elaboración de un sistema de medición de gestión de proyectos para cargill venezuela
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Pasantía merecedora del otorgamiento de la mención especial de trabajo excepcionalmente bueno por la Universidad Simón Bolívar.TRANSCRIPT
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA
ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS
PARA CARGILL VENEZUELA
Por:
Jorge Eduardo Osuna Orler
INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero mecánico
Sartenejas, octubre de 2014
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA
ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS
PARA CARGILL VENEZUELA
Por:
Jorge Eduardo Osuna Orler
Realizado con la asesoría de:
Tutor Académico: Prof. Joaquín Santos Herrera Tutor Industrial: Ing. Rafael Augusto Cadenas Villa
INFORME DE PASANTÍA Presentado ante la Ilustre Universidad Simón Bolívar
como requisito parcial para optar al título de Ingeniero mecánico
Sartenejas, octubre de 2014
iv
UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES COORDINACIÓN DE INGENIERÍA MECÁNICA
ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DE GESTIÓN DE PROYECTOS
PARA CARGILL VENEZUELA
RESUMEN
El informe de pasantía presentado se realizó en la empresa de manufactura de alimentos Cargill como parte de una serie de cambios estratégicos orientados hacia el monitoreo continuo en los procesos de la Gerencia de Proyectos, con el fin de contar con una herramienta que permita evaluar periódicamente el desempeño de la organización. El proyecto desarrollado parte de una contextualización del problema, acompañada de una revisión bibliográfica sobre la teoría de gestión de proyectos y las políticas corporativas de la organización, pasando por la revisión del caso de estudio. En esta última sección se involucran aspectos diversos, tales como la obtención y análisis de datos, el estudio de las herramientas existentes y la selección de una de ellas de acuerdo a las necesidades y las capacidades de la empresa. Gracias a este trabajo, fue posible desarrollar un instrumento para la evaluación de la gestión y el seguimiento de la interacción entre los actores más relevantes de Cargill.
Palabras clave: sistema, medición, gestión, proyectos, indicadores
v
DEDICATORIA
A ustedes, mi familia, mi equipo.
vi
AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS
Al profesor Joaquín Santos, por su disposición y ayuda oportuna durante la realización de este
trabajo.
A la Universidad Simón Bolívar, por haber contribuido a mi formación profesional, dentro y
fuera de los salones de clases.
A mis amigos, parte esencial de mi experiencia universitaria.
A todos los que contribuyeron de cualquier forma a transitar este camino.
vii
ÍNDICE GENERAL
RESUMEN ..................................................................................................................................... iv
DEDICATORIA .............................................................................................................................. v
AGRADECIMIENTOS Y RECONOCIMIENTOS ....................................................................... vi
ÍNDICE GENERAL ...................................................................................................................... vii
ÍNDICE DE TABLAS .................................................................................................................... xi
ÍNDICE DE FIGURAS ................................................................................................................. xii
LISTA DE ABREVIATURAS ..................................................................................................... xiv
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................... 1
CAPÍTULO 1: DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................... 5
1.1. Historia de Cargill ............................................................................................................ 5
1.2. Estructura organizativa ..................................................................................................... 6
CAPÍTULO 2: FUNDAMENTOS TEÓRICOS ............................................................................. 9
2.1. Medición ........................................................................................................................... 9
2.2. Gestión .............................................................................................................................. 9
2.3. Sistema de medición de gestión...................................................................................... 10
2.3.1. Indicadores .............................................................................................................. 10
2.3.2. Indicadores de desempeño ....................................................................................... 10
2.4. Inversiones de capital, capital expenditures (CAPEX) .................................................. 10
2.5. Proyecto .......................................................................................................................... 10
2.6. Gerencia de proyectos .................................................................................................... 11
2.7. Partes involucradas en un proyecto, stakeholders .......................................................... 12
2.7.1. Usuario de un proyecto ............................................................................................ 13
2.7.2. Sponsor de un proyecto ........................................................................................... 13
viii
2.7.3. Manager, líder de un proyecto ................................................................................ 13
2.7.4. Oficina de gerencia de proyectos............................................................................. 13
2.8. Pautas para la gestión de proyectos ................................................................................ 13
2.8.1. Según el Project Management Institute (PMI) ........................................................ 13
2.8.2. Según el Construction Industry Institute (CII) ........................................................ 15
2.9. Herramientas para evaluar la gestión de proyectos ........................................................ 17
2.9.1. Método del valor ganado, Earned Value Management (EVM)............................... 17
2.9.2. Cuadro de mando integral del proyecto, Project Balanced Scorecard ................... 20
2.9.3. Evaluaciones de salud .............................................................................................. 21
2.9.4. Métricas duras ......................................................................................................... 22
2.10. Entrevistas .................................................................................................................... 23
2.10.1. Pasos para la preparación de una entrevista .......................................................... 23
2.10.2. Tipos de preguntas ................................................................................................. 25
2.10.3. Estructura de la entrevista ..................................................................................... 26
2.10.4. Direccionamiento de la entrevista ......................................................................... 26
2.11. Herramientas de toma de decisiones y solución de problemas .................................... 27
2.11.1. Método Kipling ..................................................................................................... 27
2.11.2. Principio de Pareto ................................................................................................ 27
2.11.3. Proceso Analítico Jerárquico (PAJ) ....................................................................... 29
2.11.4. Procedimiento analítico del PAJ ........................................................................... 32
2.11.5. Medida de consistencia del PAJ ............................................................................ 33
CAPÍTULO 3: MARCO METODOLÓGICO DEL PROYECTO ............................................... 36
CAPÍTULO 4: DESARROLLO, ANÁLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN .................... 39
4.1. Gestión de los proyectos en Cargill ................................................................................ 39
ix
4.2. Plantilla Build ................................................................................................................. 41
4.3. Clasificación de los proyectos en Cargill ....................................................................... 42
4.4. Adherencia a los estándares de la empresa ..................................................................... 44
4.5. Forma de control de los proyectos en Cargill ................................................................. 45
4.6. Herramientas corporativas de gestión............................................................................. 46
4.6.1. Standards & Goals, Estándares y Objetivos ........................................................... 46
4.6.2. Métricas duras individuales ..................................................................................... 48
4.6.3. Registro de montos incurridos ................................................................................. 50
4.6.4. Encuesta de satisfacción .......................................................................................... 51
4.7. Necesidad de la organización ......................................................................................... 52
4.8. Herramientas de gestión del portafolio ........................................................................... 53
4.9. Elección de la herramienta de gestión del portafolio ..................................................... 54
4.10. Herramientas de evaluación de la salud de proyectos .................................................. 55
4.11. Desarrollo de la propuesta ............................................................................................ 58
4.11.1. Determinación de las áreas a evaluar .................................................................... 58
4.11.2. Determinación de la ponderación de las áreas a evaluar ....................................... 60
4.11.3. Determinación de las variables a evaluar .............................................................. 61
4.11.4. Determinación de la ponderación de las variables a evaluar ................................. 66
4.11.5. Determinación de la frecuencia de medición ........................................................ 69
4.11.6. Instrumentación del modelo .................................................................................. 69
4.12. Validación de la propuesta ........................................................................................... 75
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 76
RECOMENDACIONES ............................................................................................................... 77
REFERENCIAS ............................................................................................................................ 78
x
APÉNDICE A: ENTREVISTAS DE DIAGNÓSTICO ................................................................ 83
A.1. Gerente de Proyectos ......................................................................................................... 83
A.2. Responsables de la Gerencia de Proyectos en cada localidad ........................................... 84
APÉNDICE B: SELECCIÓN DE LAS VARIABLES ................................................................. 85
APÉNDICE C: MATRICES DE COMPARACIONES PAREADAS .......................................... 93
APÉNDICE D: HERRAMIENTAS PARA VALORAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS ..... 104
D.1. Han van Loon, Project Management Quick Health [26] ............................................. 105
D.2. Quality Projects Consulting, Project Management Helath Check [26] ....................... 108
D.3. PELCON, Developing a Project Schedule [26] ........................................................... 111
D.4. SofTools, HealthCheck Project Management.............................................................. 112
D.5. Universidad de Birmingham, Project Health Check.................................................... 117
D.6. Construction Industry Institute, Project Health Indicator Tool ................................... 121
D.7. Project Perfect, Project Health Check ......................................................................... 127
APÉNDICE E: OBTENCIÓN DEL VECTOR DE PESOS EN EL PAJ .................................... 133
APÉNDICE F: FORMULARIOS DEL SISTEMA DESARROLLADO ................................... 149
xi
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 2.1. Escala fundamental del PAJ. ........................................................................................ 32
Tabla 3.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto. .............................. 38
