InvolucrarDelegarConfiar¡Manos a la obra!

Aclarando algunas confusionesHacer coaching significa ayudar a reflexionarBrindar feedback significa ayudar a tomar concienciaMantener frecuentes Conversaciones de Coaching y Feedback¡Manos a la obra!

Evaluar el DesempeñoEvaluar la ActitudCuidado con las injusticiasEscuchar las Aspiraciones personales y profesionales¡Manos a la obra!

13

Hace tiempo que quiero escribir El Malabarista. Aprenda a liderar con 5 manzanas. Creo, fervorosamente, que el mundo corporativo puede ser un mundo más humano, empático y amable que el actual. Mi libro puede ayudar a las personas a ser más felices en su trabajo como líderes. Y a las futuras generaciones que quieran aprender antes, para ser más exitosos después.

Este libro explora las artes de gestionar y liderar personas. Y lo he lla-mado El Malabarista porque los líderes deben tener en sus manos cin-co grandes prácticas, que utilizarán todo el tiempo, manteniéndolas en equilibrio sin perderlas de vista. Si alguna se cae, lo antes posible debe-rán devolverlas al circuito y al equilibrio. Exploro cada práctica (ya se enterarán de por qué las llamo manzanas), y las presento de una mane-ra secuencial aunque, en la faena diaria, excepto por la mañana, la tarde y la noche, pocas cosas se dan de manera secuencial). Caos cotidiano.

15 14

No soy un investigador. El material que ustedes están leyendo es fruto de mi experiencia profesional. Soy un artista visual, humanista, facili-tador gráfico, líder de trincheras y coach.

Este libro está destinado, principalmente, a los que han sido pre-miados con la gestión y el liderazgo de un área o departamento den-tro de la empresa, pero que, al mismo tiempo, no fueron entrenados para poder hacerlo. Es el típico caso de quien fue ascendido a “jefe de área” por sus buenas destrezas técnicas, sin que nadie se pregun-tase si tenía las habilidades requeridas para la gestión y el liderazgo de personas. Fracaso asegurado.

Seguimos errando en el mundo corporativo. Pretendemos que las per-sonas con buen bagaje técnico y un excelente desempeño personal en su rol técnico, también sepan liderar personas, y que lo hagan bien y rápido. Yo fui uno de ellos. El día que me ascendieron a assistant manager en Citibank, corrí a la librería El Ateneo en la calle Florida, en Buenos Aires, a buscar un libro que me ayudase a entender el ta-maño del desafío. Era 1986. No había Google, solo estantes cargados de libros de tapa dura esperando a su dueño. Escribo entonces aquí mi compromiso de que este libro no se parecerá en nada al que yo compré en 1985 (tenía más de 800 páginas). Ni a ningún otro.

También pensé en los ya avezados gerentes y líderes que aprendieron andando, a los golpes, errando a costa de la alegría y la salud de sus subordinados. Ellos merecen revisar sus prácticas y, si la zona de con-fort no los ha seducido demasiado, tratar de hacer pequeños ajustes o grandes cambios. Siempre podemos mejorar. Y por supuesto, es tam-bién para los estudiantes que se interesan por el tema. Y para quien quiera saber cómo gestionar y liderar a otros. Por ejemplo, usted.

El Malabarista puede ser abordado secuencialmente, o puede comen-zar por donde usted quiera. Solo le recomiendo leer la introducción primero, y hacer la autoevaluación propuesta, que le indicará posibles caminos de lectura a seguir. Luego, diviértase.

Es para marcarlo, rayarlo, escribirlo, comentarlo en su trabajo, fotoco-piarlo, escanearlo, compartirlo. Si copia alguna parte, le pido que me

mencione con la frase: “Tomado del libro El Malabarista. Aprender a liderar con 5 manzanas. © José Luis Anzizar www.anzizar.com.ar”. Nobleza obliga.

Adelante con la lectura. Y recuerde que será un placer recibir su feed-back, responder sus preguntas o recibir su pedido de ayuda. Solo tiene que escribirme a info@anzizar.com.ar y atenderé su consulta lo antes posible.

Buena suerte con sus desafíos como líder. Buena vida. ¡Y cuide sus manzanas!

