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Elaborado por: Percy Bobadilla Dí[email protected]
“Planeamiento Estratégico: articulación de planes sectoriales,
regionales y locales”
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¿Por qué planificar?
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“Los hombres hacen historia, pero no en circunstancias elegidas por ellos mismos”
Carl Marx
“Caminante no hay camino, se hace camino al andar”
Antonio Machado
Dinámica de Introducción
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INCERTIDUMBRE
¿Por qué Planificar?
YO CIRCUNSTANCIAS
SOCIEDADINDIVIDUO
Dinámica de Introducción
CAMBIO
SOCIAL
ACCION
RACIONAL
ESTRATÉGICA
enfrentar la…
Voluntad objetiva para
intervenir
Adaptación coherente de medios-fines
Perspectiva de mediano y largo plazo
tensión…
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RECURSOS
POSICION
ESTRATEGIAS
I DENT I DAD
EMPODERAMIENTO
¿Cuáles son los factores que el Planeamiento Estratégico contribuye a fortalecer en una organización?
Dinámica de Introducción
VISIÓN DE FUTURO
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Finalidad : GESTIONAR es lograr resultados
mediante la acción de otras personas
a las que se les proporciona
el ambiente propicio para
Toma de DECISION
ES
Medio :
Tarea :
DEFINICION DE GESTION
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Es una estrategia de gestión centrada en el desempeño y en las mejoras sostenibles en los resultados del país. Proporciona un marco coherente para la eficacia del desarrollo en la cual la información del desempeño, se usa para mejorar la toma de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo y la evaluación de los resultados(*).
(*) La definición se basa en el convenio de la Mesa Redonda deResultados de Marrakech, 2004.
Gestión por Resultados
La Gestión para Resultados es un marco conceptual cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la dirección efectiva e integrada de su proceso de creación de valor público a fin de optimizarlo asegurando la máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y la mejora continua de sus instituciones.
(BID/CLAD, 2007).
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Elaborado por: Percy Bobadilla Díazemail: [email protected]
Gestión por Resultados
ProductoResultado inmediato
Resultado intermedio
Resultado finalActividadesInsumos
Actividades Metas de Producto
Metas de Efecto
Metas de Impacto
Cambio Social
Visión
Planificación Operativa EstratégicaProgramática
Adaptado de MEF - 2008
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Principales Actores de la Gestión por Resultados
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Aspectos que considera una Gestión por Resultados
Fuente: Nelson Shack
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Articulación del Sistema de Planificación entre los niveles nacional, sectorial, regional y local
NIVEL NACIONALLineamientos Estratégicos para el Desarrollo
Nacional 2010-2021 CEPLAN
Políticas del Acuerdo Nacional
Visión de Futuro al Siglo XXI
Objetivos Nacionales 2021- Metas (Indicadores y Línea de Base)- Lineamientos de Política por objetivos
Programas y Proyectos
NIVEL SECTORIALPENTUR - Turismo
Misión
Visión de Futuro
Políticas Sectoriales de Turismo
Objetivos Estratégicos
Programas- Acciones por cada Programa
NIVEL SECTORIALPENX – Comercio Exterior
Misión
Visión de Futuro
Objetivos Estratégicos
Estrategias por Objetivos
Medidas por estrategias
Los objetivos nacionales deben ser referente para la formulación de objetivos
sectoriales según la competencia del sector
A su vez, los Objetivos Estratégicos Sectoriales deben ser referentes para la formulación de Planes Estratégicos a nivel Regional (Planes de Desarrollo Concertado – PDC), Planes
Estratégicos a nivel Local (Provincial y Distrital).
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Nacional
Lineamientos de Políticas Nacional (Macro)
Objetivos Estratégicos Nacionales
Metas Nacionales
Lineamientos de Política
Lineamientos Estratégicos para el
Desarrollo Nacional 2010-2021 CEPLAN
NivelesEstructura
MetodológicaInstrumentos
Sectorial
Lineamientos de Política Sectorial inspirados en los Lineamientos de
Política Nacional
Objetivos Estratégicos del Sector (Turismo o
Comercio Exterior)
Metas Sectoriales
Estrategias Acciones – Programas y Proyectos
Plan Estratégico Nacional Exportador
2003-2013 PENX
Plan Estratégico Nacional de Turismo
PENTUR
Regional o Local
Lineamiento de Política
Objetivos Estratégicos Metas
Estrategias Acciones – Programas y Proyectos
Plan de Desarrollo Concertado - PDC
Plan Estratégico Regional o Local
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PLANIFICACIÓNPlanificar significa anticipar el curso de acción que ha de adoptarse con la finalidad de alcanzar una situación deseada. Tanto la definición de la situación deseada como la selección y el curso de acción forman parte de una secuencia de decisiones y actos que realizados de manera sistemática y ordenada constituyen lo que se denomina el proceso de planificación.