Tabla 4.1. Clasificación de los proyectos según su origen. ........................................................... 42
Tabla 4.2. Clasificación de los proyectos según su naturaleza. ..................................................... 43
Tabla 4.3. Control de los proyectos en Cargill. ............................................................................. 45
Tabla 4.4. Preguntas de la encuesta de satisfacción. ..................................................................... 51
Tabla 4.5. Resumen de las necesidades de la organización. .......................................................... 52
Tabla 4.6. Cuestionarios para evaluar la salud de proyectos. ........................................................ 56
Tabla 4.7. Incidencia preliminar de cada área del conocimiento sobre los proyectos .................. 60
Tabla 4.8. Incidencia definitiva de cada área del conocimiento sobre los proyectos .................... 61
Tabla 4.9. Variables seleccionadas para la medición del nivel de gestión. ................................... 64
Tabla 4.10. Variables seleccionadas para la medición del nivel de satisfacción. .......................... 65
Tabla 4.11. Variables seleccionadas para la medición del nivel de apoyo ejecutivo. ................... 65
Tabla 4.12. Clasificación seleccionada para caracterizar el estatus de los proyectos. .................. 66
Tabla 4.13. Influencia porcentual de las variables sobre cada área del conocimiento. ................. 67
Tabla 4.14. Influencia porcentual de las variables sobre el índice de satisfacción. ...................... 68
Tabla 4.15. Influencia porcentual de las variables sobre el índice de apoyo ejecutivo. ................ 69
Tabla B.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto. ............................. 85
Tabla B.2. Puntajes referenciales de importancia.......................................................................... 91
Tabla B.3. Puntajes referenciales de factibilidad. ......................................................................... 91
xii
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1.1. Logotipo de la organización. [3] ................................................................................... 5
Figura 1.2. Esquema simplificado de la estructura organizativa de Cargill Foods Venezuela. ...... 7
Figura 1.3. Organigrama de la Gerencia de Proyectos. ................................................................... 8
Figura 2.1. Grupos de procesos de la gestión de proyectos. [15] .................................................. 11
Figura 2.2. Solapamiento de los procesos de gerencia de proyectos. [15] .................................... 12
Figura 2.3. Método del valor ganado [15] ..................................................................................... 19
Figura 2.4. Modelo del Project Balanced Scorecard. [24] ........................................................... 20
Figura 2.5. Esquema de cinco pasos para la preparación de una entrevista. [30] ......................... 24
Figura 2.6. Ejemplo de un diagrama de Pareto.............................................................................. 29
Figura 2.7. Modelo jerárquico para la toma de decisiones. [37] ................................................... 30
Figura 3.1. Metodología seguida para la realización del proyecto. ............................................... 36
Figura 4.1. Standards & Goals. ..................................................................................................... 47
Figura 4.2. Montos mensuales invertidos en proyectos. ............................................................... 49
Figura 4.3. Estatus de los proyectos de inversión de capital. ........................................................ 51
Figura 4.4. Esquema de interacción de las tres áreas de estudio. .................................................. 59
Figura 4.5. Análisis de Pareto para la selección de variables. ....................................................... 63
Figura 4.6. Gráfico de radar del desempeño mensual. .................................................................. 70
Figura 4.7. Cuadro resumen de calificaciones mensuales. ............................................................ 71
Figura 4.8. Evaluación mensual de satisfacción y respaldo ejecutivo........................................... 71
Figura 4.9. Distribución mensual de proyectos. ............................................................................ 72
Figura 4.10. Resumen histórico de desempeño por áreas del conocimiento. ................................ 73
Figura 4.11. Gráfico de desempeño histórico por áreas del conocimiento .................................... 73
Figura 4.12. Gráfico resumen de desempeño histórico. ................................................................ 74
xiii
Figura 4.13. Gráfico de desempeño histórico por estatus de proyectos. ....................................... 74
Figura C.1. Ponderación de las áreas del conocimiento. ............................................................... 93
Figura C.2. Ponderación de las variables para la gestión del alcance. .......................................... 94
Figura C.3. Ponderación de las variables para la gestión del tiempo. ........................................... 95
Figura C.4. Ponderación de las variables para la gestión de los costos. ........................................ 96
Figura C.5. Ponderación de las variables para la gestión de la calidad. ........................................ 97
Figura C.6. Ponderación de las variables para la gestión de los recursos humanos. ..................... 98
Figura C.7. Ponderación de las variables para la gestión del cambio. .......................................... 99
Figura C.8. Ponderación de las variables para la gestión de los riesgos. .................................... 100
Figura C.9. Ponderación de las variables para la gestión de las adquisiciones. .......................... 101
Figura C.10. Ponderación de las variables para la gestión de los documentos. .......................... 102
Figura C.11. Ponderación de las variables para la gestión de la seguridad. ................................ 103
xiv
LISTA DE ABREVIATURAS
PAJ: Proceso Analítico Jerárquico
CAPEX: Capital Expenditures, inversiones de capital.
EPP: Equipo de Protección Personal
PDP: Project Delivery Process, Proceso de Ejecución de los Proyectos
PPM: Project & Portfolio Management, Gerencia del Portafolio y de Proyectos
RASCI: Responsible, Accountable, Support, Consulted, Informed, Responsable, Aprobador,
Consultado, Soporte, Informado.
RIFR: Reportable Injury Frequency Rate, Índice de Frecuencia de Lesiones Reportables.
WBS: Work Breakdown Structure, Estructura Desglosada del Trabajo
INTRODUCCIÓN
Este trabajo fue llevado a cabo en las oficinas corporativas de la empresa Cargill de Venezuela,
S. R. L., ubicadas en Caracas. Desde esta sede se giran instrucciones y emanan políticas que
involucran al resto de las localidades de la empresa, entre las que se encuentran sus cinco plantas
de producción de alimentos e ingredientes para consumo humano. El proyecto descrito en las
páginas siguientes consiste en la elaboración de un sistema de medición de variables en la gestión
de la Gerencia de Proyectos, abarcando sus diferentes dimensiones, desde la conceptualización
hasta la ejecución final, incluyendo el control administrativo.
No es información privilegiada la delicada situación que enfrenta la economía nacional en lo
relativo, entre otras cosas, a la distribución y producción de alimentos; a partir de allí, se
vislumbra la necesidad de Cargill de mantenerse como un industrial operativo a toda marcha, al
tiempo que pretende perfilarse como una empresa competitiva y responsable de aprovechar
íntegramente su capacidad instalada para contribuir a satisfacer una demanda que estremece al
deteriorado aparato productivo del país.
Teniendo esto en mente, la organización ejecuta proyectos de inversión en sus plantas que
contribuyen a mantener los niveles operacionales, a aumentar su eficiencia, al desarrollo de
nuevos productos, al cumplimiento de exigencias de seguridad alimentaria y seguridad
individual, así como varias mejoras de otra índole. Vista la diversidad y envergadura de los
proyectos de la empresa, se plantea la necesidad de mejorar el proceso de seguimiento a través de
una herramienta de medición de gestión para la Gerencia de Proyectos, que permita identificar en
qué áreas se debe mejorar, así como las variaciones del desempeño en función del tiempo. En
resumidas cuentas: que muestre a la empresa el trabajo realizado por el mencionado
departamento en cada localidad.
Antecedentes
Según el conferencista Bernardo García [1], estudioso de la gestión de proyectos, la publicación
más reciente y rigurosa sobre este tema en Venezuela data del período 1995-2001; en ella se [2]
2
analiza la ejecución de los proyectos en el país, tomando como muestra una población de 140 de
ellos.
Entre los resultados más destacados de esta investigación se encuentra que entre todos los
analizados menos del 35% finalizó para su fecha programada, uno de cada cuatro duplicó el
tiempo estimado para su culminación; obteniendo un promedio general de 52% de retraso. En
términos de costos los resultados no son significativamente distintos, ya que en el 14% de los
casos el gasto final duplicó el presupuesto original de cada proyecto; por último, el documento
arroja una cifra de 25% de planes que no cumplieron con su alcance original. García señala que
gracias al entorno venezolano, a sus factores macroeconómicos exclusivamente, no hay motivos
para pensar que estas cifras han mejorado en los años recientes.
Justificación e importancia del trabajo
La Gerencia de Proyectos está encargada de satisfacer las demandas infraestructurales de las
cinco plantas de Cargill Foods Venezuela; gracias a la elaboración de este proyecto, tanto dicho
departamento, así como Cargill de Venezuela, S. R. L., como organización, se beneficiarán
gracias a un seguimiento metodológico de la gestión del trabajo llevado a cabo en esta área.
Planteamiento del problema.
El problema consiste en conocer el desempeño de los proyectos de infraestructura que ejecuta
la organización, con la intención de poder hacer ajustes periódicos a través del seguimiento para
lograr los objetivos de la organización.
Objetivo general
Una vez contextualizado el problema, se vislumbra el objetivo general de este proyecto de
pasantías, enunciado como: elaborar y presentar el sistema de medición de gestión. Tal
herramienta deberá responder a la necesidad de la Gerencia de Proyectos de Cargill de
Venezuela, S. R. L., y adecuarse a los métodos, actividades, estándares y procedimientos
requeridos, actualmente, a nivel corporativo por Cargill, Incorporated.
Objetivos específicos
Con la intención de lograr este objetivo general, se plantearon una serie de objetivos
específicos, mostrados en los siguientes puntos:
3
Comprender el estatus actual del seguimiento de la gestión de la Gerencia de Proyectos.
Identificar y dimensionar las variables a medir.
Definir la forma y frecuencia de medición.
Ponderar la forma y frecuencia de medición.
Diseñar la hoja de medición.
Valorar el desempeño de la herramienta de medición.
Estructura del informe
Este documento está dispuesto de la siguiente forma: una introducción, cinco (5) capítulos,
conclusiones, recomendaciones, referencias y seis (6) apéndices. El contenido de cada apartado
se puntualiza brevemente en las siguientes líneas.
La introducción brinda una breve aproximación al tema planteado, incluyendo la descripción
del problema principal, la presentación del objetivo general y los objetivos específicos del
proyecto, y el enfoque para analizar, documentar y dar solución a la necesidad de la empresa
descrita en este informe.
En el primer capítulo se detalla la historia de la organización, su misión, visión, valores, su
estructura directiva y el área de influencia de esta pasantía.
En el segundo capítulo se presenta una revisión de los aspectos teóricos que servirán de
sustento para el desarrollo de este trabajo, así como los conocimientos conseguidos por la
empresa en lo concerniente a este proyecto.
En el tercer capítulo se describe la metodología seguida para el análisis del problema en
cuestión, abarcando los pasos seguidos y las actividades necesarias para lograr los objetivos
propuestos.
En el cuarto capítulo se encuentra la determinación del estado actual de la gestión de proyectos
en la empresa, incluyendo su discusión y análisis correspondientes, además de la determinación
de la necesidad de la organización.
En el último capítulo se encuentra el desarrollo del cuerpo del trabajo, el cual obedece a la
propuesta descrita en este informe, elaborada como respuesta ante el diagnóstico expuesto en la
4
sección previa. Posteriormente, se presentan las conclusiones y recomendaciones producto del
cierre del proyecto en cuestión.
CAPÍTULO 1
DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
En los siguientes párrafos se presentará una breve descripción sobre el origen de Cargill y su
presencia en Venezuela. Igualmente, se expondrá su misión y visión, así como el detalle de la
organización en lo concerniente a este proyecto de pasantías.