José Luis Anzizar Noviembre de 2015

17

La frase que la participante acababa de decir era contundente… El día a día me devora. Las tareas técnicas que debía enfrentar a diario en su trabajo le impedían dedicarse a su equipo. Estábamos en un workshop de liderazgo estratégico, en el cual los participantes recibían feedback de sus equipos, para analizar su desempeño en relación a la gestión y liderazgo de personas. Frustrada, con el rostro vencido, aclaró: “Es muy difícil. Me he esforzado mucho durante estos ocho meses, pero es evidente que sigo sin poder hacerlo… la presión por generar resultados es muy fuerte”. Viendo su cara de preocupación y la de sus compañeros que asentían, intentamos revisar los conceptos desde una perspectiva diferente: el Malabarista de las cinco manzanas.

19

Los malabaristas logran mantener en equilibrio, simultáneamente, va-rios objetos en el aire, lo que requiere mucha habilidad y dedicación, utilizando principalmente las manos, pero también los pies, las piernas y la cabeza. Visto desde afuera, parece casi imposible.

De alguna manera, gestionar y liderar personas implica ser un mala-barista (y también parece casi imposible). El líder, al igual que el ma-labarista, también usará su cabeza para estar atento, pensar, observar y decidir, siempre enfocado en la estrategia a seguir, en sí mismo y en su equipo. Y usará los pies para pararse sobre el contexto del negocio de corto y largo plazo. Y las manos, para hacer varias cosas al uníso-no, algunas técnicas, otras tácticas y otras estratégicas, sin desatender ninguna. Las piernas siempre son buenas para reafirmar el equilibrio.

Desarrollando esta analogía con nuestra atribulada participante, ha-blamos de las cinco manzanas que debemos mantener en equilibrio al gestionar y liderar personas. Y hablamos de manzanas, ya que si una de ellas se cae al piso (lo que es totalmente probable y válido), comenzará un rápido proceso de descomposición con nefastas consecuencias. Por lo tanto, ¡cuidado! Es posible que se nos caiga una manzana (o más de una). Lo que no puede suceder es que no tomemos cuenta de ello y la dejemos pudrir. A veces, para poder volver a levantarla, será necesario detener las otras cuatro, recogerla y luego reiniciar la acción. Mantenga todas las manzanas en equilibrio.

Hablando en lengua corporativa, no podemos desatender ninguna de las competencias requeridas para la gestión y el liderazgo de per-sonas. Y si lo hacemos, las consecuencias negativas nos impactarán y a nuestro equipo. Veamos cuáles son las 5 manzanas que gerentes y líderes deben equilibrar:

23 22

Manzana 1: Tener en claro la Visión, y comunicarla Nuestro equipo necesita saber hacia dónde vamos, como grupo y como empresa. Si no es usted quien define la visión y la estrategia de su empresa, igualmente debe conocerla, traducirla en una vi-sión y estrategia para su equipo, y comunicarla. Solo así logrará que las personas se mantengan alineadas bajo un único norte, y que el trabajo de cada una de ellas —por más sencillo y rutinario que sea— tenga sentido. Todos y cada uno de los miembros de su equi-po, sin importar el nivel jerárquico, deben comprender la visión (lo que queremos ser) y la estrategia (cómo lo lograremos), de la empresa y del área. Y obviamente, ambas deben estar alineadas. Si dejamos caer la Manzana 1, y esta se pudre, simplemente nadie sabrá hacia dónde ir. Inclusive usted sufrirá esta incertidumbre. Comunique la Visión, cada vez que sea necesario.

Manzana 2: Establecer y comunicar Metas y Expectativas de Desempeño Las personas, en su trabajo diario, necesitan saber lo que tienen que hacer, para poder hacerlo, querer involucrarse y hacerlo bien. Para comprender la Manzana 2, debemos pensar en dos compo-nentes: Las metas “duras”, esas que se miden en millones, litros, ki-lómetros o porcentajes y las expectativas de desempeño (o metas “blandas”), relacionadas con el comportamiento de los miembros del equipo (por ejemplo, proactividad), y que también definen si la meta dura fue alcanzada o no. De nada sirve ser el que más ven-de si no colabora con las otras personas del equipo. Las reglas de juego, expresadas con claridad al inicio del período, para todos. Si dejamos caer la Manzana 2, y esta se pudre, claramente serán dos los frustrados: su equipo y usted. Comunique las metas y las expectativas de desempeño con mucha claridad.