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DEFINICIÓN DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Una metodología que ayuda a la organización a adaptarse a entornos
sociales estables o cambiantes desarrollando una estructura que le
permita obtener los objetivos corporativos en tiempos determinados.
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Esta metodología se convertirá en una herramienta efectiva para que las organizaciones sean capaces de identificar y evaluar cuál es su posición en el entorno social, (macro ambiente), tomando en cuenta los cambios que se evidencian en términos de oportunidades y amenazas y las capacidades de la organización (micro ambiente) en términos de fortalezas y debilidades para poder aprovecharlas y desarrollarse a través de las mismas.
Continuación…
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Los Niveles de la Planificación
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE?
¿CÓMO SE HACE?
Estratégica
Facilita la construcción de la Visión, la Misión institucional, y la elaboración de objetivos estratégicos. Exige a la organización precisar lo que quiere “Ser y Hacer” en el largo plazo.
Visión, Misión, Análisis FODA y Objetivos
Estratégicos.
Programática
Establece las estrategias y tácticas las cuales nos permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es necesario destacar que el nivel programático se convierte en el puente que articula el nivel estratégico con el nivel operativo.
Formulación de Estrategias y Tácticas,
Resultados e Indicadores de Impacto
OperativaEstablece con claridad las actividades y metas que se deben alcanzar en el corto plazo para garantizar el logro de los objetivos.
Definición de las Actividades Tareas,
Responsables, Costos, Metas y cronograma.
Elaborado por: Percy Bobadilla Dí[email protected] del gráfico elaborado por Raúl Pasco.
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A. Construcción de la visión de futuro y la misión institucional.
B. Identificación de sub-sectores del macro y micro ambiente.
C. Análisis F.O.D.A. del Macro y Micro Ambiente
D. Elaboración de los objetivos estratégicos.
E. Diseño de las estrategias y tácticas.
F. Formulación de Resultados o Indicadores de Impacto por objetivo estratégico
G. Plan programático.
ETAPAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
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LA VISIÓN DE FUTURO
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Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:
¿Cómo nos vemos en el futuro?¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?
LA VISIÓN DE FUTURO
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad debe de ser planteada en forma positiva pero real.
La visión es una apuesta movilizadora sumamente útil para la planificación estratégica porque nos sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo. Dentro de ese marco podemos hacer explícito el sentido y significado de nuestro trabajo.
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Contenido de las Preguntas Orientadoras…
¿Cómo nos vemos en el futuro?
A nivel:
• organizativo (equipo profesional)
• de servicios y/o productos que ofrece
• de recursos con los que cuenta
• de posicionamiento e imagen
¿Cómo vemos a la población con la cual trabajamos?
• Mejoras en la calidad de vida de acuerdo al servicio y/o producto que reciben
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La Visión de Futuro PENTUR
El Perú está posicionado en el mercado nacional y en los principales mercados emisores internacionales
como un destino turístico seguro, competitivo y confiable, líder en América Latina, que tiene una oferta
de productos turísticos competitiva, diversificada y sostenible; un marco legal e institucional adecuado y
una gestión participativa y descentralizada; una conservación y uso racional de su megadiversidad
natural, histórica e intercultural, y una identidad turística propia.
Fuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR - MINCETUR
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La Visión de Futuro PEN
BOLIVIA, país exportador de una oferta de bienes y servicios
competitiva,diversificada y con valor
agregado.
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LA MISIÓN INSTITUCIONAL
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LA MISIÓN INSTITUCIONAL
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organización para conseguir los objetivos que se proponen.
Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es concreta y capaz de indicar donde radica el éxito de nuestra labor en la actualidad.
Puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos?¿Qué buscamos?
¿Por qué lo hacemos?¿Para quiénes trabajamos?
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Contenido de las Preguntas Orientadoras…
¿Quiénes somos? Como organización
¿Qué buscamos? Objetivos: cambios o finalidades
¿Por qué lo hacemos?
Valores Institucionales que caracterizan la cultura
organizacional.