1.1. Historia de Cargill
Cargill es una compañía multinacional estadounidense, instalada en Minneapolis, Minnesota.
La empresa está dedicada a brindar alimentos, productos y servicios agrícolas, financieros e
industriales a sus clientes alrededor del mundo. Actualmente, cuenta con una plantilla de 142 mil
empleados en 67 países [3], y unas arcas que la posicionan como la primera compañía privada
norteamericana en términos de ingresos por sexto año consecutivo, según el más reciente ranking
de Forbes [4]. El logotipo que identifica la imagen corporativa de la empresa puede verse en la
figura 1.1.
Figura 1.1. Logotipo de la organización. [3]
Su fundación data de 1865, cuando William Cargill inició sus operaciones con una modesta
empresa de compra, almacenaje y comercialización de cereales, que con el tiempo fue creciendo
y diversificándose hasta convertirse en la empresa familiar más grande a nivel mundial. Hoy por
6
hoy, sus negocios van desde las plantaciones de cacao en Vietnam hasta grandes salinas en
Australia, con una flota de mil barcazas y buques que van anclando en unos 6000 puertos
alrededor del mundo. [5]
En el año 1986, Cargill se instala en suelo venezolano al asociarse con Mimesa, C. A.; a partir
de ese momento la empresa se consagró en la fabricación de harinas y pastas alimenticias. Desde
entonces sus inversiones en el país fueron creciendo: la compañía adquirió Pillsbury de
Venezuela, La Torre del Oro, Gramoven, la productora de arroz Santa Ana, las plantas aceiteras
de Mavesa y las marcas Vatel, Branca, Los Tres Cochinitos y Tresco, se asoció con Pequiven
para la construcción de una salina por evaporación solar en Zulia y se diversificó hacia la
producción de alimentos para mascotas y animales de granja con la compra de Agribrands
International. [6]
Misión, visión y valores de la empresa
La misión de la organización es crear valor distintivo, diferenciarse del resto de las empresas, y
brindar soluciones innovadoras generadas por el conocimiento y la experiencia de su gente para
agregar valor a sus clientes y consumidores.
La visión corporativa que guía a Cargill como empresa global es la de elevar los estándares de
vida del mundo, ofreciendo mayor valor a los productores y consumidores, siendo responsables
con la comunidad y el medio ambiente. Todo esto enmarcado en los valores que promueven: la
confianza, la libertad, la responsabilidad y el respeto.
1.2. Estructura organizativa
Cargill es gerenciada a través de una estructura matricial compleja: sus negocios se subdividen
en 6 plataformas globales, que son integradas por 74 unidades de negocios [7]. En Venezuela, la
empresa cuenta con 4 de esas unidades y están constituidas por: Cargill Foods Venezuela, Cargill
Feed & Nutrition Venezuela, Americas Marketing Group y Productora de Sal, C. A.
Es importante destacar que Cargill Foods Venezuela es la unidad con la mayor nómina de
Cargill en el país, y está encargada de la producción y comercialización de importantes productos
de consumo humano como: los aceites Vatel, la línea de pastas y salsas Ronco, las harinas de
trigo Blancaflor y el edulcorante Truvía, entre otros [8]. Un esquema simplificado de la estructura
organizativa a nivel directivo de la mencionada unidad se muestra en la figura 1.2.
7
Figura 1.2. Esquema simplificado de la estructura organizativa de Cargill Foods Venezuela.
Este proyecto de pasantías fue elaborado en la Gerencia de Proyectos, regida por la Dirección
de Operaciones. Esta última es la autoridad responsable de operar, bajo exigencias rigurosas de
seguridad y calidad, cinco plantas a nivel nacional, las cuales se encuentran en Catia, Caracas;
Catia La Mar, estado Vargas; La Encrucijada, estado Aragua; Valencia, estado Carabobo y
Maracaibo, estado Zulia.
Usualmente, para cumplir estos estándares, cada una de estas localidades requiere inversiones
fuera de su gasto ordinario para mejoras infraestructurales de diversa índole, incluyendo
refacciones mayores, adopción de nuevas tecnologías disponibles en el mercado, adecuación a
nuevos requerimientos corporativos e instalaciones para la manufactura de nuevos productos.
Todas estas necesidades son atendidas a través de la Gerencia de Proyectos.
Líder de Cargill Foods Venezuela
Director de Cadena de Suministro
Director Comercial
Director de Contraloría
Director de Seguridad Alimentaria, Calidad y Asuntos Regulatorios
Director de Tecnologías de la Información
Director de Recursos Humanos
Director de Operaciones
8
A continuación, en la figura 1.3, se muestra un organigrama que incluye a cada uno de los
miembros de la mencionada gerencia, destacando en color gris el área de trabajo del autor de este
informe. Es claro que la nómina es más numerosa en Valencia y Maracaibo; esto se debe a la
importancia estratégica que tienen estas plantas en cuanto a sus productos, su localización, sus
dimensiones, y su masiva contribución a la manufactura total de la empresa.
Figura 1.3. Organigrama de la Gerencia de Proyectos.
Gerente de Proyectos
Coordinador de Proyectos
Catia
Coordinador de Proyectos
Catia La Mar
Coordinador de Proyectos
La Encrucijada
Coordinador de Proyectos
Valencia
Ingeniero de Seguridad
Ingeniero de Proyectos
Ingeniero Civil
Pasante de Ingeniería
Coordinador de Proyectos
Maracaibo
Ingeniero de Seguridad
Ingeniero de Proyectos
Ingeniero Civil
Asistente Administrativo
Pasante de Ingeniería Administrador de Proyectos
CAPÍTULO 2
FUNDAMENTOS TEÓRICOS
En este capítulo se presentan las definiciones relativas a la gerencia de proyectos, y las
nociones referentes a los objetivos específicos de este trabajo, así como algunas herramientas de
la gestión de proyectos. En su conjunto, este apartado permite contextualizar el problema a partir
de la conceptualización de los elementos involucrados, actuando como soporte del resto de este
documento.
Dado que estos conceptos provienen de un área en constante evolución y teorización, la
intención de este apartado no es conseguir una acepción universalmente reconocida, sino plantear
los conceptos en los términos más simples y apropiados para este trabajo, partiendo desde el
reconocimiento que es posible encontrar muchas acepciones admitidas.
Una vez hecha esta aclaratoria, a continuación se presentan los fundamentos teóricos sobre los
que se fundamentó la construcción del sistema de medición de gestión para los proyectos que se
ejecutan en Cargill de Venezuela.
2.1. Medición
Se refiere a la acción de medir, es decir, comparar magnitudes de la misma naturaleza o
especie, utilizando una de ellas como patrón. Por tanto, la medición se refiere a percatarse de la
categoría de un elemento utilizando otro como referente. [9]
2.2. Gestión
Se relaciona con la respuesta que da un miembro de una organización a los requerimientos que
le son demandados, según sus conocimientos, aptitudes, capacidades, experiencia, compromiso,
motivación y esfuerzo. [9]
10
2.3. Sistema de medición de gestión
Serna Gómez [10] concibe la idea de un sistema de medición de gestión a partir de indicadores,
medibles, derivados del plan estratégico de la organización; además, añade que deben permitir
evaluar el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y los resultados. Es decir,
ponderar el desempeño global. Asimismo, asegura que una vez sean comparados los resultados
de la medición con las metas estratégicas o un nivel de referencia previamente establecido,
podrán identificarse desviaciones y tomar acciones correctivas para mejorar el cumplimiento.
2.3.1. Indicadores
Son parámetros que permiten medir el cumplimiento de los objetivos de un proyecto o
programa y proveen un nivel de referencia para hacer seguimiento del avance y procurar la
evaluación paulatina de los resultados alcanzados. [11]
2.3.2. Indicadores de desempeño
Los indicadores de desempeño son una herramienta sencilla y confiable para evaluar el
cumplimiento de logros, metas y objetivos establecidos; además, son capaces de monitorear y
medir el resultado de variaciones relacionadas con los quehaceres de un proyecto. Los mismos
pueden construirse a partir de variables cualitativas o cuantitativas, pero se encarnan finalmente
en una expresión de tipo cuantitativo. [11]
2.4. Inversiones de capital, capital expenditures (CAPEX)
CAPEX es una abreviatura de capital expenditures, que significa inversiones de capital en
español. El término se refiere a los fondos utilizados en transacciones para adquirir o mejorar los
activos fijos de una empresa, tales como tierras, propiedades y maquinarias o edificios
industriales [12], aunque también entran dentro de esta categoría otros activos intangibles [13].
2.5. Proyecto
Es un esfuerzo único, con un principio y un fin bien definido, llevado a cabo por personas para
cumplir metas establecidas que están circunscritas en limitaciones de tiempo y de costos [14].
Dichas aspiraciones son más conocidas como alcance de un proyecto, el cual tiene un carácter
irrepetible.
11
2.6. Gerencia de proyectos
Se refiere a la aplicación sistemática de conocimientos, habilidades herramientas y técnicas a
una serie de actividades para alcanzar exitosamente o sobrepasar los requerimientos y
expectativas de las partes interesadas en un proyecto. [14]
Todas las actividades que ocurren durante la dirección de un proyecto pueden clasificarse en
cinco grupos de procesos, que incluyen conocimientos, capacidades, herramientas y técnicas para
asegurar el cumplimiento de los requerimientos. Los grupos de procesos esenciales, según el
PMBOK, son ilustrados en la figura 2.1 junto a la forma en que interactúan entre sí, y son los
siguientes:
Figura 2.1. Grupos de procesos de la gestión de proyectos. [15]
Grupo de procesos de iniciación: son aquellos procesos realizados para definir un nuevo
proyecto o una nueva fase de un proyecto existente
Grupo de procesos de planificación: son aquellos procesos requeridos para establecer el alcance
del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para lograr los objetivos
por los que el proyecto fue llevado a cabo.