Manzana 3: Involucrar, Delegar y Confiar No gestionamos y lideramos personas para decirles lo que deben ha-cer, sino para desarrollar y hacer más competente a nuestro equipo, quien —sinérgicamente— cumplirá y excederá los objetivos (todo dentro de un muy buen clima de trabajo). Involucrarlos significa in-vitarlos a que nos digan “cómo” lo harán. El “porqué” y el “qué” ya lo hemos descripto con las manzanas 1 y 2. No es usted quien debe hacer la tarea, sino liderar al equipo. Delegue, confíe, relájese.

Si dejamos caer la Manzana 3, y esta se pudre, rápidamente se quedará usted sin equipo. Nadie aguanta trabajar para un microgestor dema-siado tiempo. Delegue todo lo que pueda. Crecerán su equipo y usted.

Manzana 4: Mantener frecuentes Conversaciones de Coaching y FeedbackEn el trabajo es imprescindible que todos puedan desarrollarse: usted, su equipo, el área, la empresa). Si las manzanas 1, 2 y 3 han sido clara y específicamente establecidas, si estamos cerca de ellos, acompañando sus logros y resultados alcanzados, entonces será fácil comprender cuál es la brecha entre lo que cada miembro del equipo logra y lo que debería estar logrando. Hay dos herramientas poderosas para ayudarlos a ver sus brechas, cerrarlas y expandir sus horizontes. Ellas son el feedback, para tomar conciencia y el coaching, para reflexionar. Si dejamos caer la Manzana 4, y esta se pudre, nadie crece. Cuando las personas perci-ben que en sus trabajos ya no pueden continuar creciendo, abandonan las organizaciones. Mantenga frecuentes conversaciones de coaching y feedback. Muchas conversaciones, a lo largo del año.

Manzana 5: Evaluar y Gestionar el desempeño y las aspiraciones personalesSea justo al evaluar el desempeño de sus equipos. Tome decisiones basadas en el resultado alcanzado. ¿Desarrollar? ¿Promover? ¿Recom-pensar? ¿Desvincular? Sea cual fuere la acción gerencial a tomar, debe ser justo con la persona y con el equipo. Si dejamos caer la Manzana 5, y esta se pudre, las personas lo percibirán como arbitrario y antojadizo. El clima empeorará y se querrán ir. Sea justo con sus equipos.

Ser malabarista no es fácil. Se trata de encontrar y mantener el equi-librio, de manera consciente, al administrar un conjunto de recur-sos. Pero se puede. Cualquier parecido con la gestión y el liderazgo de personas, es pura coincidencia.

¿En qué momento debemos utilizar cada manzanas? Lea sobre El Ciclo de Desempeño en el próximo capítulo.

Ponga en marcha estas cinco manzanas, intente mantenerlas en equilibrio, y evitará que el día a día lo devore.

27 26

Autoevaluación

¿Con qué frecuencia utiliza usted cada manzana? Ingrese una X debajo del valor que mejor lo identifique (solo un valor por manzana), utilizando el siguiente rango sugerido:

0 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 10 No sabía que debía hacerlo Lo hago siempre

De 0 a 15: Probablemente usted se pase el día entero apagando incen-dios. Le recomiendo leer este libro de manera lineal, desde el inicio hasta el fin, haciendo todos los ejercicios.

De 16 a 35: Usted se encuentra en el mismo punto que la gran mayoría. O sea, corriendo como un loco, sin demasiado tiempo ni para usted ni para su equipo. Le recomiendo leer este libro de manera lineal, enfati-zando en las manzanas con autoevaluación más baja, y por supuesto, ¡haga todos los ejercicios!

De 36 a 50: Usted tiene conciencia de la importancia del balance entre gestión y liderazgo y está en el buen camino. Aborde este libro como lo crea conveniente y haga los ejercicios que crea conveniente.

29

Las organizaciones trabajan por ciclos, períodos de tiempo que tienen un inicio y fin (por ejemplo: 1 de enero al 31 de diciembre). Este ciclo les permite trazar objetivos al inicio y medir formalmente el éxito que tuvieron al finalizar el ciclo (aunque todas miden el avance de manera periódica, por ejemplo, cada 30 días, o inclusive menos).

Durante el ciclo, el éxito organizacional va a depender del éxito de cada una de las personas que conforman la organización. De esta manera, la estrategia que la organización trazó se divide en estrategias por ne-gocio; a su vez, estas se dividen por estrategias por división; estas, por áreas y así hasta llegar a estrategias individuales. Al iniciar un nuevo ciclo, la estrategia se revisa y probablemente, se modifica.

Veamos entonces cómo funciona el Ciclo de Desempeño a nivel de estrategias individuales. A mí me gusta llamar a este ciclo, también, el Reloj del Líder.