Mística de trabajo
¿Para quiénes trabajamos?Clientes, usuarios o población
objetivo
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La Misión del PEN
Organizar, promover y dirigir el desarrollo sostenible y competitivo de la actividad
turística del Perú mediante procesos integradores, concertados y descentralizados, impulsando el desarrollo económico y social,
generando empleo digno que mejore la calidad de vida de la población y garantizando la valoración y conservación del patrimonio
nacional histórico, natural y cultural.
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La Misión del PENX
Incrementar sostenidamente la exportación de bienes y
servicios y promover la imagen de BOLIVIA como
paísexportador.
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Identificación de los sub-sectores del micro y macro ambiente para el análisis FODA.
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DEFINICION DE LOS SUB-SECTORES
Entendemos por sub-sectores a aquellos actores y espacios de trabajo que representan para las organizaciones un referente central en la definición de sus estrategias y objetivos de desarrollo.
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LOS SUBSECTORES:EL MACRO Y MICRO AMBIENTE
ORGANISMOS
DEL
ESTADO
ENTIDADES DE
COOPERACIÓN
INTERNACIONAL
ORGANIZACIONES, REDES
CONSORCIOS Y
PLATAFORMAS
POBLACIÓN
DESTINATARIA
MACRO AMBIENTE
SERVICIOS QUE OFRECEMOS
RECURSOSECONÓMICOS,
TECNOLÓGICOSY HUMANOS
CON LOS QUECONTAMOS
¿CÓMO ESTAMOSORGANIZADOS?
PROPUESTASA FUTURO
MI
CR
O
A
M
B
I
EN
TE
EMPRESA PRIVADA
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Construcción de la Matriz FODA
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ANALISIS F.O.D.A
• Debe su nombre a las iniciales de los cuatro (4) componentes que nos permiten el análisis de una determinada situación. (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
• Es una técnica que identifica y evalúa los factores positivos y negativos del macro y micro ambiente . Esta identificación permite que la organización o grupo organizado pueda realizar un análisis estratégico de la situación presente frente a las exigencias del medio social en el cual interactúa o se relaciona.
• Pasos para la Identificación de F.O.D.A.
- Planteamiento de preguntas orientadoras.
- Respuestas de los participantes a través de tarjetas.
- Elaboración de matriz FODA.
- Priorización, jerarquización y codificación de la matriz final.
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AMBIENTEINTERNO(Interno)
• FORTALEZAS
• DEBILIDADES
MACRO y MICRO
AMBIENTE(Externo)
• OPORTUNIDADES
• AMENAZAS
Componentes de la Matriz FODA según los sub-sectores del micro y macro ambiente
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ANÁLISIS FODAINTERNO DE LA ORGANIZACION
FORTALEZAS DEBILIDADES
ORGANIZACIÓN
SERVICIOS
RECURSOS
PROPUESTAS
SUBSCTORES
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ANÁLISIS FODAEXTERNO
OPORTUNIDADES AMENAZAS
VARIABLES ECONOMICAS
VARIABLES AMBIENTALES
DEMOGRAFIA
LEGAL
SUBSCTORES
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DEFINICIÓN DE FORTALEZAS
A nivel interno, las fortalezas son capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el entorno
social y enfrentar con mayores posibilidades las desventajas que ofrezca el mismo.
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A nivel interno, las debilidades hacen referencia a las limitaciones o carencias de habilidades, conocimientos, información,
tecnología y recursos financieros o materiales que padece la organización y que no permite el
aprovechamiento de las situaciones que se consideran ventajosas en el entorno social.
DEFINICIÓN DE DEBILIDADES
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A nivel externo, las oportunidades implican situaciones o factores socioeconómicos, políticos o culturales que están fuera de
nuestro control y cuya particularidad es que son factibles de ser aprovechados si se
cumplen determinadas condiciones a nivel de la organización.
DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES
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A nivel externo, las amenazas se refieren a aquellos factores externos que están fuera de nuestro control y que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización para aprovechar las oportunidades del entorno.
DEFINICIÓN DE AMENAZAS
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INTERNOS EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADESF1F2F3F4F5F6F7.....
O1O2O3O4O5O6......
DEBILIDADES AMENAZASD1D2D3D4D5D6D7....
A1A2A3A4A5A6A7...
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Matriz FODA: ejemplo
INTERNOS EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Focalización territorial distribuidos estratégicamente en zonas rurales y urbanas permite ser elegibles para cogestionar propuestas a niveles local, regional y nacional facilitando al ejecución de programas de desarrollo y de atención a emergencias.
