Los contenidos se desarrollan por medio de actividades individuales o grupa-les para que los participantes puedan experimentar los conceptos teóricos que se exponen.

El enfoque inductivo busca abordar los contenidos desde lo particular hacia lo general, partiendo de los conocimientos previos y las experiencias de los participantes para aso-ciarlos con los elementos nuevos: es necesario que el pasado profesional (y personal) de los participantes se convierta en el marco de referencia de los procesos de aprendizaje.

Se privilegian entonces los métodos centrados en la persona que aprende, con lo cual el for-mador se constituye en la guía que apoya y que facilita, pero que no transmite, sino más bien que ayuda a construir conocimiento y desarrollar capacidades de manera colaborativa.

Con fundamento en lo anterior, el formador deberá construir en clase un clima de con-fi anza y apertura, para lo cual se recomienda utilizar un lenguaje amigable, claro y moti-vador. La amplia gama de métodos y técnicas que se propone en los módulos permitirá atender diferentes estilos de aprendizaje. Combinar los diferentes métodos, y ajustarlos a las necesidades del contexto y de los participantes, contribuirá a su efi cacia. Para ello es necesario que usted se sienta seguro en su aplicación2. Algunos de los propuestos en los módulos son:

Diálogo a)

Lluvia de ideasb)

Trabajo de gruposc)

Juego de rolesd)

Estudio de casose)

Actividades individuales y grupales fuera del aulaf)

Trabajo de campog)

Visitas guiadash)

Intercambio de experiencias i)

2 En caso contrario, asegúrese de buscar la información y la asesoría necesaria.

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Como formador, usted deberá diseñar y planifi car sus talleres seleccionando los módulos y su secuencia, según las características de los participantes, especialmente de las necesida-des de ellos y de los recursos que tenga disponibles. No olvide que el tiempo es un recurso esencial.

Del abanico de actividades propuestas en cada modulo, será necesario seleccionar aque-llas más relevantes y apropiadas para el grupo de que se trate.

Es recomendable que, con antelación, se asegure que las instrucciones de las actividades elegidas estén claras y que sabe cómo ponerlas en práctica. Verifi que que tenga todo el material que necesite. Prepárese cuidadosamente.

Procure ser fl exible: esté dispuesto a cambiar la agenda y a modifi car o sustituir las actividades seleccionadas: siempre hay que adaptar el proceso a las necesidades de los participantes, a medida que éstas van surgiendo.

Después de cada actividad, dedique el tiempo necesario a la discusión y a la construcción del conocimiento, para asegurar que todo el grupo logre los objetivos de aprendizaje. Modere el debate, pero no lo lidere. Sobre la base de la vivencia brindada por cada ejercicio, proporcione información complementaria, aclare dudas, promueva la refl exión y brinde retroalimentación positiva. Procure que los participantes vayan continuamente enlazando el aprendizaje con su contexto y las posibles formas de aplicación.

Sugerencias adicionales:

En cada taller:

Trabaje con un grupo de máximo 30 personas.1.

Prevea sesiones de 3 horas, con una pausa en el medio.2.

Asegúrese que el salón de trabajo esté bien iluminado, con buena ventilación, tem-3. peratura agradable, libre de ruidos molestos. Si es posible, prevea una o dos salas adicionales para los trabajos de grupo.

Prepare el material que se utilizará durante las actividades de capacitación.4.

Maneje el tiempo de manera apropiada, para poder abordar todos los contenidos 5. previstos.

Procure hacer un planeamiento detallado y acompañar el trabajo de campo.6.

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6. ¿Cómo evaluar el aprendizaje?

Al fi nal de algunos módulos se encuentra una actividad de autoevaluación o de evalua-ción sumativa del aprendizaje. Cuando no las haya, recurra a otras actividades pro-puestas y elija la que más se preste a los fi nes evaluativos. Adáptela, procurando que la actividad sirva para demostrar el logro de los objetivos generales del módulo por parte de los participantes.

Aconsejamos incluir siempre esos momentos de evaluación en la agenda de su taller.

Cuando evalúe el aprendizaje, utilice los siguientes criterios como líneas guías:

Ubicación en el contexto

Comprensión del tema

Apropiación de las herramientas

Disposición de aplicar lo aprendido

Actitud emprendedora

No olvide realizar la evaluación informal: para detectar e impulsar el nivel de comprensión y aprendizaje, observe el desempeño de los participantes durante todo el proceso de enseñanza-aprendizaje: el lenguaje corporal, la intensidad de la participación, la calidad y cantidad de preguntas y otros aspectos observables de la participación y motivación, no incluidos en las actividades específi cas.

Confronte permanentemente los resultados entre participantes y a lo largo del proce-so, así podrá identifi car necesidades de ulteriores explicaciones. Brinde apoyo también individualmente.

Finalmente, recuerde que para realizar una buena evaluación es esencial incorporar tanto el aprendizaje logrado como la satisfacción de los participantes.

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Glosario del formador

A continuación, se proporcionan las defi niciones de una serie de términos y conceptos clave para el estudio de los módulos y para actuar como formador del Programa Modu-lar. Algunos se encuentran mayormente desarrollados en los módulos atinentes.

Se sugiere utilizar estas defi niciones como parte de su preparación personal. Analícelas y estructure estrategias colaborativas para trabajarlas en clase; considere que las defi nicio-nes deben ser un punto de llegada y no de partida; por ejemplo: pedir a los participantes explicar los signifi cados personales de un término; anotarlos e ir evidenciando aciertos, discrepancias, interpretaciones incompletas o equívocas. Válgase de preguntas refl exi-vas, comparaciones, cuestionamientos de aplicabilidad en distintos contextos de los participantes, para ir perfi lando paulatinamente la defi nición con la mayor participación posible. Al llegar a la defi nición, brinde las explicaciones necesarias para que ésta sea clara y apropiada al contexto; fi nalmente resúmala en una tarjeta.

Alianza en cadenas productivas: Un tipo de asociatividad realizada con base en acuerdos entre actores que cubren una serie de etapas y operaciones de producción, transforma-ción, distribución y comercialización de un producto o línea de productos (bienes o ser-vicios). Implica una división del trabajo, según la cual cada agente o conjunto de agentes realiza etapas distintas del proceso productivo.

Asociatividad: Término relacionado a Asociar (del latín associare)3.

Unir una persona a otra que colabore en el desempeño de algún trabajo, comisión o 1. encargo.

Juntar una cosa con otra para concurrir a un mismo fi n.2.

Relacionar.3.

Juntarse, reunirse para algún fi n:4.

Enfoque que reconoce la importancia estratégica del trabajo conjunto (articulado) entre las empresas.4

Surge como mecanismo de cooperación entre las empresas pequeñas y medianas que están enfrentando un proceso de globalización. En este mecanismo de coope-

3 Real Academia Española.

4 Fondo de Iniciativas de Articulación Comercial – FIAC.

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ración entre pequeñas y medianas empresas, cada empresa decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto con los otros participantes para la búsqueda de un objetivo común manteniendo su independencia jurídica y autonomía gerencial5.

En el proceso de asociatividad la base es la confi anza mutua, los medios son los pactos o acuerdos. Está basada en objetivos y reglas comunes. Los objetivos comu-nes pueden ser coyunturales, como la adquisición conjunta de materias primas, o generar una relación más estable en el tiempo, como puede ser la investigación y desarrollo de tecnologías para el benefi cio común.

Cadenas de valor (o productiva): Sistema constituido por actores interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y comercialización de un producto o grupo de productos en un entorno determinado. Se trata entonces de una red de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios independien-tes dentro de una cadena agroalimentaria6.

En un entorno donde cada vez es más difícil competir, la efi ciencia en la cadena de valor funciona como un impulsor para disminuir costos y maximizar resultados. Sin embargo, su objetivo principal es establecer esquemas logísticos, operativos y estratégicos que rompan con los tradicionales, para así establecer fuertes ventajas competitivas en el mediano y largo plazo.

Capacidad: Aptitud, talento, cualidad de la cual alguien dispone para el buen ejercicio de algo.

Comercialización: Procesos necesarios para llevar los bienes del productor al consumi-dor. Todas las grandes fi rmas modernas tienen departamentos o gerencias especializa-das en la comercialización de sus productos, las cuales se hacen cargo, usualmente, de las siguientes actividades: investigación de mercados, para conocer las necesidades de los individuos, sus hábitos de consumo y la posible aceptación de nuevos productos; pu-blicidad, para difundir y estimular las ventas; las ventas en sí mismas, que por lo general se hacen a mayoristas, aunque en otras ocasiones directamente a los minoristas o al con-sumidor fi nal; las promociones de diverso tipo, que complementan y hacen más efectiva la acción publicitaria y la distribución física de los bienes vendidos.

Las actividades de comercialización -a diferencia de lo que ocurría hace algunas décadas- resultan fundamentales en el desarrollo de la empresa moderna, pues sin ellas es casi imposible competir adecuadamente en los complejos mercados de hoy. La diversidad y tecnifi cación de las mismas han hecho que, en muchos casos, diversas actividades de comercialización sean desempeñadas por fi rmas especializadas; tal es el caso de la publi-cidad, la investigación de mercados, la promoción.

Competencia: La capacidad para desempeñar una función y obtener un resultado movi-lizando en forma integrada habilidades (saber hacer), conocimientos (saber) y actitudes

5 Informe de la Secretaría de la UNCTAD.

6 Para ver Alianzas Estratégicas y Redes en Agricultura ver, Holmlund and Fulton, 1999

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(saber ser y saber hacer con otros). Ser competente implica además dos principios clave:

Responsabilidad: la persona es consciente de las consecuencias (implícitas y explícitas) de las funciones que cumple y se hace cargo de ellas.

Adaptabilidad: la persona competente en una determinada función es capaz de cum-plirla en contextos diferentes.

Son ejemplos de competencias:

Realizar un sondeo de mercado.1.

Identifi car los costos fi jos y variables.2.

Negociar un préstamo personal o grupal.3.

Realizar una sesión de aprendizaje.4.

Comunicación y competencia interculturales: Habilidad para interactuar, aceptar otras perspectivas y percepciones del mundo y para saber mediar entre las mismas, siendo consciente de las propias valoraciones sobre la diversidad7

La competencia intercultural se compone de conocimientos, habilidades y actitudes, complementados por los valores que cada uno tiene por su pertenencia a una sociedad y a unos grupos sociales determinados. Las actitudes (apertura, voluntad de relativizar las propias creencias y comportamientos, empatía, etc.), la habilidad para externar com-portamientos coherentes con éstas y para involucrar a otros constituyen la base de la competencia intercultural de un formador.

Desarrollo de un territorio con identidad8: El desarrollo de productos y territorios con identidad dependen, en buena medida, de la disposición de las organizaciones locales para “colocarse en el mapa” y de buscar valorizar sus diferencias. No requiere de una de-terminación vertical del gobierno central sino de saber construir a partir de lo que existe, valorizando los talentos y recursos locales.

Un desarrollo de esta naturaleza requiere de conceptos, defi niciones e instrumentos distintos a los que actualmente se utilizan y en particular requiere que se ataque a la pobreza:

Valorizando el patrimonio tangible e intangible de las personas pobres de zonas a) rurales.

Promoviendo productos y servicios con ventaja comparativa.b)

Invirtiendo en el desarrollo de los mercados de servicios relevantes para los pobres c) (aguas, viviendas, servicios no fi nancieros y fi nancieros).

Invirtiendo en cultura, identidad, autoestima, ciudadanía y justicia.d) 7 Byram, Nichols y Stevens, 2001

8 Roberto Haudry de Soucy, Productos con identidad territorial. Roberto Haudry de Soucy es gerente de ope-raciones FIDA para Bolivia, Colombia, Ecuador, Panamá y Perú. (Documento preparado para el Foro nacional de políticas de Estado para el desarrollo Rural, Latacunga, Ecuador, junio 2003)

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Adaptándose a las diferentes demandas de mercados muy específi cos y produciendo e) para ellos con alta calidad.

Redefi niendo el rol de la función pública como una acción de acompañamiento (co f) -fi nanciamiento) de las iniciativas locales ciudadanas que generen bienestar general, (en lugar de apoyarse en una inversión publica centralizada orientada a hacer obras, dar servicios, regalar alimentos).

Incorporando nuevos actores con alto interés en el desarrollo territorial basado en la g) recuperación e impulso de la identidad cultural.

Diseño (de la formación): Es el proceso de estructuración de cada uno de los elementos del currículo y tiene varias etapas: fundamento o justifi cación, investigación diagnósti-ca, defi nición del perfi l de egresado, selección y formulación de objetivos, selección de contenidos, selección de estrategias de enseñanza y aprendizaje, previsión del sistema de evaluación del aprendizaje.

Educación intercultural: Prevé un enfoque educativo holístico (integral) e inclusivo que, partiendo del respeto y la valoración de la diversidad cultural, busca la reforma de la escuela como totalidad, para incrementar la equidad educativa, superar el racismo/discri-minación/exclusión, favorecer la comunicación y competencia interculturales, y apoyar el cambio social según principios de justicia social9.

Emprendimientos económicos asociativos: Los emprendimientos económicos solidarios abarcan diversas modalidades de organización económica, originadas en la libre asocia-ción de los trabajadores, con base en principios de autogestión, cooperación, efi ciencia y viabilidad. Aglutinando a los individuos excluidos del mercado de trabajo, o motivados por la fuerza de sus convicciones, y en búsqueda de alternativas colectivas de super-vivencia, los emprendimientos económicos solidarios llevan a cabo actividades en los sectores de la producción o de la oferta de servicios, de la comercialización y del crédito. Se presentan en forma de grupos de producción, asociaciones, cooperativas y empresas de autogestión y combinan sus actividades económicas con acciones de índole educativa y cultural, valorando el sentido de la comunidad de trabajo y el compromiso con la colec-tividad social en la cual se insertan10.

Empresas asociativas solidarias: Asociaciones de personas que se han unido para satisfa-cer sus comunes necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales mediante empresas de propiedad conjunta, controladas democráticamente. Se puede reiterar que, a través de una historia de más de dos siglos, la empresa asociativa solidaria en general y el cooperativismo en particular, han alcanzado dimensiones mundiales, convocan y orga-nizan multitudes de personas prácticamente en la totalidad de las naciones, no obstante la diversidad de los regímenes económico-políticos, y constituyen un relevante hecho económico, especialmente en los Estados más desarrollados, movilizando enormes can-

9 Según la defi nición de Gil Jaurena (2002: 15), derivada, entre otras, de la propuesta por Teresa Aguado (1996: 54)

10 Luiz Inácio Gaiger, Emprendimientos económicos solidarios. La otra economía.

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tidades de recursos humanos, productivos, fi nancieros y comerciales11.

Enfoque educativo innovador: Implica considerar el acelerado cambio que se produce en el mundo y que nos exige responder en forma efi ciente y oportuna a las necesidades que se presentan. Plantea una educación anticipadora y prospectiva, que varía en el modo de orientar, de dirigir el proceso de enseñanza aprendizaje y, por consiguiente, en la meto-dología que se emplea. Formadores y participantes generan la propuesta de nuevos pun-tos de vista y su aporte personal respecto al contenido de aprendizaje; colaboran para construir conocimientos y capacidades. Se generan así en los participantes el crecimien-to de su propia autonomía y su integración personal (promueve el desarrollo del sentido crítico frente a la simple transmisión o acumulación de conocimientos). Para ello exige el desarrollo de dos capacidades: la anticipación (hacer frente a nuevas situaciones, saber tomar decisiones en el presente, identifi car alternativas) y la participación (las personas no aprenden de manera aislada, sino bien en un proceso integrador de auto aprendizaje e interaprendizaje).

Estrategias de enseñanza-aprendizaje: Determinan el tipo de experiencias, condiciones e interacciones que se generan con la fi nalidad de favorecer el aprendizaje. Responden a las preguntas: ¿Cómo se facilita el aprendizaje? ¿Cómo se aprende?

Estrategias de evaluación del aprendizaje: Conjunto de técnicas e instrumentos que brin-dan información sobre el nivel de logro alcanzado por los participantes en relación con los objetivos. Responden a la pregunta ¿qué y cuánto han aprendido los participantes?

Interculturalidad: El término multicultural se refi ere al hecho de que muchos grupos o individuos pertenecientes a diferentes culturas vivan juntos en la misma sociedad, mientras que el término intercultural añade a lo anterior el hecho de que los individuos o grupos diversos se interrelacionan, se enriquecen mutuamente, y son conscientes de su interdependencia12.

Metodología: Ciencia del método. Explica el modelo didáctico, el conjunto de enfoques y métodos, que se utilizará en el desarrollo de un curso, seminario, taller.

Método: Es un conjunto de técnicas y procedimientos organizados para lograr un objeti-vo previamente fi jado.

Método inductivo: Prevé que los contenidos de aprendizaje se presenten por medio de casos particulares estrechamente vinculados con la experiencia de los participantes: so-bre la base del análisis de los mismos, se llega al principio general que los rige. El método inductivo, parte de la observación de los hechos de la experiencia para llegar a la concep-tuación. Genera gran actividad en los participantes, involucrándolos plenamente en su proceso de aprendizaje.

11 Padilla Acosta L. A., La empresa asociativa solidaria y el desarrollo local. Marco conceptual. Delegatura para la Supervisión del Ahorro y la Forma Asociativa Solidaria, Bogotá, octubre 2004.

12 Leurin, 1987, citado por Aguado, 1991.

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Módulo de aprendizaje: Estructura integrada y multidisciplinaria de actividades y conte-nidos de aprendizaje, que en un lapso fl exible de tiempo facilita el logro de objetivos y el desempeño de funciones previamente defi nidas.

La organización modular permite distintas combinaciones y variaciones en los procesos formativos, asegurando que éstos tengan lugar en una perspectiva integral y fl exible. La organización de los contenidos en situaciones de aprendizaje se concreta en módulos independientes y susceptibles de ser integrados en un conjunto coherente y consistente.

Objetivos de aprendizaje: Indican lo qué los participantes deberían ser capaces de hacer una vez terminado el proceso de aprendizaje. Sirven como parámetros de evaluación de aprendizaje.

El diseño de una actividad de capacitación y su realización se desenvuelven alrededor de los objetivos de aprendizaje. Los objetivos orientan el proceso de enseñanza-aprendiza-je, facilitan el proceso de evaluación, permiten prever qué será necesario para la ense-ñanza y cuál será el benefi cio para la persona que aprende.

La redacción de objetivos claros y no subjetivos permite una mejor comunicación entre todos los involucrados en el proceso (en particular, participantes y formadores).

Objetivos de enseñanza: Los que se plantea el formador como un medio o como una acción para facilitar el aprendizaje.

Perfi l: Describe las características de los participantes al iniciar (perfi l de entrada) y al concluir (perfi l de salida) el proceso de formación. Responde a la pregunta ¿a quién se dirige la formación?

Pre - requisitos: Condiciones previas (conocimientos, experiencia) para participar en un programa de formación, necesarias para el logro de los objetivos de aprendizaje del programa.

Productividad: Es una medida de la efi ciencia con que una empresa produce bienes y servicios; o también, es la relación existente entre la producción de bienes, servicios y los insumos utilizados en el proceso productivo.

Producto: Es el resultado fi nal de un proceso de producción, por lo cual puede ser un bien o un servicio. El resultado fi nal de una empresa puede ser parcial o semielaborado, por ejemplo lana preparada para el tejido. Ese resultado parcial puede ser un insumo para otra empresa, por ejemplo, una tejedora de prendas de lana.

Servicio: Es el provecho o benefi cio que obtiene una persona (o grupo de personas), una empresa, del trabajo de otra persona o grupos de personas que lo ejecutan. Ejemplo: servicios de capacitación, asesoría, asistencia técnica a los productores rurales.

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MÓDULO 1 - De dónde venimos y hacia dónde vamos

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS

Objetivos generales 1

Introducción 1

SESIÓN 1 - Identidad, autoestima y valores 3

Objetivos específicos 3

Introducción 3

ACTIVIDAD 1.1 “Expresando nuestra cultura” 4

ACTIVIDAD 1.2 “El ciclo del tiempo: ¿De dónde vengo y hacia dónde voy?” 6

ACTIVIDAD 1.3 “Reconociéndonos” 10

ACTIVIDAD 1.4 “La chuspa de la diversidad” 13

Desarrollo con identidad 16

SESIÓN 2 - Principales características emprendedoras individuales y de grupo 23


Introducción 23

ACTIVIDAD 1.5 “Emprendedores y negocios exitosos” 24

ACTIVIDAD 1.6 “Estilos de liderazgo” 27

ACTIVIDAD 1.7 “La sobrevivencia en el mercado” 29

ACTIVIDAD 1.8 “Preparándonos para producir con calidad de exportación” 34

Autoevaluación como emprendedores, plan individual y de mejora 41

ACTIVIDAD 1.9 “Conociéndonos a nosotros mismos” 42

¿Qué he aprendido? ¿Cómo voy a utilizar lo aprendido? 51

Para saber más… 52

1. Cultura e interculturalidad 52

2. Mediante el trabajo se consigue la riqueza (Cuento) 53

3. El papel de las personas con características de emprendedores 54

Bibliografía 59

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Objetivos generales

Al fi nalizar el módulo los participantes habrán tenido oportunidad de:

Reconocer sus raíces culturales y su identidad, así como su presente y los papeles que Ðpueden desempeñar en el futuro.

Identifi car sus características emprendedoras personales y de grupo. Ð

Introducción

La cultura es un proceso dinámico que continuamente está cambiando, y no está sujeto a estructuras rígidas. Por medio de ella aprendemos a relacionarnos y a comportarnos de una determinada manera.

La cultura se produce en un tiempo y espacio determinado por lo que para conocerla debemos tener en cuenta el contexto que le da sentido.

Cada persona vive la cultura de una forma diferente: las características individuales y las experiencias personales hacen un mosaico diferente de las costumbres. Esta mezcla resulta aún más interesante cuando las culturas viven simultáneamente y hay comunica-ción interactiva entre ellas.

En este módulo, el formador guía a los (futuros) emprendedores indígenas a lo largo de un proceso de toma de conciencia de sus raíces y de su identidad, con el objetivo de valorarse a sí mismos y a su cultura.

De esta manera las personas participantes tendrán la posibilidad de identifi car y describir los principales rasgos que caracterizan a los emprendedores, desde una perspectiva que valoriza la riqueza de la cultura indígena, al tiempo que aprovecha los principios básicos del desarrollo empresarial.

Igualmente, los participantes tendrán la posibilidad de autoevaluar su aprendizaje, poniendo a prueba los conocimientos adquiridos y refl exionando sobre estrategias de mejora.

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SESIÓN 1 Identidad, autoestima y valores

Objetivos específicos

Al finalizar la sesión los participantes habrán tenido oportunidad de:

Identificar y describir su origen. Ð

Examinar su situación actual como indígenas. Ð

Elaborar una imagen objetivo, individualmente y como grupo. Ð

Analizar el concepto de interculturalidad, valorándolo positivamente. Ð

Introducción

En esta sesión examinaremos los conceptos de cultura e interculturalidad, y reconocere-mos la identidad cultural como motor que impulsa a las personas a lograr lo que se pro-ponen ser. Asimismo, analizaremos la importancia que tiene una autoestima equilibrada para adquirir autonomía e independencia y para alcanzar metas como personas y como emprendedores.

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ACTIVIDAD 1.1“Expresando nuestra cultura”

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Objetivos:

Con esta actividad los participantes:

Analizan el concepto de Ð cultura.Refl exionan sobre la diversidad cultural, las relaciones interculturales y los Ðestereotipos.

Materiales:

Marcadores, pinturas, crayolas, lápices de colores. ÐLápices y borradores. Ð¼ de pliego de cartulina para cada participante. Ð

Instrucciones:

Motive a los participantes para que desplieguen su creatividad. Explíqueles 1. que pueden realizar esta actividad combinando diferentes técnicas, por ejem-plo: dibujos, poesía, adivinanzas, música, danzas, cuentos, historias.

Entregue a los participantes que hayan elegido el dibujo u otra técnica que 2. implica escritura, un 1/4 de pliego de cartulina de colores, lápices de color, crayolas, marcadores, pinturas de diversos colores.

Realice una plenaria para que los participantes presenten sus representacio-3. nes de lo que entienden por cultura y solicíteles que contesten a las siguientes preguntas:

¿Qué temas ha escogido? �¿Por qué ha escogido este tema? �¿Qué representa su dibujo o escena o cuento o historia? �¿Hubo alguien que ha elegido su mismo tema? �¿Lo desarrolló de la misma manera? �¿Por qué cree que partiendo de la misma idea o tema, los resultados son �diferentes?

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Tiempo:

20 minutos para el trabajo individual, más 5 minutos para la presentación de cada participante

Posibles resultados de la actividad:

En los países andinos existe una gran diversidad cultural. Podemos aprender Ðunos de otros. Expresamos diversos puntos de vista.

Existe interrelación entre etnias, identidades, nacionalidades. Ð

Se muestran las diferencias entre los estilos de vida de cada comunidad, cos- Ðtumbres, manera de ser. Todos pertenecemos a una cultura.

Nos reconocemos como somos, sin negar la existencia de otros. Ð

Cultura también es tecnología, es conocimiento sistemático, viene de la vida Ðmisma (ejemplo: Papas nativas, Macchupicchu, las alpacas).

Hemos partido de nuestras propias vivencias y hemos construido conceptos Ðpropios.

Cultura es todo conocimiento que se da en la vida: “los pueblos originarios Ðconservan sus danzas y costumbres”. Hay un gran diversidad cultural que se manifiesta, Por ejemplo en: fiestas, matrimonios, “Think’a”.1

1 Ceremonia de pago

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ACTIVIDAD 1.2“El ciclo del tiempo: ¿De dónde vengo y hacia dónde voy?”

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Objetivos:


Reconocen sus orígenes, sus raíces ancestrales, su identidad. Ð

Intercambian opiniones, experiencias, conceptos, costumbres, valores. Ð

Aprenden a respetar las diferencias. Ð

Observan sus historias personales, mirando hacia el futuro, teniendo en cuenta Ðel pasado.

Analizan la importancia del desarrollo con identidad. Ð

Instrucciones:

Esta actividad funciona con cualquier grupo y suele resultar un buen comienzo para tratar la diversidad cultural en los espacios territoriales. Por medio de ella se puede constatar las infl uencias familiares, de los grupos étnicos, el “ayllu”2, la comunidad y la nacionalidad sobre la forma de ser, las actitudes, los sueños y las aspiraciones. También es importante descubrir que en los distintos ámbitos hay costumbres y aspiraciones diferentes.

Forme grupos de 3 ó 5 personas, procurando, si es posible, que haya el mismo 1. número de hombres y mujeres en cada grupo. También es importante que, en la medida de lo posible, los grupos queden integrados por personas que pro-vengan de la misma cultura, de la misma etnia y lugar. Pídales nombren a un moderador, quien buscará la participación de todos los integrantes y presen-tará en plenaria los resultados del trabajo de grupos (también puede ser que cada uno presente su parte).

Explique a los participantes lo siguiente: “Ustedes son parte de una misma 2. cultura y es probable que también de la misma etnia, viven en la misma zona y por lo tanto comparten sus orígenes, costumbres, tradiciones, celebracio-nes. Sin embargo, tienen una familia y su propia historia personal, sus sueños, aspiraciones, necesidades y elementos particulares de su propia familia, del “ayllu”, de su comunidad, distrito, provincia, país, región.

2 Conjunto de familias que tienen raíces comunes y comparten el mismo territorio y los mismos patrones culturales.

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Cada grupo étnico, nacionalidad y pueblo originario tiene su propia historia, está escribiendo su presente y sueña con su futuro.

Son ejemplos de grupos: aymaras Kallawaya, aymaras Lupacas, aymaras Uma-suyo, quechuas K’anas, quechuas Chopk’as, quechuas Cochabamba, quechuas Cusco, Kichwas Otavalo, Kichwas Riobamba, etc.

Con este ejercicio ustedes intentarán reconstruir su historia (su pasado), analizar su presente y determinar qué es lo que desean y quieren que sea su futuro”.

Pídales que:3. reconstruyan su pasado: ¿cómo fue?, ¿de dónde vienen?, ¿quiénes son sus �ancestros?describan su presente: ¿cómo es?, ¿quién son?, ¿con quiénes están? �imaginen su futuro: ¿cómo quieren que sea?, ¿hacia donde van?, ¿con quié- �nes quieren ir?

Solicite que en el análisis tomen en cuenta los aspectos: sociales, culturales, económicos y políticos, como se muestra en la imagen “Reconstruyendo y construyendo nuestra historia”. Pida que utilicen la “Tabla del tiempo” para organizar sus ideas.

Todos deberán contar su historia, su presente y futuro y dibujarlo y escribirlo, utilizando el material que usted les entregará (tarjetas de cartulinas, papeló-grafos, marcadores, lápices de color, crayolas).

Durante el trabajo, circule por los grupos, verificando que las instrucciones ha-4. yan sido bien entendidas y que todos participen. Si es necesario aclare dudas y brinde ejemplos.

Pida a los grupos que peguen sus láminas con sus respuestas en el muro o la 5. pizarra y las presenten, explicando el significado de sus representaciones.

Terminadas las presentaciones de los diferentes grupos, pida a los participan-6. tes que analicen los trabajos para identificar semejanzas, diferencias y otros aspectos relevantes.

Durante las presentaciones, tome nota de las características semejantes y 7. diferentes, así como de otros aspectos importantes y promueva su reconoci-miento y análisis. Haga un resumen de las conclusiones y lecciones aprendidas durante el ejercicio, vinculándolas con la vida cotidiana y el contexto de los participantes.

Tiempo:

30 minutos para el trabajo de grupos, 5 minutos para la exposición de cada grupo y 20 minutos para la plenaria y las conclusiones.

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Reconstruyendo y construyendo nuestra historia

Sociocultural Politico Económico

Futuro:Hacia dónde voy,

con quiénes quiero ir

Pasado:De dónde vengo,

quiénes son mis ancestros

Presente: Quién soy,

con quiénes estoy

Tabla del tiempo

El Tiempo Re-Construyendo y Construyendo

Cultural y so-cialmente Políticamente Económica-

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FuturoCon quiénes quiero ir

Hacia dónde voy

PresenteCon quiénes estoy

Quién soy

PasadoQuiénes son mis ancestros

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Este ejercicio es un esfuerzo importante para saber de dónde venimos, cuáles Ðson nuestros orígenes, nuestras raíces y cuál es nuestro sueño.

En algunas comunidades ahora se piensa en realizar emprendimientos conjun- Ðtos de actividades productivas, de transformación y comercialización.

La economía de las zonas alto andinas es de prevención, armonía, equilibrio y Ðrespeto por la naturaleza y todo lo que les rodea.

Estamos apuntando al cambio, es importante que nos preguntemos: ¿A dónde Ðnos lleva ese cambio?

Vemos que actualmente la nutrición de los niños no es adecuada; ahora hay Ðdesnutrición.

Hay mucho paternalismo, la gente se está malacostumbrando. Ð

Es esencial velar por el desarrollo con identidad, presionando para obtener Ðmejores condiciones en la relación con el resto de la sociedad y el Estado.

Reconociendo nuestras raíces, sabiendo de dónde venimos, sabremos hacia Ðdónde vamos.

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ACTIVIDAD 1.3“Reconociéndonos”

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Objetivos:


Reconocen que sus derechos y de los demás tienen que ser protegidos y respetados. Ð

Aprecian la dignidad de todas las personas, fundamentándose en principios de Ðempatía, solidaridad y fraternidad.

Instrucciones:

Desarrolle este ejercicio en un salón amplio, libre de sillas y mesas. 1.

En el centro del salón marque una línea (con tiza, cinta etc.) que será la línea de partida, cuente diez pasos de distancia y de igual manera establezca la que será la línea de meta.

Pida a los participantes que se ubiquen en la línea de partida. 2.

Lea cada una de las preguntas que se plantean a continuación y espere que los 3. participantes reaccionen según sea la respuesta que dan (sea avanzando, sea retrocediendo). Antes de empezar plantee algunos ejemplos como el que sigue:

¿Cuándo ustedes nacieron, sus padres tenían los recursos sufi cientes para �criarlos? Si la respuesta es afi rmativa, den dos pasos hacia delante.

Una vez terminadas las preguntas, pida a los participantes que observen cómo 4. quedaron. Solicíteles que respondan a estas preguntas:

¿Cómo se sienten con los resultados? �

¿A qué se deben estos resultados? �

¿Qué podríamos hacer para mejorar nuestra situación y la de los demás? �

Si es necesario complemente sus respuestas explicando lo siguiente: 5.

Al nacer todos poseemos las mismas potencialidades para desarrollarnos a pleni-tud. Sin embargo, desde que nacemos y en la medida en que vivimos, hay facto-res que entorpecen nuestras posibilidades de pleno desarrollo. Ésa es la razón de que todos no lleguemos al mismo punto.

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Invite al grupo a comentar y discutir sobre el hecho de que algunos disfruta-mos de derechos plenos mientras que otros no. Unos tenemos mayores opor-tunidades que otros. A veces encontramos oportunidades y los aprovechamos y otros no lo hacen. Otros son más decididos y perseverantes, pero hay otros que son dejados, dejan hacer, dejan pasar.

También les invite a reflexionar sobre el papel que tienen la educación, y el de-sarrollo de competencias, para romper inercias e inequidades, y facilitar el ejer-cicio de los derechos económicos, sociales y políticos de todas las personas. Sintetice los aportes en palabras o en una frase, y escríbalas en los paneles, la pizarra o el rotafolio.

Por último pregunte: ¿Cómo actuaremos de ahora en adelante? Pida a los par-6. ticipantes que formulen propuestas para superar las limitaciones encontradas, en base a sus potencialidades.

Recuerde: Adapte el ejercicio de acuerdo al grupo meta. Por ejemplo: cambie el número de pasos o las preguntas.

Tiempo:

20 minutos para leer las preguntas y esperar las respuestas, 20 minutos para la plenaria y las conclusiones.

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Preguntas sugeridas para realizar la actividad

¿Cuándo usted nació, sus padres tenían los recursos suficientes para criarle? Si Ðla respuesta es afirmativa, dé dos pasos adelante.

¿Tiene casa propia? Si la respuesta es afirmativa, adelante dos pasos. Ð

¿Tiene o ha tenido alguna dolencia que le ha causado o le causa mucho daño a Ðla salud? Si la respuesta es afirmativa, dé dos pasos hacia atrás.

¿Cree que sus ingresos mensuales son suficientes para cubrir las necesidades Ðfamiliares? Si la respuesta es afirmativa, adelante tres pasos.

¿Pertenece a una comunidad que se siente discriminada? Si la respuesta es Ðafirmativa, retroceda tres pasos.

¿Tiene un servicio o seguro de salud? Si la respuesta es afirmativa, adelante tres pasos. Ð

¿Tiene familiares desempleados o que no ganen lo suficiente? Si la respuesta es Ðafirmativa, retroceda dos pasos.

¿Tiene a su cargo sus abuelos? Si la respuesta es afirmativa, avance dos pasos. Ð

¿Cuando se presentan obstáculos en su camino, logra superarlos con optimismo, Ðesfuerzo y persistencia? Si la respuesta es afirmativa, dé tres pasos adelante.

¿Siente que en su vida tiene más triunfos que fracasos? Si la respuesta es afir- Ðmativa, dé dos pasos adelante.

¿No se siente capaz de contribuir al desarrollo de los pueblos originarios? Si la Ðrespuesta es afirmativa, dé tres pasos hacia atrás.

¿Cree que los pueblos originarios pueden superar los retos que enfrentan en Ðeste siglo? Si la respuesta es afirmativa, dé dos pasos adelante.

¿Piensa que tendremos la posibilidad de contribuir a que los pueblos origina- Ðrios sean reconocidos como actores de su propio desarrollo? Si la respuesta es afirmativa, dé tres pasos adelante.

¿Cree que esta perdiendo su identidad cultural o que no la esta reafirmando? Si Ðla respuesta es afirmativa, dé dos pasos hacia atrás.

¿Se siente orgulloso de su origen? Si la respuesta es afirmativa, dé dos pasos Ðhacia delante.

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ACTIVIDAD 1.4“La chuspa de la diversidad”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Analizan conceptos como Ð diversidad, racismo, intolerancia.

Argumentan sus opiniones y puntos de vista. Ð

Aprenden a comunicarse, escuchar y cambiar de criterio. Ð

Materiales:

Bolsa con frases o “chuspa de la diversidad” (contiene frases acorde con el con-texto, las cuales deben ser preparadas con anticipación). Abajo se proporcionan ejemplos de frases: modifíquelas o añada otras, según como lo considere necesario.

Instrucciones:

Coloque en una parte de la sala un cartel con la palabra “verdadero” y al otro 1. extremo otro cartel con la palabra “falso”.

Solicite a los participantes que se pongan en medio del aula y que escuchen 2. con atención cada una de las frases que se leerán. Las frases pueden ser preguntas o afi rmaciones, que se encuentran en la “chuspa de la diversidad”, y pueden referirse tanto a estereotipos como a formas más amplias de aceptación de la diversidad. Lea las frases en el orden que salgan.

Pida a los participantes que mediten sobre la respuesta, antes de ubicarse 3. cerca de uno de los carteles, según sea su opinión.Explique que si alguno de los participantes no encuentra la frase ni verdadera, ni falsa, se debe quedar en el medio de la sala.

Después de la lectura de cada frase, espere a que todos tomen su decisión y 4. formen grupos. Los grupos dispondrán de unos minutos para conversar acerca del por qué de su opinión y deberán nombrar un portavoz, que defenderá el criterio del grupo en el debate que se establezca. A lo largo de la discusión,

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cualquier persona puede cambiar de criterio e incorporarse a otro grupo, argumentándolo.

Realice una plenaria y pregunte:5.

¿Cómo se sintieron durante el ejercicio?, ¿Era difícil tomar posición? �

¿Alguien se quedó sólo o sóla?, ¿Cómo sé sintió? �

¿Cuál decisión, en particular, les fue difícil tomar? �

¿Alguien abandonó la posición elegida inicialmente? ¿Cómo se sintió? �

¿Hubo alguien que se quedó en el medio? �

Si lo considera necesario, complemente los resultados del debate con las expli-6. caciones siguientes:

Todo mensaje puede ser entendido de forma diferente, dependiendo de las �experiencias y los conocimientos de cada uno. Lo más importante es saber reconocer y comprender las razones que llevan a situarse en una posición o en otra.

Hay varios factores que pueden influenciarnos, cuando debemos expresar �nuestra opinión. Por ejemplo:

- Un sentimiento de ridiculez y de miedo, frente a la idea de quedarnos solos o solas defendiendo una opinión;

- Falta de información con respecto al tema propuesto;

- Tendencia a compartir la opinión del grupo al que pertenecemos o la idea que es más “a la moda”.

Más allá de los obstáculos que podamos encontrar en tomar posición y expre- �sar nuestra opinión, es importante que recordamos que:

- El compromiso forma parte importante de las personas, es lo que nos dife-rencia de las maquinas.

- Desde luego es importante que nos comprometamos a tomar posición e identificar argumentos para defenderlas.

Cambiar y reconocer que estamos equivocados no supone ninguna derrota, �sino todo lo contrario. Es la participación activa mediante el diálogo que fo-menta la interacción de ideas, el pensamientos t la creatividad.

Para que se establezca un diálogo, es importante respetar los aspectos que �comprenden la comunicación, es decir, que cuando una persona hable, la otra escuche activamente y viceversa.

Tiempo:

1 hora

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Posibles frases para la “chuspa de la diversidad”:

(Se sugiere añadir otras de acuerdo con el contexto de los participantes.)

Las relaciones entre las diferentes culturas en el país se dan en un ambiente de Ðrespeto mutuo y diálogo.

En nuestro país, nadie es puntual. Ð

Las mujeres son buenas y sensibles. Ð

Los quechuas son sentimentales y los aymaras fríos y calculadores. Ð

Los pueblos quechua y aymara, tienen una actitud de respeto y comunión con Ðla naturaleza, una relación religiosa, algo a lo que debemos profundo amor y respeto y que está íntimamente unido a lo humano (Arguedas).

Las antiguas religiones andinas tenían una especial veneración por la Pachama- Ðma o “Madre Tierra” y veneraban al Sol, a la Luna, al Mar y a las Montañas.

La culpa de todos los males la tienen los colonizadores europeos. Ð

Los pueblos indígenas están condenados a desaparecer. Ð

Nunca podrán gobernar los representantes de los pueblos indígenas, originarios. Ð

La informalidad no permite el desarrollo del país. Ð

La educación es la piedra angular para el desarrollo de nuestros países. Ð

Hay discriminación hacia los pueblos indígenas en América Latina. Ð

Los pueblos indígenas pueden dirigir el gobierno en los países andinos. Ð

Las familias indígenas son emprendedoras. Ð

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Desarrollo con identidad3

En el pasado, los esfuerzos por mejorar la situación de los pueblos indígenas solían basarse en la idea de que, para beneficiarse con el desarrollo, dichos pueblos debían sacrificar su cultura e identidad y asimilarse o integrarse en la economía y la sociedad nacional. Además, el enfoque aplicado para lograr este objetivo solía ser paternalista y creaba dependencias de los gobiernos, las instituciones religiosas o las Organizaciones no gubernamentales -ONG.

El fortalecimiento de la identidad cultural y la promoción del desarrollo socioeconómico sostenible son objetivos que se refuerzan mutuamente en lugar de ser excluyentes.

Cuando los esfuerzos de desarrollo se basan en los valores locales, en las aspiraciones y en la organización social, la cultura se convierte en un activo importante en vez de en un impedimento para el desarrollo. Ello facilita que la población adopte más fácilmente los cambios que la sacarán de la pobreza material.4

Como lo expresa Víctor Hugo Cárdenas, ex vicepresidente de Bolivia, para los pueblos indígenas el desarrollo es “desarrollo con identidad”. La cultura no es un obstáculo para el desarrollo, sino más bien el capital inicial para el progreso social y económico sosteni-ble, porque se asienta en los valores, las aspiraciones y el potencial de los pueblos. Ello contrasta con la imposición de un modelo de desarrollo de arriba hacia abajo y desde afuera hacia adentro. Por lo tanto, el desarrollo y la identidad cultural no se excluyen mutuamente, sino que son parte del mismo círculo virtuoso de desarrollo sostenible y adecuado desde el punto de vista sociocultural.5

Ello supone brindar oportunidades de participación genuina, que se promuevan la toma de decisiones y el empoderamiento de la población a ser beneficiada, no sólo en la ejecu-ción de los proyectos, sino también en su identificación y diseño.

Las barreras del idioma, el temor a los extranjeros, las normas culturales que pueden li-mitar la comunicación directa, o la existencia de subgrupos “invisibles” de la comunidad, como las mujeres o los jóvenes, son todos ellos factores que deben tenerse en cuenta en el diseño de las metodologías y procedimientos de participación de los grupos indígenas.

En importante contar con un diagnóstico sociocultural adecuado en proyectos con fuer-te contenido ambiental y social que se ejecuten a nivel de las comunidades.

3 Anne Deruyttere, Pueblos indígenas, recursos naturales y desarrollo con identidad: riesgos y oportunidades en tiempos de globalización. Anne Deruyttere es Jefa de la Unidad de Pueblos Indígenas y Desarrollo Comunita-rio del Departamento de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Las opiniones expresadas en este documento no representan necesariamente la posición oficial del Banco Interamericano de Desarrollo.

4 Ver, por ejemplo, la experiencia de la Fundación Interamericana y la propia experiencia del BID con su Programa de ‘Pequeños Proyectos’ de apoyo al desarrollo de la comunidad que incluye varios proyectos exitosos con comunidades indígenas, en los cuales se integra el desarrollo socioeconómico y la salvaguardia de la identidad cultural.

5 Víctor Hugo Cárdenas, Los Pueblos Indígenas, el Desarrollo y la Democracia en América Latina. Conferencia dictada el 4 de febrero 1997 en el BID, Washington DC.

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Conocimiento indígena6

Cuando hablamos de conocimiento indígena generalmente lo relacionamos a los conoci-mientos asociados o adquiridos por los ocupantes ancestrales de un territorio, aunque no es un conjunto unificado de información ni de distribución regular, y las creencias y prác-ticas varían entre todos los pueblos indígenas. Es complejo catalogarlo o capturarlo por medio de nuestra filosofía occidental, lo cual lleva a la dificultad de tener que profundizar estudios concentrados en cada etnia en particular.

Sus características son:

Se transmite de forma oral; Ð

Sus orígenes pueden deberse a sueños, señales o experiencias vividas; Ð

Se construye a través del tiempo y las generaciones; Ð

Es colaborativo y colectivo: no cree que el conocimiento es propiedad de una o pocas Ðpersonas;

No separa lo racional de lo espiritual; Ð

Reconoce otros orígenes de conocimientos, acepta la diversidad y conocimientos de Ðotra cultura;

Promueve la distribución equitativa y uniforme de la información y la producción del Ðconocimiento.

El conocimiento indígena se desarrolla por medio de la transmisión, y probable adapta-ción de conocimientos ya existentes, que a su vez son creados, desarrollados y transfor-mados colectivamente.

El principio más importante que parece haber guiado su desarrollo es: “para reci-bir primero hay que dar”, lo cual describe una relación de mutuo beneficio entre los seres humanos y la naturaleza, y entre ellos mismos.

La tradición oral que suple los documentos escritos, tiene fuerza y vigencia por ser ge-nuina, minuciosa y verídica.

Lenguas7

La lengua es elemento fundamental de reproducción cultural y de la identidad en su dimensión interiorizada y exteriorizada.

No existen lenguas inmaduras, incipientes o ineficaces. Todas manifiestan la larga vida 6 Sergio Cayuqueo, Conocimiento Indígena en la globalización, Argentina.

7 Las culturas indígenas y sus saberes ancestrales. Sistematizacion de los resultados de los estudios nacionales de la investigacion Latautonomy. Nidia Arrobo Rodas. Quito, 16 de enero de 2005

Entre los indígenas del Chapare se dice que “el carácter socializado de la tecnología andina se manifiesta en la apropiación colectiva del conocimiento técnico, ya que éste es transmitido, mediante la tradición oral, de una generación a otra”. (Fuente: Cides, Estudio Nacional, Bolivia)

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de los pueblos que las hablan; todas son testimonio de comunidades creadoras, cuyos hombres y cuyas mujeres pensaron y sintieron, se alegraron y sufrieron.

La lengua representa un patrón para la diferenciación cultural y es formadora de identidades.

Sin embargo, las lenguas minoritarias sufren de procesos de pérdida tanto por la prohi-bición de su uso en los espacios políticos (y de socialización) como por el impacto de la globalización que profundiza los fenómenos migratorios internos e internacionales.

Como se puede entender, esto va causando una desvalorización estructural de las cultu-ras.

Concepción del tiempo y de la naturaleza

Las poblaciones indígenas perciben el tiempo y el espacio como cíclico y no lineal y la relación con la naturaleza como una rela-ción de simbiosis y no de dominación. Se da prioridad al equilibrio y a la armonía social por encima de la afirmación de la libertad individual.

La lógica cíclica tiene fundamento en la concepción del tiempo y del espacio y en las dimensiones del microcosmos y macrocosmos “Pacha”.8

El “buen vivir” para los runas y jakes9, es vivir en armonía con la naturaleza, que también incluye el bienestar de los integrantes de la familia y de la comunidad.

Resistencia milenaria

La resistencia cultural de los pueblos indígenas es secular. Mediante ella las culturas han sobrevivido a la conquista, a la organización económica capitalista, al neocolonialismo, y actualmente a la globalización neoliberal.

La resistencia cultural de los pueblos indígenas se sostiene en la afirmación identitaria, en el trabajo de consolidar la unidad en la diversidad y el reconocimiento de las diferencias.

“A través de los siglos las culturas indígenas han cedido parte de su personalidad ante la cultura dominante, pero no han sido destruidas por completo, son concretas como concretos son los pueblos que les dan vida”.10

La resistencia de las culturas indígenas tiene múltiples manifestaciones. Se puede hablar de una resistencia lingüística, “se conserva la tradición oral, que suple los documentos escri-

8 Cides, Estudio Nacional, Bolivia.

9 Conjunto de personas (comunidades) y sus jefes

10 Ileana Almeida, Nidia Arrobo Rodas, Estudio Nacional: Ecuador.

Para los Kichwa de Ecuador, por ejemplo, el tiempo pasado no es lo que queda atrás, está delante. Existe una relación única y diferente con los difuntos a quienes se los honra de varias formas y hay la creencia de que ellos muestran el camino hacia donde tienen que dirigirse.

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tos. Así mismo quedan los rituales que son al mismo tiempo una manifestación artísticas y una manera de vincularse con las fuerzas de la naturaleza; se expresa el arte como modo jubiloso de vivir; se guarda el papel cohesor y educador de la familia; se aplican los sabios conocimientos de la medicina y la agricultura; se practica el respeto a la naturaleza”.

También la resistencia tiene su expresión en la consolidación de estructuras de gobierno tradicional y nuevas instancias de participación comunitaria.

Capacidad de adaptación y evolución

“La simbiosis con otras culturas, inclusive con la dominante, constituye un mérito de las culturas originarias pues han sabido incorporar elementos ajenos sin destruir la esencia de la suya. Los instrumentos occidentales no alteran la música autóctona; el terciopelo más bien realza la elegancia de los vestidos y los caballos en las fiestas magnifican la importancia y suntuosidad de los personajes centrales”.11

Por otra parte, los pueblos indígenas han sido capaces de adaptarse a entornos para otros inhóspitos tales como las regiones selváticas o los páramos altos.

También las culturas indígenas han evolucionado en el campo organizativo y de lide-razgo; desde el fin de siglo pasado los pueblos indígenas se han convertido en sujetos políticos activos y visibles que reclaman derechos colectivos e inciden en búsqueda de cambios estructurales y sustanciales de los estados.

Integración y rechazo de secesionismo12

Es una constante en todos los estudios nacionales el reconocimiento de la vocación integra-dora de los pueblos indígenas a sus respectivos estados nación.

El secesionismo no es parte de las estrategias de desarrollo; al contrario, se da “una articulación original entre elementos y aspiraciones culturales, políticas, territoriales y socio-económicas, una apertura a la realidad nacional y un anhelo a incorporarse a ella de manera autónoma sin renunciar a valores propios, pero con la aspiración de contribuir a la transformación de la realidad nacional”.

11 Idem.

12 Desde secesión: Una secesión es el acto de retirarse de una organización, unión o entidad política. Típicamen-te, hay un fuerte factor diferencial que motiva la retirada. La palabra deriva del latín secessio. La secesión puede ser un hecho o un derecho. En ambos casos, el fenómeno político de la secesión requiere la previa existencia de un Estado Federal o Confederal, del que forme parte el Estado que manifiesta su voluntad de separarse de la unión.

La secesión, como hecho, suele confundirse con la independencia. Pero no es igual. En las guerras de secesión (como la Guerra de Secesión de Estados Unidos), lo decisivo es la voluntad de un Estado preexistente de separarse de la unión con otros Estados. Mientras que en las guerras de independencia se trata de la procu-ración de un nuevo Estado.

(Fuente: Wikipedia: http://es.wikipedia.org)

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Religión13

El sincretismo religioso es una característica de los pueblos indígenas. En Perú, Bolivia y México persiste el culto a antiguas deidades y hay lugares sagrados como el cerro, las cuevas, mientras la fiesta principal es la del Santo Patrono. Las montañas y los ríos tienen valencia espiritual. El sistema de creencias es parte de la vida cotidiana. La siembra del maíz y la cosecha son momentos en que se practica la costumbre de ofrecer comida a la tierra antes de sembrar, rezar en los cerros y en los ojos de agua y poner cruces en los manantiales como ofrenda a la tierra para que no se sequen, en señal de agradecimiento.

La vida religiosa está presente en todo el quehacer de las comunidades indígenas.

Símbolos y costumbres

Los símbolos de identidad forman parte de la vida cotidiana de las comunidades y hay una constante recreación de los mismos. Estos están presentes en la actividad pro-ductiva, en las fiestas, en el ciclo de vida, en el acontecer político.

Entre los indígenas, la costumbre es ley y es fuen-te de leyes y mantiene la unidad de la comunidad.

Saberes

Las culturas indígenas disponen de muy diversos saberes, que combinados con los sabe-res de las culturas no indígenas, pueden desplegarse en el proceso de desarrollo y salida de la pobreza.

Conocimientos técnicos de botánica Ð : aplicados no sólo en el campo de la agricultura sino también en otras áreas, como en la medicina natural.

Prácticas de manejo cuidadoso y racional de los recursos naturales Ð : Entre los kichwas de Ecuador y los quechuas peruanos, se destacan la construcción de terrazas de cultivo (andenes), el uso de la agro-ecología, el sistema de barbecho o rotación de cultivos, el conocimiento ancestral de cultivos combinados - complementarios.

Solución de conflictos Ð : En Ecuador se ha desarrollado todo un proyecto de formación de mediadores indígenas encargados de ayudar a las partes a solucionar sus con-flictos. Las prácticas tradicionales del consenso, el careo, la reparación del daño son indicadores del valor de la tolerancia al interior de las comunidades.

13 El término sincretismo hace referencia al sistema filosófico integrado por elementos que son fruto de la unión y conciliación de doctrinas distintas. Comúnmente se entiende que estas uniones no guardan una co-herencia sustancial. También se utiliza en alusión a la cultura o la religión para resaltar su carácter de fusión y asimilación de elementos diferentes.

(Fuente: Wikipedia: http://es.wikipedia.org)

En Ecuador la mujer kichwa es la guar-diana de las costumbres y de la cultura. Por medio de sus vestimentas visibili-zan la diferenciación cultural al interior de los pueblos kichwa.

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Tecnologías ancestrales Ð : En Bolivia, las tecnologías ancestrales tienen un carácter eco-lógico que se manifiesta en un desarrollo armónico con el medio ambiente traducido en un equilibrio entre la sociedad y su “habitat”. “El punto culminante de este sistema ecológico religioso es el culto solar que se propagó en todo el Tawantinsuyu14, y que alcanzó un punto culminante en todas las técnicas de aprovechamiento de la energía solar”.15 En varios casos, se atribuye a los grupos investigados (Kichwas del Ecuador, Mixes de México) conocimientos propios en el campo de la obstétrica.

Tensiones y dificultades al interior de las culturas indígenas

La mayoría de los jóvenes viven dos realidades opuestas: por un lado la tradición, en su comunidad y por el otro la modernidad, en la ciudad. Rechazan trabajar en el campo y prefieren ser profesionales con salario fijo para tener un salario seguro. Desconocen el valor de las medicinas y tampoco desean aprender ya que consideran ese tipo de cono-cimiento como atrasado y anacronístico. Los jóvenes son atraídos por la moda, tratan de copiar lo foráneo y no valoran lo que desciende de su cultura.

En varias comunidades indígenas, las relaciones hombre-mujer siguen siendo caracteri-zadas por la falta de equidad de oportunidades y sobre todo en lo que concierne la toma de decisión las mujeres siguen sufriendo de la disparidad.

A estas dificultades, se suman las tensiones debidas al continuo esfuerzo de satisfacer las necesidades económicas, garantiendo la supervivencia cultural. Se promueven iniciati-vas a nivel nacional e internacional con el fin de captar inversiones para la región, lo que ocasiona al mismo tiempo discordancia con quienes no están de acuerdo. Desafortuna-damente, la integración del conocimiento ajeno sigue dándose en mayor porcentaje que la integración del conocimiento propio.

14 Organización política.

15 Amusquivar A. Wilma 1991.

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SESIÓN 2 Principales características emprendedoras individuales y de grupo



Identificar los rasgos que caracterizan el perfil de los emprendedores y de los nego- Ðcios exitosos.

Reconocer sus principales características emprendedoras personales y de grupo. Ð

Introducción

En esta sesión trataremos acerca de la definición del perfil del emprendedor y de los negocios exitosos. Sobre la base de ello, se identificarán las principales características emprendedoras individuales y de grupo.

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ACTIVIDAD 1.5“Emprendedores y negocios exitosos”

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Objetivo:


Refl exionan sobre las características que un emprendedor y un negocio deben Ðposeer para tener éxito.

Materiales:

Para esta actividad, se necesitan materiales que permitan a los participantes ex-presar sus ideas de manera clara, haciendo énfasis en los conceptos con formas y colores. Sugerimos distribuir:

Laminas de colores Ð

Tijeras Ð

Gomas Ð

Colores o crayolas Ð

Lápices Ð

Borradores Ð

Plumones gruesos y delgados Ð

Tarjetas de diferentes colores Ð

Instrucciones:

Forme grupos de 4 o 5 personas, procurando, si posible, que haya el mismo 1. número de hombres y mujeres en cada grupo. Pídales que nombren un mo-derador, quien buscará la participación de todos los integrantes y presentará sucesivamente los resultados del trabajo de grupo.

Solicíteles que utilizando la lámina de colores y el material que se les propor-2. cionará, contesten de manera visual (gráfi cos, dibujos, esquemas, etc.) las siguientes dos preguntas:

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a. ¿Cómo es un emprendedor exitoso?

b. ¿Cómo es un negocio exitoso?

Si necesario, pueden auxiliarse de algunas palabras.

Durante el trabajo, circule por los grupos, averiguando que las instrucciones 3. hayan sido bien entendidas y que todos participen.

Pida a los grupos que peguen sus láminas con sus respuestas al panel, al muro 4. o a la pizarra y las presenten, explicando el significado de sus representaciones con relación a las preguntas.

Terminadas las presentaciones de los diferentes grupos, pida a los participan-5. tes que analicen los trabajos para identificar semejanzas, diferencias y posibles características que se hayan olvidado.

Verifique que las características identificadas se relacionen con las dimensiones 6. del saber, ser y saber hacer (para poder asegurar que los perfiles de los empren-dedores y de los negocios exitosos que se van delineando sean completos.)

Pregunte a los grupos si, al momento de identificar las características, se pre-7. sentaron diferencias importantes entre las respuestas de los hombres y de las mujeres. Pida a los grupos que evidencien esas diferencias y reflexionen sobre como esas características se complementan o contraponen.

Averigüe si entre las características identificadas están las siguientes: 8.

Definición clara de objetivos y metas �

Búsqueda de oportunidades �

Exigencia de calidad y eficiencia �

Capacidad para tomar riesgos calculados �

Construir redes de apoyo �

Autoconfianza equilibrada �

Toma de iniciativa �

Creatividad �

Persistencia �

Capacidad y voluntad de buscar información �

Capacidad de cuidar la calidad en todo proceso �

Compromiso para cumplir con los contratos. �

En el caso que no las haya, incorpórelas: se hará referencia a ellas en las si-guientes actividades.

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Tome nota durante las presentaciones de las características, para poder 9. delinear los perfiles de emprendedores y negocios exitosos a utilizarse como modelos en los pasos sucesivos del proceso de aprendizaje. Deje el listado de características final pegado al muro, para poder volver a utilizarlo como refe-rencia durante el taller.

Tiempo:

30 minutos para el trabajo de grupo, 5 minutos para la exposición de cada grupo y 5 minutos para la lectura del listado final de características que definen los perfiles de los emprendedores y negocios exitosos.

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ACTIVIDAD 1.6“Estilos de liderazgo”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Reconocen los estilos de liderazgo que existen en las comunidades, pueblos y Ðregiones.

Determinan cuál es el estilo más conveniente para el desarrollo de las unidades Ðproductivas y organizaciones.

Instrucciones:

Forme grupos de 4 o 5 personas, procurando, si posible, que haya el mismo 1. número de hombres y mujeres en cada grupo. Pídales que nombren un mo-derador, quien buscará la participación de todos los integrantes y presentará sucesivamente los resultados del trabajo de grupo.

La tarea de cada grupo será distribuida con base en un sorteo. En una cesta co-2. loque papeles doblados con los 4 estilos de liderazgo presentados en el Tabla abajo y pida a un miembro de cada grupo que saque uno de los papeles. Cada grupo representará el estilo de liderazgo que le ha tocado por sorteo. Algunas veces los participantes se resisten a realizar la representación, por ello solicite que los grupos asuman su papel con la fi nalidad de que el ejercicio tenga éxito.

Para la presentación en plenaria de la dramatización, haga un nuevo sorteo o 3. pida voluntarios.

Una vez que se han presentado los 4 grupos, invite al debate plenario y facilite 4. el desarrollo de conclusiones.

Presente la descripción de los 4 estilos de liderazgo, como se propone en la 5. tabla de abajo. Si lo considera necesario, modifi que y adapte la descripción.

Tiempo:

20 minutos para dar las instrucciones, formar los grupos y sortear la tarea, 20 minutos para la preparación del juego de roles, 30 minutos para la presentación de los mismos y 20 minutos para la plenaria.

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Tabla “Estilos de liderazgo”

DEMOCRÁTICO DEJAR HACER DEJAR PASAR AUTORITARIO LIDERAZGO

SITUACIONAL

Miembros del Ð

grupo con mucho

espacio para la

creatividad y la

realización de sus

tareas

El liderazgo está Ð

orientado hacia la

meta y los miem-

bros del grupo,

varía según las

necesidades

Buena comunica- Ð

ción

Participación en la Ð

toma de decisiones

Pertinencia en la Ð

toma de decisiones

Hay diálogo Ð

No maneja ni influye Ð

en las actividades de

grupo

No brinda apoyo Ð

Los miembros del Ð

grupo no tienen lími-

tes en su conducta

de trabajo

Líderes y miembros Ð

del grupo tienen

una relación poco

clara

Conductas Típicas

No da ordenes direc- Ð

tas o dirigidas

No controla la reali- Ð

zación de tareas

No delega explícita- Ð

mente, deja la inicia-

tiva a los demás

Conflicto en los Ð

miembros desaten-

didos

Desinterés, confor- Ð

mismo

Controla las metas y Ð

las decisiones

Distanciamiento Ð

entre los miembros

y el líder

Los miembros sien- Ð

ten rechazo hacia

el líder

Ordenes directas y Ð

elaboradas hasta el

mínimo detalle

Controla cada paso Ð

Nunca deja cuestio- Ð

nar sus decisiones y

adecuaciones

Personalista, decide Ð

solo, impone,

sanciona al que no

cumple sus órdenes

Flexible Ð

Tiene Autoridad Ð

Democrático Ð

Tiene equilibrio / Ð

toma en cuenta la

realidad

PARA SABER MÁS…

Continúe la sesión con la lectura del texto 2 “Mediante el trabajo se consigue la riqueza” - que se encuentra al final de este módulo - y pida comentarios, motivando la participa-ción del grupo.

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ACTIVIDAD 1.7“La sobrevivencia en el mercado”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Analizan su motivación y reacciones ante la ejecución de tareas. Ð

Aprecian su comportamiento individual y al interior de un grupo, en base a una Ðmisma tarea.

Analizan cuál debe ser su comportamiento para la resolución efectiva de pro- Ðblemas y el alcance de objetivos.

Incrementan su capacidad para defi nir objetivos, formular estrategias efi caces, Ðbuscar información, usar racionalmente los recursos, aprender del fracaso, trabajar en equipo, formar redes empresariales de apoyo.

Materiales:

Una Ð sobrevivencia (chocolate) por cada participante que actúa en el ejercicio.

Un mínimo de 3 caramelos de diferente color (rojo, amarillo, verde) por cada Ðparticipante.

Dos recipientes para colocar caramelos y chocolates, una mesa. Ð

Recuerde: Es necesario contar con otro formador o un asistente.

Instrucciones:

Esta actividad pone de manifi esto las debilidades, fortalezas y las diversas actitu-des de las personas frente a problemas complejos y además permite compararlos con la vida real. La tarea es sencilla. Se trata de un intercambio de 3 caramelos por un chocolate. Este último representa la sobrevivencia de la persona que lo posea.

Explique minuciosamente el objetivo y las tareas de la actividad. La Etapa 1. 1 es individual y la Etapa 2 es grupal (no es necesario mencionar esto a los participantes).

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El objetivo del ejercicio es lograr que los participantes sobrevivan en forma 2. individual y alcancen la sobrevivencia de grupo en el mercado. La tarea de cada participante es conseguir su sobrevivencia (chocolate). Para ello deben inter-cambiar sus caramelos y conseguir los tres caramelos de diferente color, res-petando una de las dos reglas o ambas (según la decisión de los participantes).

Reglas:

Solicite a los participantes que piensen a cómo se puede contestar a las siguien- Ðtes preguntas:

¿Qué significa sobrevivir? �

¿Qué se entiende por sobrevivir en el mercado? �

Cada participante debe cambiar con la “Pacha Mama - Madre Tierra” (uno de Ðlos formadores), 3 caramelos de diferente color (rojo, amarillo, verde) por una sobrevivencia (chocolate) y tiene derecho a recibir un caramelo de vuelto, de un color a elección.

Cada participante puede cambiar 3 chocolates (3 Ð sobrevivencias), con la “Pacha Mama - Madre Tierra” (uno de los formadores), por 7 caramelos de los colores que desee.

Para la Etapa 1, divida mentalmente al grupo en tres partes y distribuya a cada 3. tercio 2 caramelos del mismo color (rojo, amarillo, verde), es decir que un tercio recibirá 2 caramelos de color rojo, otro tercio 2 caramelos de color verde y el último tercio 2 caramelos de color amarillo. La distribución por tercios no debe mencionarse al grupo.

Observe con atención cómo se desenvuelven los participantes, sus actitudes, 4. sus acciones. En la mayoría de los casos los participantes en un primer mo-mento se muestran individualistas, egoístas en un mercado tan competitivo, actúan con la lógica de “sálvese quien pueda” y por ello un buen número de participantes no logran sobrevivir; otros participantes se muestran confun-didos sin saber que hacer, mientras que otro grupo pone de manifiesto sus características positivas, se muestran colaboradores y solidarios.

Solicite a los participantes que reflexionen sobre lo que ocurrió en la Etapa 1 de 5. la actividad y contesten a las siguientes preguntas:

¿Cuántas personas lograron la � sobrevivencia y cuántas no?

¿Cómo se sienten con los resultados obtenidos? �

¿Qué sucedió, por qué no lograron cumplir con las reglas tarea? �

¿Cuáles fueron las dificultades y cuáles los aciertos? �

Si volviera a realizar la tarea, ¿qué cosas mejorarían? �

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Para la Etapa 2 divida al grupo de participantes en dos subgrupos que tengan 6. el mismo número de participantes, los cuales competirán entre ellos para sobrevivir como grupo. Si alguien sobra, lo invite colaborar como asistente del equipo de formadores.

Otorgue dos minutos para que los grupos se organicen y planifiquen cómo 7. realizar la tarea.

Distribuya los caramelos del mismo modo que lo hizo en la primera etapa, sin 8. embargo empiece a entregar los caramelos por el lado opuesto al que empezó la primera vez.

En esta parte de la actividad aparecen otras características en los partici-9. pantes, principalmente positivas: se muestran más colaboradores, aplican la reciprocidad, establecen alianzas estratégicas con el otro grupo, reconocen la importancia de trabajar en equipo. Es muy probable que todos sobrevivan. Sin embrago, en el caso en que algún integrante de los grupos no logre sobrevivir, no hay que preocuparse, pues los resultados permitirán analizar y procesar el ejercicio vivencial en toda su dimensión.

Una vez ejecutada la tarea, vuelva a preguntar: ¿Cuántas personas lograron la 10. sobrevivencia y cuántas no?

Invíteles a comer su 11. sobrevivencia.

Realice un análisis más detenido y profundo de las emociones y del proceso:12.

¿Cuáles han sido sus emociones durante las etapas del ejercicio? Anote por �separado estas opiniones (observando el cuadro propuesto más abajo).

¿Qué hicieron durante la planificación? Pregunte primero al grupo que �primero logró la sobrevivencia y luego al segundo. Anote por separado los resultados para luego compararlos.

¿Durante la ejecución hicieron todo lo planificado o cambiaron sus estrate- �gias? ¿cómo estuvo la comunicación, ¿surgieron liderazgos?, ¿de qué tipo?

¿Cuáles fueron las dificultades y cuáles los aciertos? �

¿Qué lecciones pueden sacar de la actividad? �

¿Lo que pasó se asemeja a la realidad, le sirve para mejorar? �

Preste mucha atención a las reacciones y comentarios de los participantes y 13. saque provecho de los aportes que realice el grupo. Es impresionante lo que se logra a nivel de lecciones aprendidas, conclusiones y cómo se puede relacionar lo aprendido con la experiencia cotidiana, la vida real.

Por ejemplo:

Los participantes definen a este ejercicio como muy sencillo y didáctico, que

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grafica claramente la importancia del trabajo en equipo, de la planificación, la posibilidad de una segunda oportunidad / aprender de la práctica, formar redes, establecer alianzas estratégicas.

Tiempo:

Para dar las instrucciones y distribuir los caramelos 15 minutos. Para resolver la tarea de la Etapa 1, 3 minutos. Para recoger los caramelos y chocolates y realizar la reflexión y análisis antes de iniciar la Etapa 2, 15 minutos. Para planificar la tarea en la Etapa 2, dos minutos. Para la distribución de caramelos de la Etapa 2, 10 minu-tos. Para la ejecución de la Etapa 2, 5 minutos. Para el análisis y las conclusiones de la actividad, 20 minutos.

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Emociones detectadas

Cuando se pregunte a los participantes ¿Qué sentimientos y emociones tuvieron durante el ejercicio?, puede surgir un conjunto de sentimientos y emociones como:

Primera Etapa Fase individual

Segunda Etapa

Grupal

Solidaridad Ð

Egoísmo Ð

Miedo Ð

Culpabilidad Ð

Inseguridad Ð

Duda Ð

Nerviosismo Ð

Desesperación Ð

Confusión Ð

Impotencia Ð

Rabia Ð

(Predominio de

sentimientos negativos)

Compañerismo Ð

Confianza Ð

Preocupación Ð

Tensión Ð

Solidaridad Ð

Seguridad Ð

Comprensión Ð

Satisfacción Ð

Tranquilidad Ð

Triunfo Ð

Alegría Ð

(Predominio de

sentimientos positivos)

Pregunte a los participantes: ¿Qué sentimientos son los que predominan en la primera etapa?; y ¿Cuáles en la segunda etapa?

Facilite la reflexión sobre las consecuencias de estos sentimientos y su relación con el cumplimiento de la tarea, haciendo preguntas, llamando a los participantes para que contribuyan a la formulación de las ideas. Facilite la relación de las ideas con lo que ocu-rre en la vida cotidiana.

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ACTIVIDAD 1.8“Preparándonos para producir con calidad de exportación”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Identifi can partes de su comportamiento como productor que son susceptibles Ðde mejorar, en particular en relación con la búsqueda de información en la fase previa a la producción.

Aprenden a planifi car antes de actuar en la producción. Ð

Revaloran la importancia y la relevancia de las características que defi nen un Ðemprendedor exitoso, en particular:

persistencia (o sea la capacidad de no desmotivarse); �

capacidad y voluntad de buscar información; �

capacidad de cuidar la calidad en todo el proceso de producción. �

Refl exionan sobre la importancia de la calidad en la producción y prestación de Ðservicios para garantizar la venta de su producto.

Materiales:

50 gramos de pita que difi culte pero que no imposibilite enhebrar las perlas, Ðcortado en tres tamaños distintos.

Sufi cientes perlas de 5 diferentes colores (rojo, azul, amarillo, verde, blanco). Al- Ðrededor de 2500 perlas de un tamaño aproximado a 0.5 milímetros de diámetro.

Vasos de plástico sufi cientes para todos los participantes y grupos en los cuales Ðse depositarán las perlas.

Algunas tijeras y agujas u otros materiales que puedan facilitar el enhebramiento. Ð

1 rotafolio con hojas. Ð

Algunos marcadores o plumones. Ð

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Instrucciones:

Forme grupos de 4 o 5 personas, procurando, si posible, que haya el mismo 1. número de hombres y mujeres en cada grupo.

Explique que cada grupo representa una empresa de producción y venta de 2. collares. Pida a los grupos/empresas que designen un gerente y escojan un nombre que los identifique. Los nombres elegidos deberían ser llamativos.

Presente una hoja con un muestrario de los tipos de collares que se deberán 3. producir.

Distribuya sólo las instrucciones relacionadas con la Etapa 1 y explique que 4. informaciones adicionales se darán sólo a aquellos gerentes de las empresas que las soliciten.

Etapa 1:

Presente y distribuya los materiales que están a disposición para la producción a. (perlas y pitas). En esta primera etapa de la actividad, los participantes tendrán sólo ese material a disposición para la producción.

Mientras que los grupos producen sus collares con las perlas y la pita, no les de b. alguna información adicional, a menos que no sean los participantes mismos (los gerentes de las empresas) a pedirles explicaciones suplementares. (Por ejemplo: ¿Porque hemos recibido pita para hacer los collares, cuando los del muestrario están hecho con nylon? ¿Podemos tener tijeras?).

No olvide que se apunta a desarrollar c. la capacidad de los participantes de reflexionar, cuestionar y buscar información adicional y material adecuado. Por esta razón, hay que utilizar el enfoque inductivo y esperar que sean ellos mismos a poner en discusión la información proporcionada y el tipo y la calidad del material puesto a disposición para la producción de los collares.

Al finalizar la producción con perlas y pita, actúe como miembro del comité de d. control de calidad de la empresa Collares Andinos que va a comprar los collares y revise todos los collares producidos. Pida también a los participantes que evalúen ellos mismos sus collares, declarando si están satisfechos con ellos y si consideran que respeten los criterios de calidad requeridos.

Ponga adelante de los grupos dos canastos, explicando que uno es para los co-e. llares de calidad y otro para los collares que Collares Andinos no está dispuesta a comprar porque no son de calidad. Conserve en el primero los collares que superan el control y tire en el segundo los que no respetan los criterios de calidad por Collares Andinos.

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Etapa 2:

Pida a los participantes que reflexionen sobre la experiencia vivida y contesten a. a las siguientes preguntas:

¿Necesitan más información sobre como producir los collares según los �criterios requeridos?

¿Necesitan más material o material diferente? �

Solicite que definan como pueden producir más y con calidad y que definan su b. objetivo de producción para poder completar el Contrato de Abastecimiento con Collares Andinos.

Pida que vuelvan a producir sus collares, teniendo en cuenta lo aprendido en c. la Etapa 1 e intentando a lograr el objetivo de producción que han fijado en el contrato.

Vuelva a actuar como miembro del comité de control de calidad de la empresa d. Collares Andinos y complete la Hoja de Resultados por cada grupo.

Presente las Hojas de Resultados de todos los grupos en plenario.e.

Pida a los grupos que cuenten como han vivido la experiencia de trabajo en f. las 2 diferentes etapas y compartan lo que han aprendido. Procure que los participantes relacionen la experiencia de la actividad con lo que les pasa y les ha pasado en su vida real.

Sobre la base de las contribuciones de los participantes, liste en un rotafolio g. las principales lecciones que se han traído de la actividad.

Tiempo:

45 minutos por cada etapa y 30 minutos para el debate.

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Hoja de Instrucciones

Los collares producidos:

Pueden ser de 3 tipos:a)

Tipo 1: 20 perlas �



Deben respetar los siguientes requisitos de calidad:b)

Pertenecer a uno de los 3 tipos (según el numero de perlas) �

Respetar la secuencia de colores: rojo, azul, amarillo, verde y blanco. �

Los collares serán pagados según el tipo:c)

Tipo 1 (20 perlas) : 10 dólares �

Tipo 2 (30 perlas): 20 dólares �

Tipo 3 (60 perlas): 50 dólares �

Por cada collar comprometido y no entregado, o solo parcialmente terminado o de d) mala calidad, la empresa exportadora querrá el reembolso de:

Tipo 1 (20 perlas): - 10 dólares �



El comité de control de calidad de e) Collares Andinos (los formadores) define cuanto se pagará a su empresa.

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Contrato de Abastecimiento entre su empresa y Collares Andinos

La empresa productora de collares ............................................... (indique su nombre) y COLLARES ANDINOS convienen en el siguiente contrato de abastecimiento:

COLLARES ANDINOSa) adquirirá a la empresa de collares ......................................... (indi-que su nombre) los collares, que reúnen los requerimientos de calidad requeridos, en la cantidad convenida en el punto b).

La empresa ......................................... (indique su nombre) se compromete a producir b) y entregar a COLLARES ANDINOS ............ (cantidad) collares de tipo 1, ............ (can-tidad) collares de tipo 2, ............ (cantidad) collares de tipo 3 y de buena calidad en plazo de 15 minutos a partir de la firma de este convenio.

COLLARES ANDINOS se reserva el control de calidad.

La empresa de collares ..................................... (indique su nombre) se compromete a observar las especificaciones de las reglas entregadas.

A los ........... días del mes de ........................ del año ...........................hora: .....

Por COLLARES ANDINOS .............................

Por Empresa Collar ............................

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Hoja de Resultados

Nombre de la

empresa

Meta Collares Nº Collares Entregados Penaliza-ción por

incumpli-miento de contrato o mala

calidad.

Sumatoria TotalTipo

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Tipo

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Autoevaluacióncomo emprendedores,plan individual y de mejora

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ACTIVIDAD 1.9“Conociéndonos a nosotros mismos”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Evalúan sus fortalezas, debilidades, habilidades, experiencias y contactos para Ðmanejar su(s) propio(s) negocio(s).

Reconocen las cualidades personales necesarias para iniciar los emprendimien- Ðtos económicos de éxito.

Instrucciones:

Esta actividad permite a cada participante analizar los siguientes aspectos:Motivación para iniciar o mejorar un negocio ÐCapacidad de asumir riesgos ÐPerseverancia y capacidad de enfrentar crisis ÐActitud hacia y de la familia ÐIniciativa ÐHabilidad para conciliar familia, cultura y negocios ÐHabilidad para tomar decisiones ÐHabilidad de adaptación a las necesidades del negocio ÐCompromiso con las actividades del negocio ÐHabilidad para negociar Ð

Entregue a cada participante su cuestionario de evaluación personal y motíve-1. le para que lo llene con la mayor sinceridad posible.

Establezca una ambiente de confi anza y libertad para que el ejercicio no provo-2. que tensión. Procure que los participantes hagan las preguntas y obtengan las aclaraciones que requieran.

Permanezca atento y cuando los participantes terminen de llenar el cuestiona-3. rio, pídales que sumen los puntajes obtenidos en cada columna, según caracte-rísticas y habilidades y vacíen los resultados en el Formato de Resultados.

Solicíteles que completen el formato de Plan de Acción en el cual anotarán 4. cómo convertirán sus debilidades en fortalezas.

Por último, pídales que evalúen sus experiencias.5.

Tiempo: 2 horas

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Ejercic io de evaluacion personal 16

Lea con cuidado las afirmaciones que se presentan a continuación.

La Columna A y la Columna B contienen distintas afirmaciones, de las cuales una de las dos puede ser válida para usted.

Si opina que la afirmación de la Columna A es cierta para usted, anote 2 en el casillero Ðde dicha columna.Si opina que la afirmación de la Columna B es cierta para usted, anote 2 en el casillero Ðde dicha columna.Si no coincide con ninguna de las dos afirmaciones, anote 0 (zero) en ambos casilleros. Ð

A 1. Motivación para iniciar o mejorar un negocio B

Tengo un trabajo que me genera ingre-sos

No tengo un trabajo que me genera ingresos

Yo tenía un buen trabajo remunera-do antes de decidir iniciar mi propio negocio

Yo no tenía un buen trabajo remunerado antes de decidir iniciar un negocio

Yo aprendo algo de cada trabajo que tengo

Yo sólo trabajo para ganar dinero, no me importa aprender

Soy una persona trabajadora No me gusta mucho trabajar

Deseo hacer del negocio mi carrera Deseo iniciar un negocio porque no tengo otras opciones

Deseo tener un negocio para que mi familia y yo tengamos un mejor nivel de vida

Deseo tener un negocio porque quiero tener éxito. La gente rica tiene su propio negocio

Estoy convencido que el éxito o fracaso depende en gran parte de mi propio esfuerzo

Considero que necesito apoyo de otras personas para triunfar en lo que me proponga hacer

TOTAL TOTAL

A 2. Capacidad de asumir riesgos B

Estoy convencido que para progresar en la vida debo enfrentar riesgos

No me gusta arriesgarme, aún cuando pueda obtener recompensas

Las oportunidades surgen cuando se enfrentan los riesgos

Prefiero hacer las cosas de la manera más segura posible

Asumo riesgos sólo después de evaluar las ventajas y desventajas

Si me gusta una idea, me arriesgo sin pensar en las ventajas y desventajas

Estoy dispuesto a aceptar que puedo perder lo invertido en mi negocio

Me es difícil aceptar que puedo perder lo invertido en mi negocio

Cuando realizo una tarea, no siempre puedo tener un control total sobre la situación

Me gusta tener un control total sobre cualquier acción que lleve a cabo

TOTAL TOTAL

16 Fuente: Cuestionario de Auto evaluación ISBN de Generación de Ideas de Negocios. Copyright de la traduc-ción al castellano: Organización Internacional del Trabajo, 1999. Edición adaptada por Hakan Jarskoy.

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A 3. Perseverancia y capacidad de enfrentar crisis B

Aún cuando enfrento dificultades terribles, no renunció fácilmente

Si hay muchas dificultades, pienso que realmente no vale la pena continuar

Los retrocesos y fracasos me des-animan, pero no por mucho tiempo

Los retrocesos y fracasos me afec-tan mucho

Creo en mi habilidad para influir sobre el desarrollo de circunstancias que me favorezcan

Existe un límite en lo que una persona puede hacer por si misma, el destino y la suerte tienen mucho que ver

Si la gente no acepta mis propues-tas, no me desanimo y trato de respaldarlas lo mejor que pueda para convencerlos

Si la gente no acepta mis propues-tas, generalmente me siento mal y cambio de tema

Mantengo la calma en una situa-ción de crisis y me preparo para enfrentarla

Cuando se presenta una crisis, me siento confundido y nervioso y no puedo enfrentarla

TOTAL TOTAL

A 4. Actitud hacia y de la familia B

Pienso involucrar a mi familia en las decisiones del negocio cuando estas le afecten

No pienso involucrar a mi familia en las decisiones del negocio aunque estas le puedan afectar

Mi familia entenderá que no puedo pasar mucho tiempo con ella por mis compromisos de negocios

Mi familia se molestará si no puedo pasar mucho tiempo con ella por mis compromisos de negocios

Si mi negocio no tiene mucho éxito al principio, mi familia estará dispuesta a aceptar las dificultades financieras que esto les cause

Si mi negocio no tiene mucho éxito al principio, mi familia estará muy molesta por las dificultades que le pueda brindar.

Mi familia estará dispuesta a ayudar-me en las dificultades de mi negocio

Mi familia probablemente no estará dispuesta a ayudarme en las dificul-tades de mi negocio

Mi familia piensa que es una buena idea de mi parte iniciar un negocio

Mi familia está preocupada por mi decisión de iniciar un negocio

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A 5. Iniciativa B

No temo a los problemas. Los acepto como parte de la vida y trato de encontrar soluciones cuando se presentan

Encuentro difícil enfrentar los pro-blemas y evitar pensar en ellos

Cuando tengo dificultades, las en-frento con toda energía. Estas son un desafío para mí y casi disfruto superándolas

Si tengo dificultades, trato de olvi-darlas o espero a que desaparezcan

No espero a que las circunstancias me sean favorables, yo trabajo para tenerlas

Me gusta seguir la rutina y esperar que se presenten las circunstancias favorables

Siempre trato de encontrar algo diferente por hacer

Me gusta hacer solamente cosas en las que yo sé que soy bueno

Pienso que todas las ideas pueden ser útiles en algún momento y trato de probarlas para ver si funcionan

La gente tiene muchas ideas, pero creo que yo no puedo hacer de todo y prefiero limitarme a mis propias ideas

TOTAL TOTAL

A 6. Habilidad para conciliar familia, cultura y negocios B

Tomaré de mi negocio sólo el dinero programado para sostener a mi y a mi familia

Tomaré de mi negocio el dinero que mi familia necesite

Si mis amistades o familiares tienen problemas financieros, les ayudaré sólo con lo que tengo asignado a mis gastos personales; no puedo retirar dinero del negocio

Si mis amistades o familiares tienen problemas financieros, los ayudaré aún cuanto esto pueda afectar mi negocio

No puedo descuidar mucho tiempo mi negocio por obligaciones familia-res y sociales

Mis obligaciones familiares y so-ciales tienen prioridad, estas serán atendidas primero y después el negocio

Mis familiares y amistades tendrán que pagar por mis productos, servicios y el uso de bienes de mi negocio, igual que cualquier otra persona

Mis familiares y amistades obten-drán beneficios especiales de mi negocio

No daré crédito a las personas sólo porque sean mis familiares y amistades

En general daré crédito a mis amis-tades y familiares

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A 7. Habilidad para tomar decisiones B

Puedo tomar decisiones con facili-dad y me gusta hacerlo

Encuentro difícil tomar decisiones

Puedo tomar decisiones difíciles por mi cuenta

Necesito del consejo de varias per-sonas antes de tomar una decisión difícil

En general, tomo decisiones con rapidez

Retraso la toma de decisiones tanto como sea posible

Antes de tomar una decisión consi-dero todas las opciones

Mis decisiones suelen ser impul-sivas, según mis sentimientos e intuición

TOTAL TOTAL

A 8. Capacidad de adaptación a las necesidades del negocio B

Produciré solamente lo que la clien-tela desee

Produciré solo lo que sea de mi agrado

Si mi clientela desea un producto o servicio más barato, estudiaré como satisfacer sus requerimientos

Si mi clientela desea un producto o servicio más barato tendrá que ir a otro lugar

Si mis clientes desean crédito, debo valorar la posibilidad de proporcio-narlo con el menor riesgo para mi negocio

No venderé mis productos o servi-cios a crédito a nadie

Si reubicando mi negocio en otro lugar puedo vender más, estoy dispuesto a mudarme

No estoy preparado para reubicar mi negocio. Los clientes y provee-dores deben venir donde yo esté ubicado

Mediante el estudio de las ten-dencias del mercado, trataré de cambiar mis actitudes y formas de trabajar para actualizarme

Es mejor trabajar de la forma que conozco porque es difícil mantener-se al día con lo rápido que cambia el mundo

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A 9. Compromiso con las actividades del negocio B

Trabajo bien bajo presión y me gus-tan los desafíos

No trabajo bien bajo presión, me gusta mantener una vida tranquila y calma

Me gusta tener muchas horas de trabajo cada día y no me importa usar mi tiempo libre para trabajar

Pienso que es importante tener tiempo libre; no se debería tener que trabajar tanto

Estoy dispuesto a pasar menos tiempo con mi familia y mis amista-des para atender mi negocio

No estoy dispuesto a pasar menos tiempo con mi familia y mis amista-des por atender mi negocio

Puedo postergar mis compromisos sociales, descanso y aficiones si es necesario

Pienso que es importante tener mucho tiempo para socializar, tener aficiones y también para descansar

Estoy dispuesto a trabajar muy duro Estoy dispuesto a trabajar sólo lo necesario.