12
Grupo de procesos de ejecución: aquellos procesos realizados para completar el trabajo
definido en el plan de gestión del proyecto para satisfacer las especificaciones del mismo
Grupo de procesos de seguimiento y control: aquellos procesos requeridos para hacer
seguimiento, revisar, y regular el progreso y desempeño del proyecto; identificar cualquier área
en la que son necesarios cambios respecto al plan e iniciarlos.
Grupo de procesos de cierre: aquellos procesos realizados para finalizar todas las actividades a
través de todos los grupos de procesos para concluir formalmente un proyecto o una fase del
mismo.
Sin embargo, a pesar de estar presentados como procesos discretos con comienzos y finales
claros, en la realidad no ocurre lo mismo: los procesos ocurren simultáneamente, solapándose,
conforme pasa el tiempo de realización del proyecto, por lo que una buena aproximación
temporal de cómo luciría esto puede observarse en la figura 2.2.
Figura 2.2. Solapamiento de los procesos de gerencia de proyectos. [15]
2.7. Partes involucradas en un proyecto, stakeholders
Son individuos u organizaciones que están involucrados activamente en el proyecto o cuyos
intereses pueden verse afectados, tanto positiva como negativamente, como resultado de la
13
ejecución y finalización de la iniciativa [14]. En general, puede distinguirse entre varios tipos de
stakeholders, siendo los más resaltantes los descritos a continuación.
2.7.1. Usuario de un proyecto
Es el cliente final del producto entregado por la iniciativa emprendida, es decir, aquella persona
que hará uso real y directo de él. [14]
2.7.2. Sponsor de un proyecto
Es aquella persona de la organización cuyo apoyo y aprobación es crítica para la iniciación y
continuación de un proyecto [14]; también se le llama promotor de un proyecto.
2.7.3. Manager, líder de un proyecto
Es el individuo responsable por gestionar el proyecto y sus entregables. Debe actuar como el
único punto de contacto entre el cliente y el proyecto, además de controlar la planificación y
ejecución de las actividades del proyecto y los recursos para asegurar que las metas establecidas
de costos, tiempos y calidad sean cumplidas. [14]
2.7.4. Oficina de gerencia de proyectos
También es conocida como PMO por las siglas en inglés de Project Management Office, o
como oficina de proyectos a secas. Es el ente de la organización establecido para asistir a los
líderes de proyectos de toda la empresa en la implementación de principios de gestión de
proyectos, prácticas, metodologías, herramientas y técnicas. [14]
La oficina de gerencia de proyectos no suele ser garante de la ejecución de obras, sino que vela
por la supervisión y la puesta en marcha de buenas prácticas durante la gestión.
2.8. Pautas para la gestión de proyectos
Existen diversos enfoques para abordar la gestión de proyectos; cada uno de ellos se basa en los
intereses y la experticia de la organización que lo promueve. A continuación se citan algunos de
ellos: el del Project Management Institute y el del Construction Industry Institute.
2.8.1. Según el Project Management Institute (PMI)
El Project Management Institute, o Instituto de Gestión de Proyectos en español, es la
institución más reconocida a nivel mundial en lo relativo al tema. Desde su sede en Pennsylvania,
14
se encarga de generar conocimiento mediante la investigación, formular lineamientos para la
gestión técnica de los proyectos y certificar las capacidades de gerencia de los profesionales del
área. [16]
En su más reciente edición del Project Management Body of Knowledge, publicación que
provee un marco referencial para la gestión, se recogen recomendaciones basadas en diez ejes de
gestión esenciales que conducen a la realización de proyectos exitosos. Tales áreas del
conocimiento son [15]:
Gestión de la integración: incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir,
combinar, unificar y coordinar los procesos y actividades de gestión en el marco de los procesos
de la administración de un proyecto.
Gestión del alcance: se relaciona con los procesos requeridos para asegurar que el proyecto
incluye todo el trabajo requerido, y únicamente el trabajo requerido; para completarlo
exitosamente.
Gestión del tiempo: aborda los procesos requeridos para gestionar la consecución del proyecto
de forma puntual.
Gestión del costo: se refiere a los procesos involucrados en la planificación, estimación,
financiación, presupuestado, y control de los costos, de forma de completar el proyecto sin
exceder el monto aprobado.
Gestión de la calidad: incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que
determinan las políticas de calidad, objetivos y responsabilidades, asegurando que el proyecto
satisfaga las necesidades por las que se lleva a cabo.
Gestión de los recursos humanos: se relaciona con los procesos que organizan, gestionan y
lideran al equipo del proyecto.
Gestión de las comunicaciones: aborda los procesos que son requeridos para asegurar que la
planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión,
control, monitoreo y disposición de la información del proyecto sean adecuadas y oportunas.
Gestión del riesgo: se refiere a los procesos de conducción de la gestión, planificación,
identificación, análisis, programación de respuestas, y control de los riesgos en un proyecto.
15
Gestión de las adquisiciones: incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir
productos, servicios, o lograr los resultados que son necesarios fuera del equipo para realizar el
proyecto exitosamente.
Gestión de los stakeholders: se relaciona con los procesos requeridos para identificar a todas las
personas u organizaciones impactadas por el proyecto, analizando sus expectativas e incidencia
sobre el proyecto, y desarrollando estrategias apropiadas de gestión para vincularlos en las
decisiones y ejecución del proyecto.
2.8.2. Según el Construction Industry Institute (CII)
El Construction Industry Institute, traducido como Instituto de la Industria de la Construcción,
es un consorcio estadounidense de industriales, consultores de ingeniería y construcción y
proveedores unidos por la misión de mejorar el desempeño del ciclo de vida de los proyectos, a
través del financiamiento de investigaciones y ofreciendo orientación sobre buenas prácticas. [17]
Este ente plantea un esquema para la gestión orientado a la consecución de proyectos de
carácter infraestructural específicamente, por ello la relevancia que tiene en este informe. La
propuesta de gestión del CII gira en torno a quince áreas del conocimiento [18], las cuales son:
Revisión de la información general del CII: se refiere al estudio del material académico que
emite el instituto, en el que se detallan recomendaciones para proyectos específicos según el tipo
de industria y las lecciones aprendidas recopiladas por el organismo.
Planificación del proyecto: se relaciona con el análisis de la factibilidad, el entendimiento de
los objetivos del proyecto por todos los involucrados y la elaboración del diseño conceptual,
antes de pasar al diseño ingenieril formal.
Optimización del diseño: se vincula con el estudio de la vialidad constructiva en el lugar de
operaciones, la efectividad del diseño y el cumplimiento de los estándares o normas apropiadas
para él.
Gestión de adquisiciones y materiales: se asocia con determinar con certeza la calidad y
cantidad de los materiales requeridos, en el momento requerido y a un precio razonable.
Igualmente, considera toda la relación con los proveedores o contratistas para aprovechar su
contribución al proyecto.
16
Construcción: se refiere a la división del trabajo en pequeños paquetes, con una jerarquía
acordada, de modo que pueda gestionarse cada área involucrada. Igualmente, en esta área se
involucran prácticas de migrar a la filosofía lean y la revisión de prácticas de empresas en
mercados emergentes en Europa y Asia que permiten lograr las mismas metas, pero a menor
costo y en un tiempo de entrega menor
Puesta en marcha de las instalaciones y operaciones: se relaciona con la etapa de transición
entre la culminación de la construcción y el arranque con fines operacionales, incluyendo las
actividades intermedias entre las dos fases previamente mencionadas.
Gestión de los recursos humanos: se vincula con la administración de incentivos que recibe el
equipo por su desempeño y las políticas para atraer trabajadores talentosos, así como el
compromiso de la organización con el entrenamiento y formación de sus miembros
Organización y gestión del proyecto: se asocia con la ordenación del equipo, la confianza y el
compromiso que mantienen sus miembros, la forma de trabajo y la distribución y asignación de
responsabilidades que debe cumplir cada uno. Además, dependiendo de la envergadura del
proyecto debe estudiarse el establecimiento de alianzas o envergaduras con otras organizaciones.
Procesos del proyecto y el negocio: se refiere a la implementación de las mejoras prácticas
recopiladas por el CII, la recopilación de lecciones aprendidas de la organización, la medición
absoluta y comparativa del desempeño de la organización, la gestión y el cumplimiento de los
objetivos de los proyectos, así como la gestión de los procesos de cambio.
Controles del proyecto: se relaciona con la supervisión del cronograma y los costos, la
evaluación de la salud del proyecto, así como la recolección y valoración de cualquier elemento
que pueda indicar tempranamente cuál es el estatus de los proyectos para tomar las acciones
correctivas pertinentes.
Gestión del riesgo: se vincula con la necesidad de considerar los elementos que pueden influir
sobre un proyecto, evaluarlos, monitorearlos y darle respuesta apropiadamente. Debe incluirse
una estrategia formal de entrega y contrataciones del proyecto para alcanzar el logro máximo de
los objetivos del propietario.
17
Seguridad, salud y medio ambiente: se refiere a la implementación y auditoría de técnicas para
la eliminación de accidentes, la reducción de la influencia del medio ambiente en los proyectos,
diseño para seguridad, recopilación de estadística y promoción de una cultura de prevención.
Gestión de la información y sistemas tecnológicos: se asocia con la implementación de
herramientas de diseño asistido por computadora y de automatización, robótica y nanotecnología
para reducir el tiempo invertido en tareas del proyecto. Igualmente, considera la integración
documental para reducir la duplicidad de información y sus costos asociados.
Asuntos de la globalización: se relaciona con las prácticas que emprenden las organizaciones
para mantenerse competitivas en el mercado internacional, planificando para el futuro y
formando alianzas comerciales.
Seguridad y protección: se vincula, esencialmente, con la salvaguarda de tres elementos críticos
que interactúan durante el ciclo de vida de un proyecto, procurando la protección material,
personal y de la información de la empresa.