F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida
(económica y financiera).F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y
planificación.F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajoF6 Lógica de intervención de largo plazo permite modular procesos, sistematizar experiencias
que contribuyan al logro de cambios o impactos sostenibles.F7 La propuesta programática contempla los principales ejes de desarrollo: salud, educación,
producción, nutrición, organización social, cultura, ambiente, infraestructura. F8 Experiencias de proyectos contextualizados motivan a formular propuestas bajo este
enfoque a nivel institucional. F9 Capacidades técnicas generan modelos que comienzan a ser replicados en procesos de
desarrollo local.F10 Experiencia ganada en implementación de propuestas concertadas con las instancias
descentralizadas de sector salud y educación, gobiernos locales y sociedad civil.
O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y educación).
02 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobreza03 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la
promoción del desarrollo.04 La reestructuración de programas sociales favorecer el trabajo intersectorial y
complementario para las intervenciones integrales y la búsqueda de modelos.05 Las medidas en el sector educación para introducir de la carrera magisterial (meritocracia)
posibilita la implementación de propuestas de mejora de la calidad educativa a través de modelos de gestión por resultados.
06 Los organismos públicos especializados (INS,INC,CONAM) favorecen el acceso a información y soporte técnico
07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.
08 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.09 Empresas privadas interesadas en inversión en proyectos e responsabilidad social.010 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e
intercambio de experiencias.
MICROAMBIENTE MACROAMBIENTE
DEBIDILIDADES AMENAZAS
D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de
gestión de los programas y proyectos (carencia de indicadores). D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos
de planificación de operativa.D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte
temporal definido no aseguran el logro de los objetivos propuestos.D5 El proceso de planificación es estandarizado por los sectores para terras con diversas
realidades dificultando una intervención integral y contextualizada.D6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso
oportuno, inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo)D7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en
que hay mayor saturación de ejecución programática y presupuestalD8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y
entre comunidades no permiten una intervención eficiente y buen desempeño del personal.D9 Procesos de asesoría legal y compras lentos y burocráticos.D10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de
retroalimentación.
A1 Débil proceso de toma de decisiones conjuntas (autoridades públicas y organizaciones) y mecanismos de rendición de cuentas.
A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo.
A3 Inestabilidad política “discontinuidad” de los procesos en marcha debida a los cambios en la gestión de gobiernos regionales y locales.
A4 Marco normativo frágil para legitimar los procesos de concertación que se vienen dando desde la sociedad civil a favor de propuestas de desarrollo especialmente de inversión social.
A5 Alta rotación de personal de los organismos intermedios de los ministerios y de otras instituciones del sector público interfieren la ejecución y culminación de procesos de desarrollo.
A6 Dificultad para armonizar planes sectoriales en los gobiernos locales y gobiernos regionales y entre gobierno local y gobierno regional.
A7 No existe una articulación o nexo entre las plataformas sectoriales y espacios e instancias de concertación no permite una construcción de agenda de desarrollo a nivel territorial.
A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional.
A9 Concurrencia de instituciones de desarrollo con propuestas no articuladas a un plan de desarrollo integral.
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Construcción de Objetivos Estratégicos a partir del Dinámica y Análisis FODA
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DINAMICA DE LA MATRIZ F.O.D.A.
• Identificadas las prioridades para cada cuadrante de la matriz, se procederá a vincular la información desde el sector interno hacia el sector externo.
• La tendencia a seguir es vincular las fortalezas del sector interno con las oportunidades y amenazas priorizadas del sector externo. En el mismo sentido se presenta el cruce que se produce desde las debilidades. Producto de este cruce y vinculación entre las ideas fuerza ubicadas en la matriz se obtendrán los objetivos estratégicos.
• Es necesario que los criterios de pertinencia y equilibrio estén presentes al realizar las vinculaciones.
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DINÁMICA DE LA MATRIZ
INTERNO(Organización)
EXTERNO(ENTORNO)
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
AMENAZASDEBILIDADES
OBJETI
VOS
ESTRATÉGI
COS
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MATRIZ FODA Y PREGUNTAS GUÍA PARA IDENTIFICAR EL CRUCE Y PRODUCIR LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES AMENAZAS
¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE
APROVECHAR AL MÁXIMO LA OPORTUNIDAD QUE SE NOS
PRESENTA?
ATACAR
¿EN QUÉ MEDIDA ESTA FORTALEZA NOS PERMITE DEFENDERNOS FRENTE A DICHA AMENAZA?
DEFENDER
DEBILIDADES
¿EN QUE MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE
APROVECHAR DICHA OPORTUNIDAD?