TOTAL TOTAL

A 10. Habilidad para negociar B

Me gusta negociar y a menudo obtengo lo que quiero sin ofender a nadie

No me gusta negociar, prefiero ha-cer lo que otras personas sugieren

Me comunico bien con otras per-sonas

Tengo dificultad en comunicarme con otras personas

Me gusta escuchar los puntos de vista y opiniones de otras personas

Generalmente no estoy muy inte-resado en las opiniones de otras personas

Cuando estoy negociando, pienso tanto en lo que me beneficia a mí como a la otra parte

Si tengo que negociar, prefiero ac-tuar por instinto y ver que sucede

Creo que la mejor manera de obtener lo que deseo en una negociación es tratar de encontrar el modo en que ambas partes nos beneficiemos

En mis negociaciones, mi opinión es la más importante, yo nunca pierdo

TOTAL TOTAL

Su puntaje

Muchas personas tienen las habilidades y características adecuadas para manejar un negocio: esta evaluación personal es un ejercicio para definir sus fortalezas y debilida-des para gestionar su negocio propio. Cuando haya escogido y marcado las frases con las que usted se identifica, suma el puntaje de la columna A y de la columna B para cada habilidad o característica, después anote este puntaje al Formato de Resultados.

Si su puntaje en la columna A está entre 6 y 10, usted tiene fortalezas en esa habilidad Ðo característica, y marque (v) debajo de “Fortalezas”.

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Si su puntaje en la columna A está entre 0 y 4, s usted no está muy fuerte en esa habili- Ðdad o característica. Ponga una marca (v) debajo de “No muy fuerte”.

Si su puntaje en la columna B está entre 0 y 4, entonces usted está un poco débil en Ðesa habilidad o característica. Ponga una cruz (+) debajo de “Un poco débil”.

Si su puntaje en la columna B está entre 6 y 10, usted está débil en esa habilidad o Ðcaracterística. Ponga una cruz (+) debajo de “Débil”.

Un puntaje alto en la columna A muestra que usted podría tener éxito al planear y mane-jar un negocio.

Formato de Resultados

CARACTERISTICA/ HABILIDAD A6-10

Fuerte

0-4

No muy Fuerte

B0-4

Un poco débil

6-10

Débil

Motivación para iniciar un negocio1.

Capacidad de asumir riesgos2.

Perseverancia y capacidad para en-3.

frentar crisis

Actitud hacia y de la familia4.

Iniciativa5.

Habilidad para conciliar familia, cultu-6.

ra y negocios

Habilidad para tomar decisiones7.

Capacidad de adaptación a las necesi-8.

dades del negocio

Compromiso con las actividades del 9.

negocio

Habilidad para negociar10.

PUNTAJE TOTAL

Si su puntaje total para la Columna A es 50 o mayor, usted tiene muchas de las carac- Ðterísticas de un buen empresario.

Si su puntaje total para la columna B es 50 o mayor, usted necesita trabajar en sus Ðdebilidades para convertirlas en fortalezas.

Si sus habilidades y características - necesarias para abrir su propio negocio son insuficientes - hay muchas maneras de mejorarlas. Algunas de las acciones que usted puede emprender son:

Conversar con empresarios exitosos para que pueda aprender de ellos. Ð

Participar en algún tipo de capacitación, tomar cursos o seminarios. Ð

Trabajar como asistente/aprendiz de un empresario de éxito. Ð

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Consultar documentos que puedan ayudarle a desarrollar sus habilidades empresariales. Ð

Leer artículos acerca de empresarios en el periódico y revistas para reflexionar sobre sus Ðproblemas y métodos.

Asociarse con otras personas que complementen sus fortalezas y debilidades, en vez de Ðiniciar su actividad empresarial individualmente.

A menudo, las personas no han tenido mucha experiencia o práctica en situaciones de ne-gocios. Si su puntaje en la columna B es alto, regrese de nuevo al ejercicio de evaluación personal y trate de entender cómo las habilidades y características descritas en la colum-na B afectan la manera de manejar un negocio. Apunte a desarrollar las habilidades y ca-racterísticas descritas en la columna A aplicándolas a sus actividades diarias. Por ejemplo:

Discuta con otras personas las ventajas y desventajas de cualquier situación o idea. Ð

Aumente su motivación formulando planes. Ð

Estudie el comportamiento de empresarios de éxito y aprenda que el éxito de ellos de- Ðpende de sus propios esfuerzos.

Desarrolle habilidades para analizar y evaluar un problema y tomar riesgos. Ð

Piense sobre cómo actuar mejor y aprenda a tratar con situaciones de crisis. Ð

Converse con su familia sobre las dificultades para manejar su negocio propio y solicite su Ðapoyo.

Tenga apertura para nuevas ideas y otros puntos de vista. Ð

Cuando se presenten problemas, analice lo que ha pasado y mejore su habilidad para Ðaprender de los errores.

Aum Ð ente su compromiso con el trabajo y el éxito que llegará.

A continuación complete el Plan de acción sobre cómo usted va a convertir sus debilida-des en fortalezas:

ACTIVIDAD

DESTREZA O CARACTERÍSTICA ¿QUÉ HARÉ PARA REFORZARLA?

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DEBILIDAD O CARACTERÍSTICA ¿QUÉ HARÉ PARA SUPERARLA?

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Evalúe su experiencias

Su experiencia de trabajo, habilidades técnicas, conocimientos prácticos de negocio, aficio-nes, contactos personales y experiencias familiares pueden ser también factores importan-tes para su éxito empresarial.

Muchos de los trabajos que usted acostumbra hacer en su casa pueden ser ideas para iniciar un negocio, por ejemplo: cultivar vegetales, cocinar, cuidar de niños, lavar ropa, coser.

Sus intereses y aficiones le pueden dar ideas para un nuevo negocio: dibujar, pescar, es-cuchar música, jugar fútbol, hacer queques, arreglar máquinas, son aficiones que pueden convertirse en ideas de negocios.

ACTIVIDAD

I. Escriba tantas cosas como usted pueda pensar en los espacios debajo, aún si puedan parecer raras o no prácticas al principio.

Mis habilidades – soy bueno haciendo lo siguiente:

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4.

Mis intereses – Me gusta hacer lo siguiente: (Incluya sus pasatiempos)

1.

2.

3.

4.

Mis experiencias – Tengo experiencia de trabajo y/o formación profesional en lo siguiente:

(Relacione trabajos, entrenamiento y otras fuentes de experiencia laboral)

1.

2.

3.

4.

Mis contactos de negocios – Conozco a las siguientes personas, amistades o familiares quienes podrían proveer información, consejo, o ayuda (Mencione su posición)

1.

2.

3.

4.

Usted puede tener muchas habilidades, experiencias y contactos que podrían ayudarle en planear y empezar su negocio17.17 Generación de Ideas de Negocios, Manual de Capacitación para Futuros/as Empresarios/as. Business Idea Gene-

ration: A workbook for potencial entrepreneurs. Copyright de la edición en ingles: Organización Internacional del Trabajo. 1998.

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¿Qué he aprendido? ¿Cómo voy a utilizar lo aprendido?

En este módulo hemos aprendido la importancia de reconocer nuestra identidad cultural como medio de afirmación personal, para desarrollar una autoestima positiva y equilibra-da y nuestros valores individuales y de grupo. También hemos determinado la necesidad de desarrollar nuestras principales características emprendedoras personales y de grupo para alcanzar nuestros objetivos y metas en la vida, especialmente con respecto a ser empresarios de éxito y de tener una empresa exitosa.

En la tabla a continuación liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adqui-rido a lo largo del estudio de este módulo y cómo puede beneficiar de ellos, aplicándolos en su trabajo:

Conceptos y herramientas Cómo los voy a aplicar

1.

2.

3.

Otro…

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PARA SABER MÁS…

1. Cultura e interculturalidad

La cultura se gesta al interior de los diversos grupos. En estos grupos se generan y com-parten modos de ser y lenguajes propios. La relación entre los miembros de las diversas culturas - que existen en cualquier país - es compleja y, cuanto más estratificado sea el país, esa relación tenderá a ser no sólo compleja, sino conflictiva, por ser una relación en-tre desiguales. Ahora bien, la relación entre miembros de culturas distintas puede recibir con propiedad el calificativo de “intercultural”.

La diversidad cultural se presenta en espacios definidos donde coexisten grupos huma-nos con tradiciones culturales diferentes. Cuando los grupos tienen contactos fre-cuentes, que generan relaciones intensivas entre culturas o relaciones interculturales de hecho, esto es, relaciones en las cuales, aunque las personas no necesariamente lo quieran ni lo busquen, se ven influenciadas de manera importante por rasgos culturales originados en tradiciones diferentes a la propia. En este sentido, el mundo andino se ha caracterizado siempre por una gran diversidad cultural.

El reconocimiento, desconocimiento o rechazo de influencias culturales depende, natu-ralmente, del prestigio que está socialmente asociado a cada uno de los ámbitos cultura-les. En el Perú, las influencias culturales mutuas no se procesan de manera armoniosa y en un ambiente de respeto mutuo y de diálogo, más bien se han producido en medio de relaciones sociales jerarquizadas y de procesos de dominación y explotación.

La interculturalidad, es la actitud de asumir positivamente la situación de diversidad cul-tural en la que uno se encuentra. Es un principio orientador, normativo en los aspectos -individual y social-. Es crear relaciones sensatas de convivencia sobre la base del respeto y aprovechamiento de la diversidad, ese es un aspecto en que el Perú tiene ventajas com-parativas si es capaz de ir a sus raíces y aprender de sus antiguas culturas. Sabemos que desde siempre, los antiguos peruanos supieron manejar la diversidad de la naturaleza.

Pero no sólo eso: también tuvieron muchos recursos para manejar la diversidad de los grupos sociales y hacer posible la convivencia entre quienes se mantenían diferentes.

La interculturalidad; rige el proceso de relacionamiento entre culturas y es a la vez un proceso social no acabado sino más bien permanente, en el cual debe haber una deli-berada intención de relación dialógica, democrática entre los miembros de las culturas involucradas en él y no únicamente la coexistencia o contacto inconsciente entre ellos. Esta sería la condición para que el proceso sea calificado de intercultural.” (Zúñiga 1995)

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2. Mediante el trabajo se consigue la riqueza18 (Cuento)

Los abuelos nos contaban que hace muchos años, en la estancia de Jisca-Jaá19, los tres hijos flojos de un padre anciano que era rico, al pensar que en cualquier momento podía morir le dijeron a su progenitor: “papá, antes de que te mueras es mejor que nos repartas tus riquezas para así no tener problemas entre nosotros”. En el fondo, lo que querían era disfrutar con antelación la herencia familiar, tener una vida fácil, cómoda y sin hacer mucho esfuerzo.

Entonces, el padre con la experiencia de los años, ante el requerimiento de sus vástagos les dijo: “a ver hijos míos, vamos allá al cerro Tikimuyu”20 y así lo hicieron. Una vez en la cumbre del cerro continuó: “miren hijos míos, en previsión de que algo podría pasar, a pedido de vuestra mamá antes de que falleciera, yo escondí todas las riquezas de la familia debajo de nuestras tierras que son extensas, así que, si quieren de una vez mis bienes y riquezas, busquen sus herramientas de trabajo y vayan a escarbar hasta que encuentren las riquezas enterradas. Si perseveran, estoy seguro que lo encontrarán”.

Así fue y sin pensarlo mucho, los tres hijos ambiciosos se pusieron a cavar la tierra cada uno por su lado y trabajaron en forma separada varias semanas y no encontraban nada. Pensaron y dijeron, “mejor busquemos en forma conjunta de un canto hasta otro canto, sin dejar ningún lugar sin mover la tierra y así de todas maneras encontraremos las riquezas enterradas por nuestro padre”.

Estuvieron escarbando la tierra cegados por la fácil ambición durante medio año y no en-contraban nada y ya estaban enojados con su padre y fueron a reclamar por el engaño. El padre les dijo: “No desmayen hijos míos, sigan buscando, están a punto de encontrar las riquezas enterradas”.

A regañadientes los hijos aceptaron continuar, aunque estaban por abandonar el proyec-to. Entonces, ya era el tiempo de siembra de productos como papa, quinua, maíz, habas, cebada, cañihua, flores, se presentaron las primeras lluvias, prácticamente habían remo-vido y escarbado casi toda la extensión de las tierras de la familia. Al ver esto, el padre les entregó semillas para que sembraran y así lo hicieron. Al pasar el tiempo los campos estaban florecientes, era el mes de febrero y había alegría, festejaron a la Pacha Mama, luego fue marzo y abril, tiempo de cosecha y recogieron productos en abundancia como nunca antes, llenaron todos los almacenes y dieron trabajo a otras familias y pagaban en

18 Fuente: Cuento narrado oralmente en Enero de 2007, por don Francisco Apaza Mamani, peruano, Maestro jubilado especialista en educación primaria y autor de cuentos y canciones infantiles para niños indígenas. Relato original.

19 Localidad perteneciente el Ayllu de Jaá, del sector Kupi (derecha) de Machaka Marka (hoy provincia de Moho), departamento de Puno – Perú, frontera con Bolivia.

20 El cerro Tikimuyu, es el Apu protector de esta zona, que “conversa” con los Apus: Illampu (Achacachi-Boli-via), Huayna Roque (Juliaca-Perú), Pichu-Pichu, Misti, Chachani (Arequipa-Perú), Pachakh’amaq (Lima-Perú), Cotopaxi (Ecuador).

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productos, vendieron en las ferias locales de Moho21 y Huancané22 productos como papa, maíz, quinua, kañihua, habas, cebada, flores. En otros casos intercambiaron con otros productos que no tenían mediante el trueque y la verdad es que reunieron mucho dinero y los hijos aún estaban contentos a medias; y otra vez le reclamaron al padre diciendo: “¿dónde está por fin enterradas las riquezas de la familia?”

El anciano padre muy sabio les dijo señalando los productivos campos de cultivo, las cosechas, el ganado: “Esta es la riqueza enterrada hijos míos y ahora lo tienen para siem-pre en sus manos, sigan trabajando juntos, unidos y así tendrán prosperidad. Porque, si les hubiera repartido en dinero, estoy seguro que ustedes lo habrían malgastado, luego no tendrían nada. La verdadera riqueza está en el trabajo”.

Al escuchar esta lección, los hijos reflexionaron, lloraron de alegría y pidieron disculpas a su padre y juraron que en adelante no serían unos simples ambiciosos sin metas ni objetivos.

Habían descubierto el secreto de la riqueza y estaban orgullosos de tener un padre y madre que habían pensado con antelación en el futuro de sus hijos y ahora continuarían en ese camino buscando superar a sus progenitores y procurar una vida mejor a sus descendientes.

Así termina el cuento.

3. El papel de las personas con características de emprendedores23

“Ser emprendedor es una forma de vida, basada en una lucha constante por transformar nuestros sueños en realidad”.

¿Qué características distinguen a una persona emprendedora? ¿Cómo identificar a una persona con sello de emprendedora entre tanta gente? ¿Cómo evitar ser sorprendido por falsos emprendedores?

Una persona con perfil de emprendedora se distingue, por lo general, porque tiene los siguientes rasgos o características:

21 El nombre originario de Moho es “MUJU”, que en aymara significa: lugar donde se crían y domestican las plantas. Según los Yatiris (los que saben), Muju fue el lugar donde las sociedades pre-incas investigaron, do-mesticaron la papa, maíz, quinua, etc., aprovechando su clima benigno y húmedo (pertenece al Umasuyo), donde también construyeron las primeras terrazas en laderas (andenerías) en las quebradas y microcuencas de la vertiente oriental del Lago Sagrado de los aymaras y quechuas el TITIKAKA, que luego fueron repli-cadas en el Valle del Colca, Ari Kepaj (detrás del pico) que hoy se llama Arequipa, Moquegua, Tacna y otros valles como Cotahuasi, Cusco, etc. Allí también experimentaron el manejo del agua de riego y luego fue difundida y mejorada en los valles de la vertiente occidental de los Andes de lo que hoy es el sur peruano, los Yungas en Bolivia y los andenes de Cuyo Cuyo en la ceja de selva de lo que hoy es la provincia de Sandia en Puno.

22 Su nombre originario es Wankani Marka o Wankaña Marka (lugar donde se canta), hoy es la capital de la provincia de Huancané, Puno-Perú.

23 Texto de Marvin Espinoza, 14-08-2007 Este texto se dirige a profesionales que ya tienen experiencia en el campo del desarrollo empresarial y de las micro y pequeñas empresas. Sugerimos entonces la lectura sólo para los formadores, de manera que éstos puedan hacer referencia al mismo (o a algunas de sus partes) adaptándolo según las características de la población enfocada y facilitar su comprensión. En particular, es importante que si los formadores hacen referencia al texto, expliquen todos los conceptos que para los participantes son nuevos o poco claros.

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Capacidad de aprendizaje y responsabilidad de autoformación permanente.1.

En el futuro los analfabetos no serían los que no supiesen escribir y leer sino los que no aprendieran a aprender, los que no posean un natural temperamento para enfren-tar la adversidad, poner a jugar a su favor a esa adversidad, aprender de ella, dominar-la, y ser exitosos, a pesar de todo. A esas personas, que identificamos como empren-dedores, les caracteriza la virtud del aprendizaje a escala progresiva, y, representan al selecto grupo de constructores sociales que le dan vida permanente a los motores del desarrollo empresarial de cada sociedad, reiteramos, aún cuando puedan no haber leído la obra de Toffler.

Esa particular capacidad de aprendizaje de orden y naturaleza integral que en nuestro criterio posee el emprendedor empresarial, está directamente asociada a la fortaleza de la inteligencia y a la destreza del temperamento, mientras que la responsabilidad de autoformación está correlacionada con el espíritu de superación y a la visión del futuro que la persona emprendedora posee. La fortaleza cerebral de un emprendedor se reconoce en los hechos que va dejando a su paso y su vocación hacia el apren-dizaje, lo convierten en un excelente lector de las páginas de la experiencia. Tener dificultades que superar es normal en un emprendedor y desarrollar estrategias para superarlas parte de su estilo de vida. Bien podría decirse que el emprendedor tiene su mente dispuesta a las situaciones difíciles y que quizá hasta disfruta resolviéndolas, pues sus convicciones lo orientan hacia las soluciones con una gran naturalidad.

Hay excelentes emprendedores en el sector de las responsabilidades públicas tanto como en el campo de los negocios, cada uno haciendo su papel de constructor de las sociedades, aportando su fuerzo creativa y su particular perspectiva de diseño y redi-seño en los sistemas de producción de cada una de las sociedades.

Visión empresarial, compromiso con el mercado e innovación orientada hacia las necesi-2. dades y posibilidades del cliente.

El distinguido experto en Innovación Empresarial, Dr Rodrigo Varela, nos indica que “las personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes y exitosas orga-nizaciones, tienen como características principales las siguientes:

Fuerza vital. Entendida como energía, coraje, fuerza, dedicación, emoción para �sacar adelante sus ideas.

Deseo de superación y progreso. Entendido como el principio de mejoramiento �continuo, que lleva a buscar siempre un estudio superior en las actividades.

Capacidad de identificar oportunidades. Entendido como la aptitud para leer con �entorno social, económico, político, cultural, etc.

Visión de futuro. Entendida como la capacidad para percibir tendencias y de prever �lo que va a ocurrir.

Habilidad creadora e innovadora. Entendida como la destreza para encontrar múlti- �ples formas de solución a los problemas.

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Aceptación y propensión al cambio. Entendidos como la capacidad de reaccionar �en forma flexible, oportuna y acorde con los nuevos requerimientos que el entorno plantea.

Iniciativa. Entendida como la capacidad de anticipar, de hacer algo antes de que �otros lo realicen.

La visión emprendedora, en el campo de las empresas implica poseer una particu-lar capacidad estratégica de perspectiva futura, a partir de lectura de los signos del presente, con la fuerza del olfato financiero de quien posee esa natural facultad de escuchar atentamente la voz silenciosa de los hechos, con el oído colocado en el piso de la realidad, y de percibir los movimientos económicos de un planeta que está expe-rimentando una extraordinaria revolución tecnológica, en todas las latitudes de cada uno de los continentes, países y contextos.

Visión es por lo tanto sinónimo de poseer poder de penetración empresarial en la aparente oscuridad de lo imposible, y de observar las oportunidades de negocios que se esconden debajo del tapiz de clientes insatisfechos, o bien que quizá sí están es-perando que mostremos nuestra capacidad de sorprenderlos con un audaz producto nuevo, con un servicio hasta el momento no imaginado, al interior de los movimientos del mercado, en el marco de un sistema empresarial de alta competencia, y de una reali-dad ciertamente compleja que nos desafía para que pongamos a prueba nuestra virtud creadora de soluciones que nadie ha sido hábil lo suficiente como para aportarla.

El eje central de la visión empresarial es sin duda alguna el comprender que la empre-sa ha de dominar el contexto del mercado a través del poder del conocimiento, el cual ha de construirse en etapas sucesivas por medio de las dos fuentes principales que están, a su vez representadas, en primera instancia por el saber teórico que podemos cultivar en el dominio de las teorías y de las doctrinas de la disciplina que sea de nues-tro interés, y, por otra parte en el saber superior de la sabiduría que acumulamos en la lectura de las páginas de la experiencia que poco a poco vamos acumulando.

El emprendedor es una persona que posee esa natural facultad de visión arquitectóni-ca, acompañada del compromiso indeclinable de realizar su visión. Sin embargo lo que mejor distingue a la persona con visión de emprendedora es la facultad de innovar, de crear, de revolucionar cada día el contexto y de cambiar de manera progresiva la orientación de las situaciones sobre todo cuando las condiciones son adversas y los desafíos son de alto riesgo.

Bill Gates no sería el acaudalado gigante empresarial de los sistemas de ordenador a no ser por esa capacidad de emprendedor que innovó y sigue innovando las redes de alta tecnología. Cuando adquirimos una nueva computadora, generalmente no tenemos conocimiento, de que ese equipo ya está superado por un modelo que seguramente se está embalado hacia el mercado aún cuando nosotros al estrenar el nuevo equipo sentimos la natural satisfacción de estar innovando nuestro dispositivo

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tecnológico. Japón no sería el gigante económico y financiero que tiene atemorizado a los Estados Unidos a no ser por la fuerza innovadora que desarrollaron su selecto equipo de emprendedores después de la II Guerra mundial.

Sin duda, Albert Einstein fue el más extraordinario genio del desarrollo de la energía atómica del siglo pasado. De hecho, para no extendernos en ilustraciones sobre inno-vación, basta un ejemplo en permanente cambio: El menú alimentario del planeta de hace 100 años hoy ya no existe, el de hace 50 años ya está obsoleto, el de hace 25 solo muestra residuos, y el del presente es seguro que dentro de 50 años será sustituido por un menú sintético. Donde quiera que esté una persona emprendedora, los proce-sos de cambio mostrarán su indiscutible presencia.

De la mano de los hombres y de las mujeres emprendedoras, el planeta está mostran-do cambios vertiginosos, complejos y de muy alta calidad, que nos colocan frente a un mundo de oportunidades de mejoramiento de los niveles de vida, bajo la condición de que tendremos que avanzar hacia la búsqueda continua del conocimiento actuali-zado, pues una visión sin conocimiento es un peligro, un compromiso sin visión es un desperdicio, y una innovación descontextualizada de los cambios es una fantasía sin rumbo.

Capacidad de iniciar una idea, convertirla en un pequeño negocio, y transformarla en una 3. idea grandiosa traducida en una empresa descollante.

En el año 1803 el economista francés Jean Baptista Say, definió al empresario como “el agente que reúne y combina los medios de producción (recursos naturales, recur-sos humanos y recursos financieros) para constituir un ente productivo y encuentra en el valor recibido de los productos, la recuperación del capital que él emplea, de los gastos en que incurre y de la utilidad que busca. En 1903, Richard Ellis y Ralph Hess plantearon los cuatro factores de producción: mano obra, tierra, capital y empre-sarios, y los cuatro componentes de la distribución del sistema empresarial: salario, arrendamiento, interés y utilidades. En 1934, Joseph Chumpeter plantea la necesidad de recuperar la visión empresarial como un proceso permanente de destrucción crea-tiva, desde la perspectiva de la ciencia económica y aporta su idea de que la función del empresario es reformar o revolucionar el sistema de producción, pensamiento que fue luego acogido por Arthur Cole, en el año 1959, David Mc Clelland 1961, Peter Drucker, 1964, Kird Draheim, 1966, William Baumol, 1968, y una extensa gama de pen-sadores economistas, que coinciden en el carácter revolucionador que como papel le corresponde asumir al empresario, y nos recuerda, el Dr Varela, que justamente el emprendedor empresarial pone en el lenguaje de los hechos ese rol de creación per-manente en el sistema empresarial de cada país, donde el empresario emprendedor coloca su visión estratégica y su habilidad creadora de alta calidad frente a las situacio-nes de gran incertidumbre.

Nuestra Universidad ha asumido el compromiso de preparar a los más calificados

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profesionales en las carreras que ofrece, con la idea de que cumplan con esa gran responsabilidad de colocar sus sello de emprendedores capaces de sobreponerse a los obstáculos que todo profesional siempre ha de experimentar, y de convertirse en ese empresario con mentalidad transformadora, necesita el apoyo de mentes muy creativas, con fuerte orientación hacia la innovación, como parte del desafío del pre-sente contexto competitivo que estamos viviendo en esta época global, signada por los lenguajes computacionales, los idiomas universalizados, las mentes interdisciplina-rias, los mercados cada vez más cambiantes y las organizaciones altamente exigentes, todo lo cual, nos llama a estar muy bien preparados para ser parte de esta aventura racionalmente inteligente que se está impulsando de la mano de mentes muy empren-dedoras, que miran los cambios como la invitación a crecer, a progresar y a proponer el estilo y la forma de sociedades que han de caracterizar a las industrias, al comercio, a la economía y a los sistemas sociales, donde los emprendedores harán su trabajo descollante.

Mentalidad planificadora de orden integral.4.

Una de las características propias de los emprendedores empresariales es que tengan una fuerte orientación hacia el diseño planificado, y para impulsar el proceso de desarrollo empresarial de un país se hace necesario replantear la estrategia de la planificación nacional como un gran soporte de voluntad gubernativa, que sea capaz de canalizar una acción de carácter integral que unifique y equilibre, de manera muy versátil el esfuerzo de ambos sectores, tal y como lo está haciendo Indonesia desde hace más de cinco años, con excelentes resultados.

La otra opción a considerar sería la creación de un Centro Nacional de Desarrollo Estratégico Empresarial, patrocinado por el sistema empresarial privado y por el Pro-grama de Naciones Unidas para el Desarrollo directamente orientado a promover el desarrollo económico, en coordinación con el sistema de universidades del país. Esta opción también le abrirá las vías de mejor aprovechamiento de los jóvenes emprende-dores que cursan sus estudios en la educación superior, y que reclaman una oportu-nidad de trabajo para poner al servicio de desarrollo económico todo su potencial intelectual.

La mentalidad planificadora de orden global y de ejecución local que hizo de Japón una potencia sobresaliente, es la que debe distinguir a los emprendedores empre-sariales, para poder extraer todo el potencial que ellos poseen se hace necesario e indispensable derribar las barreras de la burocracia tradicional , superar el conformis-mo histórico, asumir una actitud patriótica y vencer el temor al cambio que nos impide mirar las oportunidades que nos ofrece un planeta que está cambiando a gran veloci-dad gracias a los adelantos tecnológicos de la centuria que recién se marchó, mientras que las lucen de los nuevos sucesos del presente siglo nos reclaman la pista libre para que por ahí transiten los nuevos procesos de cambio que diseñarán los hombres y las mujeres emprendedores.

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Bibliografía

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Autoevaluación como empresario. Manual “Inicie su Negocio”. Organización Internacional del Traba-jo. Primera Edición 1997.

Desarrollo de las Característica Empresariales Personales. Formación Básica de Facilitadores en la Metodología CEFE. Tercer Taller Nacional – Perú. MITINCI, COPEME, GTZ, 1999.

Fundamentos, Dimensiones y Ámbitos de la Acción Mediadora. El Servicio de Mediación Social Inter-cultural - SEMSI. Equipo del Programa Migración y Multiculturalidad de la UAM, 1997.

Gaiger L. I., Emprendimientos económicos solidarios.

Guía Didáctica Interculturalidad. Consejo de la Juventud de España, 1998.

Otavalo L. L., Los Rituales de la Cotidianidad. Revista Yachaikuna, marzo 2001.

Pérez J. F. C., Estrategias para cultivar actitudes interculturales. Facultad de Educación Universidad de Murcia – España, 2003.

Razeto L., Los caminos de la economía de solidaridad, Buenos Aires, Lumen – Humanitas, 1997.

Torres-Rivas E., Consideraciones sobre la condición indígena en américa latina y los derechos huma-nos. Serie estudios Básicos de Derechos Humanos.

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MÓDULO 2 - Identificación y selección de ideas de negocios

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS


Introducción 1

SESIÓN 1 - Idea de negocio 3

Objetivo específico 3

Introducción 3

ACTIVIDAD 2.1 “Deseo (amos) empezar mi (nuestro) propio negocio,pero no sé (sabemos) qué hacer” 4

¿Qué es una idea de negocios? 6

SESIÓN 2 - Identificando experienciasde negocios exitosos 13


Introducción 13

ACTIVIDAD 2.2 “Conozcamos las experiencias de negocios exitosos” 14

SESIÓN 3 - Genere ideas de negocio 19


Introducción 19

ACTIVIDAD 2.3 “Elaboración de la lista de ideas” 20

SESIÓN 4 - Analice las ideas de negocioy seleccione la mejor 27


Introducción 27

ACTIVIDAD 2.4 “Depuración de la lista y selección de la idea” 28

ACTIVIDAD 2.5 “Análisis foda de la idea seleccionada” 35

ACTIVIDAD 2.6 “Dándole forma a su idea de negocio: el perfil de su idea” 39


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Objetivos generales


Seleccionar, con base en un análisis detallado,una idea de negocio, factible y viable, Ðque se puede desarrollar en forma individual o asociativamente.

Elaborar el Ð perfi l de su idea de negocio.

Introducción

En los países andinos la población joven, las mujeres y los adultos, especialmente prove-niente de los pueblos indígenas, tienen muchas difi cultades para encontrar opciones de empleo viables.

La mayor parte de los emprendimientos económicos (80 %) que se inician, fracasan antes de cumplir un año de funcionamiento. Los estudios e investigaciones demuestran que quienes fracasaron generalmente no realizaron una buena identifi cación y selección de ideas de negocios, ni hicieron unsondeo, análisis o estudio de mercado, sino que más bien se dejaron guiar por la intuición. A esta situación hay que añadir que las políticas públi-cas, nacionales o locales, para promover el desarrollo de la micro y pequeña empresa son muy débiles y limitadas y que los trámites para formalizar iniciativas empresariales son muy engorrosos.

Una de las principales necesidades de los jóvenes, las mujeres y los productores de los pueblos indígenas se refi ere acómo acceder al uso de instrumentos orientadores para la generación e identifi cación de ideas de negocios / empresas que ayuden a evitar el fraca-so de los emprendimientos económicos.

Este módulo se propone brindar elementos para orientar las actividades que toda per-sona interesada en iniciar una empresa productiva debe realizar, especialmente orienta para la ejecución de trabajo de campo, además de las actividades individuales y grupales en clase. En particular: visitas a empresarios exitosos, investigación del entorno y de los negocios existentes en la zona de infl uencia de los futuros negocios y sondeo de merca-do de las ideas de negocios seleccionadas.

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SESIÓN 1 Idea de negocio

Objetivo específico


Reconocer las características de una buena idea de negocios. Ð

Introducción

En esta sesión trataremos acerca de cuáles son las características de una buena idea de negocio y de cómo encontrar posibles buenas ideas. Para ello, analizaremos casos de negocios exitosos y otros que han fracasados.

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ACTIVIDAD 2.1“Deseo (amos) empezar mi (nuestro) propio negocio,

pero no sé (sabemos) qué hacer”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Reconocen las características de una buena idea de negocio. Ð

Analizan casos de negocios exitosos y fracasados. Ð

Materiales:

Fotocopias de casos exitosos y fracasados. Ð Recomendamos buscar estos casos en el contexto de vida y trabajo de los participantes.

Instrucciones:

Para ayudar los participantes a desarrollar un comportamiento emprendedor 1. y tener una disposición positiva es recomendable que los participantes hayan realizado las actividades propuestas en el Módulo 1 (o parte de ellas).También es importante contar con información sobre las características económicas, socioculturales y políticas de la zona de donde provienen los participantes (diagnóstico previo); así como información sobre los planes de Desarrollo Económico Local (DEL) de los gobiernos locales, regionales y de las prefecturas.

Pida a los participantes que piensen en las tres ideas de negocios que quisieran 2. desarrollar1.

En plenaria, facilite un debate orientado por los siguientes planteamientos:3.

Quiero tener mi propio negocio, pero no sé qué hacer. �

¿Qué clase de negocio podría tener éxito? �

¿Cuál es mi motivación para buscar ideas de negocios? Luego de encontrar- �las, ¿me dedicaría a ellas como mi actividad económica principal?

¿Cómo me gustaría conducir mis negocios?, ¿de manera individual o asociativa? �

1 En aconsejable que en la convocatoria al taller se solicite que los participantes traigan tres ideas de negocios que quieran desarrollar.

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Finalmente, pregunte a los participantes: ¿qué es una idea de negocios? Pida que respondan con mucha sinceridad, recuerde que todas las opiniones serán escuchadas y valoradas.

Anote los aportes y comentarios de los participantes y, con base en ellos, com-4. plemente los conceptos y brinde ejemplos.

Identifique, conjuntamente con los participantes, las características típicas de 5. un negocio que funciona con éxito y las características de una buena idea de negocio.

Forme grupos de 4 o 5 participantes. Entregue las fotocopias a los participan-6. tes para el análisis de casos de negocios exitosos y fracasados. Si posible, invi-te a empresarios para que cuenten sus experiencias y brinden sus testimonios.

Corte la sesión de aula y pida a los participantes de buscar información de 7. campo (primaria), identificando los negocios existentes y las oportunidades que se puedan hallar dentro o fuera de la zona, analizando la información y elaborando conclusiones.

Una vez de regreso en clase, en plenaria, solicite a los participantes que com-8. partan la información obtenida y sus conclusiones.

Tiempo:

15 minutos para el diálogo, 15 minutos para el trabajo de grupos y 30 minutos para la discusión sobre lo aprendido.

El tiempo del trabajo de campos dependerá de cómo el trabajo sea organizado y de los diferentes contextos. En todo caso, sugerimos dejar por lo menos un día a disposición de los participantes y sugerirles que dediquen a la actividad por lo menos 2 horas.

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¿Qué es una idea de negocios?

Una idea de negocios es una descripción breve y clara de las operaciones básicas de un negocio que se desea poner en marcha. Un buen negocio empieza con una buena idea. Antes de empezar un negocio, es necesario tener una idea precisa del tipo o clase de actividad empresarialque se desea emprender.

La clave de un negocio de éxito es que logra cubrir las necesidades de sus clientes. Brin-da a los compradores lo que estos desean o necesitan.

Las características de una “buena idea de negocio” siempre responden a las siguientes preguntas:

¿Qué necesidad de sus clientes atenderá?1.

¿Qué producto o servicio venderá?2.

¿A quién le venderá?3.

¿Cómo venderá sus productos o servicios?4.

¿Cómo se beneficiará usted (como emprendedor) y sus socios?5.

¿Cómo se ha considerado el cuidado del medio ambiente?6.

Desarrollando las características de una buena idea de negocio:

1. ¿Qué necesidad de sus clientes atenderá?

Su idea de negocio siempre debe tener en cuenta a los clientes y sus necesidades. Es muy importante averiguar lo que su futura clientela desea o necesita. Por eso es necesario hacer un sondeo o realizar un estudio de mercado que le proporcione información de primera mano y calidad, que le sirva para tomar decisiones acertadas. De esta manera, usted puede reducir al máximo el riesgo de fracaso. Por ejemplo:

¿Podremos vender prendas de vestir gruesas de fibra de Alpaca en pleno verano en la Ðcosta peruana, en Guayaquil - Ecuador o en Santa Cruz - Bolivia?

En la capital está creciendo la población indígena inmigrante y ellos quieren preparar Ðsus comidas con Charqui (cecina de alpaca-carne seca salada) y en los mercados y supermercados no existe este producto. Creo que puedo atender la demanda de quie-nes quieren consumir su comida típica andina: organizaré a los productores de charqui y chalona; estoy seguro que se puede hacer buenos negocios.

Cada vez hay más turistas que practican el turismo vivencial y cultural, sin embargo, Ðellos no reciben un buen servicio de hospedaje ni hay guías que conozcan muy bien las culturas originarias. Es cierto que hay la oportunidad de incursionar en el negocio turístico y de paso generar ingresos para las familias del medio rural.

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A continuación algunos ejemplos de necesidades detectadas en el mercado:

El mercado está solicitando cuyes de 800 gr., pelados, sin cabeza ni patas y empaque- Ðtados al vacío.

Los turistas demandan un contacto personalizado, oportunidad de disfrutar del entor- Ðno físico y humano de las zonas rurales y, en la medida de lo posible, de participar en las actividades, tradiciones y estilos de vida de la población local. Además requieren nuevos destinos que sean económicos y de calidad.

El mercado demanda de manera creciente y sostenida leche y sus derivados (queso, Ðyogurt) de calidad, de distintas variedades y a buen precio.

En Perú existe un déficit de viviendas de interés social que se estima en un 40%, por la Ðescasa oferta de este tipo de construcciones.

Cada año se incrementa el número de personas con diabetes en los países de América ÐLatina y en el mundo. Este grupo poblacional necesita alimentos sanos, nutritivos, naturales, ecológicos, bajos en grasas y con edulcorantes naturales.

2. ¿Qué producto o servicio venderá?

La idea de su futuro negocio debe estar basada en productos que usted conoce bien, o en servicios que usted sea capaz de brindar y por los cuales la gente está dispuesta a pagar. Para definir qué productos y servicios venderá, es necesario analizar varias ideas posibles e identificar el tipo de negocio en el cual usted será capaz de desempeñarse de manera satisfactoria.

Empiece haciendo un recuento de sus propios talentos:

Capacidades Ð

Conocimientos Ð

Actitudes y cualidades Ð

Experiencias Ð

Intereses Ð

Se pregunte:

¿Cuáles son las cualidades/actitudes que le han hecho tener éxito hasta ahora? Ð

¿Qué capacidades personales le han ayudado a llegar donde está ahora? Ð

¿Cómo puede aprovechar de sus capacidades para iniciar o desarrollar su negocio? Ð

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Los productores emprendedores de arveja y haba de Acobamba – Huancavelica, Perú - con el apoyo del Programa REDESA - CARE, lograron fortalecer sus capacidades técnicas y empresariales y se organizaron con el enfoque de cadenas de valor, para la comercialización de sus productos. Así fue como nació la Federación de Productores Agropecuarios de Acobamba (FAPAAH), con el objetivo de dar apoyo a la creación de ofertas negociables asociativas en función de la demanda y brindar asesoría para facili-tar conexiones y articulaciones.

La FAPAAH tiene reconocimiento a nivel local y regional como una organización repre-sentativa de los productores a Acobamba y las asociaciones de base están en proceso de ser autogestionarias. Los productores organizados participan en los espacios de concertación donde toman decisiones para el desarrollo de su comunidad, distrito y provincia, como los Consejo de Coordinación Local a nivel provincial y distrital y en las comunidades en los CODECOS (Comités de Desarrollo Comunal)

Hasta han alcanzado buenos resultados, como los siguientes:

incremento de más del 100% en la de la productividad por unidad de área en varie- �dades mejoradas de arveja en (de 1,544 a 5,000 kg./ha) y en variedades locales de 1544 a 3,500 kg/ha;

fabricación y utilización de abonos orgánicos como el Biol, Bocashe; �

incremento de la demanda de mano de obra no calificada para la producción: �

incremento de 25 jornales por hectárea; �

introducción de variedades mejoradas de arveja, que fueron adaptadas y valida- �das (Utrillo, Remate, Usuy y Alderman).

Los precios de arveja por kilogramo se incrementaron de S/. 0.30 y S/. 0.50 céntimos de Nuevo Sol a S/. 0.85 céntimos de Nuevo Sol en promedio, lográndose precios a S/. 1.30 y S/. 1.50 céntimos de Nuevo Sol. Desarrollo del producto (envase, marca) para diferenciarse en el mercado, colocando la arveja verde al mercado limeño en volúmenes significativos con la Marca “SUMAQ RURU” alcanzando reconocimiento y posicionamiento como la arveja en vaina verde acobambina. Se realizaron ruedas de negocios en ferias y festivales. Se incrementaron los ingresos económicos para las familias y se establecieron acuerdos con los compradores del mercado de Lima.

Margarita Fuentes aprendió a criar tru-chas en una entidad estatal y ahora sabe que la demanda de carne de trucha ha crecido en el mercado nacional e inter-nacional y está convenciendo a su familia y comunidad para instalar las granjas de truchas “Arco Iris”. Su intención es producir para el mercado nacional y, más adelante, exportar trucha ahumada en alianza con otras asociaciones.

Manuel Pinto trabajó por muchos años en un hotel de turistas como maestro cocinero. Actualmente, al pueblo de Manuel están llegando muchos turistas y él sabe que en ese lugar no hay un buen alojamiento ni buena comida. Entonces, ha decidido retirarse de su actual empleo y convertirse en empresario turístico, dando a la vez trabajo a su comunidad.

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La Federación Plurinacional de Turismo Comunitario (FEPTCE) es una organización de cobertura nacional creada para el fortalecimiento y la promoción de las iniciativas de turismo comunitario de los pueblos y nacionalidades del Ecuador, lo cual implica apoyo solidario para garantizar un manejo sostenible de los proyectos de turismo comuni-tario y procurar el mejoramiento en la calidad de prestación de los servicios turísticos ofrecidos por sus asociados, todo esto en función de mejorar la calidad de vida de las poblaciones locales.

Cuenta con personería jurídica otorgada mediante Acuerdo Ministerial No. 20020059 de 11 de septiembre del 2002. Es una organización sin fines de lucro, regulada por las disposiciones del Título III, Capitulo V, de la Constitución Política del Estado. Agrupa alrededor de 60 iniciativas de turismo comunitario de los pueblos y nacionalidades asentadas en las tres regiones continentales del Ecuador.

Trabaja en la oferta de servicios turísticos, como una alternativa para la defensa, el manejo y control de los territorios de vida (diversidad natural, agrícola y cultural). La FEPTCE es la primera organización de Latinoamérica de carácter comunitario con una estructura de representación a nivel nacional, con incidencia en las políticas públicas del Estado. Pese a ser una organización joven creada en el 2002, se ha constituido en el gremio representativo del turismo comunitario del Ecuador. Las lecciones aprendidas por la organización pueden ser difundidas a nivel internacional para consolidar redes de turismo comunitario a nivel internacional. De esta manera se contribuye con el cum-plimiento del los objetivos del milenio decretado por las Naciones Unidas y se aporta de manera efectiva a la reducción de la pobreza por medio de la gestión del turismo comunitario.

EL “TURISMO COMUNITARIO”

Por “Turismo Comunitario” se entiende la relación entre la comunidad y sus visitan-tes desde una perspectiva intercultural - en el contexto de viajes organizados - con la participación consensuada de sus miembros, garantizando el manejo adecuado de los recursos naturales, la valoración de los patrimonios, los derechos culturales y territo-riales de las nacionalidades y pueblos, para la distribución equitativa de los beneficios generados.

“Hacer turismo” para nosotros significa la protección de nuestros territorios de vida y el derecho a la nuestras culturas a “ser visible”, dejando de ser considerada “exótica”.

Un producto es un objeto o bien tangible o concreto por el cual los clientes pagan un precio. Puede ser algo que usted mismo elabore o algo que usted compre para revender.Por ejemplo: artesanías, quinua procesada, café orgánico empacado en bolsas tejidas, calzado para subir a las montañas, confecciones, muebles selección de fibras de caméli-dos, tejido y armado de prendas de vestir para otras empresas.

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Un servicio es algo que usted hace para alguien y por lo cual le pagarán. Por ejemplo: arreglo de bicicletas, reparación de vehículos automotrices, gestión de cabinas Internet o telefónicas, transporte de pasajeros, hospedaje de turistas, guiado para caminatas, alquiler de caballos.

3. ¿A quién le venderá?

¿Quién comprará sus productos o servicios? ¿Venderá a un tipo específico de clientes o a todos los que viven en un área determinada?

Los clientes son el elemento más importante de cualquier negocio. Es importante conocerles bien y es necesario que exista un número suficiente de perso-nas dispuestas a pagar por sus productos y servicios.

Reflexione sobre las siguientes preguntas:

“Si acondiciono mi casa para dar hospedaje, ¿quiénes serán mis clientes?” Ð

“Si ofrezco mis servicios de asistencia técnica para sanidad animal, ¿quiénes serán mis Ðclientes?”

“Pondré un restaurante de comida novoandina cerca de la plaza principal del pueblo, Ð¿quiénes serán mis clientes?”

4. ¿Cómo venderá sus productos o servicios?

Cuando usted lleva su ganado a la feria local ¿sabe cómo lo venderá?Si teje prendas de vestir con lana de alpaca, ¿sabe para qué público trabaja?

Se puede vender de diferentes maneras. Un empresario que transforma la leche en deri-vados lácteos como quesos, mantequilla y yogurt, puede vender directamente a clientes consumidores o vender a distribuidores minoristas / mayoristas.

Hay negocios que venden directamente a sus clientes: Ð“La artesanía utilitaria, elaborada por las mujeres organizadas en la Asociación KANTU-TAS de Puno, se vende directamente a los turistas que visitan al pueblo de Chuchito”.

Hay negocios que venden sus productos a distribuidores: Ð“Las ventas de arveja y haba de los productores agrarios de Acobamba – Huancavelicaa los comerciantes del mercado mayorista de Lima, son semanales durante los meses de febrero, marzo, abril, mayo de todos los años ycada vez crece la demanda por su buena calidad”. “Los productores de quinua de Potosí y La Paz, venden a ANAPQUI, para que ellos se hagan cargo de la exportación a Europa y Norte América”.

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5. ¿Cómo se beneficiará usted (como emprendedor) y sus socios?

Cuando se emprende un negocio tiene que haber beneficios que pueden ser de tipo individual, familiar, asociativo o comunal, dependiendo del tipo de negocio y de la forma legal de la empresa.

Nadie trabaja gratis, todo esfuerzo debe ser reconocido y compensado por la sociedad. Además, las actividades económicas y los negocios que se emprenden generan trabajo e ingresos, no sólo para los que arriesgan, sino también para el entorno.

Iniciar un negocio no es una tarea fácil. Toma bastante trabajo y tiempo. Sobretodo, requiere planificación. El esfuerzo y el dinero que implica iniciar un negocio puede perderse si usted inicia el negocio inapropiado. Recuerde: el negocio apropiado empieza con una buena idea de negocios

6. ¿Cómo se ha considerado el cuidado del ambiente?

Existen áreas donde las actividades de las PYMES, aisladas o agrupadas, pueden contri-buir con el deterioro significativo del ambiente. Las PYMEs que se dedican a actividades productivas que implican la transformación de insumos y uso de energía usualmente reportan mayores riesgos a la salud humana y al medio inmediato. Este es especialmente el caso de las PYMEs comprendidas en los rubros de: a) industria textil, b) curtiembre, c) galvanoplastía, d) metal-mecánica y e) elaboración de alimentos.

Por lo general, los daños a la salud humana y al ambiente no se aprecian en el corto plazo y afectan no sólo a los conductores de los negocios y a sus trabajadores, sino también al vecindario.

Por esta razón, han surgido iniciativas como la del Pacto Global de las Naciones Unidas2. Con respecto al medio ambiente, los tres principios del Pacto Global son:

apoyar el enfoque preventivo frente a los retos medioambientales, 1.

adoptar iniciativas para promover una mayor responsabilidad ambiental y 2.

alentar el desarrollo y la difusión de tecnologías inocuas para el medio ambiente. 3.

2 El Pacto Mundial es una iniciativa voluntaria, en la cuál las empresas se comprometen a alinear sus estra-tegias y operaciones con diez principios universalmente aceptados en cuatro áreas temáticas: derechos humanos, estándares laborales, medio ambiente y anti-corrupción. Fuente: http://www.unglobalcompact.org/Languages/spanish/index.html

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De acuerdo a esos principios, las empresas deben tener como objetivos el cuidado, respeto y conservación del medio ambiente en cada uno de sus proyectos, procesos y productos.

Algunos ejemplos de políticas de cuidado del medio ambiente son:

Innovar la cadena productiva buscando tecnologías más amigables con el entorno. Ð

Fomentar entre el personal una actitud de liderazgo pro-seguridad y pro-medio ambiente. Ð

Capacitar constantemente al personal en técnicas para proteger la salud, la seguridad Ðy el entorno que le rodea.

Cumplir con las normas establecidas por las autoridades. Ð

Buscar áreas de oportunidad en cada proceso, para mantener la eficiencia operativa y Ðel uso adecuado de los recursos y generar indicadores de desempeño.

Cuidar y usar el agua de manera responsable. Ð

Ahorrar energía. Ð

Reciclar. Ð

Garantizar un aire limpio. Ð

Reforestación. Ð

Obtener certificaciones ISO. Ð

Cuidar el uso de mascarillas y protectores de la vista, en metal-mecánica y carpintería Ð

Instalar recipientes para la basura y para el material reciclado y su comercialización. Ð

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SESIÓN 2 Identificando experiencias de negocios exitosos



Analizar experiencias de negocios exitosos en su ámbito territorial. Ð

Reconocer los aspectos que caracterizan los negocios exitosos. Ð

Introducción

En esta sesión visitaremos negocios exitosos. Podremos así reflexionar sobre cuáles son los factores que hacen que un negocio funcione bien y brinde beneficios a su(s) empresario(s).

Durante las visitas, utilizaremos Fichas de Análisis, para sistematizar la información sobre cómo surgieron los negocios o empresas y cómo han ido mejorando.

El confrontar realidades positivas y buenas prácticas nos ayudará a aprender cuáles son los pasos a dar y los objetivos a alcanzar.

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ACTIVIDAD 2.2“Conozcamos las experiencias de negocios exitosos”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Analizan experiencias de empresarios exitosos. Ð

Aprenden de las experiencias de los otros, identifi cando similitudes y diferen- Ðcias en los diferentes casos y su realidad.

Materiales:

Fotocopias de la Ficha de Trabajo y de laFicha de Análisis de “Cómo surgió el Ðnegocio o la empresa”.

Instrucciones:

Motive a los participantes sobre la importancia de aprender de las experien-1. cias exitosas. Destaque que:

Los negocios que funcionan bien son los de emprendedores que optaron por profesionalizarse en ellos. Ser empresario es como ser el ingeniero constructor de puentes: es necesario asegurarse de “hacerlo bien”, para que la obra sea fuerte, dure varios años y además sea bonita.

Sugiera a los participantes que piensen en las personas que tienen negocios 2. interesantes en su localidad, cuyos productos o servicios cubren las necesida-des de los clientes.

Organice a los participantes en pequeños grupos (2 a 3 personas), para que 3. entrevisten a empresarios exitosos. Para ello, deberán contactar a los empre-sarios de su comunidad, pueblo, o departamento, que tengan un negocio que funcione de manera satisfactoria. Pida que organicen las citas necesarias, se preparen para hacer las preguntas más adecuadas y organicen el procesamien-to de la información que recopilarán, utilizando las Fichas de Trabajo, que les serán entregadas (Anexo 1).

Cada grupo deberá realizar por lo menos tres entrevistas. Si alguno de los 4.

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empresarios no está disponible o no quiere ser entrevistado, deberán buscar inmediatamente otro empresario.

Sugiérales que deben explicar a los empresarios que están participando a un 5. curso sobre emprendimientos económicos y que ellos han sido seleccionados por ser empresarios de éxito y constituir un modelo en la comunidad.

Oriéntelos sobre cómo iniciar la entrevista, lo cual implicar generar un ambien-6. te de confianza con el entrevistado, escuchar en forma atenta y tomar notas (si al empresario no le molesta) o utilizar una pequeña grabadora.

Entrégueles las Fichas de Análisis (Anexo 2) para sistematizar la información. 7. Sugiérales que de ser posible memoricen el contenido de la Ficha - para hacer que la entrevista fluya como una conversación y no entremorir el empresario. Pídales completar la Ficha solo una vez terminada la conversación.

Una vez de regreso al aula, organice una plenaria para que los grupos presen-8. ten sus resultados y discuta con los participantes sobre qué han aprendido durante la actividad.

Tiempo:

30 minutos para cada entrevista, 10 minutos para el llenado de la Ficha de Análisis de “Cómo surgió el negocio o empresa”, 10 minutos para la exposición en clase del resultado de las entrevistas y 20 minutos para elaborar las conclusiones.

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Anexo 1: Ficha de Trabajo

Identifiquen tres negocios en su localidad que según ustedes tienen éxito y que 1. tengan por lo menos tres años de antigüedad.Escriban en los espacios de abajo el nombre de cada negocio y los productos o servicios que ellos venden.

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Organicen una cita con los empresarios identificados y vayan a conversar con ellos.2. Averigüen si los empresarios están de acuerdo con ustedes acerca del éxito de sus negocios.Pregúnteles como decidieron entrar en ese negocio:

¿Identificaron una necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha? �

¿Tuvieron alguna experiencia o contactos que les sirvió como base o como apo- �yo?

¿Conocían alguien más en ese ramo de negocio? �

¿Es este su primer negocio? �

Escriban en el espacio de abajo cualquier otra pregunta que ustedes consideren rele-vantes y que quieren utilizas en sus entrevistas.

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.................................................................................................................................................................

Después de que terminen las entrevistas, completen, por cada uno de los empre-3. sarios, una Ficha de Análisis de “Cómo surgió el negocio o la empresa”, incluyendo tantos detalles como sea posible.

Piensen en todos los factores que han hecho que la idea de negocio sea buena y 4. definan por qué, según ustedes, ha llegado a ser un negocio de éxito. Encuentren respuestas a las siguientes preguntas:

¿Qué lecciones pueden obtener de la experiencia del empresario? �

¿Qué errores piensan ustedes que se han cometido? �

¿Cómo ustedes podrían evitar cometer los mismos errores? �

¿Qué factores han contribuido al éxito del negocio? �

Tomen nota de sus respuestas.

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Anexo 2: Ficha de Análisis

Nombre del negocio o empresa:

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Servicios que ofrece o vende:

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Principales clientes:1.

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....................................................................................................................................................

Cuándo ypor qué el propietario decidió iniciar este negocio o empresa :2.

....................................................................................................................................................

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....................................................................................................................................................

¿Por qué el propietario piensa que fue una buena idea iniciar ese negocio o esa empresa?3.

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¿Cómo averiguó el propietario lo que la gente de la localidad deseaba?4.

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¿Qué fortalezas usó el propietario para iniciar este negocio o empresa? (por ejemplo: 5. experiencia previa, entrenamiento, antecedentes familiares, contactos personales).

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¿Qué problemas tuvo que enfrentar el propietario al iniciar el negocio? 6.

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¿Ha cambiado elservicio o el producto del negocio en el transcurso del tiempo? 7.

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Notas:........................................................................................................................................................................................................................................................................................................

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SESIÓN 3Genere ideas de negocio


Al fi nalizar la sesión habrán tenido oportunidad de:

Generar ideas de negocio. Ð

Investigar su entorno. Ð

Determinar si sus ideas de negocio son apropiadas y pueden tener éxito. Ð

Introducción

En esta sesión prepararán un listado de posibles ideas de negocios e investigarán el entorno que les rodea. Este proceso les permitirá analizar y evaluar sus ideas para decidir cuál de sus ideas es más oportuna y merece ser puesta en práctica.

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ACTIVIDAD 2.3“Elaboración de la lista de ideas”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Elaboran una lista de ideas para su negocio que incluya todas (o la mayoría de) Ðlas posibilidades existentes para ellos, la cual les servirá como base para decidir qué negocio deberían empezar para tener éxito.

Instrucciones:

Este es un trabajo individual, pero puede ser grupal si los participantes están inte-resados en ideas de negocio asociativo.

Pida a los participantes que preparen una lista de todas las oportunidades de 1. negocio en las que puedan pensar de manera espontánea. Si había pedido a sus participantes pensar en posible ideas de negocio antes de venir al taller, solicíteles incluir esas ideas en su lista. Utilice las siguientes preguntas:

¿Ha venido usted con algunas ideas de negocio? �

¿Ha estado pensando a qué negocio podría dedicarse? �

¿Piensa trabajar de manera individual o grupal? �

Solicíteles que listen las respuestas como en una lluvia de ideas, defi niendo así las ideas de negocio de manera espontánea y numerándolas: idea 1, 2, 3, etc. Durante la refl exión y la identifi cación de ideas, pídales tomar en cuenta:

sus preferencias personales, �

las necesidades no satisfechas en el mercado, �

sus experiencias previas, contactos o habilidades. �

Organice grupos de trabajo para analizar el caso de Luisa (Anexo 1). Pídales 2. contestar la siguiente pregunta: ¿Ya han hecho ustedes algo de similar a lo que ha hecho Luisa? Averigüe que todos hayan entendido las razones del actuar de Luisa.

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Pida a los participantes que realicen un trabajo de campo similar al que hizo 3. Luisa, siguiendo las instrucciones que se brindan en el Anexo 2. El trabajo de campo puede realizarse en diferentes días.

En cuanto los participantes vuelvan a la clase, pida que agreguen a las ideas de 4. negocio identificadas durante el trabajo de campo las ideas definidas al princi-pio de la actividad a través de la lluvia de ideas.

Discuta con sus participantes sobre qué han aprendido durante la actividad.5.

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Anexo 1: Estudio de caso: “La experiencia de Luisa”

Luisa está tratando de encontrar una buena idea de negocio. Ella recolecta información en el pueblo en que vive, donde desea iniciar su negocio. Luisa visita los siguientes lugares:

las zonas industriales, es decir donde realizan la transformación de materia prima y Ðelaboran productos con valor agregado.

los mercados, servicios, conglomerados y las ferias. Ð

Además, Luisa conversa con directivos de gremios que agrupan a asociaciones de productores y organizaciones de comercio; revisa las guías telefónicas de su localidad y otros pueblos para ubicar publicidad de otros negocios.

Una vez terminado el análisis de su entorno, Luisa prepara una tabla con todos los datos coleccionados, relativos a los negocios en su pueblo.

NEGOCIOS EN MI PUEBLO

Producción primaria y transformación Distribuidores minoristas

Distribuidores

mayoristas

Proveedores

de servicios

1 molino de granos 5 tiendas de productos agro-veterinarios 1 maderera 2 consultorios odon-

tológicos

8 panaderías 38 vendedores de abarrotes en el mercado

1 almacén de distribu-ción de abarrotes

2 entidades finan-cieras

9 fabricantes de es-tructuras metálicas

15 vendedores ambulantes de ropa

6 talleres de repara-ción de vehículos

4 sastres 2 mueblerías 3 reparadores de artefactos eléctricos

15 artesanos de tejidos y bordados

3 estaciones de servicios de gasolina

1 servicio de limpieza y mantenimiento

6 criadores de truchas 2 emporios de carne 1 empresa de segu-ridad

2 plantas de procesa-miento de derivados lácteos

5 verdulerías 10 centros educativos

6 criadores de ganado de engorde 4 tiendas de ropa 5 empresas de trans-

porte

15 criadores de cuyes 2 tiendas de equipo agrícola 1 servicio de mensa-jería

30 productores de hortalizas 2 tiendas de artículos eléctricos 20 restaurantes

7 librerías 6 discotecas

3 farmacias 3 servicios de repara-ción de bicicletas

4 ferreterías y materiales de construcción 6 casas de hospedaje

2 tiendas de uniformes escolares 6 contratistas de construcción

1 estudio de conta-dores

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Luisa hace las siguientes observaciones con respecto a los negocios de su pueblo:

La gente no dispone de mucho dinero para comprar a los vendedores ambulantes, no Ðexisten tiendas de artículos de lujo o de entretenimientos.

La principal actividad económica de la zona es la agropecuaria. Ð

Los turistas visitan el pueblo, pero los restaurantes y los hoteles son de mala calidad. Ð

La cantidad de gente joven parece ir en aumento. Hay centros educativos. Ð

Este es un pueblo en desarrollo, tiene un precioso paisaje natural, andenerías, restos Ðarqueológicos, pueblos originarios.

Luisa prepara una lista de los negocios que no operan en el pueblo y que podrían ser buenas oportunidades de negocios.

POSIBLES NEGOCIOS EN MI LOCALIDAD

Producción primaria y transformación Distribuidores minoristas

Distribuidores

mayoristas

Proveedores

de servicios

Bordados que reva-loran la cultura

Tiendas de artesanía y recuerdos Venta de gas Guardería infantil

Cerámica utilitaria Música folklórica e interna-cional

Café Internet y cabinas telefónicas

Embutidos de carne de camélidos sud-americanos

Hortalizas ecológicasElaboración de tortas, bocaditos y buffet

Jugos naturales Artículos deportivos Reciclado de basuras

Elaboración de mer-meladas

3 estaciones de servicios de gasolina Turismo vivencial

Procesamiento de granos 2 emporios de carne Lavandería al seco

Luisa selecciona de esta lista algunos posibles negocios para agregar a su propia lista. Escoge negocios que ella piensa están de acuerdo a sus características personales y que la gente en su pueblo podría necesitar.

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Anexo 2: Instructivo para el trabajo de campo

Trabajo de campo individual:

Teniendo como referencia el caso de Luisa, visite su localidad, provincia o departa-1. mento. Utilice el Cuadro 1 para listar, según el tipo, los diferentes negocios que están funcionando. Por ejemplo, indique (precisando el número) los kioskos, tiendas, bodegas, restaurantes, alojamientos, servicios de transporte, atención a turistas, esta-ciones de gasolina, bancos, talleres de confecciones, talleres de artesanía, almacenes de distribución, granjas de crianza de animales, negocios que realizan en domicilios particulares.

Cuadro 1: Los negocios de su localidad/provincia/departamento

Producción primaria y transformación

Distribuidores minoristas

Distribuidores mayoristas

Proveedores de servicios

Estudie su Cuadro 1 y trate de encontrar respuestas a las siguientes preguntas:2.

¿Qué tipo de negocios hay en abundancia? �

¿Cuáles son escasos? �

¿Puede usted explicar por qué? �

¿Qué ha descubierto sobre la manera en que las personas gastan su dinero en su �localidad? Describa por lo menos cinco observaciones sobre su mercado local.

¿Hay lugar para más negocios? ¿Piensa que hay una oportunidad de negocios para �usted?

En el Cuadro 2, indique algunos negocios que no se presentan en su localidad y que 3. representan una oportunidad empresarial para usted.

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Cuadro 2: Oportunidades de negocio en su localidad/provincia/departamento

Producción primaria y transformación

Distribuidores minoristas

Distribuidores mayoristas

Proveedores de servicios

Entre los negocios listados en el Cuadro 2, identifique aquellos que usted podría reali-4. zar, según sus conocimientos y experiencias previas.

Compare los negocios seleccionados como factibles por usted en el Cuadro 2 con las 5. ideas de negocio redactada a través de la lluvia de ideas al principio de esta actividad. ¿Hay negocios presentes en ambos listados? ¿Cuales?

Junte las ideas del Cuadro 2 a las de la lista de la lluvia de ideas y prepare un solo lista-6. do que contenga todas las ideas de negocio identificadas: sobre la base de esta lista, usted deberá decidir qué negocio quiere iniciar (en la próxima actividad).

Comparta con sus compañeros que ha aprendido durante la preparación de su listado 7. de ideas de negocio.

Algunos aprendizajes posibles:

Hay que dedicarle un tiempo razonable a la identificación de ideas de negocio. Ð

Si hacemos una inadecuada identificación de una idea de negocio, es posible Ðque fracasemos.

Tiempo:

20 minutos para la lluvia de ideas, el tiempo necesario para el trabajo de campo (se aconseja que los participantes tengan un máximo de 3 días a disposición), 30 minutos para la finalización de la actividad en clase y la discusión sobre lo aprendido.

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SESIÓN 4Analice las ideas de negocioy seleccione la mejor


Al fi nalizar la sesión los participantes habrán tenido oportunidad de:

Determinar cuáles son las ideas más apropiadas a ser realizadas para tener éxito. Ð

Seleccionar la idea de negocio que quiere poner en acto, comprobando su decisión Ðpor medio del análisis FODA.

Elaborar el Ð perfi l de su idea de negocio.

Introducción

En esta sesión los participantes podrán depurar su lista de ideas de negocio basándose en un trabajo de campo. Desarrollarán habilidades para aplicar el método FODA para analizar las ideas de negocio que consideren más oportunas y seleccionarán aquella que tiene mayor posibilidad de éxito.

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ACTIVIDAD 2.4“Depuración de la lista y selección de la idea”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Depuran la lista de ideas para su negocio, de manera de identifi car tres ideas Ðcomo las más apropiadas.

Preparan el trabajo (de campo) de búsqueda de información y verifi cación. Ð

Recolectan información desde sus clientes potenciales, informantes claves, Ðproveedores, distribuidores y competidores con respecto a las tres ideas de negocios seleccionadas.

Deciden qué negocio deberían iniciar para tener éxito. Ð

Instrucciones:

Este es un trabajo individual o grupal, dependiendo de cómo los participantes se organizaron en la actividad anterior de preparación de la lista de ideas.

En grupo o en plenaria, solicite a los participantes que refl exionen y comenten 1. acerca de las siguientes ideas:

Una buena idea de negocio se basa en las necesidades de su clientela. Si un negocio ofrece un buen producto pero nadie lo necesita, el negocio será un fracaso. Se pue-den extraer ideas de negocios de todas partes, pero éstas deben estar de acuerdo con lo que la clientela desea y puede pagar.

Las personas que podrían estar interesadas en comprar un producto o servicio se defi nen como el “mercado posible para dicho producto”.

Toda buena idea de negocio está basada en el conocimiento de los deseos del mer-cado. El mercado varía de lugar según quiénes viven en el área, de cómo viven y en qué gastan su dinero. Cuando usted conoce las necesidades e intereses de las per-sonas, puede encontrar muchas ideas de negocios que podrían resultar de éxito.

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Explique a los participantes que deben seleccionar las tres ideas de negocio 2. que les parecen más adecuadas. Para ello, deberán analizar las ideas identifica-das hasta hora, contestando a las siguientes preguntas:

¿Qué necesidad de sus clientes atenderá? �

¿Qué producto o servicio venderá? �

¿A quién le venderá? �

¿Cómo venderá sus productos o servicios? �

¿Cómo se beneficiará usted y sus socios? �

El cuadro a continuación les ayudará a sistematizar sus respuestas.

Análisis de ideas de negocios

Idea

¿Qué necesi-dad

de sus clien-tes

atenderá?

¿Qué produc-to o servicio

venderá?

¿A quién le venderá?

¿Cómo venderá sus productos

o servicios?

¿Cómo se beneficiará usted o sus

socios?

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Solicíteles que vuelvan a considerar cada una de las ideas de negocio, contes-3. tando a las preguntas presentadas en este segundo cuadro:

Análisis de ideas de negocios

Idea de negocio:

Pregunta Si No Anotaciones

¿Conoce los productos y/o servicios relativos a este negocio?

Descríbalos:

¿Tiene experiencia que pueda ayudarle a poner en marcha este negocio?

Describa su experiencia:

¿Tiene habilidades para operar este negocio?

Describa sus habilidades:

¿Puede obtener información y asesoría para este negocio?

Dónde y cuál:

¿Tiene contactos para lograr posicionar el negocio en el mercado?

Mencione sus contactos:

¿Tiene información acerca de si habrá suficientes clientes?

Mencione su información:

¿Tiene información acerca de cuánto está dispuesta la clientela a pagar por los productos o servicios?

¿Cuánto?

¿Será este el único negocio de su tipo en la localidad, territorio, país?

¿Hay otros negocios o empresas similares? ¿Cómo competirá con éxito?

¿Podrá proporcionar la calidad de productos y servicios que la clientela del negocio o empresa desea?

¿Cómo?

¿Piensa que el negocio será rentable?¿Por qué?

¿Necesita este negocio equipo, local, personal calificado?

¿Cuál?

¿Necesita financiamiento para comprar lo que se requiere?

¿Por qué?

¿De dónde obtendrá los recursos que se necesitan para iniciar el negocio?

Menciónelos

¿Puede imaginarse a usted mismos ope-rando el negocio dentro de 10 años?

¿Cómo?

¿Este negocio se adapta a sus caracte-rísticas y habilidades personales o de grupo?

¿Cómo?

¿Dedicará el tiempo y los esfuerzos necesarios para lograr éxito?

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Una vez que completen el segundo cuadro, pídales que revisen sus respuestas 4. por cada una de sus ideas. Indíqueles que si la mayor parte de las preguntas tienen una respuesta positiva, y han llenado la sección de anotaciones adecuadamente, significa que la idea es conveniente y el negocio podría ser realizado con éxito. Solicíteles que definan, sobre la base de las respuestas, cuáles son las 3 ideas de negocio más convenientes para ser realizadas

Explique las tareas del trabajo de campo, que tiene por objetivo recabar más y 5. mejor información para tomar una mejor decisión. Los participantes deberán hacer un sondeo de mercado con las tres ideas de negocios seleccionadas: deberán utilizar el cuadro del Anexo 1 para preparar la investigación y el Anexo 2 como guía para realizar el trabajo. Para cada idea de negocio la persona participante deberá reunir información con respecto a:

sus clientes y �

sus informantes clave, proveedores, y distribuidores. �

Haga notar que:

…al hacer esta investigación de campo, usted está empezando a actuar como un empresario y los contactos que haga durante estas visitas también le serán de utilidad cuando empiece su negocio.

Explique que una vez reunida toda la información, es necesario que examinen los datos coleccionados y decidan cuál es el negocio con más posibilidades de éxito que podrían empezar.

Una vez terminado el trabajo de campo, pida que cada persona (o grupo) pre-6. sente la idea seleccionada y el negocio que va a iniciar, explicando por qué ha tomado esa decisión y está convencido que tendrá éxito. Durante las presentaciones haga preguntas para comprobar que efectivamen-te la idea seleccionada es la más adecuada.

Tiempo:

45 minutos para el trabajo en clase, el tiempo necesario para el trabajo de campo (aconsejamos un máximo de 5 días), 1 hora para la finalización de la actividad y la presentación de los negocios que se iniciarán.

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Anexo1: Ficha de investigación

IDEA DE NEGOCIOS:

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Lo que necesito averiguar:

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Con quién o quiénes hablaré:

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Preguntas que puedo hacer:

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Anexo 2: Instrucciones para el trabajo de campo

Realice un sondeo de mercado con las 3 ideas de negocio seleccionadas. Para cada una ellas, reúna información con respecto a:

Sus clientes 1.

Sus informantes clave, proveedores, y distribuidores. 2.

1. En relación con sus clientes:

Identifique a sus potenciales clientes y consulte, por medio de entrevistas, charlas in-formales, observaciones u otros métodos, si ya acceden a los productos o servicios que usted piensa proveer en futuro y qué opinan con respecto a ellos. En particular:

Si el producto o servicio puede ser comprado por cualquier persona, hable con perso- Ðnas de ambos sexos y diferentes edades: jóvenes, adultos, mujeres y ancianos, unos de posición más acomodada y otros de menos.

Si el producto o servicio tiene un grupo meta definido - por ejemplo mujeres de me- Ðdiana edad - trate de encontrar diferencias dentro de este grupo (étnicas, culturales, profesionales) y consulte a representantes de los diferentes sub-grupos.

Se recomienda hablar por lo menos con 10 clientes potenciales y no olvidar anotar sus diferencias particulares (edad, sexo, promedio de ingresos, fechas de compra, preferen-cias, etc.)

Posibles preguntas para sus clientes potenciales: Ð

¿Puede usted encontrar con facilidad el producto o servicio? �

¿Dónde acostumbra comprar el producto o recibir el servicio? �

¿Por qué lo compra allí? �

¿Con qué frecuencia lo compra? �

¿Qué precio paga? ¿Qué piensa sobre ese precio? �

¿Qué opinión tiene sobre la calidad del producto o servicio? �

¿Cómo sugeriría mejorar el producto o el servicio? (Por ejemplo: empaque, trato �personalizado, atención).

¿Conoce a alguien más que esté vendiendo productos similares o servicios similares �o esté proyectando ofrecer este producto / servicio en el mercado local y nacional?

Si el producto/servicio es nuevo, pregunte a sus potenciales clientes: Ð

Si les gustaría comprarlo y con qué frecuencia; �

Cuánto estarían dispuestos a pagar por ese producto o servicio; �

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Qué calidad, estilo, empaque, tipo de atención esperarían que el producto/servicio tuviera; �

Dónde esperarían recibir (punto de venta) el producto o servicio; �

Cómo esperarían que el producto o servicio fuera promovido y les fuera entregado. �

2. En relación con sus informantes clave, proveedores, distribuidores y competidores:

Identifique y consulte, por medio de entrevistas, charlas informales, observaciones y/o otros métodos a sus futuros informantes clave, proveedores, distribuidores y competi-dores.

Los informantes clave son: líderes de opinión, autoridades locales, regionales, funciona-rios del sector económico, productivo y financiero. Éstas son personas que conocen muy bien el negocio que usted desea iniciar y también sus posibles clientes.

Posibles preguntas para los informantes clave: Ð

¿Serviría el negocio que quiero empezar a las personas de mi comunidad/pueblo/ �región?

¿Qué habría que valorar para que la gente compre (calidad, estilo, precio, confiabi- �lidad)?

¿Podría este negocio crecer con el tiempo? ¿Cuáles son las tendencias? �

¿Las personas necesitan este producto/servicio todo el tiempo, o la demanda varía �a través del año?

Posibles preguntas para los proveedores: Ð

¿Con qué facilidad podría obtener los recursos que necesito? �

¿Están siempre disponibles esos recursos? �

¿De qué calidades son los recursos que están disponibles? �

¿A qué precio están? �

¿Qué clase de almacenaje o embalaje es necesario? �

¿Qué tan confiable sería el abastecimiento? �

Posibles preguntas para los distribuidores: Ð

¿Con qué medio se distribuirán mis productos? �

¿Con qué frecuencia? �

Posibles preguntas para los competidores: Ð

Sugerimos visitar a los competidores en el papel de sus clientes y pedirles cotizaciones o precios por sus productos o servicios.

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ACTIVIDAD 2.5“Análisis foda de la idea seleccionada”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Realizan el análisis FODA de la idea de negocio que han seleccionado como la Ðmás apropiada para tener éxito.

Instrucciones:

Pregunte a los participantes si conocen qué es el análisis FODA, su signifi cado 1. y utilidad. A partir de las respuestas, explique las características esenciales de este método de análisis (qué es y para qué sirve). Haga referencia a ejemplos ilustrativos y prácticos del entorno de los participantes. El cuadro a continua-ción le ayudará en la explicación.

ANÁLISIS FODA

Fortalezas Oportunidades

Aspectos positivos específi cos internos que darán al negocio una ventaja competitiva sobre otros similares y competidores. Ej.: Venta de un producto de mayor calidad; local más accesible a su clientela.

Circunstancias externas favorables - poten-ciales y en proceso - que se presentan en el entorno y que serán muy buenos para el negocio.

Ej.: Recién incremento de la demanda por servicios turísticos.

Debilidades Amenazas

Aspectos específi cos internos en los cuales el negocio tiene limitaciones.

Ej.: Costos altos de producción y distribución, porque el negocio está ubicado lejos de los proveedores y tendrá que pagar más por el transporte.

Eventos probables que pueden afectar desde afuera al negocio negativamente.

Ej.: Inicio de otros negocios similares en la misma localidad, posibilidad de reducción de la demanda.

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Solicite a los participantes que apliquen el método de análisis FODA a su(s) ideas 2. de negocio - la(s) que han sido seleccionada(s), según las instrucciones que se brindan en el Anexo 1. Este trabajo pueden realizarlo individualmente o en grupos, dependiendo de cómo han trabajado en las actividades precedentes.

Brinde retroalimentación y aclare posibles dudas durante las presentaciones 3. en plenario de los resultados de los análisis FODA.

Tiempo:

30 minutos para la explicación sobre el análisis FODA, 50 minutos para el trabajo individual o de grupo, 5 minutos para la presentación de cada persona o grupo y 30 minutos para la plenaria.

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Anexo 1: Instrucciones para la aplicación del análisis FODA

Piense con cuidado sobre las fortalezas y debilidades ‘al interior’ del negocio 1. que piensa iniciar. Éstas pueden ser, por ejemplo: sus características persona-les y de su familia, aspectos financieros, aspectos de mercadeo relacionados con el producto, la ubicación del negocio, el precio o el costo de promoción. Anote las fortalezas y las debilidades identificadas.

Piense en el entorno externo para su futuro negocio ¿Cuáles son las oportuni-2. dades y amenazas en su ambiente empresarial? Anótelas.

Revise lo que ha escrito y marque con un (*) todos los puntos que piensa son 3. muy importantes y tendrán un gran impacto en el negocio.

Conteste a las preguntas listadas en el cuadro del análisis FODA en el Anexo 2. 4.

Pregúntese:5.

¿Puedo aprovechar las oportunidades y fortalezas para este negocio? �

¿Puedo superar las debilidades y evitar las amenazas para este negocio? �

Anote sus decisiones y respuestas en el formato de análisis FODA.

Decida si efectivamente la idea de negocio seleccionada tiene posibilidad de 6. éxito o si es necesario que vuelva a considerar las otras dos ideas, selecciona-das previamente. Si así fuera, aplique el método de análisis FODA también a aquellas.

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Anexo 2: Análisis FODA para su idea de negocio

IDEA DE NEGOCIOS:..............................................................................................................................

Al interior del negocio

FORTALEZAS OPORTUNIDAD

Al exterior del negocio

DEBILIDADES AMENAZAS

¿Hay más fortalezas que debilidades? SI NO

¿Hay más oportunidades que amenazas? SI NO

¿Cómo aprovecharé las oportunidades?

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.................................................................................................................................................................

¿Cómo incrementaré mis fortalezas?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

¿Cómo superaré las debilidades?

.................................................................................................................................................................

.................................................................................................................................................................

¿Cómo evitaré las amenazas?

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ACTIVIDAD 2.6“Dándole forma a su idea de negocio: el perfi l de su idea”

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Objetivos:


Dan forma a su idea de negocio. Ð

Identifi can y defi nen cómo encontrar la información que necesitan. Ð

Elaboran el Ð perfi l de su idea de negocio.

Instrucciones:

Brinde una explicación detallada de cómo llenar el 1. perfi l de una idea de negocio. Proporcione ejemplos ilustrativos - posiblemente del contexto de los partici-pantes - para cada componente del formato del perfi l.

Invite los participantes a elaborar individualmente o en grupo el 2. perfi l de su idea de negocio, complementando el formato de “El perfi l de su idea de negocio” (Anexo 1), sin omitir ninguna información solicitada. En particular, es importante que describan en detalle sus clientes, presentando todas las características que conozcan de ellos. El formato puede llenarse a mano, o si es posible, a la computadora.

Recuerde a los participantes que, en el caso que les falte información, deberán tomar nota de la necesidad de buscarla para completar su descripción, defi -niendo dónde y cómo pueden procurarse esa información.

Acompañe a cada uno de los participantes durante la elaboración del 3. perfi l. Si es posible, trabaje con algunos asistentes.

Durante la plenaria, facilite las presentaciones de los 4. perfi les y brinde retroa-limentación constructiva para ayudar los participantes a mejorar su perfi l, también sobre la base de lo que presenten los compañeros, procure que los participantes vayan comparando los diferentes perfi les presentados para iden-tifi car posibles aspectos a incorporar en su trabajo. Después de las presenta-ciones, pídales que vuelvan a revisar su descripción y, si necesario, mejoren y enriquezcan el perfi l de su idea.

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Tiempo:

Tiempo: 30 minutos para la explicación y comentarios acerca de cómo completar el perfil. 40 minutos para que cada uno elabore el perfil de su idea, 10 minutos para la presentación de cada persona o grupo y 20 minutos para la plenaria.

Recuerde:

Utilice esta última actividad como el momento de evaluación de aprendizaje del módulo. Los participantes no deben necesariamente saber que les está evaluan-do, sin embargo, la actividad le permitirá determinar el nivel de aprendizaje de los diferentes contenidos y detectar posibles necesidades de apoyo a satisfacer antes de empezar el módulo sucesivo.

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Anexo 1: El perfil de su idea de negocio

EMPRENDEDOR

NOMBRES APELLIDOS

¿Cuál es su idea de negocio?

................................................................................................................................................¿Qué nombre le pondrás a su negocio?

................................................................................................................................................

I. Producto(s) / Servicio(s):

¿Qué va a producir su empresa? Describa las características de sus productos o servicios

Producto / servicio Características

II. Clientes

¿A quiénes va a vender sus productos o servicios?

Cliente Características

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III. Clientes/productos o servicios

¿Qué brindaran a sus clientes sus productos o servicios?

IV. Promoción

¿Cómo logrará que sus productos o servicios sean conocidos entre sus clientes?

Producto / servicio Mecanismos y materiales de promoción

V. Costos

¿A cuánto venderás sus productos o servicios?

Producto / servicio Unidad Precio de venta en U.M. (Undad Monetaria)

VI. Lugar de distribución

¿Dónde se ubicaría su negocio?

................................................................................................................................................

................................................................................................................................................

VII. Competencia¿Quiénes son sus competidores, qué sabe de ellos?

Nombre Productos o servicios Características. Fortalezas y debilidades

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¿Cómo promueven y ofrecen sus productos o servicios los competidores?

Producto o servicio Sistema de promoción Sistema de distribución

VIII. Administración:

¿Qué puestos o cargos crees que van a hacer los más importantes en tu negocio? ¿Qué actividades implicarán?

Puesto Actividades a realizar

IX. Capital inicial requerido

Infraestructura

TOTAL

Equipo

TOTAL

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Formalidad

Licencias y permisos

Asesoría legal y profesional

Impresión de Boletas de venta

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Capital de trabajo

Alquiler

Compra de inventario

Teléfono

Útiles de oficina

Amortización del préstamo

Remuneración del dueño

Sueldos y salarios

Servicio de agua

TOTAL

Total capital inicial

Requerimiento de capital inicial

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X. Financiamiento:

Fuentes del capital inicial

Patrimonio del propietario

Préstamos de familiares

Crédito bancario

Otros

TOTAL

XI. Garantía (si se solicita un préstamo):

XII. Cantidad con la que se cuenta para invertir:

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En este módulo hemos identificado y analizado varias ideas de negocio de las cuales he-mos seleccionado la más factible y viable (idea de negocio a nivel individual o asociativo). Para lograrlo hemos visitado a empresarios exitosos y aprendimos de ellos, investigamos el entorno y los negocios existentes en la zona de influencia de nuestro futuro negocio, sondeamos el mercado de las ideas de negocio seleccionadas para depurar la lista.

Finalmente, hemos aplicado el método de análisis FODA a la idea seleccionada para com-probar que la idea tiene una buena probabilidad de éxito. De acuerdo a nuestra decisión, hemos preparado el perfil de la idea.

En la tabla a continuación liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adqui-rido a través del estudio de este módulo y cómo puede beneficiar de ellos, aplicándolos en su trabajo:


1.

2.

3.

Otro…

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Bibliografía

Deruyttere A., Pueblos indígenas, recursos naturales y desarrollo con identidad: riesgos y oportu-nidades en tiempos de globalización, Unidad de Pueblos Indígenas y Desarrollo Comunitario del Departamento de Desarrollo Sostenible del Banco Interamericano de Desarrollo.

Desarrollo de una cultura emprendedora desde el colegio. Junior Achievement Worldwide, Perú.

Harris J., Manual Diseño y Elaboración de Planes de Negocios para Micro y Medianos Empresarios Rurales. Programa de Apoyo a la Microempresa Rural de América Latina y El Caribe PROMER, Serie de instrumentos técnicos para la microempresa rural, Santiago de Chile, mayo de 2003.

Inicie su negocio. Organización Internacional del Trabajo, Edición 1997.

Manual de plan de negocios: la carta de navegación para el éxito. Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, Perú, Lima, 2005.

Manual de preparación de un plan de negocio. Ideas 2007, abril 2007.

