electrocardiograma empresarial nº2

C A S O S D E E X I T O

EMPRESARIAL

Encadenamiento poductivo & Alianza conel EstadoTALLER I+D paraDIRIGENTES SOCIALES

2

GRUPO EDITORIALContenido:Santiago MenesesSebastián CantuariasPaulina MirandaÁngel Marroquin

Edición:Alejandra Martinez

Diseño: Stephanie SalasCamilo BarrigaDaniela LincoCarolina Sánchez

Se prohíbe expresamente la reproducción o copia de los contenidos de esta revista sin el expreso consentimiento de Proyecto Propio

ca lei

dos copio

Casos de É X I T O

4.12.

15.

25.

eNcadeNaMieNTopRodUcTiVo &

aliaNZas coN elesTado

i+d paRadiRiGeNTes

sociales

TalleR

2

iNd

ice

Fortalecer las reglas de juegoLas sociedades, independientemente de su sistema político o económico, sostienen sus estructuras de relacionamiento interior en base a reglas de juego, entendidas no solo como leyes, sino también como cultura, costumbres o el simple sentido común.

Nuestro país vive una oportunidad histórica debido a los cambios políticos, económicos, culturales y sociales que hoy llenan la agenda. Los vientos de cambio parecen insinuarnos que las transformaciones se terminarán realizando de alguna manera u otra. En ese sentido, se hace necesario que todos los actores estemos preparados; todos tenemos en conjunto la responsabilidad social de participar en dichas transformaciones, que al parecer se centrarán en la equidad como piedra angular.

¿Qué tienen que decir las empresas sobre estos vientos de cambio? ¿Qué rol quieren jugar como actor clave de la sociedad del futuro, esa de los próximos 20 o 40 años?

Pueden optar entre tomar un rol pasivo, o entender que sus capacidades --puestas al servicio de los cambios-- pueden mejorar sus resultados y los de su entorno.

Ya no basta solo con respetar las leyes. Es clave entender que estamos en un proceso de mutación, donde el rol de todos es hacer que los cambios sean del impacto requerido --a nivel de desarrollo económico, competitividad, producción, equidad, respeto por las personas y por el lugar que habitamos--. El desafío es tan grande que nadie puede quedar fuera, y las empresas no son la excepción.

Sebastián Cantuarias

Director de proyectos

Proyecto Propio

EDITORIAL

3

ELECTROCARDIOGRAMA EMPRESARIALNúmero dos

c a l e i d o s c o p i oUnA PROPUEsTA PARA LA

InnOvACCIón

Ver con los ojos del corazón

En este segundo número, queremos invitarles a mirar desde otras veredas, la presencia de nuestras organizaciones en la sociedad.

Nuestras empresas se relacionan --en las más felices de las veces-- con la sociedad a través de las y los clientes que prefieren nuestros productos o servicios. Son a ellos y ellas a quienes destinamos gran parte de nuestro tiempo y trabajo organizacional. Las minutas de las reuniones de equipo de nuestras empresas están transversalmente inspiradas, por la urgencia de satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Pero ¿qué ocurre con aquellos anillos concéntricos que se escapan de nuestra oferta directa?

¿Hemos visualizado la manera en que nos perciben aquellas personas o entidades públicas que se vinculan a nuestras marcas, servicios o productos, en gran medida solo a través de nuestros clientes?

¿Qué impresión de nuestra organización tendrán las personas que se alejan del grupo socioeconómico definido como primordial para nuestros departamentos de ventas y comunicaciones?

4

Mirarnos desde afuera es un ejercicio muy complejo (parece a simple vista un desafío para asumir de forma personal de la mano de nuestro terapeuta). El sabernos vivos e influenciados por nuestros contextos familiares, sociales, laborales, etc., nos invita a pensarnos y madurar. Y muchas veces eso significa que debemos reorientar nuestras acciones, gustos y rutinas. El crec-er, para la gran mayoría de las personas, está asociado a vivir una crisis. Y para quienes somos padres o madres, de seguro nos encantaría tener aunque sea un mínimo control de las crisis que vivirán nuestros hijos.