MOVILIZAR
¿EN QUÉ MEDIDA ESTA DEBILIDAD NO NOS PERMITE
ENFRENTAR DICHA AMENAZA?
REFORZAR
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PERTINENCIAQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un grado de similitud temática en la cual se evidencie que efectivamente esas fortalezas o esas debilidades tienen una relación de dependencia y condicionamiento con las oportunidades y amenazas.
EQUILIBRIOQue exista entre las ideas fuerza del microambiente y macroambiente un sentido de las proporciones en la cual efectivamente no hayan demasiadas diferencias e inconsistencias que generen un desbalance poco factible e incontrolable entre las fortalezas y debilidades que tiene la organización con respecto a las oportunidades y amenazas del entorno social.
CRITERIOS A TOMAR EN CUENTA PARA LA VINCULACIONES EN LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
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IMPORTANCIA DEL ANALISIS ESTRATÉGICO
Las vinculaciones que se realizan entre los cuadrantes de la matriz FODA no es un proceso mecánico. Esto requiere de una reflexión y análisis, lo cual conlleva a una evaluación de carácter estratégico y un manejo de información pertinente que sustente las razones de dichas vinculaciones.
El análisis estratégico permitirá obtener la información que servirá de base para la posterior elaboración de estrategias y sus respectivas tácticas.
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ANÁLISIS ESTRATÉGICO DE LAS VINCULACIONES PARA LA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Se debe identificar una vinculación para la formulación del objetivo estratégico y luego se responden las siguientes preguntas orientadoras dependiente del tipo de vinculación que se haya elegido.
Para las vinculaciones de fortalezas con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentran la organización frente a estas fortalezas y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar estas fortalezas y aprovechar las
oportunidades vinculadas?
Para las vinculaciones de fortalezas con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas fortalezas y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para potenciar éstas fortalezas y superar las amenazas
vinculadas?.
Para las vinculaciones de debilidades con oportunidades las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y oportunidades?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y aprovechar las
oportunidades vinculadas?.
Para la vinculaciones de debilidades con amenazas las preguntas serán:• ¿Cómo se encuentra la organización frente a estas debilidades y amenazas?.• ¿Qué debe hacer la organización para superar éstas debilidades y contrarrestar éstas
amenazas vinculadas?.
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Construcción de Objetivos Estratégicos a partir de la Matriz
FODA
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OBJETIVO ESTRATÉGICO
Aluden a los cambios, modificaciones o
transformaciones que esperamos lograr en el mediano y largo plazo.
Criterios para su redacción:
• Deben aludir a finalidades y no ser confundidos con los medios o actividades.
• Debe aspirar a cumplirse en un período de tiempo al término del cual se pueda evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto).
• Debe redactarse en un lenguaje claro y sencillo para que sea de fácil entendimiento.
• Su redacción debe ser producto de un proceso participativo.
Construcción de…
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EJEMPLO
OBJETIVOS ESTRATËGICOSFuente: Plan Estratégico Nacional de Turismo PENTUR
Objetivo Estratégico 1Promover la cultura turística y la seguridad para el visitante.
Objetivo Estratégico 2Desarrollar una oferta turística competitiva y sostenible
Objetivo Estratégico 3 Promover una demanda sostenida del turismo.
Objetivo Estratégico 4Fortalecer las capacidades de las instituciones vinculadas con la actividad turística.
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EJEMPLOOBJETIVOS ESTRATËGICOSFuente: Plan Estratégico Nacional Exportador PENX
Objetivo Estratégico 1
Lograr una oferta estratégicamente diversificada, con significativo valor agregado, de calidad y volúmenes que permitan tener una presencia competitiva en los mercados internacionales.
Objetivo Estratégico 2
Diversificar y consolidar la presencia de las empresas, productos y servicios bolivianos en los mercados de destino priorizados.
Objetivo Estratégico 3
Contar con un marco legal que permita la aplicación de mecanismos eficaces de facilitación del comercio exterior, fomente el desarrollo de la infraestructura y permita el acceso y la prestación de servicios de distribución física y financieros en mejores condiciones de calidad y precio.