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MÓDULO 3 - Familia, comunidad y entorno

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS


Introducción 1

SESIÓN 1 - La empresa y la persona 3


Introducción 3

ACTIVIDAD 3.1 “Separando el papel de la empresa del papel de la familia” 4

El concepto de familia dentro de la cultura indígena 7

El papel de las mujeres en la economía indígena agrícola 9

SESIÓN 2 - La familia indígena y el negocio 13


Introducción 13

ACTIVIDAD 3.2 “Analizando nuestras experiencias sobre negocios familiares y emprendedorismo productivo” 14

ACTIVIDAD 3.3 “Haciendo el inventario de nuestros recursos” 24

ACTIVIDAD 3.4 “No recuerdo, ¿tiene testigo?” 26

ACTIVIDAD 3.5 “Identificando a los actores” 30


PARA SABER MÁS… 33

1. El capital social en la gestión del desarrollo rural 33

2. La reciprocidad andina: principio de seguridad vital 35

Bibliografía 3

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Objetivos generales


Refl exionar sobre las capacidades y recursos con los que cuentan para ir mejorando su Ðnegocio.

Identifi car las distintas relaciones que se dan entre la empresa y el entorno que la Ðrodea.

Determinar cómo el papel de la empresa deben distinguirse de papel de la familia. Ð

Introducción

De acuerdo a los Índices de Desarrollo Humano (IDH) del PNUD1 en los países de América Latina, existen grandes disparidades entre los pueblos indígenas y el resto de la pobla-ción. En particular, entre los indígenas se registra mayor analfabetismo y baja escolari-dad, especialmente entre las mujeres, un limitado o nulo acceso a los servicios de salud y desnutrición crónica infantil en niños menores de 3 y 5 años.

Estos indicadores de calidad de vida pudieran ser más desastrosos si no fuera por la forma de organización y el papel que cumplen las familias dentro de los pueblos indíge-nas. En la cultura y sociedad indígena, familia, comunidad y entorno son estrechamente relacionados ya que reciprocidad, colaboración y asociatividad constituyen la base para la resistencia y sobrevivencia.

En este módulo 3 se investigan las conexiones entre familia, comunidad, entorno y em-prendimientos procurando demostrar que éstos últimos se fundamentan y desarrollan gracias al sistema de relaciones personales que caracterizan las comunidades indígenas.

El tejido familial y social se vuelve así en red funcional que sirve al emprendedor para iniciar y hacer crecer su negocio.

Por medio de exposiciones, trabajo de grupos, diálogo didáctico, juego de roles, análisis de casos, los formadores y los participantes podrán reconocer el valor de sus relaciones familiares y personales y defi nir cómo benefi ciarse de ellas para que su familia, comuni-dad y entorno benefi cien de sus logros y de los resultados de los demás.

1 El índice de Desarrollo Humano (IDH) del PNUD está compuesto por las variables de esperanza de vida, nivel educacional e ingresos.

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SESIÓN 1 La empresa y la persona



Identificar las razones por las cuales es necesario separar el papel del emprendedor Ðdesde el papel que cada uno tiene dentro de su familia.

Analizar el concepto de Ð familia dentro de la cultura indígena y el papel de las mujeres en la economía andina agrícola.

Introducción

En esta sesión trataremos acerca de la función de las personas en su condición de perte-nencia a las empresas, sean estas personales o asociativas: dueño, administrador de la empresa y como miembro de la familia. En particular, examinaremos la importancia de separar el dinero del negocio del dinero de la familia.

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ACTIVIDAD 3.1“Separando el papel de la empresa del papel de la familia”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Diferencian el papel de la empresa del papel de la familia. Ð

Explican las razones por las cuales es necesario separar el papel de la empresa Ðdel papel de la familia, así como la importancia de separar el dinero.

Instrucciones:

Organice una discusión entre los participantes acerca de los efectos de mez-1. clar las actividades de negocios con las familiares. Estimúle la participación pre-guntando acerca de sus experiencias personales en el manejo de su negocio y de su familia. Haga pregunta como las siguientes:

¿Quiénes asumen las principales responsabilidades en el negocio y en la �familia?

¿Qué pasa cuando se mezclan estas responsabilidades?, ¿Qué tipo de difi cul- �tades se presentan y cómo se resuelven?

¿Qué ventajas y desventajas tiene el hecho de trabajar con la familia? �

Pida comentarios, análisis de semejanzas y diferencias de las experiencias rela-2. tadas y haga comentarios.

Forme grupos de trabajo de 6 personas como máximo. Si posible, procure 3. que haya el mismo número de hombres y mujeres. Pídales que preparen una presentación según el guión que les entregará.

Durante las representaciones, tome nota de los resultados.4.

Una vez terminada las representaciones, pregunte a los participantes: 5.

¿Ustedes separan los papeles del negocio de los de la familia? �

¿Ustedes separan el dinero del negocio del dinero de la familia? �

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Facilite un debate en plenario, para que los participantes opinen sobre la base 6. de sus propias experiencias o de experiencias cercanas que conocen. Anote las respuestas en un panel o pizarra y guíe a los participantes en el análisis de los resultados.

Facilite las conclusiones, explicando que, si bien en los pequeños negocios 7. es difícil separar los bienes y el dinero del negocio, de la familia y viceversa, se debe hacer el esfuerzo, por las razones que ellos mismos habrán hallado durante la actividad.

Tiempo:

20 minutos para el diálogo didáctico y los testimonios. 15 minutos para preparar la simulación, 5 minutos para las representaciones de cada grupo y 30 minutos para el debate en plenario.

Guión de las representaciones:

Guión A):

Ustedes representarán una empresa familiar en la cual los miembros mezclan las activi-didades y responsabilidades propias de la empresa con las de la familia; no los diferen-cian unas de otras. El empresario no se paga a sí mismo, ni a los miembros de la familia que trabajan en la empresa, utiliza el dinero de la empresa en forma desordenada. A su vez los hijos, los demás integrantes de la familia y otros parientes quieren aprovecharse del negocio, solicitando regalos y préstamos.

Guión B):

Ustedes representarán una empresa en la cual sus miembros saben diferenciar los roles de la empresa y la familia. Esa diferenciación también es entendida por la familia. El empresario se paga un sueldo con lo cual atiende sus necesidades y las de su familia; también paga los sueldos de los miembros de la familia que trabajan en la empresa. La familia colabora con las actividades del negocio en forma organizada.

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Es importante y necesario separar las funciones empresariales de las funciones Ðfamiliares.

Todas las personas que trabajan en la empresa deben recibir un pago (sueldo, Ðsalario), estos pagos deben estar incluidos en los costos de la empresa.

En la realidad de las micro y pequeñas empresas generalmente los dueños no Ðconsideran en el presupuesto de la empresa sus sueldos o salarios, ni la de sus familiares, lo asumen como un ahorro. Esto no es correcto.

Los empresarios o los socios de una empresa, no pueden utilizar el dinero de Ðla empresa como les plazca, o prestar dinero a un pariente, porque ese dinero pertenece al negocio, los recursos de la empresa están destinados para su funcionamiento.

Los empresarios deben velar por el bienestar de su familia, su alimentación, Ðsalud, educación y vivienda. A veces se observa que los empresarios se dedican en cuerpo y alma a sus negocios y se olvidan de la familia. Buscar el equilibrio, ello también está relacionado con el trabajo decente y de calidad.

En la experiencia cotidiana algunas micro y pequeñas empresas, utilizan el dine- Ðro del negocio para atender las necesidades urgentes, de subsistencia personal y de la familia. Algunos empresarios llegan al punto de no tener capital para seguir operando el negocio y no saben en qué momento se descapitalizaron.

Generalmente, los pequeños empresarios no registran sus ingresos y egresos. ÐSe recomienda registrar todos los movimientos de dinero.

Cuando no se cuenta con una información clara del manejo financiero del nego- Ðcio, se pueden generar problemas en el seno de la familia. No es raro encontrar este tipo de situaciones que pueden ser el origen de conflictos, rupturas y el fracaso de iniciativas empresariales que empezaron con mucho ánimo. Una mala administración siempre acaba con una buena idea de negocio.

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El concepto de familia dentro de la cultura indígena

El significado de lo que es familia para las personas y los pueblos varía de acuerdo a la época histórica y a la cultura. Alrededor del mundo, las normas sobre la estructura fami-liar son diferentes.

En América Latina, en las últimas décadas, se han desarrollado diversas tendencias que han generado cambios en la estructura y comportamiento de la familia. Entre ellas2:

La transformación del modelo “hombre proveedor”a. . Corresponde a la concepción tradicional de la familia biparental con hijos, en la que están presentes “ambos padres viviendo juntos con sus hijos. La madre alma de casa a tiempo completo y el padre “ganando el pan”. Este modelo ha sufrido un profundo cambio producto de la masiva incorporación de la mujer al mercado laboral, con lo cual se está transitando del modelo “hombre proveedor” al de “familias de doble ingreso”. En promedio, la participación laboral de la esposa ha aumentado de diez puntos porcentuales pasando de 37% en 1990 a 47.6% en el 2002. Es decir, actualmente en casi la mitad de las familias nucleares biparentales latinoamericanas la mujer ha dejado de ser una “alma de casa a tiempo completo” para ingresar al mercado laboral y contribuir al ingreso familiar.

Este cambio ha significado que en la actualidad una alta proporción de las familias en América Latina esté intentando buscar un equilibrio entre las responsabilidades labo-rales y aquellas relacionadas con el cuidado del hogar.

La tendencia creciente a las familias con jefatura femeninab. . En la década del noventa se observa también una tendencia creciente a las familias con jefatura femenina. Actual-mente más de un cuarto de las familias están encabezadas por mujeres (24% en 1994 y 28% en 2002).

La reducción del tamaño promedio de las familiasc. . Otra tendencia es la reducción del tamaño promedio de las familias. Entre 1987 y 1999 esta tendencia se ha registrado en todos los países latinoamericanos aunque con variaciones significativas.

Por último, cabe mencionar dos tendencias: la migración que implica la fragmentación de las familias de manera más o menos permanente; y el aumento de las uniones consensua-les.

Familia nuclear

El término familia nuclear fue desarrollado para designar el grupo de parientes conforma-do por los progenitores, usualmente padre y madre y sus hijos. Se concibe como un tipo de familia opuesto a la familia extendida, que abarca a otros parientes.

La familia nuclear se compone por un padre, una madre y uno o dos hijos. Cada miembro tiene sus propias “ocupaciones” y vive una vida bastante independiente uno del otro.

2 Para un mayor desarrollo de los temas que acá se presentan, véase: Sunkel, G. (2006). El papel de la familia en la protección social en América Latina, Serie Políticas Sociales No.120, CEPAL, Santiago.

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Las redes comunitarias de soporte son relativamente débiles. Las expectativas de padres e hijos se concentran en las horas nocturnas, los fines de semana y los días libres. Las actividades de los miembros de la familia no tienen entre ellas cohesión, ni se adaptan unas a las otras.

Familia extendida

En el sistema de las familias extendidas priman patrones de convivencia compartida entre, por lo menos, tres generaciones. Padres, abuelos, tíos, hermanos comparten ex-periencias, sobre todo alrededor del trabajo, en la medida en que se trata de estructuras productivas basadas en la reciprocidad y el apoyo mutuo. A nivel familiar, los múltiples hermanos conviven desde su variedad de edades y son modelos de socialización de los más pequeños, encargándose de su crianza muy frecuentemente.

En las comunidades andinas y amazónicas, casi todos los pobladores de una región ter-minan siendo parientes (lo que, además, es muy probable). Desde la peculiar institución de ahijado, pasando por los estrechos vínculos del compadrazgo, hasta la emergencia de sobrinas, sobrinos, hijas, hijos, nietas y nietos (y sus contrapartes de tíos, tías, madres, padres, abuelos, abuelas) se suman los allegados por consanguinidad parcial (hermanos y hermanas del padre) y los derivados de vínculos legales (yernos y nueras). Todo lo anterior establece un contraste con la pequeña familia nuclear.

La familia extendida, más allá de ser una comunidad de convivencia, es también una comunidad de trabajo y de produc-ción. Se trabaja en la casa y en el campo en forma común y las experiencias son-conocidas y vivenciadas por la familia en pleno: el nacimiento de animales, la siembra, la cosecha, las fiestas regiona-les. Hay protección familiar y participa-ción comunal.

Nueva funciones de las familias rurales

La familia rural contemporánea se diferencia de la tradicional familia campesina, vista como una unidad de producción y consumo. En el primer caso, los ingresos ya no provie-nen sólo de la actividad agropecuaria. La reorganización, introducida con el propósito de diversificar las fuentes generadoras de ingresos, el fortalecimiento de las relaciones de intercambio con otros agentes económicos, y la inserción en ocupaciones no agrícolas, ha

Los Otavalos (de Ecuador) mantienen muchas de sus tradiciones ancestrales y también han establecido fuertes lazos con el comercio mundial. Este grupo funciona en redes familiares. Es usual que una fami-lia se encargue de vender los productos de todas. A ella se le entrega el conjunto de los bienes producidos y no pagan por la mercancía cuando la reciben, sino una vez que ha sido vendida. La relación de negocios funciona con base en la confian-za y reciprocidad, con lo cual logran una ventaja comparativa.

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producido modificaciones sustanciales en los sistemas de producción agrícolas y en el fun-cionamiento de la familia rural. Por este motivo, se considera a la pluriactividad como un rasgo estructural y un elemento esencial en el funcionamiento de la familia rural de hoy3.

La pluriactividad consiste en la diversificación de los ingresos de la familia rural, como re-sultado de la ocupación de sus miembros en actividades agrícolas y en una amplia gama de actividades no agrícolas, efectuadas en los propios territorios, espacios rurales o en los centros urbanos a los que acceden los integrantes de la unidad familiar.

Entre las actividades no agrícolas están la construcción, el comercio, la transformación de productos, las actividades docentes, el turismo, los servicios en general. La emigra-ción internacional de algunos integrantes de la familia hace de las remesas uno de los ingresos más relevantes para la subsistencia de la familia y para realizar las actividades económicas.

El papel de las mujeres en la economía indígena agrícola

El adelanto logrado por las mujeres en la economía indígena aún es desigual y volátil y está caracterizado por avances y retrocesos. “Esta situación resulta aún más dramática cuando se toma en cuenta la debilidad de las organizaciones sociales y ciudadanas en las que las mujeres tienen una alta participación”. La conclusión es tajante: los usos y costumbres presentes en estas sociedades les impiden ejercer debidamente sus dere-chos, sean éstos civiles, políticos, económicos, sociales e incluso culturales. El problema se agrava si se trata de los derechos sexuales y reproductivos, violencia basada en el género y participación laboral4.

Si bien la participación de la mujer en actividades económicas ha aumentado en las dos últimas décadas, el papel de ellas sigue siendo de segundo nivel: no sólo ganan menos que los hombres, sino que sus oportunidades de promoción son más escasas y tienen que conciliar su papel de agente productivo con el rol tradicional de alma de casa. Los estereotipos de género persisten fuertemente en la región.

Se distingue entre las siguientes categorías de mujeres rurales5:

Productoras agrícolas: a.

Productoras que no trabajan directamente la tierra, pero compran insumos y semi- �llas, cuidan los huertos familiares y la ganadería menor.

Productoras que, además de lo anterior, trabajan en la parcela y toman decisiones sobre �la producción (se trata fundamentalmente de aquellas que viven cerca de la parcela).

3 Mora J. y Sumpsi J.M., Desarrollo Rural: Nuevos enfoques y perspectivas, Proyecto Regional de Cooperación Técnica para la Formación en Economía y Políticas Agrarias y de Desarrollo Rural en América Latina – Cuader-nos FOPEDAL, 2004.

4 Informe de la Comisión Andina de Juristas (Primera de dos partes). Poder y trabajo, largo camino para las mujeres andinas. Zoraida Portillo - CIMAC – México. Abril de 2007.

5 García Q. A. I., Marco conceptual y programático sobre mujeres, equidad de género y desarrollo rural sostenible, Una propuesta para la acción estratégica del IICA. Dirección de Desarrollo Rural Sostenible, IICA, 2000.

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Cooperativistas agrícolas: b.

Cooperativistas asociadas. �

Cooperativistas que trabajan junto a los hombres, pero no son socias. �

Comercializadoras agrícolas: c. se dedican principalmente al mercado y al intercambio de productos (especialmente en El Caribe y la Región Andina).

Jornaleras agrícolas que laboran en fincas grandes:d. sobretodo mujeres jóvenes, muje-res solas y jefas de hogar. Éstas constituyen entre el 20% y 80% de la fuerza laboral en diferentes países.

Empleadas asalariadas e. (el fenómeno más reciente en la región, que supone más del 80% de la mano de obra que trabaja en el procesamiento y empaque de la fruta de exportación y el cultivo de flores).

Microempresarias ruralesf. (la mayoría ligada al sector informal, que realiza su trabajo en su hogar, con bajas ganancias):

Microempresarias dedicadas a actividades no agrícolas (fundamentalmente a la �artesanía y el tejido).

Microempresarias agrícolas (fundamentalmente en relación al procesamiento �agroindustrial).

Mujeres dedicadas a otras actividades no agrícolasg. (ocupadas en el sector servicios y en otras actividades manufactureras no incluidas en los apartados anteriores).

¿Cuánto trabajan las mujeres rurales?

Las mujeres cubren tres funciones: el productivo (reconocido social y económicamente), el reproductivo y el social (menos o no valorados ni social ni económicamente, invisi-bles). Mientras que los hombres, especialmente en el ámbito rural, se dedican en forma casi exclusiva al trabajo productivo. Se trata ésta de una constatación que es hoy difícil de obviar, pues diversos estudios han logrado cuantificar este triple trabajo femenino.

Por ejemplo, el estudio realizado conjuntamente por el Instituto Interamericano de Cooperación Agrícola - IICA y el Banco Interamericano de Desarrollo BID (1995) sobre mujeres productoras de alimentos en la región, permitió re-estimar el volumen de la población económicamente activa femenina en el sector agropecuario que, debido a problemas de subregistro, aparece menor en las cifras oficiales. De esta forma, dicho estudio determinó que el número de mujeres que participan en las economías agrope-cuarias es hasta cinco veces mayor al que ofrecen los datos de encuestas y censos. Las mujeres rurales trabajan hasta 16 horas diarias (60 o más horas a la semana, un tercio más de horas que los hombres), realizando tareas domésticas, agrícolas y de otra índole (producen, elaboran, comercializan y preparan alimentos, consiguen leña y agua, cuidan niños y familiares). La mayoría de ellas no recibe remuneración directa por su trabajo

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y las que lo hacen, perciben sólo una décima parte de los ingresos de los hombres. Las mujeres rurales tienen una sobre carga de trabajo en cuanto a la cantidad de horas tra-bajadas y subempleadas en cuanto a los ingresos que reciben (BID, 1997); o lo que otros autores denominamos como el mayor trabajo global de las mujeres, la suma del trabajo económico (asalariado o por cuenta propia) más el número de horas dedicadas al trabajo doméstico 6. Estos factores negativos se combinan con la rigidez de los papeles de género que aún viven nuestras sociedades, que hacen que las responsabilidades del hogar y la familia recaigan todavía en forma casi exclusiva en las mujeres.

Y esta situación de las mujeres se continúa dando, en términos generales, a pesar de los avances logrados, en un marco de condiciones socioeconómicas, jurídicas, políticas y culturales inferiores a los hombres. Las mujeres rurales de la región tienen menos acceso a los recursos productivos (trabajo, agua, tierra, cultivos arbóreos, especies forestales, tecnología, insumos agrícolas, crédito, mercados, extensión, capacitación e incluso la propia mano de obra), cada vez menos acceso a los servicios sociales (escolarización, asistencia e información sanitaria, planificación familiar) y enfrentan limitaciones histó-ricas culturales (debido al proceso de socialización de su identidad de género) que les dificulta mejorar las circunstancias en que viven.

En situaciones de pobreza, de emergencia (como las causadas por desastres provocados por fenómenos naturales) y como producto de los programas de ajuste estructural, las mujeres son las que se movilizan para compensar las pérdidas o la falta de recursos en el hogar, bien sea generando ingresos adicionales o compensando la reducción del acceso a los servicios básicos, principalmente los de salud.

El concepto de desarrollo rural, integra obligadamente la equidad de género en, al me-nos, dos sentidos fundamentales. Por un lado, es imposible pensar un desarrollo humano que sólo beneficie o beneficie principalmente a la mitad de la población. Por el otro, resulta una evidencia que las sociedades que aprovechan las capacidades de todos sus individuos, precisamente a partir de su diversidad, obtienen mayor grado de desarrollo. Hoy se sabe que la equidad de género no es únicamente un asunto de justicia, sino tam-bién una cuestión de eficiencia y productividad.

PARA SABER MÁS…

Consulte los textos que se encuentran al final del módulo.

6 Gomáriz, 1996 y García 2000.

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SESIÓN 2 La familia indígena y el negocio


Al finalizar la sesión los participantes habrán tenido la oportunidad de:

Compartir sus experiencias con respecto a las relaciones que se generan entre familia Ðy negocio.

Reflexionar sobre cómo manejar un negocio, sin que la participación de la familia lo Ðafecte negativamente, sino más bien que se beneficie de ello y lo apoye en su desarrollo.

Haga propias las características emprendedoras de las familias indígenas en la genera- Ðción de negocios/empresas.

Tome conciencia de los riesgos que es necesario asumir con respecto a la interrelación Ðfamilia/negocio.

Introducción

En esta sesión trataremos acerca de los emprendimientos de los pueblos indígenas y de las estrategias de lucha contra la pobreza. Investigaremos las diferentes razones que fundamentan la creación y el crecimiento de los negocios y de las empresas. Para ello, examinaremos las características de los negocios y de las familias indígena extendidas y cómo éstos se interrelacionan y crecen. Por último analizaremos riesgos y obstáculos, como los préstamos en la familia y las dificultades cuando se incumplen los compromi-sos.

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ACTIVIDAD 3.2“Analizando nuestras experiencias sobre negocios familiares y

emprendedorismo productivo”

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Objetivos:


Reconocen la importancia de los emprendimientos productivos de los pueblos Ðindígenas y las estrategias de lucha contra la pobreza.

Determinan las características de los negocios conformados por las familias Ðextendidas indígenas.

Instrucciones:

Analice con los participantes los emprendimientos productivos en los pueblos 1. indígenas. Para ello pregunte si conocen experiencias de negocios indígenas, si saben cómo iniciaron y cómo sobrevivieron y lograron progresar. Pregunte:

¿Por qué surgieron los negocios? �¿Cuál fue la motivación principal? �

Registre en el panel o la pizarra las razones principales que los participantes 2. expresan. Generalmente, las respuestas tienen un origen y una motivación común: la necesidad de dinero, la familia y la necesidad de satisfacer otras necesidades, es decir, de los clientes.

Entregue las lecturas 1: “El emprendedorismo productivo de los pueblos origi-3. narios y las estrategias de lucha contra la pobreza”. Pida comentarios y facilite la elaboración de conclusiones.

Entregue los testimonios de las lecturas 2, 3 y 4: “Los negocios de familias 4. andinas extendidas”, “Los pequeños negocios en Ecuador” y “Pequenos nego-cios y otras oportunidades en el comercio, Ecuador” u otros textos similares de la región o localidad.

Invite o visiten a mujeres y hombres que conducen sus negocios con relativo 5. éxito y que brinden sus testimonios.

Con el aporte de los participantes, sintetize las principales lecciones aprendidas.6.

Tiempo: 15 minutos para el trabajo individual, 30 minutos para lectura y la escucha de experiencias y 30 minutos para el debate en plenario.

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Lectura 1 : E l emprendedorismo productivo de los pueblos or iginarios

y las estrategias de lucha contra la pobreza

Una de las características de los pueblos indígenas es haber heredado la cultura y el saber ancestral de los antepasados, quienes les inculcaron un espíritu de laboriosidad, re-ciprocidad realizando emprendimientos colosales, como la construcción de los andenes o terrazas en las laderas, el manejo y gestión del agua, la construcción de caminos para articular a las familias, países y regiones, realizar intercambios comerciales de bienes y servicios.

Siempre se buscó transitar por las huellas que dejaron los antepasados. El desarrollo de los pueblos indígenas en los últimos 500 años estuvo plagado de obstáculos al acceso a las oportunidades económicas, políticas y sociales de las personas (mujeres, hombres). Sin embargo, siempre cada día, las poblaciones indígenas se hacen protagonistas de su historia y desarrollo y buscan superar esas barreras.

Para atender a las necesidades de las familias de las comunidades rurales e indígenas, los gobiernos de los países andinos implementaron estrategias de superación y reducción de la pobreza, mediante programas y proyectos, en su gran mayoría, de corte asistencial, la mayoría de los cuales no logró los resultados esperados.

Recientemente algunos programas estatales y de la cooperación internacional,están intentando realizar acciones de empoderamiento7 de las poblaciones rurales. La mejor estrategia de lucha contra la pobreza extrema es realizar acciones de apoyo al empren-dimiento, el fortalecimiento de las organizaciones sociales de base, la capacitación de la población originaria e indígena para el incremento de las competencias personales y en ges-tión empresarial para consolidar las iniciativas productivas de creación de empleo decente y generación de ingresos articulados a planes de Desarrollo Económico Local (DEL).

Emprendedorismo

El Diccionario Enciclopédico Quilet define como emprendedor a: “Alguien que emprende con resolución, acciones dificultosas o azarosas”. Es decir, se trata de una persona crea-tiva, innovadora, con un alto grado de autoconfianza, con capacidades para la negocia-ción, para asumir riesgos y paraliderar, entre otras cosas.

Algunos dicen: “Ser emprendedor es una forma de vida, basada en una lucha constante por transformar nuestros sueños en realidad”.

Se puede dar una definición básica estableciendo que un emprendedor es aquella perso-

7 Empoderamiento: Este concepto proveniene del vocablo inglés ‘empowerment’ y es muy discutido su uso al ser un anglicismo forzado por lo cual se emplean también términos como ‘fortalecimiento’ y dar/otorgar poder’. El empoderamiento se refiere a que las personas y/o grupos organizados cobren autonomía en la toma de decisiones y logren ejercer control sobre sus vidas basados en el libre acceso a la información, la participación inclusiva, la responsabilidad y el desarrollo de capacidades. Así, el empoderamiento viene a ser una esfera superior en los procesos de organización social.

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na que ha convertido una idea en un proyecto concreto, ya sea una empresa con fines de lucro o una organización social, que está generando algún tipo de innovación y empleos.

Es importante señalar algunas otras definiciones específicas que se han generado en torno a la cultura emprendedora8:

Definición económica de emprendedor: realiza cambios de recursos de una zona de Ðbajo rendimiento a una de alta productividad.

Definición pragmática de emprendedor: es una persona que inicia su propio negocio Ðnuevo y pequeño.

Definición operativa de emprendedor: aplica su talento creador e innovador para Ðiniciar su propia empresa o engrandecer una ya existente.

Definición general de emprendedor: el que hace que las cosas sucedan. Ð

Características de la persona emprendedora

Las personas emprendedoras no son iguales, no obstante se puede mencionar algunas características esenciales que los emprendedores deben poseer para alcanzar sus objeti-vos: valores, virtudes y actitudes.

Una persona emprendedora debe reunir tres componentes:

Una personalidad con características asociadas a la actividad empresarial como inicia-a. tiva, tolerancia al riesgo, creatividad.

El conocimiento de destrezas técnicas asociadas al proyecto que se piensa iniciar.b.

Recursos materiales y financieros.c.

El esfuerzo, la actitud y el trabajo de la gente son los que generan riqueza en contraposi-ción con el enfoque de que sólo el capital, el aprovechamiento y la especulación.

8 Sérvulo Anzola: Director de la Dirección de Liderazgo Emprendedor de la División de Desarrollo Empresarial del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, México. Es reconocido consultor de micro y pequeñas empresas, asesor de proyectos y empresas e investigador. Desde hace 30 años ejerce la docencia universitaria.

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Lectura 2 : Test imonios de mujeres l íderes

Bolivia: Mujer indígena y economía propia. Entrevista a Martha Orozco

Martha Orozco, mujer indígena de la nación Qhishwa del norte de Potosí, en Bolivia, es conocida por su trayectoria como activista indígena. Ha hecho parte de su lucha el sufrimiento de centenares de mujeres qhishwas que emigraron a las grandes ciudades, debido a la insostenible situación de abandono y marginación que sufrieron. Organizó el Comité de Defensa de los Qhishwas Viajeros mediante el cuál se cristalizaron proyectos conducentes al mejoramiento de la calidad de vida de sus hermanas y hermanos.

Martha ha llegado al convencimiento de que la cuestión económica, con participación protagónica de la mujer indígena, es realmente el aspecto más determinante para conso-lidar cualquier tipo de proyecto, inclusive político.

“Por el momento tenemos que forjar una economía propia, una economía pensada”.

“He visitado otros países de Sudamérica en la misión de la Revitalización de la Columna Vertebral del Cóndor y del Águila y en eso hemos podido ver que en todos estos países existe la mendicidad, tanto en Ecuador, como en el Perú existe el éxodo, hay también en menor proporción en Colombia y Venezuela. Todo esto nos hizo reflexionar que debe-mos coadyuvar en consolidar nuestra economía como pueblos indígenas y en este caso la mujer es la que está llevando el peso de todo el desequilibrio económico de los países, a través del sistema que impera”.

“La mujer indígena hoy en día asume una responsabilidad en el manejo de la economía de la casa, está sosteniendo y manteniendo a la familia, aún saliendo a las calles, con los hijos y toda la familia, incluso el varón, si es que éste no la abandonó por falta de capacidad económica, ya que también él es parte de la economía familiar. Necesitamos reunirnos y hablar de nuestros problemas económicos y de la producción”.

“Hemos pasado la etapa que los varones en su mayor parte encabezaron, los pueblos se han juntado aunque sea para saludarse, para lamentarse acerca de los 500 años, pero no-sotros seguimos existiendo como pueblos y hay un futuro por venir. Entonces creemos que esa es una etapa en la lucha y ahora la etapa más importante es el aspecto económi-co, pero tiene que ser con el esfuerzo, con el papel protagónico de la mujer indígena, ya no podemos ser llevados como si fuéramos una figura”.

“La mujer ya está participando en la política, pero lo que veo es también un poco de vacío respecto a las propuestas que presentan ellas, no son claras, porque hay ausencia de la participación en el aspecto productivo, y esto es nivel a de pueblos; también es muy importante considerar el aspecto espiritual, porque si no tenemos respeto a nuestra Ma-dre Tierra, a nuestra Pachamama, muy poco podremos responder, no se trata de entrar solamente de realizar actividades económico productivas en gran escala aún dañando los suelos, los mismos que nunca más vamos a poder recuperarlos”.

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“Nosotros no somos los que tenemos la tierra, si no que nosotros somos de la tierra, de la Pachamama, somos parte de ella y repito que tenemos que respetarla, manejarla con mucha responsabilidad”.

Rosa Palomino, periodista aymara de la zona de Puno, Perú

La periodista aymara Rosa Palomino forma parte de la directiva de REDCIP, la Red de Comunicadores y Comunicadoras Indígenas del Perú.

”Es bonito trabajar en la radio, es bien bonito, trabajo con mi hija que ha estudiado comunicación. Ella tiene el conocimiento, la teoría. Yo, la universidad del campo, de la vida cotidiana. Entonces, nos complementamos. Nuestro programa radial se llama Wiñay Pankara (Flor eterna), les gusta a las mujeres porque se habla en aymara y también habla de nuestras vidas, de la cultura, las canciones en aymara. Solo tenemos media hora, el espacio es costoso”.

Mi organización se llama Asociación de Mujeres Aymaras, Pacha Aru (lengua de la Pa-cha). Durante 6 años nos apoyó la iglesia, la congregación Santa Cruz, sin ningún com-promiso, con el alquiler del espacio, unos seis años, pero se fueron el año pasado. Ahora busco auspicio, pero al municipio no voy a ir, porque me va a tener a su gusto, yo no puedo estar al servicio de la municipalidad. Tengo que mantener mi independencia”.

“En el Perú, lo que reina es el machismo. A veces, hablan de mujeres. Sí, que los derechos, que hay que respetar, hay que dar la palabra, hay que dar su espacio. Eso está en la boca, nada más. Eso es lo que yo constato en tantos años que pasaron. ¿Qué podemos hacer? Seguir luchando sobre nuestras reivindicaciones como indígenas, como comunicadoras que tienen que avanzar. Siempre con las luchas hemos conseguido las cosas las mujeres, ¿no?”

Leyes originarias de los pueblos andinos

“Nuestra cultura originaria tiene una riqueza milenaria, basada en la reciprocidad tanto en lado quechua como el aymara. En la zona quechua se practicaba las tres reglas para vivir: ama llulla (no seas mentiroso), ama sua (no seas ladrón), ama quella (no seas ocioso)”.

“Del mismo modo ocurre con los aymaras donde las leyes de la responsabilidad y la verdad son sagradas como: palabra empeñada, palabra cumplida, hablamos como personas y no necesitamos firmar papeles para recordar, somos mujeres aymaras y como tal hablamos debemos cumplir. Lo que más aborrecemos es la flojera, la dejadez, la mentira, el robo, el engaño. Estas cosas se sancionan. Son leyes originarias de nuestros antepasados, ya que vivieron en reciprocidad y armonía con la naturaleza, con la Pachamama (Madre Tierra), los Apus (cerros), las Chullpas (abuelos) con nuestras chacras y nuestros hijos. Pero en los tiempos actuales estas reglas de vida, en algunos lugares, se está perdiendo.”

“Antes no hubo educación para las mujeres, solo los varones podían ir a los centros educativos, pero en estos tiempos se puede acceder a la educación, pero la educación solo existe para aque-llos que tienen dinero, los pobres del campo estamos a nuestra suerte cada vez más pobres.”

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“Antes las mujeres no participaban en las elecciones o en las asambleas comunales. No estaban inscritas cuándo nacían, esta situación ha cambiado lentamente”. “Los partidos políticos son corruptos, la cultura del respeto y valores se han perdido con el pago de dinero y regalos ofrecidos y también existen votos comprados y los que llegan al poder promueven la corrupción en el país. Las obras que se realizan en el país solo son de ce-mento y fierro, al final solo son elefantes blancos. No se prioriza la capacitación”.

“Lo que más falta es el capital humano: se debería de educar, se requiere de proyectos para mejorar las condiciones de vida para el desarrollo personal, asociativo, empresarial”.

Testimonio de Lucila Lema Otavalo9 “La cultura viajera de los Kichwa Otavalo de Ecuador” 10 mayo 2006

“La identidad es algo que va más allá de la fachada, por ende la imagen del Quichwa-Otavalo que es extremadamente moderna no excluye el sentimiento de pertenencia a su comunidad, el habitus de musicalizar su realidad, de manejar jovialmente un lenguaje de doble sentido, de trasladar a las nuevas generaciones los mitos, cuentos y anécdotas que trascienden la comunidad a la ciudad y al exterior. No solo su habilidad para los negocios es lo que le ha dado el éxito sino lo que ha sabido hacer de su cultura”.

“Los Kichwa Otavalo mantienen profundamente su sentido de pertenencia, su identidad, actualmente les ha dado a veces cierta ventaja, con respecto a otros pueblos indígenas. No ven el pasado de sus abuelos como algo idílico sino como la cultura que hay que seguirla viviendo en el presente. Ciudadano universal, migrante constante que va y viene, se revitaliza y vuelve. Este es, al parecer, propietario de una identidad ancestral pero abierta a lo que venga; como alguien dice: solo conociendo y entendiendo la forma de vida mestiza y la forma de vida indígena se podrá vivir bien en estos tiempos. Por esos intercambios que se ha tenido con indígenas, con negros, con gringos y con todos me siento universal, pero con una identidad, yo soy indígena, pero estoy dentro del mundo”.

“Hoy en día los elementos que definen la identidad son diversos y complejos, ya no son solo la relación con la tierra, el idioma o la vestimenta la que determina si es indio o no, hay otros como el sentido de pertenencia. Estas identidades desterritorializadas son par-te de la cultura urbana. Los indios otavaleños y pegucheños contemporáneos, modernos quieren seguir usando la tecnología, adaptarla a su realidad, ganar los espacios políticos, seguir viviendo, creando y recreando su vida cotidiana, en el trabajo, las fiestas, la moda, espacios donde existen también conflictos”.

“Los papeles tradicionales de hombres, mujeres, mayores, niños, también han cambiado. Las mujeres salen a las ciudades, son migrantes, comerciantes, artesanas, estudiantes, profesionales. Los niños que antes no migraban, ahora a muy temprana edad migran tal como sus padres, en muchas ocasiones solos”.

“Hoy el pueblo kichwa Otavalo tiene la necesidad y urgencia de mirarse hacia adentro,

9 Maestra en asuntos indígenas. Ecuador. Los Rituales de la cotidianeidad.

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de buscar no solo el progreso económico, que parece prevalecer hoy en día. Problemas como el de la explotación entre Kichwa Otavalos deberá tratarse urgentemente, para seguir siendo una cultura ancestral digna y de prestigio”.

“Nuestro país deberá reconocerse en su diversidad rompiendo el velo y engaño de la homogeneidad y el fantasma de la única, tan ansiada y engañosa, identidad uninacional. Y los gobiernos urgentemente atender de trabajo, salud, educación, y otras necesidades básicas, para que las nacionalidades indígenas puedan tener su propio proceso de desa-rrollo con identidad y autonomía”.

Lectura 3 : Los negocios y las famil ias extendidas 10

“Vivía en un cuarto de dos por tres y en medio de La Parada. Así llegué a Lima, a los 16 años, donde unos parientes de Unicachi11. La zona era terrible, más peligrosa que ahora. Aprendí castellano a la fuerza y el aymara lo usaba solo con mis paisanos. Era huérfano. Todos vendíamos cosas distintas en La Parada. Yo ofrecía charqui y especias; y había pocos puneños. La gran mayoría de comerciantes era de Huarochirí. Después traje a mi hermano Juan Pastor Aruata y a su hijo Edgar, que ahora es abogado. Así veníamos todos, a trabajar de lunes a domingo para juntar plata, mejorar y salir del atraso. Los de Unicachi logramos que nuestro pueblo dejara de ser caserío y fuera distrito. Si alguna vez nos dijeron ignorantes, nunca nos achicamos. Tenemos un consorcio, locales propios y formales. Ya no agarramos pistas ni veredas. No invadimos mercados, como Herminio Porras, en Santa Anita. Unicachi nos dio un nombre, nos unió y nos fortaleció”.

“La Ciudad de los Reyes, los Quispe y los Mamani, a fines de los años 60, sería también la Coronada Villa de los Aruata, los Yapuchura y los Ticona. Lima, la megalópolis habitua-da a tragarse culturas ancestrales, los amenazó con quitarles su amor por el chuño, la diablada y la lengua aymara. La pérdida paulatina del idioma ha sido el golpe más duro. Ellos se defienden con un arma infalible: el desarrollo económico. El dinero, a veces, es más poderoso que la palabra”.

“Las familias unicachinas en Lima fueron la higuerilla que Julio Ramón Ribeyro veía crecer al pie del acantilado, en el canto rodado, en el desmonte, alrededor de los mula-dares”. La Parada siempre fue el caos de los olores de verdura y carne que agoniza. Allí, agarrándose de la necesidad, los aymaras fueron copando calles y veredas hasta que su geométrico crecimiento --basado en una ancestral inclinación por el comercio-- los obligó a formalizarse”.

“El Supermercado Unicachi, ubicado entre los jirones Hipólito Unanue y Sebastián

10 Fuente: Castillo M., Los conquistadores aymara que vinieron de Unicachi, Puno, Diario El Comercio, Lima, Perú, 23 octubre 2006.

11 Comunidad indígena y distrito de ese nombre, ubicado en la provincia de Yunguyo, departamento de Puno en la frontera con Bolivia. La red de familias de Unicachi constituyen uno de los grupos más organizados de los aymaras en el Perú, como lo son también los aymaras de Moho, Vilquechico, Huancané que se han asen-tado en las ciudades de Juliaca, Arequipa, Lima, Ayacucho, etc.

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Barranca, en La Victoria, los vio multiplicarse y ahora es un sueño de concreto de 5 mil metros cuadrados. Aquí se vende de todo desde las 4 de la mañana. En un puesto de sillas blancas de plástico, varios unicachinos cuentan cómo comenzó todo”.

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“Mi esposa es limeña y mi hija tiene 1 año y 10 meses. Mi pareja no entiende nada de ay-mara12 y eso es un problema. No sé cómo haré con mi hijita, porque la mamá es siempre la que enseña el idioma. Yo aspiro a que ella se sienta orgullosa del origen de su padre. Sus abuelos podrán fortalecer eso. Por eso, una de nuestras metas es hacer un colegio, bueno y privado, en el que se hable castellano, inglés y aymara. No podemos esperar que el Estado haga algo por nuestra cultura”.

“El éxito de los unicachinos - colectivo y absolutamente territorial - ha desempolvado orgullos dormidos en la comunidad aymara. Ha multiplicado su influencia en las genera-ciones más tiernas. Y ha generado envidia en sus competidores (quienes los acusan de defraudación tributaria o de narcotráfico). Ellos se defienden con una sonrisa, arrugando sus caras tostadas. Se defienden con proyectos. “La meta es tener un Metro, un Plaza Vea 13 donde exista una sola administración. El esquema de los puestos individuales fue solo el primer paso”, apunta Édgar Aruata, gerente general de la Corporación Unicachi. Si el dinero no compra la felicidad, al menos permite que soñar no cueste tanto”.

Lectura 4: Pequeños negocios y otras oportunidades en el comercio - Ecuador

El capital comercial en Ecuador muestra un sistema cerrado de intermediación entre los productores y los consumidores. Se trata de una vasta red que junta comunidades, caseríos, pueblos, ciudades y regiones. Se calcula que existen alrededor de 600.000 familias pequeñas y medianas productoras en todo el sector rural14, que son las abastece-doras de los bienes de consumo básico para el mercado interno. Su principal desventaja es la venta individualizada de sus productos a los mercados minoristas y a los grandes acaparadores, esto les impide cualquier tipo de mejora en cuestión de precios, medidas y calidad. Los intermediarios, mayoritariamente no indígenas, controlan el principal mer-cado distribuidor de bienes agrícolas del país, situado en la sierra central, el mercado de Ambato, y los restantes mercados urbanos y rurales.

En algunas zonas, especialmente de la Amazonía y la Costa, aisladas de los centros de

12 El aymara es la lengua originaria que se habla en las zonas altiplánicas de los departamentos de Puno, Tacna, Moquegua y Arequipa (también se habla en Bolivia y el norte de Chile). Incluyendo el quechua y el aymara, el Perú tiene 43 lenguas nativas. El aymara, a diferencia del quechua, no es oficial. Según Carmen López, oficial de educación de Unicef, los bajos resultados en comprensión de lectura de los colegiales peruanos están directamente relacionados con la falta de visión intercultural en las escuelas.

13 Cadena de supermercados en la ciudad de Lima, ubicados en lugares estratégicos que venden diversidad de productos y servicios en sus establecimientos.

14 Rodríguez, 1998:104

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mercado, el productor debe adicionar al costo de su producto el correspondiente al transporte por vías de comunicación en mal estado.

El capital comercial dispone además de una adecuada infraestructura de almacenamien-to y distribución que impide cualquier tipo de competencia por parte de los productores. Un caso aislado es la experiencia de Maquita Cusunchic o Comercialicemos como Herma-nos, que es una iniciativa de una ONG, que trata de juntar a productores con consumi-dores evitando toda la cadena de intermediación. El volumen comercializado es mínimo frente a la demanda del mercado nacional.

Aquellas iniciativas de los pueblos indígenas y negros, que han sido desarrolladas recientemente, son actividades alternativas, pequeños negocios más que tradicionales y forman parte de los ingresos de la economía familiar. Entre los más importantes se encuentran: la crianza de animales menores (cuyes, pollos, cerdos), piscicultura, reco-lección de hongos comestibles, panaderías, huertos orgánicos de hortalizas, frutales y hierbas medicinales, diversas formas de productos elaborados (mermeladas, dulces, miel de abeja, panela, derivados de la leche). Otra estrategia de generación de ingresos es la producción de artesanías textiles. En la mayoría de casos han sido iniciativas de grupos de mujeres organizadas que les ha permitido contar con recursos económicos propios en beneficio de sus familias. Por ejemplo, la Cooperativa Tejemujeres del cantón Gualaceo al oriente de la provincia del Azuay, es un grupo de mujeres tejedoras de sacos de lana de borrego, que desde hace diez años vende la mayor parte de su producción en los mercados de Estados Unidos y Europa y han mejorado sus ingresos, ya que la mayoría es jefa de hogar.

Estas iniciativas enfrentan generalmente problemas comunes tales como la transferen-cia de tecnología, el acceso a insumos industriales, la provisión permanente de materias primas, la apertura y aceptación de mercados urbanos, el registro sanitario, la rentabi-lidad financiera del negocio y el desarrollo de la capacidad de gestión y administración de sus encargados. De cualquier manera son importantes ya que tienden a diversificar la producción, a retener la mano de obra local en el campo, en especial la mano de obra femenina y joven, a fortalecer las capacidades humanas locales y a aprovechar nichos nuevos de mercado.

Producción y venta de artesanías

Existen sectores de indígenas que se dedican a la comercialización, especialmente de artesanías textiles, el caso de los otavaleños, dentro y fuera del país, otros que comercia-lizan ajo y cebolla, quichuas de las provincias de Tungurahua y Chimborazo y un grupo de población negra que comercializa tomate, frijol y frutas.

La producción artesanal en la mayoría de los pueblos indígenas y negros no tiene el carácter de actividad principal ni de fuente principal de ingresos. Sin embargo, es parte activa de su economía y supervivencia.

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Este tipo de producción enfrenta los mismos problemas que enfrentan los pequeños productores agropecuarios, es decir, la dependencia del capital comercial para la venta de sus productos y la compra de materia prima e insumos para la producción. Tampoco disponen de acceso a servicios financieros, asistencia técnica y capacitación e infraes-tructura productiva.

Las artesanías en el país, en especial las de tipo utilitario, deben competir con artícu-los producidos en forma industrial, masiva y a menores precios. El caso más ilustrativo son los productos de cerámica y los productos plásticos. Se trata de una competencia desigual que con el tiempo puede hacer desaparecer estas actividades. Sin embargo, las artesanías indígenas, a nivel de mercado internacional sobre todo, tienen todavía una ventaja comparativa, que es la de ser hechas a mano, lo que les concede un valor agrega-do interesante.

Otros problemas que encaran los productores artesanales son la imposibilidad de produ-cir en grandes volúmenes, la temporalidad de las ventas, la calidad y diseño de sus pro-ductos, el acceso a materias primas e insumos, el desconocimiento del mercado externo y la promoción adecuada para sus ventas.

Explotación de recursos naturales

Grupos indígenas y negros que viven en la Costa trabajan en la agricultura de ciclo corto, recolección de carbón, de larvas de camarón, de mariscos, de paja toquilla o de tagua, pes-ca artesanal, venta de mano de obra en temporada alta de turismo, son trabajadores tem-porales en las ciudades cercanas grandes y medianas. Todas estas actividades les generan ingresos que sumados permiten afrontar los requerimientos mínimos de consumo familiar.

Muchas de estas estrategias tienen un alto costo de deterioro de los recursos naturales, por ejemplo la ampliación de la frontera agrícola o la explotación de carbón entre otras; sin embargo la consideración de la sobrevivencia y la limitación de recursos naturales en muchos casos no permiten formas alternativas de generación de ingresos.

La utilización de los recursos naturales por los pueblos indígenas y negros no es nueva, se hace con fines de consumo conservando el equilibrio ecológico, lo nuevo es la utiliza-ción de los mismos con fines mercantiles. Las actividades de explotación minera no son importantes para sus ingresos. Una parte de sus territorios se encuentran en zonas de gran potencial y su explotación requiere de la inversión de grandes capitales y tecnolo-gía. Actualmente explotan principalmente la madera de especies nativas y exóticas, reci-biendo pagos insignificantes de las empresas compradoras. Estas empresas cuentan con maquinaria y capital suficiente para extraer estos recursos de los lugares más recónditos, sin importarles mayormente la restitución de los mismos.

Una actividad nueva en este campo es la industria del ecoturismo, especialmente en la Amazonía. Hay algunos grupos que han iniciado proyectos de este tipo con la parti-cipación activa de la población local y en áreas protegidas y naturales. Los principales clientes son los turistas extranjeros y en menor grado los nacionales.

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ACTIVIDAD 3.3“Haciendo el inventario de nuestros recursos”

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Objetivos:


Describen en qué nivel de desarrollo se encuentran sus capacidades y recursos Ðpara producir, comercializar y gestionar sus empresas, en términos de: contac-tos, equipos, materiales, fi nanciamiento, así como valores, objetivos y metas.

Reconocen las potencialidades y limitaciones de su empresa. Ð

Instrucciones:

Refl exione con el grupo acerca de la importancia de examinar permanente-1. mente el funcionamiento del negocio.

Todo empresario debe considerar con qué modalidades se está desarrollando su negocio y qué difi cultades se están encontrando. Se debe tener un inventario de las capacidades y de los recursos existentes y teneren cuenta que la vida de las empresas tiene ciclos. Es necesario evaluar continuamente para ir planifi cando una continua renovación.

Explique a los participantes que deberán preparar el inventario de las capa-2. cidades de su empresa y de los recursos existentes. (Los que son socios o integrantes de una organización empresarial privada o asociativa, deberán preparar el inventario con los otros miembros de la asociación, en grupo.)

Solicíteles preparar el inventario, utilizando como guía para organizar los resulta-3. dos la Tabla de Inventario de los Recursos Existentes (a continuación). Explique cómo debe ser llenada la Tabla, aclare dudas, brinde ejemplos. Durante el trabajo, circule por la sala, averiguando que las consignas hayan sido bien entendidas y que todos participen.

Una vez terminado el trabajo, facilite el debate en plenario para compartir los 4. resultados y resaltar las potencialidades y limitaciones de las empresas condu-cidas por personas y de las conducidas por familias.

Sintetice las lecciones aprendidas.5.

Tiempo: 10 minutos para explicar las tareas,30 minutos para completar la Tabla, 5 minutos para la exposición de cada grupo y 30 minutos para la plenaria.

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Tabla de Inventario de los Recursos Existentes

RECURSOSDESCRIPCIÓN

(ASPECTOS ESPECÍFICOS)

TENgO PUEDO OBTENER QUIzáS NO TENgO

Conocimien-tos y expe-riencia

Contactos

Equipos y materiales

Financiación

Valores Culto al trabajo

Objetivos y metas

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ACTIVIDAD 3.4“No recuerdo, ¿tiene testigo?”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Toman conciencia de las posibles difi cultades y de los posibles confl ictos que se Ðrealizan cuando hay incumplimientos de compromisos de familiares o amigos (por ejemplo, en caso de préstamo de dinero).

Intercambian sus propias experiencias con respecto a difi cultades y problemas, Ðbuscando soluciones de manera colaborativa.

Instrucciones:

Forme grupos de 3 a 5 personas al azar.1.

Explique que los grupos escenifi carán casos tomados de la vida real, en los 2. cuales se presta dinero sin ningún respaldo legal.

Solicíte a los grupos que nombren a un moderador, quien buscará la participa-3. ción de todos los integrantes y presentará sucesivamente los resultados del trabajo de grupos.

Pídales que preparen la representación del caso que reciban, el cual ha sido to-4. mado de la vida real y representa un ejemplo de los posibles problemas que se pueden dar cuando se presta dinero, especialmente sin ningún respaldo legal.

Aclare que se pueden introducir las modifi caciones que se crean necesarias 5. pero sin modifi car los objetivos del ejercicio, ni el mensaje que se apunta trans-mitir. Explique que es importante asumir los papeles en forma comprometida viviendo y sintiendo a los personajes.

Entregue a los grupos una fotocopia con la descripción del caso: “No recuer-6. do, ¿tiene testigo?”

Luego de la escenifi cación de los grupos, solicite comentarios y opiniones acer-7. ca de lo observado, preguntando cómo se pueda evitar que suceda el hecho presentado y pidiendo soluciones posibles.

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Explique que cualquier acto jurídico de tipo comercial (compra-venta, con-8. trato, etc.) debe estar respaldado por documentos que permitan corroborar el hecho y asegurar la recuperación del préstamo o crédito otorgado. De lo contrario, se corre el riesgo de perder (como Rosa). Explique que, sin embar-go, el riesgo más peligroso es la perdida de valores. En el mundo de los nego-cios debe existir ética y responsabilidad. Lamentablemente, existen muchas personas (como Julio) que aprovechan de la confianza depositada por otras personas (como Rosa).

Solicite a los participantes que cuenten casos de la vida real donde sucedieron 9. hechos similares y pida posibles soluciones.

Tiempo:

10 minutos para dar las instrucciones y formar los grupos, 10 minutos para la preparación de la escenificación, 5 minutos para la exposición de cada grupo, 30 minutos para la plenaria.

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Caso: “No recuerdo, ¿t iene test igo?”

Esta parodia es acerca la importancia de tener testigos y de la presión social en los asuntos de préstamos (ya sea de semovientes o de dinero). Se trata de un caso que con alguna fre-cuencia ocurre en el ámbito rural en la compra y venta de ganado vacuno.

Rosa es una mujer rural que se dedica a criar ganado vacuno en su comunidad (toros, vacas, algunas ovejas); es viuda y últimamente necesita dinero para hacer frente a algunos gastos familiares. Justo se presenta el compadre de su difunto marido: Julio, quien últimamente se dedica a la actividad de compra y venta de ganado.

Julio: Hola comadrita, ¿cómo has estado? mucho tiempo sin verla y tan conservada.

Rosa: Estoy bien compadre, como siempre aquí pastando mi ganadito.

Julio: Ha aumentado tu ganado comadrita, y tienes buenos toritos.

Rosa: Si compadre, ha aumentado y ya no me alcanza el pasto, por eso quiero vender algunos.

Julio: Comadrita ¡Yo mismo soy!, últimamente me dedico a ese negocito de compra – venta de ganado, y me va muy bien.

Rosa: Pero compadre ¿usted no se dedicaba a manejar carros?

Julio: Ya no comadrita, hace tres años que dejé esa actividad, y desde entonces estoy comprando ganado y lo vendo en la capital del país. Ahora que veo el suyo, véndame un torito para completar mi carga.

Rosa: Bueno compadre, ahí están pues, ese negrito cuesta UM 650, el moro cuesta UM 750, el rojito cuesta UM 700 y el Plomito está en UM 900.

Julio: Muy caro están comadrita, ¿en cuanto le dejarías a tu compadre que ha compartido muchos momentos felices con tu marido? ¡Una rebajita pues comadrita!

Rosa: No compadrito más bien está barato, mi vecino me ha dicho que cuestan más, por tratarse de usted, le estoy ofertando precios bajos.

Julio: Bueno comadrita, para mantener nuestra amistad, voy ha comprarle el moro; pero comadrita quisiera llevarle también el rojito, sólo que no traje toda la plata, quisiera que me lo de fiado y yo la próxima semana que regreso de la capital le pago comadrita, no sea malita.

Rosa: ¡Eso es mentira! ¿y si no me paga?

Julio: No desconfíe comadrita de su compadre, yo voy a cumplir, pregúntele a Leoncio, el siempre me da fiado y apenas regreso de la capital le pago.

Rosa: Bueno, por tratarse de usted nada más le voy a dejar llevar, pero págame del moro, y del rojo me lo trae de aquí a una semana, si no compadre ya sabe de lo que soy capaz de hacer.

Julio: No se preocupe comadrita.

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Julio despidiéndose muy afectuosamente inicia a arrear el ganado. Luego de una semana se vuelve a aparecer en la casa de la comadre.

Julio: Hola comadrita, aquí me tiene nuevamente y vengo trayéndole la deudita del toro, ya ve usted yo soy muy cumplido y más aun con usted.

Rosa: Gracias compadrito, así deberían ser todos, eso me gusta.

Julio: Comadrita, esta vez tuve algunos gastos demás y me ha quedado muy poca plata, quisiera que me venda los otros dos toritos y poder pagarle a mi regreso de la capital, que no será más de diez días. No se va arrepentir comadrita, porque yo le voy a traer su dinero puntualito.

Rosa: Pero compadre como se llevará los toros sin dejarme nada, como la vez pasada siquiera de un toro me tiene que pagar.

Julio: Es que no tengo ahora comadrita, no se preocupe yo le voy a pagar y traeré alguna otra cosita.

Rosa: Bueno compadre, llévelos y por favor de aquí a diez días yo le voy a esperar.

Despidiéndose afectuosamente Julio arrea los dos toros y se los lleva.

El compadre no aparece a los diez días, ni al mes, ni a los dos meses. Rosa no tiene más elección que salir de su comunidad al poblado donde vive el compadre y no lo halla. Cuando regresa lo encuen-tra. Julio al verla hizo como que no la ha visto y ella lo sigue hacía donde va.

Rosa: Compadre, compadre Julio, espere.

Julio: Ah! Hola comadrita ¿como está, que hace por aquí?

Rosa: ¿Cómo compadre? ¡usted quedó en volver en diez días y pagarme de los dos toritos que se trajo y tiene la cara de decirme que hago aquí!

Julio: sorprendido, le dice: ¿Yo comadrita? ¡si nunca fui a su comunidad! ¿qué voy hacer allí? Si yo manejo carro.

Rosa: Compadre no se haga el loco y no me haga amargar, si usted dijo que ya no manejaba carros y sólo compraba ganado y por eso yo le fié mis dos toritos, y yo necesito que me pague ahora, en este momento.

Julio: Comadre, no me haga perder el tiempo, yo no le debo nada y nunca usted me dio toro alguno.

Rosa: ¿Cómo que no y el negro y el plomo? No compadre ¡usted tiene que pagarme!

Julio: Comadre, usted está loca, ¿Tiene algún testigo de que me dio esos toros que dice o algún papel donde yo diga que le debo? Ya, no moleste más comadre.

Rosa: ¡Cómo testigo, papel! yo pensé que usted tenía palabra por eso le di así no más, me tiene que pagar…

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ACTIVIDAD 3.5“Identifi cando a los actores”

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Objetivo:


Reconocen a los diferentes actores del entorno con los que se relaciona su Ðempresa.

Instrucciones:

Refl exione con los participantes acerca del concepto de 1. cadena de valor15 y de la importancia de identifi car a los diferentes agentes o actores de su cadena, con los cuales se relacionan. Utilice la siguiente afi rmación como punto de partida para una breve discusión: “Las actividades económicas productivas son fuente de trabajo, bienestar y desarrollo, producen bienes y servicios que son requeridos por los clientes, la comunidad. Las empresas se relacionan con dife-rentes actores, externos e internos y facilitan el progreso de la comunidad: hay muchos ejemplos de empresas que cooperan con el desarrollo de sus pueblos”.

Forme grupos de 3 o 5 personas, procurando, si es posible, que haya el mismo 2. número de hombres y mujeres en cada grupo.

Motive a los participantes para que identifi quen a los actores con los que se 3. interacciona su empresa, procurando que identifi quen los que son clave para el desempeño de las actividades empresariales. Averigüe con ellos que no haya actores que han sido olvidado y que habría que incluir.

Pídales que representen a los actores identifi cados y cómo éstos se interre-4. lacionan. Para ello pueden utilizar el método que prefi eran: juego de roles, mapas, dibujos, mapas, etc.

Solicíteles que nombren uno o varios representantes del grupo, quienes 5. presentarán el resultado de trabajo, mediante una escenifi cación o exposición de 5 minutos. Durante las presentaciones, tome nota de las características

15 El tema de la ‘cadena de valor’ será abordado más detenidamente en el módulo.

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semejantes y diferentes, de todos los aspectos que son relevantes para los empresarios y promueva su reconocimiento y análisis.

Promueva una discusión sobre qué actores vuelven a aparecer en los diferen-6. tes grupos y sobre los que no han sido mencionados:

¿Son los primeros particularmente importante para su empresa? ¿Por qué? �¿Es necesario mejorar la relación con ellos? ¿Cómo?

¿Hay que añadir actores que no han sido considerado? ¿Cuáles? �

Con los participantes, haga un resumen de las lecciones aprendidas.7.

Tiempo:

20 minutos para la reflexión inicial, explicar la tarea y formar los grupos; 30 mi-nutos para identificar los actores y preparar la presentación, 25 minutos para las exposiciones de grupo y 15 minutos para la plenaria.

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En este módulo hemos identificado las distintas relaciones que se dan entre las empresas y el entorno en que están inmersas, reconociendo los distintos papeles de los miembros de la empresa y los diferentes actores que interactúan con ella. También hemos reco-nocido la importancia del emprendedorismo productivo de los pueblos indígenas y sus estrategias de lucha contra la pobreza, motivaciones para el surgimiento de negocios y empresas. En particular, hemos analizado la familia andina extendida como motor de experiencias generadoras de emprendimientos económicos.

En la tabla a continuación liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adqui-rido a lo largo del estudio de este módulo y cómo puede se beneficiar de ellos, aplicándo-los en su trabajo:


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Otro…

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PARA SABER MÁS…

1. El capital social en la gestión del desarrollo rural16

Se denomina así al contenido de ciertas relaciones y estructuras sociales, es decir, las actitu-des de confianza que se dan en combinación con conductas de reciprocidad y cooperación. Este contenido constituye un capital porque proporciona mayores beneficios a quienes establecen este tipo particular de relaciones y que puede ser acumulado.

Según Bourdieu (1985), el capital social es “la suma de los recursos reales o potenciales ligados a la posesión de una red duradera de relaciones de reconocimiento mutuo más o menos institucionalizadas”.

Putnam (1993) considera que el capital social “está constituido por aquellos elementos de las organizaciones sociales, como las redes, las normas y la confianza, que facilitan la acción y la cooperación para beneficio mutuo, pues, como dice, el trabajo en conjunto es más fácil en una comunidad que tiene un acervo abundante de capital social”.

Las redes de intercambio, por su parte, se basan en la confianza que surge de factores como los lazos de parentesco, la vecindad, la amistad o la pertenencia a un mismo grupo étnico. La confianza y la cooperación constituyen el contenido de las relaciones y de las instituciones sociales del capital social.

La confianza: Tiene un soporte cultural en el principio de reciprocidad, y un soporte emo-cional, que es el afecto que sentimos hacia aquellas personas que creemos confiables y que nos dan muestras de su confianza hacia nosotros. Las relaciones entre las personas se afianzan por medio de numerosas interacciones, que potencialmente se extenderán en el futuro.

La cooperación: Es una acción complementaria orientada al logro de los objetivos com-partidos de un emprendimiento común. No debe confundirse con la colaboración, que es el intercambio de aportes entre aliados que tienen emprendimientos y objetivos diferen-tes aunque compatibles.

North (1990) define las instituciones como “conjuntos de normas y valores que facilitan la confianza entre los actores”. Narayan (1999), dice que “los lazos que unen también excluyen; los grupos y las redes sólo funcionan mediante la inclusión de algunos y la exclusión de otros, por lo que el capital social puede contribuir a mantener la exclusión en las sociedades socialmente diferenciadas”.

16 Durston J., Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL). Santiago de Chile, noviembre 2002. Este texto se dirige a profesionales que ya tienen conocimientos sobre el capital social. Sugerimos entonces la lectura sólo para los formadores, de manera que éstos puedan hacer referencia al mismo (o a algunas de sus partes) adaptándolo según las características de la población enfocada y facilitar su comprensión.

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Capital social individual

Se manifiesta principalmente en las relaciones sociales de confianza y reciprocidad que establece la persona, y se extiende a través de redes egocentradas. Este recurso reside no en la persona misma sino en las relaciones entre las personas.

Capital social colectivo o comunitario

Se expresa en instituciones complejas y tiene un sentido de cooperación y gestión. Son las estructuras e instituciones sociales de cooperación del conjunto total de personas de una localidad. Este recurso reside en sistemas complejos, en sus estructuras normativas de gestión y sanción. El capital está en el sistema. Las comunidades son más complejas que las redes. Dentro de la definición clásica de comunidad figuran aspectos tales como la actividad coordinada con cierto propósito común, el autogobierno, la superestructura cultural, y el sentido de identidad17.

Como dice Woolcock (1998), “la pobreza en sentido estrictamente económico puede ser tan intensa en el campo como en la ciudad, pero la presencia en el campo de redes co-munitarias más estrechas y duraderas impide muchas de las peores manifestaciones de la pobreza urbana”. Por estas mismas diferencias, también es posible que la considera-ción del capital social comunitario rural aporte al esclarecimiento del debate conceptual sobre capital social en general.

Entre los elementos de capital cultural que son también precursores de las relaciones concretas de capital social figuran las visiones comunes acerca del comportamiento pro-bable de las personas; los valores comunes que jerarquizan los objetivos que se estiman deseables; las normas que definen qué se entiende por conducta apropiada en el caso de los individuos en general y de los líderes; la memoria común de la historia propia; la re-ligión común, los mitos y los modelos de personajes arquetípicos; la identidad común; las reglas de parentesco: alianzas matrimoniales deseables, definición del rol de los parien-tes; los rituales y ceremonias celebrados para solemnizar los vínculos y las identidades; los principios de reciprocidad horizontal y vertical; y los premios y castigos culturalmente definidos que satisfacen necesidades socioemocionales: aceptación/ostracismo, presti-gio/repudio, honra/deshonra y otros.

Estos elementos, constitutivos todos de capital cultural, más los fenómenos sociales de vecindad y amistad, son los precursores necesarios para que se forme capital social. Se dan en todos los grupos humanos y su existencia facilita las prácticas de cooperación, al tiempo que, por un efecto de retroalimentación, permiten la acumulación de mayor capital social.

Por ejemplo, la posibilidad de crear y gestionar una empresa asociativa exige principal-mente que estén presentes la confianza y la reciprocidad que son propias de la relación

17 Según Mitchell (1968), una comunidad es una colectividad de personas que ocupan una zona geográfica, se dedican en conjunto a actividades económicas y políticas y constituyen, en esencia, una unidad social de autogobierno, con valores comunes y un sentimiento de pertenencia.

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interpersonal cercana, con fuerza afectiva. Esto se asocia con la existencia de redes interpersonales, es decir, el capital social del individuo y del grupo.

2. La reciprocidad andina: principio de seguridad vital18

El principio de la reciprocidad, como base fundamental de la cosmovisión andina, tiene una lógica que es parte de la vida cotidiana de muchos pueblos y comunidades de Bolivia y de todos los Andes. Los andinos la han recreado a través de los siglos para su reproduc-ción biológica y cultural. Es su fortaleza.

La reciprocidad andina responde a lo que Mauss (1979) y Shalins (1983) plantean para los pueblos tradicionales: el reino de las cosas personales posee un poder espiritual - hau - que obliga a devolver el regalo y que parece estar dotado de individualidad, conferido por su relación con el propietario. Se ofrece algo propio, parte de la naturaleza y de su sustancia. Aceptar “algo, una cosa, significa aceptar algo de su esencia espiritual, de su alma, dándose en diferentes espacio-tiempos, como son las ferias y fiestas o en la vida cotidiana” (Ponce, 1988).

“El don”, por su parte, se refiere a la moral de la reciprocidad, no solamente entre la gente, sino, también, con la naturaleza y con el mundo espiritual. Para las comunidades agrícolas de Bolivia y de todos los Andes, estas formas de intercambio están basadas en una rica historia y en estrategias de supervivencia, que ahora posibilitan una búsqueda para redescubrir su base ética (…)

La ética básica de la reciprocidad se refleja en el destino del producto. Si hay un exceden-te en la producción, éste es redistribuido en el contexto de las necesidades materiales, los festivales y los rituales. Compartir los productos da prestigio por lo tanto es una for-ma de redistribución (ampliada) de los productos fuera del ciclo económico, generado por las relaciones de reciprocidad y parentesco y retroalimentado por la vida espiritual.

Un ejemplo de ello es “la feria del Sétimo Viernes” y los viajes interecológicos en relación a la producción y su destino, realizados en las zonas de Tapacarí, Ayopaya y Quillacollo, Cochabamba – Bolivia. Allí el uso del dinero es complementario y no decisivo. Son claros ejemplos en los que se evidencia la reciprocidad andina. Tradicionalmente ellos permiten a los agricultores acceder a los productos de diferentes pisos ecológicos, asegurando y ampliando su base de subsistencia. Pero también hay otras formas de reciprocidad, por ejemplo, entre dos comunidades o entre dos familias más cercanas y que pueden darse en la vida cotidiana, en donde la característica principal es el comunitarismo. La recipro-cidad es una respuesta que puede complementarse con otras lógicas económicas, para el mejoramiento de la calidad de vida, ante la inseguridad que ofrecen las políticas liberales.

18 Delgado F., Torrico D., San Martín J., La Reciprocidad Andina: Principio de Seguridad Vital, publicado en: Bole-tín ILEIA, marzo 1999. Ecuador DEBATE Nº 47.

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Bibliografía

Armas E. C. A., La familia: aspiraciones, realidad y desafíos, Guatemala, 2006.

Delgado F., Torrico D., San Martín J., La Reciprocidad Andina: Principio de Seguridad Vital, publicado en: Boletín ILEIA, marzo 1999. Ecuador DEBATE Nº 47.

Mora J. y Sumpsi J.M., Desarrollo Rural: Nuevos enfoques y perspectivas. Proyecto Regional de Co-operación Técnica para la Formación en Economía y Políticas Agrarias y de Desarrollo Rural en América Latina – Cuadernos FOPEDAL, 2004.

Panorama social en america latina, CEPAL, 2006.

Panacas y Ayllus, Blog, El Ser y la Historia, 23 julio 2006.

Silva G., Socialización andina y resiliencia.

Sunkel G., El papel de la familia en la protección social en América Latina, Serie Políticas Sociales Nº120, CEPAL.

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MÓDULO 4 - Reciprocidad, asociatividad y cooperación

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS


Introducción 1

SESIÓN 1 - Reciprocidad y cooperación 3


Introducción 3

ACTIVIDAD 4.1 “Cuadrados de cooperación y colaboración” 4

ACTIVIDAD 4.2 “El zorro y el sapo” 8

SESIÓN 2 - Cadenas de valor 13


Introducción 13

ACTIVIDAD 4.3 “El problema espinoso” 14

Cadena productiva 19

SESIÓN 3 - Importancia y aspectos básicos de la organización 25


Introducción 25

ACTIVIDAD 4.4 “Las casa locas” 26

ACTIVIDAD 4.5 “El tinku” 30

SESIÓN 4 - Importancia de la moderación y la facilitación para establecer cooperación, tolerancia, diálogo y realizar trabajos de grupo efectivos 37


Introducción 37

ACTIVIDAD 4.6 “Accidente aéreo en los Andes” 38

ACTIVIDAD 4.7 “Reunión de amigos en un restaurante” 41

ACTIVIDAD 4.8 “El dilema con el nuevo minibús” 50

ACTIVIDAD 4.9 “Las sillas” 53

SESION 5 - Redes, asociatividad y alianzas estratégicas 57


Introducción 57

ACTIVIDAD 4.10 “Estudio de caso: experiencia de asociatividad de productores agrarios” 58


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Objetivos generales


Identifi car las ventajas de la reciprocidad, asociatividad y cooperación para el fortaleci- Ðmiento de los emprendimientos económicos y sus organizaciones.

Analizar la estructura de una cadena productiva de valor, basada en la cosmovisión Ðandina.

Utilizar herramientas para la negociación y el diálogo. Ð

Introducción

La reciprocidad, cooperación, el establecimiento de redes y la asociatividad son propias de las culturas originarias de la región andina y constituyen las principales fortalezas para el surgimiento de iniciativas económicas y empresas capaces de mantenerse en el merca-do. Existen innumerables ejemplos de asociatividad de productores rurales y pueblos indígenas en los países de Perú, Bolivia y Ecuador. Estos se relacionan con el inicio de ac-tividades productivas, de transformación, comercialización de productos mediante redes de distribución minorista y mayorista o con el establecimiento de contactos y acuerdos con articuladores comerciales en los ámbitoslocal, nacional y regional.

Hoy en día se siguen construyendo nuevos vínculos con mercados emergentes, se pro-mueven empresas de transformación de productos con valor agregado, turismo rural, artesanía,confecciones, restaurantes; se fomentan la creación y difusión de música, danzas, compitiendo en los medios con propuestas musicales foráneas.

La cualidad común de estas iniciativas diversas es justamente la cooperación, el funciona-miento de las redes y la reciprocidad que se mantienen vigentes desde tiempos ancestra-les.Las estrategias de desarrollo económico de los pueblos indígenas combinan la economía ancestral, acercándose a la economía de mercado y otras formas alternativas, surgiendo de ella nuevas propuestas de desarrollo económico intercultural.

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SESIÓN 1 Reciprocidad y cooperación



Reconocer la importancia de la cooperación en un grupo para alcanzar objetivos Ðcomunes.

Analizar sus propias conductas cuando trabajan en grupos y en la comunidad. Ð

Introducción

En esta sesión analizaremos los resultados que se pueden alcanzar por medio del trabajo individual y los compararemos con los posibles resultados del trabajo en equipo. Tam-bién examinaremos la importancia de la confianza y reciprocidad para alcanzar objetivos comunes.

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ACTIVIDAD 4.1“Cuadrados de cooperación y colaboración”

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Objetivos:


Reconocen la importancia de la cooperación y colaboración para alcanzar los Ðobjetivos que se proponen.

Analizan sus propias conductas cuando trabajen en grupo. Ð

Determinan si (y cómo) deben mejorar su manera de trabajar en grupo. Ð

Materiales:

Un juego de 5 sobres etiquetados A, B, C, D, E para cada grupo. Cada sobre Ðcontendrá un número de piezas exacto, de acuerdo con el Anexo 1.

Islas de mesas y sillas para grupos de 5 personas. Ð

Instrucciones:

Forme grupos de 5 personas, procurando, si es posible, que haya el mismo 1. número de hombres y mujeres en cada grupo.

Nombre un observador para cada grupo, para que después retroalimente al 2. grupo observado, teniendo en cuenta de:

Describir las situaciones observadas y no dar juicios de valor sobre los dife- �rentes desempeños.

Narrar si hubo liderazgo, cooperación, si se cumplieron las reglas y se logró �el objetivo.

Explique que cada grupo debe armar 5 cuadrados de igual medida en 7 minu-3. tos. La tarea debe realizarse en silencio, es decir que nadie puede hablar ni hacer señales. No se puede pedir, ni tomar, las piezas de los compañeros. (Sin embargo, cualquiera puede entregar las piezas a otro miembro de su grupo).

Distribuya los sobres y cuide que todos los grupos inicien al mismo tiempo.4.

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Una vez culminada la tarea, facilite el análisis de lo ocurrido, preguntando:5.

a todos los participantes, cómo se sienten con los resultados; �

a los grupos que culminaron la tarea a tiempo, si creen de haber realizado la �tarea correctamente;

a los grupos que acertaron la respuesta, por qué piensan que tuvieron éxito �en la tarea y gracias a qué;

a los grupos que no completaron la tarea o que se equivocaron, por qué �piensan que no tuvieron éxito en la tarea.

Muestre la hoja de respuesta, que encuentra en el Anexo 2 y pida a los grupos 6. que elaboren sus conclusiones.

Posteriormente al análisis, puede conversar con los participantes acerca de:7.

las formas ancestrales de organización en los pueblos indígenas y todavía �vigentes. ¿Qué aspectos se deben fortalecer y qué debilidades se deben superar?

las experiencias, exitosas y no exitosas de asociatividad, organización comu- �nal que conozcan;

la importancia de fortalecer el territorio y la gobernabilidad de los pueblos �indígenas;

la necesidad de reducir la exclusión y la marginación, promoviendo oportu- �nidades de desarrollo;

las ventajas comparativas � 1 de los pueblos indígenas basadas en su capital natural, cultural, social y económico.

Tiempo:

7 minutos para la ejecución de la tarea, 20 minutos para el análisis de los resulta-dos y el intercambio de opiniones, 20 minutos para el debate sobre la colabora-ción y la asociatividad como elementos clave de la cultura indígena.

1 Las ventajas comparativas están relacionadas con la especialización propia de cada país, organización o comunidad: aquello(a) que es capaz de producir comparativamente mejor, es decir, donde la ventaja es mayor o la desventaja menor. Las fuentes de las ventajas comparativas se basan fundamentalmente en la productividad, y ésta a su vez, en los factores productivos: trabajo, capital, recursos naturales y tecnología.Se entiende por ventaja competitiva o diferencial, a cualquier característica del país, organización o comuni-dad que el público considera conveniente y distinta de las de la competencia.

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Es fundamental que todos tengan claro el objetivo a alcanzar. Ð

Ante un problema, es necesario buscar varias alternativas para solucionarlo. Ð

Siempre es bueno tener una “mirada” desde afuera. Ð

La voluntad de llegar a la meta es clave en el trabajo en equipo. Ð

Sin comunicación no se puede lograr nada. Ð

Mientras más se desarrollen las capacidades de los miembros de una organiza- Ðción más eficiente será el trabajo.

Mentalidad positiva para el cambio. Ð

Es importante tener iniciativa. Ð

Factores que coadyuvan a la cooperación Barreras a la cooperación

Objetivos comunes

Trabajo en equipo

Comunicación adecuada

Información

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Percepción

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Anexo 1: “Cuadrados de cooperación”

Para cada grupo necesitará cinco sobres etiquetados A, B, C, D y E, y cinco piezas de car-ta fina de 10 cm2. Para cada grupo corte sus cinco cuadrados exactamente como muestra la figura de abajo.

Distribución de piezasen sobres:1) i, h, e2) a, a, a, c3) a, j4) d, f5) g, b, f, c

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Todos los cortes están en un ángulo o a la mitad de un lado. Es importante que usted mida y corte cuidadosamente. Etiquete las piezas como está indicado, y ponga las piezas en los sobres correspondientes.

Anexo 2: Hoja de respuesta

Distribución de piezasen sobres:1) i, h, e2) a, a, a, c3) a, j4) d, f5) g, b, f, c

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ACTIVIDAD 4.2“El zorro y el sapo”

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Objetivo:


Refl exionan sobre la importancia de la solidaridad y la cooperación entre los Ðmiembros de una misma familia, comunidad u organización, para el logro de objetivos y la resolución de problemas.

Instrucciones:

Introduzca la actividad señalando que es conocido que los pueblos originarios 1. aprenden escuchando/leyendo cuentos, adivinanzas e historias. La versión del cuento que usted leerá y los participantes escucharán es de la zona aymara, de la provincia de Moho, departamento de Puno, Perú, relatada por el abuelo Francisco Apaza Huanca, el Warankani2. En otras zonas del Perú, en El Alto, en La Paz, Bolivia existen otras versiones semejantes y todas tienen valencia educativas. Son los llamados cuentos formadores.

Entregue una fotocopia del cuento “El zorro y el sapo” a todos los 2. participantes.

Lea el cuento “El zorro y el sapo” y vigile que todos sigan la lectura y estén 3. atentos escuchando.

Una vez concluida la lectura haga las siguientes preguntas a los grupos:4.

¿Qué buscaba el zorro al desafi ar al sapo? �

¿Por qué el sapo aceptó el desafío? �

¿Por qué el problema fue tratado en la familia y luego en la asamblea de los sapos? �

¿Cosas similares suceden en la vida real? �

¿Qué lecciones podemos sacar de este cuento? �

¿Cómo podemos aplicar las lecciones aprendidas? �

Tiempo:

40 minutos

2 Persona que tiene mucho dinero.

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Cuento andino: “El zorro y el sapo”

Este es un cuento muy común en los pueblos originarios de la región andina (Bolivia, Perú, Ecuador). La versión que viene a continuación es de la zona aymara de la provincia de Moho, departamento de Puno, Perú, relatada por el abuelo Francisco Apaza Huanca, el Warankani y dice así:

Hace muchos años, en aquél tiempo cuando los animales hablaban, se encontraron de pronto en el camino el zorro y el sapo. Como siempre, el zorro que es muy astuto y bur-lón le dijo al sapo: “oye tú que eres lento al caminar, te mueves y arrastras a las justas, en cambio yo soy veloz, te desafío a una competencia, a ver quién llega primero a la punta del cerro más alto” y añadió además, “si no llegas a la meta, te devoro a ti y a todos los sapos de tu comunidad”.

Entonces, el sapo muy sobrecogido por el desafío del zorro, porque estaba seguro que iba a perder, pensó un poco y después de un rato le respondió al zorro: “acepto el reto, pero con la condición de que la carrera a la punta del cerro sea mañana bien temprano a las dos de la mañana y partiremos desde la orilla del río, ¿estás de acuerdo?”

El zorro sorprendido por la respuesta del sapo y riéndose a carcajadas, porque estaba seguro de que iba a ganar, le dice: “mira eh?, a nada arrepentirse a última hora, porque ya sabes, si pierdes te comeré a ti y a toda tu parentela”. El sapo le miró la cara al zorro y responde: “no hay problema”. El zorro, para asegurarse de ganar le dijo a su rival: “cada cierto trecho te preguntaré dónde estás y tendrás quecontestar diciendo croac, croac”.

Al día siguiente, bien temprano, a las dos de la madrugada se ven las caras otra vez el sapo y el zorro en el punto de partida para iniciar la competencia y arrancó la carrera para llegar primero a la punta del cerro más alto de la comarca y como siempre bien astu-to el zorro, al poco rato de iniciada la competencia preguntó: “¿cómo estás sapo?”, y el sapo contestó de un lugar más alto que el zorro “croac, croac”. Ah, caramba – se dijo así mismo el zorro “¿cómo puede ser que el sapo esté más adelante que yo, si estoy corriendo más que el viento?”. Entonces, le imprimió mayor velocidad a su carrera cuesta arriba y otra vez preguntó: “¿sapo, dónde estás?”. E inmediatamente de más arriba el sapo con-testó “croac, croac”.

Al escuchar la respuesta del sapo, el zorro corrió con todas sus fuerzas y seguía pregun-tando a cada rato sobre el sapo y este contestaba “croac, croac”, siempre de más arriba y más adelante que el zorro que estaba desesperado, porque cómo un animalito del que siempre se burlaba por su andar lento, le iba a ganar la competencia y se preocupó al pensar: “¿qué dirán los demás zorros si se enteran que he perdido una carrera con el sapo?”.

Entonces, el zorro dijo: “ahora o nunca” y corrió a más velocidad todavía y otra vez preguntó: “¿sapo dónde estás?”. Sin perder el tiempo el sapo contestaba “croac, croac, croac”, siempre desde más arriba. Ante ello el zorro se desesperó, su corazón latía muy fuerte y al poco rato, desde la punta del cerro, el sapo le grita: “¡¡zorro, zorro, ya llegué

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a la meta, te gané!!”; entonces, como el corazón del zorro estaba trabajando mucho, reventó y murió en el acto y de vergüenza también, por haber perdido la competencia con el sapo.

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La pregunta es: ¿cómo ganó el sapo la competencia al zorro?

Aquí parte de la respuesta:

Una vez que el sapo había aceptado el desafío de competir con el zorro, llegó a su comu-nidad muy preocupado y comentó en su familia, quienes le dijeron que mejor era tratarlo en la asamblea, porque además el zorro había amenazado que si ganaba la carrera, se lo comería y a todos sus parientes, amigos y a la comunidad de los sapos.

Después de escuchar el relato del sapo atrevido, hubo un gran murmullo en la reunión. Unos decían: “cómo se te ocurre aceptar el reto del zorro, sabiendo que es un animal veloz y nosotros los sapos somos lentos, pues caminamos despacio, rengueando,ni siquiera somos como las ranas que saltan”.

Otros dijeron: “calma, calma, vamos a pensar cómo podemos salvar la vida de nuestro hermano sapo y de todos nosotros”. Y de pronto desde un rincón, alguien tomó la pala-bra y dijo: “fácil, miren, como la carrera va a ser a las dos de la mañana y es todavía muy oscuro, todos los sapitos de la comunidad nos vamos a distribuir en toda la cuesta del cerro, desde la orilla del río hasta la punta. De tal manera que cuando el zorro pregun-te: ¿sapo dónde estás?, entonces le contestaremos “croac, croac” y así sucesivamente, cualquiera de nuestros hermanos y hermanas podrá contestar al zorro,siempre de más arriba,haciéndole sentir al zorro que le estamos ganando. ¿Qué dicen?”. Todos los sapi-tos asambleístas contestaron: “bravo, bravo, a derrotar al zorro taimado y astuto”.

Así acordaron y así se hizo. Por eso perdió el zorro, hasta su vida, por ser burlón y por menospreciar a los demás.

Arequipa, 25 de Octubre de 2006.

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SESIÓN 2Cadenas de valor



Defi nir qué es una Ð cadena de valor;

Examinar la relevancia que tiene cada uno de los miembros de la cadena de valor; Ð

Tomar conciencia de que juntos pueden encontrar soluciones a los problemas y apro- Ðvechar oportunidades.

Introducción

En esta sesión trataremos acerca del concepto de cadena de valor, cuáles son sus ele-mentos y su estructura, quiénes participan y trataremos de la colaboración horizontal y vertical que se da en las cadenas de valor.

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ACTIVIDAD 4.3“El problema espinoso”

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Objetivo:


Reconocen que los grupos que tienen la capacidad para resolver sus propios Ðproblemas son más exitosos que aquellos que reciben apoyo e instrucciones de extraños.

Instrucciones:

Pida dos voluntarios, los cuales deben dejar la sala mientras usted da instruc-1. ciones al resto del grupo. Los voluntarios actuarán como gerentes.

Forme dos grupos: cada grupo representará a una empresa.2.

Designe un lugar para cada grupo y pida a los participantes lo siguiente:3.

permanecer de pie, �

formar un círculo en el cual mirarán hacia adentro, �

formar un nudo con sus manos. Para hacer el nudo, cada participante dará �ambas manos a otros participantes del grupo, pero que no sean sus vecinos. No deben soltar las manos.

Una vez que los dos grupos han formado los nudos, invite a los “gerentes” a 4. entrar en la sala y a desatar el nudo que han hecho sus respectivas empresas. Los gerentes mantendrán sus manos detrás de sus espaldas; tendrán tres minutos para resolver la tarea, podrán sólo dar instrucciones verbales a los miembros de la empresa y no podrán tocar al grupo.