2.9. Herramientas para evaluar la gestión de proyectos
Existen diversas herramientas que son de gran utilidad para hacer del seguimiento del estatus de
un proyecto una tarea menos compleja. Las más importantes serán descritas a continuación:
2.9.1. Método del valor ganado, Earned Value Management (EVM)
La versión más rudimentaria del método del valor ganado surge en 1962, como parte de un
proyecto del Departamento de Defensa de los Estados Unidos para tener más certeza acerca del
desempeño de sus proyectos militares. A partir de 2005, el PMI publica formalmente el estándar
práctico de reportes del EVM; de hecho, en la última versión del PMBOK se incluye el método
como parte esencial de la gestión de los costos, del cronograma y de los interesados. [15]
El método del valor ganado es una mirada objetiva al estado de los proyectos, permite medir y
evaluar las variaciones respecto al cronograma, los costos, y el trabajo realizado. Funciona como
un sistema sencillo que integra múltiples evaluaciones una estructura única de reportes.
Una de las ventajas que ofrece es la sencillez de los conceptos que involucra, los cuales son
descritos a continuación:
18
Valor planeado, PV (planned value): indica cuál es el valor del trabajo que debe haberse hecho
para la fecha. Su monto es el equivalente al costo estimado de todos los productos que debieron
haberse instalado o servicios que debieron haberse recibido hasta el momento del análisis.
Costo real, AC (actual cost): representa cuánto se ha pagado por el trabajo que se ha hecho
hasta la fecha. Su monto es el equivalente al costo de adquisición de todos los productos ya
instalados o servicios recibidos.
Valor ganado, EV (earned value): se refiere a cuánto vale el trabajo que se ha realizado hasta la
fecha. Su monto es equivalente al costo presupuestado de todos los productos ya instalados o
servicios recibidos.
Presupuesto a la terminación, BAC (budget at completion): es el monto de presupuesto
aprobado para la finalización del proyecto.
Varianza de costos, CV (cost variance): es la diferencia entre los costos reales y el presupuesto
proyectado. Ver ecuación 2.1.
ACEVCV (2.1)
Varianza del cronograma, SV (schedule variance): es la diferencia del progreso logrado con
respecto al cronograma del proyecto. Ver ecuación 2.2.
PVEVSV (2.2)
Índice de desempeño de los costos, CPI (cost performance index): se refiere a cuán eficiente ha
sido el proyecto en términos de costos, ya que compara cuánto dinero ha debido pagarse para
lograr los mismos resultados que los presupuestados inicialmente. Ver ecuación 2.3.
AC
EVCPI (2.3)
Índice de desempeño del cronograma, SPI (schedule performance index): es una medida del
desempeño real del proyecto en el tiempo, comparándolo contra el desempeño estimado a su
inicio. Ver ecuación 2.4.
19
PV
EVSPI (2.4)
Estimado a la terminación, EAC (estimate at completion): reúne los costos en los que ha
incurrido el proyecto y una aproximación de cuánto cuesta terminarlo, totalizándolo en un monto
único. Existen cuatro formas de estimar este valor [15], según la certidumbre requerida, pero sólo
se presenta una de ellas a continuación. La expresión significa cuál será el total gastado para
completar el proyecto si se mantiene el mismo CPI. Ver ecuación 2.5.
CPI
BACEAC (2.5)
Una de las bondades del método del valor ganado es que obliga a plasmar una estimación
inicial de cómo será el desempeño de la ejecución del proyecto en términos de valor y
cronograma. Esta técnica suele estar acompañada de una representación gráfica que puede verse
ejemplificada en la figura 2.3.
Figura 2.3. Método del valor ganado [15]
20
Las curvas S, llamadas así por la forma estilizada que toman, hacen posible comparar la
desviación entre el escenario planificado y lo ocurrido en la realidad en función del tiempo, de
forma de poder verificar el desempeño de forma visual en cualquier momento dado.
2.9.2. Cuadro de mando integral del proyecto, Project Balanced Scorecard
Una de las herramientas más famosas de la gerencia estratégica es el Balanced Scorecard,
traducido como cuadro de mando integral; propuesto por Norton y Kaplan, autores expertos en el
tema de medición de desempeño por objetivos. [19]
Haciendo ciertas adecuaciones al enfoque y forma de su concepción original, algunos autores
[20], [21], han promovido una adaptación del instrumento como medio para permitir el
seguimiento y la valoración de los proyectos de una empresa. En la figura 2.4 se puede observar
un modelo del Project Balanced Scorecard.
Figura 2.4. Modelo del Project Balanced Scorecard. [24]
La construcción del instrumento parte de la visión estratégica de la empresa, detallándola en
cuatro áreas primordiales: el aprendizaje y crecimiento, la interacción con los clientes, el
21
desempeño financiero y la ejecución de los procesos internos. Para cada una de ellas se
establecen los objetivos a cumplir, acompañados de indicadores capaces de representar el
comportamiento de cada uno de esos objetivos; a su vez, estos últimos van acompañados por
metas, las cuales representan el nivel deseado de los indicadores acordados en el paso previo. Por
último, en la columna final se detallan las iniciativas que se han emprendido en aras de lograr el
cumplimiento de las metas y objetivos de la organización.
Tal representación, como fue comentado anteriormente, debe obedecer a consideraciones
puntuales para cada proyecto dentro de la organización, por ejemplo, considerando una situación
hipotética en el aspecto financiero:
Objetivo: cumplir con la ejecución presupuestaria del proyecto
Indicador: costos incurridos en el proyecto
Meta: exceso menor al 5%
Iniciativa: revisiones bimestrales del alcance del proyecto y las cotizaciones solicitadas
Se continúa el procedimiento anterior hasta fragmentar la visión estratégica en propósitos
medibles y auditables, correspondientes a cada una de los grandes sectores de evaluación.
2.9.3. Evaluaciones de salud
Recientemente ha surgido el concepto de la salud de un proyecto, en el que se sostiene que
considerando diferentes aspectos referidos a su desempeño puede determinarse cuál es su estado
de salud. [23]
La propuesta indica que, del mismo modo en que un médico es capaz de determinar la salud de
una persona, estudiando diversos aspectos como su pulso, su presión arterial, sus estudios
sanguíneos, entre otros, puede determinarse la salud de un proyecto al observar factores que
influyen en él, como el avance físico, los costos incurridos, el liderazgo y el trabajo en equipo,
analizando el conjunto de modo interdependiente e integrado. [24]
El levantamiento de la información se hace a partir de un cuestionario que puede estar
construido de formas distintas: con preguntas abiertas, preguntas dicotómicas, o según la
valoración del nivel de acuerdo respecto a una afirmación propuesta, por ejemplo. Este tipo de
sondeos considera factores relevantes que inciden en la salud del proyecto y tiene como
resultado, según el diseño de la herramienta, señales del estado general del proyecto, del
22
comportamiento registrado en cada dimensión estudiada o un registro sobre su desempeño a lo
largo del tiempo, de manera análoga a la historia que registran los archivos clínicos de un
paciente. Finalmente, teniendo todos estos elementos mencionados en cuenta, se hace el
diagnóstico apropiado y se recetan las instrucciones para lograr los ajustes que sean necesarios.
2.9.4. Métricas duras
Las métricas duras son parámetros basados en eventos que pueden medirse objetiva y
directamente. Suelen ser las más utilizadas, ya que muchos expertos consideran a las métricas
blandas como poco rigurosas, por lo que prefieren basar sus decisiones de forma exclusiva en
números tangibles como referencia neutral. [25]
Las métricas blandas, por su parte, se refieren a elementos intangibles, como conductas o
percepciones, por lo que deben ser medidas de forma indirecta [25]
Sin embargo, es necesario destacar también la opinión de uno de los más grandes expertos
consultores del área gerencial como tema de estudio, William Edwards Deming, quien cita a
Lloyd S. Nelson, asegurando enfáticamente que los números más importantes para una empresa
usualmente son desconocidos. Asimismo, Deming señala que la gerencia por números es una de
las enfermedades mortales que ha arruinado muchas compañías en el mundo occidental. [26]
Deming señala la insuficiencia que tienen las métricas duras por sí solas tomando como
ejemplo la satisfacción de los consumidores de un producto: medir simplemente el número de
quejas y asumir que las personas no se están quejando se debe a que están completamente
satisfechas es una muestra grande de ingenuidad “en el mejor de los casos” [26]. En definitiva,
tanto las métricas duras como las suaves tienen sus fortalezas y desventajas, que deben ser
evaluadas de acuerdo al propósito de la medida.
El software de gestión Deltek Acumen Fuse [27] y las mediciones utilizadas por el
Departamento de Energía de los Estados de Unidos de América [28] son buenos ejemplos de
herramientas diagnósticas para proyectos, proveyendo información basada en métricas duras,
como lo son:
DART: son las siglas de Days Away, Restricted or Transferred, es decir, días alejados,
restringidos o transferidos del puesto de trabajo, un cálculo que determina la tasa de incidentes
23
por cada 100 empleados a tiempo completo que resultan en la circunstancia descrita
anteriormente, sea por condiciones de trabajo o enfermedad. Se calcula según la ecuación 2.6.
trabajadastotalesHoras
IncidentesDART
200000 (2.6)
Tasa de hitos: los hitos son actividades de duración cero que sirven como herramienta para
calcular el avance de los proyectos y muestran cuándo se llega a un punto crucial en cada uno de
ellos. La tasa permite comparar la cantidad de hitos establecidos con las actividades totales
planificadas, tal como muestra la ecuación 2.7.
planeadastotalesTareas
hitosdeCantidadhitosdeTasa (2.7)
Costo por fase: mide el valor relativo de cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto en
relación con el precio total. La ecuación 2.8 muestra el modo de cálculo.
proyectodelCosto
fasecadadeCostofaseporCosto (2.8)
Es importante destacar que, además de las métricas mostradas acá como ejemplo, existe un
sinfín de otros indicadores que se utilizan para la gestión de los proyectos, que deben
seleccionarse, utilizarse y adaptarse en tanto sean útiles para satisfacer los objetivos de la
organización.
2.10. Entrevistas
En palabras textuales de Ibáñez y López, la entrevista se refiere a “una forma de comunicación
interpersonal, que tiene como finalidad obtener información en relación a un objetivo” [29].