Para el caso de nuestras empresas, la responsabilidad de acom-pañar el crecimiento organizacional a través del análisis mul-tifactorial o contextual que influye --claro está, en distintas proporciones-- en el desarrollo de nuestras marcas, productos o servicios, es sin duda de competencia --entre otros departa-mentos-- del área de Responsabilidad Social. Esto es así, ya que desde ahí es donde (parafraseando al principito) podemos ver con los ojos del corazón (del negocio) la realidad compleja que nos acompaña.

¿Y si impulsamos pequeñas crisis controladas en nuestras empresas para lograr sabernos desde el mirar de otros?

5


En Proyecto Propio queremos diseñar tus anteojos para ver con los ojos del corazón (del negocio). Para eso, estamos desarrollando distintas aplicaciones de tecnología social que permitirán gestionar/reconocer valor y potencialidad en las comunidades que se vinculan comercial, política y/o geográficamente con tu empresa, haciendo posible que veamos el potencial de desarrollo y crecimiento de tu organización bajo el esquema del ganar/ganar, anidado en la ética viva del reconocimiento y la responsabilidad social.

Realizar análisis desde la complejidad holística, nos abre a ex-plorar fuera de nuestro espacio de confort. Nos permite ver e imaginar cómo podríamos mutar, por dónde y hacia dónde podemos crecer.

Afuera está lo nuevo, lo desconocido. Y esa realidad necesitamos que nuestras empresas la puedan ver con los anteojos de la RSE. Es muy probable que encontremos/generemos valor y nuevas oportunidades de negocios si somos capaces de vernos corpora-tivamente, globalmente desde afuera; desde el mirar de la otro-riedad, desde quienes nos ven desde la vereda del frente.

6

7


eNcadeNaMieNTopRodUcTiVo &ALIAnzAs cOn EL

EsTADO

OPORTUnIDADEs DE ALIAnzAs cOn LAs POLITIcAs PÚBLIcAs

Muchas empresas tienen entre sus políticas y programas de RSE el desarrollo de acciones que potencien en encadenamiento productivo de los actores económicos locales donde están insertos.

Esto quiere decir que el comercio donde desarrollan su negocio intercambia también con la empresa --a nivel de proveedores, servicios, mantención, etc.--, con el fin de incluir en su configuración de valor a los empresarios locales como socios estratégicos.

Ahora bien, muchos de estos programas carecen de la forma o programación que les permita asegurar un encadenamiento amplio de la economía local, más allá de casos puntuales donde se relacionan pequeñas empresas con grandes cadenas de valor.

En general estos programas no pasan de tener casos puntuales de éxito, donde en la mayoría de las ocasiones los participantes no logran hacer despegar una relación transversal entre la empresa de mayor tamaño y la economía local en la que están insertas.

8

Lo anterior se debe a varias causas, entre ellas: falta de una estrategia de desarrollo de proveedores que potencie su competividad y capacidad de encadenamiento; falta de capacidad de las empresas para innovar en sus propios procesos, y así dar mayores opciones de encadenamiento; falta de liderazgo interno --en las gerencias o departamentos-- para incorporar el tema a nivel de la compañía, incorporando a la alta gerencia en los desafíos; falta de capacidad de las empresas para generar alianzas con socios estratégicos, que sean expertos en el desarrollo productivo de los procesos de encadenamiento.

VíNcUlocOn EL EsTADO

El Estado de Chile ha fomentado desde hace muchos años estrategias de desarrollo social, centradas en promover las habilidades emprendedoras de los sujetos.

Estas estrategias apuntan a quienes se encuentran en condición de pobreza o vulnerabilidad, como un mecanismo de mejorar sus ingresos y capacidades económicos. Por otro lado, se dirigen a quienes desarrollan negocios a escala mayor, donde buscan dar un salto en competitividad, estabilidad y proyección de largo plazo.