Objetivo Estratégico 4
Desarrollar una cultura exportadora con visión global y estratégica que fomente capacidades de emprendimiento y buenas prácticas comerciales basadas en valores
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EJEMPLOPrimera vinculación: Fortalezas con Oportunidad
F1 No existen diagnósticos territoriales actualizados F6 Gestión ineficiente de la información para la toma de decisiones (sistematización. acceso oportuno,
inadecuado diseño, cantidad y uso de formatos, retroalimentación, archivo)F7 Desfase importante entre la planificación y ejecución, se planifica en el periodo del año en que hay mayor
saturación de ejecución programática y presupuestalF8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre
comunidades no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal.F10 Sistemas de control y auditoria centrados en la fiscalización y con poca capacidad de retroalimentación
O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobrezaO3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del
desarrollo. 07 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.O10 Universidades como espacios de investigación, fortalecimiento de capacidades e intercambio de
experiencias O12 Organismos multilaterales generan acuerdos y proporcionan lineamientos técnicos a favor del desarrollo
humano (Objetivos del Milenio).
OBJETIVO ESTRATÉGICO 1: Incidir en la institucionalización de políticas públicas a nivel local, regional y nacional orientadas al bienestar integral de la infancia y niñez, con énfasis en la mejora de la
calidad de la salud y educación básica y la generación de ingresos afirmando el ejercicio ciudadano.
Ejemplos de Vinculación:
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EJEMPLO
Segunda vinculación: Fortalezas con Amenazas
F2 Eficiencia en la gestión del sistema administrativo-contable y control interno.F3 Confianza y credibilidad por parte de nuestros proveedores por ser una institución sólida (económica y
financiera).F4 Voluntad y apertura institucional dispuesta al cambio en las políticas de personal y planificación.F5 Existencia de procedimientos y normas para desarrollar el trabajo F14 Personal de la institución con mística, compromiso, especializado y con ganas de aprender. F15 Se cuenta con un equipo multidisciplinario. F16 Condiciones y recursos adecuados para el trabajo institucional (vehículos, equipo, mobiliario, casas,
hospedaje).
A2 Información local (especializada) limitada, poco confiable o inexistente no facilita la focalización y diseño adecuado de los proyectos de desarrollo.
A8 Ejercicio no ético de algunos medios de comunicación a nivel local perjudica la imagen institucional.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 2: La Institución gestiona eficiente y eficazmente propuestas programáticas con un equipo interdisciplinario competente, motivado y comprometido con el desarrollo
humano .
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EJEMPLOTercera vinculación: Debilidades con Oportunidades
D1 No existen diagnósticos territoriales actualizados.D2 El sistema de monitoreo y evaluación es deficiente y no responde a las necesidades de gestión de los
programas y proyectos (carencia de indicadores). D3 No existe un marco de planificación estratégica de largo plazo que sostenga los procesos de planificación de
operativa.D4 Proyectos incompletos (actividades y lógica de intervención) en relación al horizonte temporal definido no
aseguran el logro de los objetivos propuestos. D8 Excesivo número de proyectos y actividades inadecuadamente distribuidos en el tiempo y entre comunidades
no permiten una intervención eficiente y el buen desempeño del personal.D22 Perfil de la población objetivo no caracterizado
O1 Los mecanismos y procesos de descentralización favorecen acciones conjuntas para la implementación de programas y proyectos (municipalización de los servicios de salud y educación).
O2 Existencia de políticas públicas que buscan reducir los factores de la pobrezaO3 Apertura del Estado para alianzas estratégicas que generan sinergias a favor de la promoción del desarrollo.O7 Organizaciones de la sociedad civil con capacidad de convocatoria y movilización de la comunidad.O8 Espacios de concertación y redes promueven la articulación entre estado y sociedad civil.
OBJETIVO ESTRATÉGICO 3: Reducir los niveles de vulnerabilidad, exclusión e inequidad de los niños y niñas,
gestionando eficiente y eficazmente un modelo de desarrollo territorial integral replicable.
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Elaboración de Estrategias y Tácticas por cada objetivo definido.
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OPERACIONALIZACIÓN VERTICAL DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVO ESTRATÉGICO
(CAMBIOS DE MAYOR IMPACTO)
ESTRATEGIAS
(MEDIOS COMO PROCESOS RECURRENTES O CONSTANTES)
TÁCTICAS
(MEDIOS O ACCIONES CONCRETAS Y ESPECÍFICAS)
Se definen un conjunto De Estrategias por CADA
Objetivo Estratégico para garantizar su cumplimiento
Se definen un conjuntoDe Tácticas por CADAEstrategia diseñada
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ESTRATEGIA
Es un curso o proceso permanente, constante o recurrente que organiza,
orienta y da un sentido de unidad a un conjunto de
acciones.
Los principios tradicionales de la estrategia dependen del sentido común (intuición) y se vinculan a tres preceptos generales:
- La adaptación de los medios a los fines o
viceversa
- La libertad de acción.