2.10.1. Pasos para la preparación de una entrevista
Para la realización de la entrevista se recomienda seguir una serie de actividades previas que
sirven como fase preparatoria, de modo que los resultados sean satisfactorios. Kendall y Kendall
[30] proponen cinco pasos para el caso particular del diseño y análisis de sistemas de
información, los cuales se ilustran en la figura 2.5 y se describen a continuación.
24
Figura 2.5. Esquema de cinco pasos para la preparación de una entrevista. [30]
Paso 1: Leer el material de fondo
Es preciso conocer y comprender toda la información que sea posible acerca de la organización
y el entrevistado. Tal información puede provenir de diversas fuentes, como opiniones de
terceros, reportes actualizados, así como documentos corporativos con información pública o
privilegiada. [30]
Mientras el investigador estudia este material, se recomienda prestar especial atención al
lenguaje que se utiliza en la organización. Este elemento contribuye a la construcción de un
vocabulario común, que permitirá que la redacción de las preguntas de la entrevista sea familiar y
comprensible para el entrevistado. [30]
Un beneficio adicional de este paso es que se pueden mantener entrevistas más provechosas en
poco tiempo, ya que no es necesario que el entrevistador haga preguntas relacionadas con asuntos
generales de fondo. [30]
Paso 2: Establecer los objetivos de la entrevista
La experiencia del entrevistar debe asociarse con la información recopilada en el paso anterior
para establecer los objetivos de la entrevista. El entrevistador suele estar interesado en áreas que
incluyen, pero no están limitadas a: fuentes de información, formatos de la información,
25
cualidades de la información, frecuencia de la toma de decisiones y estilo de la toma de
decisiones. [30]
Paso 3: Decidir a quién entrevistar
Dentro del grupo de las personas que serán entrevistadas deben incluirse actores clave que
serán afectados por el sistema de alguna forma. Kendall y Kendall recomiendan muestrear a los
miembros organizacionales, de modo que se haga un balance para que sean tratadas las
necesidades de tantos usuarios como sean posibles. [30]
Paso 4: Preparar al entrevistado
La persona que será consultada debe estar al tanto y preparada, para ello se recomienda llamarle
con anticipación y permitirle que tenga algún tiempo para pensar en la entrevista. A pesar del
interés de un entrevistado en prolongar el encuentro, debe tenerse en cuenta que éste dejará de
hacer su trabajo mientras se encuentre atendiendo al investigador; por tanto, las entrevistas no
deben durar más de una hora, si no los entrevistados resentirán la intromisión en sus labores
considerablemente, sin importar que manifiesten o no su recelo. [30]
Paso 5: Decidir sobre los tipos de preguntas y estructuras
En este paso se deben redactar las preguntas a realizar, de forma que apunten hacia satisfacer
los objetivos de la entrevista revelados en el segundo paso. Además, es menester considerar
también el efecto que tendrá la forma de conducir la entrevista, ´la estructura seguida y la
naturaleza de las preguntas realizadas, ya que puede influir en los resultados del estudio. [30]
2.10.2. Tipos de preguntas
Esencialmente, existen dos tipos de preguntas que pueden dirigir la interacción que se mantiene
con el entrevistado. Según su naturaleza, puede distinguirse entre dos tipos: abiertas o cerradas.
Preguntas abiertas
Su característica principal es que permite al entrevistado contestar con total libertad qué
información suministrar y de qué forma, ya que las preguntas realizadas no tienen ninguna
indicación acerca de qué o cómo responder [31]. Una pregunta abierta puede ser contestada con
un par de palabras hasta algunos párrafos. [30]
26
Preguntas cerradas
Limitan la cantidad y las cualidades de la información que entrega el entrevistado,
restringiéndolo a suministrar sus respuestas enmarcadas en una codificación intrínseca a la
pregunta misma [31]. Al contestar, el entrevistado debe ceñirse, esencialmente, a expresiones
cuantitativas o dicotómicas. [30]
2.10.3. Estructura de la entrevista
Puede ser de dos tipos según la forma en que la interacción con el entrevistado es planificada;
estas son estructurada y no estructurada.
Estructurada
Se construye a partir de la planificación de un guion preestablecido por el investigador, en
donde se listan las preguntas claramente. Este esquema exige a los participantes seguir la
secuencia hasta la culminación de la entrevista. [32]
No estructurada
En ella no existe un guion previo que conduzca la situación, ya que la interacción se va
construyendo conforme avanza la entrevista, relacionándose especialmente con las respuestas que
se emiten. Por tales motivos, se necesita que el investigador se documente vastamente para
familiarizarse con los posibles temas a tratar.
2.10.4. Direccionamiento de la entrevista
Se refiere al grado de influencia que puede tener el investigador durante la entrevista, también
se le llama directividad. Según la magnitud se pueden establecer dos categorías bien
diferenciadas.
Entrevista dirigida
Partiendo de un listado de preguntas o temas que discutir, según sea el caso, el investigador
debe hacerse cargo de conducir la entrevista en su totalidad, adaptando las formas de la
conversación y delimitando los aspectos que son tratados en ella. [33]
27
Entrevista no dirigida
En este escenario el investigador debe tener una participación minúscula, de modo que el
entrevistado exprese con total libertad sus opiniones. La esencia de este formato se fundamenta
en motivar al participante a que hable acerca de un tema propuesto, pidiéndole que oriente su
exposición una vez se le realicen una cantidad de preguntas mínima. [33]
2.11. Herramientas de toma de decisiones y solución de problemas
Igualmente, en vista de la cantidad de factores estudiados en este proyecto se seleccionaron los
dos mecanismos de toma de decisiones explicados en los subsiguientes párrafos.
2.11.1. Método Kipling
Es uno de los métodos que forma parte fundamental de las técnicas de resolución de problemas
en la actualidad, el cual está inspirado en un fragmento de un poema de hace más de 100 años del
escritor inglés Rudyard Kipling [34]. La herramienta sostiene que las preguntas necesarias para
caracterizar cualquier problema son: qué, por qué, cuándo, dónde, quién y cómo.
Más recientemente se ha dejado de llamar con tanta frecuencia por el nombre de método
Kipling, utilizando más comúnmente la abreviación 5W1H, correspondiente a las iniciales de las
mismas interrogantes, pero en inglés. Según algunos autores, esta técnica es utilizada en escuelas
de periodismo y de investigación policial para cubrir todas las aristas de un tema; y está
adoptándose paulatinamente en los campos de la investigación y el diseño. [35]
2.11.2. Principio de Pareto
Fue desarrollado a partir de las observaciones del sociólogo y economista Vilfredo Pareto, una
de las primeras personas en analizar los problemas económicos en términos matemáticos. A
principios de 1900, Pareto observó que 80% de la tierra de Italia era propiedad de apenas el 20%
de la población; también se cuenta que la inspiración original de Pareto provino al notar que el
80% de sus cultivos de guisantes provenían del 20% las vainas de su jardín. [39]
Tras varios años, Joseph Juran, un ingeniero rumano experto en consultoría y gerencia de la
calidad, abrazó estas observaciones y formuló el principio formalmente, y le otorgó el nombre de
Pareto en su honor. Juran concluyó que existe un fenómeno universal gracias al que el 20% de las
28
tareas son responsables por el 80% de los resultados de cualquier plan. Esto lo llamó el principio
de los “pocos vitales” y los “muchos triviales”. [36]
Si este principio se grafica, se obtiene el diagrama de Pareto, un instrumento que es
considerado parte esencial de las siete herramientas básicas de la calidad [15].
Como se puede observar en el ejemplo de la figura 2.5 las categorías horizontales corresponden
a todos los elementos que intervienen en un fenómeno, mientras que en el eje vertical primario se
muestra la frecuencia o impacto de cada uno de ellos, según la información recopilada para la
construcción del diagrama; además, en el eje vertical secundario se muestra la contribución
relativa acumulada de los factores hasta totalizar el 100% de influencia. Finalmente, se concluye
que todos los elementos por encima de la recta paralela al eje horizontal tienen una importancia
relativa correspondiente al 80% del peso total; estos son los elementos vitales descritos
anteriormente, mientras que los triviales se encuentran por encima de la recta.
A pesar de que las observaciones de Pareto fueron válidas para la distribución de la riqueza y
que las de Juran lo fueron para la calidad, con el pasar del tiempo el enunciado se ha formulado
de maneras variadas, siendo la más general y aceptada aquella que reza que en cualquier proceso
unos pocos elementos son vitales y otros muchos son triviales, correspondiendo al 20% y 80%,
respectivamente. [36]
El análisis de Pareto también se puede emplear como una herramienta a nivel empresarial, ya
que permite a los gerentes dedicarse a atender los factores que inciden con mayor criticidad en
sus proyectos. Aquellos elementos que totalizan una contribución menor al 20% no se tienen en
cuenta extensamente, mientras que el foco grueso de atención se dedica a los demás; todo esto sin
que exista una distribución numérica obligatoria de 80/20 sobre el total de circunstancias
estudiadas.
29
Figura 2.6. Ejemplo de un diagrama de Pareto.
2.11.3. Proceso Analítico Jerárquico (PAJ)
Es una herramienta para la toma de decisiones multicriterio propuesta por Thomas Saaty, que
permite trasladar datos cualitativos o percibidos por el individuo a una escala numérica de razón
en la que se reflejan las prioridades relativas de los elementos a evaluar [37]. El método permite
hacer un desglose de un problema en una serie de subproblemas que son mucho más fáciles de
evaluar [38].
Es importante destacar que el PAJ ha tomado popularidad a partir de los años 80 en varios
entornos relacionados con la toma de decisiones multicriterio, como lo son las relacionadas a la
política, ingeniería, industria y educación [39]. Además, algunos autores señalan que una de las
áreas mayor éxito del PAJ es en la gestión de proyectos, ya que los gerentes y directores
requieren tomar decisiones constantemente y usualmente no cuentan con entrenamiento formal en
este respecto. [40]
Para definir la estructura jerárquica se identifica el objetivo global, al igual que los criterios y
subcriterios necesarios para satisfacer la meta inicial. Posteriormente, se asignan las prioridades a
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor 4 Factor 5 Factor 6 Factor 7 Factor 8
Imp
acto
rel
ativ
o ac
um
ula
do
de
los
fact
ores
ev
alu
ados
Imp
acto
de
los
fact
ores
eva
luad
os
Impacto Impacto relativo acumulado 80% de impacto
30
los elementos de cada nivel. En la figura 2.7 se pueden observar las ramificaciones que se
desprenden a partir de un objetivo único.