31 30

Inicio del Ciclo

Aquí comienza todo. Es el momento de presentar la estrategia de la em-presa para el próximo período, las metas para el área, y trazar los objeti-vos y expectativas de desempeño para cada una de las personas del área. Cada persona debe saber hacia dónde vamos (Estrategia), por qué va-mos hacia allí (Misión y Visión) y cuál será su contribución individual (Metas y Expectativas de Desempeño). Para este ejercicio se requiere de una reunión con todo el equipo para presentarles la Misión, Visión y Estrategia de la empresa y de tantas reuniones individuales como perso-nas tengamos en el equipo, para las metas individuales. Hable con ellos.

Mi experiencia personal es que el inicio del ciclo se suele dilatar mucho en las empresas, hasta marzo, abril o inclusive mayo. Re-cuerdo a una jefa atravesar por esta etapa de la siguiente mane-ra: el 20 de marzo, cuando se vencían todos los plazos posibles para definir metas y estrategias, enviaba un mail con un archivo ad-junto. El texto decía: Estas son mis metas. Úsenlas para hacer las suyas, antes del viernes. Si estábamos orientados, alineados y mar-chábamos todos al norte trazado por la empresa, era pura casualidad. De nuestro conjunto de 5 manzanas, vamos a utilizar la Manzana 1 y la Manzana 2 durante el inicio del ciclo.

Acompañar el Desempeño

Es el corazón del ciclo, va del día 1 al el día 365. Todos los días del ciclo vamos a acompañar el desempeño de nuestros colaboradores (y si no lo hacemos, con la excusa de no tener tiempo, no estaremos honrando nuestro rol de líderes). Tres acciones nos ayudarán a estar cerca de nuestros equipos, sin asfixiarlos. DELEGAR: luego de haber trazado las metas y expectativas de des-empeño, simplemente vamos a darles el espacio para que puedan trabajar y lograr sus objetivos sin asfixiarlos. En el capítulo relativo a la Manzana 2 presentaré técnicas para delegar. ACOMPAÑAR: con las frecuentes conversaciones de coaching y feed-back los estaremos acompañando y sabremos que la delegación llegará a buen puerto. Dormirá tranquilo.

32

AJUSTAR: Siempre hay que hacer ajustes. Cada vez que el desempeño alcanzado sea menor a la meta trazada y a las expectativas de desem-peño, habrá que hacer un ajuste. Rápidamente.De nuestro conjunto de 5 manzanas, vamos a utilizar la Manzana 3 y la Manzana 4 mientras acompañamos el desempeño de nuestros colaboradores.

Medición Intermedia del Desempeño

En ciertos momentos del ciclo (cada tres o seis meses), es importante parar, ver en perspectiva y comprender cómo es el grado de avance de los equipos tanto cuantitativamente (Metas) y cualitativamente (Expectativas de Des-empeño). Pediremos a nuestros equipos que hagan una autoevaluación de su desempeño; nosotros haremos lo propio y luego nos sentaremos a con-versar. Primero, invitaremos a la persona a compartir su autoevaluación. La clave aquí es que ambos puedan coincidir en la brecha que existe entre los resultados que debería estar alcanzando el colaborador y los resultados alcanzados, y en diseñar un plan de acción para cerrarla. Luego, será nues-tro rol hacer el seguimiento. De nuestro conjunto de 5 manzanas, vamos a utilizar la Manzana 5 a la hora de realizar la etapa intermedia.

Evaluación Formal del Desempeño

Al finalizar el ciclo, luego de un año completo de estar cerca de los equi-pos, sin haber sido un insoportable microgestor, acompañándolos con herramientas para crecer, llega el momento de tomar la fotografía fi-nal y calificar el desempeño. Parar por última vez, ver en perspectiva y comprender cómo fue el avance de los equipos tanto cuantitativamente (Metas) y cualitativamente (Expectativas de Desempeño). ¿Alcanzó la Meta, No Alcanzó la Meta o Excedió la Meta? Todo esto será analizado en detalle en el capítulo relativo a la Manzana 5. De nuestro conjunto de 5 manzanas, vamos a utilizar la Manzana 5 durante en el momento de hacer la evaluación formal del desemepeño.

Evite comenzar el Ciclo de Desempeño el 20 de marzo, como lo hacía mi jefa. Cuanto antes comience, más tiempo tendrá para hacer foco en el desarrollo de sus equipos.