- La economía de fuerzas (poder por información
y manejo de recursos).
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CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE LAS ESTRATEGIAS• La visión de futuro.• Las tendencias principales que hemos encontrado en los
actores del entorno social.• Los objetivos estratégicos elaborados (incluir el análisis
realizado de las vinculaciones).• Las potencialidades que tenga nuestra institución (la misión).• Se debe elaborar un conjunto de estrategias por cada objetivo
estratégico definido.
PREGUNTA ORIENTADORA:
¿Qué se requiere como curso de acción constante o recurrente para poder cumplir
con los Objetivos Estratégicos planteados?
Elaborado por: Percy Bobadilla Dí[email protected]
TÁCTICAS
Medios o acciones específicas cuya ejecución tiene un tiempo
determinado. Señalan la manera cómo se pueden cumplir con los Objetivos Estrategias definidas.
• Metodológicamente se debe elaborar un conjunto de Tácticas por cada estrategia.
• Es casi seguro que una Táctica no será suficiente para que una estrategia se materialice, así como no es suficiente una estrategia para que un objetivo se cumpla.
La pregunta orientadora para la elaboración de tácticas es:
Tomando como referencia la orientación de la estrategia ¿Cómo puedo lograr el cumplimiento de los objetivos?
Construcción de…
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Objetivo Estratégico 1
Estrategias Tácticas (Acciones Principales)
Los agentes socio-económicos vinculados al mercado del turismo disponen de información actualizada y oportuna para la toma de decisiones.
1.1 Promover mecanismos de concertación entre los sectores y los Gobiernos Regionales que aseguren la institucionalización y provisión de recursos para el funcionamiento de sistemas de información sectorial sobre turismo.
1.1.1 Incorporar los sistemas de información del mercado turístico en los Planes Estratégicos Institucionales Regionales.
1.1.2 Incorporar en los documentos de gestión institucional (CAP, ROF, MOF, PAP) las funciones inherentes a los sectores respecto de los sistemas de información del mercado turístico.
1.1.3 Elaborar proyectos de inversión, cooperación internacional y/o asociación público privada para el fortalecimiento de los sistemas de información del mercado.
1.1.4 Ejecutar campañas o acciones conjuntas con instituciones públicas y privadas que posicionen en los usuarios la importancia en el uso de la información de mercado.
1.2 Generar y promocionar información de mercado vinculado al turismo a nivel internacional, nacional, regional y local.
1.2.1 Diseñar y ejecutar estudios de mercado que potencien y complementen la información existente.
1.2.2 Capacitación, asesoría y asistencia técnica (interpretación de indicadores y otros) a los usuarios o agentes socio-económicos de los sistemas de información.
1.2.3 Realizar intercambio de información, base de datos, metodologías para el desarrollo de estudios e investigaciones del mercado con los sectores respectivos e instituciones pertinentes (universidades, institutos, empresa privada, entre otros).
1.2.4 Alianzas estratégicas con medios de comunicación y actores sociales para la difusión de la información generada
1.2.5 Difusión de la información del mercado por medio de los portales web de los sectores, gobiernos regionales, cámara de comercio entre otros.
1.2.6 Capacitar y brindar asistencia técnica al equipo responsable del manejo y desarrollo de los sistemas de información.
Ejemplo…
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Diseño de Resultados o Indicadores de Impacto por cada objetivo estratégico.
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Denominación…
Resultados de Impacto O
Indicadores de ImpactoO
Indicadores de Éxito
A partir de los cuáles se evaluará el logro o avance de los objetivos
estratégicos.
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RESULTADOS DE IMPACTO
• Son los logros cuantificables al final de un proceso usando los criterios de cantidad, calidad y tiempo
• La exigencia de considerar resultados o indicadores de impacto para cada objetivo estratégico se fundamenta en la necesidad de explicar qué cosas queremos lograr específicamente con los procesos de cambio enunciados en ellos.
• Proceso para su elaboración: CUANTIFICAR: definir en qué cantidad porcentual o nominal vamos a cambiar o modificar
determinada realidad. CALIDAD: establece específicamente el parámetro o marco de referencia para indicar lo
que se mejorará de la realidad en la que vamos a intervenir teniendo en cuenta los objetivos propuestos.
TIEMPO: especifica el horizonte temporal en el cual se alcanzarán los resultados. Se pueden expresar en años y meses.