Dentro de la amplia gama de herramientas que el Estado ha desarrollado para fomentar el emprendimiento, destacamos dos, para que las empresas puedan conocerlas y analizarlas, de tal forma de logren visualizar potenciales alianzas que mejoren la calidad e impacto de sus programas de encadenamiento productivo.

9


(F O s I s)Este programa está enfocado a personas que cuentan con una idea de negocio concreta, y que están en condiciones de vulnerabilidad social. En general, los programas de FOSIS funcionan con un criter-io de corte de 8.500 puntos en la Ficha de Protección Social (FPS), lo que implica que siempre son usuarios en condiciones de pobreza, que generan sus emprendimientos como opciones al empleo o como complemento a sus ingresos. Otro requisito es ser mayor de 18 años.

Los principales elementos que FOSIS observa y determina como perfil básico para el beneficiario del programa son: contar con una visión clara a largo plazo de su actividad; demostrar tener cono-cimiento del rubro de su actividad; haber trabajado antes o tener ciertas competencias concretas; contar con un activo asociado al negocio y/o información relevante que le permita desarrollar el mismo; y contar con una actividad económica, independiente en funcionamiento.

Recursos Involucrados:

10

CAPACITACIÓN

ASISTENCIATÉCNICA

Elementos del programa:

11


pRoGRaMa eMpReNdiMieNTo

local(cORFO)

Busca fortalecer la gestión de los emprendedores de una locali-dad, a través del desarrollo de competencias y capacidades del cofinanciamiento de la inversión, que les permitan acceder a nuevas oportunidades de negocios y/o mantener las existentes.

Sus objetivos son: determinar las debilidades empresariales y necesidades de inversión del grupo de la localidad y su po-tencial, en relación a las oportunidades de mercado; desarrollar acciones que permita fortalecer las capacidades productivas y comerciales; y contribuir con el cofinanciamiento a la inversión necesaria para potenciar y desarrollar el negocio existente, y/o acceder a nuevas oportunidades de negocios.

PEL diagnostica y elabora planes de negocios para un grupo de emprendedores, que pueden incluir capacitaciones, consulto-rías, asistencia técnica y proyectos de inversión.

Este programa está orientado a empresas o emprendedores cuyas ventas netas anuales --o la proyección de éstas-- sean in-feriores a UF 5.000. También pueden postular emprendedores sin iniciación de actividades, con la condición de que se formali-cen antes de la ejecución del proyecto de inversión. Podrán ser localidades en una comuna o varias comunas o provincias. La inscripción del programa es para 10 a 20 empresas o emprende-dores.

12

Actores involucrados:

13


Etapas del programa: PEL cuenta con 2 fases

Progresos:

14

coNsideRacioNes GeNeRales

Estos programas pueden tener características especiales según la región o comuna donde se desarrollan, ya que dentro de sus agendas y planificaciones las instituciones focalizan o priorizan los programas.

Las empresas pueden entender estos programas, más que como una internalización de servicios, un complemento a sus programas, en temas como: a) capacitación y entrenamiento de emprendedores; y b) apoyo en capital y recursos para el desarrollo del negocio.

Es importante verificar --antes de la posible alianza-- que estos programas tienen perfiles de usuario, y es muy importante que los perfiles que los programas presentan sean acordes tanto a las expectativas de la empresa, como al perfil de las comunidades donde está inserta.

15


Desde el año 2006, Proyecto Propio ha desarrollado su aplicación de Emprendimiento Social gracias a la relación con distintos programas de Responsabilidad Social Empresarial, oportunidad en la cual se han generado vínculos entre empresa y comunidad a través de la gestión y ejecución de proyectos sociales.