Figura 2.7. Modelo jerárquico para la toma de decisiones. [37]
El argumento matemático del Proceso Analítico Jerárquico consiste en construir matrices de
evaluaciones a pares para cada nivel correspondiente a las ramificaciones. Esta matriz representa
la contribución o importancia que percibe el evaluador de una alternativa sobre otra.
Sea {A1, A2,…, An} el vector formado por las n alternativas a ser comparadas, cuyos pesos están
representados por {w1, w2,..., wn}, y su matriz de comparación de pesos. Ver ecuación 2.9.
31
n
nnn
n
n
j
i
w
w
w
w
w
w
w
w
w
w
w
ww
w
w
w
w
w
w
wW
21
2
2
2
1
1
1
2
1
1
1
(2.9)
Dadas n alternativas, el evaluador procede a comparar todos los pares posibles de alternativas
asignando sus preferencias, de donde se obtiene la matriz A. Las entradas aij representan la
preferencia del elemento Ai sobre Aj. Ver ecuación 2.10.
1111
11
11
1
21
21
2212
1112
innn
inijjj
nj
nj
ij
aaa
aaaa
aaa
aaa
aA (2.10)
Los elementos aij en la ecuación 2.10 representan los juicios del evaluador, que indirectamente
se refieren a la comparación de pesos wi / wj, donde w es el vector de pesos que el método
pretende hallar. En esta matriz todos los elementos son positivos y cumplen con la propiedad de
reciprocidad, es decir, que para todos los i, j = 1, 2,…, n, se verifica que aij = 1 / aji.
Si la matriz A es absolutamente consistente, se tendrá que A y W son idénticas; es decir, wi / wj
corresponderá a los aij para i, j = 1, 2,…, n. Esto se cumple cuando aij = aik / ajk para todas las
combinaciones de i, j, k = 1, 2,…, n. Sin embargo, como se expondrá a continuación, esto no
suele ocurrir.
La escala de calificación original propuesta por Saaty [41] se muestra en la tabla 2.1. Su
trasfondo obedece a la naturaleza humana de ordenación y priorización de un grupo de elementos
32
y la forma de transformarlo en palabras, discusión que no se dará en este documento; sin
embargo, es importante destacar que algunos autores [42], [43], recomiendan hacer uso de las
calificaciones impares casi exclusivamente, a menos que sea estrictamente necesario utilizar las
pares y, en última instancia, las calificaciones racionales, de modo que se haga posible distinguir
con mayor facilidad la brecha de la importancia final que tendrá un elemento sobre otro.
Tabla 2.1. Escala fundamental del PAJ.
Intensidad de la importancia
Escala verbal de definición Explicación
1 Igual importancia Dos actividades contribuyen por igual al objetivo 2 Débil
3 Importancia moderada La experiencia y el juicio están ligeramente a favor de un elemento sobre otro
4 Importancia moderadamente superior
5 Importancia marcada La experiencia y el juicio están fuertemente a favor de un elemento sobre otro
6 Importancia marcadamente superior
7 Importancia muy fuerte o demostrada
Una actividad está fuertemente favorecida sobre otra; su predominio está demostrado en la práctica
8 Muy, muy fuerte
9 Importancia absoluta La evidencia favorece una actividad sobre otra de la manera más clara posible
Recíproco de los anteriores
Si la actividad i tiene una de las calificaciones anteriores asignadas al ser comparada con la actividad j, luego j tiene el valor recíproco al ser comparada con i
Una suposición razonable
Racionales Cocientes derivados de la escala Si fuera necesario para realizar calificaciones más precisas de n valores numéricos para rellenar la matriz de comparaciones
2.11.4. Procedimiento analítico del PAJ
Una vez se ha construido la matriz de evaluaciones pareadas, debe procederse a la
determinación del vector de pesos. Para ello, existen varios algoritmos, entre los que se encuentra
el método del promedio normalizado, el método del autovalor por la derecha, el método del
autovalor por la izquierda y el método de la media geométrica.
Ishizaka y Lusti [44] (ver apéndice E) concluyen que no consideran que uno de estos
algoritmos sea superior al otro, sino que más bien recomiendan que la selección dependa de la
practicidad y sencillez que requiera el tomador de decisiones; además, aseguran que la diferencia
33
en el vector de pesos es mínima para matrices de grandes dimensiones, incluso al utilizar el
método del promedio normalizado donde no hay trasfondo matemático sólido sobre teoría de
matrices inconsistentes. Por tales motivos, el método utilizado en este proyecto y descrito a
continuación es el método del promedio normalizado.
Los pasos para llevarlo a cabo son:
Sumar verticalmente los elementos de cada columna de la matriz de evaluaciones pareadas. Ver
ecuación 2.11.
n
iijj ab
1
(2.11)
Dividir cada elemento de la matriz entre el total de su columna para generar una matriz
normalizada de comparaciones pareadas; las entradas de la matriz están dadas por la ecuación
2.12.
j
ijij b
ac (2.12)
Promediar las filas para obtener el vector de pesos normalizado. Ver ecuación 2.13.
n
jiji c
nw
1
1 (2.13)
2.11.5. Medida de consistencia del PAJ
La congruencia de la evaluación viene dada por dos factores simultáneos: el primero se refiere
a la transitividad de las preferencias y el segundo a la proporcionalidad de las preferencias [37].
Sean tres elementos w1, w2, w3, con w1 más influyente que w2 y w2 más influyente que w3, es de
esperar que w1 también sea más influyente que w3; a esto se refiere la transitividad. Luego, si de
entre esos mismos tres elementos w1 fuera dos veces más influyente que w2 y w2 fuera cuatro
veces más influyente que w3, se podría concluir que w1 sería ocho más influyente que w3, gracias
a la proporcionalidad.
34
Lograr altos niveles de congruencia no es tarea sencilla, por lo que el método planteado por
Saaty permite al evaluador saber qué tan alejadas de esta proporcionalidad y transitividad son sus
respuestas. A través del siguiente mecanismo se puede determinar el nivel de dicha contradicción
[45]:
Se multiplican las filas de la matriz de evaluaciones pareadas por el vector de pesos y se divide
por la coordenada del vector de pesos correspondiente, para l = 1, 2,…, n. Ver ecuación 2.6.
n
kkkj
ll wa
wCv
1
1 (2.14)
Se forma el vector de consistencia según la ecuación 2.15
li CvCv (2.15)
Se toma el promedio de los valores del vector de consistencia. Ver ecuación 2.16
n
iiCv
n 1
1 (2.16)
Se calcula el índice de consistencia, CI (por las siglas en inglés correspondientes a Consistency
Index). Ver ecuación 2.17.
1
n
nCI
(2.17)
Se calcula la tasa de consistencia, CR, por las siglas en inglés de Consistency Rate. Ver
ecuación 2.18.
RI
CICR (2.18)
Si la tasa de consistencia es menor a 10%, se considera que las respuestas son consistentes y se
pueden tomar como válidos los resultados del vector de pesos. En caso contrario, se recomienda
35
que el evaluador ingrese nuevamente sus respuestas para aumentar la fiabilidad de los resultados
del PAJ.
El factor RI es el índice de consistencia de aleatorio, el cual depende del número de elementos n
a evaluar. Conforme aumenta n, la determinación de RI se hace menos trivial, por lo que tal
factor debe ser consultado en tablas dispuestas para tales fines, como las generadas por Alonso y
Lamata [38].
CAPÍTULO 3
MARCO METODOLÓGICO DEL PROYECTO
Con la intención de alcanzar exitosamente la elaboración y presentación de la herramienta de
medición de gestión para la Gerencia de Proyectos de Cargill de Venezuela, S. R. L, incluyendo
también los objetivos específicos, se establecieron cuatro fases de trabajo en un período de veinte
semanas. Tal esquema será descrito en este capítulo.
En la figura 3.1 se muestra una representación esquemática de la metodología seguida, donde
también se menciona cada una de las fases, las cuales son: conceptualización, investigación,
metodología e implementación y evaluación, de acuerdo a su orden cronológico.
Figura 3.1. Metodología seguida para la realización del proyecto.
De forma resumida, el marco metodológico concierne al entendimiento del funcionamiento de
la organización; posteriormente, se pasa a una revisión documental y obtención de la información
relevante para el proyecto. A continuación, se analizan y filtran los datos recabados para pasar a
la construcción del instrumento de medición. Por último, se verifica el funcionamiento de la hoja
y se reportan los resultados del trabajo desarrollado.
Fase I•Conceptualización
Fase II•Investigación
Fase III•Metodología
Fase IV•Implementación y evaluación
37
Fase I
La fase inaugural corresponde a una introducción conceptual a los mecanismos operativos y de
gestión de la organización. En esta etapa se da una extensa revisión de la documentación de la
empresa para comprender el esquema de inversiones de capital, así como la metodología
corporativa para ejecutar un proyecto; además, se visitan varias plantas con el fin de conocer los
miembros que conforman el equipo de la Gerencia.
Fase II
La segunda fase consiste en una investigación bibliográfica, enfocada en determinar los
elementos necesarios para fundamentar conceptualmente el proyecto. Esta etapa contempla
también la revisión de instrumentos de evaluación de gestión empleados por otras instituciones
especializadas en el tema, las cuales pueden ser consultadas en el apéndice D, y de manera
resumida en el capítulo siguiente.
Igualmente, en este período se realizaron entrevistas al equipo de la Gerencia, una vez
transitado el procedimiento descrito en el marco teórico. Esto se realizó con el fin de determinar
las necesidades de la empresa que originaron la intención de crear una herramienta de medición
de gestión, identificar las variables a medir y evaluar los mecanismos de seguimiento de un
proyecto en Cargill que están vigentes en la actualidad. Por tanto, tratando de maximizar la
cantidad de información provista por los entrevistados, se decidió adoptar un esquema mixto en
todas las dimensiones: pasando por preguntas abiertas y cerradas, moviendo la interacción entre
los límites de una entrevista estructurada y no estructurada, así como dirigida y no dirigida.