Generalmente los gerentes no logran desatar los nudos; al contrario, producen 5. nudos más complejos. En ese caso, pida a los participantes “que salgan por sí mismos del nudo”. Generalmente, los miembros de los dos grupos, son capa-ces de hacerlo rápidamente y sin difi cultades.

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Pregunte a los participantes:6.

¿Qué hemos observado en la actividad? �

¿Cuáles fueron los comportamientos de los gerentes y de los miembros de �la organización?

¿Quienes tuvieron mayor eficacia en la organización? �

¿Qué conclusiones podemos sacar para facilitar la participación en el desa- �rrollo de las organizaciones?

¿Tiene relación lo vivido con las realidades de sus organizaciones? �

Sobre la base de las respuestas, explique que en un sistema productivo (de 7. productos o servicios) los varios actores dependen los unos de los otros: un anillo débil afecta a todo el sistema, como en una cadena.

Muestre el esquema de cadena productiva de los productores de charqui/8. chalona de Azángaro Puno, Perú (a continuación) y analícelo junto a los participantes.

Concuya la actividad mostrando el gráfico de desafíos y oportunidades de las 9. pequeñas asociaciones de pueblos originarios e indígenas.

Tiempo:

50 minutos.

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Desafios y oportunidades de la pequeñas asociaciones de productores de pueblos originarios e indígenas

LIMITACIONES DESAFIOS INSTRUMENTOS DE APOYO

Insuficiente acceso a la 1. información sobres las de-mandas de los mercados

Mejorar ed acceso a la Ðinformación sobre los mercados.

Bajar los costos de la Ðinformación

Rueda de negocios Ð

Sondeos de mercado Ð

Giras comerciales Ð

Ferias Ð

Intercambio de exprerien- Ðcias

Punto de información Ðrurales

Ofertas individuales pe-2. queñas y dispersas

Promover la asociatividad Ðed la fase de comerciali-zaron

Articulación de producto- Ðres del mismo rubro

Creación de empresas co- Ðmercializadoras de 2° nivel

Deficiente calidad de pro-3. ductos y servicios

Mejorar la calidad de las Ðcadenas de producción y distribución

Capacitación en control de Ðcalidad

Programa de innovación Ð

Producción sin contami- Ðnates

Débil integración a cade-4. nas de valor

Incentivar nexos con ca- Ðdenas de valor y cadenas agroindustriales

Capacitación en valor Ðagregado y procesiamento

Mecanismo de concentra- Ðción entre productores, enpresas, entidades priva-das y el estado

Limitadas estrategias y 5. planes de comercialización

Fortalecer capacidad para Ðelaborar estrategias y pla-nes de comercialización

Desarrollar capacidades Ðde adaptación a cambios del mercado

Sondeos de mercado Ð

Técnicas de comercializa- Ðción

Marketing estratégico Ð

Elaboración de planes de Ðnegocio

Escasa diferencia de pro-6. ductos y servicios

Promover estrategias y Ðacciones de diferenciación

Capacitación en:

Diferenciación Ð

Nochos de mercado Ð

Innovación ed productos y Ðproceso

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LIMITACIONES DESAFIOS INSTRUMENTOS DE APOYO

Débil enfoque empresarial 7. de la produción

Fortalecer habilidad para Ðmanejar y mejorar los negocio

Talleres sobre desarollo Ðde capacidades en gestión empresarial

Limitado acceso a servicios 8. de apoyo

Promover conexiones con Ðservicios de apoyo públi-cos, privados y entidades especializadas

Asesoría y asistencia para Ðelaborar propuestas

Promoción de redes Ðinstitucionales de apoyo (mesas, conglomerados, etc.)

Escaso acceso a financia-9. miento focalizato en la comercialización

Apoyar la creación y/o Ðel reforzamiento de los sistemas de financiación rurales formales e infor-males

Fondos de pre-inversión Ðpara explorar nuevos mercados

Reforzar y expandir lineas Ðde financiamientos forma-les e informales orientadas a las inversiones y capital de trabajo para la comer-cialización

Vinculas a los productores Ðcon fondos de promo-ción para la reconversión productiva, ingreso a mercados competitivos, exportaciones

Escasa diversificación pro-10. ductiva hacia el sector rural y agricola

Ampliar el concepto de Ðnegocios rurales

Identificar oportunidades de negocios vinculadas:

Transporte rural Ð

Servicios contables Ð

Turismo rural Ð

Reparación de equipos, Ðherramientas

Servicios de Desarrollo ÐEmpresarial (SDE)

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Cadena productiva3

Una cadena productiva es un sistema constituido por actores interrelacionados y por una sucesión de operaciones de producción, transformación y comercialización de un producto o grupo de productos en un entorno determinado.

En una cadena productiva, intervienen varios actores que desarrollan actividades y están relacionados entre ellos para llevar un producto hasta los consumidores. Algunos acto-res intervienen directamente en la producción, transformación y venta del producto y otros se dedican a brindar servicios. Este conjunto de actores está sometido a la influen-cia del medio o entorno y a sus condiciones ambientales o las políticas.

Esquema semplificado de cadena productiva

ENTORNO Condiciones ambientales, politicas

ACTORES DE LA CADENA PRODUCTIVA

PROVEEDORES DE SERVICIOS

Productores Transformadores Comercializadores Consumidores

Una cadena productiva refleja una situación dinámica: sus actores cambian y pueden pertenecer también a otras cadenas productivas. Su entorno también evoluciona y se modifica. Una cadena es un sistema en el cual intervienen muchos actores que mantie-nen entre ellos relaciones complejas.

Elementos de una cadena

En general, una cadena de valor comprende tres elementos básicos: las actividades pri-marias, de soporte y el margen.

Las actividades primarias están relacionadas con la creación física del bien o servicio (consecución de materias primas, producción, comercialización, mercadeo, así como los servicios de después de la venta o post-venta), incluyen logística entrante, operaciones, logística saliente, comercialización/ventas y servicios.

3 La información aquí presentada no pretende ser exaustiva: se invitan los formadores a complementarla según las necesidades de la población enfocada y su contexto de vida y trabajo.

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Las actividades de apoyo o soporte se refieren a aquellas tareas que contribuyen o permiten ejecutar las actividades primarias (prestan respaldo general y especializado), pudiendo contarse entre otras: abastecimiento, desarrollo de tecnologías, gestión de recursos huma-nos, e infraestructura de la empresa (finanzas, contabilidad, gerencia y asesoría legal).

Se denomina margen a la diferencia entre el precio total y los costos totales en que incu-rre la empresa para desempeñar las actividades creadoras de valor4.

Componentes o eslabones de la cadena:

Investigación y desarrollo de productos y servicios de alta calidad y bajo precio, que incor-poren todas las ventajas de la innovación tecnológica.

Diseño de nuevos productos, servicios y procesos que adecuen continuamente la cadena de valor a las tecnologías y modos de producción, distribución y comunicación más eficaces.

Producción – Compras: Realización de las operaciones por medio de tecnologías pro-ductivas más eficientes y eliminando toda actividad que no añada valor. También puede incorporarse la actividad de los proveedores de materias primas (y otros suministros), a la mejora continua de los procesos de producción y reducción continua de costos.

Mercadeo: Actividad por la cual la empresa se vuelca al mundo exterior, mostrando los valores de los productos y servicios y demostrando a los clientes que el valor que se les transfiere es muy superior al costo que soportan. Esta actividad también debe investigar la existencia de nuevos mercados y la posibilidad de desarrollar productos complemen-tarios.

Distribución: Es la actividad por la cual los productos o servicios son puestos a disposición de los clientes. Es importante porque constituye el buen fin de toda la cadena de valor generada por la empresa.

Servicio posventa al cliente: Se encarga de mantener e incrementar la clientela. Debe servir para restaurar la confianza del cliente cuando hay algún fallo de calidad.

Competitividad de la cadena

Una cadena productiva puede ser competitiva o no. Es competitiva cuando sus actores han desarrollado capacidades y condiciones para mantenerse y aumentar su participa-ción en el mercado de manera sostenible. La competitividad de una cadena tiene que ver con las habilidades, actitudes, talentos, competencias, visión empresarial de sus actores. Algunos autores hablan de competitividad sistémica para hacer entender que una cadena es competitiva no solo cuando una empresa o un grupo de actores tienen rentabilidad, sino que el conjunto de actores es competitivo.

Una cadena productiva es competitiva cuando sus diferentes actores: han desarrollado relaciones eficientes y equitativas entre ellos, se han organizado, coordinan y comparten

4 Adaptado desde ‘Ayala y Arias’, 2003.

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información, tienen intereses diferentes pero comparten una visión común del desarro-llo de la cadena, producen en función de una demanda de mercado, se diferencian por elaborar productos de calidad e innovadores y son eficientes en costos.

Equidad como criterio clave de competitividad en cadenas

En una cadena equitativa, los diferentes actores generan y mantienen relaciones justas, acceden y controlan recursos, aprovechan oportunidades, tienen poder de decisión y negociación y reciben beneficios acorde con su inversión, el trabajo realizado y el riesgo asumido5. Además tienen derecho a vivir su propia cultura – y a identificarse según ella – en los diversos ámbitos (costumbres, organización, tecnología, tradiciones, etcétera), sin que esto sea motivo de discriminación.

La participación y retribución equitativa de los beneficios entre los actores genera mayor motivación, estimula la innovación, la confianza y la coordinación. Las relaciones de confianza entre actores, permite lograr mejores acuerdos comerciales y reducir costos de transacción.

El reconocimiento de los diferentes aportes de los actores y el pleno uso de sus capacida-des, habilidades y perspectivas, genera mayor valor agregado.

La inequidad genera conflictos, riesgos con altos costos económicos y sociales a nivel de las familias, territorios, cadenas.

Análisis de cadena productiva y diseño de estrategias de acción

Para mejorar la competitividad de una cadena productiva, es necesario implementar: 1) un análisis de la cadena productiva, 2) el diseño de estrategias de acción.

El análisis de una cadena productiva 1. busca conocer y entender el estado y funciona-miento de la cadena productiva. Permite identificar los puntos críticos que frenan la competitividad de la cadena y las ventajas competitivas que ayudan al desarrollo de esta. Permite también reconocer y visualizar las principales barreras de participación y brechas de acceso a oportunidades y recursos que existen en las cadenas.

No debe confundirse con un diagnóstico de sistemas de producción, pues la finalidad de este último es distinta. El diagnóstico de sistemas de producción permite analizar el funcionamiento de los sistemas de cultivos, crianzas y no agropecuario en general, y de esta forma, entender las estrategias desarrolladas por los productores para valo-rizar de la mejor forma posible sus escasos recursos (tierra, mano de obra y/o capital). En general, es recomendable disponer de un estudio de sistemas de producción antes de iniciar un análisis de cadenas, pues esto permitirá entender mejor la relación que existe entre el producto central del estudio de la cadena y los otros productos y activi-dades desarrollados por los productores.

5 En base de concepto definido por Alianza Andina de Aprendizaje sobre cadenas productivas, 2005.

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Un análisis de cadenas no es un estudio de mercado, aunque incorpora elementos de análisis de la oferta, demanda, precios y competencia.

El diseño de estrategias de acción:2. sobre la base de los puntos críticos, ventajas compe-titivas e inequidades identificados en el análisis, se establece un conjunto de acciones para mejorar la competitividad y la equidad en la cadena productiva. Las acciones planificadas deben ser realistas y concertadas entre los diferentes actores.

El CIAT6 distingue tres diferentes escalas para el diseño de estrategias de acción en cadenas productivas:

Escala Micro Regional: � se refiere a una escala local que puede ir desde una aldea hasta un Municipio. Esta escala es útil cuando se pretende trabajar a la mano con procesos de desarrollo comunitario y manejo comunitario de recursos naturales.

Escala Regional: � Incluye más de un municipio y puede llegar hasta cubrir territorios más amplios, tipo provincia o departamento. Esta escala es útil para trabajar cade-nas agroempresariales más amplias, en términos geográficos, o más complejas, en términos de interacciones (…).

Escala Nacional: � Se enfoca hacia una sola cadena a nivel de la nación y presenta ventajas cuando el objetivo del ejercicio es formular políticas o planes de mediano a largo plazo para fomentar la competitividad nacional en un producto dado.

Tipo de participación en el análisis de cadenas productivas

La participación en el análisis de la cadena permite recoger opiniones desde diferentes visiones, formular propuestas legítimas desde las necesidades e intereses de los propios actores, tomar decisiones consensuales sobre las estrategias que hay que adoptar y faci-litar la generación de responsabilidad local entre los actores para su desarrollo.

A lo largo del análisis de la cadena, se debe buscar las mejores condiciones para promo-ver la participación y retroalimentación de la información, aunque ello implique procesos lentos y largos hasta conseguir suficientes garantías para que los actores participen en un clima satisfactorio y de mutuo respeto.

A continuación se presentan algunas pautas para identificar diferentes momentos y nive-les de participación en el análisis de cadenas.

6 Lundy M. y otros, Diseño de estrategias para aumentar la competitividad de cadenas productivas con producto-res de pequeña escala, Manual de Campo, Proyecto de desarrollo de agro empresas rurales, CIAT, 2003.

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NIVELES DE PARTICIPACIÓN TIPO DE PARTICIPACIÓN

Recolección de información Los actores ofrecen información de forma individual y/o grupal

Análisis de información Los actores reflexionan juntos y desarrollan nuevos conocimientos sobre su cadena

Socialización de información, retroalimen-tación y definición de estrategias con los actores

Los actores definen nuevas opciones y toman decisiones consensuadas

Ejecución de acciones concertadas Los actores participan en la ejecución de acciones

Es recomendable lograr la participación de todos los actores clave en los diferentes mo-mentos del análisis de cadenas productivas (no solo de los productores), pero la expe-riencia enseña que a veces es difícil lograr la concurrencia de los actores de los eslabones comerciales e industriales.

Los facilitadores del análisis deben generar un clima de confianza suficiente para que la participación sea lo más completa posible. Los métodos para la recolección y análisis de la información tienen que ser participativos, se recomienda la realización de talleres participativos, entrevistas, visitas de campo, revisión de información secundaria, paneles de expertos, grupos focales.

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SESIÓN 3Importancia y aspectos básicos de la organización de la organización

Objetivos específi cosAl fi nalizar la sesión los participantes habrán tenido oportunidad de:

Determinar por qué la organización es importante. ÐIdentifi car los elementos que hacen que una organización sea efi ciente. Ð

IntroducciónEn esta sesión trataremos acerca de las características de una organización efectiva: confi anza y respeto, objetivos compartidos, integración grupal, adecuado desempeño in-dividual y grupal, retroalimentación abundante y liderazgo efectivo y de cómo podemos identifi carlas. También estudiaremos los elementos indispensables: personas, equipos, tareas y ambiente.

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ACTIVIDAD 4.4“Las casa locas”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Comprenden y experimentan la importancia de la cooperación y del liderazgo Ðefectivo para alcanzar metas.

Materiales:

5 juegos de casas para cada grupo (azul, blanca, rosada, verde, amarilla). Cada Ðcasa consta de 5 piezas (pared, ventana, puerta, techo y chimenea); cada juego es de diferente color.

Una hoja con las reglas del juego por cada grupo. Ð

Un sobre por grupo donde poner las piezas de las casas y las reglas del juego. Ð

Instrucciones:

Es importante que usted tenga claras las reglas del ejercicio y lo haya practicado previamente: la actividad es compleja y sólo si usted la conoce en detalle, podrá dar las instrucciones correctamente a los participantes.

Forme grupos de 4 ó 5 personas, procurando, si posible, que haya el mismo número 1. de hombres y mujeres en cada grupo. Pida que cada grupo nombre un moderador.

Explique que cada grupo debe armar 5 casas cuyas piezas son de diferente 2. color en el tiempo previsto (10 minutos).

Distribuya los sobres con las reglas del juego y las piezas de las casas, que 3. encuentra en el Anexo 1 (utilice el modelo para preparar las piezas de las casas. Recuerde que cada casa tiene 5 piezas y que cada pieza es de diferente color).

Pida a los grupos que lean con detenimiento las reglas del juego y que revisen el 4. contenido de los sobres (es importante que no se queden piezas en los sobres).

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Presente una casa como modelo en la pizarra, así como las siguientes pregun-5. tas a contestar:

a. ¿Cuál casa tiene ventana azul?

b. ¿Cuál casa tiene puerta blanca?

Facilite el análisis de lo ocurrido una vez culminada la tarea, preguntando:6.

a los participantes cómo se sienten con sus resultados; �

a los grupos que culminaron la tarea a tiempo, si creen que acertaron con la �respuesta encontrada;

a los grupos que acertaron la respuesta, por qué piensan quealcanzaron el �éxito y cuáles fueron las causas de ello;

a los grupos que no completaron la tarea o que se equivocaron, por qué �piensan que no alcanzaron el éxito y cuáles fueron las causas de ello.

Muestre la Hoja de Respuestas, que encuentra en el Anexo 2 y pida a los gru-7. pos que elaboren conclusiones, basándose en lo que han aprendido.

Tiempo:

1 hora 30 minutos.

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Anexo 1: Modelo de casa

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Reglas del juego

Cada parte de la casa tiene un color diferente. 1.

Cada casa tiene 5 piezas: pared, ventana, puerta, techo y chimenea.2.

Las reglas de abajo también deben ser respetada para poder armar las casas y contes-3. tar a las preguntas:

La casa del medio tiene ventana rosada La casa de chimenea blanca es vecina a la que tiene puerta rosada

La casa de pared blanca tiene techo amarillo

La casa de pared amarilla, que también tiene chimenea azul, no tiene ventana

blanca

La casa de techo verde, tiene ventana blanca

La casa de chimenea verde tiene venta-na rosada

La primera casa tiene pared verde La casa de chimenea verde tiene puerta azul

La casa de pared verde queda al lado de la casa de techo azul

La casa vecina a la de puerta verde tiene chimenea amarilla

La casa de techo rosado, la cual tiene ventana verde, queda a la izquierda de

la que tiene techo verde

La casa de pared azul cuya chimenea es rosada, tiene puerta amarilla

La casa de pared rosada tiene ventana amarilla

La casa de techo blanco tiene chimenea amarilla

Anexo 2: Hoja de Respuestas

La primera casa, aquella que tiene pared verde, techo blanco, puerta rosada y chime-a) nea amarilla.

La cuarta casa que tiene pared amarilla, ventana verde, techo rosado, chimenea celes-b) te y puerta blanca.

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ACTIVIDAD 4.5“El tinku”7

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Toman conciencia de la importancia de la organización, sus elementos, objeti- Ðvos y acciones.

Analizan y comparan lo vivenciado con lo que pasa en sus comunidades. Ð

Identifi can algunos elementos existentes a nivel comunal en lo referente a los Ðestilos de comunicación y formas de trabajo.

Materiales:

Fotocopias de las funciones relativas a cada papel (Anexo 1). Ð

Fotocopias para todos los participantes de “Realizar ejercicios de cálculo” y del Ðconcepto MAREA (Anexos 3 y 4).

Pelota y cancha de fútbol, con arcos. Ð

Biscochos, plátanos y gaseosas (para la competencia de Ð comelones).

20 naranjas por grupo (para preparar la jarra de jugo de naranja). Ð

Jarras, cuchillos, tazones y vasos. Ð

Instrucciones:

Las tareas que se dan en esta competencia se pueden modifi car de acuerdo al contexto y a las características del grupo meta, teniendo cuidado de que sigan siendo pertinentes a este ejercicio (tinku).

Forme grupos de 7 personas, tratando de que haya el mismo número de muje-1. res y hombres en cada grupo.

Explique que los grupos representan a comunidades u organizaciones en com-2.

7 El tinku no es una danza, cómo erróneamente se cree. Es un enfrentamiento de carácter ritual que se realiza en particular en las poblaciones del Norte de Potosí, Bolivia. El signifi cado de la palabra tinku es encuentro (de la palabra quechua tinkuy, encontrarse).

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petencia: hay siete tareas y cada una tiene un puntaje determinado; tres tareas son individuales y cuatro grupales.

Pida a los grupos de poner un nombre a su comunidad u organización y de 3. definir los papeles antes de iniciar la actividad:

Presidente (1 participante) �

Directivos (2 participantes) �

Técnicos (2 participantes) �

Comuneros / socios (2 participantes) �

Distribuya el listado de funciones relativas a cada papel (Anexo 1).4.

Pida a los grupos que organicen y planifiquen cómo cumplirán de manera 5. eficiente las 7 tareas siguientes:

i. Realizar ejercicios de cálculo: individual; 30 minutos (15 puntos).

ii. Escribir una canción: grupal; 30 minutos (10 puntos). Pueden usar música de su zona y varios sonidos que asemejan instrumentos musicales. La canción será cantada por todos los integrantes de la comunidad. (Se eva-luarán: letras, afinación, voz, participación, creatividad, uso de sonidos que asemejan instrumentos musicales, ritmo, música de referencia).

iii. Definir el Objetivo de la comunidad / organización asociativa (usar el concep-to MAREA): grupal; 30 minutos (10 puntos).

iv. Patear al arco y anotar un gol desde el centro de la cancha con la izquierda: individual; 3 intentos: puede ser la misma persona o diferente (2 puntos).

v. Competencia de comelones con ojos vendados: grupal/individual; Participan dos por grupo: uno le da de comer al otro (4 puntos al grupo que termina antes).

vi. Carrera de lagartos: grupal/individual; dos miembros de cada equipo. Uno de los miembros agarra las piernas del otro que tendrá que caminar con las manos (10 puntos).

vii. Preparar una jarra de jugo de naranja (pura) para que todos los integrantes de cada institución tomen: grupal; No se permite desperdiciar el jugo de naranja (10 puntos).

Recuerde: No comunique todavía los puntos relativos a cada tarea.

Mencione que habrá un premio para la comunidad/organización asociativa 6. ganadora.

Mientras se desarrollan las tareas, llene la Hoja de Resultados (Anexo 2). En 7.

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caso de conflictos, un jurado debe ser él que decide como solucionarlo. El jura-do puede ser un facilitador o algún otro invitado, capaz de desempeñarse con éxito en la resolución de conflictos.

Una vez concluida la actividad, muestre la Hoja de Resultados completada por 8. usted y pregunte a los participantes:

¿Cómo se sienten con los resultados? ¿Están de acuerdo? �

¿Cómo se organizaron? �

¿Cómo fue el trabajo en el grupo? �

¿Concuerdan con los roles asignados? �

¿Cada uno cumplió su rol? �

¿Cómo fue la comunicación en el momento de la ejecución de las tareas? �

¿Por qué creen que la comunidad X ganó el � tinku?

¿Por qué creen que la organización Y no ganó el � tinku?

¿Cómo podemos comparar esta situación vivenciada con la realidad que �vivimos en nuestras organizaciones?

¿Qué elementos debo considerar para cambiar esa situación? �

Sintetice las ideas surgidas de las respuestas y explique más en detalle los 9. conceptos de organización y competencia.

Tiempo:

3 horas.

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Debemos asumir una actitud positiva frente a los retos y los fracasos. Ð

Es importante aprender de los errores. Ð

Nunca debemos sentirnos ganadores absolutos. Ð

Debemos estar constantemente preparados para asumir riesgos. Ð

Los roles deben ser determinados y distribuidos adecuadamente, para aprove- Ðchar de las calidades de cada uno.

En nuestras organizaciones, se necesita un liderazgo democrático y cooperación. Ð

Apuntemos a rescatar y aprovechar las experiencias exitosas, así como a reco- Ðnocer y aceptar las derrotas.

Los miembros de nuestras organizaciones necesitan orientaciones correctas y Ðpuntuales.

Las alternativas deberían ser planteadas de manera concertada. Ð

Debemos impulsar procesos de fortalecimiento de las organizaciones. Ð

Es importante tomar en consideración la posibilidad de aunar organizaciones Ðpara solucionar problemas comunes.

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Anexo 1: Funciones relativas a los diferentes papeles

Presidente:

Toma decisiones, pero no realiza ninguna tarea. Ð

Aporta 1 Unidad Monetaria por integrante de la comunidad/organización asociativa. Ð

Recibirá un conjunto de tareas que deben cumplirse en un plazo determinado. Ð

Sólo él puede apelar ante los jueces. Ð

Debe entregar la lista con los nombres de los responsables de cada tarea. Ð

Directivos:

No puede participar más de uno por actividad. Ð

No puede realizar tareas individuales. Ð

Técnicos:

Las tareas individuales serán ejecutadas por los técnicos. Ð

Solo se dirigen a los directivos. Ð

Comuneros / socios:

Participan en las reuniones para tomar acuerdos; pueden asumir tareas individuales y Ðde grupo, sin superponer acciones, para lo cual deben estar debidamente inscritos.

Apoyan y hacen barra a sus equipos. Ð

Facilitadores:

Serán los jueces y tienen la última palabra. Ð

Definirán el momento de la competencia entre las comunidades/organizaciones aso- Ðciativas.

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Anexo 2: Hoja de Resultados

TAREAS

COMUNIDAD /

ORGANIZACIÓN

....................

PUNTOSCOMUNIDAD /

ORGANIZACIÓN

....................PUNTOS

Cálculoi.

Canciónii.

Objetivoiii.

Anotar goliv.

Comelonesv.

Carrera de vi. lagartos

Jugo de vii. naranja

TOTAL

Anexo 3: Realizar ejercicios de cálculo

Resuelve las siguientes situaciones:

Juana mide 167 cm. Si Susana crece 23 cm., medirá lo mismo que Juana. ¿Cuánto mide a) Susana? Susana mide: 144 cm (sólo para el facilitador).

Jaime tenía cierta cantidad de dinero para comprar un terreno. Dio 5 908 U.M. de b) cuota inicial y ahora pagará 4 301 U.M. ¿Cuál es el precio del terreno? El precio del terreno es 10 209 U.M. (sólo para el facilitador).

Nota:

También se puede solicitar:

7 características emprendedoras personales. Ð

Las características de una buena idea de negocios. Ð

Las características de un emprendedor exitoso. Ð

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Anexo 4: Concepto Marea

Las características que debe tener un objetivo para estar bien formulado están descritas en el acrónimo MAREA:

Medible: que sea posible cuantificar los fines y beneficios.

Alcanzable/realizable: que sea posible lograr, con los recursos y las capacidades disponi-bles.

Realista: que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo.

Específico: que sea claro y relacionado a una determinada la situación.

Acotado en el tiempo: que establezca el periodo de tiempo en el que se debe realizar.

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SESIÓN 4 Importancia de la moderación y la facilitación para establecer cooperación, tolerancia, diálogo y realizar trabajos de grupo efectivos



Apreciar la importancia de trabajar en equipo para lograr los objetivos. Ð

Reconocer cómo un moderador entrenado puede incrementar la participación, la Ðeficiencia del trabajo de los grupos y la resolución de posibles conflictos.

Definir qué es una comunicación efectiva, que permita mejorar el dialogo y negocia- Ðción en los grupos.

Introducción

En esta sesión trataremos sobre los factores que inciden en la dinámica interna de un grupo. También analizaremos la toma de decisiones y los criterios a tener en cuenta.Finalmente examinaremos cómo un moderador puede incrementar los resultados de un trabajo de grupo.

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ACTIVIDAD 4.6“Accidente aéreo en los Andes”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Toman decisiones, según las prioridades. Ð

Incrementan su capacidad de argumentar. Ð

Reconocen y respetan el papel del moderador durante un trabajo de grupo. Ð

Instrucciones:

Explique a los participantes que tendrán que involucrarse en una situación en 1. la cual todos los participantes están viajando en avión hacia Santiago de Chile. Hay un accidente y sólo sobreviven 7 pasajeros.

Antes de que el avión desaparezca en llamas se salvan los siguientes objetos:

Varias linternas con baterías �

Frazadas de lana �

Una pistola �

Una caja de vendaje �

Impermeables �

Un paracaídas rojo y blanco �

Un cuchillo �

20 metros de hilo nylon �

2 damajuanas con 20 litros de agua �

Una brújula. �

Forme grupos de 7 personas.2.

Pida que cada grupo nombre su moderador, quien buscará la participación de 3. todos los integrantes y presentará sucesivamente los resultados del trabajo de grupos.

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Explique a los grupos que deben ordenar los elementos de acuerdo a la impor-4. tancia y prioridad para la sobrevivencia.

Distribuya material para que puedan representar las razones de sus decisiones: 5. paneles, papelógrafos, tarjetas, marcadores.

Solicite que los moderadores presenten los resultados, comentando como 6. estuvo la participación en el grupo, la comunicación, las dificultades en la reso-lución de la tarea y como las resolvieron, si hubo liderazgo.

En plenaria, después de las presentaciones, pregunte:7.

¿Creen que lograron un resultado satisfactorio? �

(Al moderador) ¿Cómo siente que estuvo su desempeño? �

(Al resto del grupo) ¿Cómo estuvo el desempeño del moderador? �

¿Qué grupo tuvo un mejor resultado? �

¿Qué conclusiones podemos deducir de la actividad para tomar decisiones, �según las prioridades?

¿Tiene relación lo vivido con las realidades de sus organizaciones? �

Fomente la reflexión, ayudando los participantes a elaborar conclusiones 8. como:

Es necesario tomar las decisiones según criterios racionales, las ventajas �y las desventajas de las diferentes opciones. Por ejemplo: es básico pre-ocuparse del abrigo (están a mucha altura y la hipotermia es uno de los principales problemas), curar a los heridos (luego de semejante caída, la mayoría de los sobrevivientes debe estar herida), hacer visible la zona en la que se encuentran (pensando en el rescate), reconocer la zona en la cual se encuentran, buscar comunicarse.

Los resultados positivos se basan en criterios correctos, independientemen- �te de la voluntad de las partes.

Es esencial poder argumentar las decisiones de manera lógica y no decidir �irracionalmente.

Es importante dialogar y no atacar a las personas. �

Tiempo:

15 minutos para resolver la tarea, 5 minutos para preparar la presentación, 5 minu-tos para presentar los resultados, 20 minutos para elaborar las conclusiones.

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Se debe tomar el tiempo necesario, no desesperarse. Ð

Es necesario saber proponer criterios de decisión y saber argumentarlo. Ð

Debemos ponernos de acuerdo antes de tomar decisiones. Ð

El moderador debe tener carácter democrático, ayudar a entender a los demás. ÐDebe tener una visión clara para orientara todos los integrantes del grupo, ayudar a construir, motivar.

El moderador tiene que conocer la realidad; de ser posible debe tener una pro- Ðpuesta. Debe asumir con responsabilidad su papel y ayudar a tomar decisiones. Debe tener una agenda clara, establecida; recibir opiniones; identificar criterios claros con la participación del grupo. Debe saber tranquilizar al grupo.

Es importante priorizar de acuerdo a la mayor necesidad común, de acuerdo a Ðlas circunstancias.

La prioridad debe estar en relación con la visión común de desarrollo. Ð

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ACTIVIDAD 4.7“Reunión de amigos en un restaurante”

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Objetivos:


Reconocen la función de las técnicas de facilitación y moderación en la resolu- Ðción de un problema.

Defi nen el papel de cada miembro del grupo en relación con el trabajo a realizar. Ð

Instrucciones:

Forme grupos de 5 participantes. 1. Pida que cada grupo nombre su moderador, quien buscará la participación de todos los integrantes y presentará sucesivamente los resultados del trabajo de grupo. Pida también que algunos de los participantes actúen como voluntarios para retroalimentar a los grupos que observen. (Cada grupo contará con un observador).

Explique que el ejercicio consiste en defi nir ‘qué come, bebe y que postre se 2. sirve’ cada uno de 5 amigos de nacionalidad diferente (un peruano, un bolivia-

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no, un ecuatoriano, un chileno y un colombiano) que van a un restaurante de comidas típicas latinoamericanas. Distribuya el Anexo 1 con las instrucciones detalladas.

Distribuya paneles, pápelografos, tarjetas, marcadores: el material servirá para 3. sistematizar y representar las ideas. Si lo considera necesario, distribuya el Anexo 2 con la Hoja de Resultados.

Solicite que los moderadores presenten los resultados, comentando como 4. estuvo la participación en el grupo, la comunicación, el liderazgo (en el caso que alguien se desempeño como líder), las dificultades y las soluciones encontradas.

Después de las presentaciones, en plenaria pregunte:5.

¿Creen que lograron obtener los resultados correctos? �

(Al moderador) ¿Cómo siente que estuvo su desempeño? �

(Al resto del grupo )¿Cómo estuvo el desempeño del moderador? �

¿Qué grupos tuvieron mayor éxito? �

¿Qué conclusiones podemos deducir de la actividad? ¿Qué hemos aprendido? �

¿Tiene relación lo que han vivido con las realidades de sus organizaciones? �

En esta actividad, como en la anterior “Accidente aéreo en los Andes” y la si-guiente “El dilema con el minibús”, se pueden presentar conflictos y es necesario reconocerlos y manejarlos.

El conflicto es un hecho cotidiano de la vida y una oportunidad constante de aprender. A pesar de ello, tiene connotaciones negativas, en especial para quiénes desempeñan funciones de liderazgo.

Para lograr solucionar los conflictos es necesario tener en cuenta dos aspectos fundamentales:

Tomar conciencia del conflicto, analizándolo, junto con nuestras creencias, Ðsupuestos y actitudes sobre el mismo;

Conocer y saber aplicar algunas técnicas de resolución de conflictos. Ð

Consulte el texto “Resolución pacífica de conflictos” (Anexo 3), para tener má sinformaciones sobre los conflictos y su resolución.

Tiempo:

15 minutos para resolver la tarea, 5 minutos para preparar la presentación, 3 minutos para presentar el resultado, 20 minutos para elaborar las conclusiones en plenario.

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Anexo 1: Instrucciones para el ejercicio “Reunión de amigos en un restaurante”

El problema a resolver es el siguiente:

En un restaurante de comidas típicas latinoamericanas almuerzan cinco amigos: un pe-ruano, un boliviano, un ecuatoriano, un chileno y un colombiano.

Todos piden un plato principal, una bebida y un postre.

Tarea: Averiguar qué plato principal, bebida y postre se sirve cada persona.

Para la solución del problema cuenta con la siguiente información.

Platos principales: Chairo, chupe de quinua, cuy (al horno / chactao / a la braza), frica-sé, cerdo (fritada/ lechón al horno).

Bebidas: agua mineral, chicha de jora, chicha blanca, cerveza negra, cerveza rubia.

Postres: helado, torta de frutillas, mate de coca, ensalada de frutas, leche asada.

Él que toma chicha de jora no toma mate de coca como postre. Es boliviano y come chupe. �Otro come antes de su leche asada un cuy (al horno / a la braza). �La persona que toma agua mineral, tiene una torta de frutillas como postre. �Después del chairo, que es acompañado por una cerveza rubia, uno pide mate de coca. �El ecuatoriano no come cuy, ni fricasé. �El colombiano acompaña su plato de carne con una cerveza negra. �Después de su plato de carne, el peruano pide un helado. �El plato de fricasé es acompañado por un vaso de chicha. �El colombiano no come cerdo (fritada / lechón al horno). �El plato de cuy, como el plato de chupe del ecuatoriano, es acompañado por cerveza. �

Nota:

Chairo: es un chupe, almuerzo típico de la zona del altiplano peruano y boliviano y del norte de Chile, compuesto de varias verduras, carne de cordero, chuño.

Fricasé: plato típico de la zona del altiplano peruano y boliviano, compuesto de carne de cerdo aderezado con ají colorado, lleva caldo, maíz pelado y chuño, es algo picante.

Chicha de jora: bebida preparada con guiñapo de maíz morado.

Chicha blanca: bebida preparada con guiñapo de maíz blanco, a veces también lleva quinua.

Fritada de cerdo: plato típico del Ecuador, es muy parecida a los chicharrones.

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Anexo 2: Hoja de Respuestas

Peruano Boliviano Ecuatoriano Chileno Colombiano

Chicha de jora X

Agua mineral X

Chicha blanca X

Cerveza negra X

Cerveza rubia X

Chairo X

Chupe de quinua X

Fricase X

Fritada de cerdo o lechón al horno

X

Cuy al horno o a la braza X

Mate de coca X

Ensalada de fruta

X

Helado X

Torta de frutilla X

Leche asada X

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Anexo 3: Resolución pacifica de conflictos8

Existen diversas formas para resolver los conflictos, sin tener que recurrir a la violencia o a las autoridades del Poder Judicial: las alternativas de solución de conflictos tratan de encontrar maneras creativas y participativas de resolverlos.

La resolución pacíficífica de conflictos supone:

Rechazar las ideas, tradiciones y costumbres que hacen creer que la violencia es la Ðúnica respuesta.

Creer firmemente que, mediante la no violencia, podemos encontrar soluciones que Ðnos beneficien a todos y a todas.

Escoger, elegir conscientemente la vía de la no violencia. Ð

La violencia, como salida desesperada para resolver problemas, está muy presente en la vida diaria de nuestras sociedades, pero la realidad nos enseña que no ha solucionado nada. Por lo contrario, sólo ha profundizado los problemas, dejándonos rencores, triste-za y soledad.

Por eso es urgente que cada persona se convierta en un agente de cambio, propician-do una nueva forma de ver la vida y abordar los conflictos, a fin de ir construyendo una sociedad más humana y fraterna (…)

Los procesos de negociación social

Mediante estos procesos se recurre a la participación social y comunitaria. Así, personas integrantes de las organizaciones de la sociedad civil usan la negociación para lograr sus objetivos.

La negociación

Las dos o más partes pueden intentar solucionar el conflicto dialogando directamente y sin la intervención de otra persona. Si reflexionamos un poco, veremos que nosotros negociamos todos los días: en la familia, en nuestro trabajo, con nuestros amigos.

Por ejemplo, en nuestro barrio, cuando se decide como dividir las tareas para realizar una obra comunal; en nuestra familia, cuando se decide en que se gastarán los ahorros o, en nuestra comunidad, cuando se discute con los vecinos ante un problema de limites de tierras.

En otras palabras, la negociación es una comunicación de doble vía que permite a perso-nas que tienen intereses similares y/o opuestos llegar a un acuerdo.

El Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard ha elaborado una guía para la negociación que se basa en el desarrollo de siete ideas. Estas deben aplicarse en la reso-lución de cada conflicto en el cual haya que negociar (…)8 Instituto Interamericano de Derecho Humanos: Primera edición, con el apoyo de Gobierno de Dinamarca /

PRODECA, Gobierno de Suecia / ASDI (adaptación)

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Revisemos entonces cada una de estas siete ideas:

Las alternativas Ð

Los intereses Ð

Las opciones Ð

La legitimidad Ð

La comunicación Ð

La relación Ð

El compromiso Ð

Las alternativas

Antes de empezar a negociar, cada una de las partes debe pensar en por qué participa a la negociación. Eso supone, también, pensar en las alternativas que ofrece la negociación.

En esta etapa, ambas partes deben encontrar la mejor alternativa para negociar un acuerdo.

¿Cuál es nuestra mejor alternativa para negociar un acuerdo? ¿Podemos mejorarla? ¿Cuál es la de ellos? ¿Podemos empeorarla?

Los intereses

Debemos entender que el conflicto real que existe entre las partes se debe a que tienen intereses diferentes. Generalmente el conflicto no es entre las posiciones de las perso-nas, sino entre las razones que cada una tiene de acuerdo a sus intereses.

Empezar la negociación defendiendo posiciones implica asumir que la negociación es un simple regateo, en el que cada uno presenta y defiende su posición, casi siempre exage-rada. Así, es difícil que una de las partes pueda ceder; o, como se dice comúnmente, “dé su brazo a torcer”.

Además, aunque se llegue a un acuerdo en ese “estira y encoge”, una parte siempre se sentirá ganadora y la otra perdedora. Este tipo de negociación más bien puede deterio-rar la relación entre las personas.

Los intrereses definen aquello que alguien quiere. Detrás de la posiciones de las partes se encuentran sus necesidades,inquietudes, deseos, esperanzas, temores. Cuando los demás factores son iguales, un convenio es mejor en la medida que satisfaga los intere-ses de las partes.

¿Los nuestros?, ¿Los de ellos?, ¿Cómo perciben ellos la situación? ¿Les estamos presentan-do un problema o una solución?

A veces es más fácil encontrar soluciones de mutuo beneficio consultando a otras per-sonas que no participan en el conflicto y que tienen diversas ocupaciones, profesiones e intereses.

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Las opciones de mutuo beneficio ayudan a que nos pongamos de acuerdo.

Negociar sobre la base de intereses y no de posiciones ayuda a que se formulen salidas de mutuo beneficio y que no existan personas perdedoras ni ganadoras.

Las opciones

Al conocer los intereses, podremos conocer las distintas opciones o soluciones validas para las dos partes. Por eso es bueno poner en claro cuáles son las posibles soluciones que se están discutiendo.

A veces pensamos en opciones muy radicales y exageradas lo cual, en la mayoría de los casos, no resulta. Tomar una posición así nos lleva, en muchas ocasiones, a desperdiciar recursos.

Para poder tener más variedad de opciones es importante, tanto antes como durante la negociación, separar el momento de aporte de ideas, del momento en que se hacen los compromisos.

Es conveniente que las partes, en una negociación, se pongan de acuerdo en que mo-mento darán ideas encaminadas a solucionar el problema. Hay que tener claro que dar ideas no significa para las partes establecer ningún compromiso.

¿Podemos idear otros arreglos? ¿Son de beneficio mutuo?

La legitimidad

Las partes de un conflicto casi siempre creen que es justo lo que quieren lograr de una negociación.

Esa justicia se relaciona con ejemplos que ayuden a convencer a la otra parte.

Así, se acude a ideas como: lo que es costumbre en la comunidad, el justo medio, el valor de mercado, la ley.

Y las otras partes piensan parecido. Por eso es necesario preguntarnos las razones que asis-ten a la otra u otras partes. Si las soluciones u opciones no parten de criterios objetivos, razonables o justos; en hechos que se puedan explicar y comprender, los rechazaremos.

Esas referencias, a las que llamaremos criterios objetivos, también pueden ayudarnos en la negociación.

Un criterio objetivo hace parecer las exigencias más razonables. Además, saber que hay criterios objetivos nos recuerda que no debemos ceder ante la presión, sino ante crite-rios objetivos razonables.

¿Estamos usando criterios objetivos? ¿Les parecerán justos esos criterios a las terceras partes?

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La comunicación

Una comunicación efectiva entre las partes es fundamental para negociar eficientemen-te. Escuche atentamente, reconozca lo que le dicen, hable con el fin de que se le entien-da y con un propósito.

Es importante tener presente algunas ideas respecto a la comunicación:

No puede haber comunicación si queremos imponer nuestras ideas. 1. Puede ser que tengamos las mejores ideas, formuladas tomando en cuenta los intere-ses de las partes. Sin embargo, es fundamental recordar que a los demás les gusta que se les consulte para tomar decisiones. Además, escuchar a la otra parte puede ser muy enriquecedor y puede ayudarnos a comprender mejor todas las dimensiones de un conflicto.

Trate de exponer sus ideas e intereses con mucha claridad. 2. Si no le entienden, más difícil será que le den opciones válidas para usted.

Preocúpese por mantener una comunicación fluida. 3. Escuche con atención y demuestre que escucha. Para estar seguro o segura de que entendió repita a la otra parte, con sus palabras, lo que le han dicho. Así revisara sus ideas y las de las otras personas.

¿Escuchamos? ¿Estamos dispuestos a entender? ¿Lo percibe también la otra parte?

La relación

Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan aumentado su capacidad para trabajar colaborativamente.

Las negociaciones más importantes se hacen con las personas e instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo.

¿Podemos mejorar las interrelaciones personales? ¿Debemos tratar mejor a la gente? ¿Debemos ser más firmes con el problema? ¿Debemos consultar antes de decidir?

Se deberá trabajar fundamentalmente sobre percepciones y emociones:

Percepción Ð : Póngase en el lugar del otro, no deduzca sus intenciones con base en sus temores, no los culpe por sus problemas, comente las mutuas percepciones, haga que sus propuestas sean consistentes con sus valores.

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Emoción Ð : Reconozca y comprenda las emociones propias y ajenas, procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legitimas, permita que la otra parte se desahogue, no reaccione ante un estallido emocional, use gestos simbólicos.El compromiso

Generalmente una persona o un grupo empiezan una negociación buscando que la otra parte se comprometa. Siempre se espera que la o las otras partes digan lo que harán o lo que no harán.

Si busca compromisos apresurados, puede encontrar promesas pobres.

Hay dos elementos esenciales:

Las promesas que se formulen deben ser fáciles de comprender. Ð

Es conveniente dejar para el final los compromisos. Así estarán todos los intereses Ðidentificados y habrán muchas opciones sobre la mesa.

Por eso es muy importante separar el momento de dar las ideas, del momento de tomar las decisiones. Sin embargo, para no seguir discutiendo sobre los mismos puntos, se puede hacer un borrador de convenio, dejando en blanco las partes en que falta ponerse de acuerdo. Al final solo se trabajará sobre los puntos en blanco.

Un último aspecto sobre los compromisos: no basta llegar a acuerdos para solucionar un problema. Es importante también que en el compromiso se establezca cómo se ejecuta-rán estos acuerdos y las personas responsables de cumplirlos.

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ACTIVIDAD 4.8“El dilema con el nuevo minibús”

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Objetivo:


Desarrollan capacidades para el manejo de confl ictos. Ð

Instrucciones:

Solicite 6 voluntarios y pídales que se retiren de la sala en compañía de otro 1. formador o asistente quien les dará instrucciones.

Explique al resto de participantes que deberán desempeñarse como observa-2. dores: deberán permanecer callados durante la representación de sus com-pañeros; tomar nota de sus observaciones y brindar retroalimentación a los actores.

Seleccione, entre los 6 voluntarios que salieron de la clase, a la persona que 3. hará de moderador: éste deberá coordinar la preparación de la representación de una escena, según el guión que el otro formador o asistente consignará al grupo de voluntarios (Anexo 1).

Después de la representación, en plenaria, pregunte al participante que actuó 4. de moderador cómo considera su propio desempeño. Haga la misma pregunta también a los actores y a los observadores.

Concluya la actividad, sintetizando los comentarios y reiterando la importancia 5. de la gestión pacífi ca de confl ictos en nuestra vida personal y profesional.

Tiempo: 10 minutos para preparar la escena, 20 minutos para la representarla, 30 minutos para el debate en plenario.


Es importante tener poder de convencimiento (argumento). Ð

El diálogo con los miembros de nuestras organizaciones es clave. Ð

Es necesario tener conciencia de todas las situaciones y de lo que le pasa a Ðnuestros colegas.

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Anexo 1: Guión para la escena: “El dilema con el minibus”

Para la persona que actuará de moderador:

Una empresa municipal de transportes obtendrá un financiamiento para comprar una nueva unidad vehicular.

La noticia del financiamiento ha creado un conflicto al interior de la empresa, ya que la mayoría de pilotos se siente con el derecho de recibir la nueva unidad: todos los días hay peleas y discusiones al respecto. Por consiguiente, la productividad de la empresa está bajando. Ante esta situación el gerente de la municipalidad ha decidido buscar una solu-ción y ha contratado a un moderador para que ayude a decidir que piloto es el merece-dor de la nueva máquina.

El moderador llega muy temprano y prepara la sala de reuniones; ha citado a todos los pilotos a las 8 de la mañana.

El moderador(a) (Juan o Juana López) cuenta con la siguiente información de cada pilo-to: años de trabajo en la empresa, tiempo de vida de la unidad vehicular y recorrido.

Luis o Luisa:

15 años en la empresa, minibús de 2 años con 20.000 Km.

Miguel o Micaela:


Paulo o Paula:


Tomás o Tomasa:


Francisco o Francisca:


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Para los otros 5 voluntarios que actuarán como pilotos de minibus

Papel para Luis /Luisa:

Cuando se habla de la adjudicación del nuevo vehículo, piensa que le corresponde a usted. Primero porque usted es el empleado(a) de mayor antigüedad y segundo porque a usted no le gusta su bus actual, porque tiene pequeños problemas, aunque se esfuerce en tratarlo con cuidado. Usted espera desde hace mucho tiempo encontrar una posibili-dad para deshacerse de ese vehículo.

Papel para Miguel/Micaela:

Usted piensa que es un/a buen/a candidato/a para obtener el nuevo vehículo. Su bus ac-tual es bastante viejo y Luis/Luisa, que es el empleado(a) de más antigüedad, ya tiene un bus bastante nuevo, así que el nuevo vehículo le corresponde. Usted mantiene su vehí-culo actual en muy buenas condiciones, tanto que parece como nuevo. Un/a empleado/a debe ser recompensado, si trata un vehículo de la empresa como si fuera el propio.

Papel para Paulo/Paula:

Usted debe viajar más que sus colegas,ya que tiene clientes fuera del radio de la ciudad.Usted tiene un vehículo bastante viejo, pero funciona. Sin embargo, le parece que le corresponda el vehículo nuevo, ya que tiene viajes más largos que los otros.

Papel para Tomás/Tomasa:

En su vehículo actual, la calefacción es muy débil y cuando Francisco/Francisca chocó la puerta de la izquierda, la reparación se realizó en forma muy superficial. Las puertas de-jan entrar el aire frío y seguramente esa es la causa de que usted tenga resfríos con tanta frecuencia. Usted quisiera tener un vehículo caliente, con buenas ruedas y frenos; no le interesa si es nuevo o no.

Papel para Francisco y Francisca:

Usted maneja sin ninguna duda el peor vehículo del grupo. No solo tiene ya 5 años,sino que cuando lo recibió ya estaba chocado. Nunca estuvo completamente en buenas con-diciones y usted se está enojando desde hace ya 3 años con todo esto. Ya es hora de que usted reciba un vehículo como los otros y le parece justo que este nuevo vehículo le sea entregado. Usted no tuvo accidentes, a excepción de una vez, cuando chocó las puertas del auto de Tomás/Tomasa.

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ACTIVIDAD 4.9“Las sillas”

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Objetivos:


Experimentan que los confl ictos pueden manejarse, mediante la cooperación. Ð

Reconocen las diferencias culturales en la gestión de los confl ictos. Ð

Identifi can cuestiones relacionadas con confl ictos de metas y normas (impues- Ðtas o auto-impuestas).

Materiales:

Fotocopias de los tres tipos de instrucciones: A, B, C. Ð

Instrucciones:

Se necesita una habitación con una silla para cada participante y sin mesas.

Divida mentalmente al grupo en tres subgrupos, de tal manera que entregue 1. igual número de las tres diferentes instrucciones a cada subgrupo (sea, A, B, o C). Cada participante recibe un sólo tipo de instrucciones (A o B o C), según el grupo al cual pertenece (Anexo 1).

Pida a los participantes que no muestren su hoja de instrucciones a otros par-2. ticipantes ya que esto frustraría el propósito del ejercicio y comprometería su realización.

Una vez que todos los participantes cuentan con sus instrucciones indique que 3. pueden formar los grupos y comenzar el ejercicio, siguiendo las instrucciones que recibieron.

Si los participantes preguntan, mencióneles que los sub-grupos no podrán 4. llevar a cabo sus instrucciones, salvo que cooperen entre sí. Si bien no pueden mostrar sus instrucciones, pueden negociar la solución.

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Solicíteles que analicen la situación dada utilizando las siguientes preguntas:5.

¿Cuál ha sido su experiencia al realizar esta actividad? �

¿Sintió que la silla en que estaba sentado era suya, qué hizo usted cuando se �la pidieron?

¿Cómo se relacionó con las personas que querían otra cosa? ¿Cooperaron, �argumentaron, combatieron o cedieron?

¿Siguió las instrucciones? ¿Por qué las interpretó así? �

¿Vio como otros grupos cumplían las instrucciones? �

¿En qué medida tiene la sensación de que las instrucciones son influenciadas �por su manera de interpretarlas?

El modo en que se comportó en esta situación ¿estuvo influenciado por su �cultura?

¿Cómo se comportaría si tendría que realizar esta actividad una segunda �vez?

¿Puede relacionar lo que ocurrió en clase con situaciones reales en un proce- �so cooperativo?

Tiempo:

10 minutos para explicar la tarea y entregar las instrucciones, 15 minutos para llevar a cabo la tarea, 20 minutos para la plenaria.


Este ejercicio tiene un gran alcance para la solución creativa de conflictos. Los gru-pos con frecuencia estallan en acción frenética, emplean la fuerza y algunas veces llevan las sillas a su ángulo, aun con las personas sentadas y desesperadamente aferradas a ellas.

Cuando algunos participantes están probando encontrar una solución cooperati-va, pueden verse a otros que continúan recogiendo y defendiendo sus sillas. Esto, a su vez, frustra a los cooperadores, quienes olvidan sus intenciones positivas y el propósito de la actividad.

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Anexo 1: Instrucciones para los subgrupos

A: Ponga todas las sillas en un círculo. Usted tiene 15 minutos para hacerlo.

Esta actividad tiene varias posibles soluciones:

Ponga consecutivamente todas las sillas en un círculo, ahora cerca de la puerta, des- Ðpués cerca de la ventana.

Designe con otros nombres la situación, colgando dos hojas en medio de la habita- Ðción, en una de las cuales escriba “Ventana”, y en la otra “Puerta”.

Ponga todas las sillas en un círculo entre la puerta y la ventana. Ð

Desobedezca parte de las instrucciones poniendo un tercio de las sillas en un círculo, Ðun tercio cerca de la puerta, un tercio cerca de la ventana.

Desobedezca las instrucciones enteramente. Ð

B: Ponga todas las sillas cerca de la puerta. Usted tiene 15 minutos para hacerlo.







C: Ponga todas las sillas cerca de la ventana. Usted tiene 15 minutos para hacerlo.







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SESIÓN 5 Redes, asociatividad y alianzas estratégicas



determinar la importancia de la asociatividad, de las redes y alianzas estratégicas para Ðel fortalecimiento y el desarrollo de su organización, empresa y comunidad.

Introducción

En esta sesión trataremos acerca de que se entiende por redes y alianzas estratégicas, cuáles son sus características, objetivos y ventajas.

La experiencia enseña que los conceptos modernos de organización y gestión empresarial no “chocan” con los principios de las culturas originarias, sino bien se complementan.

Las formas de organización asociativa y cooperativa, donde participan individuos y familias, pueden ser ventajosas para emprender acciones conjuntas y que beneficien a la comunidad. De todas maneras, siempre es importante considerar posibles ventajas y desventajas antes de tomar una decisión y empezar los procedimientos legales de constitución de la asociación o de la cooperativa. Un análisis previo nos ayudará a evitar los fracasos, que traen mucha frustración y ponen en riesgo a la familia y a los socios de la iniciativa.

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ACTIVIDAD 4.10“Estudio de caso: experiencia de asociatividad de productores agrarios”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Identifi can los principales aspectos de una experiencia exitosa de organización Ðy emprendimiento de productores agrarios.

Instrucciones:

Empiece la actividad con la siguiente refl exión: existen diversas maneras de 1. aprender; una de estas formas es a través del análisis de casos, que están debidamente sistematizados y que pueden darnos elementos para replicar las experiencias en otros ámbitos.

Forme grupos de 4 o 5 personas y pida que elijan su moderador.2.

Distribuya las hojas con el estudio de caso: 3. “Experiencia de organización de la Federación de Productores Agropecuarios de Acobamba” (Anexo 1) y solicite a los grupos que lo lean con atención.

Entregue a los grupos una hoja con las siguientes preguntas:4.

¿Cuáles eran los principales problemas que enfrentaban los productores de �haba y arveja de Acobamba?

¿Por qué se organizaron los productores de Acobamba? �

¿Qué resultados obtuvieron los productores al organizarse? �

¿Cuál fue el motor del cambio? �

¿Considera que problemas similares suceden a su alrededor, en la vida real? �

¿Qué lecciones podemos traer de este caso? �

¿Podemos aplicar las lecciones aprendidas? �

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Facilite un debate en plenario para que los representantes de los grupos pre-5. senten sus resultados. De manera colaborativa, sintetice las ideas principales y elabore conclusiones.

Pida que los grupos vuelvan a reunirse y comenten acerca de experiencias de 6. asociatividad de organizaciones de productores, sea aquellas en que parti-cipan, sea aquellas de algunos familiares, amigos, conocidos. El objetivo es identificar y comentar las circunstancias en las que las asociaciones surgieron, cómo se encuentran y qué planes tienen para el futuro.

Pida a los grupos que presenten en plenaria los casos más significativos, po-7. niendo en evidencia las similitudes y diferencias detectadas.

Tiempo:

30 minutos para la lectura y el análisis del caso, 5 minutos para preparar la presen-tación y 30 minutos para las presentaciones y el de debate en plenario. 20 minutos para comentar sobre experiencias de asociatividad, 20 minutos para presentar los casos más resaltantes y 10 minutos para las conclusiones.

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Anexo 1: Estudio de caso: “Experiencia de organización de la Fe-deración de Productores Agropecuarios de Acobamba”

Como consecuencia de la apertura económica, y ante la ausencia de una política agraria diseñada desde el Estado Peruano para promover la pequeña agricultura, especialmente de la sierra, los productores se vieron obligados a organizarse en forma asociativa a nivel nacional y una de sus expresiones es la Federación de Productores Agropecuarios de Aco-bamba (FAPAAH) con el enfoque de construir cadenas productivas, buscando el diálogo y alianzas estratégicas con los actores de la cadena - en este caso de arveja y haba -de manera competitiva. Ello implicó la necesidad de buscar una mayor coordinación y con-certación para participar en mejores condiciones en el mercado local y nacional.

Para los pequeños productores agrarios, la competitividad es un reto donde intervie-nen, además de los agricultores, otros agentes como los proveedores de insumos, los prestadores de servicios de capacitación, asistencia técnica, distribuidores mayoristas y minoristas, los industriales, el consumidor final.

La FAPAAH (agrupa a cerca de 45 asociaciones de productores agrarios en actividad – en la zona existen más de 90 asociaciones de productores), desde al año 2003 hasta la fecha, se convirtió en un actor fundamental en la comercialización de arveja y haba, con la tarea de aprender haciendo. Lo primero que hicieron fue organizarse de manera asociativa, en tres niveles (asociaciones de nivel comunal, los coordinadores distritales y la propia FAPAAH), luego buscaron información y tenían que compartir con los asociados. De esa manera comenzaron a evolucionar hacia la generación de información y actuar como un facilitador de las acciones de articulación al mercado, llegando a convertirse en una instancia especializada para comer-cializar en el mercado (Mercado Mayorista de Lima).

Esta experiencia de asociatividad y articulación comercial, es el resultado de la validación de una propuesta del Programa REDESA9, cuyas lecciones y aprendizajes es importante compartirlas, pues tienen la posibilidad de ser replicadas en zonas similares del país, usando la metodología de manera secuencial y realizando adaptaciones de acuerdo a las características donde se opere. La experiencia se realiza bajo un enfoque de cadena de valor, mostrando las actividades de organización de los pequeños productores para el mercado mediante la FAPAAH.

La experiencia muestra los siguientes resultados:

En materia de organización, se ha formalizado la FAPAAH ante los Registros Públicos, SUNAT; reconocimiento a nivel local y regional, como una organización representativa de los productores a Acobamba y las asociaciones de base están en proceso de ser au-togestionarias. Los productores organizados participan en los espacios de concertación donde toman decisiones para el desarrollo de su comunidad, distrito y provincia, como los Consejo de Coordinación Local a nivel provincial y distrital y en las comunidades en los CODECOS (Comités de Desarrollo Comunal).

9 REDESA (Redes de Seguridad Alimentaría), Programa ejecutado por CARE Perú en el período 2002 al 2006.

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En producción se incrementó la productividad por unidad de área en variedades me-joradas de arveja en más del 100 % (de 1,544 a 5,000 kg./ha) y en variedades locales de 1544 a 3,500 kg/ha. Los productores han mejorado sus capacidades y habilidades en la producción y productividad. Fabrican y utilizan abonos orgánicos como el Biol, Bocashe. Se incrementó la demanda de mano de obra no calificada para la producción. Hubo un incremento de 25 jornales por hectárea. Se ha logrado introducir variedades mejoradas de arveja, que fueron adaptadas y validadas (Utrillo, Remate, Usuy y Alderman). Las familias de pequeños productores están dispuestas a producir variedades mejoradas que demanda el mercado y hay un cambio de actitud y mentalidad más positiva.

En cuanto a la comercialización se ha logrado conocer el funcionamiento del mercado mayorista de Lima. Los precios de arveja por kilogramo se incrementaron de S/. 0.30 y S/. 0.50 céntimos de Nuevo Sol a S/. 0.85 céntimos de Nuevo Sol en promedio, lográndo-se precios a S/. 1.30 y S/. 1.50 céntimos de Nuevo Sol. Desarrollo del producto (envase, marca) para diferenciarse en el mercado, colocando la arveja verde al mercado limeño en volúmenes significativos con la Marca “SUMAQ RURU” alcanzando reconocimiento y posicionamiento como la arveja en vaina verde acobambina. Se realizaron ruedas de ne-gocios en ferias y festivales. Se incrementaron los ingresos económicos para las familias y se establecieron acuerdos con los compradores en el mercado de Lima.

Una característica esencial del Programa REDESA fue en proponer el reforzamiento de la institucionalidad local, como una de las dimensiones del desarrollo, que tiene que ver con generar mecanismos institucionalizados para la participación democrática de las fa-milias en situación de pobreza en el marco de la estrategia de seguridad alimentaria. De esta manera, se buscó evitar el reforzar de nuevo prácticas únicamente asistencialistas y no sostenibles, algo que caracterizó a los programas de alivio a la pobreza impulsados por el Estado a fines del siglo XX.

La experiencia se ubica en la provincia de Acobamba, departamento de Huancavelica, Perú. Tiene 8 distritos: Andabamba, Paucara, Anta, Rosario, Acobamba, Pomacocha, Caja Espíritu, Marcas. El Programa ha intervenido directamente en el apoyo a la FAPAAH en 4 distritos: Acobamba, Pomacocha, Caja Espíritu y Marcas. El clima es variado y se encuen-tran diversos pisos ecológicos, desde el frío al templado, desde los 2,100 a 4,200 m.

La zona de producción en arveja verde está comprendida entre los 3,000 a 3,660 m. que corresponde al piso ecológico quechua – suni, caracterizado por presentar un clima seco frígido cuya temperatura promedia anual es de 12º C y mínima de 1º C; las precipitacio-nes pluviales en promedio son de 600 ml/m2 , la topografía de los terrenos agrícolas es accidentado en algunos casos agreste con pendientes de 20 a 30 % cuyos suelos presen-tan en su mayoría texturas francos y franco arcillosos con presencia media de materia orgánica.

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Situación Inicial

Antes del año 2002, la gran mayoría de los productores de la provincia de Acobamba y en otras zonas del país, estaban desorganizados. La venta de los productos como la arveja y haba se realizaba de manera individual y se entregaba a los acopiadores o intermediarios locales, quienes les pagaban precios muy bajos y adulteraban las balanzas para realizar el pesado. El kilo de arveja tenía precios de S/. 0.20 a S/. 0.30 céntimos de Nuevo Sol. Los productos eran de mala calidad (uso de variedades no mejoradas y no demandadas por el mercado nacional, con bajo rendimiento, vainas no llenas y de tamaño variable). Los rendimientos promedio de las varieda-des “criollas” de arveja verde eran de 1,544kilos por hectárea campaña10.

Según cuentan los productores: “antes, los intermediados ganaban mucho dinero, se compraban camionetas y camiones cada año. Ahora que nos hemos organizado y vendemos en el mercado de Lima a mejor precio, a través de la Federación, vemos que ya no compran carros cada año. Quiere decir que durante mucho tiempo los acopiadores se enriquecieron a costa de nosotros” (Testimonio Marino Aguilar, Asociación ALISAL de Comunidad Paloma).

Desde el año 2001 se dieron los primeros intentos de organización de los productores, pero de manera informal, nunca habían logrado articularse en una representación de productores con fines concretos. Había desconfianza entre los productores, directivos y celos entre los líderes.

Hay que tener en cuenta que la provincia de Acobamba, en la década de los años 80 y 90, sufrió los efectos de la violencia política que vivió el país. Los diversos intentos para promover formas de organización social fracasaron. A esto se suma las dificultades y de-bilidades en la institucionalidad rural y local para promover acciones concertadas entre comunidades, instituciones públicas y privadas. Todo ello es también la expresión de la exclusión social y económica de la zona.

“Esta experiencia se desarrolla principalmente con familias productoras que se encuentran en situación de pobreza y exclusión social, económica y política. Es decir, familias que no tienen acceso a servicios sociales básicos de calidad (educación, salud, vivienda, saneamiento). Así mismo no tienen los ingresos necesarios para balancear una dieta alimentaria que permita cubrir los requerimientos nutricionales mínimos. En suma a todo ello, hay las deficientes condiciones de agua y saneamiento. Tenían limitados niveles de participación en los niveles de decisión y la gran mayoría tienen pequeñas parcelas de tierra, por la excesiva división de la propiedad de la tierra”. (Testimonio de Efraín Quicaño, Programa REDESA, CARE Perú).

Según la línea de base elaborada el 2002 por CARE, los rendimientos de la arveja 1,544 kg/ha campaña y haba 1,157 kg./ha campaña en Acobamba, son mayores que en An-dahuaylas y Huamanga, lo cual significa que las comunidades de Acobamba son más ap-tas para el cultivo de estas leguminosas y que con la asistencia técnica correspondiente pueden incrementar la productividad. Además la inversión que se requiere es menor que para el cultivo de la papa y el maíz.

10 Documento línea de Base Programa REDESA, 2002.

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La baja productividad tiene su origen en la insuficiente inversión de capital, el retraso tecnológico y el déficit en la calidad del trabajo. Se trata de una actividad económica que involucra el trabajo de la mayoría de las familias, pero cuyo nivel de inversiones y de tecnificación es reducido y, por tanto, ni demanda mayor calificación de sus recursos humanos, ni los promueve. Existe además un extendido problema de escala económi-ca, que reduce la eficiencia productiva, ya que se trata de productores campesinos que trabajan en pequeñas unidades familiares.

Para alcanzar los objetivos planteados hubo que introducir y complementar a nivel de los productores, sobre la base de sus conocimientos previos, conceptos como la competiti-vidad y la asociatividad y junto a ellos, conceptos claves como la innovación tecnológica, que se dio principalmente en aspectos relacionados a los cambios que había que hacer en la calidad y eficiencia de la producción de arveja y haba (bienes de capital), una ade-cuada selección de los insumos, así como modificar la forma de organizar los procesos productivos (siembra, cosecha, post-cosecha). Estas acciones estuvieron vinculadas al cambio de actitud de las familias de productores, quienes descubrieron paulatinamente sus potencialidades, destrezas, valorando su experiencia, todo ello en el marco de un nuevo enfoque, el de la articulación de sus actividades económicas a cadenas de valor y cadenas productivas lo cuál, más adelante, se tradujo en contar con productos como la arveja y haba de mayor calidad, más competitivos, articulándose al mercado local y nacional a mejores precios.

Pasos para el acceso a mercados de los pequeños productores de arveja y haba de aco-bamba huancavelica, asociados en la FAPAAH desde la perspectiva del programa REDESA

1 Identificación de zonas

geográficas y económicas, selección de productores

emprendedores

8 Evaluación de resultados y

sistematización de la experiencia (FAPAAH) de acceso a mercados en la

cadena de valor

7 Asesoría, asistencia técnica para facilitar

conexiones y articulaciones a mercados

(caso Lima)

6 Apoyo a la creación de

ofertas negociables asociativas (FAPAAH) en función de la demanda

4 Reforzamiento de

capacidades técnicas y empresariales

5 Apoyo a la elaboración e implementación de

propuestas asociativas de negocios (arveja, haba)

2Apoyo y fortalecimientode la asociatividad de losproductores (FAPAAH)

para acceder a mercados

3 Identificación de

oportunidades de negocio (arveja, haba)

Asociación FAPAAH

Huancavelica Perú

Fuente: Sistematización de la experiencia de la Asociación de Productores de Arveja y Haba de la Provincia de

Acobamba, Huancavelica, Perú, CARE, Perú, julio 2006.

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Diagrama de flujo para facilitar el acceso a mercados para pequeñas asociaciones em-presariales y empresas rurales, desde la perspectiva del programa REDESA

1Identificación de zonas

geográficas y económicasselección de productores

emprendedores

2Apoyo y fortalecimiento

de la asociatividad de los productores (FAPAAH) para acceder a mercados

3Identificación

de oportunidadesde negocios (arveja, haba)

4Reforzamientode capacidades

técnicas y empresariales

5Apoyo a la elaboración e

implementación de propuestas asociativas de

negocios (arveja, haba)

6Apoyo a la creación de las

ofertas negociables asociativas (FAPAAH)

en función de la demanda

7Asesoría, asistencia técnicapara facilitar conexiones y

articulación a mercados(caso Lima)

8Evaluación de resultados y

sistematización de la experiencia (FAPAAH)de acceso a mercadosen la cadena de valor

Talleres de evaluaciónTalleres, reuniones de trabajo para sistematización de la experienciaAplicación de metodologías pertinentes en cada caso

Identificación de los factores de éxito y/o fracaso de las operaciones realizadasLecciones aprendidasConclusionesRecomendaciones para acciones futuras

Desarrollo de contactos comercialesNegociaciones y ventasLiquidaciones, pagos a los productores por parte de la FAPAAH

Articulación de la oferta negociable por grupos de productores (asociaciones, coordinaciones distritales) y la FAPAAH Funcionamiento de la red institucional de soporte de la FAPAAH

Fortalecimiento de la capacidad para elaborar propuesta de negociosSelección de las propuestas con viabilidad económicaAcompañamiento técnico en los pasos anteriores a la venta de los productos

Mejoramiento de los conocimientos técnicos y habilidades empresarialesCambios en la actitud y la cultura de la gestión de negocios Productores socios de FAPAAH entienden su utilidad como instrumento para la articulación comercial

Análisis de las demandasIdentificación de productos con mayor potencial de mercadoIdentificación de clientes

Formación y fortalecimiento de las asociaciones de productores en comunidades, distritos y la FAPAAH

Selección de territorioAnálisis del entornoSelección de productores

Asistencia enInformación de mercadoRueda de negociosFerias, festivales (de arveja y haba)

Acompañamiento técnico de profesionalesManuales de producción de arveja y habaGuías técnicas sobre asociatividad y organización de la oferta y demanda

Talleres sobre elaboración y evaluación de propuestas de negocioMecanismos de conexión con losa servicios de apoyo técnico y financieroMesa de Diálogo del Sector Agrario de Acobamba

Capacitación enSelección, procesamientoControl de calidadComercializaciónGestión empresarialPlan estratégico

Sondeos de mercadoEncuestas a productoresEstudios sobre productos con demanda en el mercado (arveja, haba)Plan de negocios

Método y técnicas de motivación y de promoción de esquemas, modelos asociativos, viajes de intercambio, capacitación

Diagnostico de la zonaSondeos con técnicos y lideres localesTalleres con productoresEvaluación de capacidades emprendedoras

PASOS PRODUCTOS ESPERADOS ACCIONES

Fuente: Sistematización de la experiencia de la Asociación de Productores de Arveja y Haba de la Provincia de

Acobamba, Huancavelica, Perú, CARE, Perú, julio 2006.

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En este módulo hemos reconocido las ventajas de la reciprocidad, asociatividad y co-operación para alcanzar objetivos comunes: estos principios nos sirven para el fortale-cimiento de nuestros emprendimientos económicos y organizaciones. También hemos analizado el concepto de cadena de valor, basado en la cosmovisión andina y hemos examinado sus elementos: estructura, participantes, colaboración horizontal y vertical. Hemos utilizado herramientas para la negociación y el diálogo y hemos reconocido los factores que inciden en las dinámicas de grupo, así como la importancia del apoyo de un moderador hacia el trabajo de grupos. Por último, hemos estudiado ejemplos exitosos de redes y alianzas estratégicas.



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Otro…

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MÓDULO 5 Mercadeo







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MÓDULO 5 - Mercadeo

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS


Introducción 1

SESIÓN 1 - Identificación e investigación de mercado 5


Introducción 5

ACTIVIDAD 5.1 “Mi puesto en el mercado - la feria, el qh’atu, el minimercado” 7

¿Qué es el mercado? 11

ACTIVIDAD 5.2 “La panadería de Rosa” 15

ACTIVIDAD 5.3 “Atendiendo a los clientes, con el objetivo de tener éxito” 20

SESIÓN 2 - Trato al cliente 23


Introducción 23

ACTIVIDAD 5.4 “¿Cómo le tratan y cómo le gustaría que le traten?” 24

Satisfacer las necesidades de los clientes 25

SESIÓN 3 - Formulación de un plan de mercadeo 29


Introducción 29

ACTIVIDAD 5.5 “Las estrategias de su plan de mercadeo” 30

ACTIVIDAD 5.6 “Balance del desempeño de una empresa” 32

EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE 34

ACTIVIDAD 5.7 “Elaboración de un plan de acción” 34

Conceptos esenciales 36


1. Sugerencias de venta 43

Bibliografía 52

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Objetivos generales


Aplicar los conceptos esenciales que se relacionan con el mercadeo. Ð

Utilizar herramientas básicas de mercadeo para orientar sus emprendimientos econó- Ðmicos de acuerdo con las características del mercado.

Introducción

En este módulo analizaremos qué es el mercado, cómo se investiga y cómo los empresa-rios pueden colocarse en ello.

En este análisis es importante tener en cuenta el concepto de las 4 P’s1, que se constituye en la clasifi cación más utilizada para estructurar las herramientas o variables de la mezcla de mercadeo2.

Las 4 P’s consisten en: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Promoción

Producto: Ð Es el conjunto de atributos tangibles o intangibles que la empresa ofrece al mercado meta o mercado objetivo.

Un producto puede ser un bien tangible (p. ej.: un tractor), intangible (p. ej.: un servi-cio de capacitación), una idea (p. ej.: la propuesta de un partido político), una persona (p. ej.: un candidato a presidente) o un lugar (p. ej.: una zona de turismo vivencial).

El producto tiene, a su vez, su propia mezcla de variables:

Variedad �

Calidad �

Diseño �

Características �

Marca �

Envase �

Servicios �

Garantías �1 Defi nido en los años 60 por Dr. Jerome McCarthy.

2 Armstrong G., Kotler P., Fundamentos de Marketing, sexta edición, Pág.63.

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Precio: Ð Se entiende como la cantidad de dinero que los clientes tienen que pagar por un determinado producto o servicio.

El precio representa la única variable de la mezcla de mercadotecnia que genera ingre-sos para la empresa, el resto de las variables generan egresos.

Sus variables son las siguientes:

Precio de lista o de venta en el mercado �

Descuentos �

Complementos �

Período de pago �

Condiciones de crédito �

Plaza: Ð También conocida como Posición o Distribución, incluye todas aquellas activida-des de la empresa que ponen el producto a disposición del mercado meta o mercado objetivo.

Sus variables son las siguientes:

Canales de distribución �

Cobertura �

Surtido �

Ubicaciones �

Inventario �

Transporte �

Logística �

Promoción: Ð Abarca una serie de actividades cuyo objetivo es: informar, persuadir y recordar las características, ventajas y beneficios del producto. Sus variables son las siguientes:

Publicidad �

Venta Personalizada �

Promoción de Ventas �

Relaciones Públicas �

Telemercadeo �

Propaganda �

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La mezcla de mercadeo es uno de los elementos tácticos más importantes de la mercado-tecnia moderna y cuya clasificación de herramientas o variables (las 4 P’s) se ha constitui-do durante muchos años en la estructura básica de diversos planes de marketing, tanto de grandes, medianas como de pequeñas empresas.

Los emprendedores que desean iniciar un negocio, o fortalecer su empresa, deben saber describir correctamente su producto o servicio (o los tipos de productos/servicios), que será(n) parte de su oferta en el mercado, en función de la demanda. Saber dónde lo venderán, a qué precio y de qué manera llegaran a los clientes para que se interesen en sus productos o servicios.

Para describir el producto o el servicio que vamos a ofrecer en el mercado, es necesario responder a las preguntas como:

¿A qué necesidad específica del cliente responde? Ð

¿Qué problema(as) soluciona el bien o servicio? Ð

¿Cómo se asegura que este producto sirve para lo que fue pensado y producido, aten- Ðdiendo la demanda del mercado?

¿Cuáles serán los servicios asociados que complementarán el producto? Ð

¿Para qué segmento de clientes ha sido pensado el producto o servicio? Ð

¿Qué es lo innovador del producto / servicio? Ð

¿Hasta qué punto el producto es único? Ð

¿Cómo cuidaremos y protegeremos la exclusividad en el mercado? Ð

La promoción de nuestro bien o servicio no es pero suficiente para garantizar que nues-tro negocio tenga éxito y pueda prosperar. El trato que ofrecemos a nuestros clientes es clave para adquirir nuevos compradores o construir una relación de confianza con los que ya tengamos: un análisis de nuestras necesidades y expectativas como clientes nos permitirá definir las formas más oportunas para dirigirnos a nuestros compradores.

Finalmente, trabajaremos en la formulación de un plan de mercadeo en el cual definir nuestra estrategia en término de: acceso al mercado, oferta productiva, asociatividad y alianzas estratégicas, capacidad empresarial y financiamiento.

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SESIÓN 1Identifi cación e investigación de mercado

Objetivos específi cos Al fi nalizar la sesión los participantes habrán tenido oportunidad de:

Identifi car la forma en que se describe un producto o un servicio que se quiere ofrecer Ðen el mercado. Refl exionar acerca de la importancia de investigar el mercado antes de iniciar un Ðnegocio, y durante el desarrollo de éste, para estar en capacidad de reaccionar frente a los cambios y las necesidades. Defi nir la mejor forma de atender a los clientes según sus necesidades, para concretar Ðventas y mantener su fi delidad.

Introducción En esta sesión los participantes tendrán la posibilidad de experimentar el signifi cado de la promoción de un producto o servicio y procurar venderlo. Los ejercicios propuestos, juntamente con el análisis de un caso, les permitirán determinar la importancia de identi-fi car y conocer a sus potenciales clientes y de atenderlos en función de sus necesidades. También, se refl exionará sobre las formas más adecuadas de brindar servicio al cliente.

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ACTIVIDAD 5.1“Mi puesto en el mercado - la feria, el qh’atu, el minimercado”

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Objetivos:


Experimentan qué signifi ca producir y vender en un contexto incierto. Ð

Determinan la importancia de examinar el mercado desde el punto de vista de Ðla demanda.

Se familiarizan con la interrelación que existe entre Ð Producto, Precio, Plaza, Pro-moción (las cuatro P’s del mercadeo) y el papel clave del cliente para el éxito de los negocios.

Relacionan los resultados de la actividad con lo que ocurre en el mercado real. Ð

Materiales:

Artículos de desecho, retazos de tela, madejas de hilo, lana, agujas, tijeras, tapas de botellas de gaseosas, latitas vacías, pinturas, pedazos de cartulina, gomas para pegar, alambres de cobre o acero, productos agrícolas, bolsas de plástico, mar-cadores, hojas de papel, cuadernos, palitos, crochet, cajitas de fósforo, lápices, borradores, papel crepé y otros materiales que tenga a disposición.

Instrucciones:

Elija un ambiente de trabajo amplio, bien iluminado y ventilado, que permita el 1. desplazamiento adecuado a los participantes. Mesas y sillas ubicadas en forma de herraje o semi-círculo.

Prepare el local, colocando en la zona central los objetos y herramientas aco-2. piados con anterioridad.

Los participantes pueden trabajar de manera individual o en parejas, según el 3. contexto y las necesidades.

Solicite dos voluntarios (preferiblemente un hombre y una mujer), a quienes 4. invitará cortésmente a salir del local por unos minutos (no más de 15 minutos).

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Pídales que después de los 15 minutos vuelvan a la sala y asuman el papel de compradores y se comporten como en una feria.

Los compradores tendrán un máximo de capital de 5 Unidades Monetarias (U.M.) por persona para realizar sus compras.

Explique a los participantes que quedan en el local que, a partir de ese momen-5. to, asumirán el papel de productores o prestadores de servicios que deben vender a los clientes (compradores). Tienen 10 minutos para producir sus productos.

Mientras estén en plena producción, los compradores no podrán ingresar al salón, pero sí podrán ser visitados por los fabricantes o prestadores de servicios.

Procure que se respete el tiempo establecido para la producción (10 minutos), al término del cual se abrirá el mercado para que ingresen los compradores.

Pida a los compradores que ingresen al mercado. Tienen un máximo de 10 mi-6. nutos para realizar sus compras si lo desean (utilizarán su propio dinero, hasta un máximo de 3 U.M.); luego se cerrará el mercado.

Después de haber invitado a los participantes a analizar los sentimientos y 7. emociones que han tenido durante la realización de la actividad, haga las siguientes preguntas:

a. A los compradores:

¿Por qué compraron esos productos / servicios? –

¿Por qué no compraron los otros productos? –

¿Qué fue lo que más les gustó del mercado? –

¿Qué cosa no les impresionó? –

¿Cómo les trataron? –

b. A los vendedores:

¿Qué problemas encontraron al fabricar sus productos? –

¿Qué estrategias usaron para vender sus productos? –

¿Por qué creen que lograron vender? –

¿Por qué no vendieron? –

¿Qué dificultades encontraron al tratar de vender sus productos o servicios? –

¿Hicieron una evaluación de su mercado? –

¿Averiguaron antes de producir qué es lo que querían los compradores? –

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Procure que los participantes relacionen sus respuestas con las experiencias que han tenido en la vida real.

Presente el Grafico 4.1 “Las 4 P del mercadeo - producto, precio, plaza, pro-8. moción” (que se encuentra a continuación); relacione estos elementos con la actividad que se realizó.

Dialogue con los participantes sobre qué es el mercado, cómo funciona, quienes son los actores, cómo es su mercado, quienes lo integran (actuales clientes, clientes potenciales, clientes que perdió pero que espera recuperar).

Motive la participación para que los que ya detienen un negocio cuenten sus 9. experiencias sobre cómo participan en las actividades de intercambio por me-dio del trueque, compra-venta de ganado, de productos agrarios, de alimentos elaborados, prestación de servicios. Concluya la actividad facilitando la elabo-ración colaborativa de la definición de mercado.

Tiempo:

1 hora.

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Algunos resultados de la actividad:

Al iniciar un negocio, siempre debemos realizar un estudio de mercado, para Ðconocer los gustos, necesidades y las preferencias de los clientes.

El mercado real a veces funciona con mucha oferta y poca demanda. Ð

La capacidad de pago de los compradores es escasa. Ð

Para fijar los precios debemos tener en cuenta los costos que implica producir- Ðlos y hacerlos llegar al mercado.

Gráfico 1: Las 4 P’s del mercadeo

Producto

Promoción

Precio

Plaza

VARIABLES Demográficas Económicas

Socio culturales Psicológicas

Clientes: varones-mujeres

MERCADEO

Producto Precio Plaza Promoción

Calidad Descuentos Canales Publicidad

Características Plazos Inventario Ventas personales

Estilo Listas Transporte Promociones

Marca Intereses Almacenamiento Exhibiciones

Empaque Niveles Despachos Ventas electrónicas

Tamaño Márgenes

Garantía Condiciones

Servicios

Devoluciones

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¿Qué es el mercado?3

El mercado es el lugar en que se encuentran la demanda y la oferta para realizar la tran-sacción de bienes y servicios a un determinado precio.

Estamos acostumbrados a llamar mercado a un sitio específico (un edificio, una feria etc.); sin embargo el mercado está en todas partes donde las personas, regularmente, intercambian bienes o servicios por dinero.

El mercado comprende todas las personas, hogares, empresas e instituciones que tienen ne-cesidades a ser satisfechas con los productos de los oferentes. Son mercados reales los que consumen estos productos y mercados potenciales los que podrían hacerlo en el futuro.

En un sentido económico general, mercado es un grupo de compradores y vendedores que están en un contacto lo suficientemente próximo como para que las transacciones entre cualquiera de ellos, afecte las condiciones de compra o de venta de los demás.

¿Qué es el mercado específico?

También llamado mercado objetivo es el segmento del mercado al que un producto en particular es dirigido. Generalmente, se define en términos de edad, género o variables socioeconómicas.

La estrategia de definir un mercado específico consiste en la selección de un grupo de clientes a los que se quiere dar servicio.

Entre las decisiones que hay que tomar se encuentran las siguientes:

cuántos segmentos establecemos cómo objetivo; Ð

cuáles; Ð

cuántos productos vamos a ofrecerles; Ð

qué productos vamos a ofrecer en cada segmento. Ð

Hay tres pasos para establecer mercados objetivos:

segmentación de mercado; Ð

selección del mercado objetivo; Ð

posicionamiento del producto. Ð

Las estrategias están influidas por:

la madurez del mercado; Ð

la diversidad de preferencias y necesidades de los consumidores; Ð

el tamaño de la compañía; Ð

3 Para tener más información sobre el mercado, consulte : ‘Monografias.com’: http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

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la fortaleza de la competencia; Ð

el volumen de ventas requerido para alcanzar beneficios y utilidades. Ð

El establecimiento de mercado objetivo puede ser selectivo (por ejemplo: estrategia de concentración, especialización de mercado) o extensivo (por ejemplo: cobertura total, mercadeo masivo o especialización de producto).

Nuevas tendencias

Históricamente los mercados específicos objetivo fueron considerados grupos de individuos, los cuales, empleando o recurriendo a diversas técnicas de segmentación, se agruparon, como se mencionó anteriormente, por edad, género, grupos social, etc.

Hoy esta concepción está dando paso a nuevas tendencias en cuanto a la definición. Los mercados son considerados conjuntos o grupos de perfiles de compradores o potenciales compradores, es decir más cercano al comportamiento humano. Esto surge de que las personas pueden contener varios perfiles de compradores, por ejemplo, condicionados por el medio que empleen para efectuar una compra o la toma de decisión de la misma y pueden verse afectadas por el entorno.