En ese contexto, el año 2009 se comienza a trabajar con la Autopista Vespucio Norte y Túnel San Cristóbal (TSC) y las principales comunidades afectadas por el desarrollo de esta obra vial, específicamente la Villa Arquitecto O’herens de la comuna de Conchalí.

La empresa a diferencia de las otras con las que ha trabajado Proyecto Propio en RSE, ha desarrollado un programa de Voluntariado Corporativo donde involucran a sus trabajadores con las comunidades identificadas, a palabras de Carolina Yañez, Ex -Jefa del Área de Desarrollo de Personas, “El voluntariado corporativo es una oportunidad, no tiene una mirada asistencialista, sino una estructura de trabajo recíproco, donde mano a mano, los voluntarios junto con la comunidad nos retroalimentamos en un proceso autosustentable de trabajo, basado en la constancia y la disciplina para sacar adelante los objetivos propuestos.”

cAsOs DE ÉXITORelacioNaMieNTo coN

la coMUNidad

16

“En esta tarea es clave nuestro modelo de gestión en Respon-sabilidad Social, donde ésta se integra como una variable que aporta valor al negocio y no como actividades aisladas que no responden a ninguna planificación. En el caso del voluntariado corporativo, éste se encuentra dentro de los programas claves en nuestra integración con las comunidades cercanas al proyecto.”

Desde esa perspectiva, la inclusión de los trabajadores de la em-presa a la comunidad se visualiza en el trabajo directo con los gru-pos, dónde algunos trabajadores se transformaron en “asesores de proyectos” asistiendo directa y constantemente al grupo, y otros participaron de las actividades que generaban los grupos para recaudar fondos. Esta acción no solo es una práctica recono-cida por la empresa sino también por los grupos que ejecutan los proyectos, ya que pueden compartir durante el proceso de creación de los mismos con los representantes de la empresa “es muy importante para nosotros ver que vienen a nuestras casas y traen a sus familias, sus hijos comparten con los nuestros, como que todos somos iguales”- palabras de un participante del grupo Bienvenido Bienestar en una actividad de recaudación de fondos. En este sentido para ambos actores la concreción del proyecto permite generar un vínculo desconocido que a ambos les aporta.

Esta modalidad de trabajo permitió el desarrollo de alrededor de 6 proyectos en la Villa Arquitecto, trabajando en la mejoras del jardín infantil del sector, escaleras, mejoras a la sede social, apoy-ando la creatividad, de grupos de vecinos organizados como el centro de madres, y vecinos que habitan un block sin experiencia pero logran así desarrollar un proyecto.

1Extracto de entrevista realizada a Carolina Yáñez el año 2011 luego de trabajar con el Cen-tro de Madres y el grupo de vecinos del block 12.2Es la persona que acompaña a los grupos en el desarrollo del proyecto, guiando al mismo bajo una metodología procedimental, que fomenta que los grupos diseñen, planifiquen y ejecuten los proyectos, el asesor es quién guía, acompaña, motiva y facilita el trabajo de creación de los proyectos

17


La relación directa que adquiere la empresa con la comunidad nos permite como aportar en la coordinación de estos sistemas, dejando de ser un intermediario entre los mismos, generando espacios de encuentro y discusión. El Voluntariado Corporativo, además de participar en las actividades que desarrollan los gru-pos para recaudar fondos, participa en la instancia de present-ación de los proyectos donde el grupo se juega el monto a re-cibir por parte de la empresa, en ésta se genera un encuentro simétrico y recíproco, lejos del desarrollo de la filantropía dónde en una posición de pares los grupos representante de la comu-nidad visitan la empresa y les presentan sus proyectos, la plani-ficación, el dinero recaudado y la posible ejecución del mismo, demostrando todas las habilidades y capacidades existentes en ellos.

Para la empresa el trabajo realizado el 2009, significó su Primer Voluntariado Corporativo asistidos por una organización exter-na a la Empresa. “La razón para este trabajo conjunto fue jus-tamente la visión menos asistencialista y más autosustentable que Proyecto Propio imprime a sus proyectos.