Construcción de…
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Proceso de Formulación de Resultados de Impacto
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
RESULTADOS RESULTADOS DE IMPACTODE IMPACTO
Identificar en esos niveles las ideas fuerza o variables que aluden al cambio y que servirán para la elaboración de los resultados de impacto
Ejemplo de Objetivo Estratégico:Consolidar una administración pública eficiente y moderna que responda a las necesidades de la ciudadanía.
Ejemplos Resultado de Impacto:A. El 80% (cantidad) de los procesos de
administrativos se encuentran estandarizados y simplificados (calidad) al 2011 (tiempo).
B. El 70% (cantidad) de las dependencias se encuentran articulados a un sistema de administración por resultados (calidad) al 2011 (tiempo).
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¿Cómo formular los indicadores o Resultados de Impacto?
Objetivo Estratégico
Idea fuerza del cambio enunciado
en el objetivo
Resultado o Indicador de Impacto (con criterios de cantidad, calidad y tiempo)
Consolidar una administración pública eficiente y moderna que responda a las necesidades de la ciudadanía.
¿Cuál es la idea fuerza del
cambio en el objetivo
estratégico?
administración pública eficiente y
moderna
¿Cómo sabemos que se ha consolidado una administración pública eficiente y moderna?
¿Qué información deberemos tener para saber si el objetivo estratégico se cumple?
Administración Eficiente
El 80% (cantidad) de los procesos de administrativos se encuentran estandarizados y simplificados (calidad) al 2011 (tiempo).
Administración Moderna
El 70% (cantidad) de las dependencias se encuentran articulados a un sistema de administración por resultados (calidad) al 2011 (tiempo).
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Es importante no confundir los conceptos de objetivos y resultados o indicadores, es por ello que debemos considerar que:
Los Objetivos aluden al cambio que se espera lograr
Los Resultados o Indicadores son los logros deseados en términos de cantidad, calidad y tiempo (metas) nos permite conocer el avance o progreso alcanzado de los objetivos.
Para recordar …
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Formato del Plan Programático
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Formato de Plan Programático
Objetivo Estratégico 1 Resultados de Impacto 2008 2009 2010 2011 2012
1.1 Estrategia
Tácticas (Acciones) Duración Fecha de
inicio Fecha de término
Responsable
1.1.1
1.1.2
1.1.3
1.2 Estrategia
Tácticas (Acciones) Duración Fecha de
inicio Fecha de término
Responsable
1.2.1
1.2.2
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Codificación del Plan Programático
Primer número 1:
Segundo número 1:
Tercer número 1:
1.1.1.1
Corresponde al objetivo estratégica
Corresponde a la estrategia
Corresponde a la táctica
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PLANIFICACIÓN OPERATIVA y su
ARTICULACIÓN AL PLAN ESTRATÉGICO
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PLANIFICACION OPERATIVA
La Planificación Operativa define un conjunto de actividades y tareas relacionadas secuencialmente e identificadas por códigos, las mismas que son necesarias ejecutar para
conseguir los objetivos previstos.
Este conjunto de actividades desagregadas en tareas están directamente vinculadas a las
tácticas (acciones principales) diseñadas en el nivel de la planificación estratégica.
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Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo Institucional – POI
Formato del Plan Operativo Institucional orientado a ResultadosResultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2010
1.1. Estrategia:
1.1.1 Tácticas:
Acciones/ Tareas
MetaIndica-
dor
Presupuesto
DuraciónFecha Inicio
Fecha Término
CronogramaRespon-
sableTesoro Público
Externo Total
1.1.1.1
1.1.1.1.1
Actividades, Tareas, Indicadores de
Producto o Cumplimiento
Presupuesto Duración Actor
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Formato de Plan Programático y su articulación con Plan Operativo Institucional – POI
Objetivo Estratégico General 1Resultado o Indicador de
Impacto2010 2011 2012 2013
1.1 Estrategia
Tácticas o Acciones Duración Fecha de inicio Fecha de término Responsable
1.1.1
1.1.2
Resultados o Indicadores Impacto del Obj. EG 1 2010
1.1. Estrategia:
1.1.1 Táctica
Actividad/ Tarea
MetaIndica-
dor
Presupuesto
DuraciónFecha Inicio
Fecha Término
CronogramaRespon-
sableTesoro Público
Externo Total
1.1.1.1
1.1.1.1.1
Formato del Plan Operativo Anual orientado a Resultados
Formato del Plan Programático 2010-2014
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Explicación del Código
1. Objetivo Estratégico
1.1 Estrategia
1.1.1 Táctica
1.1.1.1 Actividad
1.1.1.1.1 Tarea