Allí surgen cambios y, podríamos decir, metamorfosis donde una misma persona pue-de comportarse y reunir características, como comprador, muy distintas según estas variables se den. Esta nueva realidad ha revelado las razones por que, por ejemplo, las estrategias de mercadeo4 en campañas publicitarias fracasan según donde se apliquen, los argumentos de convencimiento pueden diferir y fallar aun cuando estén dirigidas al mismo individuo, simplemente por que las variables han transformado a ese individuo en un comprador distinto.

Para determinar el mercado específico podemos hacernos las siguientes preguntas clave:

¿Qué tamaño tiene el mercado en el que pretendemos colocar nuestro producto? Ð

¿Cuáles son nuestros clientes potenciales? Ð

¿Por qué los clientes potenciales requieren nuestro producto? Ð

¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales o cómo estamos llegando a los Ðclientes actuales?

¿Qué competencia existe en la actualidad? Ð

¿En qué nos diferenciamos de la competencia? Ð

¿Cómo lograr que los posibles clientes se den cuenta de que necesitan el producto Ðque queremos colocar en el mercado?

¿Cómo lograr la fidelidad de los clientes actuales respecto a nuestros productos? Ð

4 Etzel, Stanton y Walker, Fundamentos del Marketing, 13ma edición Mc Graw Hill. Armstrong G., Kotler P., Fundamentos de Marketing, sexta edición.

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¿Cómo hacer que los futuros clientes conviertan una necesidad no sentida en una Ðdemanda explícita de nuestro producto?

¿Cómo se clasifican los productos?

Los productos se clasifican por su naturaleza, su destino y su duración5.

Por su naturaleza los productos son:

Primarios: Ð aquellos de consumo inmediato, es decir, que se consumen en su estado natural, por lo que no requieren de ninguna transformación. Ejemplo: frutas frescas, leche, carne, verduras, leña.

Secundarios: Ð necesitan ser transformados o sufrir alguna modificación de su estado natural (primario) antes de ser consumidos. Tienen valor agregado. Ejemplo: calzado, ropa, embutidos, quesos, bebidas, conservas de frutas.

Terciarios o servicios: Ð de carácter intangible, no se pueden tocar. Por lo general son acciones basadas en conocimientos. Ejemplo: servicios de educación, salud, comer-cialización, transporte, investigación de mercados, asesoría empresarial en gestión, asistencia técnica, asesoría legal.

Por su destino los productos son:

Materias primas: Ð utilizados para ser transformados. Ejemplo: naranja para ser trans-formada en mermelada, cobre para ser transformado en alambres, leche para ser transformado en quesos.

Bienes de capital: Ð permiten la preparación de otro producto. Ejemplo: máquinas, equipos.

Bienes intermedios: Ð han sido transformados pero que requieren nuevas transforma-ciones para ser consumidos. Ejemplo: pulpa de madera para fabricar papel, pulpa de fruta, telas de fibra de alpaca.

Bienes finales: Ð los que están listos para el consumo, han sufrido las transformaciones necesarias para satisfacer las necesidades personales (de los individuos). Ejemplo: pis-co, vino, conservas de pescado, frutas frescas, chullo de lana de alpaca baby, poncho de lana de vicuña.

Por su duración los productos son:

Perecibles Ð o perecederos. Ejemplo: mantequilla, yogurt, embutidos, panes, comida en un restaurante.

No perecibles Ð o no perecederos. Ejemplo: Artesanías de plata, herramientas, equipos.

5 Fleitman J., Negocios Exitosos, MaGraw Hill, 2000.

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¿Cómo se clasifican los servicios asociados al producto?

Es de suma importancia entender que cuando los clientes eligen nuestro producto, también eligen los servicios que van vinculados como complemento de ese producto en sí.

Los servicios asociados al producto pueden ser:

Pre - venta: Ð son aquellos servicios que se relacionan con la información sobre los usos y características del producto ofrecido. Ejemplo: muestras de productos, catálogos de información, entrega directa de información técnica de servicios especializados de asesoría, capacitación.

Durante la venta: Ð son aquellos servicios relacionados con la entrega y puesta en opera-ción del producto vendido. Ejemplo: instalación de equipos, despacho de mercadería a domicilio.

Post - venta: Ð son aquellos servicios relacionados con las atenciones que se brindan después de haber consumado el acto de venta. Ejemplo: el servicio de reparaciones de maquinarias en el año de garantía ofrecido, seguimiento y monitoreo de las activida-des de capacitación en gestión empresarial.

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ACTIVIDAD 5.2“La panadería de Rosa”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Reconocen la importancia de hacer una investigación de mercado antes de Ðiniciar su negocio.

Disponen de las herramientas necesarias para realizar la investigación de mer- Ðcado.

Instrucciones:

Entregue la lectura “La Panadería de Rosa” (Anexo 1). 1.

Facilite un debate sobre la lectura y las conclusiones que se pueden elaborar al 2. respecto.

Pida a los participantes realizar un 3. sondeo de mercado. Invíteles a realizar un trabajo de campo haciendo preguntas a potenciales clientes. Deberán ir a las ferias, conversar con la gente, visitar negocios, averiguar la capacidad de pago de los clientes, cómo les gustaría que se les atienda, con qué frecuencia.

Pida a los participantes que investiguen qué cosa no gusta a los consumido-4. res de los negocios que actualmente ofrecen productos o servicios iguales o similares a los que piensan producir o están produciendo. Pregunte también sobre la frecuencia de compra, es decir cada cuánto tiempo los consumidores compran o comprarían estos productos

Solicite a los participantes que sistematicen las informaciones encontradas y 5. las presenten a la clase.

Tiempo:

1 hora para la lectura y los comentarios. Aproximadamente 1 semana para reco-pilar la información y sistematizarla; 1 hora para las presentaciones en clase y el análisis de las informaciones obtenidas.

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Anexo 1: La panadería de Rosa

La señora Rosa vio que la panadería de la señora Juana iba muy bien y dijo: “yo también tendré una panadería: parece que es un buen negocio, y si a mi comadre le va bien, a mi también tiene que irme bien”. Entonces, se empeñó en conseguir dinero de la familia, pidió un préstamo al banco y en un dos por tres compró los equipos de panadería y un horno eléctrico con capacidad para hacer 3,000 panes por hora. Rosa pensó: “de paso que le ganaré a mi comadre Juana”.

Compró sacos de harina, manteca, sal y contrató obreros. Inmediatamente, empezó a elaborar panes. En tres horas tenía 9,000 panes, en cuatro horas 12,000 panes… y los clientes no llegaban, algunos por curiosidad se acercaba para saber cómo era la pana-dería, otros sólo compraban unos cuanto panes para comparar con los panes de Doña Juana. Rosa no comprendía por qué no vendía sus panes, que además eran parecidos a los de la capital: la gente seguía comprando panes en la panadería de Juana. Al cabo de tres meses, La nueva panadería de Rosa sólo podía vender 2,000 panes por día y seguía bajando sus ventas.

¿Qué había pasado?

Rosa no hizo una investigación de mercado; sólo se basó en su intuición.

Si Rosa hubiera estudiado el mercado, seguramente se hubiera dado cuenta que la de-manda estaba suficientemente atendida por la panadería de Juana. Además, los clientes ya se habían acostumbrado a los panes hechos con hornos a leña, que tienen un sabor especial. La gente no estaba acostumbrada a los “panes modernos” al estilo de las gran-des ciudades, ni menos a los panes hechos en hornos eléctricos, que de un solo bocado desaparecen en la boca.

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Investigación de mercado

La investigación de mercado permite obtener la información necesaria para definir las ca-racterísticas del producto que pensamos ofrecer en el mercado, en función de la demanda. Con ella podremos también identificar el mercado específico al cual nos vamos a dirigir.

El estudio o investigación de mercado contribuye a disminuir el riesgo que toda decisión de producir y vender lleva consigo, pues permite conocer mejor las condiciones del mercado. Debe verse como una guía para facilitar el comportamiento de los negocios y reducir al mínimo el margen de error posible, pero es importante tener claro que no garantiza una solución buena en todos los casos.

La experiencia enseña que no es conveniente producir o prestar servicios, sin averiguar si efectivamente hay demanda en el mercado, es decir, personas que lo compren con la regula-ridad conveniente al negocio.

En muchos casos, un negocio se inicia, constituyendo una asociación o empresa; se empieza a producir y es sólo cuando se intenta ofrecer los productos en el mercado que, se descubre que no se sabe lo que los clientes realmente quieren. Por esta razón fracasan muchas iniciativas empresariales.

El estudio que se desarrolle debe basarse en datos o estadísticas fácilmente verificables que usted mismo o su organización puede recopilar o elaborar.

Si se trata de un mercado existente, los datos serán más fáciles de obtener, por ejemplo, con estadísticas publicadas en los medios de difusión, reportes, datos de organismos públicos, privados, de asociaciones comerciales. Se recomienda siempre cotejar esta información de fuentes secundarias con la que se ha recolectado directamente de los clientes o de la competencia (información primaria).

Si se trata de un mercado completamente nuevo será necesario hacer una investigación exploratoria, para delimitar el tamaño y las características del segmento de mercado al cual se dirigirá el producto o servicio a ofrecer.

Importancia de la definición del mercado, especialmente de los clientes

Determinar el tamaño del mercado y las posibilidades reales de crecimiento es funda-mental. Para ello es necesario definir:

El mercado objetivo: Ð el mercado específico que se pretende satisfacer. Por ejemplo: mujeres que visten diseños de alta moda con fibra de alpaca, niños en edad escolar, turistas que aprecian conocer las culturas originarias.

La situación del mercado: Ð el estado actual y la posible evolución o tendencia futura. Por ejemplo: las mujeres de los países del norte no ven suficientemente satisfecha su demanda de tejidos con fibra de alpaca para la alta moda y se estima que la demanda anual crece en un 5 % y que seguirá creciendo.

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El mercado geográfico: Ð las áreas o zonas donde se piensa ofrecer el producto. Por ejemplo: la cuatro ciudades principales y en ellas los supermercados, o exportar al mercado de los países del norte (Europa, Norteamérica).

El perfil del cliente potencial: Ð los futuros consumidores del producto que se pretende colocar en el mercado. Por ejemplo: los inmigrantes de origen andino en Norteaméri-ca, los cuales extrañan el consumo de carne de cuy. Esta población es numéricamente considerable y está en aumento. Por lo tanto, constituye un buen segmento para la exportación de cuyes.

A veces, es necesario basarse en estimaciones para definir las tendencias y el compor-tamiento de un determinado mercado. En otros casos, se pueden hacer sondeos o entrevistas puntuales a informantes clave que operan en el mercado, ya sean oferentes de productos similares, intermediarios, compradores de esos productos o potenciales consumidores.

Para definir el mercado (específico) que pensamos atender es necesario seguir los siguientes pasos:

Establecer el tamaño del mercado. Por ejemplo: unos 3 millones de personas. Ð

Delimitar los tipos de clientes que hay en ese mercado: por ejemplo, mujeres que con- Ðsumen productos de alta moda con fibra de alpaca.

Determinar si el consumidor y comprador son la misma persona y definir cómo llegar Ðal consumidor final.

Para que nuestras estimaciones correspondan a la realidad, recomendamos6:

Utilizar datos y cifras verificables. Ð

Comparar datos de diferentes fuentes. Ð

Ser creativos. Ð

En cuanto un valor sea desconocido, buscar un valor sustituto que se relacione con él Ðque falta.

Comprobar si los datos recopilados son coherentes. Ð

Resumiendo, las preguntas clave que es necesario hacerse son:

¿Qué necesidades específicas insatisfechas hay en el mercado? 1.

¿Quiénes son nuestros clientes potenciales? 2.

¿Por qué los clientes potenciales necesitan nuestro producto o servicio? 3.

¿Qué tamaño tiene el mercado en él que pretendemos colocar nuestros productos o 4. brindar nuestros servicios?

6 Recomendamos a los formadores brindar ejemplos – relativos al contexto de los participantes - con respecto a esas sugerencias.

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¿Cómo llegaremos a nuestros clientes potenciales? 5.

¿Cuál es la capacidad de pago de los clientes? 6.

¿Quiénes son nuestros competidores y dónde se encuentran? 7.

¿En qué nos diferenciamos de la competencia? 8.

¿Cómo lograr que los posibles clientes se den cuenta de que necesitan el producto o 9. servicio que queremos colocar en el mercado?

¿Cómo hacer que los futuros clientes conviertan una necesidad no sentida en una 10. demanda explícita por nuestro producto o servicio?

La investigación de mercado nos dará también una idea sobre la cantidad de dinero y recursos que necesitaremos para poder iniciar el negocio y nos permitirá determinar si el negocio que pensamos realizar corresponde a nuestras expectativas y capacidades. De hecho, es necesario que haya un cierto nivel de compatibilidad entre nosotros y la empresa que vamos a gestionar.

Finalmente, es también posible que el trabajo de campo nos haga encontrar potenciales socios e inversionistas para el negocio. En cuanto tengamos que dirigirnos a las personas, será entonces importante mostrar optimismo, espíritu positivo y procurar que las personas sientan que pueden confiar en nosotros.

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ACTIVIDAD 5.3“Atendiendo a los clientes, con el objetivo de tener éxito”

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Objetivo:


Experimentan formas apropiadas de relacionarse con los clientes para desper- Ðtar en ellos interés por sus productos y la voluntad de comprarlos.

Materiales:

Cartulinas de diversos colores Ð

Gomas Ð

Tijeras Ð

Bolsa de caramelos Ð

Bolsa de galletas Ð

Caja de lapiceros Ð

Instrucciones:

Solicite la participación de 8 voluntarios y pida a los demás de ser 1. observadores.

Los 8 voluntarios participarán en un juego de roles: 4 serán dueños de empre-sas y 4 serán clientes.

Dé las instrucciones por separado a los dueños, a los clientes y a los 2. observadores.

Para cada dueño de empresas:

Prepare un producto con el cual visitará a su cliente potencial; muéstrele su �producto y pida sugerencias para mejorar.

Tiempo:

15 minutos para preparar el producto a vender y 5 minutos para hacer la visita al cliente (que le será asignado).

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Entregue la ‘Guía para preparar y ejecutar visitas a los clientes’ (Anexo 1) sólo a 2 de los dueños de empresas. Procure que los que no reciben la Guía sean los primeros en encontrar sus clientes.

Para los clientes:

Atiendan y reaccionen ante el dueño de la empresa – que viene a mostrarle �su producto - como lo harían en la vida real.

Después del juego de roles pregunte:3.

a los clientes: � si la forma de presentación del producto les ha gustado y con-vencido a comprar el producto;

a los dueños de empresas: � si están de acuerdo con las observaciones que recibieron desde sus clientes;

a los observadores: � qué opinan con respecto a los empresarios y los clientes y si han notado alguna diferencia entre los 2 primeros dueños de empresa y los dos últimos.

a todos � , qué han aprendido con este ejercicio.

Tiempo:

1 hora y 30 minutos.

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Anexo 1: Guía para preparar y ejecutar visitas a los clientes

Preparación a la visita:

Primero llame a las personas que desea visitar y explíqueles la razón de su visita. Ð

Prepare tarjetas de presentación, folletos informativos de la empresa y muestras del Ðproducto.

Prepare una lista de precios de sus productos. Ð

Organice las ideas que va a exponer, para que la entrevista con el cliente se realice Ðordenadamente y aproveche mejor el tiempo. Procure enfatizar los beneficios de su producto y prepare las respuestas a las posibles preguntas que le puedan hacer.

Durante la visita al cliente:

Sea puntual Ð

Preséntese indicando claramente su nombre y el de su empresa, entregue su tarjeta Ðde presentación.

Informe al cliente sobre los productos y sus beneficios. Procure no parecer muy Ðformal (rígido) ni ansioso por vender. Sea afable pero respetuoso. Proponga algunas ofertas promocionales.

Pregunte a su cliente qué impresión tiene de su producto y si éste satisface sus nece- Ðsidades. Si no es así, pídale recomendaciones o criterio de cómo le gustaría que fuera para cumplir con los requisitos.

Pregúntele si puede seguir comunicándose (mediante llamadas, por Internet o con Ðnuevas visitas) y recuérdele donde puede contactarle.

No extienda la visita más de lo necesario. Ð

Después de la visita al cliente:

Prepare una nota de agradecimiento y envíela a la persona visitada: agradézcale por Ðsu tiempo o por los productos adquiridos e infórmele sobre nuevas ofertas promocio-nales; ofrezca asistencia continua sobre los productos vendidos.

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SESIÓN 2Trato al cliente


Al fi nalizar la sesión los partecipantes habrán tenido oportunidad de:

Determinar la importancia de analizar las características de sus futuros clientes. Ð

Analizar las razones por las cuales es necesario brindar atención al cliente con calidad Ðy calidez, sin discriminación.

Introducción

En esta sesión conoceremos un poco más a nuestros clientes. Determinaremos cuáles pueden ser las posibles causas de insatisfacción; analizaremos los aspectos clave en la atención de los clientes y aprenderemos a realizar una comunicación efectiva, sobre la base de saber escuchar y preguntar.

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ACTIVIDAD 5.4“¿Cómo le tratan y cómo le gustaría que le traten?”

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Objetivo:


Determinan las formas adecuadas de tratar a sus clientes. Ð

Instrucciones:

Ayude los participantes a formar grupos de trabajo, según sus afi nidades.1.

Realice un sorteo para distribuir entre los grupos los dos siguientes tipos de 2. representación:

cómo se da un buen trato a los clientes. �

O bien:

cómo se da un mal trato a los clientes. �

Explique a los participantes que pueden decidir libremente qué escena van a 3. representar y cómo. Sugiera que se basen en una experiencia (positiva o nega-tiva) que tuvieron en el pasado (como clientes o como emprendedores).

Controle los tiempos: 10 minutos para preparar la representación y 10 minutos 4. para cada grupo para actuar.

Después de las representaciones, facilite el debate sobre las lecciones 5. aprendidas.

Tiempo:

15 minutos para las explicaciones y la preparación de las escenas y 10 minutos para cada representación.

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Satisfacer las necesidades de los clientes

Como ustedes se habrán dado cuenta, el éxito de una empresa depende fundamental-mente de lo que sus clientes compren: ellos son los protagonistas principales y constitu-yen el factor más importante en la vida de un negocio. Es por que todos los esfuerzos de-ben estar orientados hacia el cliente y cómo satisfacerlo. De nada sirve que el producto o servicio sea de buena calidad, tenga un precio competitivo o esté bien presentado, si no existen compradores. Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes, tendrá una existencia muy corta.

En particular, en las últimas décadas, la presión de la oferta de bienes y servicios y la sa-turación de los mercados obliga a las empresas de distintos sectores y tamaños a pensar y actuar con criterios distintos para captar y retener a esos clientes escurridizos que no demuestran lealtad ni con las marcas ni con las empresas. La calidad es indispensable, pero no suficiente, ya que también los precios son determinantes en la decisión de los compradores.

Recuerde que su cliente:

Es la persona más importante de su negocio. Ð

No depende de nosotros, sino somos nosotros los productores, quienes dependemos Ðdel cliente.

Nos está comprando un producto o servicio y no haciéndonos un favor. Ð

Es un ser humano con sentimientos y emociones, y no un número. Ð

Es el factor más importante de nuestro negocio y no alguien ajeno al mismo. Ð

Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos: es nuestra misión satisfacerlo. Ð

Es merecedor del trato más cordial y atento que le podemos brindar. Ð

Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con quien discutir o confrontar. Ð

Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro. Ð

¡El cliente es nuestra razón de ser como empresarios!

Conocer al cliente

Cada empresario debe responder a preguntas tales como: ¿Para qué mejorar la atención a mis clientes? ¿Cómo hacerlo? ¿Con quién? ¿Me traerán ventajas o desventajas esos cambios?

Es necesario tomar conciencia del hecho que no es el emprendedor que vende al con-sumidor, sino más bien que es el consumidor quien elige al vendedor. Usted debería entonces preguntarse: ¿Qué hago para que los consumidores “me elijan”?

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Abrir la puerta de su tienda y esperar pasivamente a los clientes, no va ser suficiente para que éstos vengan y compren sus productos. Es entonces importante que reflexione si conoce “a fondo” a sus clientes y si es capaz de definir sus necesidades y las estrategias para satisfacerlas.

Estas y otras muchas reflexiones son las que nos permiten conocer a nuestros clientes, crear valor, mejorar la calidad del servicio, lograr fidelidad y crecer (a nivel profesional y personal).

¿Por qué se pierden los clientes?

El siguiente listado enumera una serie de elementos que los consumidores aprecian a la hora de realizar una compra. Lea el listado como si fuera un consumidor y decida si concuerda con estos elementos.

¿Qué busca obtener el cliente cuando compra?

Un precio razonable Ð

Una adecuada calidad por lo que paga Ð

Una atención amable y personalizada Ð

Un buen servicio de entrega a domicilio Ð

Un horario cómodo para ir a comprar o solicitar el servicio, incluso los días feriado o fin de semana. Ð

Cierta proximidad geográfica Ð

Posibilidad de comprar a crédito Ð

Una razonable variedad de oferta de productos y servicios. Ð

Un local cómodo, limpio, accesible. Ð

Si usted reconoce que los elementos listados son importantes para un consumidor, estará de acuerdo con que un empresario o una organización empresarial debe ser capaz de procurar que sus clientes los encuentren en su negocio y en su manera de trabajar. Un cliente se siente insatisfecho cuando no recibe la atención adecuada y además experi-menta un comprensible estado de incomodidad. Esto lo lleva a preguntarse: ¿me quejo? ¿o no vuelvo?

Según algunos estudios:

Sólo un 3 % de las operaciones de un negocio terminan en una queja. 1.

El 15 % se queja por vías informales, por ejemplo por “el boca a boca” (lo cual puede 2. ser fatal para un negocio).

Un 30 % no se queja, aunque sabe que tiene motivos suficientes para protestar. 3.

Lo seguro, es que ninguno de los tres grupos volverá a comprar en la misma empresa; al contrario, procurarán que otros compren en otro lado.

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¿Por qué se pierden los clientes?

Según un estudio los clientes se pierden porque7:1 % se mueren �3 % se mudan a otra parte �5 % se hacen amigos de otros �9 % los precios de la competencia son más bajos �14 % la calidad de los productos/servicios es mala �68 % la atención de los dueños, vendedores, supervisores, gerentes, telefonistas, �secretarias, repartidores, cobradores, porteros, etc., hacia los clientes, es mala.

La capacidad de escucha

Uno de los elementos esenciales de un proceso comunicativo es la capacidad de escu-cha. Va más allá de lo que nosotros oímos con nuestros oídos, porque implica el saber escuchar con nuestra actitud.

Hay que saber escuchar los hechos y los sentimientos, porque la gente se expresa con ambos. Por ejemplo: “La artesanía que compré se estropeó en el viaje y perdí la oportu-nidad de regalarla a mi amigo europeo: no creo que la compre otra vez”.

De la misma forma, las respuestas de un emprendedor deben contemplar también he-chos y sentimientos.

Además, es importante no dejarse afectar por las apariencias: el aspecto exterior de un cliente no debe ser un indicador de sus posibilidades de compra; se corre el riesgo de perder una venta importante. Las apariencias engañan.

La capacidad de preguntar

Es necesario saber escuchar lo que el cliente dice pero también lo que no dice por sí mismo.

Muchas veces los clientes tienen dificultad para expresarse; nuestra responsabilidad es facilitarle la tarea. Indagando: ¿Cómo le gustaría?; formulando preguntas abiertas y gene-rales o cerradas y específicas.

Las preguntas abiertas y generales sirven para:

Establecer prioridades 1. Definir problemas 2. Comprender pedidos 3. Obtener más información 4.

Las preguntas cerradas y específicas sirven para:

Clarificar lo que se ha dicho 1.

Comprobar el tipo de pedido 2.

Resumir una conversación 3. 7 Quelch & Ash, Consumer satisfaction with professional services, 1981

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SESIÓN 3Formulación de un plan de mercadeo


Al fi nalizar la sesión los partecipantes habrán tenido oportunidad de:

Analizar la información recogida en el sondeo. Ð

Elaborar un borrador de su plan de mercadeo, orientado a satisfacer las necesidades y Ðdemandas de la clientela.

Introducción

En esta sesión empezaremos a trabajar sobre nuestras estrategias de mercadeo, tales como: acceso al mercado, oferta productiva, asociatividad y alianzas estratégicas, capacidad empre-sarial y fi nanciamiento, para poder preparar un borrador de nuestro plan de mercadeo.

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ACTIVIDAD 5.5“Las estrategias de su plan de mercadeo”

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Objetivos:


Defi nen sus estrategias de mercadeo, con respecto a su producto (o servicio), Ðprecio, plaza y promoción.

Preparan un borrador de su plan de mercadeo, sobre la base de las decisiones Ðtomadas.

Instrucciones:

Trabajo individual o de grupo8:

Pida a los participantes que examinen la información de que disponen sobre su 1. mercado específi co e invítales a realizar un trabajo de campo de varias sema-nas para obtener información adicional y complementaria.

Apoye a los participantes en el procesamiento de la información. 2.

Explique cómo preparar un borrador de su plan de mercadeo, utilizando como 3. referencia el esquema presentado a continuación (Anexo 1).

Pida a algunos participantes que presenten sus planes de mercadeo y a los 4. otros que brinden retroalimentación constructiva a quienes han presentado sus Planes.

Tiempo:

algunas semanas para recopilar información complementaria; 30 minutos para completar el plan de mercado, 30 minutos para analizar algunos de ellos y comen-tarlos.

8 Trabajo individual, si usted tiene un negocio personal; grupal, si su iniciativa es asociativa.

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Anexo 1: Esquema para elaborar el Plan de mercadeo

Descripción del producto / servicio1.

Comparación del producto con los productos de la competencia2.

Ubicación3.

Área del mercado4.

Principales clientes: locales, regionales y nacionales5.

Tamaño de la demanda6.

Participación en el mercado7.

Precio de venta del producto8.

Estima del tamaño de las ventas9.

Estrategia de promoción10.

Presupuesto para la promoción11.

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ACTIVIDAD 5.6“Balance del desempeño de una empresa”

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Objetivos:


Realizan un balance del desempeño de su empresa. Ð

Disponen de una base de datos para elaborar planes de de mejora de su negocio. Ð

Instrucciones:

Aclare que esta actividad – al implicar un balance de la situación actual - puede 1. ser realizada sólo por aquellos empresarios que ya operan en el mercado y cuentan con productos específi cos.

Explique que para realizar el balance del desempeño de sus empresas, es ne-2. cesario que resuman cuáles han sido sus éxitos, debilidades, potencialidades y qué obstáculos han encontrado, en relación con los siguientes aspectos:

acceso al mercado; �

oferta; �

asociatividad y alianzas estratégicas; �

capacidad empresarial y fi nanciamiento � 9.

Sugiera utilizar la tabla: ‘Balance del desempeño de una empresa’ (Anexo 1) para sistematizar las respuestas.

Pida a los participantes (o a los grupos) presentar su balance e invite a comen-3. tar las presentaciones.

Recuerde que los balances obtenidos deberían ser utilizados como insumos 4. para la elaboración de planes de acción para mejorar los negocios.

Tiempo:

1 hora para la realización del balance del desempeño empresarial. 10 minutos para las exposiciones de cada participante/grupo, 20 minutos para los comentarios.

9 Si es necesario, explique los conceptos utilizando ejemplos de la realidad de los participantes.

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Anexo 1: Balance del desempeño de la empresa

Aspectos Éxitos Debilidades Potencialidades Obstáculos

Acceso al mercado

Oferta productiva

Asociatividad y alianzas estratégicas

Capacidad empresarial y financiamiento

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EVALUACIÓN DEL APRENDIZAJE

ACTIVIDAD 5.7“Elaboración de un plan de acción”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Elaboran un plan de acción para mejorar su negocio. Ð

Instrucciones:

Pida a los participantes que, sobre la base del 1. desempeño de su empresa, hagan un listado de todas las mejoras que su negocio necesita y de todas las acciones necesarias para realizar esas mejoras.

Solicite a los participantes que prioricen las acciones, poniéndolas en orden nu-2. mérico, que indiquen las actividades que esas acciones implican y que precisen las fechas en las que se realizarán y quién las ejecutará.

Muestre un ejemplo de plan de acción (Anexo 1 u otro del contexto de los 3. participantes) y aclare que lo pueden utilizar como modelo en la preparación de su plan de acción.

Durante la presentación de los planes de acción, invite los participantes a co-4. mentar y facilite el debate sobre la factibilidad de las acciones propuestas.

Tiempo:

15 minutos explicar las tareas y mostrar el ejemplo de plan de acción, 40 minutos para la elaboración de los planes de acción, 3 minutos para la presentación de cada plan de acción y 30 minutos para la plenaria.

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Anexo 1: Ejemplo de Plan de acción

PLAN DE ACCION

Nª Acciones Actividades Fecha Responsables

01

Presentación del plan de nego-cios en reuniones de trabajo con los productores de charqui y chalona.

1.1

1.2

…

Noviembre 2006

PRADERA

02

Convenio con PROMPYME para la realización del estudio de mercado.

2da quincena de noviembre 2006

Dirección Ejecutiva PRADERA

03Elaborar un proyecto de articu-lación comercial para los pro-ductores de charqui y chalona.

Noviembre 2006

Equipo Pyto’ charqui chalona y produc-tores

04

Ejecución de un programa de cursos y talleres sobre elemen-tos de gestión empresarial con las y los productores de charqui y chalona.

Primer semestre de 2007

PRADERA, directivos de productores y consultores

05

Organizar adecuadamente los registros de producción en las plantas de procesamiento de charqui y chalona.

Nov. 2006 y primer trimestre 2007

Equipo técnico de PRADERA

06

Implantar los registros contables en cada una de las unidades pro-ductivas (por lo menos registros diarios de caja).

Primer trimestre 2007

Equipo técnico de PRADERA y consul-toría

07

Realización de talleres de sensi-bilización y capacitación sobre la importancia de la asociatividad empresarial entre los producto-res de charqui y chalona.

Dic. 2005 y primer trimestre 2007

Equipo técnico de PRADERA y consul-toría

08

Formulación de un plan estraté-gico para la organización repre-sentativa de los productores de charqui y chalona.

Diciembre 2006 y enero 2007

Equipo técnico PRA-DERA, consultoría

09

Definir la sede institucional de la organización de los productores de charqui y chalona que parti-cipan con el proyecto especial PRADERA.

Noviembre 2006

Directivos de orga-nización de charqui chalona

10

Firmar convenio con la munici-palidad provincial de Azángaro y las municipalidades distritales de José Domingo Choquehuan-ca, Asillo, Huatasani.

Enero a marzo de 2007

Directivos de pro-ductores y PRADERA

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Conceptos esenciales

Comercialización: En términos generales, comprende los procesos necesarios para llevar los bienes del productor al consumidor. Todas las grandes firmas modernas tienen depar-tamentos o gerencias especializadas en la comercialización de sus productos, las cuales se hacen cargo, usualmente, de las siguientes actividades: investigación de mercados, para conocer las necesidades de los individuos, sus hábitos de consumo y la posible aceptación de nuevos productos; publicidad, para difundir y estimular las ventas; las ventas en sí mismas, que por lo general se hacen a mayoristas, aunque en otras ocasio-nes directamente a los minoristas o al consumidor final; las promociones de diverso tipo, que complementan y hacen más efectiva la acción publicitaria y la distribución física de los bienes vendidos.

Las actividades de comercialización -a diferencia de lo que ocurría hace algunas décadas- resultan fundamentales en el desarrollo de la empresa moderna, pues sin ellas es casi imposible competir adecuadamente en los complejos mercados de hoy. La diversidad y tecnificación de las mismas han hecho que, en muchos casos, diversas actividades de comercialización sean desempeñadas por firmas especializadas; tal es el caso de la publi-cidad, la investigación de mercados, la promoción.

Mercado: Contexto dentro del cual toma lugar la compra y venta de mercancías, o donde se encuentran quienes demandan bienes y servicios con quienes los ofrecen.

Aunque en castellano coloquial la palabra mercado designa frecuentemente el lugar físico donde se dan tales transacciones, el concepto económico es mucho más abstracto: se refiere al conjunto de interacciones humanas que, si bien tienen algún punto espacial de referencia, no deben por fuerza limitarse a un lugar determinado. Así el mercado de trabajo de una ciudad, por ejemplo, abarca todos los oferentes y demandantes que concurren al mismo, incluyendo tal vez empresas extranjeras, inmigrantes que vienen atraídos por potenciales posibilidades de empleos y personas que viven en localidades vecinas. Para muchos bienes y servicios existe en la actualidad un verdadero mercado mundial: el petróleo extraído en el Medio Oriente, por ejemplo, puede ser vendido en el mercado de Londres por compradores de cualquier parte del mundo que, a su vez, lo revenderán al poco tiempo a naciones o empresas muy diferentes. En casos como este los intercambios mercantiles se producen sin que sea necesario trasladar físicamente los bienes transados.

Lo importante, para que pueda hablarse de un mercado, es que los diversos actores que intervienen en el mismo estén lo suficientemente relacionados como para que cada transacción afecte -y esté afectada- por todas las demás. En otras palabras, que exista la suficiente circulación de información como para conocer los precios y volúmenes transados y los mecanismos prácticos para incorporarse al mercado, ya sea vendiendo o comprando mercancías, en respuesta a tal información.

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Un mercado indica, por lo tanto, la existencia de grandes grupos de compradores y vendedores de amplias clases de bienes como, por ejemplo, el mercado de bienes de consumo, el mercado de capitales, el mercado de trabajo, etc. Estas categorías generales de mercado son útiles al considerar el funcionamiento de una economía en su conjunto. Para análisis más detallados, como los que se hacen en estudios de mercadeo, conviene sin embargo considerar categorías más específicas: el mercado de los automóviles, el mercado de cereales o, aún, el mercado de los libros infantiles ilustrados.

El mercado se concibe como un contexto donde se encuentran quienes ofrecen y quie-nes demandan mercancías: de allí que la oferta y la demanda sean las dos fuerzas que intervienen en el mismo para determinar el precio al que las mercancías se intercambian. Si la oferta y la demanda están constituidas por un número suficientemente grande de individuos, de modo tal que sus decisiones particulares no sean capaces de alterar el pre-cio al cual se transan los bienes, se habla entonces de un mercado de competencia per-fecta; si la oferta está limitada a unas pocas, o a una sola firma, se habla respectivamente de oligopolio o monopolio; si es la demanda la restringida a pocos o un solo comprador, se utilizan los términos oligopsonio y monopsonio. Para que un mercado sea considera-do estrictamente como de competencia perfecta, además, es indispensable que no haya restricciones para la entrada al mismo de nuevos oferentes o demandantes y que, por otra parte, la información de los mismos sea completa y actualizada. En tal caso las leyes teóricas de la economía indican que se hará óptima la asignación de recursos y que los consumidores podrán maximizar su utilidad.

La existencia de un mercado implica que se efectúa un gran número de transacciones entre individuos libres, que realizan escogencias de modo que su utilidad sea la máxima posible. Ello supone la existencia de normas capaces de eliminar el fraude y la coerción, pero además la ausencia de cualquier otra restricción que impida a los individuos tomar el curso de acción que más les convenga. Por ello, cuando toda la economía se organiza alrededor de mercados, se habla de una economía libre, o de libre mercado: en ella no existe una autoridad planificadora central, que toma decisiones en cuanto a qué producir y qué consumir, sino que se llega a un equilibrio mediante la suma de decisiones de indi-viduos autónomos que procuran satisfacer necesidades diferentes. El hecho de que no se arribe a un caos ni al abuso de unas partes sobre las otras se debe a que, a través del precio, se alcanza un equilibrio no definido por nadie en particular sino por la suma de todas las fuerzas que intervienen en el mercado: la infinidad de ofertas y de demandas particulares que los individuos realizan. El hecho de que se logre este equilibrio a pesar de la oposición subyacente de intereses, llevó a Adam Smith a acuñar la famosa metáfo-ra de la mano invisible, indicando de este modo que el nivel de precios se logra sin que tenga que intervenir desde afuera la “mano” concreta (o visible) del gobernante o del legislador.

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Mercado común: Área económica conformada por varias naciones en la que, además de una unión aduanera, se eliminan las restricciones a los movimientos de los factores de producción. Ello significa que hay libre circulación de bienes y servicios, del capital y del trabajo, lo cual implica: la eliminación total de los controles aduaneros internos y el levan-tamiento de las barreras no arancelarias que pudiesen existir; la libre circulación del capital, especialmente en cuanto a inversiones, préstamos y transferencias; la libre circulación del tra-bajo, eliminando toda restricción a los movimientos de los ciudadanos del mercado común.

Para que exista un auténtico mercado común es preciso entonces que haya un acuerdo básico en cuanto a la legislación laboral, las regulaciones de los mercados financieros, los controles técnicos y sanitarios y otras muchas disposiciones que suelen normar la vida económica. Casi todos los analistas consideran necesaria la formulación de una política monetaria común que se asiente sobre acuerdos explícitos y rigurosos entre los bancos centrales de los miembros; muchos otros consideran indispensable, además, la creación de una moneda y de un banco central comunitarios. Si bien este tema aún se debate in-tensamente en Europa, donde la Comunidad Económica ha avanzado firmemente hacia la integración, el debate puede considerarse todavía abierto. En todo caso cabe señalar las escasas diferencias que, en lo económico, tienen un mercado común plurinacional y un estado-nación de tipo convencional.

Mercado de capitales: Aquel donde se negocian títulos públicos o privados. Está consti-tuido por el conjunto de instituciones financieras que canalizan la oferta y la demanda de préstamos financieros a mediano y largo plazo: bancos, bolsa de valores y otras institu-ciones financieras.

El mercado de capitales reúne a prestatarios y prestamistas, a oferentes y demandantes de títulos nuevos o emitidos con anterioridad. Cuando se trata de transacciones a corto plazo suele hablarse de un mercado de dinero, aunque no existen diferencias conceptua-les o prácticas nítidas entre éste y el mercado de capitales.

La existencia de un vigoroso mercado de capitales es esencial para el desarrollo econó-mico de un país, pues es a través de éste que las empresas obtienen los recursos finan-cieros que necesitan para sus operaciones y que el ahorro de las personas puede ser canalizado hacia las actividades productivas.

Mercado de compradores: Expresión usada para indicar que en un mercado la oferta tien-de a ser superior a la demanda, provocando así una mayor capacidad de negociación de los demandantes. Cuando la capacidad instalada de los productores o las reservas acu-muladas por ellos o por los intermediarios superan la demanda usual, los precios tienden naturalmente a bajar. Los oferentes están dispuestos entonces a liquidar su mercancía a precios más bajos, dando a veces mejores condiciones de financiamiento y otras facilida-des que estimulan las compras.

Estas señales llegan a los productores que, consecuentemente, reducen o suspenden su

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producción, provocando así una situación donde la oferta disminuye y tiende a equili-brarse con la demanda. Puede ocurrir, en tal caso, que la reducción de la oferta sea ma-yor que la necesaria, haciendo entonces que la demanda supere así a la oferta. Se arriba de este modo a una situación contraria a la anterior, llamada mercado de vendedores, donde la aumentada escasez de los bienes hace subir los precios.

Casi todos los mercados presentan oscilaciones de este tipo, que hacen fluctuar los pre-cios alrededor de algún valor básico, aunque los mercados de ciertos bienes y servicios pueden permanecer -según sus características específicas- durante un tiempo relativa-mente largo en uno u otro extremo. Estas oscilaciones también se presentan, para toda la economía, durante las etapas de expansión y de recesión: en la fase expansiva predo-minan los mercados de vendedores mientras que en la contractiva los de compradores.

Mercado de trabajo: Mercado en el que se ofrece y se demanda trabajo: la oferta de trabajo está conformada por las personas que, en un momento dado, desean trabajar a los salarios corrientes; la demanda de trabajo la realizan las empresas, que requieren de este factor productivo para realizar sus actividades. Estas dos fuerzas confluyen en un espacio geográfico determinado y de su resultante emerge, como en cualquier otro mercado, el precio de la mercancía, que en este caso es el salario. No obstante, el mer-cado de trabajo posee ciertas particularidades que lo distinguen de los otros mercados, especialmente por la falta de completa movilidad.

En primer lugar no existe un mercado único para todo tipo de trabajo, pues la oferta y la demanda serán considerablemente diferentes según el tipo de tarea a desempeñar: salvo para las ocupaciones más sencillas, las empresas no podrán intercambiar fácilmen-te un trabajador por otro, pues requieren que éstos posean ciertas aptitudes específicas; del mismo modo, los oferentes, que poseen también capacidades y entrenamientos di-ferentes, encontrarán que pueden desempeñar sólo ciertas labores y exigirán un salario acorde con sus capacidades. Ello hace que existan tantos submercados como especiali-dades vayan delineándose entre oferentes y demandantes.

La movilidad espacial del trabajo, por otra parte, tiene mayores restricciones que la de otras mercancías: como el trabajador tiene que vivir relativamente cerca del sitio donde trabaja, no podrá desplazarse con la misma facilidad conque se mueven los objetos que se transan en otros mercados. Factores adicionales como el idioma, el sexo y la edad condicionarán fuertemente tanto la oferta como la demanda. Habrá, por lo tanto, merca-dos locales y regionales muy activos, pero los mercados de trabajo de amplitud nacional e internacional sólo existirán para ciertos puestos.

Por último hay que tener en cuenta que los oferentes puede escoger, dentro de límites a veces bastante amplios, si trabajarán o no, así como las condiciones en que lo harán. La existencia de sindicatos y otras organizaciones laborales afecta también notablemente el funcionamiento de este mercado, lo mismo que las regulaciones que, sobre salario míni-mo, seguridad industrial, seguridad social y otros muchos aspectos, emanan del Estado.

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Mercado negro: Aquel mercado libre que se forma espontáneamente cuando la ley pro-híbe su formación. Cuando los precios de bienes y servicios se fijan administrativamente, y queda fuera de la ley quien realice transacciones por encima de los mismos, normal-mente surgen presiones económicas que obligan a la gente a quebrantar la ley. En otras palabras, las leyes que promulgan los hombres -su ordenamiento jurídico- muestran su incapacidad para cambiar las leyes de la economía como tal.

Los precios por decreto han sido normales en períodos de guerra en casi todas las nacio-nes y son propios, por otra parte, de las economías de planificación central; también son frecuentes cuando la política económica se basa en un acusado intervencionismo estatal y los poderes públicos pretenden abaratar arbitrariamente bienes y servicios de consu-mo popular. En todos estos casos, debido a los precios artificialmente bajos, la oferta tiende a reducirse; ello crea una demanda no satisfecha que hace necesario, muchas veces, acudir al racionamiento. Consecuentemente, siempre habrá algún segmento de los demandantes que esté dispuesto a pagar un valor superior al de los precios regula-dos para obtener los bienes que requiere y, por lo tanto, algunos oferentes capaces de afrontar el riesgo de quebrantar la ley para realizar ventas a precios mayores. Surge así, naturalmente, un mercado al margen de las regulaciones oficiales, el mercado negro, que a veces no es completamente ilegal sino “semi-legal”. En este último caso puede llamárselo mercado gris, como se lo ha denominado en la Unión Soviética, o simplemente mercado informal, como cuando se hacen contrataciones de personal sin tomar en cuen-ta las leyes laborales vigentes.

Otra práctica ilegal, el contrabando, puede considerarse también como una forma de mercado negro: en este caso se introducen -o extraen- mercancías a un país sin pagar los derechos aduaneros correspondientes; dichas mercancías siempre encuentran com-pradores dispuestos a aprovechar los mejores precios aun cuando tengan que correr el riesgo de situarse al margen de las reglamentaciones vigentes en materia de importación o exportación.

Mercado primario: Mercado en el que se colocan por primera vez los títulos que se emi-ten, ofreciendo al público nuevos activos financieros. Suele llamarse también mercado de nuevas emisiones. Cuando una empresa necesita capital emite generalmente valores, ya sean éstos acciones, bonos u obligaciones de cualquier tipo, que normalmente se ofre-cen a los interesados en las bolsas de valores. Son los intermediarios financieros, corre-dores de bolsa, bancos u otras instituciones financieras, los encargados de colocar tales valores, informando y aconsejando al público sobre los mismos. Dichos intermediarios garantizan a la empresa emisora la colocación de sus títulos y cobran una determinada comisión por sus servicios. También se habla de un mercado primario cuando se colocan obligaciones gubernamentales y cuando se venden al público por primera vez ciertos bienes de uso corriente.

Por lo general el mercado primario trabaja a largo plazo y moviliza importantes sumas

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de capital. Cuando las emisiones son menores pueden existir formas más directas de colocación, a veces sin intermediación alguna. Se habla en tales casos de colocaciones o emisiones privadas.

Mercado secundario: Aquel donde los propietarios originales de activos nuevos los intercambian con nuevos compradores. El mercado secundario está conformado por las negociaciones que se realizan con títulos que se han emitido y colocado previamente, constituyéndose así en una prolongación del mercado primario. Tales negociaciones se efectúan por lo regular en las bolsas de valores, por lo que no existe ninguna diferencia-ción física entre el mercado primario y el secundario.

Esto no ocurre así cuando se forman mercados secundarios para la venta de bienes diferentes a los valores y títulos financieros. Ello sucede en el caso de maquinarias, auto-móviles y otras mercancías que son transadas activamente en un mercado secundario de bienes de segunda mano.

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En este módulo hemos investigado nuestro mercado específico y reflexionado sobre la necesidad de conocer las necesidades de los clientes. Analizamos las posibles causas de insatisfacción de los clientes, cuáles son los aspectos clave en la atención a los mismos y cómo realizar una comunicación efectiva con ellos. Finalmente, preparamos un plan de acción para realizar las mejoras que nuestro negocio necesita, sobre la base de un balan-ce del desempeño actual de nuestra empresa, en términos de: acceso al mercado, oferta productiva, asociatividad y alianzas estratégicas, capacidad empresarial y financiamiento.

En la tabla a continuación liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adqui-rido a través del estudio de este módulo y cómo puede beneficiarse de ellos, aplicándo-los en su trabajo:


1.

2.

3.

Otro…

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PARA SABER MÁS…

1. Sugerencias de venta10

Cómo vender en ferias comerciales

Según el Centro de Investigación del Sector de Ferias (CEIR), la mayoría de los asistentes a las ferias comerciales son personas que toman o influyen en las decisiones de un plan para efectuar compras dentro de los siguientes doce meses. No pierda una similar opor-tunidad: ponga en práctica las pautas siguientes para estar seguro de que su personal está preparado para vender en forma eficiente.

Evite las ventas a medias

Las exposiciones comerciales exigen una estrategia de ventas dinámica. Cuando los asistentes muestren interés en su puesto, acérquese a ellos de inmediato e invítelos a conocer más acerca sus productos o servicios. No los deje esperando. Los períodos de atención a los asistentes son cortos y ellos se irán de su puesto si no son atendidos en 60 segundos o menos.

Genere compromisos

La forma de saludar a un visitante de su puesto demuestra su profesionalismo y voluntad de ayudar. Evite saludos inocuos como “¿Puedo ayudarle?”, “Qué tal, ¿cómo está?”, o “¿Cómo va la feria?” En lugar de ello, haga una pregunta directa que comprometa al vi-sitante y le ayude a despertar su interés en los productos o servicios de su empresa. Por ejemplo, “¿Qué información puedo ofrecerle acerca de nuestro sistema de calefacción?”, o “Qué tal, ¿qué anda buscando?”

Cuide su actitud

Entre las personas que atienden en los puestos de exhibición, existen algunas actitudes que denotan descuido y falta de interés en sus clientes. No permanezca sentado. No coma, beba ni fume en el puesto. Nunca lo deje sin personas que lo atiendan. No se dedi-que a conversar con sus compañeros en lugar de preocuparse de los clientes.

Evalúe rápidamente a los potenciales clientes

Lo primero que debe hacer al conocer a una persona es establecer quién es (comprador, persona que toma las decisiones, proveedor, una persona de la competencia, etc.) y dónde está ubicada. De este modo, no perderá tiempo con una persona que no está a 10 American Express® OPEN Small Business Network. Adaptado por Apaza Añamuro R. F.

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cargo de las compras de su producto y/o servicio o que reside en una región a la cual no atiende su empresa. Puede conseguir esta información haciéndole algunas preguntas clave, mirando su credencial de identificación o solicitándole una tarjeta personal donde aparecerá su cargo y dirección.

Haga preguntas

Comprometa a un potencial cliente haciéndole preguntas abiertas, es decir, que requie-ran respuestas elaboradas y no, simplemente un “sí” o un “no”. De este modo, podrá determinar sus necesidades e intereses. Deje ver en sus respuestas la forma en que su producto o servicio puede satisfacer esas necesidades. Utilice la regla 80/20, es decir, dedique el 80% del tiempo a escuchar y el 20% a hablar. Evite tener discursos preparados de antemano que puedan resultar repetitivos después de usarlos por enésima vez.

Mantenga buenos registros

En una ficha de contacto, escriba toda la información importante acerca de un potencial cliente, como por ejemplo: su nombre, cargo, dirección, número de teléfono/fax, direc-ción de correo electrónico (todos estos datos podrá encontrarlos en una tarjeta perso-nal), necesidades y/o intereses, presupuesto y oportunidad. Utilice esta ficha para la fase de seguimiento después de la exposición, cuando vuelva a la oficina.

Planificación efectiva de ferias comerciales

Participar en ferias comerciales, exhibiciones, convenciones, eventos y otros lugares similares constituye una oportunidad única de vender, además de permitirle encontrar proveedores, observar a la competencia, establecer algunos contactos y conseguir publi-cidad. En suma, puede lograr en una feria comercial lo que le tomaría semanas o meses conseguir si se quedara en casa. Incluso le puede significar un ahorro de dinero. Según el Centro de Investigación del Sector de Ferias (CEIR), cuesta un 62% menos cerrar un negocio generado en una feria comercial que en el terreno.

Sin embargo, para conseguir todo esto, debe planificar muy bien. Eso significa elegir la feria correcta, establecer objetivos claros, diseñar una buena exhibición y promocio-nar su presencia. Todo esto, antes de llegar a la feria. Tome en cuenta los temas que se indican a continuación para informarse mejor acerca de cómo aprovechar al máximo su experiencia en una feria comercial:

Establecimiento de objetivos claros. Ð

Preparación de una participación efectiva. Ð

Promoción de su presencia. Ð

Planificación de su estrategia de seguimiento. Ð

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Elección de la feria correcta

Con miles de ferias comerciales cada año, elegir la que le reporte mayores beneficios en función del tiempo y dinero invertidos puede resultar difícil.

Comience su búsqueda entre las ferias comerciales relacionadas con su producto o servi-cio. En Internet, puede probar uno de los sitios de búsqueda de ferias comerciales, como por ejemplo Trade Show News Network.

Otro recurso para averiguar acerca de las ferias es la asociación comercial de su sector, puesto que muchas ferias y convenciones son auspiciadas por grupos de la industria.

Aquí le damos otros consejos para que haga una buena elección:

No escoja sólo en base a los números

Las grandes ferias comerciales que atraen a una gran cantidad de gente pueden ser una verdadera pérdida de tiempo si no asisten personas que sean compradores o potenciales clientes de su producto o servicio. Estudie detenidamente las estadísticas de ferias de años anteriores para evaluar si los asistentes coinciden con el perfil de sus clientes. El gerente de la feria debe estar en condiciones de proporcionarle esta información.

Pida ayuda a sus clientes

Converse con sus clientes para averiguar a qué ferias comerciales asisten, puesto que es probable que también otros potenciales clientes visiten las exhibiciones que satis-facen las necesidades de sus clientes. También puede conversar con sus competidores para saber cuáles son las ferias que les han parecido de mayor utilidad.

Haga sus verificaciones con anticipación

La mejor forma de evaluar una feria es tener una visión de primera fuente. Antes de embarcarse, visite la feria como público. ¿Es la feria dinámica y atrayente? ¿Diría que las personas que asisten son clientes potenciales? ¿Quiénes son los otros expositores y dónde encajaría lo que usted ofrece en esa combinación de productos y/o servicios? Hable con la gente y mantenga los ojos abiertos.

Evalúe la feria con detenimiento

Una vez que tenga una lista de posibles ferias, formule estas preguntas para determi-nar si la exhibición es adecuada para sus objetivos:

¿Es lo suficientemente grande para establecer una relación entre clientes potencia- �les y proveedores, pero no demasiado grande como para tener que competir con los gigantes de su industria?

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¿Está geográficamente bien ubicada para atraer a sus clientes, sean éstos locales, �regionales, nacionales o mundiales?

¿Se ha programado en una fecha en que usted puede satisfacer los nuevos nego- �cios que hará y mantener sus relaciones comerciales con los contactos y represen-tantes?

¿Son confiables los promotores de la feria y tiene la administración un registro �comprobado de éxitos?

No espere hasta el último minuto

Algunas exhibiciones populares se copan rápidamente. Si espera demasiado, podría quedar en lista de espera. Por otro lado, mientras antes se inscriba para una feria, más posibilidades tendrá de encontrar una buena ubicación para su local.

Establecimiento de objetivos claros

Para sacar el mayor provecho del tiempo, dinero y energía que invertirá al exhibir en una feria comercial, es fundamental que determine con qué propósito está ahí y establezca metas que se puedan medir. Deberá evaluar todo lo que haga antes, durante y después de la feria en términos de si ésta contribuye al logro de estos objetivos.

Posibles metas para las ferias comerciales

Aquí hay algunas razones por las cuales las empresas participan en ferias comerciales. Sus metas pueden incluir varias de éstas u otras que son importantes para su pequeña empresa.

emitir órdenes de ventas; Ð

investigar la competencia; Ð

descubrir tendencias; Ð

generar contactos para futuras ventas; Ð

incluir en su lista de correo nombres de prestigio; Ð

encontrar proveedores mejores o de menor costo; Ð

estrechar lazos con los clientes actuales; Ð

atraer a la prensa, Ð

generar entusiasmo en torno a un nuevo producto; Ð

aumentar la visibilidad de la empresa dentro del sector. Ð

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Asigne personal adecuado y preparado para atender su local

Usted no puede hacerlo solo. Independientemente de su objetivo, necesitará al menos una persona para que lo “cubra” cuando usted deba salir de su local para tomar un descanso u observar a la competencia. Una buena práctica es asignar a dos personas por cada 30 metros cuadrados del lugar de exhibición. Su personal debe tener buena presen-cia, ser preparado, cordial y estar bien informado. Ellos deben comprender sus objetivos y saber el papel que juegan para lograrlos. Si no tiene en su empresa empleados perma-nentes, contrate a parientes, amigos o empleados de tiempo parcial.

Focalice su mensaje

Seleccione simplemente dos o tres ideas que desee transmitir claramente en la exhibi-ción y prepárese usted y a su personal para “insistir en el mensaje”. Diseñe sus gráficos, la promoción previa a la exhibición, el material impreso y la publicidad que aparece en el directorio de la feria en torno a su mensaje.

Prepare un presupuesto

Cuando haya determinado sus objetivos y la feria en la cual se presentará, prepare un presupuesto. Sin un presupuesto, los gastos se pueden disparar (compras impulsivas de último minuto para adornar su local, por ejemplo) y echar por tierra sus mejores planes. Como regla general, sus costos de espacio deben representar alrededor de la cuarta par-te del presupuesto total. En consecuencia, cuando sepa el monto que deberá pagar por el arriendo del lugar, multiplíquelo por cuatro para tener una idea general de sus gastos, sin contar los gastos de personal.

Preparación de una participación efectiva

La ubicación y la apariencia de su local influirán considerablemente en el éxito de su feria comercial. Aplique estos consejos para lograrlo:

Prefiera un lugar con mucho tráfico

Analice el plano del lugar antes de escoger el sitio donde se instalará. El tráfico pea-tonal es más intenso en ciertas áreas de una feria comercial típica. Elija ubicaciones cercanas a las vías de acceso, concesiones de restaurantes, baños, salones de semina-rios o cercanas a los expositores más importantes. Evite los sectores escondidos, las plataformas de carga, columnas que obstruyen el paso u otras áreas de poco tráfico.

Considere la posibilidad de compartir un puesto

Los nuevos expositores por lo general consiguen las peores ubicaciones. Esto se puede solucionar si se comparte un puesto bien ubicado con un colega de un negocio relacionado. Hable con su representante de ventas o trate de juntarse con un exposi-tor establecido cuyos productos o servicios complementen los suyos.

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Estimule los sentidos

Asegúrese de que la gente que visite su local pueda probar su producto o servicio. Deje que los toquen, miren, escuchen o degusten. ¿Vende almohadas decorativas? Exhíbalas en un entorno apropiado y tenga muestras que los compradores puedan tocar. ¿Ha desarrollado un nuevo programa computacional? Procure tener muchos terminales de computación para que los asistentes lo prueben.

Mantenga la simplicidad

No recargue demasiado el local con material gráfico. Una foto o una imagen grande que se pueda apreciar desde lejos causa mucha más impresión que varias pequeñas. Un solo eslogan atractivo que describa a su empresa puede ser más eficaz que largos bloques de texto.

Los incentivos funcionan

Los incentivos y regalos también pueden atraer público a su local. Organice un concur-so, anuncie en voz alta la demostración de un producto, reparta golosinas, contrate a un masajista y ofrezca masajes gratuitos en la espalda. Sólo asegúrese de que los incentivos sean acordes con la imagen de su empresa y las sensibilidades de sus clientes.

Promueva su presencia

Recuerde que hasta la mejor planificación de una feria comercial fracasará si nadie sabe que usted está ahí. El CEIR estima que cerca de las tres cuartas partes de los asistentes a las ferias sabe lo que desea ver antes de asistir. Una buena campaña de promoción previa a la feria permitirá que sus clientes actuales y potenciales sepan acerca de su exhibición. Estos consejos serán útiles.

Inicie los contactos por teléfono

Entre un mes y seis semanas antes de la feria, comience a llamar a sus principales clientes actuales y potenciales para fijar reuniones. Muchas personas llegan a una feria con un programa fijo y prácticamente no tienen tiempo de visitar otros locales, de modo que es importante que tenga listo ese programa lo antes posible. Confirme todas las reuniones por teléfono alrededor de una semana antes de la feria.

Envíe avisos por correo

Normalmente, la administración de la feria le permitirá comprar una lista de las direc-ciones postales de los asistentes preinscritos. Antes de la feria, envíe un mensaje simple que destaque uno o dos beneficios que podrían obtenerse al visitar su local. Procure que el mensaje contenga información de contactos para la feria, incluido el número de su puesto.

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Use los medios de comunicación escritos

Envíe comunicados de prensa a las publicaciones comerciales y periódicos locales que vayan a cubrir el evento. Su comunicado deberá destacar alguna noticia de interés periodístico acerca de su feria; como por ejemplo, el lanzamiento de un producto nuevo o una demostración especial. Prepare mucho material de prensa para la feria y distribúyalo en las salas de prensa, al alcance de los periodistas.

Planificación de su estrategia de seguimiento

El momento para planificar su estrategia de seguimiento es antes de que comience la feria. De este modo, podrá llegar a sus potenciales clientes con su mensaje cuando aún tengan fresca en su mente la feria. A continuación señalamos las cosas que debe saber acerca del seguimiento:

Considere el seguimiento como prioridad

Según el CEIR, no se hace seguimiento al 80% de los contactos que se establecen en las ferias. Fije el seguimiento de sus contactos como la prioridad más importante des-pués de una feria, anteponiéndolo a todo lo demás, incluso a la tarea de ponerse al día en lo que sucedió mientras estuvo fuera de la oficina.

Redacte su carta de seguimiento antes de la feria

Su correspondencia posterior a la feria puede ser tan simple como una nota de agra-decimiento o un folleto con una nota acompañante. Escríbala e imprímala antes de dirigirse a la feria, de manera de enviarla tan pronto regrese.

Califique a los contactos durante la exhibición

Clasifique a sus contactos por nivel de importancia e interés y base su trabajo poste-rior a la feria en estas prioridades. Llame por teléfono a sus clientes potenciales más importantes dentro de la semana después de finalizada la feria; mientras más tiempo deje pasar, menor respuesta recibirá de ellos. Envíe a todos los demás algún tipo de correspondencia de seguimiento.

Cumpla sus promesas

Procure cumplir las promesas que hizo en su puesto. Tenga una cantidad suficiente de folletos y hojas de productos a la mano antes de la feria para enviar la información solicitada a la brevedad.

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Ferias comerciales sin tener un puesto

No es necesario tener su propio puesto para que una exposición comercial brinde beneficios a su empresa. Hay varias otras maneras de sacar provecho de una exposición comercial sin gastar el tiempo y dinero que se necesita para crear su propia muestra. A continuación se describen algunos métodos que puede probar:

Participe como orador

Muchas ferias comerciales tienen extensos programas de seminarios. Puede explotar su habilidad participando en un panel o en una sesión técnica. Busque formas de crear buenas concordancias. Por ejemplo, un contador podría interesarse por dar una charla en una conferencia de programadores de software para analizar la forma en que los cambios recientes del código tributario repercutirán sobre su industria. De igual ma-nera, un diseñador de sitios Web podría dar una charla en una reunión de contadores para demostrar de qué manera los contadores públicos autorizados podrían diseñar sitios Web eficaces. Asegúrese de tener ejemplares de su presentación disponibles, además de suficientes tarjetas personales, para que los asistentes tengan una forma de comunicarse con usted. Quédese después de la charla para responder preguntas y conversar.

Tenga reuniones privadas

Uno de los principales beneficios de las ferias comerciales es que concentran a sus compradores en una sola área. Tal vez le interese considerar la posibilidad de orga-nizar reuniones con alrededor de una docena de sus mejores actuales y potenciales clientes en lugar de pagar un puesto de exhibición. Estas reuniones se pueden realizar en el Salón de Exposiciones, en un hotel o restaurante cercano o en la sala de estar de su habitación de hotel (la parte no utilizada de su habitación). Incurrirá en gastos significativamente menores: sólo hotel, comidas y transporte. Además, es posible que a sus clientes les guste escaparse un rato del traqueteo en el campo ferial.

Muestre sus productos o servicios en el puesto de otro expositor

Busque empresas cuyos productos complementen los suyos. Podría tratarse de sus socios de marketing, sus proveedores, sus clientes u otra empresa. Luego averigüe si puede ocupar un espacio en el local donde ellos están exhibiendo para demostrar la forma en que su propio producto funciona con el de su anfitrión. Por ejemplo, un programador de software puede demostrar un nuevo paquete en el local donde exhibe un distribuidor de computadoras. Un proveedor de accesorios para el hogar puede exhibir almohadas y accesorios en los sofás y sillas del puesto de un fabricante de muebles.

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Investigue

También puede valer la pena visitar algunas ferias comerciales sólo para investigar. Pueden constituir una excelente oportunidad para aprender acerca de sus competi-dores y ver cómo comercializan, ponen en venta y fijan los precios de sus productos y servicios. Asimismo, podrá obtener una visión directa de cómo reaccionan los clientes a los esfuerzos de los competidores. Alternativamente, puede buscar fabricantes de productos complementarios y reunirse con sus ejecutivos para idear estrategias que beneficien a sus respectivas empresas. Finalmente, las ferias comerciales son un exce-lente lugar donde conectarse con proveedores, distribuidores y representantes que probablemente estén exhibiendo o estén presentes de otra forma en la feria.

Arequipa, Perú, noviembre 2005

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Bibliografía

Apaza R. y Moreno S., Elementos de Gestión Empresarial con Enfoque de Género, OIT, Lima, Perú, 2001.

Armstrong G., Kotler P., Fundamentos de Marketing, sexta edición.

Atención al cliente. “Consumer satisfaction with professional services” Quelch & Ash, 1981. http://www.abcpymes.com/menu31.htm, wwwinfomipyme.com.

Cómo vender en ferias comerciales. Texto preparado por: René F. Apaza Añamuro. Consultor, Asesor, Facilitador OIT, CEFE, PROGESTIÓN. Fuente: Adapted from content excerpted from the American Express® OPEN Small Business Network.

Etzel, Stanton y Walker, Fundamentos del Marketing, 13ma edición Mc Graw Hill.

Fleitman J., Negocios Exitosos, MaGraw Hill, 2000.

Inicie su Negocio, Organización Internacional del Trabajo, Primera Edición 1997.

Manual de Formación Básica de Facilitadores en la Metodología CEFE, Tercer Taller Nacional, Perú, MITINCI, COPEME, GTZ, 1999.

Quelch & Ash, Consumer satisfaction with professional services, 1981.

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ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS

Objetivo general 1

Introducción 1

SESIÓN 1 - El proceso productivo y sus costos 3


Introducción 3

ACTIVIDAD 6.1 “Producción y venta de mazamorra morada” 4

¿Qué son los costos? 23

Definición del precio de venta 27

ACTIVIDAD 6.2 “Calculemos los costos de nuestros productos y servicios” 28

SESIÓN 2 - Costos directos, indirectos y utilidades 31


Introducción 31

Costos directos e indirectos 32

Utilidades 32

Precio de venta 34

ACTIVIDAD 6.3 “Clasificando los costos directos e indirectos” 35

Evaluación del aprendizaje 42

ACTIVIDAD 6.4 “Identifiquemos y calculemos nuestros costos” 42



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Objetivo general


Determinar los costos directos e indirectos y las utilidades de sus empresas individua- Ðles, asociativas o comunitarias.

Introducción

Toda actividad económica tiene costos. Los costos son el valor del conjunto de bienes y esfuerzos que es necesario invertir para producir y vender un determinado producto o servicio.

La condición para que una empresa sea exitosa y se mantenga en el tiempo es que debe ser rentable, esto es que en el periodo productivo logre obtener ganancias y no pérdi-das. Para poder competir, las empresas necesitan conocer cabalmente cuáles son los costos en los que incurren para producir y cuál es la rentabilidad que obtienen. Es con base en esa información que se pueden tomar las decisiones estratégicas y operativas en forma acertada.

La información fi nanciera sirve a la dirección y a la gerencia de una empresa para buscar la máxima efi ciencia económica1 y óptimo rendimiento de sus actividades productivas.

Existen empresas que han obtenido benefi cios importantes gracias a la implantación de un adecuado sistema de costos; también existen otras que, debido a una mala admi-nistración, no han logrado reducir sus costos, incrementar sus utilidades y en general mejorar su desempeño.

Desafortunadamente, en muchas empresas y unidades productivas, no se aplican de forma consistente las técnicas necesarias para el correcto uso de la gestión de los costos, como instrumento decisivo en la toma de decisiones. En este módulo estaremos estudiando algunos métodos para mejorar el desempeño económico de las empresas, relacionados con el cálculo de los costos de producción y de las utilidades.

1 Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado.

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SESIÓN 1 El proceso productivo y sus costos



Examinar los elementos que determinan los costos de producción, comercialización y Ðadministración.

Identificar las etapas del proceso productivo de un producto. Ð

Determinar el precio de venta de sus productos. Ð

Introducción

En esta sesión se elaborará un producto representativo de la zona de los participantes. Esto nos permitirá analizar las fases del proceso productivo y conocer la estructura de costos del producto.

Aprenderemos a distinguir entre costos directos e indirectos, estimar el precio de venta que nos permita cubrir los costos en que incurrimos durante el proceso productivo y generar ganancias para seguir invirtiendo en el desarrollo de nuestra empresa.

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ACTIVIDAD 6.1“Producción y venta de mazamorra morada”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Se ejercitan en la planifi cación de un proceso de producción. Ð

Analizan la estructura de costos de un producto. Ð

Materiales:

sillas puestas en semicírculo, panel con papelógrafos y 2 mesas en frente. Ð

1 cocina o un fogón a leña Ð

1 olla Ð

2 tazones grandes Ð

4 tazones medianos Ð

1 colador Ð

1 cucharón Ð

1 espátula de madera Ð

1 cuchillo Ð

1 calentadora Ð

1 cuchara Ð

1 exprimidor Ð

8 dulceros Ð

1 kilo de maíz morado Ð

4 litros de agua Ð

1 rama de canela Ð

6 clavos de olor Ð

cáscaras de una piña Ð

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2 membrillos picados Ð

2 manzanas picadas Ð

1 ½ taza de azúcar Ð

1 taza de guindas Ð

1 taza de guindones Ð

2 tazas de piña en cubos Ð

7 cucharadas de harina de camote Ð

jugo de 3 limones Ð

canela molida Ð

Personal:

Un cocinero/a (voluntario) o uno de los formadores que sepa preparar la maza- Ðmorra.

Un ayudante de cocina (voluntario). Ð

Instrucciones:

Nota:

Esta actividad puede ser adaptada a cada localidad en la que se trabaje. Se pueden pre-parar otros productos como yogurt, mermelada de frutas, tortillas, queso, helados. Los ingredientes, equipos, utensilios entonces variarán. Además, la sesión puede realizarse fuera del aula, por ejemplo en un taller, en un negocio o en la casa de un participante.

Antes de la actividad:

Antes de realizar el ejercicio con los participantes, es necesario que realice una 1. prueba de preparación de la mazamorra o del producto elegido; esto le permi-tirá establecer con precisión:

Los ingredientes necesarios y sus correspondientes cantidades. �

Los equipos de producción. �

Las etapas del proceso de producción. �

Los costos. �

Para la preparación, siga la receta que se encuentra en el Anexo 1.

Con anterioridad prepare un flujograma del proceso productivo y un cuadro en 2. el cual se sinteticen los componentes de la producción, así como se muestra en los Anexos 2 y 3. (Estos anexos se mostrarán a los participantes, luego de que ellos los hayan construido en plenaria con su ayuda).

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Una vez calculado el costo de producción, determine el precio de venta por 3. unidad. Es importante que no revele el precio de venta a los participantes hasta que se inicie la comercialización.

Durante la actividad:

Solicite a los participantes que observen atentamente la preparación de la 1. “mazamorra morada” (u otro producto elegido). Sugiera que tomen nota de todos los pasos del proceso productivo, ya que luego se reconstruirá el mismo.

Inicie el proceso de producción colocando los equipos y materiales a utilizar 2. sobre la mesa de trabajo. Desarrolle el proceso productivo en forma pausada según las etapas planificadas2.

Una vez terminada la preparación, pida a los participantes que respondan a la 3. siguiente pregunta:

¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por una porción de mazamorra? �

De esta manera los participantes le indicarán el precio de venta que sería acep-table desde la perspectiva del cliente. Anote las respuestas en un papelógrafo y busque el consenso.

Realice la venta de la mazamorra producida, cobrando el precio previamente 4. establecido con los participantes.

Facilite el análisis de la experiencia. En particular, proponga examinar:5.

El proceso de producción en sus distintas etapas.a.

El cálculo de los costos de producción y ventas.b.

a. Análisis del proceso de producción en sus distintas etapas:

Solicite a los participantes describir todos los pasos que observaron en el �proceso productivo.

Anote en una tarjeta cada paso enunciado y pegue la tarjeta al papelógrafo, �según el orden de respuesta3.

Cuando considere que han sido identificados todos los pasos, verifique �si éstos abarcan efectivamente la totalidad del proceso productivo y si la secuencia de los pasos es la correcta. En caso contrario, añada los pasos que falten y vuelva a ordenar las tarjetas. Para estar seguro de representar el proceso productivo de manera correcta, le sugerimos hacer referencia al flujograma de producción que habrá preparado con antelación.

2 En el caso de la mazamorra morada, el maíz morado y la fruta, la cocción dura un buen tiempo. Se sugiere entonces hacer otras cosas mientras.

3 Un formador toma nota y otro ordena las tarjetas y la coloca en el papelógrafo.

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b. Análisis del cálculo de los costos de producción y ventas:

Inicie comparando el precio estimado aceptable por ración de mazamorra �con el costo efectivamente pagado para producirlo. Esto le permitirá llamar la atención sobre la importancia de conocer todos los costos incurridos en la fabricación de un producto o prestación de un servicio para poder fijar el precio de venta.

Solicite a los participantes que enuncien todos los costos en los cuales se ha �incurrido al preparar la mazamorra morada, de ser posible con sus respec-tivos precios. Una vez que han culminado los aportes, incorpore los que faltan y luego muestre la lista de todas las materias primas empleadas y sus respectivos costos (Anexo 4).

Invite a los participantes a identificar otros gastos necesarios para la pro- �ducción y venta y anote las contribuciones en un papelógrafo.

Brinde una breve explicación sobre los costos de producción, administra- �ción y comercialización. Pida que los participantes clasifiquen los costos según componentes de costos (Anexo 5).

Vuelva a brindar una breve explicación sobre los costos directos e indirec- �tos, poniendo en evidencia las diferencias; presente ejemplos del entorno de los participantes. Pida a los participantes que utilicen el ejemplo de la mazamorra morada para clasificar costos directos e indirectos (Anexo 6).

Explique en base a ejemplos cómo se calcula la depreciación de los equipos �y maquinarias y pida a los participantes que calculen la depreciación de los equipos utilizados en la producción de mazamorra morada (en Unidades Monetarias) (Anexo 7).

Invite a reflexionar sobre los efectos negativos que pueden ser causados �por: una deficiente planificación del proceso productivo y una equivocada identificación y clasificación de costos.

Continúe la sesión, invitando a los participantes a reflexionar sobre otros cos-6. tos, aquellos denominados invisibles u ocultos. Haga la siguiente pregunta.

¿Cuáles son los costos que aún no hemos visibilizado?

Durante el intercambio, deberían identificarse costos como:

Costo del trabajo femenino que no se reconoce. �

Costo del trabajo de algunos familiares. �

Costos generados de posibles incidentes, que ponen en riesgo la participa- �ción de los trabajadores y en particular de las mujeres, por ejemplo: enfer-medad de los hijos, problemas en el hogar, etc.

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Costos causados por vender a un intermediario que compra por unidades y �no se hace cargo de los imprevistos, por ejemplo: materia prima gastada de más o inutilizadas por errores en la producción.

Costos debidos a anticipar los gastos: muchos artesanos deben producir �cantidades de productos y conservarlos. Su mercancía será pagada solo después de un tiempo.

Durante la discusión, procure introducir los siguientes puntos: 7.

En un mundo globalizado, el mercado se hace cada día más competitivo, ya �que los productores se ubican en cualquier región y país y las nuevas tecno-logías permiten la distribución a nivel mundial.

Es entonces necesario construir organizaciones financieras ligadas a pue- �blos indígenas, tales como cooperativas, bancos; para asegurar su autono-mía. Algunos ejemplos de cooperativas que están teniendo éxito son: el Banco Indígena en Canadá y el Banco Productivo en Bolivia.

Tiempo:

tiempo necesario para comprar los ingredientes y la preparación del lugar, 1 hora para probar a preparar la mazamorra y prepararse para la actividad, 1 hora para la producción de la mazamorra morada con los participantes y 1 hora y media para el análisis del proceso productivo, el análisis de los costos y la reflexión sobre las actuales dificultades financieras de los empresarios.

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Anexo 1: Receta de la mazamorra morada

Ingredientes:

1 kilo de maíz morado

4 litros de agua

1 rama de canela

6 clavos de olor

cáscaras de una piña

2 membrillos picados

2 manzanas picadas

1 ½taza de azúcar

1 taza de guindas

1 taza de guindones

2 tazas de piña en cubos

7 cucharadas de harina de camote o chuño

jugo de 3 limones

canela molida

Preparación:

Cocine el maíz morado desgranado con sus marlos/corontas4 en agua con la canela, los clavos de olor, las cáscaras de piña, el membrillo y la manzana, hasta que los granos de maíz morado estén abiertos (aproximadamente treinta minutos).

Agregue el azúcar, la fruta seca, la piña y regrese a fuego lento para que cocine duran-te treinta minutos. Añada la harina de camote o chuño5 disuelta en agua fría de piña y mezcle por 15 minutos. Al final, agregue el jugo de los limones y cocine por cinco minutos moviendo constantemente. Espolvoree con canela molida y sirva caliente.

4 Parte central de la mazorca del maíz morado, que al hervirlo en agua le da el color morado a la mazamorra. De allí el nombre mazamorra morada.

5 Papa (tubérculo andino) deshidratado por acción de la helada (frío a temperatura por debajo de 0 grados), que luego se coloca en agua por unas dos semanas, hasta que adopta un color blanco, cuya harina es utiliza-da con el nombre de mandioca o harina de chuño blanco.

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Anexo 2: Cuadro de la producción

Cantidad Materia prima Tiempo (minutos) Actividad Maquinaria

utensilios

30 preparar ordenar

mesa, utensilios, ingredientes

1 kilo

4 litros

6

1 piña

2

2

maíz morado

agua

clavos de olor

su cáscara

membrillos

picados

manzanas picadas

30 cocinar olla, fósforos

5 colar colador, tazón

1 ½ taza

1 taza

1 taza

azúcar

guindas

guindones

30 agregar y poner a hervir

7 cucharadas harina de camote o chuño y agua 5 disolver tazón, cuchara

harina de camote o chuño, disueltas en agua

15 añadir y mezclar espátula

3 limones jugo de los limones 5 agregar y cocinar exprimidor, espátula

canela molida 5 servir y espolvorear

cucharón, dulceros

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Anexo 3: Flujograma de producción de la mazamorra morada

El proceso productivo

Para elaborar un producto6 o brindar un servicio7 se requiere de una secuencia de trans-formación que se inicia con el ingreso de la materia prima y continúa con un proceso de transformaciones para convertir la materia prima y los insumos requeridos en el producto final determinado.

La secuencia de transformación depende del equipamiento, maquinaria, instalaciones y personal que se empleará. A esta secuencia de transformaciones se denomina proceso productivo.

El proceso productivo está conformado, entonces, por todas las operaciones que se realizan para transformar la materia prima en el producto final, con las características técnicas requeridas por el cliente. Se refiere a las operaciones manuales, diferenciándo-las de las operaciones administrativas.

Asimismo, todo proceso productivo tiene que ser representado gráficamente, para lo cual se puede usar el diagrama de flujo o flujograma. El flujograma es una representación gráfica de los pasos que se siguen en toda una secuencia de actividades, necesarios para preparar la mazamorra morada. Éste diagrama muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones del taller, desde la llegada de la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.

6 Producto: Es todo aquel bien material o inmaterial que puesto en el mercado viene a satisfacer la necesidad de un determinado cliente. Al bien material se le denomina producto y al inmaterial servicio. Es el resultado de someter materias primas, maquinaria, mano de obra e información, entre otros factores, a un proceso de transformación hasta convertirlo en ese bien o servicio deseado.

7 El principal elemento diferenciador entre un bien y un servicio, radica en la intangibilidad de los servicios ya que no se pueden percibir por los sentidos: vista, tacto, tampoco se pueden estandarizar (es casi imposible que se repitan dos servicios iguales), no se pueden probar, por lo que tampoco devolver si no te gusta, no se puede separar el servicio de quien lo presta, así en una capacitación tiene que estar presente el capacitador que la realiza porque la producción del servicio va unido al consumo del mismo. Los servicios no se pueden ni almacenar ni transportar por lo que tampoco intercambiar, son perecederos ya que deben utilizarse para el momento que fueron previstos y no posteriormente, en los servicios, la empresa está en contacto directo con el cliente, en los productos, difícilmente se da este hecho. El cliente participa en la producción de los servicios, en los productos no. Pongamos el ejemplo de un viaje, nuestra actitud en el mismo hace que el resultado pueda ser diferente. Los servicios son difíciles de valorar, por ello en la presentación de ofertas pueden existir grandes diferencias, principalmente de precios.

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Ingreso de lamateria prima:

Preparar yordenar mesa,

utensilios e ingredientes

Cocinar maíz morado, agua, canela, clavos de olor,

cáscaras de piña, membrillo y manzana

Colar ingredientes

sólidos

Agregar azúcar, guindas

y guindones, y cocinar

Actividades que se pueden desarrollar

en forma paralela, para reducir tiempos

y costos de producción

Operaciones que necesariamente se tienen que desarrollar una después de otra, no se pueden llevar a cabo de manera paralela, ya que una operación depende de la anterior

Añadir, mezclar y cocinar

Servir

Disolver en agua harina de camote

o chuño

Exprimir el jugo de limones

Espolvorear canela molida

Producto terminado

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Anexo 4: Los componentes de la producción

MATERIA PRIMAMaíz morado

AguaClavos de olor

Cáscara de piñaMembrillos

PicadosManzanas

PicadasAzúcar

GuindasGuindonesHarinade

Camote o chuñoJugo de Los

LimonesCanela molida

EQUIPOSOlla

CocinaTazonesColador

CucharónEspátula de madera

CuchilloCalentadora

CucharaExprimidor

Dulceros

PROCESOPrepararOrdenarCocinar

ColarAgregarHervierDisolverAñadir

MezclarAgregarCocinarServir

Espolverear

MAZAMORRA MORADA

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Anexo 5: Costos de 4 litros de mazamorra morada

Vuelva a considerar los costos de producción implicados en la producción de la mazamorra morada:

Nº Rubros Unidad de medida

Costo unitario Cantidad Total U. M.

1 Maíz morado Kilogramo 1.00 1 1.000

2 Azúcar Kilogramo 0.80 1/4 0.200

3 Clavo de olor onza 0.50 1/8 0.030

4 Piña Kilogramo 1.00 1 1.000

5 Membrillos Kilogramo 0.80 1/2 0.400

6 Guindones Kilogramo 2.00 1/4 0.500

7 Guindas Kilogramo 2.00 1/4 0.500

8 Harina de camote Kilogramo 1.00 1/8 0.125

9 Limones Kilogramo 1.00 1/8 0.125

10 Canela molida onza 0.50 1/4 0.125

11 Mano de obra hora 1.00 1 1.000

12 Alquiler de equipos hora 0.25 1 0.250

13 Luz, agua combustible global 0.25 1 0.250

14 Envases ciento 0.50 1 0.500

TOTAL 6.005

4 litros de mazamorra = 6.005 U.M.

1 litro de mazamorra = 1.5 U.M.

1 litro contiene 6 vasos, 1vaso = 0.25 U.M.

Precio de venta = 0.40 U.M.

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Anexo 6: Costos de administración y comercialización

Clasifique los costos de administración y comercialización para la mazamorra morada:

Costos de producción

Costos de administración

Costos de comercialización

Maíz morado (Kg.) Luz, agua Envases

Azúcar (kg.)

Clavo de olor (onza)

Piña

Membrillos

Guindones

Guindas

Harina de camote

Limones

Canela molida (onza)

Mano de obra (hora)

Alquiler de equipos

Combustible

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Anexo 7: Costos implicados en la producción de la mazamorra morada

Vuelva a considerar los costos implicados en la producción de la mazamorra morada y diferencie entre costos directos e indirectos:

Costos directos

Costos indirectos

Maíz morado (Kg.) Luz, agua

Azúcar (kg.)

Clavo de olor (onza)

Piña

Membrillos

Guindones

Guindas

Harina de camote

Limones

Canela molida (onza)

Mano de obra (hora)

Alquiler de equipos

Combustible

Envases

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Anexo 8: Cálculo de la depreciación

Calcule la depreciación de los equipos utilizados en la producción de mazamorra morada (en Unidades Monetarias):

Máquinas, herramientas y

vehículos

Precio de venta (U.M.) Vida útil años

Depreciación

Anual (U.M.)

Mensual (U.M.)

Diaria (U.M.)

Cocina 700.00 10 70.00 5.83 0.19

Calentadora 45.00 4 11.25 0.93 0.03

Ollas 100.00 4 25.00 2.08 0.06

Tazones 50.00 4 12.50 1.04 0.03

Colador 20.00 2 10.00 0.83 0.02

Exprimidor 20.00 2 10.00 0.83 0.02

Cuchillo, cuchara, espátula

20.00 3 6.66 0.55 0.01

Dulceros de vidrio (12)

20.00 4 5.00 0.41 0.01

TOTAL

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Anexo 9: Varios ejemplos de cálculo de costos

Hoja de CosteoProducto: Papa (1 hectárea)Fecha: Rendimiento por hectárea: 12000 kilos

Detalle/Rubros Unidad de medida Costo unitario Cantidad Total U. M.