Una visión donde el orden y la disciplina son funda-mentales para cumplir con las metas que se propone la comunidad, así como la metodología de trabajo, capaz de transformar visiones, pensamientos y for-mas de actuar frente a la vida”.3

3Extracto de entrevista realizada a Carolina Yáñez el año 2011 luego de trabajar con el Centro de Madres y el grupo de vecinos del block 12.

18

19


TalleR i+d PARADIRIGEnTEssOcIALEs

En la comuna de El Bosque

21


InAUGURA sU“TalleR i+d para

diRiGeNTes sociales”

Electrocardiograma estuvo en el Infocentro de la Villa 21 de Marzo, donde se realizó la primera versión del taller que busca desarrollar las potencialidades de los dirigentes.

A lo largo de toda su trayectoria, Proyecto Propio ha realizado cuantiosos esfuerzos por poner en valor el rol de los dirigentes sociales, tanto en su entorno como con los distintos actores con los que se relacionan.

En el marco de esta labor, el día miércoles 28 del presente mes se lanzó un nuevo programa de capacitación, llamado “Taller I+D para Dirigentes Sociales”, instancia donde los líderes vecinales realizan un análisis de ellos mismos y su entorno, para luego establecer estrategias que puedan transformarse en acciones favorables para el desarrollo de la comunidad.

Este taller ha sido confeccionado desde la ética de reconocimiento, es decir, no busca identificación con un grupo determinado ni elección de algún tipo de clases o grupos.

”La idea es aceptar lo que cada persona establece como esencial, sin que eso afecte la convivencia social. Se trata de reconocer la identidad de las personas y sus comunidades, lo que es crucial es a la hora de emprender e innovar en la sociedad donde pertenecemos”, señaló Paulina Miranda, trabajadora social que fue parte del equipo de relatores de la jornada.

Proyecto Propio

22

El evento incluyó un desayuno con dirigentes del sector, entre los que se encontraban Laura Quevedo (presidenta del Consejo De Desarrollo Local (CDL) de la comuna), Filomena Azúa (tesorera del CDL), María Ramírez (presidenta del Club de Adultos Mayores “Luz y Fe” y secretaria del CDL), Valesca Guzmán (secretaria de la Junta de Vecinos “Villa 21 de marzo”), Emilio Guajardo (integrante de la Junta de Vecinos “Villa 21 de marzo”) y Dauterina Basalo (socia cooperadora del Club de Adultos Mayores “Luz y Fe”).

En esta oportunidad se trabajaron dos módulos.

El primero, dictado por el Ángel Marroquín (magíster en Trabajo Social UC), consistió en un ejercicio de auto-observación para la conformación de una nueva forma de ver. Marroquín planteó que “las personas existimos dentro de un entramado de discursos, por lo tanto, la manera de nombrar configura nuestro entorno. En ese sentido, la invitación que hacemos a los dirigentes es a que cambien el chip desde su mirada, ya que la forma de ver determina el hacer”.

En el segundo módulo, presentado por Paulina Miranda, se introdujo a los dirigentes en un modelo de siete pasos para diseñar un plan de incidencia estratégica. “Incidir es un proceso acumulativo, en el sentido de que requiere más de una acción a través del tiempo. Además, muchos líderes de territories realizan acciones que van en la perspectiva de la incidencia estratégica, pero de manera desordenada y no sistemática. Eso hace perder tiempo y energía”, indicó Paulina, agregando que “se hace necesario realizar una planificación, que permita enfocar y aprovechar las capacidades que existen disponibles en el territorio”.

Luego de esta primera experiencia, Proyecto Propio continuará dictando el “Taller I+D para Dirigentes Sociales” durante el segundo semestre del presente año, contemplando al menos seis sesiones más.

Para consultas e información sobre este taller, escríbenos a: [email protected].

23


EnTREvIsTA

saNTiaGo MeNesesExperto en tendencias de temas sociales y Públicos

EL DIRIGEnTE sOcIAL Y EL LÍDER cOMUnITARIO nO sIEMPRE cOIncIDEn En UnA MIsMA PERsOnA

“ “

24

El responsable de nuevos lineamientos de intervención social de Proyecto Propio comenta los fundamentos del nuevo Taller para Dirigentes sociales, que se impartirá durante este semestre.

¿Por qué surge la idea de crear este taller para dirigentes sociales?En un principio pensamos en los tres públicos de interés definidos por Proyecto Propio, que son el Estado, las empresas y las comunidades. Este último público requiere espacios de empoderamiento que permitan desarrollar de mejor forma relaciones y alianzas con el mundo público y privado.

Las comunidades son beneficiarias tanto de políticas públicas como de responsabilidad social empresarial. Sin embargo, cuando surge algún conflicto con las empresas o el Estado, son los dirigentes quienes representan las demandas de la colectividad.

Creemos que estamos ante un cliente que requiere un acompañamiento. Nos interesa desarrollar alianzas estratégicas junto a los dirigentes, donde podamos generar experiencias y proyectos sociales que signifiquen una mejor condición y calidad de vida para las personas.

saNTiaGo MeNesesExperto en tendencias de temas sociales y Públicos

EL DIRIGEnTE sOcIAL Y EL LÍDER cOMUnITARIO nO sIEMPRE cOIncIDEn En UnA MIsMA PERsOnA

25


Háblanos de la figura del dirigente. ¿Ustedes trabajan bajo un supuesto de cómo es el perfil de su liderazgo?

Existe en el imaginario, en el sentido común, una forma validada de representar los intereses de la comunidad, a través de ciertas estructuras y organizaciones --como por ejemplo, las Juntas de Vecinos--, pero éstas no son la única instancia en la cual se representan los intereses de los vecinos. Por lo tanto también existen en las comunidades liderazgos que son más bien coyunturales, y que responden al desarrollo de ciertas iniciativas en particular.

Proyecto Propio trabaja hace años con la aplicación de Emprendimiento Social, donde han aparecido figuras emergentes en términos de dirigencias sociales, y que han generado propuestas innovadoras en función de mejorar las condiciones de vida de las personas de su comunidad. Esto no significa necesariamente que estas figuras emergentes tengan algún interés en participar de una instancia formal, o que tenga ese tipo de perfil. Por tanto, el dirigente social y el líder comunitario no siempre coinciden en una misma persona, y no siempre responden a los estereotipos que pueden existir en nuestras mentes.

Así aparecen liderazgos que entienden y enfrentan los problemas de manera innovadora. Por lo tanto, este taller pretende generar un espacio de diálogo con las personas, donde se puedan hacer conscientes de qué manera quieren ser nombrados o vistos por los demás --en este caso, tanto por el mundo público como por el mundo privado, y entre ellos también--.

26

¿cuáles son las proyecciones que tienen respecto al despliegue de este taller?

Tenemos pensado desarrollar durante este año 2013 siete talleres. Cada jornada es una instancia grupal de aproximadamente quince personas, que se reúnen durante medio día y generan instancias de reflexión deliberativa, donde se ponen en cuestión estas formas en que somos mirados, cómo somos nombrados, cómo nombramos a las personas y también a los dirigentes.

Con esto pretendemos generar vínculos de confianza, en términos de establecer estratégicamente una alianza colaborativa con ellos. Tener esta instancia --donde se pueden conversar estos temas-- permite establecer espacios colaborativos y deliberativos con el mundo público -expresado a través de los municipios-, para encontrar nuevas maneras de relacionarse con el gobierno local, pensando desde la perspectiva del desarrollo local de las comunidades.

27


Las Hortensias 2882 | Teléfono: +56 22 3392119 | [email protected]

electrocardiograma empresarial nº2

Documents