Preparación del terreno

Aradura de roturación yunta 20.00 4 80.00

Cruzas 4 x 3 Yunta 20.00 12 240.00

Champeo Jornal 10.00 20 200.00

Siembra

Semilla Kilo 0.80 1500 1200.00

Surcado Yunta 20.00 2 40.00

Sembradores Jornal 10.00 2 10.00

Abonadores Jornal 40.00 4 40.00

Abastecedores de abono Jornal 10.00 4 40.00

Fertilizantes

Gallinaza Saco 4.00 100 400.00

Urea Bolsa 42.00 5 210.00

Fosfato Bolsa 65.00 4 260.00

Cloruro de potasio Bolsa 42.00 2 84.00

Labores culturales

Deshierbo Jornal 10.00 22 220.00

Aporque Jornal 10.00 10 100.00

Control fitosanitario

240.00

122.00

470.00

Cosecha

Sacadores Jornal 10.00 50 500.00

Selección y envasadores Jornal 10.00 12 120.00

Acarreo chacra a almacén Jornal 10.00 5 50.00

Envases Saco 1.00 200 200.00

Hilo Cono 20.00 1 20.00

Aguja Unidad 0.50 2 1.00

Imprevistos 3% 149.90 149.90

Depreciación 5 % 249.85 249.85

Costos de administración 10 % 499.70 499.70


TOTAL 5896.45

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Hoja de Costeo

Producto: Taya, 1 Hectárea

Fecha:

Detalle /Rubros Unidad de medida Costo unitario Cantidad Costo total


Análisis de suelo Unidad 50.00 1 50.00

Plantones de taya Unidad 0.50 600 300.00

Barbecho Unidad 30.00 2 60.00

Trazado Jornal 12.00 2 24.00

Hoyación Jornal 12.00 10 120.00

Abonamiento

Mano de obra Jornal 12.00 1 12.00

Compost (5 kg. por planta) Kilo 0.20 3000 600.00

Roca fosfórica (0.5 kg/planta) Kilo 0.50 300 150.00

Poda apical 12.00 1 12.00

Riegos


Botellas descartables Unidad 0.20 600 120.00

Abonamiento (1° año)


Compost Kilo 0.20 3000 600.00

Remoción Jornal 30.00 1 30.00

Riego Jornal 10.00 12 120.00

Cosecha (2° año)

1° cosecha Jornal 10.00 24 240.00

Costales Unidad 2.00 24 48.00

Abonamiento 648.00

Remoción Unidad 30.00 1 30.00

Riego Jornal 10.00 12 120.00

Podas y Raleas Jornal 12.00 6 72.00

3° año

2° Cosecha Jornal 10.00 120 1200.00

Costales Unidad 2.00 120.00 240.00

Abonamiento + riego, podas Global 870.00

4° año

3° Cosecha Jornal 10.00 180 1800.00



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Detalle /Rubros Unidad de Medida Costo unitario Cantidad Costo total

5° año

4° Cosecha Jornal 10.00 240 2400.00





TOTAL

Hoja de Costeo

Producto: Leche

Fecha:

Detalle /Rubros Unidad de medida Costo unitario Cantidad Costo total


Preparación del terreno

Preparación y siembra Jornal 10.00 110 1100.00

Rey Grass Kilo 7.00 30 210.00

Trebol blanco Kilo 25.00 2 50.00

Abonamientro Saco 10.00 40 400.00

Manejo riego Jornal 10.00 1 40.00

Tratamiento Sanitario

Dosificación cc 0.325 540 175.50

Calcio cc 25.00 75 78.00

Vitaminas cc 3.00 6 18.00

Vaquero jornal 4.00 210 840.00



TOTAL

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Proceso productivo: Yogurt

Cantidad Materia prima Precio

10 Litros Leche 7.00

1 pizca Fermento láctico 1.10

8 Mililitros Saborizante 0.10

1 punta de cucharita Colorante 0.20

1.900 Kilos Azúcar 2.80

1 punta de cucharita Preservante 0.10

Gas, combustible, detergente, envases, envasado del yogurt

Proceso

Actividad Tiempo

Acopio de leche 10 minutos

Colar la leche 1 minuto

Pasteurizado con azúcar 20 minutos

Colado

Poner el fermento 5 minutos

Incubar 5 horas

Enfriar

Agregar saborizante, colorante, preservante 10 minutos

Batido 20 minutos

Envasado del yogurt

Equipos y herramientas

Equipos y herramientas Mano de obra

Cocina 2 horas

Olla

Termómetro

Lactodensímetro

Colador

Balde

Cucharón

Litreras

Sellador

Batidor

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Hoja de Costeo

Producto: Yogurt, 10 litros

Fecha:

Rubros Unidad de medida Cantidad Precio unitario Total

Leche Litro 10 0.800 8.00

Cultivo Ml. 200 0.005 1.00

Azucar Kg. 1 1.500 1.50

Gas Balón 1 0.800 0.80

Mano de Obra Jornal 0.25 8.000 2.00

Envase Unidad 10 0.680 6.80

Etiqueta Unidad 10 0.100 1.00

Otros 0.20

TOTAL POR 10 LITROS 21.30

Precio por litro S/. 2.13

Precio de Venta S/. 3.50

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¿Qué son los costos?

Los costos representan la inversión necesaria para producir y vender un producto:

el conjunto de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir y vender un pro-ducto o servicio.

Son los pagos (gastos) que realizamos por cada elemento, materia prima o insumo, mano de obra, servicios, etc., que interviene en la producción de un producto o servicio hasta ponerlo en el mercado y que sea adquirido por un cliente.

Desde el punto de vista de la economía, costo es el valor cedido por una entidad para la obtención de bienes o servicios. Es el valor cedido a fin de obtener una mercancía en la can-tidad requerida y transportada al lugar deseado. Todos los gastos son costos, pero no todos los costos son gastos.

En cuanto se analicen los costos relacionados a un producto o servicio, es necesario considerar los costos de:

Producción. a.

Administración. b.

Comercialización.c.

a) Costos de producción

Son todos aquellos costos relacionados con los procesos productivos en forma directa o indirecta. Generalmente, son los costos de:

Materias primas: Ð bienes que pasan, mediante procesos de transformación, a formar parte del producto terminado. Estos costos, además del costo de adquisición de la materia prima en sí, también incluyen los costos de transporte, almacenamiento y ma-nejo. Ejemplo: quinua, cebada, trigo, carnes rojas, fibra de camélidos sudamericanos, madera que viene de la amazonía.

Mano de obra directa: Ð la que se utiliza para la transformación de la materia prima en el producto terminado. Ejemplo: el operario en la fabricación de quesos, el operario de la planta de procesamiento de granos andinos.

Mano de obra indirecta: Ð es la que no interviene directamente en la transformación de la materia prima sino en las actividades de apoyo a ésta. Ejemplo: el supervisor de las plantas queseras de la comunidad, el especialista a cargo del control de calidad de los talleres de tejidos artesanales de mujeres.

Materiales indirectos: Ð se utilizan para el embalaje y la presentación del producto ter-minado. Ejemplo: los envases y etiquetas de charqui – chalona (cezina de carne), de quesos, mermeladas, chompas, chamarras.

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Insumos: Ð los servicios como agua, energía eléctrica, artículos de limpieza. La lista pue-de ampliarse, dependiendo del proceso que se necesite para producir el bien o servicio.

Mantenimiento y reparación: Ð dependiendo del negocio, incluyen:

acciones preventivas de mantenimiento. Ejemplo: limpieza diaria de las pailas de pro- �cesamiento de leche, desinfección de los equipos de procesamiento de alimentos;

acciones correctivas o de reparación de equipos y maquinarias. Ejemplo: arreglo de �los telares del taller comunal, reparación de las lanchas para trasladar turistas a la isla.

Depreciación y amortización: Ð pérdida de valor de equipos, bienes, maquinarias por el transcurso del tiempo y el uso.

Ejemplo: en un taller de confecciones de ropa se transforma la tela y el hilo (insumos) en prendas de vestir (productos), con la ayuda de máquinas de coser (recursos físicos) manejados por personas (recursos humanos).

Recuerde: La legislación establece las regulaciones del caso para contabilizar estos ele-mentos y registrarlos como costos.

b) Costos de administración

Son todos aquellos costos que se generan en la conducción general del negocio o em-presa. Generalmente son los costos de:

Gestión Ð : Sueldo del o de los gerentes, costos relacionados con sus funciones (trasla-dos por reuniones, gastos de viaje, etc.).

Apoyo financiero y administrativo: Ð Sueldo del personal administrativo y gastos generales; costos de depreciación y amortización de los equipos y muebles de las oficinas, etc.

c) Costos de comercialización

Son todos aquellos costos que implica el proceso de promoción y venta del producto. Por ejemplo:

Costos de gestión y ampliación de la cartera de clientes. Ð

Costos de negociación con clientes y comisiones de ventas. Ð

Costos de distribución y entrega del producto. Ð

En el proceso de clasificación de los costos, también es importante distinguir entre:

Costos que participan en la producción. a.

Costos que se relacionan con el volumen de producción.b.

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a. Costos que participan en la producción:

a.1 Costos directos: son todos aquellos costos que están relacionados directamente con los productos o servicios que se producen o venden, tanto en su forma final como en las que van asumiendo durante el proceso de elaboración. Sólo los productores o fabricantes y los operadores del servicio tienen costos de mano de obra que se pueden incluir dentro de los costos directos. Los costos directos deben ser fáciles de calcular y tienen que ser significativos, de lo contrario se incluirán dentro de los costos indirectos.

a.2 Costos indirectos: también llamados ‘gastos generales’, son aquellos costos que no participan directamente en la producción del bien o servicio: alquileres, teléfono, depreciación, intereses, electricidad, etc. En cuanto a los costos de los recursos humanos, es importante recordar que, si el salario que se paga no está directamente relacionado con la producción (vendedor, secretaria, etc.), entonces se trata de un costo indirecto. Los costos indirectos de un negocio deben ser divididos y comparti-dos por cada producto o servicio que el negocio elabore o venda.

Los costos serán directos o indirectos dependiendo del tipo de empresa, de la actividad que realice y de cómo esté organizada. Puede ocurrir que un costo sea directo para una empresa e indirecto para otra y viceversa.

b. Costos que se relacionan con el volumen de producción.

b.1 Costos fijos: son los que no cambian con el volumen producido. Ejemplo: alquileres, depreciaciones, pago de deudas a los bancos, pago de intereses por préstamos, servi-cios básicos de agua, luz, teléfono, sueldo del dueño, sueldo del personal estable.

b.2 Costos variables: varían con el volumen de la producción, y venta del producto. Ejemplo: materias primas, insumos para el funcionamiento de equipos y maquinarias, sueldos o mano de obra directamente asociado al proceso productivo, comisiones de venta, subcontrataciones.

Los costos totales corresponden a la suma de los costos fijos y los variables.

Cálculo de la depreciación de los equipos

Todo equipo debe ser reemplazado después de un cierto período de tiempo. La pérdida de valor del equipo es lo que se llama depreciación. La depreciación es parte de los cos-tos indirectos de una empresa.

Pregunte a los participantes qué equipos tienen; prepare un listado con las respuestas y escoja dos o tres de los equipos mencionados. Pregunte a los participantes, propietarios de esos equipos, cuánto costaron los equipos cuando los compraron y cuánto tiempo duran.

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Proponga un ejercicio de cálculo de depreciación. Por ejemplo:

una pieza de equipo cuesta 40 000 U.M. Ð 8 y dura diez años. La depreciación es 4 000 U.M. por año. ¿Cuál es la depreciación mensual y diaria? 9

Explique que la depreciación generalmente se aplica a los activos fijos que tienen una vida útil mayor de un año.

Ejemplo del cálculo de depreciación en una mueblería (en unidades monetarias)

Máquinas, herramientas y vehículos

Precio de venta (U.M.)

Vida útil años

Depreciación

Anual (U.M.)

Mensual (U.M.)

Diaria (U.M.)

torno 12,000 10 1,200 100 3.29

taladro eléctrico 2,000 5 400 33 1.10

sierra circular 6,000 10 600 50 1.64

cierra de cinta 10,000 10 1,000 83 2.73

TOTAL 3,200 266 8.76

Los negocios pueden tener algunos costos indirectos (para servicios y/o productos) que no se pagan en forma mensual, por ejemplo: las licencias, herramientas, los seguros y útiles de escritorio. Para calcular esos costos, divida el costo total entre el número de meses en que el servicio y/o producto será utilizado.

8 Unidad Monetaria.

9 Para calcular la depreciación mensual es necesario dividir depreciación anual entre 12 y entre 365 días para definir la depreciación diaria.

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Definición del precio de venta

Todo empresario debe saber cuáles son los diferentes costos a afrontar para elaborar y vender un producto o servicio. Solo así podrá establecer adecuadamente el precio de venta de su producto o servicio.

Para que una idea de negocio sea considerada exitosa, es necesario que permita ganar más dinero de lo que es necesario gastar y así obtener excedentes, que se podrán inver-tir y en el desarrollo de la empresa.

Para las empresas ya establecidas, no sólo es necesario conocer los costos y fijar los precios de venta con base en ellos, sino también saber controlar y reducir esos costos, para evitar pérdidas y obtener ganancias. Esto se puede lograr tomando las siguientes decisiones:

Eliminación o cambio de productos. Es decir, dejar de producir ciertos productos que Ðno son muy rentables o poner énfasis en otros productos que nos dejan mayores ganancias.

Definición de precios para pedidos especiales. Ð

Otorgamiento de descuentos para determinados clientes. Ð

Subcontratación de algunas partes del proceso productivo, por ejemplo, en caso que Ðnuestros costos sean superiores a los de otras empresas por su grado de especialización.

¿Cuáles son las cosas importantes a considerar al fijar un precio?

Costos totales. Ð

Precio de los competidores. Ð

Situación de los clientes (cuánto están dispuestos a pagar los clientes, cuál es su po- Ðder adquisitivo).

Influencia de la estación o época del año (por ejemplo, precios reducidos de los que- Ðsos en la estación lluviosa).

Obtención de una utilidad razonable. Ð

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ACTIVIDAD 6.2“Calculemos los costos de nuestros productos y servicios”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Analizan los costos implicados en la producción de uno de sus productos o Ðservicios.

Elaboran un fl ujograma del proceso de producción de sus productos o servicios. Ð

Calculan el precio de venta de sus productos o servicios Ð

Instrucciones:

Los participantes, después de haber observado el proceso de fabricación de la mazamorra morada (u otro producto), deberán aplicar las capacidades adquiridas a unos productos o servicios que comercializan o tienen interés de poner en el mercado.

Trabajo de grupo:

Divida a los participantes en pequeños grupos (4 o 5 personas) y pida que 1. decidan con qué producto o servicio van a trabajar. Explique que deben elegir un producto con el cual todo el grupo tenga experiencia.

Cada grupo deberá: 2.

Preparar un fl ujograma del proceso de producción del producto seleccionado. �

Analizar los costos: de la materia prima, los insumos, la mano de obra, los �equipos y las herramientas que utilizan, incluyendo la depreciación y, prepa-rar una presentación.

En plenaria, invite cada grupo a presentar los resultados de su trabajo. Motive 3. a los otros participantes para que hagan preguntas, soliciten aclaraciones y brinden retroalimentación.

Trabajo de campo:

Prepare las visitas a diferentes empresas: establos de ganado, centros de 4. crianza de camélidos sudamericanos, restaurantes, talleres de hilados, borda-dos de artesanía, talleres de alfarería, plantas de producción de quesos, casas

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de hospedaje de turistas, chacras donde se produce maíz, papas, hortalizas. Converse previamente con los dueños de los negocios (o con los que están a cargo de la conducción de las unidades de producción), para explicar los objetivos del curso y proponerles una visita de los participantes . Explique a los empresarios que los participantes se están entrenando en el análisis de costos, por lo que es esencial que puedan acceder a toda la información disponible. Si aceptan colaborar, organice con ellos un programa de visitas.

Invite los participantes a aprovechar las visitas para observar también otros aspectos de los negocios. Por ejemplo, las condiciones de trabajo. Sugiérales que tomen nota de todo lo que van aprendiendo.

Trabajo de grupo o individual:

Una vez de vuelta en clase, si hay participantes de la misma empresa pídales 1. que formen grupos; también pueden trabajar individualmente.

Pida que elaboren el flujograma de producción de uno de sus productos o ser-2. vicios y calculen los costos de éstos, para definir el correcto precio de venta.

Tiempo:

Medio día para preparar las visitas e ir a ver los empresarios para conversar con ellos sobre el propósito de los encuentros que se realizarán. 1 hora para el trabajo de grupo inicial, medio día para las visitas a las empresas, 2 horas para el trabajo individual o de grupo final.

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SESIÓN 2 Costos directos, indirectos y utilidades

Analizando los costos de producción de papa nativa en una comunidad originaria de Canchis, Sicuani, Cusco, Perú.

Realizado con ITDG (Soluciones prácticas).



Calcular los costos directos e indirectos, el costo total, la depreciación y las utilidades Ðde su empresa.

Introducción

En esta sesión seguiremos analizando la diferencia entre los costos directos e indirectos, para aprender a clasificarlos y calcularlos, sobre la base de ejemplos. También calculare-mos las utilidades de los casos propuestos. Finalmente, pondremos a prueba las capaci-dades adquiridas, calculando los costos directos, indirectos y las utilidades de la nuestra producción.

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Costos directos e indirectos

Como se ha explicado en la Sesión 1, recordemos que:

Costos directos: son todos aquellos relacionados directamente con los productos o servi-cios que se producen o venden. Estos costos son parte del producto o del servicio, tanto en el contenido como en el proceso. Sólo los productores o fabricantes y los operadores de servicio tienen costos de mano de obra que se pueden incluir dentro de los costos directos. Los costos directos deben ser fáciles de calcular y tienen que ser significativos, de lo contrario se incluirán dentro de los costos indirectos.

Costos indirectos: también llamados gastos generales, son aquellos costos que no par-ticipan directamente en la producción del bien o servicio: alquileres, teléfono, depre-ciación, intereses, electricidad, etc. En cuanto a los costos de los recursos humanos, es importante recordar que, si el salario que se paga no está directamente relacionado con la producción (vendedor, secretaria, etc.), entonces se trata de un costo indirecto. Los costos indirectos de un negocio deben ser divididos y compartidos por cada producto o servicio que el negocio elabore o venda.

Los costos serán directos o indirectos dependiendo del tipo de empresa, de la actividad que realice, de cómo esté organizada. Puede ocurrir que un costo sea directo para una empresa e indirecto para otra y viceversa.

Utilidades

Para tener utilidad, los ingresos por las ventas totales deben ser mayores que los costos totales:

Ventas totales – Costos totales = Utilidad

Una pérdida ocurre cuando las ventas totales son inferiores a los costos totales:

Costos totales > Ventas totales = Pérdida

Para reducir costos y obtener mayor utilidad se puede tomar en cuenta lo siguiente:

Eliminar desperdicios Ð : Equipos, diseño del área de trabajo (organización del espacio) y métodos de trabajo que permitan un incremento del volumen de producción con un mínimo de desperdicio de esfuerzo y materiales; trabajadores concientes que traten de evitar desperdicios y devoluciones; reciclo de materiales en cuanto posible.

Eliminar el trabajo defectuoso: Ð Trabajadores debidamente capacitados y bien equipa-dos, buena calidad de la materia prima, área de trabajo limpias y ordenadas.

Buenas condiciones de las herramientas empleadas. Ð

Reducir movimientos en el proceso de fabricación: Ð Mantener materiales, equipos y herramientas usados frecuentemente al alcance de los trabajadores, tener un amplio

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espacio para las cosas a ser cargadas por trabajadores, contar con espacios para mate-rias primas y productos terminados.

Optimizar el uso de máquinas y equipos: Ð Adquirir máquinas que puedan realizar tareas difíciles o tareas que se vuelven muy lentas si realizadas a mano.

Mantenimiento de máquinas y equipos: Ð Limpieza y calibración de las máquinas, man-tenimiento y reparación a cargo de técnicos experimentados, conservación de las máquinas en lugares donde no sean dañadas ni causen accidentes o indisposiciones, asegurar que los trabajadores estén familiarizados con todas las herramientas y má-quinas. Contar con dispositivos de seguridad en equipos peligrosos, verificación de las máquinas de manera regular, reemplazo de las máquinas obsoletas.

Para medir la utilidad de una unidad productiva o empresa, se debe tener en cuenta un Estado de Resultados (ver cuadro I). Se parte del concepto de ventas netas, y a ésta se le resta el costo de ventas para llegar a la utilidad bruta. El costo de ventas es el costo de producir todo aquello que se vendió, es decir, todo aquello que tuvimos que invertir para tener la posibilidad de realizar una venta. El costo de ventas incluye normalmente todo lo relacionado con el consumo de materiales, la mano de obra y los gastos propios de la operación productiva. En este último grupo se incluye la depreciación de los bienes relacionados con la producción. Así, la utilidad bruta nos muestra el excedente que se tiene de restar a las ventas, los costos totales en los que incurrimos en la producción del bien o servicio.

Posteriormente, a la utilidad bruta se restan los gastos de operación, que son normal-mente gastos relacionados con el periodo y con operaciones de apoyo a la empresa, como son los gastos de administración, los de venta y los gastos generales. También aquí se incluye la depreciación de activos relacionados con estas actividades. Así se obtiene la utilidad de operación, que en principio es el nivel de utilidad generado por las actividades propias de la empresa, ya que lo que se resta posteriormente tiene que ver con activida-des financieras o de tesorería, así como las fiscales (impuestos).

Cuadro I: Estado de Resultados

Ventas netas

- Costo de ventas

(materiales, mano de obra y gastos de producción)

Utilidad bruta

- Gastos de operación (gastos de administración y venta)

Utilidad de operación

- Costo integral de financiamiento (intereses a cargo y a favor, ganancia y pérdida cambiaria, y resultado por posición monetaria)

Utilidad antes de impuestos

- Impuestos (IVA, IGV, etc.)

Utilidad neta

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Por último, a la utilidad de operación se resta el costo integral de financiamiento, que in-cluye lo relativo a intereses, tanto a cargo como a favor, la ganancia y pérdida cambiaria y lo relativo al resultado por posición monetaria. Lo primero, los intereses, son resultado del costo de oportunidad del dinero por los recursos que utiliza la empresa o que tiene en exceso. Lo segundo, la ganancia y pérdida cambiaria, es resultado de operaciones con moneda extranjera y la fluctuación cambiara de nuestra moneda. Lo último, el resultado por posición monetaria, es consecuencia de la situación inflacionaria que vive el país. Así, una vez restado el costo integral de financiamiento a la utilidad de operación se obtiene la utilidad antes de impuestos.

Por último, a esta utilidad antes de impuestos se resta lo correspondiente a los distintos impuestos de ley para llegar a la utilidad neta. Esta utilidad neta es el resultado final.

Precio de venta

El precio de venta es el valor monetario que nuestros clientes deben pagar por adquirir nuestro producto o servicio.

Existen productos que pasan por muchos intermediarios. Esto hace que el precio que recibe el productor sea muchas veces menor que el pagado por el consumidor final.

Precio de venta = Costo total + ganancia

No siempre podemos determinar por nuestra cuenta el precio de venta. Muchas veces es el mercado el que determina ese valor, porque la competencia ya ha definido un precio de venta para ese producto.

Recordemos también que los productos no solamente son competitivos por el precio, existen otros factores como calidad y servicio que, dependiendo del mercado, pueden resultar más importantes que el precio.

Las cosas más importantes a considerar al determinar un precio son:

Los costos totales Ð

El precio de los competidores Ð

Lo que están dispuestos a pagar los clientes Ð

La influencia de la estación (por ejemplo: zapatos para invierno a precios reducidos en Ðla temporada de verano)

La obtención de una utilidad razonable para mantener en buena forma el negocio. Ð

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ACTIVIDAD 6.3“Clasifi cando los costos directos e indirectos”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Identifi can cuáles costos son directos y cuáles son indirectos, en función del Ðtipo de producto.

Instrucciones:


¿Cómo calculan los costos y fi jan los precios de sus productos o servicios? �

¿Cómo calculan la utilidad? �

Tome nota de las respuesta y facilite un diálogo didáctico sobre la defi nición de costos directos e indirectos y utilidades. Brinde explicaciones y aclare dudas, utilice ejemplos que sean signifi cativos para los participantes. Haga también referencia a los ejemplos de los Anexo 2 y 3, relativos a experiencias de talleres anteriores.

Trabajo de grupo:

Organice a los participante en grupos de 4 o 5 personas.1.

Pida a los participantes que observen la lista de costos que se presentan en el 2. Anexo 1 y determinen cuáles son directos y cuáles son indirectos.

Tomando como referencia los resultados presentados por los grupos, facilite 3. una segunda discusión, procurando que compartan las difi cultades encontra-das al calcular los costos y diferenciar entre directos e indirectos.

Tiempo:

30 minutos para la primera discusión, 30 minutos para el ejercicio sobre los costos directos e indirectos, 30 minutos para la discusión fi nal.

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Anexo 1: Clasifique los costos directos e indirectos

Costos de actividades en los negocios Costo directo

Costo indirecto

pago de jornales en la siembra de papas

compra de semillas de arveja

insumos para venta de comidas de un restaurante

herramientas utilizadas en la siembra

pago de un préstamo

remuneración del dueño

material usado en la confección de canastas

pago al contador

pago de impuestos a organismo recaudador

fibra de lana de alpaca para hacer chompas

pago a personal de servicios en negocio de turismo

pago por teléfono y luz eléctrica

desgaste de máquina trilladora

alquiler de la tienda de artesanía

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Anexo 2: Pasos para el costeo de un producto

Parte 1:

Anote el nombre de los materiales que emplearán en el producto o servicio (columna 1). Ð

Anote el costo de compra por unidad de cada material (columna 2). Ð

Escriba cuánto de cada material es utilizado para hacer el producto (columna 3). Ð

Multiplique la columna 2 por la columna 3 para obtener el costo del material necesario Ðpara fabricar un artículo (columna 4).

Sume los costos de todos los materiales para fabricar un producto (columna 5). Ð

PRODUCTO: Charqui 1200 kg

1. COSTO DE MATERIAL DIRECTO POR PRODUCTO

1 2 3 4 = 2 * 3

Materia Prima Costo Unidad

Cantidad por producto

Costo Materia Prima por Producto

Carne de Alpaca 3.50 1885.00 6597.50

Sal granulada 11.00 10.00 110.00

Sal fina 13.00 10.00 130.00

Envase 1.00 62.00 62.00

TOTAL 6899.50 4 6899.50

Costo total de material directo por producto

Parte 2:

Anote todas las diferentes actividades que sus empleados realizarán para fabricar un Ðartículo.

Especifique el costo hora/trabajo de mano de obra directa para cada actividad. Ð

Sume los tiempos de cada actividad y obtenga el total de horas/trabajo por producto. Ð

Sume los costos de mano de obra por actividad y obtenga el costo de mano de obra Ðdirecta por hora.

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2. COSTOS DE MANO DE OBRA POR PRODUCTO

1 2 3 4 = 2 * 3

Actividad Costo Costo (Hora/Trabajo)

Tiempo Actividad

(Hora/Trabajo)

Costo Mano Obra Directa por Producto

Recepción, tasajeo, salado 1.00 100.00 100.00

salado, secado 1.00 100.00 100.00

200.00 200.00 4 200.00

Tiempo total Horas/Trabajo por producto

Costo de mano de obra

directa por producto

Costo de mano de

obra directa por producto

Parte 3:

Calcule los costos indirectos por producto, obtenga los montos que necesita de su Ðformato de costos indirectos y su formato de costos de mano de obra.

3. COSTOS INDIRECTOS POR PRODUCTO

Total costos indirectos por mes = 448.00= 2.80

Total horas de producción por mes = 160.00

Costos indirectos por hora

200.00 x 2.80 560.00

Tiempo total por producto

(Horas/Tra-bajo)


Costos indirectos

por producto

Parte 4:

Sume el total de costos para un producto de este producto. Ð

4. COSTO TOTAL POR PRODUCTO

7659.50

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COSTOS INDIRECTOS 1,200 kg x mes

Costos indirectos por mes Costos en soles

Alquiler 50.00

Luz y agua 10.00

Transporte 140.00

Promoción 20.00

Mano de obra indirecta 150.00

Depreciación 25.00

Herramientas 5.00

Material de limpieza 3.00

Operación y mantenimiento de planta 15.00

Otros 10.00

Total costos indirectos por mes 428.00

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Anexo 3: Resultados obtenidos en otros talleres

Ejemplo: “La Silpanchería de Manuel”: Elaboración de 60 platos de silpancho10 .

Costos directos Costos indirectos

arroz

huevos

carne

papa

verduras

condimentos

pan duro

aceite

vinagre

refresco

servilletas

cocinero

gas

18.00

22.50

72.00

6.00

9.00

3.00

2.00

12.00

8.50

30.00

5.00

transporte

cargador

luz, agua

alquiler

impuestos

mantenimiento y o depreciación

6.00

2.00

6.00

10.00

2.00

4.00

TOTAL 188.00 TOTAL 30.00

Costo total = costos directos + costos indirectos

Costo total = 188.00 + 30.00 = 218.00 U.M

Precio de venta = 5 Bs. x 60 platos = 300 U.M.

Utilidad = precio de venta + costo total

Utilidad = 300 – 218 = 82 U.M.

10 El sylpancho es una carne envuelta en pan y frita, acompañada de arroz, ensalada y papas fritas. Es un típico plato de Cochabamba, Bolivia.

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Ejemplo: “Elaboración de 35 chalecos de algodón talla ‘L’ ”

Costos directos Costos indirectos

algodón

limpieza de prendas

bolsas

etiquetas

mano de obra

1575.00

105.00

4.00

9.00

1750.00

depreciación de equipo

transporte

alquiler

0.50

7.00

40.00

TOTAL 3443.00 Total 47.50

Costo Total = Costos directos + costos indirectos

Costo Total = 3443.00 + 47.50 = 3490.50 U.M.

Precio de venta = 99.70 U.M. x 35 chalecos = 4200 U.M.

Utilidad = precio de venta – costo total

Utilidad = 4200 - 3490 = 709.50 U.M.

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Evaluación del aprendizaje

ACTIVIDAD 6.4“Identifi quemos y calculemos nuestros costos”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Estiman los costos de sus productos. Ð

Instrucciones:

Sugiera los participantes de una misma empresa que formen grupos (si lo 1. prefi eren, pueden hacerlo en forma individual); los demás es aconsejable que trabajen individualmente. En caso de que haya personas que todavía no tengan su empresa, es mejor que trabajen con alguien que la tenga.

Invite los participantes a defi nir los costos directos e indirectos y las utilidades 2. de su producción, aplicando las capacidades adquiridas en este módulo. Pída-les que preparen una presentación.

Durante las presentaciones de los resultados, brinde retroalimentación cons-3. tructiva, ponga en evidencia los aspectos positivos y correctos del trabajo y pida que comenten los posibles errores. Siempre invite al resto de la clase a ayudarle en el trabajo de retroalimentación y evaluación.

Tiempo:

1 hora y media para el calculo de costos y utilidades, 15 minutos para cada presen-tación y 15 minutos para cada evaluación.

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Activo: es todo aquello que una persona o empresa posee o le deben; los activos, por lo tanto, forman parte del patrimonio.

Los activos incluyen activos reales y tangibles, como terrenos, edificaciones, plantas, má-quinas, mobiliario y otros bienes y activos financieros: dinero, valores, créditos y cuentas por cobrar, etc.

Otra clasificación usual distingue entre el activo circulante de una empresa, constituido por la porción líquida de sus activos totales, es decir, que puede ser convertida rápida-mente en efectivo, como los saldos de caja, cuentas bancarias y deudas a corto plazo, y activos fijos que son aquellos que se refieren a deudas a mediano y largo plazo y, espe-cialmente, a los bienes de capital, muebles e inmuebles que sufren depreciación a lo largo del tiempo.

Costos fijos: aquellos costos que no son sensibles a pequeños cambios en los niveles de actividad, sino que permanecen invariables ante esos cambios. La antítesis de los costos fijos son los costos variables.

La diferenciación entre costos fijos y variables es esencial para obtener información apta para la toma de decisiones basadas en costos.

Suele relacionarse a los costos fijos con la estructura productiva y por eso también se les llama costos de estructura y se les utiliza en la elaboración de informes sobre el grado de uso de esa estructura.

En general, los costos fijos devengan en forma periódica: una vez al año, una vez al mes, una vez al día, etc. Es por ello que además se conocen como costos periódicos.

Costo variable: aquel costo que se modifica de acuerdo a variaciones del volumen de producción (o nivel de actividad), ya se trate de bienes o servicios. Es decir, si el nivel de actividad decrece, estos costos decrecen, mientras que si el nivel de actividad aumenta, también lo hace esta clase de costos.

Salvo en casos de cambios estructurales, en las unidades económicas -o unidades productivas- los costos variables tienden a tener un comportamiento lineal, lo que le con-fiere la característica de poseer un valor promedio por unidad que tiende a ser constan-te. Todos aquellos costos que no son considerados variables, son fijos. Esta distinción es esencial para la toma de decisiones basadas en costos.

En la teoría microeconómica los costos variables suelen considerarse no lineales, exis-tiendo un primer tramo de rendimientos crecientes seguido de un tramo de rendimien-tos decrecientes.

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La distinción entre costo variable y fijo no será siempre exacta y dependerá del alcance de la decisión que se va a tomar con dicha información. Por ejemplo, los sueldos del personal de una fábrica probablemente sean fijos a corto plazo, ya que si la obligación de pago puede estar relacionada más con el tiempo de permanencia en planta que con la cantidad que se produzca. En cambio, si tengo que decidir sobre el nivel de producción a mediano plazo, donde aparece la posibilidad de despedir o contratar nuevo personal, el costo de la mano de obra podría ser considerado variable.

La distinción entre costos variables y fijos es útil para exponer informes sobre resultados económicos ya que el costo variable es esencial en el cálculo de la contribución margi-nal, para los análisis costo-utilidad-volumen, como por ejemplo el cálculo del punto de equilibrio y para el uso de la programación lineal con el objeto de resolver problemas de maximización de ingresos, minimización de costos, maximización de utilidades, etc. con la consideración de factores limitantes o restrictivos

Depreciación: es el descenso continuado en el valor de un activo a lo largo del tiempo, debido a su desgaste, a su progresiva obsolescencia o a otras causas. Para compensar la depreciación de sus activos las empresas calculan, en cada ejercicio, las pérdidas de valor que éstos han sufrido a lo largo del mismo, cargándolas a sus costos. Luego de deducir estas cantidades, que van amortizando el valor de sus instalaciones, se calculan las pérdi-das o ganancias del ejercicio.

Para calcular la depreciación de un bien de capital se recurre a los siguientes métodos:

un sistema lineal, de cuotas fijas anuales, que se obtienen dividiendo el valor inicial a. del activo (menos, eventualmente, un valor final o residual) entre el número de años estimado en que éste tendrá utilidad para la empresa;

un porcentaje fijo de depreciación sobre el valor inicial, de modo tal que los valores b. descontados durante los primeros años son mayores. En general se conforma así un sistema de anualidades que toma en cuenta el interés que se supone gana el capital in-vertido en el activo. Cuando se establecen fondos de amortización se busca integrar, al final de la vida útil del bien, una suma de capital equivalente a la que se necesitó para comprarlo.

La palabra depreciación se utiliza también en su sentido más general, de pérdida de precio o valor, para aplicarla a otras situaciones: se dice así que una moneda se deprecia cuando pierde valor frente a las monedas extranjeras.

La depreciación es el mecanismo mediante el cual se reconoce el desgaste que sufre un bien por el uso que se haga de él.

Eficacia: capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponi-bles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y

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cantidad las metas y objetivos establecidos. Una definición de diccionario la refiere como actividad, fuerza y poder para obrar.

Es la capacidad de lograr un efecto deseado o esperado. Efectividad es sinónimo de efi-cacia. En cambio, eficiencia es la capacidad de lograr el efecto en cuestión con el mínimo posible de recursos.

Ejemplo: matar una mosca de un cañonazo es eficaz (o efectivo: conseguimos el objeti-vo) pero poco eficiente (se gastan recursos desmesurados para la meta buscada). Pero acabar con su vida con un matamoscas, aparte de ser eficaz es eficiente.

Eficiencia: la palabra eficiencia proviene del latín efficientia que en español quiere decir, acción, fuerza, producción. Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimización.

La palabra eficiencia tiene varios significados:

En economía la eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de Ðresultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible.

Virtud y facultad para obtener un efecto deseado. Ð

Acción para lograr un efecto. Ð

Competencia en el cargo que se ocupa. Ð

Aptitud para realizar un trabajo o una labor. Ð

Rentabilidad: la rentabilidad no es otra cosa que “el resultado del proceso productivo” (Diccionario Enciclopédico Salvat, 1970). Si este resultado es positivo, la empresa gana dinero (utilidad) y ha cumplido su objetivo. Si este resultado es negativo, el producto en cuestión está dando pérdida por lo que es necesario revisar las estrategias y en caso de que no se pueda implementar ningún correctivo, el producto debe ser descontinuado.

En economía, el concepto de rentabilidad, significa obtener más ganancias que pérdidas en un campo determinado. Puede hacer referencia a:

Rentabilidad económica (relacionada con el afán de lucro de toda empresa privada; Ðuso más común). Se centra en el hecho que el proyecto de inversión de una empresa pueda generar suficientes beneficios para recuperar lo invertido y la tasa deseada por el inversionista.

Rentabilidad social (objetivo de las empresas públicas, aunque también perseguida Ðpor empresas privadas).

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Es la ganancia que una persona recibe por poner sus ahorros en una institución financie-ra y se expresa a través de los intereses, que corresponden a un porcentaje del monto de dinero ahorrado. A estos se agregan los reajustes que permiten mantener el valor adquisitivo del dinero que se haya ahorrado.

Normalmente las fórmulas de ahorro ofrecidas en las instituciones financieras entregan Renta Fija o Renta Variable.

La renta fija corresponde a los sistemas de ahorro en que desde el momento en que se lleva el dinero al banco, se conoce la tasa de interés que se pagará regularmente, de acuerdo con el plazo que se haya fijado. Los depósitos a plazo y de las cuentas de ahorro funcionan de esta manera y son preferidas por quienes desean tener un riesgo bajo en sus ahorros, aunque reciban una rentabilidad menor.

La renta variable se refiere a los casos en que la rentabilidad dependerá de varios facto-res, tales como: el comportamiento del mercado o la inflación de un período; por lo que nunca se puede asegurar el monto en que variará, pudiendo incluso llegar a ser negativa, es decir, constituir una pérdida para quien ahorra. El mejor ejemplo de este tipo de ren-tabilidad son las acciones, las cuales son preferidas por quienes desean una rentabilidad mayor, aunque deban experimentar un riesgo más alto.

Un ejecutivo de General Motors afirmó: “estamos en el negocio de hacer dinero, no automóviles”, estaba equivocado. Una empresa hace dinero -y por ende es rentable- sa-tisfaciendo las necesidades de sus consumidores mejor que la competencia. La expe-riencia de las empresas orientadas a la calidad es que un producto de calidad superior y con integridad en los negocios, lleva a que las utilidades, la participación de mercado y el crecimiento vendrán por añadidura.

Unidad monetaria: medio oficial de cambio de una nación. La unidad monetaria está representada por los billetes y monedas de curso legal y sirve como unidad de cuenta de las transacciones que se realizan dentro de las fronteras del país. Los países suelen regular por ley la existencia de la unidad monetaria, quedando en manos de los bancos centrales la definición de la misma y su emisión. Desde el punto de vista teórico esto no es estrictamente necesario, pues podrían existir en un país una o más unidades moneta-rias emitidas privadamente, como ha ocurrido en muchos casos, pero en la práctica esta es la modalidad aceptada entre todas las naciones modernas.

No existe una unidad monetaria internacional pero, en la práctica, el comercio exterior se realiza casi siempre tomando como referencia una moneda nacional de amplia difu-sión y aceptación.

Unión aduanera: acuerdo entre países que crea un territorio aduanero único dentro del cual se eliminan los aranceles y otras barreras al intercambio, mientras se mantienen

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aranceles comunes frente a terceros países. Las uniones aduaneras requieren de cier-ta integración en las políticas fiscales y monetarias de los países miembros, por lo que obligan a establecer algunos compromisos políticos básicos. Las uniones aduaneras, en la práctica, no se producen sino progresivamente: los miembros de la misma van incor-porando bienes y servicios a ciertas listas que se comprometen a ampliar a intervalos regulares, hasta que se consuma la unión.

Una unión aduanera crea y desvía comercio a la vez. Su principal ventaja es que favore-ce la especialización dentro de su territorio, pues al eliminar las restricciones al inter-cambio genera oportunidades para una más eficiente asignación de recursos. En este sentido todos los países miembros resultan favorecidos. Pero, por otra parte, cambia la demanda de las importaciones de países extranjeros por productos de mayor costo de las naciones miembros, que pueden superar a los competidores de los países fuera de la unión tan sólo gracias al arancel común que establece la misma. La creación de comercio será mayor cuanto más diferentes sean las economías de los países que la integran y, por lo tanto, menor la competencia entre ellos. Las ventajas de una unión aduanera se incrementan cuanto mayor es el número de los países que la integran; las desventajas están en directa relación con el nivel de protección que la unión establez-ca hacia afuera.

Los acuerdos de este tipo producen también una ampliación del mercado que facilita las economías de escala en investigación y desarrollo, en la producción y en la comercializa-ción de bienes y servicios.

Usura: consiste en el cobro de tipos de interés desmesurados o excesivamente altos so-bre los préstamos. El término no tiene mayor significado en economía, pues los análisis teóricos establecen que el precio del dinero se fija, como el de cualquier otro bien, de acuerdo a las fuerzas que concurren al mercado. La idea de usura, por otra parte, lleva implícita la convicción de que existe un precio justo o razonable para el dinero, indepen-dientemente de las condiciones de oferta y de demanda que haya para el mismo. Ello ha llevado a que algunos gobiernos fijen arbitrariamente tasas máximas de interés, con el propósito declarado de proteger a los prestatarios, pero con el efecto práctico de crear un mercado negro para los préstamos y créditos.

Utilidad: en economía se llama utilidad a la capacidad que tiene una mercancía o servicio de dar satisfacción a una necesidad. La ciencia económica hace abstracción de considera-ciones éticas o morales en cuanto a definir lo que es una necesidad: se considera por tal, cualquier deseo de bienes o servicios que tenga de hecho el consumidor. En un sentido más amplio, utilidad es equivalente a bienestar, satisfacción, etc.

Se dice que un bien o servicio tiene utilidad para alguien si esta persona prefiere poseer-lo a no poseerlo. A partir de esta idea se construye la llamada función de utilidad que

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indica que la utilidad total de un individuo depende de los bienes que consume y de las cantidades consumidas de cada uno.

Utilidad marginal: este concepto resulta crucial para la ciencia económica, tanto es así que está en la base, y ha dado el nombre, a toda una corriente de pensamiento, el margi-nalismo.

La utilidad marginal se refiere al aumento o disminución de la utilidad total que acom-paña al aumento o disminución de la cantidad que se posee de un bien o conjunto de bienes y es, matemáticamente, igual a la derivada de la curva que describe la función de utilidad a medida que aumentan los bienes a disposición del consumidor.

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En este módulo, hemos elaborado un producto representativo de nuestra zona y con-texto, para poder identificar los insumos, materiales, equipos, herramientas y la mano de obra necesarios para su producción y determinar las etapas del proceso de fabricación.

Con base en esta experiencia, calculamos el precio de venta del producto.

También analizamos los conceptos de: costos, costos directos e indirectos y utilidades. Finalmente, hemos aplicado los conocimientos y las capacidades adquiridas a nuestra propia realidad y hemos calculado los costos directos e indirectos y las utilidades de nuestra producción.



1.

2.

3.

Otro…

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Bibliografía

Apaza R. y Moreno S., Elementos de Gestión Empresarial con Enfoque de Género, OIT, Lima, Perú, 2001.

¿Cómo Calculo los Costos de la Empresa?, Módulo 8. Conozca de Empresa. Oficina Internacional del Trabajo, Oficina Subregional para los Países Andinos, Centro Internacional de Formación de Turín.

Inicie su Negocio, Organización Internacional del Trabajo, Primera edición 1997.

Manual de Formación Básica de Facilitadores en la Metodología CEFE. Tercer Taller Nacional, Perú, MITINCI, COPEME, GTZ, 1999.

Palenque J. M., Contabilidad y Decisiones – Capitulo 7, Análisis de los elementos del costo de producción.

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MÓDULO 7 - Aprendiendo a registrar

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS


Introducción 1

SESIÓN 1 - ¿Por qué es importante llevar los registros contables? 3

Objetivos 3

Introducción 3

ACTIVIDAD 7.1 “¿Qué sabemos de los registros contables?” 4

Los registros básicos 6

ACTIVIDAD 7.2 “Aprendiendo a registrar” 9

La contabilidad y su importancia 13

Principales documentos mercantiles 17

SESIÓN 2 - Registros de ventas al crédito, cuentas por pagar, pedidos de los clientes y control de existencias 19

Objetivo 19

Introducción 19

ACTIVIDAD 7.3 “Llenado de registros básicos” 20


Bibliografía 27

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Objetivos generales


Completar los registros contables básicos. Ð

Adquirir capacidades para utilizar los registros contables básicos para la gestión de Ðsus unidades productivas o empresas.

Introducción

La gestión de los recursos económicos abarca no sólo dinero contante, sino todos aque-llos insumos que se pueden convertir en dinero, entre ellos: créditos, materias primas, productos en proceso y terminados, infraestructura, maquinaria.

Es necesario que la empresa establezca un sistema contable efi caz, aunque sencillo, que permita tener la contabilidad actualizada y respaldada por medio de registros, en los que se anotan todas las operaciones que se realicen.

La contabilidad es un instrumento útil para la gestión empresarial. Se apoya en una serie de procedimientos, mecanismos y registros para brindar a los empresarios un sistema ordenado, que le permita tener a su alcance, en el momento oportuno, los datos necesa-rios para la toma de decisiones.

Llevar rigurosamente las cuentas es uno de las condiciones básicas para el éxito de una empresa. Al modernizar los métodos de gestión, incluyendo la contabilidad, los empre-sarios están en condiciones de conocer la situación económica y fi nanciera de la empre-sa, planifi car, ejecutar y controlar el presupuesto y los activos. Esto facilita un seguimien-to que disminuya la incertidumbre en la toma de decisiones.

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SESIÓN 1 ¿Por qué es importante llevar los registros contables?

Objetivos


Reconocer la importancia de llevar los registros contables para una gestión eficiente Ðde su empresa.

Entrenarse en el registro de movimientos de dinero. Ð

Introducción

En esta sesión construiremos, de manera colaborativa, los conceptos de ingreso, egreso, saldo, capital de arranque/inicio y practicaremos el uso de los registros contables básicos.

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ACTIVIDAD 7.1“¿Qué sabemos de los registros contables?”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:

En esta actividad los participantes:

Analizan el signifi cado de conceptos clave relacionados con los registros conta- Ðbles básicos.

Instrucciones:

Facilite un diálogo didáctico con los participantes sobre 1. qué saben de los regis-tros contables.

Algunos productores y empresarios rurales no dan importancia a la diferencia-ción de términos como: ingresos, egresos, ventas, precio, compras. Por ello es importante que compruebe que todos comparten las mismas defi niciones de los diferentes términos y aclare dudas, si es necesario.

Pregunte también a los participantes: 2. ¿Qué signifi ca ‘registrar’?

Anote en una pizarra o papelógrafo todos los aportes de los participantes, como:

“es registrar las ventas y compras” �

“el detalle de los compromisos, como deudas y pagos”. �

y elabore con los participantes una explicación que incluya todas las diferentes contribuciones individuales.

Divida los participantes en grupos de 4 o 5 personas y pregunte: 3.

¿Qué es el � capital?

¿Qué es el � capital inicial?

¿Qué son los � ingresos?

¿Qué son los � egresos?

¿Qué es el � saldo?

¿Qué es la � utilidad?

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¿Qué es la � pérdida?

¿Cómo se lleva la contabilidad? �

¿Cómo se registra? �

Pida a los grupos que presenten sus respuestas y escúchelas con atención: le 4. brindarán informaciones sobre el grado de conocimiento que los participantes tienen y su nivel de experiencia con respecto a los conceptos propuestos. Veri-fique quiénes, en la vida real, compilan registros y quiénes no lo hacen.

Presente las definiciones básicas para reforzar los conceptos que hayan surgi-5. do acerca de los registros contables y explique el por qué de interpretaciones erróneas, si las hay. Utilice ejemplos relevantes para los participantes, si algu-nos de los conceptos son de difícil comprensión.

Organice pequeños grupos para la realización de un trabajo de campo, consis-6. tente en visitas a empresas de la zona, con el objetivo de analizar cómo ‘llevan’ sus registros contables.

Prepare el trabajo de campo con antelación:

Seleccione empresas y negocios de diversa escala y grado de desarrollo. �

Contacte a sus dueños para explicarles el propósito de la visita. �

Procure que cada grupo visite una empresa diferente. �

Prepare una guía de informe de visita que entregará a los grupos. �

Explique que los informes deben ser claros y completos. �

Tome nota de los hallazgos más significativos presentes en los informes, para 7. utilizarlos como referencia en las sesiones sucesivas.

Tiempo:

Medio día para preparar el trabajo de campo, 1 hora para la actividad en clase y 2 horas para las visitas, 1 hora para el intercambio en clase sobre los resultados de las visitas.

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Los registros básicos

Una transacción es toda acción de compra, venta, pago de cuentas, pago de mano de obra. Diariamente las empresas realizan diferentes transacciones. Toda transacción tiene un valor o costo. Por eso necesitamos llevar ordenadamente un registro de cuentas de estas transacciones, con el fin de controlar la marcha del negocio y tomar las decisiones más acertadas que nos conduzcan a éxito.

Una definición técnica de registro dice que es la afectación o asiento (anotación) que se realiza en los libros de contabilidad de un ente económico, con objeto de proporcionar los elementos necesarios para elaborar la información financiera del mismo.

Principales registros de una empresa

Los registros básicos para organizar la información en la empresa son: diario de ingresos y egresos (Diario), cuentas por cobrar, cuentas por pagar y existencias. Toda operación que se registre debe estar avalada por una factura, recibo, cheque u otro documento que la respalde.

Para establecer cuáles son los diferentes costos en los que incurre una empresa hasta vender su producto se recomienda ordenar la información contable para evitar el caos y desorden. Es necesario llevar un control de los ingresos y egresos; con ello se podrá saber si se está ganando o perdiendo antes que sea demasiado tarde.

Los ingresos son relativamente sencillos de controlar a través de la emisión de facturas o boletas de venta. Por otro lado, una empresa, por más pequeña que sea, tiene siempre un gran número de egresos, que son difíciles de controlar si no ordenamos los compro-bantes de pago que recibimos. Siempre se debe exigir a las empresas o personas que nos vendan algo que nos entreguen un comprobante de pago.

A continuación se presenta una breve descripción de los registros básicos de una empresa:

El Diario: Se trata de un documento numerado, que permite anotar en forma cronológica todas las transacciones realizadas por la empresa. Por eso se dice que es el registro con-table principal en cualquier sistema contable, pues en él se registran todos los ingresos y egresos efectuados por la empresa (compra, ventas, pagos, cobros, gastos, etc.), en el orden en que van realizando durante un período. En términos técnicos, el libro diario es el conjunto de asientos registrados durante un período de tiempo y consta de dos columnas: la del Debe y la del Haber.

Para que los registros sean válidos, es necesario que se asienten en un libro debidamen-te autorizado. El asiento de cada transacción indica qué cuentas deben cargarse y cuáles deben acreditarse posteriormente.

El libro diario nos informa del movimiento en sí, o sea, qué cuentas han intervenido, la fecha, las cantidades y el concepto.

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Cuentas por cobrar: Están constituidas por créditos a favor de las empresas, correspon-dientes a operaciones normales incluyendo, entre otros: ventas, prestación de servicios, cuentas de clientes, documentos por cobrar, letras por cobrar.

Las cuentas por cobrar se incluyen en el activo circulante solamente cuando se espera convertir en dinero durante el ciclo operativo o en un plazo inferior a un año.

Dentro de las cuentas por cobrar, una de las partidas más importantes es la cuenta clien-tes, pues se origina en la venta de mercaderías al crédito.

La cuenta clientes se carga por el monto de la venta más el impuesto general a las ventas (IVA o IGV). Esta cuenta es abonada por los pagos que realizan los clientes. El saldo deu-dor de la cuenta representa el derecho a cobrar sobre los clientes.

Cuentas por pagar: Están constituidas por el dinero que un negocio debe a otros, princi-palmente por bienes adquiridos.

Un sistema de cuentas por pagar (automatizado) mantiene al día los datos sobre saldos de las deudas de la empresa. Por eso, es el mecanismo de control y administración de las deudas que tiene la empresa con los proveedores. El objetivo del sistema no es solamen-te determinar y controlar la totalidad de las deudas a un proveedor determinado, sino permitir la administración de cada una de las facturas o documentos por pagar que se tenga con ese proveedor.

Las principales características del sistema de cuentas por pagar son:

Permite el registro de amplia y variada información de los proveedores. Ð

Consiente visualizar, para cada proveedor, los documentos pendientes de pago y las Ðtransacciones realizadas durante el mes y a lo largo de la historia.

El usuario define los tipos de documentos: facturas, abonos, recibos, adelantos, cheques, etc. Ð

Se pueden incluir documentos (facturas, recibos, etc.) manualmente o automáticamente. Ð

Se lleva un saldo global por proveedor y por cada documento por pagar. Ð

Contiene un módulo de saldos a favor de los proveedores, es decir, recibos o adelan- Ðtos enviados que no aplican a ningún documento pendiente de pago.

Cuando se insertan documentos para pagar facturas, el sistema provee facilidades, Ðcomo mostrar los documentos pendientes de pago para el proveedor seleccionado, donde se pueden escoger las facturas que serán aplicadas.

Cada documento pendiente de pago a un proveedor muestra información como: el Ðmonto inicial, el monto que se ha aplicado o abonado, el saldo actual del documento y todos los abonos realizados a ese documento.

Permite el registro de abonos o pagos a documentos pendientes de pago, tales como Ðrecibos, cheques, etc. Un mismo pago puede afectar uno o varios documentos pen-dientes de un mismo proveedor. Los saldos son actualizados inmediatamente.

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Todas las transacciones tienen saldo anterior, monto de la transacción y saldo posterior. Ð

Brinda informes tales como: detalle de transacciones por proveedor, facturas o docu- Ðmentos pendientes por proveedor, transacciones por fecha, etc.

Permite la integración con el módulo de contabilidad general. Ð

Cada vez que se genera un documento pendiente, el sistema puede crear automática- Ðmente el asiento contable.

Registro de existencias: Las existencias constituyen el activo corriente más importante de un negocio y es necesario valuarlas correctamente para asegurar que los estados contables sean precisos. Si las existencias no son valuadas de forma adecuada, los costos no podrán asignarse correctamente a los ingresos. Si el inventario al cierre no es exacto, las siguientes estimaciones del balance también serán incorrectas: mercancías, activo total y patrimonio neto. Cuando el inventario al cierre es erróneo, el costo de mercancías vendidas y el resultado neto también serán incorrectos en el estado de resultados.

Sistema de registro de existencias: Los dos sistemas contables de inventario más utiliza-dos son el periódico y el permanente. El sistema de inventario permanente requiere regis-tros contables que muestren el valor de las existencias en todo momento. Se mantiene una cuenta separada para cada bien en existencia, y la cuenta se actualiza cada vez que la cantidad de bienes aumenta o disminuye. En el sistema periódico de inventario se re-gistra el monto de las ventas cuando se producen, pero no se actualiza el inventario. Se debe hacer un inventario físico al final del ejercicio económico para determinar el costo de mercancías vendidas. Sea cual sea el sistema que se utilice, es conveniente realizar un inventario físico por lo menos una vez al año.

Toma de inventario y evaluación de las existencias: Cuando se lleva a cabo un inventario, se incluyen en él todas las mercancías que posee un negocio (ya sea que estén física-mente presentes o no en las instalaciones de la empresa). Esto requiere que se exami-nen todos los documentos de envío y se identifique toda la mercancía entregada en consignación. La toma del inventario de mercancías debe ser efectuada al menos por dos personas y, una tercera, habrá de verificar la precisión del recuento (sobre todo si las mercancías tienen un alto valor monetario). Al determinar el costo de la mercancía, deben incluirse en el precio de compra todos los gastos realizados para su adquisición.

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ACTIVIDAD 7.2“Aprendiendo a registrar”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Construyen el signifi cado de los conceptos de ingresos, egresos y saldo. Ð

Realizan el registro de movimientos de dinero. Ð

Instrucciones:

Divida a los participantes en dos grupos; cada uno de ellos será una empresa 1. y tendrá la tarea de efectuar registros de dinero, en cuadros que se exhibirán en dos paneles o dos paredes. Consulte el Anexo 1 como ejemplo de cuadro de registro.

Explique a los participantes que el ejercicio consiste en una competencia entre 2. dos empresas, donde cada uno de los integrantes participa, anotando los registros indicados por el formador.

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La actividad consta de tres etapas:

Primera etapa:

a. Entregue a cada uno de los participantes tarjetas (adhesivas o de cartulina) de colores rojo y azul. El color rojo representa a los egresos, mientras que el color azul representa los ingresos.

b. Familiarice a los participantes con los conceptos mediante ejemplos, enun-ciando un concepto o movimiento a registrar, por ejemplo: “venta de 50 toneladas de papas” y solicíteles levantar la tarjeta del color que correspon-da. (En este caso sería el color azul por tratarse de un ingreso).

c. Repita la acción, enunciando otro concepto a registrar, como “la empresa tuvo que pagar 160 Unidades Monetarias por concepto de servicios de electri-cidad”. (En este caso los participantes deberán levantar la tarjeta de color rojo, por ser un egreso).

d. Repita el ejercicio con otros ejemplos de movimientos hasta que todos los participantes hayan acertado, lo cual será indicador de que han comprendi-do los conceptos. Recuerde a los grupos que están en competencia.

Segunda etapa:

a. El formador enunciará los movimientos contables para que, en forma simul-tánea, los integrantes de las empresas en competencia los registren uno tras otro, fijando cada uno la tarjeta del color correspondiente sobre los cuadros de registro (panel o pared). Reitere a los participantes que deben pegar la tarjeta en la fila y columna correspondiente a ingreso o egreso.

b. Culminado el dictado de los movimientos contables, pasen a revisar los resultados de las empresas para comentarlos. Antes de pasar a la terce-ra etapa, es fundamental que los conceptos estén claros para todos los participantes.

Tercera etapa:

a. Continúa la competencia entre las dos empresas. Defina previamente los movimientos sobre los cuales trabajar.

b. Explique que ahora la tarea es identificar si el movimiento es ingreso o egre-so, anotar la fecha del movimiento, describirlo, así como registrar el saldo.

c. Los participantes irán hacia la pizarra cada vez que usted enuncie un movi-miento y utilizando marcadores, lo registrarán en la ficha del registro diario de caja. Para ahorrar tiempo, pueden utilizarse calculadoras.

Tiempo:

1 hora 45 minutos.

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Es fundamental registrar, en forma oportuna y adecuada, todos los movimien- Ðtos diarios que se realizan en los negocios o empresas. Si los registros no son correctos y completos, se puede perder el control del negocio. Muchas veces los pequeños gastos llegan a sumar montos considerables.

Es conveniente llevar registros también en el hogar. Un registro de los ingresos Ðy gastos de la casa, permitiría identificar cuándo y en qué se gasta el dinero, evitando posibles problemas. Sería recomendable que esto se haga en pareja ya que muchas veces esta actividad, siendo responsabilidad de ambos, recae sólo en las mujeres.

Es necesario tener registros separados: uno para registrar los ingresos y egre- Ðsos del hogar y el otro para los movimientos de la empresa. Recuerde que no se deben mezclar los dos registros.

Las empresas que crecen son aquellas que, además de tener buenas ventas Ðen el mercado, llevan un registro ordenado de sus movimientos, lo cual les permite una gestión transparente y realista, base para tomar decisiones para el futuro de los negocios.

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Anexo 1: Ejemplos

Ejemplo de registro diario de caja de una empresa de tejidos y una panadería

Fecha Descripción Ingreso Egreso Saldo

1 – 03 Saldo inicial 1,200.00

5 – 03 Pago por servicios públicos 150.00 1,050.00

6 – 03 Compra de harina 100.00 950.00

8 – 03 Pago a panadero 75.00 875.00

9 – 03 Venta de servicio de horneado 25.00 900.00

12 – 03 Venta de pan especial 25.00 925.00

12 – 03 Pago de impuestos 60.00 865.00

12 – 03 Transporte 5.00 860.00

12 – 03 Soda para panaderos 12.00 848.00

18 – 03 Venta de 1,500 pasteles 600.00 1,448.00

25 – 03 Pago al panadero 200.00 1,248.00

26 – 03 Pago al vendedor 100.00 1,148.00

29 – 03 Venta de servicios de horneado 40.00 1,188.00

29 – 03 Combustible para horneado 40.00 1,148.00

30 – 03 Mantenimiento de máquinas 10.00 1,138.00

690.00 752.00 1,138.00

Ejemplo de una empresa dedicada a la producción de tejido de punto

Fecha Descripción Ingreso Egreso Saldo

1 – 03 Saldo inicial 800.00

5 – 03 Compra de lanas 600.00 200.00

8 – 03 Venta de 2 chompas 650.00 790.00

9 – 03 Cobro de una deuda 60.00 850.00

12 – 03 Compra de botones 80.00 770.00

14 – 03 Pago de servicios 100.00 670.00

15 – 03 Compra de víveres 100.00 570.00

15 – 03 Compra de gas 30.00 540.00

25 – 03 Entrega de 7 chompas 1,800.00 2,340.00

25 – 03 Venta de un chaleco 200.00 2,540.00

26 – 03 Pago de impuestos 150.00 2,390.00

29 – 03 Pago alquiler del taller 250.00 2,140.00

29 – 03 Pago de cuota de crédito 220.00 1,920.00

30 – 03 Pago mano de obra 600.00 1,320.00

2,710.00 2,130.00 1,180.00

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La contabilidad y su importancia

La contabilidad nos permite llevar los registros con un método que tiene principios, procedimientos y objetivos específicos propios. Al ser aplicada por otros empresarios nacionales o extranjeros, instituciones financieras o cualquier otro interesado, la contabi-lidad constituye un lenguaje común que facilita los diálogos, análisis y acuerdos.

La contabilidad ayuda a tomar decisiones acerca de cómo distribuir los recursos. Las de-cisiones se toman con base en el registro, la clasificación y el resumen de las operaciones que realiza la empresa en sus diferentes áreas.

Flujo para determinar el futuro de la empresa

¿Qué?¿Cuándo?¿Por qué?¿Dónde?¿Cuánto?¿Cómo?

Para conocer,evaluar y medir

la situación actual

FUTURODE LA

EMPRESA

FIJAROBJETIVOS

TOMARDECISIONES

PLANEAR

1. ¿Qué es la contabilidad?

La contabilidad es un procedimiento que permite capturar todos los hechos económicos cuantificables que se relacionan con un negocio o empresa; procesa toda esta informa-ción y emite reportes que sirven para la toma de decisiones.

Muchas de las decisiones que se toman en una empresa se basan en la información con-table. Por ejemplo se decide:

Producir o dejar de producir.1.

Cerrar o mantenerse funcionando.2.

Invertir las ganancias o repartirlas a los dueños.3.

Endeudarse o utilizar recursos propios.4.

Estas y muchas otras decisiones dependen de la información contable que sea capaz de generar la empresa y por esto reviste tanta importancia la contabilidad.

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2. Función y objetivos de la contabilidad

Como se dijo anteriormente, la principal función de la contabilidad es registrar hechos económicos, bajo una serie de medidas que permiten estandarizar los procedimientos. Dichos procedimientos estándar son los que garantizan que la información emanada de la contabilidad sea comprendida por todos los que la utilizan.

El principal objetivo de la contabilidad es proveer información cuantitativa y oportuna en forma estructurada y sistemática sobre las operaciones de una empresa, considerando los eventos económicos que la afectan, para permitir a ésta y a terceros la toma de deci-siones sociales, económicas y políticas.

Debido a lo anterior la información contable debe reunir los requisitos de veracidad, exactitud y claridad, para que pueda ser bien utilizada por los usuarios. La contabilidad de una empresa también debe ser:

completa: para que proporcione todos los elementos necesarios para analizar la situa- Ðción descrita;

económica: de modo que su costo no sea superior al beneficio y; Ð

oportuna: para que sirva de fundamento a las medidas necesarias para mejorar la Ðeficiencia de las operaciones que realiza la empresa.

3. Elementos y funciones básicas de un sistema contable

Los elementos de un sistema contable son:

Personas: Ð En un sistema contable las personas tienen la misión de recabar la informa-ción del medio y analizarla, para su posterior registro.

Procedimientos: Ð Son formas estandarizadas y secuenciales de llevar a cabo alguna actividad.

Herramientas: Ð Son apoyos al trabajo registro en el sistema contable.

Registros: Ð Corresponden a las anotaciones varias que se hacen en un sistema contable.

Un sistema contable tiene las siguientes funciones:

Interpretar y registrar los efectos de las transacciones que realiza la empresa. Ð

Clasificar los efectos de transacciones similares de modo que permita determinar los Ðdistintos subtotales y totales que son útiles para los usuarios de la información, para la toma de decisiones.

Resumir y comunicar a las personas que toman decisiones la información contenida Ðen el sistema.

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4. Las cuentas

Una cuenta es una agrupación de transacciones que se asemejan. Por ejemplo, todas las transacciones relacionadas con el dinero en efectivo de la empresa, se les denomina cuenta caja o; todas las transacciones relacionadas con las deudas con los que venden las mercaderías a la empresa, se les denomina cuenta proveedores.

La cuenta tiene tres elementos principales:

Nombre de la cuenta.1.

Cargo: el lado izquierdo de la cuenta.2.

Abono: el lado derecho de la cuenta.3.

Las cuentas se clasifican en:

Activo: Ð son todas las cuentas que representan bienes y derechos de la empresa. Por ejemplo: caja, banco, letras por cobrar, mercaderías, máquinas, vehículos, patentes.

Pasivo: Ð son todas las cuentas que representan obligaciones de la empresa hacia terce-ros. Por ejemplo: proveedores, acreedores, cuentas por pagar, préstamos por pagar, documentos por pagar.

Patrimonio: Ð son todas aquellas cuentas que representan deuda, pero con los dueños de la empresa. Por ejemplo: capital y resultados acumulados.

Resultados: Ð son las cuentas que agrupan todos los resultados positivos y negativos, por eso se clasifican en pérdidas y en ganancias.

Cuentas de orden: Ð son cuentas que indican derechos u obligaciones latentes. Por ejem-plo: responsabilidad por letras descontadas.

5. Importancia de la contabilidad

La contabilidad ofrece un gran aporte a las finanzas en cuanto logra una disponibilidad ordenada de la información y, como tal, resulta ser un medio de control de las opera-ciones de la empresa. Por medio del balance, la contabilidad proporciona la información necesaria para conocer la situación de la empresa en un momento dado y, mediante el estado de pérdidas o ganancias, nos informa sobre los resultados de las operaciones de la empresa en un período de tiempo determinado.

El proceso contable es un sistema de información financiera diseñado para registrar, clasificar, informar e interpretar los datos financieros que interesan a todo tipo de orga-nizaciones.

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Proceso contable y financiero

MERCADOCaptación deinformación

CLASIFICACIÓNANÁLISIS DE

INFORMACIÓNRESUMEN TOMA DE

DECISIONES

REGISTRODE

INFORMACIÓN

A modo de resumen podemos decir que las razones por las cuales los empresarios, aso-ciaciones y organizaciones empresariales deben tener una contabilidad organizada son:

Contar con la información para controlar el costo de su materia prima, detectando a Ðtiempo, por ejemplo, los desperdicios que se generan.

Tener información sobre los gastos de mano de obra, servicios, transporte. Ð

Controlar sus gastos personales, teniendo en consideración que estos gastos no de- Ðben ser mezclados con los del negocio.

Obtener cotizaciones correctas de los proveedores para preparar presupuestos, ajus- Ðtar gastos y corregir costos para obtener mayores utilidades.

Facilitar la información financiera para obtener créditos. Ð

Conocer oportunamente si el negocio está arrojando pérdidas o ganancias. Ð

Es muy importante que los empresarios separen el dinero de la familia del dinero de la empresa. Se debe registrar todas las transacciones que realiza la empresa, de lo contrario, será impo-sible saber si la empresa está ganando o perdiendo. Con frecuencia hay gastos pequeños sin recibo o factura; el no registrarlos puede implicar que no se recuerde a qué obedecen y que se acumulen, alcanzando cifras importantes que pueden afectar el negocio.

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Principales documentos mercantiles

FACTURA: Es un documento tributario de compra y venta que registra la transacción comercial obligatoria y aceptada por ley. Este comprobante sirve para acreditar la venta de mercaderías u otros efectos; con ella queda concluida la operación.

La factura tiene por finalidad acreditar la transferencia de bienes, la entrega en uso o la prestación de servicios, cuando la operación se realice con sujetos del Impuesto General a las Ventas (I.G.V.) con derecho al crédito fiscal.

Importancia

En la factura, el vendedor hace constar en forma detallada las mercaderías vendidas, in-dicando condiciones. Debe ser extendida por duplicado o triplicado y sirve para justificar los registros en los libros respectivos.

Uso

Las facturas se emiten cuando:

la operación se realice con sujetos del Impuesto General a las Ventas que tengan dere- Ðcho al crédito fiscal;

el comprador o usuario lo solicite a fin de sustentar gasto o costo para efecto tributario; Ð

se pagan servicios de comisión mercantil a sujetos no domiciliados (la venta en el país Ðde bienes provenientes del exterior), siempre que el comisionista actúe como inter-mediario entre un sujeto domiciliado en el país y otro no domiciliado.

el adquiriente o usuario posea número de Registro Único de Contribuyente (RUC), Ðexceptuándose de este requisito las operaciones de exportación.

BOLETA DE VENTA: La boleta de venta tiene por finalidad acreditar o respaldar la trans-ferencia de bienes, la entrega en uso o la prestación de servicios en operaciones con consumidores o usuarios finales y en operaciones realizadas por los sujetos del Régimen Único Simplificado (RUS).

Las boletas de venta, utilizadas en operaciones con consumidores usualmente finales no podrán ejercer el derecho al crédito fiscal ni podrán sustentar gastos o costos para efecto tributario salvo en los casos que la ley lo permita.

Usos

Estos comprobantes no dan derecho al crédito fiscal ni pueden utilizarse para susten- Ðtar gastos y/o costos para efectos tributarios.

No podrán ser utilizados a fin de sustentar gasto o costos para efecto tributario salvo Ðen los casos que la ley lo permita.

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CHEQUE: El cheque es un documento de pago inmediato, a diferencia de la letra de cam-bio que es un documento de crédito.

Es una orden de pago librada al banco, en el cual el librador tiene fondos depositados en una cuenta corriente o autorización para girar en cuenta corriente con sobregiro.

Los bancos entregan talonarios numerados en serie al girador con fondos suficientes o derecho a sobregiro. El librador también puede ordenar la a confección pero previa au-torización del banco correspondiente. Para librar o girar un cheque el girador debe tener los fondos suficientes o sobregiro vigente en el banco.

LETRA: Es un documento de crédito que sirve para respaldar las operaciones comerciales realizadas a plazos. Es una orden de pago escrita, por la cual una persona llamada deudor o cargo debe pagar, a su vencimiento, al tenedor del documento.

Igualmente la letra de cambio es título-valor a la orden, o sea que se puede transferir mediante endoso, aun cuando no figure la cláusula a la orden. La letra es un documento circulante, por tanto puede tener una serie continuada de endosos.

Es titulo que origina obligaciones solidarias de todos los que han firmado la letra, frente al último tenedor; al igual que participa también de las otras características de los demás títulos-valores.

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SESIÓN 2 Registros de ventas al crédito, cuentas por pagar, pedidos de los clientes y control de existencias

Objetivo


Realizar registros de ventas al crédito y de pedidos de los clientes. Ð

Introducción

En esta sesión nos ejercitaremos en el llenado de varios registros básicos como los regis-tros de ventas al crédito y los registros de pedidos de los clientes. De manera colaborativa, identificaremos posibles soluciones a los desafíos que se presenten durante el trabajo.

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ACTIVIDAD 7.3“Llenado de registros básicos”

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Objetivo:


Practican el llenado de registros de deudores, pedidos y cuentas por cobrar. Ð

Instrucciones:


¿Qué quieren saber otras personas acerca de las fi nanzas de su empresa? �

¿Qué otra clase de registros debería llevar una empresa? �

¿Quién debería ser el responsable de llevar los registros fi nancieros? �

Luego de anotar los aportes de los participantes, explique la importancia de:2.

Tener un registro de los clientes deudores (cuentas por cobrar) para saber �exactamente las cuentas que tenemos por cobrar y no perder el control de las deudas. Recuerde que es importante emitir recibos o comprobantes de pago por cada pago parcial o cancelación total de la deuda y que el original del recibo se entrega al cliente, mientras que la copia se queda en poder del vendedor o proveedor.

Llevar un libro de pedidos que permita organizar la producción. Es impor- �tante respetar las fechas de entrega, para ganar credibilidad y confi anza de los clientes.

Tener al día el libro de cuentas por pagar. La cantidad de dinero que la �empresa debe a otros (como a los proveedores) se llama cuentas por pagar. Las facturas que los proveedores emitieron deben ser pagadas porque son una deuda, pero además por dos razones: (1) mantener una buena reputa-ción; (2) tener la posibilidad de recibir descuentos por pagar a tiempo.

Utilizar registros de existencias o inventarios para anotar los artículos que �permanecen almacenados en la empresa a la espera de una posterior utili-

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zación. Se trata de recursos que tienen un valor económico y que están a la espera de ser vendidos o empleados en el proceso productivo (por ejemplo: papel de fax o cartuchos de impresora para las oficinas, cintas de precinto o cajas para el embalaje de una empresa de transportes, televisores deposita-dos en los almacenes de un taller de reparaciones).

Forme grupos de 4 ó 5 personas y pida a los participantes completar los ejem-3. plos de registros que se encuentran en el Anexo 1.

Invite a los grupos a presentar los resultados de su trabajo y brinde 4. retroalimentación.

Tiempo:


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Anexo 1

a. Registro de clientes deudores (Clientes que compraron al crédito/ventas a crédito)

Cuentas por cobrar

Fecha Cliente Transacción Fact. Nº Deuda en U.M.

Pagado en U.M.

Fecha de pago

Saldo en U.M.

12-05-08 Juan Pérez

Venta de 10 chompas de alpaca 004567 15000 8000 30-05-08 70000

25-06-08 Luis Martínez

Venta de 30 chalinas de alpaca 004590 450 200 01-07-08 250

b. Registro personalizado

Nombre: ................................................................................................................................................Dirección: ..............................................................................................................................................Límite de crédito: .....................................................................................................................

Fecha DetalleMonto de ventas al crédito

Monto de cantidad pagada

Saldo actual Firma

8-2-02 50 chompas 2 500 2 500

15-2-02 Primer pago 700 1 800

22-2-02 Segundo pago 500 1 300

01-3-02 Tercer pago 1 000 300

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c. Libro de pedidos

PEDIDO

Nombre: .................................................................................................................................................

Dirección: ...............................................................................................................................................

Fecha: .....................................................................................................................................................

Tipo de producto: ..................................................................................................................................

Medidas: ................................................................................................................................................

Diseño: ...................................................................................................................................................

Color: ......................................................................................................................................................

Fecha de entrega: ..................................................................................................................................

Precio: ....................................................................................................................................................

Pago adelantado: ..................................................................................................................................

Firma: .....................................................................................................................................................

d. Registro de cuentas por pagar

Cuentas por pagar

Fecha Proveedor Transacción Fact. Nº Deuda Pagado Fecha de pago Saldo

16-02-08 Octavio Muñoz

Compra de fibra de alpaca 009943 8000 4500 20-03-08 3500

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e. Control de existencia

Código: 666 Materia Prima: Fibra de alpaca

Fecha

Precio de

compra U.M.

Peso kg.

Ingreso Egreso Saldo

U.M. Peso Kg. U.M. Peso

kg. U.M. Peso kg.

20-05-08 6500 130 Kg. 6500 130 1500 30 5000 100

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En este módulo hemos explorado los principales conceptos para poder completar y man-tener actualizados los registros contables básicos de una empresa: saldo inicial, ingreso, egreso, saldo. Hemos practicado la compilación de diarios de caja, registros de ventas al crédito, cuentas por cobrar, registros de pedidos de los clientes y control de existencias.

En la tabla siguiente, liste por lo menos tres conceptos o herramientas que haya adquiri-do a través del estudio de este módulo y cómo se podrá beneficiar de ellos, aplicándolos en su trabajo:


1.

2.

3.

Otro…

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Bibliografía

Apaza R. y Moreno S., Elementos de Gestión Empresarial con Enfoque de Género. Organización Inter-nacional del Trabajo, Lima, Perú, 2001.

¿Cómo se Administra el Dinero de la Empresa? Módulo 7, Conozca de Empresa. Oficina Subregional para los Países Andinos y Centro Internacional de Formación de la OIT.

Inicie su Negocio. Organización Internacional del Trabajo, Primera edición 1997.

Yeng J., Microempresas Asociativas de Servicios. Manual de Promoción. Oficina Internacional del Trabajo, Oficina Subregional para los Países Andinos, Lima, 2004.

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MÓDULO 8 - Finanzas

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS


Introducción 1

SESIÓN 1 - ¿Cuánto dinero necesita para iniciar su negocio o para relanzarlo? 3


Introducción 4

Tipos de gastos 4

Fuentes de financiamiento 6

ACTIVIDAD 8.1 “¿Cómo puede conseguir plata para su negocio?” 7

ACTIVIDAD 8.2 “Calcule los costos directos e indirectos de su empresa” 9

SESIÓN 2 - Costos fijos y variables y punto de equilibrio 13


Introducción 13

ACTIVIDAD 8.3 “Elaboración de infestadores de cochinilla” 14

ACTIVIDAD 8.4 “Cómo hallar el punto de equilibrio” 22

Clasificación de los costos por su relación con el volumen de producción (equilibrio y tamaño de la estructura de la empresa) 23

SESIÓN 3 - Plan de ventas y costos, flujo de caja 29


Introducción 29

ACTIVIDAD 8.5 “Preparación del plan de ventas y costos y del flujo de caja proyectado” 30

Plan de ventas y costos 32


Bibliografía 39

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Objetivos generales

Al fi nalizar el módulo los participantes habrán tenido la oportunidad de:

Establecer medidas para mejorar el manejo económico y fi nanciero de su empresa. Ð

Estimar la rentabilidad de su negocio. Ð

Defi nir cómo reducir el riesgo de pérdida en sus emprendimientos económicos. Ð

Introducción

En la conducción de las unidades productivas o empresas, cada día se toman decisiones. Estas decisiones tienen consecuencias en el futuro de las actividades económicas y de las familias.

En el módulo 7 se analizó la importancia de llevar adecuadamente los registros de compras, ventas y saldos para tener bajo control la situación fi nanciera de las unidades productivas y empresas. También se enfatizó en la necesidad de establecer las metas a alcanzar, defi nir estrategias, indicar quiénes serán los responsables de las distintas operaciones a realizar, con qué recursos deberán contar, cómo los conseguirán y cuánto costará realizar las actividades de la unidad productiva o negocio.

En este módulo 8 se aprenderá a determinar la viabilidad de una unidad productiva o empresa desde el punto de vista fi nanciero.

A las fi nanzas también se las conoce como el arte y la ciencia de administrar el dinero. Para una buena administración de los recursos, es imprescindible identifi car los costos, saber cuánto se gana o se pierde, si contamos con el dinero sufi ciente para hacer frente a los gastos del negocio, si tenemos liquidez, si estamos en condiciones de solicitar préstamos de dinero o no. También es necesario saber si podremos pagar las deudas contraídas en los plazos establecidos.

Para todo ello, se requiere conocer los costos directos e indirectos, lo cual nos permite calcular las utilidades. De igual manera es necesario determinar los costos fi jos y costos variables para hallar el punto de equilibrio y prever los fondos que se requieren para cumplir con los objetivos de la unidad productiva o empresa. A lo largo de este módulo aprenderemos a identifi car dichos costos y a reducir el riesgo de pérdida del negocio.

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SESIÓN 1 ¿Cuánto dinero necesita para iniciar su negocio o para relanzarlo?



Determinar el dinero que necesitan para iniciar un negocio (o para su relanzamiento). Ð

Reconocer la importancia de usar un fi nanciamiento adecuado a la situación de la Ðempresa.

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Introducción

En esta sesión definiremos cuáles son los gastos de pre-inversión y capital inicial que necesitamos para comenzar una empresa. También identificaremos las diversas fuentes del capital inicial tales como ahorros personales, préstamos u otros tipos de fuentes de financiamiento. Analizaremos qué tipos de crédito existen, los procedimientos para solicitar un préstamo y las condiciones en que éstos son otorgados.

Tipos de gastos

Gastos de pre-inversión

Se definen gastos de pre-inversión los que tendrá que pagar la empresa antes de iniciar sus actividades. Estos son gastos tales como: pagos por alquileres, muebles, equipos, maquinaria, asesoría legal, cargos por conexión eléctrica, servicios de teléfono. Para financiar estos gastos, usted puede recurrir a su propio dinero o pedir un préstamo.

Prepare una lista de todos los gastos de pre – inversión que deberá encarar, utilizando la tabla a continuación como guía1.

Descripción Cantidad

Terrenos y edificios

Vehículos

Muebles y equipo de oficina

Electricidad (conexión)

Teléfono (conexión)

Maquinaria y equipo

Publicidad y promoción

Otros: Licencias y autorizaciones

TOTAL

1 El listado presentado en la tabla no pretende ser exhaustivo: adáptatelo a su caso y sus necesidades.

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Gastos iniciales

Los gastos iniciales - como se explica en el módulo 7 - se definen también como capital de trabajo. Se trata del monto de dinero que tendrá que pagar durante los primeros meses de operación de su negocio. Debe tener suficiente liquidez2 para cubrir estos gastos, hasta que pueda solventarlos con los ingresos generados por sus ventas.

Los gastos iniciales incluirán probablemente su propio sueldo, así como el sueldo de su personal, el alquiler, la publicidad, el gasto por fletes, las cuentas mensuales de teléfono, la luz, el agua, el seguro, el pago de intereses, las amortizaciones del préstamo, los hono-rarios profesionales y otros.

Prepare una lista de todos los gastos iniciales que tendrá que encarar, utilizando la tabla a continuación como guía3.

Descripción Gastos primer mes Gastos 3 primeros meses

Alquiler locales del negocio

Compra de inventario

Seguro

Electricidad

Teléfono

Útiles de oficina

Promoción y publicidad

Amortización del préstamo


Sueldos y salarios

TOTAL

2 En economía la liquidez representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero efectivo de forma inmediata sin pérdida significativa de su valor.

3 El listado presentado en la tabla no pretende ser exhaustivo: adáptatelo a su caso y sus necesidades.

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Fuentes de financiamiento

Hay muchas fuentes de financiamiento disponibles para negocios ya establecidos y que muestren un buen desempeño. Sin embargo, no hay muchas fuentes de capital para un nuevo empresario que inicie un negocio, sobre todo si es joven. En consecuencia, obte-ner dinero para empezar una empresa requiere persistencia y determinación.

Las fuentes principales de dinero para iniciar un negocio son:

ahorros personales Ð ;

préstamos o participación Ð en el negocio de amigos o familiares, que desean invertir en su empresa;

préstamos especiales Ð de alguna entidad financiera (si el negocio reúne los requisitos necesarios).

Las personas que inician un negocio o conducen una empresa, a menudo tienen que recurrir a diferentes fuentes de capital, antes de obtener financiamiento externo.

Si piensa obtener financiamiento de alguna entidad financiera (ONGs, cajas municipales, bancos, cooperativas, etc.) deberá llenar una solicitud. En esta se le pedirá describir sus planes, necesidades y programa de amortización del préstamo. Deberá adjuntar una copia del Perfil de negocio a su solicitud de préstamo.

Una institución financiera le solicitará información sobre su historia financiera y crediti-cia, estado de pérdidas y ganancias, balance general; además usted deberá presentar una garantía para cubrir el préstamo. La garantía es algo que puede ser vendido para pagar al banco, si no pudiera amortizar el préstamo con los fondos generados por su ne-gocio. Los activos fijos que compre con el préstamo pueden ser la garantía, por ejemplo: un terreno o una máquina.

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ACTIVIDAD 8.1“¿Cómo puede conseguir plata para su negocio?”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Determinan la cantidad de dinero necesario para iniciar o relanzar su negocio. Ð

Identifi can dónde y cómo obtener ese capital. Ð

Disponen de información adecuada para tomar una decisión sobre fi nancia- Ðmiento para su empresa.

Instrucciones:

Converse con los participantes para obtener informaciones sobre sus hábitos, 1. costumbres y actividades como empresarios. Pregunte a quienes tienen un negocio cómo lo lograron establecer y cómo lo gestionan.

Presente ejemplos (por ejemplo, de gastos) elegidos con cuidado y relaciona-dos con la realidad de los participantes (medio rural o urbano, tipo de activi-dad, edad, etc.), para que los participantes puedan entenderlos fácilmente.

Explique cómo operan los servicios fi nancieros (fondos revolventes4 o rotato-rios, créditos, etc.): cómo pueden ayudar al crecimiento de las unidades pro-ductivas o cómo pueden crearles difi cultades, cuando no se haga un análisis adecuado de la capacidad de pago del monto de los intereses o del plazo para el pago de la deuda.

Haga preguntas como:

¿Cómo administran sus recursos, los de su familia, cuál es su capacidad de �ahorro y distribución?

¿Cómo fi nancian las actividades productivas, cómo piensan fi nanciar su �empresa?

¿Cuáles son los gastos necesarios para iniciar un negocio o relanzarlo? �

4 Fondos revolventes es un término común utilizado en la prestación de servicios fi nancieros (empresas, enti-dades fi nancieras, micro bancos) que signifi ca fondos que se colocan vía crédito y que retornan cubriendo los costos operativos y fi nancieros, más las utilidades que se generan. Estos fondos deben mantenerse y crecer en el tiempo (sostenibilidad).

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Desde este intercambio con los participantes surgirán ideas y conceptos que usted anotará en un papelógrafos o en tarjetas.

Haga una lista con todos los aportes y diferencie entre2. gastos de pre - inversión y gastos iniciales.

Pida a los participantes que calculen la cantidad de dinero necesaria para ini-3. ciar su negocio y que expliquen cómo piensan obtener este capital.

Si es posible, invite a representantes de instituciones financieras de la localidad 4. para que presenten sus productos.

Tiempo:

1 hora y media para las explicaciones y el cálculo de los gastos de pre-inversión e iniciales y 1 hora para las presentaciones de los representantes de instituciones financieras.

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ACTIVIDAD 8.2“Calcule los costos directos e indirectos de su empresa”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Identifi can los costos directos e indirectos de su producción, utilizando hojas de Ðcálculo electrónicas.

Instrucciones:

Trabajo individual o de grupo, según corresponda:

Presente los costos relativos al caso de los productores de charqui y chalona (pro-1. cesadores de carne), que elaboran 1,200 kilos de producto ya procesado. Pida a los participantes que los clasifi quen en costos directos e indirectos5. (Anexo 1).

Asegurase que la información sea clara para todos, ya que los participantes deberán llenar los mismos formatos para su propia empresa.

Presente el Anexo 2. Si posible, para explicar cómo hacer los cálculos, utilice 2. una hoja de cálculo electrónica.

Explique a los participantes que necesitarán un 3. formato de costeo del produc-to para cada producto o servicio que su empresa venderá y distribuya varias copias en blanco del formato.

Pida a los participantes que ejecuten la tarea de la manera siguiente:4.

Parte I: Cálculo de costo de material directo por producto

a. Anoten el nombre de los materiales que se emplearán en el producto o servicio (columna 1).

b. Indiquen el costo de compra por unidad de cada material (columna 2).

c. Escriban cuánto de cada material es utilizado para hacer un producto (co-lumna 3).

5 Si prefi ere, y si es posible, presente el caso de otros productos de la zona de los participantes, tales como: frijoles empacados, maíz, papas nativas. Por ejemplo, puede explicar que el precio a granel de la papa huayro - variedad de papa nativa de los Andes, muy agradable al paladar, valorada por el público peruano y boliviano- está a 1 sol en los mercados de Lima, pero en Plaza Vea, por el solo hecho de estar en una malla roja, agradable a la vista, el kilo costa 1 sol con 80 centavos.

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d. Multipliquen la columna 2 por la columna 3 (si está usando el formato elec-trónico, las multiplicaciones se harán automáticamente), para obtener el costo del material necesario para fabricar un artículo (columna 4).

e. Sumen los costos de todos los materiales para fabricar el producto (columna 5).

Parte II: Cálculo de costo de mano de obra directa por producto

f. Anoten todas las actividades que sus empleados realizarán para fabricar un artículo.

g. Especifiquen el costo de la hora/trabajo de mano de obra directa para cada actividad.

h. Anoten el tiempo en hora/trabajo por actividad.

i. Multipliquen el costo de la actividad por el tiempo de actividad y obtengan el costo de mano de obra directa por actividad.

j. Sumen los costos de mano de obra por actividad y obtengan el costo de mano de obra directa por hora.

Parte III: Cálculo de costos indirectos por producto (alquileres, depreciación, luz, agua, mano de obra indirecta)

k. Tengan en cuenta que para calcular los costos indirectos por producto, el total de los costos indirectos de un negocio debe ser dividido y compartido por cada producto o servicio dependiendo de cuánto tiempo lleva elaborar-lo. Mientras más tiempo se demore, más altos serán los costos indirectos relacionados con este producto. Recuerden que si el salario que se paga no está directamente involucrado en la producción (ventas, secretaria), esto es un costo de mano de obra indirecto.

l. Obtengan los montos de los costos indirectos que necesita y los costos de mano de obra indirecta.

Parte IV: Cálculo del costo total por producto

m. Sumen el total de costos para un producto.

Tiempo:

2 o 3 horas, dependiendo de la facilidad con la que los participantes realizan los cálculos.

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Anexo 1: Elaboración de charqui y chalona

1. Clasifique los siguientes costos según corresponda6

Costos de actividades en los negocios Costo directo Costo indirecto

Pago de jornales en la siembra de papas

Compra de semillas de arveja

Insumos para venta de comidas de un restaurante

Herramientas utilizadas en la siembra

Pago de un préstamo


Material usado en la confección de canastas

Pago al contador

Pago de impuestos a organismo recaudador

Fibra de lana de alpaca para hacer chompas

Pago a personal de servicios en negocio de turismo

Pago por teléfono y luz eléctrica

Desgaste de máquina trilladora

Alquiler de la tienda de artesanía

2. Ahora recuerde todos sus costos directos e indirectos y clasifíquelos............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................

6 Recuerde las explicaciones del módulo 6.

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Anexo 2: Producto: Charqui 1200 kg

1. Costo de material directo por producto

1 2 3 4 = 2 * 3

Materia prima Costo unidad Cantidad por producto

Costo materia prima por producto

Carne de alpaca 3.50 1885.00 6597.50

Sal granulada 11.00 10.00 110.00

Sal fina 13.00 10.00 130.00

Envase 1.00 62.00 62.00

Total 6899.50 6899.50

Costo total de material directo por producto

2. Costos de mano de obra directa por producto1 2 3 4 = 2 * 3

ActividadCosto

(hora/trabajo)

Tiempo actividad

(hora/trabajo)

Costo mano obra directa

por producto

Recepción, tasajeo, salado 1.00 100.00 100.00

salado, secado 1.00 100.00 100.00

200.00 200.00 200.00

Tiempo total horas/trabajo por producto





3. Costos indirectos por producto

Total costos indirectos por mes= 448.00= 2.80

Total horas de producción por Mes= 160.00


200.00

x

2.80 = 560.00

Tiempo total por producto (horas/trabajo


Costos indirectos

por producto

4. Costo total por producto 7659.50

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SESIÓN 2 Costos fijos y variables y punto de equilibrio



Definir qué es el Ð punto de equilibrio.

Comprobar la importancia del uso del punto de equilibrio como herramienta para Ðcontrolar los costos.

Identificar los factores sobre los cuales se puede incidir para reducir e incrementar la Ðeficiencia y productividad en la empresa.

Introducción

En esta sesión realizaremos la planificación y producción de un producto (infestadores de cochinilla)7, enfatizando en el tema de calidad. Calcularemos los costos fijos, los cos-tos variables y el punto de equilibrio. Además analizaremos los factores que influyen en la reducción de costos.

7 En la actividad correspondiente se brindará una explicación detallada de qué son los infestadores.

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ACTIVIDAD 8.3“Elaboración de infestadores de cochinilla”

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Objetivos:


Defi nen los pasos de los procesos de organización y producción para la elabora- Ðción de infestadores de cochinilla.

Planifi can el proceso productivo en función de una meta de producción. Ð

Identifi can las consecuencias de una inadecuada planifi cación y organización a Ðpartir del análisis de los resultados económicos.

Aplican los diferentes conceptos de costos en las etapas de la planifi cación, Ðejecución y evaluación.

Materiales:

Cartón delgado previamente troquelado Ð

Alambre delgado Ð

Tijeras Ð

Reglas Ð

Lápices Ð

Engrapadoras Ð

Infestadores a utilizarse como modelo Ð 8.

8 Usted debería haber preparado esos infestadores modelo con anterioridad.

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Instrucciones:

Explique a los participantes qué es el1. carmín y qué son las cochinillas y los infes-tadores y para qué sirven:

El carmín es un colorante natural utilizado en la industria de alimentos y cosméticos. Se

utiliza, por ejemplo, en la elaboración de: yogures, jugos, medicinas, embutidos, bebidas

alcohólicas y jarabes medicinales de sabor cereza y fresa. El carmín se extrae de la cochi-

nilla. El Perú es el primer productor mundial de cochinillas y abastece aproximadamente

el 84% de la demanda mundial, lo que corresponde a 420 toneladas por año en promedio.

Otras zonas productoras son: Las Islas Canarias, Chile, Bolivia y México. La cochinilla

(Dactylopius Coccus) es un pequeñísimo insecto (6 mm) que vive y se reproduce en las

hojas de las tunas; sólo las hembras poseen el tinte llamado carmín.

La tuna o nopal (opuntia Picus), es un tipo de cactus que crece en climas secos y cálidos

entre los 1000 y 3000 m.s.n.m.

La cochinilla crece en las pencas de las tunas, pero también se siembra artificialmente para

mejorar su calidad y volumen. Para la siembra es necesario contar con los infestadores, que

son cartones de forma rectangular que tienen en su borde inferior un compartimento el

cual permite alojar a las cochinillas madres durante aproximadamente 1 mes, luego de lo

cual tienen a sus crías y mueren. Las crías, al salir del nido, se adhieren a las pencas de tuna

y absorben su savia como alimento. De allí que es crucial que el infestador sea confecciona-

do adecuadamente, si no las cochinillas madres caerán y también sus pequeñas crías.

Los infestadores son estuches de cartón liviano que son adheridos a la penca/hoja de

la tuna o nopal por medio de un alambre. En estos estuches se colocan a las hembras

preñadas de la cochinilla: serán sus crías las que realizarán una infestación / propagación

inducida en la penca de la tuna, alimentándose de ella, tal como muestra la figura. Una

vez infestada la hoja de tuna, los infestadores son retirados.

Hojas de tuna infestadas con el parásito

cochinilla (Dactylopius cocus)

Una vez las cochinillas maduren, son recogidas muertas y puestas a secar. De allí se

extrae el carmín.

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Explique a los participantes que, en esta actividad, ellos forman parte de una 2. empresa que produce infestadores de cochinilla. Otra empresa, más grande, la Inca SAC, compra y vende sus infestadores, siempre y cuando éstos reúnan los requisitos de calidad. Su producto será entonces evaluado por un Comité de control de calidad de la empresa Inca SAC (los Formadores), quienes decidirán la compra y el precio.

Deberán trabajar en grupo, para preparar y vender infestadores de buena calidad.

Forme grupos de 4 ó 5 personas, procurando que haya el mismo o semejante 3. número de hombres y mujeres en cada grupo.

Explique que la actividad consta de dos etapas: brinde (o marque en un 4. papelógrafo) las instrucciones de cada etapa por separado, o sea, presente la segunda etapa, sólo cuando haya terminado la primera.

Primera etapa:

Prepare y ponga en la pizarra un cartel con los siguientes criterios de calidad: a. doblado del cartón y del alambre, simetría, lugar de engrapado y acabado.

Entregue a cada grupo los siguiente documentos: Listado de artículos dispo-b. nibles y precios (Anexo 1); Hoja de Finanzas (Anexo 2); Hoja de Resultados (Anexo 3); Contrato de abastecimiento (Anexo 4).

Entregue a cada grupo una muestra de infestadores modelo. Estos son los c. infestadores que la empresa Inca SAC está dispuesta a comprar para luego venderlos.

Entregue los materiales necesarios para la producción e indique que tienen 10 d. minutos para planear la actividad y 20 minutos para la producción.

Brinde las siguientes instrucciones:e.

Cada grupo debe:

poner un nombre a su empresa de producción de infestadores de cochinilla �y elegir un gerente;

revisar detenidamente materiales, documentos y muestras entregados por �el formador;

definir el número de infestadores que fabricarán y venderán; �

utilizar el material que se les ha entregado (cartón delgado, alambre, tijeras, �reglas, lápices, pegamento y engrapadoras) para producir los infestadores, según los criterios de calidad.

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Finalmente, cada grupo:

recibirá al Comité de Control de Calidad de la empresa � Inca SAC, que evalua-rá su producción y definirá cuánto pagará por el producto.

Mientras los grupos producen los infestadores, brindará información adicional f. sólo a los gerentes de las empresas. No olvide que el interés es desarrollar la capacidad de los participantes de reflexionar, cuestionar y buscar informa-ción adicional y material adecuado. Por esta razón, hay que utilizar el enfoque inductivo y esperar que sean ellos mismos quienes cuestionen la información proporcionada y el tipo y la calidad del material puesto a disposición.

Cuando evalúe los infestadores, ponga delante de los grupos dos canastos, g. explicando que uno es para los infestadores de calidad y otro para los infesta-dores que Inca SAC no está dispuesta a comprar porque no son de calidad. Con-serve en el primero los infestadores que superan el control y tire en el segundo los que no respetan los criterios de calidad requeridos por Inca SAC.

En plenaria solicite a los participantes para que opinen sobre el ejercicio y con-h. testen a las siguientes preguntas:

¿Han logrado producir el número de infestadores que habían predefinido, �en el tiempo a disposición?

¿Consideran que los infestadores que han producido son de calidad? ¿Por qué? �

Segunda etapa:

Pida a los participantes que reflexionen sobre lo que ocurrió en la Etapa 1 de la a. actividad y contesten a las siguientes preguntas:

¿Necesitan más información sobre cómo producir los infestadores según los �criterios requeridos?

¿Necesitan más material o material diferente? �

De acuerdo con la reflexión, pídales que definan cómo pueden organizarse b. mejor y qué material adicional o diferente necesitan para producir el mayor número posible de infestadores de calidad en 20 minutos. O sea, que deben definir su objetivo de producción en el tiempo a disposición.

Solicite a los participantes para que completen el c. Contrato de abastecimiento (Anexo 3) entre su empresa e Inca SAC, donde indicarán exactamente cuántos infestadores de calidad producirán.

Invítelos a producir los infestadores en la manera y con el material que han d. planificado.

Solicíteles que completen su Hoja de Finanzas (Anexo 2).e.

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Explíqueles que el Comité de control de calidad de f. Inca SAC (los formadores) evaluará su producción, completando la Hoja de Resultados (Anexo 3).

Invite cada grupo a analizar y presentar en plenaria su Hoja de Resultado y g. abra un debate en el que se compartan opiniones sobre la experiencia vivida.

Tiempo:

45 minutos por cada etapa y 30 minutos para el debate.


Es importante y necesario trabajar en equipo para lograr las metas previstas, pla- Ðnificando y distribuyendo las tareas de acuerdo con las habilidades de cada quien.

Es necesario definir adecuadamente el flujograma del proceso productivo, es Ðdecir, los pasos necesarios para llevar a cabo la producción con calidad.

Es fundamental definir las responsabilidades al interior de la organización em- Ðpresarial, buscando la eficiencia.

La calidad tiene que considerarse en cada momento de la acción empresarial, Ðno solamente al final de la producción del bien o servicio.

Si no realizamos un cálculo adecuado de los costos, seguramente no obten- Ðdremos las ganancias que queremos y más bien correremos el riesgo de tener pérdidas.

Las proyecciones de ventas tienen que hacerse en función de la demanda del Ðmercado.

Para tener credibilidad, es necesario que cumplamos con el contrato firmado. Ð

Este ejercicio es práctico y podemos aplicar lo aprendido en nuestros negocios. Ð

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Anexo 1: Listado de artículos disponibles y precios

Esta tabla debe publicarse con letras grandes en la pizarra, a la vista de todas las perso-nas. Además debe entregarse a cada empresa (grupo) para que la complete.

Artículo Cantidad máxima disponible

Cantidad pedida

Precio por artículo

Costos to-tales

Cartón delgado Ð

Alambre Ð

Tijeras Ð

Reglas Ð

Lápices Ð

Engrapadoras Ð

Alicates Ð

Mesa Ð

Silla Ð

Mano de obra Ð

(por miembro de

la empresa en 20

minutos)

Ilimitado

Ilimitado

12

12

12

06

12

05

12

1.00

0.25

2.50

2.00

1.00

2.00

3.00

2.00

2.00

Total:

20PRO

GRA

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Anexo 2: Hoja de Finanzas


Nombre de la empresa

Proyección:

Ventas esperadas (U.M.)

Menos costos (U.M.)

Utilidad (U.M.)

Resultados:

Ventas

Infestadores vendidos a 6 U.M.

Infestadores extra a 2 U.M.

Ventas totales

Costos:

Costos totales planificados

Costos adicionales no proyectados:

Luz:

Agua:

Alquiler local:

Impuestos:

Otros:

.........................................................

.........................................................

Costos totales (planificados + no planificados)

ventas – costos = Utilidad o Pérdida

21 MÓ

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nanz

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Anexo 3: Hoja de Resultados


Nombre de la empresa

Infestadores comprometidos

Infestadores entregados

Infestadores aceptados

Infestadores rechazados

Infestadores extra

Subtotal costos de producción

Subtotal venta de infestadores

Total: Utilidad / Pérdida por empresa

Anexo 4: Contrato de abastecimiento

Debe entregarse a cada empresa (grupo) para que lo complete.

La empresa productora de infestadores ............................................... se compromete a en-tregar a Inca SAC, mediante el siguiente contrato de abastecimiento, infestadores de buena calidad, en el tiempo de 20 minutos.

Inca SAC adquirirá a la empresa a) ................................................. infestadores que se ajus-ten al diseño de la muestra entregada y que sean de buena calidad.

La empresa se compromete a producir y a entregar a Inca SAC el número de b) ....................infestadores en un plazo de 20 minutos a partir de la firma de este contrato.

Inca SAC se reserva el derecho de control de calidad.c)

Los infestadores de buena calidad tendrán un precio de 6 Unidades Monetarias (U.M.). Se d) pagará 2 U.M. por cada infestador extra entregado.

La empresa proveedora pagará una multa de 2 Unidades Monetarias por cada infestador comprometido y no entregado.

.................................. , ................... de .................................. de 2,00 .....................................

.................................................. ..........................................................

Firma del Representante Legal de la Empresa Firma Inca SAC

RUC N° ...................... RUC Nº ..................

Requerimientos de material:

....................................................................................................................................................

....................................................................................................................................................

22PRO

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ACTIVIDAD 8.4“Cómo hallar el punto de equilibrio”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Calculan los costos fi jos, costos variables y el punto de equilibrio de su empresa. Ð

Instrucciones:


¿Qué entendemos por costos fi jos? �

¿Qué entendemos por costos variables? �

¿Qué entendemos por punto de equilibrio? �

Aclare dudas y brinde las explicaciones necesarias. Utilice para ello las respues-2. tas de los participantes y los ejemplos de las empresas que gestionan. Sírvase de las defi niciones que se encuentran en el texto a continuación.

Una vez que los conceptos estén claros, presente los ejemplos de cálculo de 3. costos fi jos, variables y punto de equilibrio del Anexo 1.

Pida a los participantes que clasifi quen los costos de sus empresas en costos 4. fi jos y costos variables.

Solicite a los participantes que realicen el cálculo de sus costos fi jos, costos 5. variables y el punto de equilibrio, según las formulas entregadas.

Tiempo:


23 MÓ

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as

Clasificación de los costos por su relación con el volumen de producción (equilibrio y tamaño de la estructura de la empresa)

Costos fijos: son aquellos costos que no varían con el volumen producido. Ejemplo: al-quileres, depreciaciones, pago de deudas a los bancos, pago de intereses por préstamos, servicios básicos de agua, luz, teléfono, sueldo del dueño, sueldo de personal estable.

Costos variables: son aquellos costos que varían con el volumen de la producción y venta del producto. Ejemplo: materias primas, insumos para el funcionamiento de equipos y maquinarias, sueldos o mano de obra directamente asociada al proceso productivo, comisiones de venta, subcontrataciones.

Costos totales: son la suma de los costos fijos y variables.

Utilidad: Es la diferencia obtenida entre el costo y el precio de venta de un producto.

Rentabilidad: Es la etapa del negocio a partir del momento que se ha cubierto la inver-sión total con ventas estables en el tiempo.

Punto de equilibrio: Es la cantidad de ventas mínimas diarias con las que se cubren los costos fijos del negocio y a partir de la cual la utilidad por cada unidad vendida se puede considerar como ganancia.

El análisis del punto de equilibrio es muy útil para la unidad productiva o empresa ya que le permite:

Determinar el nivel de operaciones que se debe mantener para cubrir todos los costos Ðde operación.

Evaluar la productividad asociada a diversos niveles de venta. Ð

Existen dos métodos para determinar el punto de equilibrio: gráfico y analítico.

El Ð método gráfico consiste en representar en un plano de coordenadas cartesianas el punto de equilibrio del negocio, que estará dado por la confluencia de la curva de los ingresos con la curva de los costos.

El Ð método analítico consiste en determinar matemáticamente el punto de equilibrio en términos de:

equilibrio en unidades de venta;a)

unidades de venta necesarias para generar una determinada utilidad.b)

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Ecuación para calcular el equilibrio en unidades de venta:

PE =CF

PVU - CU

Donde:

PE = Punto de equilibrio

CF = Costos fijos. Ejemplo: 45,000

PVU = Precio de venta unitario. Ejemplo: 8.50

CU = Costo unitario. Ejemplo: 5.50

PE =45,000

8.50 – 5.50= 15,000 unidades de venta

Ecuación para calcular las unidades de venta necesarias para generar una determinada utilidad. Por ejemplo: 12,000

UVN =CF + UE

PVU - CU

Donde:

UVN = Unidad de ventas necesarias para incrementar la utilidad en determinada cantidad.

CF = Costo fijo

UE = Utilidad esperada

PVU = Precio de venta unitario

CU = Costo unitario

Por tanto:

UVN =45,000 + 12,000

8.50 – 5.50= 19,000

25 MÓ

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Anexo 1: Determinación del punto de equilibrio

Ejemplos de ejercicios realizados con grupos meta:

1. La mermelada de Sauco: 40 unidades de mermelada de sauco9

Costos variables/diario Costos fijos/mes

Rubros Monto U.M. Rubros Monto U.M.

Fruta de Sauco 8.00 Sueldos (Mano de Obra) 600.00

Azúcar 20.00 Alquiler local 150.00

Pectina 2.10 Servicios 100.00

Envases 40.00 Propaganda 100.00

Goma 2.00 Depreciación 150.00

Etiquetas 4.00 Otros 60.00

Leña 2.00 (intereses)

Total C.V. 78.10 Total C.F. 1,160.00

Costo por unidad

78.10/40 = 1.95/unidad

1,160/30 días = 38.67/día

U.M. 38.67/40 unidades = 0.97/unidad

(C.P.U.) COSTO POR UNIDAD: 1.95 + 0.97 = 2.94 U.M.

(P.V.U.) VENTA POR UNIDAD: 5.00 U.M.

Nota: cada unidad contiene envases de mermelada de ¼ de kilo

PUNTO DE EQUILIBRIO = COSTO FIJO TOTAL

P.V.U. - C.P.U.

P.E. = 1,160.00

5.00 – 2.94

P.E. = 564 unidades/mes

Días hábiles de trabajo = 25 d/mes 564/25 = 23 unidades diarias

Punto de Equilibrio Diario = 23 unidades de mermelada de sauco

9 El saúco, que crece en los riberos y lugares abandonados sirve para hacer coloños. Sus flores tienen virtudes en medicina tradicional y su fruta se come en mermeladas cuando está madura.

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2. Venta de comida típica en un restaurante durante 30 días Silpanchería “Los tres Reyes”: 59 platos por día

Costos fijos por día Costos variables

Alquiler 12.00 Carne 77.00

Luz 3.00 Huevo 17.50

Agua 3.00 Arroz 22.00

Teléfono 3.00 Papa 12.50

Transporte 11.00 Aceite 5.50

Sueldos 10.00 Pan 4.00

Impuestos 1.00 Sal y pimienta 1.50

Utensilios de

trabajo

10.00 Verduras 12.00

Gas 21.00

Limpieza 3.00

Azúcar y canela 2.80

Total 53.00 Total 178.80

Costos fijos totales mes: 53 x 30 días = 1590

Costos variables mes: 178.80 x 30 días = 5360

Costo total: 53+178.80=231.80x 30 = 6954

Costos fijos día + costos variables día / nº de platos de “silpancho” = costo por plato

Costo por plato = 53 + 178.80 = 231.80 / 59 platos = 3.9 U.M. cada plato

Precio de venta unitario: 5 U.M. por plato de “silpancho”

P.E. = Costo fijo total

Precio de venta unitario – costo unitario

P.E. = 1590

5 – 3.90

1590

1.10= = 446 platos de “silpancho” por mes

P.E. = 53

5 – 3.90

53

1.10= = 49 platos de “silpancho” por día

27 MÓ

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3. Producción de chalecos de algodón y chompas de alpaca. Empresa de tejidos a mano: Producción de 35 chalecos de algodón durante 12 días

Costos fijos Costos variables

12 días de alquiler, luz, agua e impuestos

Mano de obra

39.60

350.00

Lana para 35 prendas (45 U.M.10 c/u)

1575.00

Limpieza por 35 (3 U.M. c/u) 105.00

Etiquetas (0.50 U.M. c/u) 17.50

Bolsas 1.40

Equipo de trabajo (palillos, agujas tijeras) 0.60

Mano de obra (40 U.M. c/u) 1400.00

Total 390.20 Total 3098.90

Costo fijo: 390.20

Costo variable: 3098.90

Total costos: 3489.1

Costos fijos + costos variables / el Nº de prendas = costo por prenda

Costo por prenda = 40.20 + 3448.90 = 3489.10 / 35 chalecos = 99.7

Precio de venta unitario: 120 U.M. por chaleco

P.E. = Precio de venta unitario – costo unitario

Costo fijo total

P.E. = 120 – 99.7 20.30

= = 19.22 chalecos de algodón390.20 390.20

10 Unidades Monetarias.

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4. Empresa de tejidos a mano: Producción de 20 chompas en lana de alpaca con botones

Costos fijos Costos Variables

Alquiler

100.00

Lana de alpaca 3360.00

Mano de obra 1300.00

Luz y agua

20.00

Botones 100.00

Etiquetas 40.00

Herramientas

Mano de obra12.50

800.00

Lavado y planchado 200.00

Bolsas plásticas 4.00

Total 932.50 Total 5004.00

Costos fijos: 932.50

Costos variables: 5004.00

Total costos: 5936.50

Costos fijos + costos variables / Nº de prendas = costo por prenda

Costo por prenda = 132.5 + 5804 = 5936.5/ 20 = 296.8

Precio de venta unitario: 490 U.M.

P.E. = Precio de venta unitario – costo unitario

Costo fijo total

P.E. = 490 – 296.8

932.50

193.2= = 4.82 chompas

932.50

29 MÓ

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SESIÓN 3 Plan de ventas y costos, flujo de caja


Al finalizar la sesión los participantes habrán tenido la oportunidad de:

Valorar el plan de ventas, costos y flujo de caja como herramientas de gestión finan- Ðciera para la empresa.

Definir el financiamiento adecuado para su empresa, utilizando las herramientas apro- Ðpiadas.

Introducción

En esta sesión aprenderemos a elaborar un plan de ventas y costos. Para ello, primero realizaremos la estimación de las ventas y costos (directos e indirectos) mensuales de nuestra empresa en el plazo de un año; obtendremos la utilidad neta y la utilidad bruta. También aprenderemos a elaborar el flujo de caja para nuestra empresa, partiendo de la proyección de ingresos y egresos en un determinado periodo de tiempo.

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ACTIVIDAD 8.5“Preparación del plan de ventas y costos y del fl ujo de caja proyectado”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:

Con el desarrollo de esta actividad los participantes:

Elaboran el Plan de ventas y costos y el Flujo de caja proyectado de su empresa. Ð

Instrucciones:

Pida a los participantes que revisen:1.

Los datos generados en la Sesión 1, Actividad 8.2 � “Calcule los costos directos e indirectos de su empresa” en la cual identifi caron y calcularon los costos directos e indirectos de sus empresas.

Sus hojas de trabajo en las cuales hallaron los costos de material directo, �costos de mano de obra directa, los costos indirectos y los impuestos.

Explique que: 2.

Esta información es el punto de partida para elaborar el Plan de ventas y �costos, para lo cual se sugiere utilizar una hoja de cálculo electrónico (entre-gado en forma digital)11. El plan de ventas y costos es una proyección que se puede realizar a un año, mes por mes (12 meses).

A su vez el Plan de ventas y costos es la base para la elaboración del Flujo de caja. �

Explique en detalle la información que se encuentra en el Anexo 1: “Plan de 3. ventas y costos y Flujo de caja proyectado” y presente los ejemplos del Anexo 2 que muestran el Plan de ventas y costos y el Flujo de caja proyectado de los productores de charqui y chalona, para una producción y venta de 1,200 kilo-gramos mensuales en promedio.

11 La ventaja de las hojas de cálculo electrónicas es que se ajustan automáticamente de acuerdo a los datos que se ingresen y al mismo tiempo están protegidas para evitar que por error se modifi quen las fórmulas. Es muy común encontrar cabinas de Internet con computadoras en los pueblos, caseríos - salvo en lugares muy remotos - en las cuales los participantes podrán abrir las hojas de cálculo. En caso contrario también se puede trabajar manualmente, utilizando hojas de trabajo.

31 MÓ

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Aclare paso a paso cómo se deben llenar los espacios de la hoja de cálculo con 4. la información obtenida en la Actividad 8.2 “Calcule los costos directos e indirec-tos de su empresa”.

Ayude a los participantes en el llenado de los espacios de la hoja de cálculo. 5. Una vez terminado el trabajo, pida que los presenten en plenaria, para poder brindar retroalimentación de manera colaborativa e identificar eventuales necesidades de mejora.

Tiempo:

2 horas.

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Anexo 1: Plan de ventas y costos y Flujo de caja proyectado

Plan de ventas y costos

Un Plan de ventas y costos muestra las ventas, los costos y las utilidades que probable-mente obtenga su negocio durante un año de operaciones. Su Plan de ventas y costos debe mostrar que su negocio puede obtener utilidad.

Al planificar su negocio debe preparar su Plan de ventas y costos por doce meses de actividad. Este plan le servirá para medir el desempeño financiero de su negocio, con-virtiéndose en una herramienta útil para la toma de decisiones y para mostrarlo ante las entidades financieras.

Detalle Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Seti. Oct. Nov. Dic. Total

Ventas

Costo material directo

Costos indirectos

UTILIDAD BRUTA

Hay siete pasos para preparar un Plan de ventas y costos para su negocio:

Paso 1: Proyecte los costos indirectos para cada mes del primer año.

Paso 2: Proyecte los costos de materiales directos por artículo.

Paso 3: Proyecte los costos de mano de obra directa por artículo.

Paso 4: Proyecte las ventas para cada mes del primer año.

Paso 5: Calcule los costos de materiales directos para cada mes del 1º año.

Paso 6: Calcule los costos de mano de obra directa para cada mes del 1º año.

Paso 7: Complete su plan de ventas y costos.

En los primeros meses de operación de su negocio es probable que no haya utilidad y que más bien se presenten pérdidas, pero después de este periodo debería esperar que el negocio empiece a producir utilidades. Si después de haber completado su Plan de ventas y costos, encuentra que su negocio está en pérdida o que su utilidad no será suficiente, reflexione sobre las siguientes preguntas:

¿Son sus ventas muy bajas? ¿Puede aumentar la cantidad de artículos que venderá? Ð¿Son sus precios demasiado bajos? ¿Puede aumentar los precios de venta de sus pro-ductos?

¿Son sus costos de material directo muy altos? ¿Puede reducirlos? Por ejemplo, com- Ðprando materiales más baratos, sin bajar la calidad del producto; obtener descuentos

33 MÓ

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por pedidos grandes o mantener niveles bajos de inventarios. Tal vez haya mucho de material desperdiciado al elaborar un producto: piense en que forma reducir estos desperdicios.

¿Son sus costos de mano de obra directa muy altos? ¿Puede subcontratar trabajo a Ðotras empresas?

¿Son sus costos indirectos muy altos? ¿Cuáles son los costos indirectos altos y cómo Ðpuede reducirlos?

¿Es alta la remuneración que usted se ha asignado? Ð

El Plan debe ser realista y positivo: si no muestra una utilidad razonable, usted debería volver a revisar su idea de negocio y modificarla.

Flujo de caja proyectado

Un Flujo de caja proyectado o de efectivo muestra cuánto dinero puede esperar que in-grese a su negocio, así como cuánto dinero su negocio tendrá que pagar cada mes: esta herramienta le ayudará a asegurarse que su negocio no tenga problemas de liquidez.

Flujo de caja proyectado ENERO FEBRERO MARZO

ENTRADAS DE EFECTIVO (ingresos)

Efectivo al inicio de mes1.

Ingresos de ventas2.

Contado �

Crédito �

Otros ingresos3.

Total efectivo disponible 4.

(total ingresos)

SALIDAS DE EFECTIVO (egresos)

Egresos por costos de material 5.

directo

Contado �

Crédito �

Egresos por costos de mano de 6.

obra directa

Egresos por costos indirectos7.

Egresos por inversiones en equi-8.

pos

Otros egresos9.

Total de salidas en efectivo10.

(total egresos)

EFECTIVO AL FINAL DEL MES11.

(saldo final de caja)

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Para preparar un plan de Flujo de caja, necesita cumplir los siguientes pasos:

Paso 1. Entradas de efectivo (ingresos):

Efectivo al inicio de mes (entradas de efectivo): anote el efectivo con el que inicia las a) operaciones.

Considere los ingresos por ventas:b)

Ventas al contado �

Cobro de ventas al crédito (considerar el ingreso en el mes de cobranza) �

Otros ingresos: �

Préstamos –

Ventas de bienes de la empresa –

Nuevos aportes de accionistas –

Total de ingresos (total de efectivo disponible). –

Sume los ingresos totales del periodo.c)

Paso 2. Salidas de efectivo (egresos):

Considere:a)

Egresos por costos de materiales directos �

Contado –

Crédito (considerar los egresos en el mes de pago) –

Egresos por mano de obra directa �

Sueldos más derechos sociales –

Salarios más derechos sociales –

Egresos por costos indirectos �

Depreciación –

Gastos administrativos –

Alquileres –

Energía –

Seguros –

Todos los gastos que no sean directos –

35 MÓ

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as

Egresos por inversiones planeadas en equipos �

Compra de maquinaria, vehículos, etc. –

Otros egresos �

Impuestos –

Intereses –

Total de egresos (total de salidas en efectivo): sume todos los egresos totales del b) periodo.

Determine el efectivo con que iniciará el próximo periodo.c)

Saldo final de caja (efectivo al final del mes): disminuya del total de efectivo disponi-d) ble, el total de salidas de efectivo.

La mayor cantidad de datos para la elaboración de un plan de Flujo de caja se extrae del plan de ventas y costos.

Use su Flujo de caja para controlar y manejar el efectivo que estará ingresando y saliendo de su negocio: es importante que usted siempre tenga suficiente efectivo para pagar sus deudas. Debe recordar que, aún cuando su negocio obtenga utilidad, si no tiene liquidez suficiente, puede tener problemas serios.

Si su Flujo de caja de efectivo muestra que su negocio puede quedar sin liquidez en un mes, reflexione sobre las siguientes preguntas:

¿Puede aumentar sus ingresos por ventas durante ese tiempo? ¿Puede reducir el crédi- Ðto?

¿Puede reducir los costos del material directo? ¿Puede comprar mercadería o materia- Ðles menos caros? ¿Puede reducir el desperdicio de materiales?

¿Si compra a crédito, puede obtener más tiempo para pagar a su proveedor? Ð

¿Puede reducir algunos de los costos indirectos, tales como teléfono, electricidad? Ð

¿Puede el banco darle más tiempo para pagar su préstamo o reducir sus pagos mensua- Ðles?

¿Es necesario comprar equipo nuevo inmediatamente? ¿Puede obtenerlo mediante Ðalquiler o venta? ¿Puede comparar equipo al crédito o pedir un préstamo?

Si el resultado del Flujo de caja proyectado es positivo, significa que los ingresos son mayores que los egresos, lo que se traduce a su vez en una buena gestión, basada en decisiones acertadas. Si los resultados fueran negativos, habría que analizar y tomar inmediatamente decisiones relacionadas con: mejoras en las ventas, dinamismo de las cobranzas, estudio del sistema de crédito; reducción de los costos.

36PRO

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00.0

078

00.0

078

00.0

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00.0

080

00.0

081

25.0

084

50.0

084

50.0

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00.0

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00

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o de

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068

00.0

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00.0

072

00.0

072

00.0

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00.0

072

00.0

072

00.0

072

00.0

075

00.0

075

00.0

075

00.0

086

070.

50

Cost

o de

man

o de

obr

a di

rect

a

200.

0022

0.00

250.

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0.00

250.

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0.00

280.

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0.00

280.

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0.00

350.

0035

5.00

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Cost

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indi

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378.

0037

8.00

378.

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8.00

378.

0037

8.00

378.

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378.

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378.

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0

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2.00

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.00

20.0

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.00

20.0

020

.00

20.0

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20.0

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.00

20.0

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20.0

024

0.00

Uti

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2.00

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2.00

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572.

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2.00

622.

0052

7.00

852.

0094

7.00

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.50

37 MÓ

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nanz

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Fluj

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En este módulo hemos establecido la diferencia entre gastos de pre-inversión e iniciales y hemos aprendido a calcularlos; hemos analizado diversas fuentes de capital inicial: ahorros personales, préstamos y otros.

Para definir la relación entre calidad y resultados económicos, hemos desarrollado un ejercicio práctico en que se planificó la producción y se prepararon infestadores de cochi-nilla.

Calculamos los costos fijos, los costos variables y el punto de equilibrio de nuestra em-presa y analizamos los posibles factores que influyen en la reducción de costos.

Finalmente, hemos aprendido el procedimiento para la elaboración de un Plan de ventas y costos: estimación de las ventas y costos (directos e indirectos) mensuales de nuestra empresa en el plazo de un año, obtención de la utilidad neta, utilidad bruta. También ela-boramos el Flujo de caja para nuestra empresa, partiendo de la proyección de ingresos y egresos en un determinado periodo de tiempo.

En la tabla a continuación liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adquirido a través del estudio de este módulo y cómo puede beneficiarse de ellos en su trabajo:


1.

2.

3.

Otro…

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Bibliografía

Apaza R. y Moreno S., Manual Elementos de Gestión Empresarial con Enfoque de Género. OIT, Lima, Perú, 2001.

Inicie su Negocio, Organización Internacional del Trabajo, Primera edición 1997.

Manual de Formación Básica de Facilitadores en la Metodología CEFE. Tercer Taller Nacional, Perú. MITINCI, COPEME, GTZ, 1999.

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MÓDULO 9 - Constitución legal, tributación y derecho consuetudinario

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS


Introducción 1

SESIÓN 1 - Las empresas y el derecho consuetudinario 3


Introducción 3

ACTIVIDAD 9.1 “La forma de organización y administración en nuestras comunidades” 4

El derecho consuetudinario indígena 6

Acerca de la Declaración de las Naciones Unidas sobre los derechos de los pueblos indígenas 9

El Convenio 169 de la OIT, sobre pueblos indígenas y tribales 11

Derechos reconocidos - jurisdicción indígena 13

SESIÓN 2 - ¿Cómo elegir la forma legal que mejor se adecúe a su negocio? 15


Introducción 15

ACTIVIDAD 9.2 “Nuestras experiencias en la creación de empresas y su formalización” 17

ACTIVIDAD 9.3 “Reconociendo las diferentes formas legales que podrían servir a nuestra unidad productiva o empresa” 19

¿Formalización o ‘no formalización’? 22

Ejemplos de formas legales para la constitución de empresas 25

SESIÓN 3 - Conociendo las responsabilidades legales y tributarias de la empresa 31


Introducción 31

Obligaciones tributarias de la empresa 32


PARA SABER MÁS… 35

1. Ejemplo de formalización basada en el derecho consuetudinario 35

2. Microempresas asociativas de servicios 36

3. Procedimientos para la formalización de empresas 41

Bibliografía 44

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Objetivos generales


Identifi car los diferentes sistemas de formalización existentes y las responsabilidades Ðlegales y tributarias que conllevan.

Compartir experiencias y soluciones con respecto a los diferentes sistemas legales Ð(jurídicos indígenas) identifi cados para y por las poblaciones indígenas.

Introducción

El marco legal está constituido por la constitución de los estados y la legislación que es aprobada por el poder legislativo (congresos) o normas específi cas emitidas por el poder ejecutivo. Existen propuestas constitucionales, como las de Ecuador y Bolivia (aproba-das por las Asambleas Constituyentes) que incorporan el derecho consuetudinario y el derecho comunitario. En estos casos, los conceptos modernos de organización y gestión empresarial no riñen con las formas de ser de las culturas originarias sino, más bien, se complementan. Estos avances, aún no se aprecian en otras legislaciones, como por ejemplo la peruana.

La informalidad de muchos pequeños negocios es una constante en los países latinoame-ricanos: hay temor a la formalización, porque se cree que los costos operativos se incre-mentan. Además, a menudo existen escazas facilidades para las empresas que quieren ingresar al marco legal establecido.

En este módulo 9, analizaremos como las empresas pueden superar las posibles difi culta-des en su proceso de formalización y adecuación a las formas legales nacionales. En par-ticular, estudiaremos como, antes de tomar una decisión, hay que identifi car las ventajas y desventajas de las diferentes formas legales que puede asumir una unidad productiva. Para ello se aconseja tomar en cuenta el criterio y las sugerencias de entidades especia-lizadas y profesionales con experiencia: de esta manera se podrán evitar problemas pos-teriores y no se pondrá en riesgo a la familia y a los socios que participan en la iniciativa. Un consejo a tiempo y una decisión bien analizada reducen el riesgo de fracasar y pueden evitar frustraciones.

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SESIÓN 1 Las empresas y el derecho consuetudinario



Compartir experiencias y formas de solución a los conflictos legales de las empresas Ðen los diferentes sistemas jurídicos de los pueblos indígenas.

Introducción

En esta sesión investigaremos las formas de organización, administración y gestión de los recursos de una comunidad indígena, la relación con el entorno y los cambios que se han dado a lo largo del tiempo hasta nuestros días. Se examinarán algunos sistemas jurídicos indígenas y se revisará el Convenio 169 de la OIT. También se revisará la Declara-ción de los Derechos de los Pueblos Indígenas Adoptada por la Asamblea General de las Naciones Unidas, el 13 septiembre 2007, con el voto de 143 países, luego de 22 años de lucha del movimiento indígena internacional.

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ACTIVIDAD 9.1“La forma de organización y administración en nuestras comunidades”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Comparten experiencias y soluciones de problemas y confl ictos en el marco del Ðderecho consuetudinario.

Analizan el signifi cado de derecho consuetudinario (Convenio 169) y la “Decla- Ðración de los Derechos de los Pueblos Indígenas”.

Fortalecen las buenas prácticas de derecho consuetudinario. Ð

Instrucciones:

Divida a los participantes en grupos de 4 ó 5 personas, teniendo cuidado de 1. que sean culturalmente afi nes (aymaras, quechuas, etc.)

Pida a los participantes que respondan las preguntas que se indican a 2. continuación:

¿Cómo es la forma de organización de su comunidad? �

¿Cuál es la posición, derechos y responsabilidades (papel) de los ancianos/ �as, hombres, mujeres, jóvenes, niños/as?

¿Cómo se toman las decisiones? �

¿Cómo se eligen a las autoridades? �

¿Cómo se administra la justicia? �

¿Cómo se premian las buenas acciones? �

¿Cómo se administran los recursos naturales (minerales, ríos, pastos, árbo- �les, animales, peces, etc.)?

¿Cómo gestionan sus recursos fi nancieros? �

El grupo dispondrá de 30 minutos para contestar las preguntas y para preparar 3. una representación corta (de 5 minutos) de una o varias de sus respuestas.

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De acuerdo con las respuestas y las representaciones, facilite un debate en 4. plenaria y también introduzca los siguientes asuntos:

¿Cuáles son los niveles jerárquicos y las autoridades que existen en su comuni- �dad?

¿Cómo se relacionan con el entorno � 1 y cómo han cambiado esas relaciones con el tiempo?

¿Cómo se toman los acuerdos � 2; cómo se resuelven los problemas judiciales y comerciales en las comunidades?

¿Qué entendemos por derecho consuetudinario’? �

Para mejor animar el intercambio, haga referencia al texto “El derecho consue-tudinario indígena”, que se encuentra a continuación, y a los textos 1, 2 y 3 que se encuentran en el apartado ‘Pasa saber más…’ de este módulo. Si es posible, distribuya una copia de los documentos a los participantes.

Tomando como referencia la Declaración de las Naciones Unidas sobre los 5. Derechos de los Pueblos indígenas y el Convenio 1693 explique en detalle el concepto y alcances del derecho consuetudinario de los pueblos indígenas. Relaciones sus explicaciones con ejemplos prácticos y cercanos a la realidad de los participantes (posiblemente presentados por los participantes mismos).

Tiempo:


1 Por ejemplo; la municipalidad, la provincia, el gobierno nacional, la sociedad indígena.

2 Por ejemplo: de préstamo, de compras y venta, de colaboración.

3 Que se encuentran a continuación.

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El derecho consuetudinario indígena4

1. Introducción

Toda sociedad desde que se establece rige su comportamiento con base en un conjunto de normas de observancia general. Estas normas a las que hacemos alusión emergen progresiva y espontáneamente con nítidos caracteres jurídicos que las hacen obligato-rias e imperativas en el grupo social de su procedencia.

2. Concepto de derecho consuetudinario

“El derecho consuetudinario es aquel conjunto de normas morales de observancia gene-ral que en forma uniforme y permanente regulan los intereses públicos y privados de una colectividad con la particularidad de ser conservadas y transmitidas por herencia social”.

La ciencia jurídica acepta que la costumbre sea una fuente del derecho.

Lo que caracteriza al derecho consuetudinario es precisamente que se trata de un conjunto de costumbres reconocidas y compartidas por una colectividad (comunidad, pueblo, tribu, grupo étnico o religioso, etc.), a diferencia de leyes escritas que emanan de una autoridad política constituida y cuya aplicación está en manos de esta autoridad, es decir el Estado.

La diferencia fundamental es que el derecho positivo (el derecho escrito: leyes, decretos, ordenanzas, etc.) está vinculado al poder estatal, mientras que el derecho consuetudi-nario es propio de sociedades que carecen de Estado o simplemente opera sin referen-cia al Estado. Esta distinción conduce a otra, también fundamental: en las sociedades complejas (entiéndase sociedades que han desarrollado el concepto de Estado), el derecho constituye una esfera distinta y específica del resto de la cultura y la sociedad.

Puede hablarse así de derecho y sociedad como de dos ámbitos que de alguna manera se relacionan pero son autónomos. En cambio la costumbre jurídica o derecho consuetu-dinario en las sociedades tribales o menos complejas no constituyen una esfera diferente o autónoma de la sociedad y, por el contrario, lo jurídico se encuentra inmenso en la estructura social.

En las sociedades modernas no hay prácticamente ninguna esfera de la actividad huma-na que no esté reglamentada de alguna manera por una ley, reglamento administrativo o decreto. En esas sociedades, en las que prevalece la costumbre jurídica, es necesario investigar antes para poder identificar lo que es propiamente legal y lo que no lo es.

4 Fuente: Propuesta presentada al V Seminario Amáutico en Calama-Chile, del 27 al 29 Enero de 1995. por la Comisión Jurídica para el Autodesarrollo de los Pueblos Originarios Andinos, CAPAJ. Derechos reservados PADH-UASB Universidad Andina Simón Bolívar, Ecuador. Texto adaptado.

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3. Caracteres

Podemos decir que lo legal o jurídico, en sociedades que se manejan de acuerdo con el derecho consuetudinario, tiene los siguientes caracteres:

El derecho consuetudinario presupone un conjunto de normas.a) Estas normas aluden a la costumbre jurídica de los pueblos, que han surgido espontáneamente para satisfacer las necesidades de convivencia. El derecho consuetudinario es, en esencia, un sistema de normas nacidas del fondo anímico de un grupo humano que lo comparte y lo acata.

Oralidad de las normas.b) Este carácter es intrínseco al derecho consuetudinario ya que el conjunto de normas que la componen permanecen en el espíritu del pueblo, perte-necen a la sabiduría popular y se mantienen casi intactas en la memoria de las perso-nas, acuñadas en forma de refranes.

Observancia general. c) Las prácticas sociales que constituyen la costumbre jurídica, no son usos aislados de determinados individuos que conforman un núcleo social; por el contrario, son manifestaciones cuya observancia atañe a todos sus componentes.

Uniformidad y permanencia en el tiempo.d) Las normas consuetudinarias para adquirir el sello o el carácter de tales, deben revestir un marco más o menos uniforme de com-portamiento humano; debe suponer una coincidencia de actitudes de manera que norme la vida social, política de un pueblo, o de varios pueblos dentro de uno o de varios territorios, de modo uniforme.

Al mismo tiempo, estas manifestaciones humanas deben también ser prácticas que se proyectan por períodos de tiempo más o menos extensos; es decir, deben normar la vida y comportamiento humanos, de manera institucional, prolongada.

Regulación de los intereses públicos y privados de una colectividad.e) Las normas del derecho consuetudinario regulan el comportamiento de las personas en lo público y privado. En algunas comunidades, las infracciones contra las buenas costumbres y normas pre-establecidas implican castigos físicos o la expulsión de la persona fuera de la comunidad5. El derecho consuetudinario regula el comportamiento dentro del orden social establecido y se reconoce como legítimo, al contar con el respaldo de la población.

Transmición por herencia social.f) Las normas consuetudinarias son expresiones que flu-yen del pensamiento popular, de las manifestaciones de vida diaria, se mantienen por la fuerza de la memoria de las personas; por consiguiente, dado el dinamismo de la cultura, son transmitidas de generación en generación por tradición oral, diremos me-jor, por herencia social. El ayni6 por ejemplo, no obstante ser una institución prehispá-nica, constituye una práctica vigorosa en muchas comunidades de los países andinos para realizar actividades conjuntas. El ayni se practica incluso, en las ciudades donde los pobladores andinos llegan como inmigrantes, a pesar del considerable período de

5 Sin embargo, no siempre estas acciones están de acuerdo con las leyes de los Estados.

6 Ayni: “hoy por ti, mañana por mí”.

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tiempo transcurrido en las distintas épocas de la historia. Igual fenómeno ocurre con el ayllu7 y muchas otras instituciones jurídico-político-sociales.

La oralidad unida así a la transmisibilidad, demarca nítidamente al derecho consuetu-dinario en relación con el derecho positivo, que es la norma escrita a través de leyes y normas.

4. Importancia del derecho consuetudinario de los pueblos indígenas

El derecho consuetudinario es considerado como una parte integral de la estructura social y la cultura de un pueblo, por lo que su estudio es un elemento fundamental para el mejor conocimiento de las culturas indígenas. Junto a la lengua, el derecho consuetudinario cons-tituye un elemento básico de la identidad étnica de un pueblo, nación o comunidad.

El derecho consuetudinario de los pueblos indígenas merece particular atención porque está estrechamente vinculado a otros fenómenos de la cultura y de la identidad étnica, tales como la estructura familiar, social y religiosa de la comunidad, de la lengua y los valores culturales propios de la etnia. La vigencia del derecho consuetudinario indígena constituye uno de los elementos indis-pensables para la preservación y reproducción de la cultura indígenas. Por lo contrario, su desaparición corresponde, a su vez, a la asimilación y al etnocidio de los pueblos indígenas.

Cuando un pueblo ha perdido la vigencia de su derecho tradicional, ha perdido también una parte esencial de su identidad como pueblo, aun cuando conserve otras caracterís-ticas no menos importantes para su identidad. Los pueblos indígenas de mayor vitalidad étnica son aquellos entre los cuales subsiste el derecho consuetudinario propio.

La naturaleza del derecho consuetudinario condiciona las relaciones entre dichos pueblos y el Estado, influyendo sobre la posición de ellos dentro del conjunto de la sociedad nacional.

Finalmente el derecho consuetudinario repercute en la forma en que los pueblos indíge-nas gozan o, por el contrario, carecen de derechos humanos individuales y colectivos, incluyendo lo que actualmente se llama los derechos étnicos o culturales.

Es entonces fundamental que los especialistas en derecho conozcan y reconozcan la va-lidez del derecho consuetudinario y no consideren que sólo la norma escrita y codificada, o sea, el derecho positivo del Estado, merezca atención y respeto.

7 Ayllu: Forma de organización ancestral pre-inca que reúne a descendientes de familias y personas que comparten un territorio y tienen autoridades originarias. Se trata de formas de organización anterior a las comunidades rurales.

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Acerca de la Declaración de las Naciones Unidas sobre los derechos de los pueblos indígenas8

Luego de 22 años de lucha del movimiento indígena internacional, el día 13 de Septiem-bre de 2007, la Asamblea General de las Naciones Unidas adoptó la “Declaración de los Derechos de los Pueblos Indígenas” con el voto a favor de 143 países.

Algunos artículos relevantes en relación con el derecho consuetudinario y el sistema legal indígena:

Artículo 3

Los pueblos indígenas tienen derecho a la libre determinación. En virtud de ese derecho determinan libremente su condición política y persiguen libremente su desarrollo econó-mico, social y cultural.

Artículo 4

Los pueblos indígenas, en ejercicio de su derecho de libre determinación, tienen derecho a la autonomía o el autogobierno en las cuestiones relacionadas con sus asuntos internos y locales, así como a disponer de los medios para financiar sus funciones autónomas.

Artículo 23

Los pueblos indígenas tienen derecho a determinar y a elaborar prioridades y estrategias para el ejercicio de su derecho al desarrollo. En particular, los pueblos indígenas tienen derecho a participar activamente en la elaboración y determinación de los programas de salud, vivienda y demás programas económicos y sociales que les conciernan y, en lo posible, a administrar esos programas mediante sus propias instituciones.

Artículo 26

Los pueblos indígenas tienen derecho a las tierras, territorios y recursos que tradicio-1. nalmente han poseído, ocupado o de otra forma utilizado o adquirido.

Los pueblos indígenas tienen derecho a poseer, utilizar, desarrollar y controlar las 2. tierras, territorios y recursos que poseen en razón de la propiedad tradicional u otra forma tradicional de ocupación o utilización, así como aquellos que hayan adquirido de otra forma.

Los Estados asegurarán el reconocimiento y protección jurídicos de esas tierras, territo-3. rios y recursos. Dicho reconocimiento respetará debidamente las costumbres, las tradi-ciones y los sistemas de tenencia de la tierra de los pueblos indígenas de que se trate.

8 Declaración de las Naciones Unidas sobre los Derechos de los Pueblos Indígenas. Texto aprobado por la 61 Asamblea General de la Organización de las Naciones Unidas. 13 septiembre 2007.

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Artículo 27

Los Estados establecerán y aplicarán, conjuntamente con los pueblos indígenas interesa-dos, un proceso equitativo, independiente, imparcial, abierto y transparente, en el que se reconozcan debidamente las leyes, tradiciones, costumbres y sistemas de tenencia de la tierra de los pueblos indígenas, para reconocer y adjudicar los derechos de los pueblos indígenas en relación con sus tierras, territorios y recursos, comprendidos aquellos que tradicionalmente han poseído u ocupado o utilizado de otra forma. Los pueblos indíge-nas tendrán derecho a participar en este proceso.

Artículo 32

Los pueblos indígenas tienen derecho a 1. determinar y elaborar las prioridades y estrate-gias para el desarrollo o la utilización de sus tierras o territorios y otros recursos.

Los Estados celebrarán consultas y cooperarán de buena fe con los pueblos indíge-2. nas interesados por conducto de sus propias instituciones representativas a fin de obtener su consentimiento libre e informado antes de aprobar cualquier proyecto que afecte a sus tierras o territorios y otros recursos, particularmente en relación con el desa-rrollo, la utilización o la explotación de recursos minerales, hídricos o de otro tipo.

Los Estados establecerán mecanismos eficaces para la reparación justa y equitativa 3. por esas actividades, y se adoptarán medidas adecuadas para mitigar sus consecuen-cias nocivas de orden ambiental, económico, social, cultural o espiritual.

Artículo 33

Los pueblos indígenas tienen derecho a determinar su propia identidad o pertenencia 1. conforme a sus costumbres y tradiciones. Ello no menoscaba el derecho de las perso-nas indígenas a obtener la ciudadanía de los Estados en que viven.

Los pueblos indígenas tienen derecho a determinar las estructuras y a elegir la compo-2. sición de sus instituciones de conformidad con sus propios procedimientos.

Artículo 34

Los pueblos indígenas tienen derecho a promover, desarrollar y mantener sus estructuras institucionales y sus propias costumbres, espiritualidad, tradiciones, procedimientos, prácticas y, cuando existan, costumbres o sistemas jurídicos, de conformidad con las nor-mas internacionales de derechos humanos.

Artículo 40

Los pueblos indígenas tienen derecho a procedimientos equitativos y justos para el arreglo de controversias con los Estados u otras partes, y a una pronta decisión sobre esas controversias, así como a una reparación efectiva de toda lesión de sus derechos indi-

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viduales y colectivos. En esas decisiones se tendrán debidamente en consideración las costumbres, las tradiciones, las normas y los sistemas jurídicos de los pueblos indígenas interesados y las normas internacionales de derechos humanos.

El Convenio 169 de la OIT, sobre pueblos indígenas y tribalesAdoptado el 27 junio 1989 por la Conferencia General de la Organización Internacional del Trabajo en su septuagésima sexta reunión, entró en vigor el 5 de septiembre de 1991.

Alcance: (Artículo 1.1): A los pueblos en países independientes, considerados indígenas por el hecho de descender de poblaciones que habitaban en el país o en una región geográfica a la que pertenece el país en la época de la conquista o la colonización o del establecimiento de las actuales fronteras estatales y que, cualquiera que sea su situación jurídica, conservan todas sus propias instituciones sociales, económicas, culturales y políticas, o parte de ellas.

Autoidentificación (Artículo 1.2): La conciencia de su identidad indígena o tribal deberá considerarse un criterio fundamental para determinar los grupos a los que se aplican las disposiciones del presente Convenio.

Autodeterminación (Artículo 1.3): La utilización del término “pueblos” en este Convenio no deberá interpretarse en el sentido de que tenga implicancia alguna en lo que atañe a los derechos que pueda conferirse a dicho término en el derecho internacional.

En el preámbulo: Se reconoce las aspiraciones de los pueblos indígenas a asumir el control de sus propias instituciones y formas de vida y de su desarrollo económico y a mantener y fortale-cer sus identidades, lenguas y religiones, dentro del marco de los Estado en que viven.

Desarrollo – Autogobierno – Participación y Responsabilidad: Hombres y mujeres per-tenecientes a los pueblos indígenas deberán gozar plenamente de los derechos humanos y libertades fundamentales, sin obstáculos ni discriminación. Decidir sus propias prioridades en lo que atañe al proceso de desarrollo, participar en la formulación, aplicación y evalua-ción de los planes y programas de desarrollo nacional y regional susceptibles de afectarles directamente (Autogobierno y Participación). Participar en el mejoramiento de las condicio-nes de vida, trabajo, nivel de salud y educación (Responsabilidad).

Derecho consuetudinario: Gozar de libre acceso a sus propios recursos, participar en su utilización, administración y conservación. Reconocimiento de las instituciones políticas y jurídicas indígenas Derecho de conservar sus costumbres e instituciones propias, y control sobre su propio conocimiento tradicional.

Tierra – Territorio: “Respetar la importancia que tiene para estos pueblos sus valores espirituales, su relación con la tierra / territorio y los aspectos colectivos de esta relación. Su derecho de propiedad y posesión sobre las tierras que tradicionalmente ocupan, así como la transmisión de esos derechos. Los derechos de los pueblos interesados a los recursos natu-rales existentes en sus tierras deberán protegerse especialmente. Estos derechos compren-den el derecho de esos pueblos a participar en la utilización, administración y conservación de dichos recursos”.

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“En caso de que pertenezca al Estado la propiedad de los minerales o de los recursos del sub-suelo, o tenga derechos sobre otros recursos existentes en las tierras, los gobiernos deberán establecer o mantener procedimientos con miras a consultar a los pueblos interesados, a fin de determinar si los intereses de esos pueblos serían perjudicados, y en qué medida, antes de emprender o autorizar cualquier programa de prospección o explotación de los recursos existentes en sus tierras. Los pueblos interesados (indígenas, originarios) deberán participar siempre que sea posible en los beneficios que reporten tales actividades, y percibir una indem-nización equitativa por cualquier daño que pueda sufrir como resultado de esas actividades. Si excepcionalmente se deba dar el traslado y la reubicación de esos pueblos, sólo deberán efectuarse con su consentimiento, dado libremente y con conocimiento de causa…. Deberá indemnizarse plenamente a las personas trasladadas y reubicadas por cualquier pérdida o daño que hayan sufrido como consecuencia de su desplazamiento….”

“… Los programas agrarios nacionales deberán garantizar condiciones equivalentes a las que disfruten otros sectores de la población, para la asignación de tierras adicionales y el otorgamiento de los medios necesarios para el desarrollo de las tierras que dichos pueblos ya poseen”

Formación Profesional: Promover la participación voluntaria de miembros de los pue-blos indígenas y tribales en programas de formación profesional de aplicación general, que respondan a sus necesidades especiales y concretas, basados en el contexto econó-mico, las condiciones sociales y culturales. Todo estudio a este respecto deberá realizar-se con su cooperación y consulta, acerca de la organización y funcionamiento de tales programas. Dichos programas deberán abarcar su historia, sus conocimientos y técnicas, sus sistemas de valores y todas sus demás aspiraciones sociales, económicas y culturales.

Asegurar la formación de miembros de estos pueblos y su participación en la formula-ción y ejecución de programas de educación, con miras a transferir progresivamente a dichos pueblos la responsabilidad de la organización y el funcionamiento de tales progra-mas especiales de formación, si así lo deciden.

Desarrollo Económico: “Fortalecer y fomentar la artesanía, las industrias rurales y comu-nitarias y las actividades tradicionales y relacionadas con la economía de subsistencia de los pueblos interesados, como la caza, la pesca, la caza con trampas y la recolección, deberán reconocerse como factores importantes del mantenimiento de sus culturas y de su autosu-ficiencia y desarrollo económicos. Con la participación de esos pueblos, y siempre que haya lugar, los gobiernos deberán velar por que se fortalezcan y fomenten dichas actividades.

A petición de los pueblos interesados, deberá facilitárseles, cuando sea posible, una asistencia técnica y financiera apropiada que tenga en cuenta las técnicas tradicionales y las característi-cas culturales de esos pueblos y la importancia de un desarrollo sostenido y equitativo”.

Empleo: Que los gobiernos garanticen a los trabajadores indígenas una protección eficaz en materia de contratación y condiciones de empleo. Evitar discriminación en cuanto a acceso a empleo, remuneraciones, asistencia médica y social y derecho de asociación.

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Acceso al empleo, remuneración igual por trabajo de igual valor, asistencia médica y social, que no estén sujetos a sistemas de contratación coercitivos, incluidas toda forma de servidumbre por deudas. Los trabajadores pertenecientes a estos pueblos gocen de igualdad de oportunidades y de trato para hombres y mujeres en el empleo y de protec-ción contra el hostigamiento sexual.

Educación: Los programas de enseñanza contarán con la participación activa de los pue-blos indígenas en su diseño y aplicación, los cuales deben responder a sus necesidades específicas y la posibilidad de alcanzar el mismo nivel de educación que los demás.

Siempre que sea viable, deberá enseñarse a los niños de los pueblos interesados a leer y a escribir en su propia lengua indígena o en la lengua que más comúnmente se hable en el grupo a que pertenezcan. Deberán tomarse medidas adecuadas para asegurar que esos pueblos tengan la oportunidad de llegar a dominar la lengua nacional o una de las lenguas oficiales del país.

Deberán adoptarse disposiciones para preservar las lenguas indígenas de los pueblos interesados y promover el desarrollo y la práctica de las mismas”.

Derechos reconocidos - jurisdicción indígena9

Durante los últimos 10 años, varios países de América Latina han reformado sus Constitu-ciones Políticas para reconocer el derecho consuetudinario con dos condiciones:

que se respeten las leyes constitucionales y las leyes del respectivo país y Ð

que se respeten los derechos humanos. Ð

Las sociedades o colectividades indígenas son entidades milenarias que se han desarro-llado con base en instituciones económicas, sociales, culturales, filosóficas, políticas y jurídicas. En ese quehacer podemos afirmar sin temor a equivocarnos que han sido - y varias continúan siendo - sociedades completamente desarrolladas en proceso perma-nente de perfeccionamiento.

Elementos de los sistemas legales indígenas:

Milenarios: Ð Los pueblos están sometidos a sus propias leyes, porque éstas derivan de su autodeterminación como pueblos.

Colectivos: Ð involucran a la comunidad en su en proceso de perfeccionamiento.

Ágiles, oportunos y dinámicos: Ð reparan antes que reprimir, dan tratamiento en un tiem-po relativamente corto.

Justos: Ð un quehacer colectivo (provienen del consenso social) garantiza la efectiva participación en el control social.

9 Fuente: Red informática jurídica. Pueblos indígenas. Texto adaptado http://www.cajpe.org.pe/rij/BASES/PINDIGENAS/p_ind6.htm

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Orales: Ð se transmiten en leyendas, mitos, reuniones familiares.

Los sistemas legales indígenas se adaptan a los diferentes lugares y tiempos, de acuerdo a los modos de vida de cada pueblo.

Ejemplos de derechos reconocidos para pueblos indígenas en diferentes países:

País Derechos reconocidos

Bolivia Artículo 171 de la Constitución Política VigenteIII. Las autoridades naturales de las comunidades indígenas y campesinas podrán ejercer funciones de administración y aplicación de normas propias como solución alternativa de conflictos, en conformidad a sus costumbres y procedimientos, siempre que no sean contrarias a esta Constitución y las leyes. La Ley compatibilizará estas funciones con las atribuciones de los poderes del Estado.

Colombia Jurisdicciones Especiales - Capitulo 5Artículo 246.Las autoridades de los pueblos indígenas podrán ejercer funciones jurisdiccionales dentro de su ámbito territorial, de conformidad con sus propias normas y procedi-mientos, siempre que no sean contrarios a la Constitución y leyes de la República. La ley establecerá las formas de coordinación de esta jurisdicción especial con el sistema judicial nacional.

Ecuador La Función Judicial - Título VIIICapítulo 1De los principios generales(...)Las autoridades de los pueblos indígenas ejercerán funciones de justicia, aplicando normas y procedimientos propios para la solución de conflictos internos de conformi-dad con sus costumbres o Derecho consuetudinario, siempre que no sean contrarios a la Constitución y las leyes. La ley hará compatibles aquellas funciones con las del sistema judicial nacional.

Perú Poder Judicial - Capítulo VIIIArtículo 149 Las autoridades de las Comunidades Campesinas y Nativas, con el apoyo de las Rondas Campesinas, pueden ejercer las funciones jurisdiccionales dentro de su ámbito territorial de conformidad con el Derecho consuetudinario, siempre que no violen los derechos fundamentales de la persona. La ley establece las formas de coordinación de dicha juris-dicción especial con los Juzgados de Paz y con las demás instancias del Poder Judicial

Venezuela Poder Judicial y el Sistema de Justicia - Capítulo IIISección Primera: De las Disposiciones Generales(...)Artículo 260. Las autoridades legítimas de los pueblos indígenas podrán aplicar en su hábitat instancias de justicia con base en sus tradiciones ancestrales y que sólo afecten a sus integrantes, según sus propias normas y procedimientos, siempre que no sean contrarios a esta Constitución, a la ley y al orden público. La ley determinará la forma de coordinación de esta jurisdicción especial con el sistema judicial nacional.(...)

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SESIÓN 2 ¿Cómo elegir la forma legal que mejor se adecúe a su negocio?



Intercambiar experiencias acerca de la creación y formalización de empresas. Ð

Investigar el sistema actual de formalización y tributación. Ð

Examinar la vigencia del derecho consuetudinario para los emprendimientos de los Ðpueblos indígenas.

Introducción

En esta sesión analizaremos la importancia de conocer las diferentes formas legales (personerías jurídicas) existentes, tales como: propiedad individual, sociedades comer-ciales, cooperativas y organizaciones asociativas. También examinaremos la vigencia del derecho consuetudinario, sus ventajas y desventajas y de qué manera los estados pue-den reconocerlo e incorporarlo a la legislación, para apoyar el desarrollo de los empren-dimientos de las personas, familias y comunidades de los pueblos originarios.

De hecho, en los ámbitos locales donde se acepta el derecho consuetudinario, las unida-des productivas y emprendimientos comunitarios funcionan sin mayores dificultades; sin embargo, si se quiere ampliar las operaciones y crecer en el mercado, necesariamente es necesario adecuarse a las normas vigentes para desarrollar las actividades empresa-riales, salvo que existan normas específicas que reconozcan el derecho consuetudinario indígena y amparen legalmente estas actividades. De allí que los pueblos indígenas amazónicos, de los andes y de Centroamérica, están planteando la necesidad de legalizar sus emprendimientos económicos, buscando que las leyes de los estados respeten sus costumbres y el derecho consuetudinario y ser beneficiarios de las utilidades que se ge-

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neran en la explotación de los recursos naturales que se encuentran en sus territorios; es decir, que el mercado sea incluyente y que no los excluya de los resultados económicos y de las decisiones políticas, al amparo del Convenio 169 de la OIT.

En algunas regiones de América Latina los pueblos indígenas están siendo escuchados y están siendo protagonistas de la vida política nacional; se hace necesario analizar esos los cambios y sus efectos en la sociedad, la economía y la política de nuestros países.

En las actividades de formación de los emprendedores indígenas, la vinculación o con-frontación entre la legislación de los estados y el derecho consuetudinario merece parti-cular atención, así como se vuelve esencial tratar de encontrar puentes para contribuir a la creación de empleo y generación de ingresos, en el respeto de la leyes nacionales, así como de los derechos definidos por la cultura indígena.

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ACTIVIDAD 9.2“Nuestras experiencias en la creación de empresas y su formalización”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Reconocen las difi cultades y oportunidades que se pueden presentar en la Ðcreación y formalización de empresas.

Determinan la importancia del derecho consuetudinario para el funcionamiento Ðde emprendimientos comunitarios.

Instrucciones:

Forme grupos de trabajo de 4 ó 5 personas y solicíteles elegir un moderador 1. que promueva la participación de todos.

Pida a cada grupo que prepare, un juego de roles en el cual se representen:2.

Las difi cultades y trabas a superar para inscribir sus negocios en las instan- �cias correspondientes y poder formalizarse.

Las oportunidades y facilidades que ofrecen las municipalidades y las leyes �del país, para formalizar los negocios individuales o asociativos.

Aclare que los personajes pueden ser los burócratas (empleados de institu-ciones del Gobierno) y los emprendedores u organizaciones asociativas que desean formalizar sus empresas, utilizando los procedimientos que establece tanto el gobierno local como las leyes de la República.

Cada grupo tendrá 20 minutos para la preparación y 5-10 minutos para la 3. representación.

Después de las representaciones, discuta en plenaria con los participantes 4. sobre lo aprendido. Realice las siguientes preguntas para facilitar el diálogo:

¿Considera que en su país existen muchas trabas burocráticas para formali- �zar una unidad productiva o empresa?

¿Sabía usted que la mayor parte de las empresas en Perú, Ecuador y Bolivia �son microempresas y que en su mayoría son informales?

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¿Existen alternativas de solución para el problema de la informalidad de las �microempresas?

¿Conocen las dificultades que enfrentan los empresarios para relacionarse �con el mercado, si no están formalizados?

¿Se puede modificar la legislación actual y crear normas que faciliten la for- �malización de los negocios?

¿Piensa usted que la informalidad produce muchas desventajas a las microe- �mpresas?

¿Qué ventajas tiene la formalización de los negocios? �

¿En nuestros países hay experiencias de funcionamiento de emprendimien- �tos económicos, basados en el derecho consuetudinario y que luego haya sido reconocido por las leyes del Estado?

Tiempo:

20 minutos para la preparación del juego de roles, 5 minutos para la presentación de cada grupo y 30 minutos para la plenaria.

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ACTIVIDAD 9.3“Reconociendo las diferentes formas legales que podrían servir

a nuestra unidad productiva o empresa”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Determinan la importancia de estar bien informados y adecuadamente capaci- Ðtados y asesorados para crear su empresa y formalizarla.

Reconocen la importancia de la formalización para el desarrollo de sus unida- Ðdes productivas o empresas.

Refl exionan sobre las posibles difi cultades en la formalización de empresas y la Ðsuperación de las mismas.

Analizan diferentes formas de formalización de empresas. Ð

Instrucciones:

Pregunte si en la clase hay empresarios que ya formalizaron su empresa (es 1. decir, la constituyeron y funciona según los principios establecidos por las leyes). En caso de respuesta afi rmativa, pídales que compartan su experiencia.

También puede invitar a empresarios (que no se encuentren participando en el taller) para que presenten su experiencia de formalización de su empresa.

Después de la presentación de las experiencias, pregunte a los participantes:2.

¿Conocen en qué consiste la formalización de una empresa? �

¿Conocen los pasos o trámites necesarios para lograr la formalización de �una empresa?

¿Alguna vez han intentado formalizar su empresa individualmente o con �otras personas?

¿Conocen las posibilidades de constitución legal de empresas � 10? ¿Qué carac-terísticas o ventajas/desventajas tiene cada una de ellas?

10 Algunos ejemplos de constitución legal de una empresa son: Empresas Individuales de Responsabilidad Limi-tada (EIRL); “sociedades” como la Sociedad Anónima (SA); Sociedad comercial de Responsabilidad Limitada (SRL), etc. Es importante que usted se informe con antelación sobre las formas de legalización de empresas existentes en el país de sus participantes.

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¿Cuáles trámites/procedimientos de formalización de una micro/pequeña �empresa conocen? ¿Representan dificultades?

Presente los gráficos a continuación sobre el temor a la formalización y los 3. desafíos para el desarrollo de la micro y pequeñas empresas (MYPEs).

Sobre la base de los textos presentados más adelante, facilite un diálogo 4. didáctico sobre:

el temor de las MYPEs a la formalización, �

la elección de la forma legal apropiada y �

los pasos a cumplir para la formalización, �

procurando dar explicaciones y ejemplos ubicados en el contexto de los parti-cipantes.

Tiempo:

2 horas.

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Problemática identificada en el desarollo de las MYPEs

Elevados costosde formalización

de MYPEs

Informalidaden la constitución

de las MYPEs

La informalidad limita acceso a fuentes de

financiamento

TEMOR A LA FORMALIZACIÓNDE LAS MYPEs

La informalidad genera sobre costos

Desinformaciónpara la formalización

de MYPEs

Nivel de Asesoriaineficiente tanto para laconstitución como parala ejecución de MYPEs

Desafios para el desarollo competitivo de la MYPE

INFORMALIDAD

Escasas capacidadesoperativas

Desarticulaciónempresarial

Uso inadecuadode tecnologia

Dificultad de accesoa financiamiento

Limitadas capacidadesgerenciales

Problemas deinformación

BAJAPRODUCTIVIDAD

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MENOR RENTABILIDAD

DESAFIOS PARA EL DESAROLLO COMPETITIVO DE LA MYPE

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¿Formalización o ‘no formalización’?11

1. Factores que inhiben la formalización

Los empresarios MYPEs expresan resistencia para querer y tomar la decisión de formali-zarse. Algunos de esos reparos son producto de experiencias previas poco satisfactorias y otros obedecen al desconocimiento y la falta de información acerca políticas y progra-mas que en ese sentido impulsan los gobiernos nacionales y locales, así como agencias de cooperación y organizaciones no gubernamentales.

Entre los principales factores que inhiben a los empresarios para formalizar su empresa, están los siguientes:

Costos a)

La formalización de las empresas implica costos. A menudo los empresarios consideran los costos a enfrentar como costos que podrías seguir evadiendo si no se formalizaran y perciben la non-formalización como un ahorro. Sin embargo, si bien es cierto que el ca-rácter de subsistencia de la mayor parte de las empresas hace difícil enfrentar costos que no sean operativos, de alimentación y salud, este tipo de ahorro implica costos mayores en largo plazo (como se explica más adelante al punto 2).

Falta de información apropiada b)

Algunos países andinos reconocen la importancia de las MyPES en la creación de riqueza y empleo y en su potencial capacidad para adaptarse a las necesidades del mercado, por eso estimulan su crecimiento mediante programa especiales y la emisión de leyes que apoyan su formalización, con lo cual los empresarios pueden acceder a ciertos benefi-cios. Sin embargo un número importante de ellos desconocen estos programas o no están debidamente informados de los beneficios que se ofrecen.

Asesoría insuficiente c)

En varios países andinos hay organizaciones públicas dedicadas a promover y apoyar el desarrollo de las pequeñas y micro empresas. Por ejemplo, en Perú, existe el Consejo Nacional para el Desarrollo de la Micro y Pequeña Empresa – CODEMYPE12, el Programa de Autoempleo y Microempresa y el Programa MI EMPRESA. Sin embargo, no exis-te la capacidad suficiente para llevar programas de asesoría adecuados, tanto para la constitución como para el mantenimiento de una MYPE, a todos los empresarios que lo necesitan.

11 Si bien el análisis se ha concentrado en la problemática de Perú, el diagnóstico es similar en Bolivia y Ecua-dor. El estudio fue realizado el 2003.

12 Entre las funciones del CODEMYPE están: aprobar el Plan Nacional de Promoción y formalización para la competitividad y desarrollo de la MYPE y supervisar el incumplimiento de políticas, planes y programas de desarrollo; promover la actividad de cooperación; fomentar la articulación de la MYPE con las medianas y grandes empresas; así como contribuir a la captación y generación de la base de datos de las MYPE.

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La situación de los microempresarios d)

Al analizar las características de los microempresarios, observamos que su nivel educati-vo es bajo y que carecen de formación especial para gestionar sus empresas, de ahí que todo emprendimiento sea realizado de manera empírica (“prueba y error”). Esto consti-tuye una barrera para verificar las ventajas que ofrece la formalización y, por el contrario, favorece la creencia que estar en la informalidad representer un ahorro.

2. Desventajas de la informalidad

Por otro lado, el mantenerse en la informalidad representa perder oportunidades. En efecto, la informalidad tiene sus desventajas, por ejemplo:

Se limita el acceso a las fuentes de financiamiento a)

Por lo general, las MYPEs informales no son sujeto de crédito de los sistemas financieros, por ello muchos micro y pequeños empresarios se ven obligados a recurrir a prestamis-tas que cobran intereses de usura.

Además, aunque puedan existir entidades que promueven los servicios financieros a las MYPEs y que permiten a las empresas informales de constituirse en sujetos de créditos, siempre se presentan dificultades para estas últimas. De hecho, al no tener su documen-tación en regla (emisión de comprobantes de pago, movimientos contables, licencias, establecimientos fijos, etc.) las empresas informales no pueden ser consideras por las entidades de servicio y préstamo como instituciones calificadas para créditos elevados.

Falta (total o parcial) de los de derechos laborales b)

En una empresa informal a los trabajadores no se les reconocen (parcial o totalmen-te) derechos esenciales que garantizan un trabajo digno, como: asistencia en caso de incidente y problemas de salud, vacaciones, pensión, desarrollo personal y profesional, etc. Los diferentes estudios internacionales demuestran que, en largo plazo, una calidad alta de vida laboral y una oportuna inversión en el desarrollo de los recursos humanos, aseguran una aumentación de la productividad y de la calidad de la producción.

El listado a continuación muestra en detalle las ventajas de operar formalmente, así como las desventajas de operar informalmente.

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Ventajas y desventajas de operar formal o informalmente

Ventajas de operar formalmente Desventajas de operar informalmente

Mayor aceptabilidad y confianza del cliente. Ð Menor aceptabilidad y confianza del cliente. Ð

Compras con factura y acceso al crédito Ðfiscal.

Compras sin factura e inaccesibilidad al Ðcrédito fiscal.

Participación en licitaciones públicas. Ð Imposibilidad de presentarse a licitaciones Ðpúblicas.

Posibilidades de acceder a nuevos mercados. Ð Pocas posibilidades de acceder a nuevos Ðmercados y expandirse.

Disponibilidad de condiciones legales para Ðposicionarse en el mercado.

Dificultades para posicionarse en el merca- Ðdo por no tener requisitos legales.

Asociación con personas o con empresas. Ð Asociación limitada al ámbito informal. Ð

Acceso a préstamos y /o créditos de insti- Ðtuciones financieras, bancos o empresas. La responsabilidad del pago es únicamente de la empresa.

Inaccesibilidad a préstamos o créditos Ðbancarios o de instituciones financieras pri-vadas o estatales y, si logran acceder la res-ponsabilidad del pago recae absolutamente sobre el individuo y no sobre la empresa.

Contribución al desarrollo social nacional Ðcon el pago de impuestos.

Ausencia de contribución al desarrollo Ðsocial nacional por evasión del pago de impuestos.

En particular, recuerde que formalizar su empresa le permite:

Participar en procesos de compras locales, regionales, nacionales o internacionales, ya Ðque la formalización garantiza la seriedad de su negocio.

Hacer contratos con empresas formales que requieren comprobantes de pago. Ð

Hacer alianzas estratégicas con otras empresas. Ð

Acceder más fácilmente al sistema financiero formal y negociar con inversionistas priva- Ðdos.

Participar en programas de apoyo a las micro y pequeña empresas, promovidos y Ðejecutados por el Estado.

En caso de pérdidas económicas, la empresa responde frente a las obligaciones con Ðterceros, sólo por el valor del capital aportado.

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Ejemplos de formas legales para la constitución de empresas13

Las micro y pequeñas empresas requieren analizar toda la variedad de formas organi-zativas y, dependiendo del interés de los miembros, optar por la más conveniente para formalizarse. A continuación se brindan unos ejemplos – del contexto Peruano – de formas de legalización para que usted pueda identificar posibles formas apropiadas para su empresa. Dadas las diferencias entre pasíes, se recomienda adaptar la información según sea necesario.

Formas legales Características Ventajas Desventajas

Empresa individual de respon-sabilidad limitada

Es sencillo constituir este tipo de empresa. En algunos países es suficiente una simple inscripción en las ofi-cinas de los gobiernos locales (municipios), y no es necesario que exista un acta de constitución legal. Basta cumplir con los registros en las diferentes instancias gubernamentales, tales como alcaldía municipal, dirección general de ingresos, y en los diferentes en-tes y ministerios que regulan la actividad específica a que se dedicará la empresa.

La responsabili-1. dad de las deudas contraídas recae en el patrimonio de la empresa y no en el patrimonio del dueño de la empresa.

El empresario no 2. tiene que compar-tir los beneficios con nadie.

El empresario tiene 3. entera libertad para decidir.

La empresa puede 4. responder sin demora a las nece-sidades y oportu-nidades según se presenten.

En comparación 1. con otras formas empresariales, se dispone de menos capital, ya que sólo una persona aporta.

Por lo general, la 2. empresa encuentra dificultades para obtener financia-miento a largo plazo.

La empresa de-3. pende de una sola persona: si no hay alguien contratado para sustituir al dueño, la ausencia del mismo (por motivos de salud u otras razones) puede obstaculi-zar o impedir las actividades de la empresa.

13 Según la Ley General de Sociedades Nº 26887 de Perú ( 09.12.97)

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Sociedades: Comerciales/mercantiles

Sociedad de Respon-sabilidad Limitada (SRL)

Es una sociedad con un número limitado de socios quienes son responsables sólo por el capital aportado por cada uno de ellos, aún cuando esta res-ponsabilidad, en cier-tos casos, puede ex-tenderse a una suma adicional. Las cuotas o participaciones no son negociables ni traspasables sino en forma especial. Es, por lo general, prohi-bida para las grandes empresas (bancos, seguros, etc.)

La responsabilidad 1. del socio está limi-tada generalmente a su participación o aporte.

Su característica 2. en el proceso de toma decisiones y de gestión es muy similar al de la Sociedad Anónima. Este tipo de socie-dad está exenta de cumplir con una serie de trámites obligatorios de declaraciones a las entidades de control guberna-mental.

Goza de relativa 3. facilidad para conseguir financia-miento, en contras-te con las Empre-sas de Propiedad Individual.

El socio de mayor 4. participación pue-de delegar a otro socio o contratar a un experto para dirigir la empresa sin perder sus derechos.

Las actividades a 1. que las sociedades pueden dedicarse deben estar clara-mente consignadas en los estatutos y no podrán dedi-carse a actividades diferentes.

Es obligatorio 2. ajustarse a una serie de normas que imponen a las sociedades varias disposiciones legales.

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Sociedad Anónima (S.A.)

Es una persona jurí-dica formada por la reunión de un fondo común, suministra-do por accionistas responsables sólo hasta el monto de sus respectivas acciones, administradas por mandatos revocables y conocida por la de-signación del objeto de la empresa.

La sociedad se deno-mina ‘anónima’ por-que ejerce la actividad económica en nombre de todos los socios, con un nombre co-mún. No representa a ninguno, sino bien al capital.

La sociedad anónima puede constituirse por acto inmediato o por acto sucesivo denominado consti-tución por escritura pública.

Por lo general todas las empresas grandes con personal nume-roso, entre ellos los especialistas que requiere, y que po-seen gran cantidad de activos, son socieda-des anónimas.

La responsabilidad 1. del accionista está limitada general-mente al monto invertido en sus acciones.

La propiedad de las 2. acciones pueden transferirse fácil-mente.

La empresa cons-3. tituida por este tipo de sociedad es más estable y tiene más permanencia porque, aunque un socio se retire, los demás siguen adelante.

Le es relativamen-4. te fácil conseguir mayor capital, tan-to por los aportes de los socios, de numerosos inver-sionistas que por la emisión de títulos a largo plazo.

Le resulta rela-5. tivamente fácil obtener crédito a largo plazo, por el respaldo de los accionistas.

Los propietarios o 6. accionistas pueden dejar la dirección en manos de altos empleados espe-cializados en la administración de empresas.

Las actividades a 1. que las sociedades pueden dedicarse deben estar clara-mente consignadas en los estatutos; las empresas no podrán dedicarse a actividades dife-rentes.

Están obligadas a 2. ajustarse a una se-rie de normas que le imponen los di-versos dispositivos legales, así como presentar nume-rosos informes y declaraciones a diferentes organis-mos estatales.

Su constitución 3. es costosa con relación a las otras formas jurídicas.

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Sociedad Anónima Cerrada (con directorio y sin directorio)

La sociedad anónima cerrada es una moda-lidad de la sociedad anónima pensada para los pequeños negocios en los que no es necesaria mayor complejidad en sus órganos administrati-vos. El mínimo es de dos (2) y máximo de veinte (20) accionis-tas y sus acciones no pueden ser inscritas en el registro Público del Mercado de Valo-res. Es una sociedad de responsabilidad limitada. (Ley General de Sociedades 26887)

Junta General de Accionistas: es el órgano supremo de la sociedad; está inte-grado por el total de socios que conforman la empresa.

Gerente General: es la persona en quién re-cae la representación legal y de gestión de la sociedad, es quién convoca a la Junta de Accionistas

Sub-Gerente: reem-plaza al gerente en caso de ausencia. El Directorio: es faculta-tivo (según la LGS).

El patrimonio per-sonal de los socios no está afecto. Los socios tienen el derecho de adquisi-ción preferente de acciones, salvo que el Estatuto establez-ca lo contrario. Sus acciones no pueden ser inscritas en el Registro Público del Mercado de Valores.

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Empresas Asociativas y Cooperativa

En cada país, esta forma de sociedad tiene un marco legal específico muy pare-cido y define los tipos de cooperativas que se pueden organizar. Estas se constituyen en Asamblea Gene-ral que celebran los interesados, en la cual se aprobarán los estatutos, se suscribi-rá el capital inicial y se elegirán los miembros de los órganos admi-nistrativos. El acta de ésta será el documen-to constitutivo de las cooperativas.

Algunos países man-tienen ventajas para estas organizaciones como la exoneración de impuestos y faci-lidades para operar. En otros son tratadas como cualquier otra sociedad mercantil que debe cumplir con todos las exigen-cias de inscripción, tramitación y aportes fiscales.

Todos los socios 1. son dueños por partes iguales, por lo que participan en el trabajo con sus mejores esfuerzos. Un socio es igual a un voto. No importa la antigüedad ni los aportes que hayan efectuado anterior-mente.

La posibilidad de 2. obtener financia-miento de Organis-mos no Guberna-mentales (ONG´s) que apoyan al sector es alta.

Facilidad de acceso 3. a programas de capacitación para los socios en aspectos específi-cos de gestión de cooperativas.

Los beneficios 4. se reparten en proporción a la actividad desarro-llada.

La toma de deci-5. siones es colecti-va, por lo que se aprovecha todos los puntos de vista del colectivo.

La responsabilidad 1. de los integrantes es limitada.

Cada socio actúa 2. en nombre de la sociedad y sus actos crean obliga-ciones tanto para la empresa como para los socios.

Es difícil para un 3. socio vender su parte de la socie-dad.

La toma de decisio-4. nes no es tan ágil ya que tiene que consultarse con to-dos los miembros.

La condición de 5. socio no es trans-ferible.

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SESIÓN 3 Conociendo las responsabilidades legales y tributarias de la empresa



Identificar las responsabilidades legales y tributarias que tienen que asumir las empre- Ðsas formalizadas.

Introducción

Cada país cuenta con sistemas de licencias, tasas y permisos que las empresas deben cumplir para poder funcionar. De acuerdo con la actividad económica y con el tipo de or-ganización que se trate, aplican procedimientos y regímenes específicos. En esta sesión se analizarán los principales elementos de los sistemas tributarios a que están sometidas las empresas formalizadas, también se hará referencia a las responsabilidades legales que los empresarios y las empresas asumen con el personal, los seguros y las inscripcio-nes que deben hacer.

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Obligaciones tributarias de la empresa

Las sociedades se han organizado para ofrecer servicios de distinta naturaleza (educa-ción, salud, carreteras, justicia, etc.) necesarios para todos sus miembros. Los ingresos para que los gobiernos administren y pongan a disposición de los ciudadanos dichos servicios se obtienen mediante impuestos o tributos que deben pagar las personas natu-rales y las jurídicas.

Existen varias clases de tributos. Unos gravan directamente la riqueza (el impuesto a la renta, por ejemplo) y otros indirectamente (como los impuestos al consumo, el Impuesto al Valor Agregado - IVA ó Impuesto General a las Ventas - IGV). Además, existen institu-ciones que administran o les dan destinos diferentes a los dineros recaudados. Así, exis-ten tributos del Gobierno central, de los gobiernos locales (o de las municipalidades), las contribuciones sociales y otras contribuciones en general.

Todo empresario debe tener conocimiento y mantenerse informado sobre los diferentes tipos de tributos existentes ya que el régimen tributario al que deberá acogerse la em-presa dependerá directamente del monto total de ingresos de la empresa.

Los siguientes son los impuestos que están relacionados directamente con la vida de la empresa:

El impuesto a la renta

El impuesto a la renta es un impuesto a las ganancias o utilidades. Este impuesto contem-pla diferentes categorías, formas y regímenes de pago. Es necesario determinar cuáles son las actividades exoneradas, quiénes son los contribuyentes y en cuál categoría de impuesto nos encontramos, para luego determinar el régimen que nos corresponde y finalmente decidir la forma de pago.

El Impuesto General a las Ventas - IGV (Perú) o Impuesto al Valor Agregado - IVA (Bolivia y Perú)14

El impuesto general a las ventas es un impuesto que se origina en las transacciones comerciales, es decir, en la venta de bienes y en la prestación de servicios. Es un impues-to que paga el usuario o consumidor final del bien o servicio. Esto significado que el empresario (vendedor del bien o servicio) es un mero intermediario entre el consumidor y el ente recaudador.

Este impuesto es el que proporciona más ingresos al Estado. Por ello, el incumplimiento de su pago es penalizado con drásticas sanciones.

La empresa vendedora pone un valor (precio) de venta del bien o servicio que ofrece, que incluye todos los costos y gastos que se originan en la producción y/o comercializa-ción de dicho bien o servicio, así como la utilidad respectiva. A este precio de venta se

14 Se recomienda a los formadores utilizar el que está vigente en su país.

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le adiciona el porcentaje correspondiente al Impuesto General a las Ventas. Es decir, el consumidor entrega el importe del impuesto, por los bienes o servicios que adquiere al vendedor, quien se encargará de “entregarlo” al ente recaudador. Así, la empresa que vende recibe el encargo de todos los compradores o usuarios de los bienes o servicios que ofrece, para que a fin de mes pague por ellos. Se debe tener claro que, a diferencia del impuesto a la renta, el dinero para el pago del impuesto general a las ventas no sale de la empresa: quien realmente paga el IGV es el consumidor final.

Las tasas de los impuestos a la renta e IGV15

Montos de los impuestos Bolivia Perú Ecuador

Tasa de impuesto a la renta de las empresas 25% 30% 25%

Tasa de impuesto al valor agregado IVA o IGV 13 % 19 % 12 %

15 Fuente: Lora 2006. La Reforma de las instituciones fiscales en América Latina.

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En este módulo hemos visto que los pueblos indígenas y originarios tienen ancestrales formas de organización, administración y gestión de sus recursos y de su territorio reco-nocidas en lo que se llama derecho consuetudinario. Algunas de ellas se están perdien-do y en otros casos se han dado cambios con el tiempo. Se revisó el Convenio 169 y la “Declaración de los Derechos de los Pueblos Indígenas” que le puede servir de base para fortalecer su identidad, determinación y el reconocimiento del derecho consuetudinario.

También vimos la importancia de la formalización de las empresas y las diferentes formas jurídicas para su constitución legal; ventajas, desventajas y sus respectivas responsabili-dades legales y tributarias, de acuerdo a un régimen específico, las licencias y permisos que deben obtener, las responsabilidades con el personal, los seguros y las inscripciones que deben hacer.

En la tabla a continuación liste por lo menos tres conceptos y herramientas que ha adqui-rido a través del estudio de este módulo y cómo los aplicará en su trabajo:


1.

2.

3.

Otro…

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PARA SABER MÁS…

1. Ejemplo de formalización basada en el derecho consuetudinario

En pleno siglo XXI las comunidades indígenas tienen una gran vinculación con el merca-do: utilizan la moneda, compran y venden servicios de diferente índole, lo mismo que materias primas y productos terminados, incluso sus artesanías son objetivo del comer-cio internacional. Estas relaciones han evolucionado en el tiempo y lo seguirán haciendo.

A continuación, presentamos un caso que muestra cómo en las comunidades indígenas se han desarrollado algunas experiencias de formalización de empresa, teniendo como fundamento el Derechos Consuetudinarios.

En Ecuador se han creado las unidades de gestión comunitaria, centros de turismo comu-nitario: “No queremos ser compañías de responsabilidad limitada, por eso hemos plan-teado esta alternativa, una nueva forma de ingresar al mercado, de hacer un negocio jus-to. Queremos cambiar la legislación para que esté a favor de nuestras comunidades”16.

La FEPTCE (Federación Plurinacional de Turismo Comunitario del Ecuador) es una organi-zación de cobertura nacional, creada para el fortalecimiento de las iniciativas de turismo comunitario de los pueblos indígenas, campesinos, montubios y afro del Ecuador. Agru-pa a más de 60 Operadoras de Turismo Comunitario en las tres regiones del país. Es una Organización comunitaria, amparada en los derechos colectivos de la constitución del Ecuador, está reconocida por la ley de turismo y es parte del consejo consultivo del Mi-nisterio de Turismo del Ecuador. Su objetivo es: ‘Promover y fortalecer las iniciativas de turismo comunitario para mejorar la calidad de vida de las comunidades de las naciona-lidades y pueblos desde una perspectiva integral sustentable y sostenible con identidad, representándolas a nivel nacional e internacional’. Su misión es: ‘Promover y fortalecer las iniciativas de turismo comunitario en el Ecuador, respetando su racionalidad y favo-reciendo su posicionamiento e identidad propia en el sector turístico nacional, mediante mecanismos transparentes de cogestión técnica y financiera’.

16 Testimonio de un miembro de la FEPTCE (Federación Plurinacional de Turismo Comunitario del Ecuador).

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2. Microempresas asociativas de servicios

(Oficina Internacional del Trabajo. Oficina Subregional para los Países Andinos. José Yeng. Lima, enero 2004)

A finales de la década de 1980 y principios de la década de 1990, diversas entidades públi-cas y privadas de los países andinos enfrentaron el desafío de responder a las demandas de servicios públicos de carácter municipal de poblaciones urbano-marginales, a la vez que a satisfacer sus expectativas de generación de empleo.

Experiencias pioneras desarrolladas en Perú17 y en Bolivia18 permitieron determinar, tem-pranamente, que el empleo generado debía establecerse alrededor de formas empre-sariales (considerando que la prestación de servicios tiene carácter permanente), y que tales empresas debían ser preferentemente asociativas, en concordancia con las formas de organización de las comunidades donde se insertaban los proyectos, las cuales están fuertemente enraizadas a una ancestral tradición cultural comunitaria.

Las lecciones aprendidas, tras la creación de estas primeras microempresas asociativas prestadoras de servicios públicos19, fueron recogidas y adaptadas para ser aplicadas en el ámbito rural, para la creación de microempresas asociativas de mantenimiento de cami-nos, las cuales mantienen los principios básicos de asociatividad empresarial para la pres-tación del servicio de mantenimiento rutinario de caminos vecinales20. El éxito obtenido en estas microempresas permite proyectar ahora la posibilidad de expandir la formación de microempresas asociativas hacia otras áreas de los servicios urbanos y rurales.

Este documento presenta la propuesta de la Oficina Internacional del Trabajo (OIT) para promover la formación y contratación de microempresas asociativas de servicios, con én-fasis en aquellas vinculadas a la prestación de servicios públicos municipales y al mante-nimiento de infraestructura urbana y rural de alcance local.

La promoción de este tipo de microempresas, forma parte de la estrategia de generación de empleo y lucha contra la pobreza, ya que permite establecer una forma de organi-zación y gestión de los servicios locales con un doble impacto: a) generar empleo con la participación y responsabilidad social de los propios pobladores y comunidades; y b) facilitar e impulsar una cultura empresarial, allí donde antes no existía.

17 Entre 1989 y 1993, el Instituto de Promoción de la Economía Social (IPES) promovió la creación de 140 mi-croempresas asociativas de servicios públicos municipales, en acuerdo con diversos municipios de la ciudad de Lima.

18 A partir de 1991, la experiencia de Perú se replicó en Bolivia, creando unas 60 microempresas de servicios.

19 Ver Estudio “Privatización de Servicios Públicos Municipales a Través de Microempresas”. Salomón, Emilio y otros. OIT/IPES, octubre 1998.

20 Destacan las experiencias desarrolladas por el Programa de Caminos Vecinales del Ministerio de Transportes y Comunicaciones del Perú y de la Unidad de Caminos Vecinales del Ministerio de Obras Públicas del Ecuador.

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2.1 Definición de la microempresa asociativa

“Microempresas asociativas”, son aquellas de base comunitaria urbana o rural, organi-zadas bajo alguna modalidad jurídica, las cuales están conformadas exclusivamente por personas naturales, y cuya propiedad y gestión están distribuidas en forma igualitaria, es decir, aquellas en las que todos sus miembros tienen la misma cuota de participación en derechos y obligaciones, así como en la propiedad, gestión y distribución de utilidades.

A este tipo de empresas asociativas podemos también denominarlas como microempre-sas “autogestionarias” aunque en este tema hay dos posiciones: aquellas personas que consideran que las empresas asociativas son necesariamente autogestionarias, y las que entienden que bajo el concepto de “asociatividad” se puede encontrar diferentes tipos de organización y relación entre los socios, aunque no fueran de naturaleza autogestio-naria.

En este documento se utiliza la siguiente definición:

Las microempresas asociativas son entidades jurídicas conformadas por un conjunto de personas, que participan de manera igualitaria en la propiedad, gestión y utilidades de la misma; y que están constituidas bajo cualquiera de las modalidades de organización legal-mente permitidas, según cada país.

Esta definición responde a un criterio práctico que se orienta a establecer una estrategia de promoción social, antes que una tipología jurídica21 y se estima que puede servir para orientar a las entidades de promoción en la selección de la modalidad legal más conve-niente para los grupos asociados que se quieren promover.

2.2 Servicios que pueden brindar las microempresas

De acuerdo a las experiencias existentes, las microempresas asociativas de servicios (MAS) resultan aptas para la prestación y administración de servicios públicos de carác-ter municipal y para el mantenimiento de la infraestructura pública local, particularmente en aquellos servicios que por naturaleza son intensivos en el uso de mano de obra y los cuales, por razones operativas o por existir una voluntad política de generar empleo local, la entidad responsable del servicio decide entregar a la gestión de microempresas de alcance comunal.

Microempresas de servicios públicos

Se refieren a las microempresas que asumen la gestión de servicios públicos de alcance municipal, tales como la recolección y reciclaje de basuras domiciliarias22 y de merca-

21 Puede revisarse el reciente estudio preparado por la OIT titulado: “Políticas de contratación pública y modalidades legales de organización para la pequeña empresa en los países andinos”, Yung, José; Cartier, Serge. OIT, 2003. En dicho estudio se observa que las modalidades de organización empresarial de carácter asociativo no cuentan con una legislación, o si existe ésta, es insuficiente o deficiente, recurriéndose al uso o adaptación de modalidades “no empresariales”.

22 En el caso de las microempresas de recolección de basuras, se hace la salvedad que por la limitada cobertura que ofrecen, al manejar tecnologías de baja escala (triciclos, carritos a tracción animal, cilindros con ruedas,

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dos, el barrido de calles, el mantenimiento de parques y jardines, la administración de servicios higiénicos públicos, de viveros, de mataderos municipales y de cementerios públicos, entre otros.

Microempresas de mantenimiento de infraestructura pública

A pesar de que las experiencias de microempresas de mantenimiento de la infraestruc-tura pública se han centrado principalmente en el mantenimiento de caminos, se estima que esta forma de organización comunitaria, se puede hacer extensiva al mantenimiento de otra infraestructura pública productiva y de servicios de carácter urbano y rural, tales como el mantenimiento periódico de centros educativos y de salud, la limpieza de edifi-cios públicos, la administración de sistemas rurales de agua potable, el mantenimiento de canales de riego y sistemas de drenaje; así como el mantenimiento rutinario y periódi-co de vías públicas urbanas, centros deportivos y otros espacios públicos, entre otros.

Revisión de los tipos de servicios con mayor potencialidad

La mayoría de servicios es de competencia municipal y, eventualmente, regional. La lista tiene un carácter referencial y de ayuda para las entidades interesadas en promover tal tipo de servicios. En ningún caso los servicios descritos pueden ser considerados como exclusivos o cerrados.

Los servicios considerados con mayor potencialidad para ser atendidos con microem-presas, son los servicios públicos municipales y aquellos vinculados al mantenimiento de los diferentes tipos de infraestructuras, especialmente aquellas de uso público o social, tanto urbanas como rurales.

Estos servicios permiten atender la demanda de servicios municipales y, en el caso del mantenimiento, la prolongación de la vida útil de dichas infraestructuras y la posterga-ción de la realización de inversiones más costosas (como la reparación o rehabilitación) que exigen mayores recursos, en comparación con los que resultan necesarios para su mantenimiento.

Características de las microempresas asociativas

Las microempresas asociativas que se buscan promover mediante este manual tienen las siguientes características:

Son empresas formales

Constituidas de acuerdo a la legislación vigente en cada país y que operan cumpliendo las normas tributarias, laborales y comerciales correspondientes.

etc.), se considera que son aptas para la operación de sistemas de recolección en ciudades no mayores de 30,000 habitantes; o para brindar cobertura a zonas urbano marginales en las cuales la presencia de los sistemas convencionales de limpieza pública no resultan rentables o aparentes. En este último caso, los sistemas de recolección con microempresas deberán estar articulados funcional y operativamente al sistema convencional de recolección, mediante la implantación de centros de acopio apropiados, tal como ocurre con las microempresas que operan en las laderas de la ciudad de La Paz en donde el acceso vehicular es muy restringido.

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Esta formalización exige contar con los siguientes documentos mínimos:

Estatutos debidamente inscritos en los registros correspondientes. Ð

Domicilio y dirección legal verificable. Ð

Representante legal con capacidad de suscribir contratos y actuar legalmente. Ð

Registro de Contribuyente o su equivalente. Ð

Autorización sectorial, en caso corresponda. Ð

Licencia de operación otorgada por el municipio correspondiente. Ð

Libros contables debidamente legalizados y a cargo de un contador. Ð

Cuenta abierta en un banco autorizado. Ð

Son empresas participativas

Son empresas en las cuales los socios trabajadores participan en la propiedad, en la ges-tión y en las utilidades, de preferencia aquellas de carácter autogestionario, es decir en las cuales existe una participación igualitaria de los socios.

La doble calidad de socio y trabajador, exige a los miembros de la microempresa un mayor y mejor compromiso en el cumplimiento de los servicios contratados y una capa-citación especial en los aspectos referidos a la gestión socioempresarial, además de los aspectos técnicos operativos de los servicios que brindarán.

Son empresas locales

Los asociados son seleccionados entre las personas residentes en los propios lugares o ámbitos (urbanos o rurales) en donde se brindaran los servicios. La selección de los aso-ciados requiere un proceso de precalificación y evaluación para garantizar que el grupo asociado que conformará la microempresa cuente con las características deseadas.

La localización de los socios permite una mejor atención de los servicios en la medida de que: (a) genera empleo local; (b) los socios conocen mejor las necesidades que deben ser atendidas; (c) pueden acudir en forma oportuna para atender las eventualidades y situaciones de mayor demanda de trabajo; (d) facilita la supervisión y control de los trabajos que realizan cada uno de los miembros de las microempresas.

En general, esta característica mejora el nivel de pertenencia y responsabilidad de la microempresa respecto de las obras o servicios por atender y, al mismo tiempo, facilita la fiscalización social por parte de las propias comunidades y usuarios. Esto último servirá como elemento clave para la evaluación periódica que realizará la entidad contratante.

Son empresas competitivas

Son empresas que deben prestar los servicios con igual o mayor nivel de calidad que la administración directa y que cualquier otra empresa local o externa. Esto significa que

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los servicios proporcionados por las microempresas deben ser eficientes y eficaces, tal como lo exige una economía de competitividad.

Considerando que en muchos casos no existe aún un mercado abierto para estos servi-cios, y que propiamente la oferta y la demanda son impulsadas por las entidades pro-motoras y contratantes, esta competitividad deberá expresarse en el desarrollo de las siguientes capacidades por parte de las microempresas:

Capacidad técnica. Ð Es decir que las microempresas puedan garantizar a la entidad con-tratante un servicio eficiente, efectivo y competitivo, y deben garantizar una ejecución exitosa del contrato, en forma autónoma y responsable.

Capacidad de gestión. Ð Es decir el funcionamiento de la microempresa en forma orga-nizada, con una correcta administración económica de sus recursos y la consolidación de los mecanismos de integración y asociatividad.

Aceptación social. Ð Referido a la fiscalización y aprobación social por parte de la comu-nidad beneficiaria de las labores que realicen las microempresas.

Si el servicio es satisfactorio, la microempresa podrá ser acreedora del pago de la tarifa estipulada en el contrato; pero si este servicio es deficiente, la entidad contratante estará en pleno derecho de aplicar las sanciones establecidas en el contrato o, en casos extremos, rescindir o resolver el mismo23.

Asimismo, si el contrato es ejecutado de manera satisfactoria, éste podrá ser renovado a su término, siempre y cuando la entidad contratante esté dispuesta a seguir con tal sistema de contratación de servicios.

23 También es usual, al menos durante los primeros seis meses de operación, conceder a la microempresa un plazo prudencial para subsanar las deficiencias, antes de proceder a aplicar las sanciones establecidas en el contrato.

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Bibliografía

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Conozca de Empresa, Educación empresarial en la educación vocacional y técnica, Módulo 6, Anexo: Preguntas sobre la Propiedad y Constitución de una Empresa en el Perú Oficina Internacio-nal del Trabajo, Oficina Subregional para los Países Andinos, OIT.

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Jiménez F., Delgadillo M., Pardo R., Loma I., Gamboa R., Mariscal M., Ortiz J., El sistema tributario y el sector informal en Bolivia, La Paz, Bolivia, 2001.

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Van der Heyden D., Camacho P., Marlin C., Salazar González M., Guía metodológica para el análisis de cadenas productivas, CICDA Centro Internacional de Cooperación para el Desarrollo Agrícola, SNV. INTERCOOPERATION, Lima, junio 2004.

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MÓDULO 10 - Cómo hacer un plan de negocio

ISBN 978-92-9049-466-9








Contactos:


Programa DELTA





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TABLA DE CONTENIDOS


Introducción 1

SESIÓN 1 - El plan de negocio, estructura, importancia, metodologia, contexto y entorno 3


Introducción 3

ACTIVIDAD 10.1 “El cuadrado hueco” 4

El plan de negocio 12

SESIÓN 2 - Revisión y/o formulación de la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa 17


Introducción 17

ACTIVIDAD 10.2 “Análisis de tendencias” 18

ACTIVIDAD 10.3 “El rompecabezas” 21

ACTIVIDAD 10.4 “Formulación de la visión y misión” 26

ACTIVIDAD 10.5 “Formulación de objetivos” 31

SESIÓN 3 - Elaboración del resumen ejecutivo, introducción del plan y antecedentes de la empresa. Descripción del plan de negocio 35


Introducción 35

El resumen ejecutivo 37

La introducción del plan de negocio 38

Antecedentes de la empresa 38

Descripción del plan de negocio 39

Evaluación del aprendizaje 42

ACTIVIDAD 10.6 “Formulación del plan de acción” 42



Bibliografía 47

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Objetivos generales


Elaborar su plan de negocio. Ð

Determinar cómo van a implementar su plan de negocio. Ð

Introducción

En los países andinos los jóvenes y adultos, hombres y mujeres, son personas emprende-doras. Según revela una investigación internacional realizada por la Florida Internacional University, mediante la cual se mide el emprendedorismo en 43 países del mundo, el Perú destaca como el país, en América Latina, con mejor índice, 40%, seguido por Ecua-dor y Venezuela con un 26%; México con 16%, Chile con 15% y Brasil un 7%.

Lo que motiva a la población joven desempleada, mujeres y adultos, sobre todo de los pueblos indígenas y originarios, es la necesidad y la búsqueda de oportunidades ante la falta de empleo.

Es por ello que en este módulo se ofrece a los emprendedores una herramienta que re-sulta indispensable para poder desarrollar empresas competitivas y rentables; un plan de negocio que es una guía para la acción y permite identifi car la viabilidad del negocio.

Emprender sin un plan de negocio puede ser un salto al abismo.

El plan de negocio es un instrumento que ayuda a organizar las ideas y detallar qué se desea hacer tanto para iniciar un negocio como para realizar mejoras en la empresa. Además, permite evaluar los riesgos antes de hacer inversiones.

En este módulo se reúne la información que se ha generado en el proceso de estudio de los anteriores módulos. Al culminar cada uno ellos, (mercadeo, costos, registros, admi-nistración fi nanciera, etc.) todos los participantes han tenido la tarea de aplicar lo apren-dido a sus unidades productivas / empresas, es decir, hacer su plan de mercadeo, defi nir sus costos y fi jar sus precios de venta, tener al día sus cuadernos de registros, identifi car su punto de equilibrio, etc. En esta oportunidad les tocará hacer la defi nición del plan de negocio, lo cual pueden realizar en forma individual o por grupos de emprendedores (los que trabajen en asociación).

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SESIÓN 1 El plan de negocio, estructura, importancia, metodologia, contexto y entorno



Identificar los elementos esenciales de la estructura de un plan de negocio. Ð

Reconocer la importancia de la participación de los miembros de la empresa/ unidad Ðproductiva en la elaboración del plan de negocio.

Introducción

En esta sesión revisaremos el concepto de plan de negocio, su estructura, importancia y principales características. También estudiaremos el enfoque metodológico bajo el cual se desarrolla (necesidad de la participación de los miembros de la organización, unidad productiva o empresa en el proceso de elaboración del plan de negocio) y ubicaremos el plan de negocio dentro de un contexto y entorno.

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ACTIVIDAD 10.1“El cuadrado hueco”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:


Experimentan el signifi cado de planifi car una tarea que será realizada por otros. Ð

Experimentan qué signifi ca realizar una tarea planifi cada por otros. Ð

Materiales y logística:

Para todos los participantes:

Lápices. Ð

Para los cuatro miembros del Equipo de Planifi cación (EP):

Una Hoja de Instrucciones del cuadrado hueco (Anexo 1) para cada miembro Ðdel equipo de planifi cación.

Cuatro sobres (uno para cada miembro del grupo) con 4 piezas del rompecabe- Ðzas (Modelo 2)

Una hoja “Modelo del Cuadrado Hueco para cada miembro (Modelo 1) Ð

Una hoja con la solución del Cuadrado Hueco (Modelo 3), a entregarse al fi nal Ðdel ejercicio.

Para los cuatro miembros del Equipo de Operación. (EO):

Una Hoja de Instrucciones del cuadrado hueco (Anexo 2) Ð

Para los observadores:

Una Hoja de Instrucciones para cada uno de los observadores (Anexo 3) Ð

Prepare con anticipación (en cartulina) las 16 piezas del rompecabezas de acuer-do a las medidas indicadas (Modelo 2). En el Modelo 2 (elaborado solo para los formadores) se indica qué piezas colocar en cada sobre: es decir, todas las piezas A en un sobre, todas las piezas B en otro sobre y así sucesivamente.

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Espacio necesario:

Dos salas suficientemente grandes para que tanto el equipo de planificación Ðcomo el equipo de operación puedan trabajar separada y cómodamente, junto con los respectivos observadores. Una mesa para cada equipo, con las sillas correspondientes.

Una antesala para instruir a los observadores. Ð

Instrucciones:

Para esta actividad necesita la ayuda de algunos colegas, que actúen como facili-tadores.

Forme 1 grupo de 8 personas. Divida al grupo en dos equipos, seleccionando 1. los cuatro miembros de cada equipo: Equipo de Planificación (EP); Equipo de Operación (EO).

Explique a los miembros de los 2 equipos que son miembros de una empre-2. sa que tiene la tarea de armar un cuadrado hueco de 16 piezas, según se les mostrará.

Si hay muchos participantes en la clase, forme dos empresas, es decir dos EP y 3. dos EO, que trabajen paralelamente (necesitará más ambientes o separadores para cada equipo y otros facilitadores o asistentes).

Instruya como observadores a los participantes restantes.4.

Explique a la empresa que:5.

a. Los miembros del Equipo de Planificación (EP), deben preparar las instruc-ciones para el armado del cuadrado hueco y luego transmitírselas a los miembros del Equipo de Operación (EO).

b. Los miembros del EO deben armar el cuadrado hueco utilizando las instruc-ciones que les dé el EP.

Usted y los otros formadores deberán ahora acompañar a los miembros de 6. cada equipo a salas auxiliares. Asegúrese que haya también un facilitador o asistente con los observadores, para explicarles la tarea que deben realizar.

Entregue a cada miembro del EP una Hoja de Instrucciones (Anexo 1), un sobre 7. con las piezas del rompecabezas, la hoja del Cuadrado Hueco (Modelo 1). Pí-dales que lean cuidadosamente la Hoja de Instrucciones: ésta contiene toda la información necesaria para el ejercicio, por lo tanto, usted no deberá contestar a preguntas adicionales.

Mientras que el EP realiza su tarea, el EO reflexiona sobre las preguntas lista-8. das en su Hoja de Instrucciones, esperando las instrucciones de parte del EP (Anexo 2).

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La duración de la tarea del EP es de 25 minutos, pasado este tiempo inicia la 9. tarea el EO que también tendrá 25 minutos, para tratar de armar el cuadrado hueco.

Una vez pasado los 25 minutos, independientemente de que el EO haya logra-10. do armar el cuadrado hueco, facilite un debate alrededor de la experiencia vivida actividad:

Solicite al EO que comente sus sentimientos durante el tiempo de espera, al �recibir las instrucciones y durante la ejecución de la tarea (en caso que el EP haya logrado entregar las instrucciones).

Pida al EP que explique cómo han trabajado en grupo, cómo han comunica- �do, cómo se han sentido y cómo han logrado tomar decisiones.

Por último pida a los observadores que agreguen sus comentarios. �

En general, facilite el debate en torno a: cómo estuvo la comunicación, el liderazgo, si se presentaron jerarquías en los grupos y entre ellos, cómo se utilizaron los recursos disponibles, cómo se cooperó.

Algunas preguntas guía son las siguientes:

¿EL EP se impuso restricciones no exigidas por las reglas formales, autolimi- �tando así su eficiencia?

¿Invitó el EP al EO a ingresar en la primera etapa de la fase de planificación? �(Opción que estaba abierta).

Si hay dos EP y EO paralelos, se puede realizar una competencia. El grupo ga-11. nador es el que encuentra la solución correcta en el menor tiempo. También se puede pedir a los miembros del EO que armen el rompecabezas sin hablar.

Concluya la actividad explicando que12. está demostrado que los planes de nego-cios se ejecutan mejor cuando las personas involucradas han participado en el proceso de formulación, pues estarán más comprometidas con la ejecución de las principales actividades, tenderán a cuidar las inversiones realizadas y a velar por su cumplimiento. De lo contrario, no podrá garantizarse su éxito y más bien correrá el riesgo de convertirse en un documento inútil.

Tiempo:

2 horas.

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Algunos aprendizajes posibles:

Cuando no hay una buena planificación no se cumplen las metas establecidas. Ð

Es necesario tener una comunicación adecuada y permanente durante todo el Ðproceso de planificación.

Todos pueden y deben aportar, participar activamente en el trabajo para llegar Ða las metas planteadas.

Si los miembros de una organización o empresa no participan en el proceso de Ðplanificación y sólo algunos lo hacen, habrá resistencias para poner en práctica lo planificado. Lo recomendable es realizar un trabajo en equipo.

A la hora de planificar, debemos ser perseverantes, esforzarnos para vencer los Ðobstáculos cada día para alcanzar el objetivo propuesto.

Para planificar es necesario contar con información de calidad que permita to- Ðmar decisiones acertadas sobre el negocio (periódicos, revistas, Internet, bases de datos de instituciones que apoyan a la microempresa, entre otros).

Los planes de negocio son un medio de comunicación para presentar las ideas a Ðotras personas, por lo tanto su redacción debe ser clara y concreta, debe conte-ner los detalles precisos para que no queden dudas.

Cuadrado hueco Modelo 1

(Modelo que se muestra al inicio del ejercicio y que se entrega al EP)

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(Modelo solo para los formadores)

Tomar en cuenta las medidas en centímetros para elaborar las piezas del rompecabezas.

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12,5

12,5

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30

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556 7,56,5

5

Nota: Todas las piezas están marcadas con letras A, B, C, D, estas letras representan la perso-na que debe tener la pieza. Es decir en un sobre colocar todas las piezas A, en otro las piezas B y así sucesivamente. Recordar que los grupos son de 4 personas. En la primera parte del ejerci-cio solo los miembros del EP tienen un sobre, que luego entregarán a los miembros del EO.


(Modelo para mostrar a los participantes al final del ejercicio)

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Anexo 1: Hoja de Instrucciones para el Equipo de Planificación (EP)

Cada uno de ustedes recibirá un sobre conteniendo cuatro piezas de cartulina, las cuales, si son correctamente ensambladas con las otras piezas que poseen los otros miembros del equipo, formarán la figura de un cuadrado hueco.

Su tarea:

Durante un período de 25 minutos usted debe hacer lo siguiente:

Leer atentamente y por completo las instrucciones antes de tocar las piezas. Ð

Planear cómo deberán ser ensambladas las dieciséis piezas distribuidas entre los Ðmiembros del equipo, para formar la figura del cuadrado hueco.

Instruir al equipo de operaciones (EO) sobre cómo implementar su plan (se puede Ðinstruir al EO en cualquier momento dentro de los primeros 20 minutos del proceso de planificación, nunca después).

Reglas generales:

Usted no puede tocar las piezas de los otros miembros ni intercambiarlas con ellos Ðdurante la fase de planificación o instrucción.

En todo momento debe mantener al frente todas sus piezas. Ð

No puede mostrar la solución del rompecabezas en ningún momento. Ð

No está permitido marcar ninguna de las piezas. Ð

Los miembros del EO también deberán cumplir las reglas anteriores. Ð

Usted no debe formar el cuadrado hueco completo en ningún momento (lo hará el EO). Ð

Una vez iniciado el conteo del tiempo para que el EO ensamble las piezas, usted debe- Ðrá solo observar la operación y no podrá brindar más información.

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Anexo 2: Hoja de Instrucciones para el Equipo de Operación (EO)

Ustedes tendrán la responsabilidad de realizar una tarea, siguiendo las instrucciones Ðque les dé el Equipo de Planificación (EP).

El EP los llamará para darles las instrucciones. Si no los llamaran, ustedes deberán Ðsolicitarlo. Su tarea está programada para comenzar 25 minutos después de iniciado el ejercicio. Después de ese momento, no será permitido recibir más instrucciones.

Ustedes deberán terminar lo más pronto posible. Ð

Mientras esperan que el EP los llame, discutan y tomen notas acerca de las siguientes Ðpreguntas:

¿Qué sentimientos e inquietudes experimentan mientras esperan la tarea desconocida? �

¿Qué problema creen que deberán enfrentar juntos? �

¿De qué modo pueden organizarse como un equipo? �

¿Qué sienten sobre lo que sucede en el grupo en este momento? �

Las notas que ustedes tomen serán útiles durante la discusión que se hará al finalizar la tarea.

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Anexo 3: Hoja de Instrucciones para el equipo de observadores

Usted estará observando una situación en la cual un Equipo de Planificación (EP) decidirá cómo resolver un problema y dará instrucciones a un Equipo de Operación (EO) para que implemente la solución concertada. El problema consiste en el ensamblado de 16 piezas de cartulina en la forma de un Cuadrado Hueco. El EP dispone de la solución del cuadrado hue-co. Este equipo no debe formar el cuadrado, sino instruir al EO para que pueda hacerlo en el menor tiempo posible. Usted será un observador silencioso a lo largo de todo el proceso.

Sugerencias:

Usted debe observar cómo se comunican entre sí los miembros de los equipos. Tam- Ðbién debe prestar atención particular a cada uno de los miembros del EP durante la fase de planificación y a los miembros del EO durante el proceso de ensamblado.

Durante el período de planificación observe lo siguiente: Ð

¿Hay una participación equilibrada de los miembros del EP? �

¿Qué tipos de comportamientos bloquean o facilitan el proceso? �

¿Cómo divide el EP su tiempo entre planificación e instrucción? �

¿Cuánto tarda en invitar al EO para iniciar la fase de instrucción? �

Durante el período de instrucción observe lo siguiente: Ð

¿Qué miembros del EP dan las instrucciones?a)

¿Qué estrategia se emplea en la orientación del EO?b)

¿Cuáles suposiciones, elaboradas por el EP, no se comunican al EO?c)

¿Cuán efectivas fueron las instrucciones?d)

¿El EO se sintió libre para hacer preguntas al EP?e)

Durante el proceso de ensamblado, observe lo siguiente: Ð

¿Cree que el EO entendió claramente las instrucciones? ¿Por qué?a)

¿Qué reacciones no verbales tuvo el EP al ver que sus planes eran correctamente b) implementados o tergiversados?

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El plan de negocio

El plan de negocio es una guía para la acción, una herramienta indispensable para poder desarrollar empresas competitivas y altamente rentables; se evalúa la viabilidad del negocio.

El plan de negocio es un instrumento que ayuda a organizar las ideas y a detallar qué se desea hacer y qué se necesita para desarrollar una idea de negocio. Se usa tanto para realizar mejoras y relanzar la empresa como para evaluar los riesgos antes de realizar inversiones.

A menudo hay confusión sobre el tipo de planificación que corresponde a cada situación específica, por esa razón es necesario hacer una breve diferenciación entre los tipos de planes.

Todos los planes actúan sobre la misma realidad y los mismos recursos humanos, apun-tando a los mismos objetivos, misión y visión, pero tienen un sesgo, alcance u oportuni-dad que los distinguen, tal como se indica a continuación:

Diferencias entre diversos tipos de planes

Plan estratégico Plan de negocio Plan de acción

Instrumento estratégico Instrumento táctico Instrumento de acción

Determina la política de alianzas en función de los objetivos.

Las formas de organización y las formas de coopera-ción y lucha en el mercado que permiten dirigir las operaciones de la empresa.

Se selecciona y actúa sobre algunos campos o áreas para obtener resultados inmediatos.

Puede ser una aplicación o intervención específica en una o dos áreas del nego-cio. No necesariamente se trata de una intervención global.

Está centrado en la visión, misión, propósitos y los planes de largo plazo para conseguir los objetivos.

Resuelve asuntos del período, cómo organiza sus fuerzas y cómo las financia.

El plan de negocio atiende el campo de maniobras, las operaciones. Cambia más rá-pido que el plan estratégico.

Busca resolver los cuellos de botella, aprovecha las oportunidades, seleccio-na los pasos a realizar en forma inmediata.

Puede cambiar de un mo-mento a otro.

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Cada etapa del ciclo vital de una empresa, necesita de un plan de negocios, este varía en cuanto a los objetivos a alcanzar.

Ciclo vital Nombre del plan Objetivo de la empresa Variable clave

Inicio De lanzamiento Entrar al mercado Participación en el mercado

Formar una nueva empresa

Atraer una PYME o una corporación

Retorno de la inversión de la PYME o la corporación

Crecimiento De monitoreo Mayor participación en mercado y rentabilidad

Participación en el mercado. Productividad

Para comprar o vender acciones

Valorar la empresa Valor actual neto y valor de la marca

Madurez De monitoreo Chequeo de mercado. Aumento de rentabilidad

Participación en el mercado. Productividad

Para comprar o vender acciones

Valorar la empresa Valor actual neto y Valor de la marca

Declinación Para vender acciones Valorar la empresa Valor actual neto y valor de la marca

La importancia de un plan de negocio

Los inversores, los bancos o las agencias de cooperación sólo estarán dispuestos a res-paldar los proyectos que tengan un plan de negocio bien preparado.

El plan de negocio:

Obliga a las personas que están creando la empresa, o bien tratando de mejorarla y Ðrelanzarla, a analizar su idea de negocio sistemáticamente, lo que brindará un mayor grado de certeza del alcance del objetivo deseado.

Muestra las lagunas de conocimiento existentes y ayuda a subsanarlas de forma eficaz Ðy estructurada.

Asegura que se tomen decisiones con fundamento sólido. Ð

Sirve como herramienta central de comunicación para los diversos participantes del Ðproyecto.

Hace surgir la lista de recursos que se van a necesitar y, de este modo, permite cono- Ðcer los recursos que habrá que adquirir.

Constituye una prueba experimental de lo que será la realidad. Si en la fase de crea- Ðción del plan de negocio, se descubre que existe la posibilidad de “accidentarse”, no se habrá producido ningún daño irreparable. En cambio, si los problemas se descu-bren más tarde, cuando todo está en marcha, las consecuencias podrían ser desastro-sas para el negocio, para los inversores y para los empleados de la empresa.

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Un plan de negocio bien preparado, por consiguiente, constituye la base sobre la cual levantar una idea de negocio y sirve para gestionar el financiamiento necesario para establecer y desarrollar con éxito una empresa.

Contexto y entorno

El punto de partida para la elaboración del plan de negocio es la identificación de los fac-tores clave de éxito ubicados en áreas específicas, cuyos resultados, si son satisfactorios, asegurarán un buen desempeño y éxitos para el negocio1.

Los factores clave de éxito de un plan de negocio se encuentran estrechamente vincu-lados con la cadena de valor interna del negocio. La cadena de valor es la forma como el sistema responde al entorno. Estos factores se clasifican en:

Factores clave de éxito en el entorno.a)

Factores clave de éxito en el sistema.b)

El examen del entorno tiene que ver con lo externo, mientras que el sistema tiene que ver con lo interno del negocio o empresa:

Factores clave de éxito en el entorno:a)

Que el negocio responda efectivamente a una necesidad insatisfecha. �

Que el plan de negocio sepa distinguir si esa necesidad insatisfecha corresponde a �una demanda sentida (explícita) o a una demanda sobreentendida (implícita).

Que esa necesidad insatisfecha se mantenga en el futuro. �

Que haya un mercado en crecimiento. �

Que se trate de un sector o sub-sector atractivo. �

Que las barreras de entrada y de salida que puedan existir, sean atendibles por el plan. �

Que el plan de negocio sepa identificar y analizar las amenazas que se susciten en �el entorno, provenientes de los competidores actuales, potenciales, sustitutos y las amenazas que se derivan de los propios clientes y de los proveedores, actuales y potenciales.

Que el plan de negocio sea capaz de identificar cadenas de valor externas líderes �en el producto y se haya asociado estratégicamente a ellas o bien, que sea capaz de montar una nueva cadena, que demuestre altas probabilidades de éxito.

Que en mayor o menor grado, se reconozca en el plan que se interviene en un en- �torno: la economía, el mundo social, el equilibrio de poderes y el medio ambiente.

Que sea posible lograr el apoyo de las entidades públicas, privadas, nacionales e inter- �nacionales comprometidas con el desarrollo con identidad de los pueblos indígenas.

1 Ronald D., Management Information Crisis, Harvard Business Review, 39, N° 5, octubre, 1961.

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Que el plan de negocios promueva la responsabilidad social. �

Factores clave de éxito del plan de negocio para actuar en el sistema:b)

Que sea capaz de satisfacer clientes exigentes. �

Que permita negociar con proveedores difíciles. �

Que disponga de capacidad empresarial. �

Que posea una conducción y administración central efectiva. �

Que anticipe los hechos e innove. �

Que se modernice, adapte y mute, en caso necesario. �

Que invierta en el desarrollo y lealtad de sus recursos humanos. �

Que promueva el empresariado indígena y su desarrollo con identidad, incorporan- �do los valores de las culturas originarias en su gestión.

Las propuestas para alcanzar estos factores de éxito deberían ser redactadas de forma sencilla y comprensible, pues serán el insumo para los antecedentes y la descripción general del negocio.

También se debe escribir sobre la metodología utilizada para el diseño del plan, si fue participativa o no, lo cual determinará el grado de compromiso de los miembros de la empresa en el cumplimiento de los objetivos. Otro factor clave de éxito del plan es si la empresa, además de las necesidades de los clientes, también resolverá, al menos en parte, el problema de la carencia de empleo.

Estructura básica del plan de negocio

La estructura básica para formular e iniciar la redacción del plan de negocio, de acuerdo a lo señalado líneas arriba, es la siguiente:

I. Resumen ejecutivo

II. Introducción del plan de negocio

III. Antecedentes de la empresa

IV. Descripción del plan de negocio:

Naturaleza del plan u origen del negocio �El mercado específico �Plan específico de producción /servicios �Tipo de organización que se necesita para hacer frente a los cambios que implica la �ejecución del plan de negocioAspectos económicos y financieros del plan �Factores clave de éxito del negocio. �

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SESIÓN 2 Revisión y/o formulación de la visión, misión y objetivos estratégicos de la empresa



Revisar y/o formular su visión, misión y objetivos estratégicos. Ð

Elaborar el análisis de tendencias y el análisis de fortalezas, oportunidades debilidades Ðy amenazas (FODA), de su empresa.

Introducción

En esta sesión haremos una revisión y/o formulación del plan estratégico de la empresa, partiendo del análisis de las tendencias y del análisis FODA.

Revisaremos o formularemos el plan estratégico antes o al mismo tiempo que elaboramos el plan de negocio. Trabajaremos así, debido a que para organizar, desarrollar e implementar una idea de negocio o realizar mejoras en la empresa, y evaluar los riesgos, necesitamos:

Observar, estar informados, adaptarnos y renovarnos constantemente dados los Ðcambios producidos en el medio tecnológico, sociocultural, ambiental y político. Re-conocer las fortalezas y debilidades de la empresa, las oportunidades y amenazas del contexto, saber si la misión y visión concuerdan con los cambios.

Dedicar mayores recursos a los procesos de innovación tecnológica, gestión de la formación Ðdel personal para que sea capaz de prever, crear, organizar y realizar su trabajo de manera autónoma y creativa. Sólo así nuestros negocios podrán ser competitivos y sostenibles.

Fomentar interacciones con el entorno competitivo y dinámico así como adecuarse Ðcreativamente a las innovaciones en los procesos productivos.

Flexibilidad y/o conocimientos para ajustarnos a las condiciones cambiantes del entorno. Ð

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ACTIVIDAD 10.2“Análisis de tendencias”

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Objetivos:


Determinan la infl uencia de cinco variables del entorno global en su organiza- Ðción o empresa, a través del tiempo (pasado, presente y futuro).

Comparan los efectos de las variables en el mundo y deducir las oportunidades Ðy amenazas para el desarrollo de la organización o empresa.

Instrucciones:

Trabajo grupal:

Explique a los participantes que son miembros de una empresa y necesitan 1. realizar un análisis del entorno y las tendencias, tomando en cuenta el pasado, presente o futuro.

Solicite que los participantes se inscriban en uno de los tres grupos propuestos:2. pasado, presente y futuro. Acláreles que deberían inscribirse de acuerdo con el grado de conocimiento del negocio y su contexto en el pasado, presente o futu-ro. Proponga una duración determinada para las tres fases, por ejemplo:

Pasado: 1995 – 2008 �

Presente: 2008 �

Futuro: 2009 – 2012 �

Explique que la tarea consiste en realizar un análisis de las tendencias – de la 3. empresa y su entorno – en función de las variables: política, economía, condi-ciones socioculturales y de género, tecnología y ambiente.

Para cada una de dichas variables los grupos deberán contestar a las siguientes preguntas:

Pasado (desde… hasta…): � ¿Cómo fueron las condiciones del entorno y cuá-les fueron sus efectos positivos y/o negativos en la organización o empresa?

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Presente (el presente año): � ¿Cómo son las condiciones del entorno actual y cuáles son sus efectos, positivos o negativos, en la organización o empresa?

Futuro (desde… hasta… ): � ¿Cómo creemos que serán las condiciones y el entorno futuros y cuáles podrían ser los efectos, positivos o negativos, en la organización o la empresa?

Entregue a los grupos materiales para escribir y dibujar e indíqueles que pue-4. den escribir o dibujar las ideas acordadas y colocarlas en un papelógrafo. Para realizar la tarea tienen 45 minutos.

Organice una plenaria para que los grupos presenten sus resultados. Anote los 5. comentarios en un papelógrafo. Pida a los participantes que comenten breve-mente la experiencia vivida con base en las siguientes preguntas:

¿Cuáles fueron sus sentimientos durante la preparación y presentación de �los resultados en la plenaria?

¿Tuvieron dificultad para encontrar ejemplos relacionados con cada variable? �

En general:

Procure que los participantes identifiquen y visibilicen los cambios en cada �condición del entorno y que mencionen las implicancias de estos cambios en la empresa; principalmente en relación con sus posibles oportunidades y/o amenazas.

Promueva la discusión en torno a la identificación de oportunidades y ame- �nazas presentes y futuras para las empresas y, concretamente, los efectos diferenciados para los empresarios y su personal.

Haga que los participantes prioricen las 5 oportunidades y las 5 amenazas �que actualmente tengan más influencia en las empresas.

Refuerce las 6. nociones relativas al cambio. Explique que las tendencias del en-torno global afectan de una u otra forma a todas las empresas, convirtiéndose en amenazas u oportunidades. Las empresas tienen que actuar proactivamente frente al entorno cambiante. Aclare también que los cambios afectan en forma diferenciada a hombres y mujeres y repercuten de esta forma en la empresa. Investigue el tema de ¿cómo sobrevivir con éxito en un mundo cambiante? Por ejemplo:

Para hacer frente a la competencia es necesario formar consorcios. Esto �puede permitir disminuir costos, buscar nuevos mercados, recibir capacita-ción, tener precios reales, hacer frente a los rápidos cambios de la moda, los gustos y las preferencias del mercado.

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Las empresas necesitan cambiar de estilo de gestión y cultura, crear cam- �bios organizacionales formales e informales.

Formalizarse permite un mayor control tributario y de fiscalización, res- �ponder a las exigencias de mejoramiento de las condiciones laborales, de calidad y garantías formales.

Es esencial que los productos y servicios sean de calidad y esta pueda ser �verificada. Actualmente se ha incrementado el número de clientes que conocen y defienden sus derechos como consumidores.

El ambiente constituye cada día más una preocupación importante para los �consumidores y los gobiernos. Es entonces necesario tomar en cuenta que nuestros productos o servicios pueden ser rechazados si tienen efectos ecológicos negativos.

Concluya la discusión, aclarando que esta actividad ha permitido lograr algu-7. nos resultados que son insumos para el análisis FODA: una metodología muy utilizada en todos los sectores, para determinar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del sujeto analizado (organización, empresa, territo-rio, etc.).

Tiempo:

2 horas.

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ACTIVIDAD 10.3“El rompecabezas”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivos:

COn esta actividad los participantes:

Identifi can las características del ambiente interno de su empresa. Ð

Reconocen a las empresas como un sistema integrado e infl uenciado por condi- Ðciones externas y elementos internos.

Diagnostican las fortalezas y debilidades de su empresa y sus integrantes. Ð

Materiales:

4 papelógrafos Ð

4 plumones gruesos Ð

4 plumones delgados Ð

2 cajas de colores Ð

2 cajas de crayolas Ð

1 lápiz Ð

1 borrador Ð

3 tijeras Ð

1 barra de goma Ð

Cinta Ð

Instrucciones:

Trabajo grupal:

Forme 4 grupos al azar (de 5 o 6 participantes).1.

Prepare 4 sobres con las instrucciones (Anexo 1) y los materiales respectivos y 2. colóquelos en una cesta; pida a un representante de cada grupo que tome un sobre al azar.

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Explique a los participantes la tarea: cada grupo deberá dibujar una parte del 3. cuerpo humano, utilizando solo los materiales que le serán entregados. Note que, en realidad, deberá dar instrucciones a uno de los grupos para que dibuje el cuerpo humano entero. Sin embargo, es importante que los otros grupos no lo sepan. Aclare que la tarea debe realizarse en 15 minutos; luego se presentarán los resultados (dos o tres minutos para cada grupo).

Si es posible, ubique a los grupos en salas distintas, es importante que no vean 4. lo que los otros hacen.

Al momento de la plenaria, pida que presente primero el grupo que dibujó 5. la cabeza, seguida del tronco y luego las extremidades: cada grupo debe ir adicionando las piezas a la figura humana. Luego pida al grupo que realizó el cuerpo humano completo que presente su trabajo. Una vez concluidas las pre-sentaciones solicite a los participantes que observen y digan como se sienten y que piensan de cómo quedó el resultado final. En particular, pregunte:

¿Cómo fue el trabajo en el grupo? �

¿Cómo se pusieron de acuerdo sobre la forma de realizar la tarea? ¿Todos �participaron?

¿Fue fácil realizar la tarea? �

¿Qué problemas tuvieron y cómo los resolvieron? �

¿Se consultaron con los otros grupos? �

¿Pensaron que iban a integrar los dibujos para armar un cuerpo humano �completo?

Pida que se relacione el cuerpo humano con la empresa u organización y pre-gunte:

¿Qué parte sería la cabeza, cuál el tronco y cuáles las extremidades? Algunas �sugerencias pueden ser: el tronco, donde se encuentran los órganos vitales protegidos, los que dan vitalidad al cuerpo humano, pueden relacionarse con los trabajadores, la cultura organizacional, el ambiente de trabajo. Las extremidades que permiten movilizarse y operar físicamente a las personas, en la empresa son lo tecnológico y por último la cabeza que integra y dirige al cuerpo, es el sistema gerencial.

¿Cómo debe ser un cuerpo humano y una empresa para qué funcionen bien? �Algunas sugerencias pueden ser: se necesita armonía entre las partes, debe ser un sistema integrado, que interactúa y es interdependiente tanto inter-na como externamente.

Concluya recordando que las empresas tienen que actuar proactivamente 6. frente al entorno cambiante, que es importante saber prever los efectos de los

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cambios, reforzar las fortalezas y actuar prevenidamente frente a las debilida-des. Para sobrevivir con éxito en un mundo cambiante, es esencial el manejo adecuado y equitativo de los recursos humanos, materiales y financieros y la valorización de las potencialidades de cada trabajador/a.

Pregunte a los participantes ‘qué saben’ del análisis FODA, anote las respues-7. tas en un papelógrafo y complételas presentando los Anexos 2 y 3.

Pida que los participantes se agrupen por empresas o de acuerdo a empresas 8. afines (es recomendable que cada grupo tenga actividades y/o problemáticas similares a nivel del sector o subsector) y que realicen el análisis FODA de sus organizaciones o empresas. La tarea tendrá una duración de 30 minutos, luego de lo cual presentarán sus resultados en 5 minutos.

Recomiende a los grupos la participación activa de todos los miembros; que 9. se organicen e identifiquen 5 fortalezas, 5 oportunidades, 5 debilidades y 5 amenaza (en ese orden).

Sobre la base del ejercicio en grupo, cada emprendedor elaborará su propio 10. FODA, lo cual significa que usted deberá garantizar un tiempo bastante largo de trabajo2 y un acompañamiento personalizado.

Tiempo:

2 horas y 30 minutos (más el tiempo necesario para el análisis FODA individual).

2 Como mínimo 1 hora.

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Anexo 1: El rompecabezas – Instrucciones para los grupos

Para el grupo 1:

Tarea: Dibujar la cabeza de la figura humana y recortarla.

Materiales que reciben: 1 papelote3, 1 plumón grueso y otro delgado, 1 caja de colores, 1 tijera.

Ustedes pueden ir a observar y preguntar sobre el trabajo de los otros grupos.

Pueden dibujar empleando todos los materiales que tienen.

Para el grupo 2:

Tarea: Dibujar el tronco de la figura humana y recortarlo.

Ustedes no pueden ver el trabajo de los otros grupos ni preguntarles nada.

Materiales que reciben: 1 papelote, 1 plumón grueso y otro delgado.

Sólo pueden usar el material que han recibido

Si alguien de otro grupo les pregunta algo, contesten solo si lo desean y les interesa.

Para el grupo 3:

Tarea: Dibujar las extremidades de la figura humana y recortarlas.

Materiales que reciben: 1 papelote, 1 plumón grueso y otro delgado, 1 tijera.

Si lo desean, pueden ir a mirar el trabajo de los otros grupos pero no hablar con ellos.

Pueden usar los materiales que han recibido y también otros que pueden solicitar a los otros grupos.

No permitan que otros miembros de otros grupos vean su trabajo.

Para el grupo 4:

Tarea: Dibujar una figura humana completa en el lugar que ustedes prefieran.

Materiales que reciben: 1 papelote, 1 plumón grueso y otro delgado, 1 caja de crayolas, 1 lápiz, 1 borrador, 1 tijera.

Pueden solicitar al equipo facilitador otros materiales, si los necesitan.

Si algunos miembros de otros grupos les observan y solicitan información, pueden con-testarles o no, según prefieran.

3 Lámina de papel para el papelógrafo

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Anexo 2: Determinando las oportunidades, aprovechando nuestras fortalezas, superando nuestras debilidades

y respondiendo a las amenazas

Análisis FODA organizacional

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Son aquellas condiciones internas positivas

Son las cualidades principales de la empresa y que la diferencian de las demás

¡Tienes que potenciarlas más y úsalas!

Son aquellas condiciones externas positivas

Es necesario buscar información, averiguar: las oportunidades están en el entorno

¡Aprovéchalas, saca ventajas!

DEBILIDADES AMENAZAS

Son aquellas condiciones internas negativas

Son los problemas internos y están relacionadas con áreas específicas; pueden hacer fracasar la empresa si no se superan

¡Tienes que superarlas!

Son aquellas condiciones externas negativas

Están afuera, no se pueden controlar y pueden influir negativamente en el quehacer individual y empresarial

¡Debes evitarlas y, si es necesario, saber responder!

Anexo 3: Análisis FODA organizacional

OPORTUNIDADES FACTORES CLAVE

Son condiciones externas positivas

Están en el entorno

Condiciones para aprovechar las oportunidades

FC = Debilidades + Fortalezas

(Ofensiva centrada en el mercado)

FORTALEZAS CONDICIONES PARA MEJORARLAS

Son condiciones internas positivas

Cualidades principales que nos diferencian de los demás

(Ofensiva Centrada en la organización)

DEBILIDADES CONDICIONES PARA SUPERARLAS

Son aquellas condiciones internas negativas

Problemas internos relacionados con áreas específicas

(Defensiva centrada en la organización)

AMENAZAS CONDICIONES PARA NEUTRALIZARLAS

Son aquellas condiciones externas negativas

Están afuera, no se controlan (Defensiva centrada en el mercado)

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ACTIVIDAD 10.4“Formulación de la visión y misión”

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Objetivo:


Formulan la visión y misión de su empresa. Ð

Instrucciones:

En el mundo andino, siempre se está hablando de que ya llegará el Gran Día, el Jacha Uru4, Sumaj Punchay5 para los indígenas: “Tenemos un sueño, la mirada hacia un futuro, la esperanza de un mañana, razón por la cual, nos preparamos, trabajamos, luchamos y sembramos ilusiones para ese Gran Día. Es el Día en que reconquistare-mos nuestro pasado, nuestra gloria6. Ese será el Día en que los caminos se encon-trarán, las partes se unirán (Inkari), regresará la Pacha (Pachakuti), los diversos se entretejerán.”

Esta actividad permitirá a los participantes vivir ‘mentalmente’ el Gran Día, hacien-do un viaje imaginario.

Forme tres grupos mixtos (pueden ser más, depende del número de 1. participantes).

Entregue a cada participante una hoja de trabajo individual para completar las 2. frases propuestas en relación con su Viaje hacia el Gran Día (Jacha Uru) (Anexo 1).

Pida a los participantes que una vez culminada la fase individual compartan 3. su trabajo con los compañeros de su grupo y juntos preparen su Viaje hacia el Gran Día (Jacha Uru). Explique que pueden representar su viaje imaginario de diferentes formas: narrativa, gestual, escritura de la hoja de oraciones, dibujo en papelógrafo, etc. y utilizando el material que les entregará (cintas, tijeras,

4 El Jacha Uru, según una leyenda indígena andina, es el gran día en que terminará un ciclo de sometimiento y explotación para dar paso al Pachacuti, nueva era de justicia y plenitud. Jacha Uru se origina en el idioma Aymara y quiere decir: Jacha = Gran, grande, lo máximo, lo mayor, sinónimo de grandeza, la mayor aspiración de una persona y de un comunidad. Uru = Día, el mañana, futuro. Jacha Uru, en el mundo andino es la visión puesta en nuestro futuro. La esperanza de un glorioso amanecer.

5 Nuevo amanecer.

6 Testimonios de indígenas puneños y paceños.

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papeles colorados, papelógrafo, foto, periódicos, etc.). Recuerde a los grupos la importancia de valorar y aprovechar las riquezas de las diferencias existen-tes entre ellos y sus roles en la comunidad, por ejemplo: jóvenes, mayores, hombres, mujeres, ingenieros, técnicos, trabajadores, jefes.

Tiempo:

5 minutos para el trabajo individual; 25 minutos para el trabajo de grupo, 5 minu-tos para la representación de cada grupo.

Después de las diferentes presentaciones, pregunte a los participantes si, 4. como grupo, fue fácil establecer a dónde iban, si todos se escuchaban, si se sentían cómodos conversando sobre cómo proyectarse en el futuro. Comente cómo actuar proactivamente frente a un entorno cambiante exige claridad y disposición autocrítica para reconocer limitaciones y utilizar en forma inteli-gente y justa las potencialidades de los recursos del grupo (o sea, la empresa).

Junto con los participantes, definan qué es la 5. visión. O sea, encuentre definicio-nes como las siguientes:

“Es un sueño que puede hacerse realidad gracias a nuestro esfuerzo”. �

“Es una fuerza motivadora que nos da la posibilidad de crear nuestro futuro”. �

“Es imaginar el futuro deseado”. �

e identifique sus características, por ejemplo:

tiene un horizonte definido (en un tiempo determinado); –

moviliza energías y activa fuerzas; –

crea compromisos y responsabilidades a largo plazo; –

es retadora y desafiante; –

es necesariamente compartida. –

Si es posible, busque la formulación de metáforas, como por ejemplo:

La visión es como una persona que tiene en sus manos un cometa que quiere hacer volar. Las personas y empresas sujetan el hilo, que guía hacia la visión; los cambios (los vientos) determinan cuán alto puede llegar a elevarse.

Brinde retroalimentación, explicando en detalle que:

La visión: � es la imagen de lo que deseamos que sea nuestra empresa en el futuro, de forma realista y atractiva: pensar en el futuro, de modo que se-pamos hacia dónde queremos llevar nuestra organización, cómo queremos que nos vean nuestros clientes y la sociedad en general.

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Es imprescindible tener la visión definida, ya que ella es la que nos ayudará �en la toma de decisiones a mediano y largo plazo. De todas formas, hemos de tener en cuenta que el mercado evoluciona rápidamente, con lo cual, la empresa ha de irse adaptando con el tiempo. La visión se puede definir para un periodo de unos cinco años aproximadamente y luego es conveniente revisarla.

La misión: � Consiste en operacionalizar esa imagen que deseamos para el futuro. Es decir, qué camino se debe transitar para que la visión planteada sea una realidad de la empresa.

La misión de la organización permite alinear y enfocar la misión de todos y cada uno de los distintos procesos y armonizar la manera de actuar. Se puede definir la misión a un plazo de más o menos dos años.

A menudo, se hace difícil diferenciar entre visión y misión y se confunden los términos, con lo cual, cada vez más se observa la tendencia a hablar única-mente la una o de la otra.

Junto a la misión y la visión, hablamos también de los valores.

Los valores: � El conjunto de características y cualidades que buscamos en la personas que trabajan con nosotros, y que nos facilitarán llegar a la visión y seguir la misión que hayamos definido7.

Pida a los participantes que se agrupen de acuerdo con sus empresas y entré-6. gueles el Anexo 2 para la formulación de la visión y misión de sus empresas.

Organice nuevamente una plenaria para la presentación de la visión y la misión 7. de las diferentes empresas.

Tiempo:

30 minutos para la elaboración de la visión y misión, 20 minutos para las presenta-ciones de grupo.

7 CEEI – Centros Europeos de Empresas e Innovación de Castilla y León, Mejora de la Gestión Artesanal http://www.ceical.es/artesanos/vision_estrategica/vision_mision.htm

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Anexo 1: El Viaje hacia el Gran Día (Jacha Uru)

El Viaje hacia el Gran Día (Jacha Uru) consiste en que usted, lo más rápido que pueda, con la primera respuesta que le venga a la mente, complete las siguientes oraciones:

“Quiero ir hacia ......................................... que se encuentra en .........................................

.................................................... , y quiero llevar conmigo dos de los valores más aprecia-

dos que tengo, es decir ..........................................................

Quiero ir acompañado de ...................................................... en una nave bautizada con el

nombre de ................................................. a cual es de color ...............................................

y pilotada por ............................................

Me siento ........................................................ por este viaje y dejaré en el olvido ...............

........................................................”

Anexo 2: Elaboración de visión y misión

Formulación de la visión

La visión describe un futuro deseado y desafiante de la organización o empresa basado en valores compartidos.

La formulación de la visión debe ser un proceso altamente participativo. No puede Ðser realizada por personas externas a la empresa, porque no tienen el conocimiento ni el compromiso suficiente. Debe ser compartida y, para que así sea, debe prevalecer en el grupo un comportamiento que permita que cada uno proponga el camino hacia el futuro de la manera más completa posible.

La visión se puede expresar por medio de una frase metafórica o un dibujo. Es im- Ðportante que sea sintética, expresiva y clara, a fin de lograr una comprensión y un compromiso por actuar de acuerdo con los valores que ésta expresa.

El proceso de elaborar una visión compartida se debe realizar en un clima tranquilo, Ðcontestando a preguntas como:

¿Qué es ahora nuestro negocio? Ð

¿Cómo imaginamos a nuestra empresa dentro de 10 años? Ð

¿Qué queremos ser y lograr? Ð

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Formulación de la misión

La misión es la razón de ser de la organización, empresa, unidad productiva.

Esta declaración servirá para obtener:

una buena comunicación hacia fuera y hacia adentro; Ð

orientar las acciones de la organización, unidad productiva, empresa; Ð

una mejor asignación de recursos; Ð

una buena determinación de papeles y funciones; Ð

soluciones de cómo responder a las necesidades de los clientes, así como de los pro- Ðpios integrantes de la organización, unidad productiva, empresa y; además,

para garantiza un propósito único. Ð

La misión debe ser formulada en un lenguaje motivador, claro y desafiante. Su compren-sión orientará las acciones de los miembros de la organización. La comunicación opor-tuna de la misión a los clientes y las entidades del entorno es tan importante como su solidez y consistencia con los valores compartidos.

Las siguientes preguntas pueden guiarle en la formulación de su misión:8

¿Quiénes somos? Ð

¿Qué hacemos? Ð

¿Hacia dónde nos dirigimos? Ð

8 Las preguntas propuestas para la formulación de la visión y de la misión se asemejan porque están estrecha-mente relacionadas, ya que la visión nos guía hacia el futuro deseado, partiendo de dónde estamos ahora, mientras que la misión nos hace pensar en qué estamos haciendo ahora y que debemos en la actualidad para alcanzar la visión. Son preguntas que han sido validadas con los grupos meta, que han demostrado saber utilizarlas de manera oportuna.

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ACTIVIDAD 10.5“Formulación de objetivos”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Formulan los objetivos estratégicos de su empresa. Ð

Instrucciones:

Pregunte a los participantes si saben formular objetivos y cómo lo hacen. 1. Sobre la base del Anexo 1, explique el concepto MAREA y brinde ejemplos de objetivos formulados correctamente.

Entregue a los participantes el Anexo 2. Pida que analicen cuidadosamente 2. si los objetivos presentados están adecuadamente formulados. Solicite que hagan las correcciones necesarias.

Solicite voluntarios y pida que lean el primer objetivo y cómo lo han modifi ca-3. do, verifi cando si los otros participantes tienen otras propuestas; discuta así cada uno de los objetivos propuestos. Insista sobre la importancia de formular objetivos de manera correcta y apropiada, de acuerdo con el concepto Marea.

Trabajo grupal:

Pida a los participantes que se agrupen según la afi nidad de sus empresas para 4. poder elaborar los objetivos estratégicos de su negocio; así como defi nir la misión, sobre la base del análisis FODA realizado en la precedente actividad.

Brinde retroalimentación sobre los objetivos presentados, junto a los 5. participantes.

Tiempo:


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Anexo 1: Formulación de objetivos

En la planificación estratégica:

El objetivo general Ð define hacia dónde quiere llegar la empresa, en qué tiempo, utili-zando los recursos existentes y asumiendo un reto en términos de alcance.

Los objetivos específicos Ð indican cómo lograr el objetivo general y “luchar” por la misión.

Como los objetivos deben marcar la ruta a seguir para el alcance de la misión, deben es-tar definidos de una manera clara y específica, conteniendo las siguientes características básicas en su formulación:

Medible,

Acotado en el tiempo (indicar el período en que se realiza)

Realista

Específico

Alcanzable

Los objetivos específicos se pueden definir para las diferentes áreas de la empresa (pro-ducción, administración, comercialización y finanzas) y dentro de éstas, especificando un paquete de decisiones y acciones.

Se pueden plantear objetivos específicos:

Intensivos: Ð por ejemplo, aumento de la participación en el mercado actual, desarrollo del mercado en otras zonas y/o desarrollo de un producto/servicio.

Defensivos: Ð por ejemplo, reducción y control de costos, reestructuración del personal, disminución de la infraestructura o asunción conjunta de los riesgos con otros socios.

De diferenciación/diversificación: Ð por ejemplo aumento de las características de un pro-ducto, incremento de la gama de productos/servicios (con o sin relación a un produc-to/servicio principal).

De especialización: Ð por ejemplo logro de la exclusividad geográfica o atributos especia-les del producto/servicio.

Integrativos: Ð por ejemplo controles más intensos de los proveedores y de la compe-tencia o llegada al consumidor final sin intermediarios.

Para elaborar los objetivos será necesario que tengamos un buen conocimiento de nues-tra clientela y de sus necesidades. También es importante saber qué factores facilitan y qué factores limitan nuestro desarrollo empresarial. Para ello, los resultados del análisis FODA serán esenciales.

En el fondo lo que se hace es relacionar la misión con los factores del mundo externo e interno que tienen mayor influencia en el desarrollo de la empresa, identificando a la vez

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las condiciones que rigen la implementación de los objetivos específicos.

Por ejemplo, si su empresa o asociación se plantea los objetivos generales de incrementar las ventas de sus productos y mejorar la calidad del producto, los objetivos específicos podrían ser:

mejorar el proceso productivo y disminuir desperdicios; Ð

disminuir los costos de producción; Ð

capacitar al personal de producción, ventas, administración; Ð

realizar campañas de promoción del producto. Ð

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Anexo 2: Ejercicios breves sobre elaboración de objetivos

Analice si los objetivos presentados están adecuadamente formulados. Haga las correc-ciones que crea conveniente:

Las familias han mejorado su calidad de vida.1. ....................................................................................................................................................

Contribuir al mejoramiento de la productividad agrícola.2. ....................................................................................................................................................

Apoyar en el proceso de Desarrollo Agropecuario.3. ....................................................................................................................................................

Participar activamente de las acciones de capacitación.4. ....................................................................................................................................................

Organizar pequeñas unidades de producción.5. ....................................................................................................................................................

Fomentar en las comunidades campesinas el criterio de planificación.6. ....................................................................................................................................................

Aconsejar a las organizaciones sociales.7. ....................................................................................................................................................

Coordinar permanentemente con las ONGs beneficiarias.8. ....................................................................................................................................................

Colaborar con las organizaciones de base.9.

....................................................................................................................................................

Integrar las comisiones de trabajo.10. ....................................................................................................................................................

Asistir conjuntamente con los gremios de productores.11. ....................................................................................................................................................

Contribuir al mejoramiento de la alimentación.12.

....................................................................................................................................................

Colaborar en las campañas de inmunizaciones.13.

....................................................................................................................................................

Dirigentes participan en las reuniones.14. ....................................................................................................................................................

Organizar ruedas de negocios y ferias.15. ....................................................................................................................................................

Contribuir y apoyar al aumento del Fondo de Crédito.16.

....................................................................................................................................................

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SESIÓN 3 Elaboración del resumen ejecutivo, introducción del plan y antecedentes de la empresa. Descripción del plan de negocio



Determinar los aspectos más relevantes de un plan de negocio. Ð

Contextualizar Ð 9 su plan de negocio.

Identificar las principales actividades e inversiones a realizar para atender las necesi- Ðdades de los clientes.

Reconocer la necesidad de brindar información transparente a los socios y potenciales Ðinversionistas o interesar a un posible socio estratégico.

Culminar la redacción y descripción del plan de negocio de la empresa. Ð

Introducción

En esta sesión definiremos para qué sirve el resumen del plan de negocio y en qué momento es importante prepararlo. Reconoceremos cómo se ubica el plan de negocio frente al mercado y el contexto, cómo la empresa adecua su misión, objetivos, el giro y trayectoria del negocio para enfrentar los cambios que devienen de la aplicación del plan, revisaremos la sustentación de la información de la empresa que presenta el plan de negocio y cómo debe ser la política de alianzas estratégicas.

9 Contextualizar: ubicar un fenómeno en un contexto específico y adecuar sus características a los requeri-mientos de ese medio.

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También trataremos la naturaleza del proyecto, el mercado específico, el producto o ser-vicio, la organización para el desarrollo del negocio, los aspectos económicos y financie-ros y por último los factores clave de éxito del negocio.

La metodología relacionada con esta sesión se basa en un constante acompañamiento y asesoramiento de los participantes: es un trabajo de gabinete, implica la compilación o la reformulación de información.

A continuación iremos desarrollando 3 de los componentes esenciales del plan de negocio:

el resumen ejecutivo; Ð

la introducción del plan de negocio y Ð

los antecedentes de la empresa. Ð

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El resumen ejecutivo

¿Qué es el resumen ejecutivo?

El resumen ejecutivo es una breve descripción de los aspectos más relevantes de un plan de negocio y tiene por objetivo informar de manera rápida y concisa a todos aquellos que necesiten conocer y evaluar este plan. La claridad y la facilidad de comprensión resultan especialmente importantes.

El resumen se presenta al inicio del documento pero se recomienda su confección al final del proceso de elaboración del plan de negocio. Su extensión no debería superar las dos páginas. El resumen deberá contener la siguiente información:

Breve descripción de la empresa que presenta el plan de negocio. Ð

¿Cuál es la oportunidad u oportunidades de mercado que pretende atender el plan de Ðnegocio?

¿Por qué se produce o se produjo esa/s oportunidad/es? Ð

¿Por qué la solución o soluciones planteadas en el plan de negocio son válidas? Ð

¿Cuál es el producto (bien o servicio) -y sus atributos, propuesto para aprovechar la Ðoportunidad detectada?

¿Cuál es el proceso de producción que la empresa desarrollará para generar el produc- Ðto (bien o servicio) con los atributos definidos para su distinción en el mercado?

¿Cuáles son las principales características del mercado a ser atendido y del sector don- Ðde se operará? ¿Cuál es el tamaño, comportamiento y dinámica del mercado?

¿Cuáles son las estrategias diseñadas para abordar el mercado? Ð

¿Cuáles son las principales ventajas competitivas de la empresa? Ð

¿Cuál es el tipo de negocio y la organización que adoptará la empresa para atender la Ðoportunidad detectada con el producto definido?

¿Cuál es la proyección de ventas y costos en el corto y mediano plazo?. Ð

¿Cuál es la forma de financiamiento adoptada? Ð

¿Qué otros aspectos pueden contribuir a una buena comprensión del plan de negocios? Ð

El resumen ejecutivo debe ser elaborado por la persona o personas que tienen una visión completa, global del plan de negocio y con capacidad de síntesis.

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La introducción del plan de negocio

La introducción tiene por finalidad ubicar el plan de negocio en un contexto específico, definiendo:

Cuáles son las necesidades insatisfechas. Ð

Dónde se ubican esas necesidades y en qué tipo de mercado (existente o nuevo). Ð

Cuál es el negocio que se pretende establecer (desarrollo de un nuevo producto, un Ðproducto mejorado o uno actual para un nuevo mercado).

Por qué es necesario satisfacer esa necesidad detectada, qué pasa si no es atendida. Ð

Quién o quiénes realizan el presente plan y para qué quieren que se lleve adelante el Ðnegocio.

Si se trata de una empresa operativa, cuáles son su misión, giro de negocio (orienta- Ðción del negocio) y trayectoria (historial, prestigio, grado de desarrollo).

Si se trata de una empresa nueva, qué quieren sus socios de ella y qué interés tienen Ðen atender las necesidades insatisfechas.

Cuál es el enfoque metodológico para preparar el Plan. Ð

Cuáles son las principales actividades e inversiones necesarias para atender las necesi- Ðdades.

En la introducción del plan, es también importante contestar a las siguientes preguntas:

¿Cuál es el enfoque metodológico para preparar el Plan de Negocio? Ð

¿Cuáles son las principales actividades e inversiones necesarias para atender a las Ðnecesidades de los clientes y tener resultados como empresa?

Es importante describir el proceso de elaboración del plan de negocio.

¿Quiénes lo redactaron? Ð

¿Fue un proceso participativo que involucró a los socios? ¿Participaron también profe- Ðsionales y expertos?

Antecedentes de la empresa

Esta información es importante para los socios, las fuentes de financiamiento y los potenciales inversionistas que podrían estar interesados en participar en la ejecución del plan de negocio. Está demostrado que los negocios que crecen son aquellos que saben establecer alianzas estratégicas con otros actores y para ello el plan será de mucha utili-dad. La vigencia del plan la determina el horizonte estratégico o tiempo para el cual fue elaborado y depende del contexto que rodea a la empresa (local, nacional, regional).

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La información necesaria para presentar los antecedentes de la empresa incluye:

nombre y dirección de la empresa Ð

número de registro oficial Ð

antigüedad de la empresa Ð

actas constitutivas, reformas estatutarias, representantes legales Ð

descripción de la historia de la empresa, evolución y actividades sobresalientes Ð

información general sobre los socios o accionistas, según sea el caso Ð

forma de administración Ð

asesores legales y técnicos de la empresa Ð

estructura del capital legal Ð

últimos balances generales y estados de situación Ð

certificados de situación tributaria y financiera Ð

principales clientes y proveedores Ð

principales negocios atendidos, sus fortalezas y debilidades mostradas Ð

Cuando se trata de una empresa por crear se debe incluir, por lo menos:

Proyecto de creación con su estudio del mercado, ingeniería y rentabilidad. Ð

Antecedentes personales, financieros y tributarios de los socios creadores. Ð

Antecedentes legales. Ð

Inicio de actividades. Ð

Certificados oficiales que permitan su operación. Ð

Descripción del plan de negocio

Naturaleza u origen del negocio, mercado específico, plan específico de producción /servicios, organización, aspectos económicos y financieros y factores clave de éxito del negocio

Para elaborar esta parte del plan de negocio, es necesario revisar los resultados de los trabajos previos, producto de las actividades y planes de acción de cada uno de los 9 módulos del Programa Modular, tales como:

Investigación de mercado: Ð nos permite determinar el mercado específico y las caracte-rísticas del producto o servicio (módulo sobre mercadeo);

Aspectos económico-financieros Ð (resultados de los trabajos relacionados con los módu-los sobre costos, registros y administración financiera).

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Política de alianzas estratégicas (resultado de las actividades del módulo sobre Ð reci-procidad, asociatividad y cooperación).

Organización para el desarrollo del negocio (resultado del trabajo hecho en el módulo Ðsobre constitución legal, tributación y derecho consuetudinario).

De acuerdo con esta información y con lo tratado en las primeras actividades del presen-te módulo, estaremos en condiciones de realizar la descripción general del negocio.

Descripción general del negocio:

Naturaleza del proyecto1.

Descripción breve del ámbito del negocio. �

Definición de las principales necesidades insatisfechas detectadas en ese ámbito. �

Resultados del análisis FODA. �

Visión, misión. �

Describir los productos satisfactores (bien o servicio) �

Definir el equipo directivo. �

Breve reseña de la historia del desarrollo del plan de negocio. �

El mercado específico2.

Definición del mercado. �

Resultados del análisis de la competencia. �

Estrategia de precios. �

Promoción, publicidad. �

Distribución. �

Previsiones. �

El producto o servicio3.

Descripción de los principales atributos del producto (bien o servicio). �

Especificaciones principales del producto. �

Tecnología a utilizar. �

Descripción breve del funcionamiento del área de producción de bienes o servicios. �

Infraestructura, equipos. �

Recursos humanos necesarios. �

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La organización para el desarrollo del negocio4.

Aspectos generales de la organización. �

Marco legal de la organización. �

Aspectos económicos y financieros5.

Plan de actividades. �

Programación operativa y costeo. �

Descripción de la inversión inicial necesaria. �

Capital de trabajo necesario. �

Fuentes de financiamiento posibles. �

Proyecciones del plan de ventas y costos y, flujo de caja. �

Indicadores de rentabilidad. �

Conclusiones sobre la rentabilidad y el nivel de satisfacción de los clientes y socios. �

Factores clave para el éxito del negocio6.

¿Cuáles son estos factores clave? �

¿Cuáles son las condiciones para la sostenibilidad? �

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Evaluación del aprendizaje:

ACTIVIDAD 10.6“Formulación del plan de acción”

HOJA DEL FORMAD OR

Objetivo:


Elaboran su plan de acción para implementar su plan de negocio. Ð

Instrucciones:

Pregunte a los participantes qué es un plan de acción. Construya la defi nición 1. de manera colaborativa, estimulando el intercambio entre participantes y arti-culando y sintetizando las diferentes respuestas. Haga la diferencia entre plan estratégico, plan de negocio y plan de acción (puede consultar el glosario de términos, que se encuentra en el apartado ‘Conceptos esenciales’).

Muestre un ejemplo de plan de acción (Anexo 1) y explique el proceso de ela-2. boración paso a paso:

Revisar el plan de negocio y determinar cuáles son las principales operacio- �nes para su puesta en marcha, de acuerdo a las prioridades.

Formular los objetivos y con base en ellos detallar las principales actividades �y subactividades a realizar.

Calendarizar el plan (generalmente se hace en un período de un año), deter- �minando cuándo inician y cuándo concluyen las actividades y subactividades.

Determinar quién es la persona o personas responsable/s de la ejecución de �cada actividad.

Indicar cuáles son los recursos fi nancieros necesarios. �

Solicite a los participantes que inicien la elaboración de sus planes de acción. 3. Brinde ayuda a los que lo necesiten.

Una vez concluidos los planes de acción organice una plenaria para presentar 4. los resultados y brindar retroalimentación.

Tiempo:

2 horas.

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En este módulo hemos explorado el concepto de plan de negocio y definido su importan-cia, estructura y principales características:

Debe ser un documento breve, comprensible y claro. Ð

Se debe elaborar de manera participativa. Ð

Debe ser ubicado en un contexto específico. Ð

Hicimos una revisión y formulación del plan estratégico de la empresa, partiendo del análisis de tendencias y análisis FODA, para luego plantear la visión y misión del negocio y los objetivos estratégicos.

Analizaremos cómo preparar un plan de negocio, reconociendo la utilidad del resumen de dicho plan y del contexto en que se desarrollará. Establecimos que para sustentar la información de la empresa que se presenta en el plan de negocio, necesitamos revisar los resultados de nuestros trabajos previos producto de los 9 módulos del Programa Modular tales como: investigación de mercado, el mercado específico, el producto o ser-vicio, los aspectos económicos y financieros, cómo debe ser la política de alianzas estra-tégicas y, la organización para el desarrollo del negocio. Luego de esta revisión y síntesis, determinamos la naturaleza del proyecto y por último los factores claves de éxito del negocio. Lo importante fue reconocer que el plan de negocios debe ser realizado por los propios empresarios con la asesoría directa de un facilitador que conozca los negocios de los participantes.



1.

2.

3.

Otro…

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Plan estratégico: Documento que resulta de la planeación (estratégica) de largo plazo. Generalmente cubre un período mínimo de cinco años, plantea la misión y las metas del programa, fija prioridades para las estrategias y formula la base financiera para lograr dichas metas.

Plan de negocio: Desarrollado a menudo con el propósito de captar financiamiento para un programa o proyecto, un plan de negocios detalla las metas, actividades, fuentes de ingresos, otros recursos financieros y el cálculo de los ingresos anticipados que será n generados por el negocio o actividad.

Plan de acción10: Un plan de acción detalla las metas y objetivos del programa así como las actividades que se desarrollarán para lograrlos. El plan de acción cubre generalmente un período de un año, determina cuál es la persona o personas responsable (s) de la eje-cución de cada actividad, muestra cuándo debe concluir cada una de éstas e indica cuáles son los recursos financieros necesarios. (Ver también Plan Operativo.) Elaborado por un gerente y por el personal a su cargo

Plan de trabajo: Documento elaborado por el administrador y el personal que cubre un período específico, enumera todas las actividades planeadas, la fecha en la cual éstas se completarán, los recursos que se requerirán y las personas responsables de su ejecución.

Plan operativo: A diferencia del plan estratégico (el cual plantea las estrategias o inicia-tivas generales que utilizará un programa para lograr sus objetivos), un plan operativo plantea los proyectos o actividades específicos (de acuerdo con el plan estratégico) que se llevará n a cabo y el cronograma y los recursos necesarios para completar dichos pro-yectos o actividades. (Ver también el Plan de Acción.)

Planeación de actividades: Proceso de definición de las actividades, la planeación de la secuencia de las mismas y la identificación de los recursos (humanos, financieros y mate-riales) que se utilizará para llevarlas a cabo y lograr los resultados deseados.

10 Desarrollo de un Vocabulario Común: Glosario de Términos Gerenciales. Centro de Recursos Electrónicos Gerenciales.

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Bibliografía

¿Cómo se prepara un Plan Empresarial? Módulo 8 (Anexo 2), Conozca de empresa, Oficina Internacio-nal del Trabajo, Oficina Subregional para los Países Andinos, Centro Internacional de Formación de Turín.

Deruyttere A., Pueblos indígenas, recursos naturales y desarrollo con identidad: riesgos y oportunida-des en tiempos de globalización.

Desarrollo de una cultura emprendedora desde el colegio, Junior Achievement Worldwide, Perú.

Harris J., Diseño y Elaboración de Planes de Negocios para Micro y Medianos Empresarios Rurales, Programa de Apoyo a la Microempresa Rural de América Latina y El Caribe PROMER, Serie de ins-trumentos técnicos para la microempresa rural, Santiago de Chile, mayo 2003.

Manual de Plan de negocio: La carta de navegación para el éxito, Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo, Perú, Lima, 2005.

Manual de Preparación de un Plan de negocio, Ideas 2007, abril, 2007.

Manual Inicie su Negocio, Organización Internacional del Trabajo, Primera edición 1997.

Plan de negocios para PYME’s. Programa de Formación de Consultores Empresariales, Módulo 4: 12/2001. Proyecto Fomento a PYMES en 4 Regiones, MITINCI-GTZ / Cámaras de Comercio e Indus-tria/Producción de Trujillo, Cajamarca, Tarapoto y Pucallpa, GTZ/Recursos SAC, Lima / Integration GMBH, Frankfurt, 2001.

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emprendimientos para pueblos indígenas

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