Además, sabiendo que los entrevistados eran todos los involucrados directos en la herramienta
de medición de gestión, es decir, el equipo de ejecución y planificación de la Gerencia de
Proyectos, un grupo conformado por diez personas, incluyendo al gerente del departamento, se
decidió tomarlos a todos como población de esta investigación, convirtiéndose en un estudio de
tipo censal.
Fase III
Durante la tercera fase se definen los aspectos metodológicos para la medición de la gestión de
los proyectos de la empresa. En esta etapa se filtra la información recabada en oportunidades
38
previas para concretar la frecuencia de evaluación, las variables que forman parte definitiva del
instrumento y el diseño final de la herramienta.
En este penúltimo fragmento se utilizó el diagrama de Pareto para finiquitar el depurado de las
variables y el PAJ para asignar las puntuaciones y ponderaciones respectivas.
Fase IV
A la postre, la fase final aborda los aspectos relacionados con la implementación y evaluación
de la herramienta de medición de gestión, incluyendo las correcciones finales, así como el
registro documental de los resultados del proyecto, el cual se encuentra plasmado en este
informe.
Es importante destacar que, para cumplir con las metas planteadas, se desarrolló un cronograma
con una serie de actividades correspondientes a cada una de las fases. En la tabla 3.1 se muestra
un resumen, indicando las fechas de inicio y fin, así como su duración, en semanas.
Tabla 3.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto.
Actividades Fase
Inicio Fin DuraciónI II III IV
Comprender el sistema actual del CAPEX X 1 2 1
Conocer la metodología de proyectos de la organización X 2 3 1
Visitas a plantas X 3 5 2
Identificar las variables a medir X 5 6 1
Revisar proyectos en curso para evaluar el seguimiento de la
gestión X 6 6,5 1,5
Definir las variables críticas a evaluar X 6,5 8,5 2
Determinar el esquema de medición X 8,5 9,5 1
Decidir la frecuencia de medición X 9,5 10,5 1
Diseñar la forma de evaluación X 10,5 13 2,5
Operar la hoja de medición y valorar su desempeño X 13 18 5
Reportar los resultados del proyecto X 18 20 2
39
CAPÍTULO 4
DESARROLLO, ANÁLISIS DE RESULTADOS Y DISCUSIÓN
En esta sección se debe hacer un estudio minucioso de los datos recolectados durante las fases
previas, de modo que se puedan plantear los planes de acción necesarios para satisfacer los
objetivos por los que fue iniciada la investigación. Es por ello que la intención de este capítulo es
reunir las observaciones llevadas a cabo, agrupar los datos y resumirlos para poder interpretarlos
de manera comprensible. Para tales fines, la información recolectada será plasmada en los puntos
enumerados en los párrafos subsiguientes.
4.1. Gestión de los proyectos en Cargill
Cargill ha desarrollado un marco metodológico sustentado en niveles: desde la dirección
corporativa se dicta el rumbo estratégico de la empresa, a partir del cual se planifica y se conduce
a toda la organización; desde los niveles medios se sincronizan las prioridades de la empresa, se
administra la cartera de proyectos para planificar la realización de los proyectos correctos en el
momento correcto. Mientras tanto, en el último nivel, se buscan los mejores resultados posibles a
través de una metodología única de gestión, lo que se traduce como hacer los proyectos
correctamente. De esta terna centrada en estrategias correctas, proyectos correctos y ejecución
correcta, este documento se circunscribe dentro de la última, puesto que las anteriores exceden
con creces el alcance deseado.
Las pautas de gestión de proyectos corresponden con el último nivel comentado; la
organización cuenta con una metodología propia basada en el esquema propuesto en el Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) del Project Management Institute (PMI) y adaptada
a las necesidades y aprendizajes de la empresa, que ha sido desarrollada gracias a una alianza
entre ESI International, una compañía consultora, y la Universidad George Washington, de los
Estados Unidos.
40
Igualmente, el marco referencial de la empresa cuenta con una selección de áreas del
conocimiento acá descritas:
Gestión del alcance: se refiere a los procesos requeridos para asegurar que se incluya
totalmente, pero exclusivamente, el trabajo requerido para completar un programa, proyecto fase
exitosamente.
Gestión del tiempo: se relaciona con los procesos involucrados en desarrollar y controlar el
cronograma de un proyecto, programa o fase
Gestión del costo: se asocia a los procesos involucrados en planificar, estimar, presupuestar y
controlar los costos, de modo que el programa, proyecto o fase pueda ser completado dentro del
presupuesto aprobado.
Gestión de la calidad: se vincula a los procesos y actividades que determinan las políticas,
objetivos y responsabilidades relativas a la calidad, de modo que el programa, proyecto o fase
satisfaga las necesidades por las cuales es llevado a cabo.
Gestión del riesgo: se refiere al proceso de identificar, controlar y eliminar o minimizar eventos
inciertos que pudieran afectar al programa, proyecto o fase. Los objetivos de la gestión del riesgo
son incrementar las probabilidades y el impacto de eventos positivos u oportunidades, mientras
que se reduce el impacto de eventos negativos.
Gestión de las adquisiciones: se relaciona con los procesos de compra o procura de productos,
servicios o resultados. En términos más generales, se asocia con los resultados requeridos por
entes externos al equipo de un proyecto o programa para que el trabajo puede llevarse a cabo.
Gestión de los documentos: se vincula con los procesos de controlar los documentos desde su
creación hasta su archivado a largo plazo. Esta gestión incluye la administración de las versiones,
la búsqueda de información y localización de almacenamiento.
Gestión del cambio: se refiere al proceso de definir, entregar, monitorear y medir los cambios
de conducta o comportamientos necesarios para producir los resultados deseados por el negocio.
En esta sección se incluye el desarrollo y gestión de los sponsors, la planificación de las
comunicaciones, creación de conciencia, desarrollo de habilidades, involucramiento de las partes
interesadas para aumentar su respaldo, establecimiento de expectativas, confirmación de las
responsabilidades e impulso de las capacidades requeridas para aumentar la adaptabilidad y
habilidad para gestionar futuros cambios efectivamente.
41
Gestión de los recursos humanos: corresponde a los procesos que organizan y administran al
equipo del programa o proyecto. Como parte esencial, debe incluir un organigrama, con
descripción de roles y responsabilidades.
4.2. Plantilla Build
Según el área en que se desarrolle el proyecto, la empresa provee una plantilla distinta de
recomendaciones que se adapta a las mejores prácticas metodológicas de la industria y a las
necesidades corporativas de la compañía, asegurando así el establecimiento de un lenguaje
común, procesos normalizados y consistencia a lo interno de la organización. Hasta los
momentos existen cuatro esquemas bien diferenciados:
Proyectos de tecnología de la información
Desarrollo de nuevos productos, servicios y soluciones
Gerenciamiento de fusiones, adquisiciones, desinversiones y alianzas estratégicas
Proyectos infraestructurales
La Gerencia de Proyectos atiende planes de carácter infraestructural, por lo que adopta la
última plantilla, llamada Build en inglés; ésta se subdivide en cuatro fases [46], las cuales son
explicadas a continuación:
Fase I: Explorar
El objetivo de esta fase es convertir la idea del proyecto aprobado en un caso de negocios. Para
un proyecto de construcción típico, las actividades de la fase de exploración incluyen identificar
los roles del proyecto, tales como el sponsor, el gerente o líder, el usuario, entre otros; definir los
objetivos, conducir la reunión de lanzamiento, revisar los lineamientos funcionales, crear planes
para la siguiente fase, preparar los entregables del proyecto y completar las revisiones pertinente.
Fase II: Desarrollar
Esta fase tiene como objetivos identificar y desarrollar la solución predilecta para el caso de
negocios. A su vez, está compuesta por dos subetapas: la primera de factibilidad y la segunda de
desarrollo propiamente; la primera busca evaluar las alternativas para alcanzar el caso de
negocios e identificar la solución predilecta, mientras que la segunda pretende poner a prueba y
validar la solución escogida hasta el punto de mantener el alcance del proyecto tan fijo como sea
42
posible. Esto se hace con la intención de poder satisfacer los objetivos del negocio y demostrar
que la solución es factible técnicamente y los riesgos importantes han sido mitigados; sin
embargo, el esfuerzo y tiempo invertido debe abarcar la comprobación de la validez de la
propuesta, no el diseño total y definitivo.
Fase III: Planificar
La tercera fase apunta al desarrollo de un plan detallado para la implementación de la solución
escogida. Adicionalmente, debe acompañarse de un mesurado proceso de gestión del cambio para
abordar todos los aspectos necesarios para asegurar la consecución del plan y perdurabilidad de la
alternativa seleccionada.
Fase IV: Implementar
La fase final está destinada a llevar a cabo la solución escogida. Se asocia también con dos
etapas internas: la ejecución, útil para la construcción, la actualización de los documentos de
cierre y el entrenamiento del personal vinculado al proyecto; y la puesta en marcha, encargada
del arranque de la solución y su transición hasta formar parte de las operaciones cotidianas de la
empresa.
4.3. Clasificación de los proyectos en Cargill
La clasificación de los proyectos de la empresa proviene de una definición corporativa
estandarizada para todas las unidades de negocio. Esencialmente, se clasifican según dos
características: origen y monto de inversión.
La ordenación de acuerdo al origen se relaciona con la motivación que hace que la iniciativa se
transforme en un proyecto; la distinción establecida distingue entre dos categorías bien
diferenciadas en la tabla 4.1 de acuerdo al tipo de inversiones de capital. [47]
Tabla 4.1. Clasificación de los proyectos según su origen.
Tipo Definición de Cargill
Nivel base
Se refiere a todas las inversiones de capital que son necesarias para mantener la productividad, eficiencia o naturaleza competitiva de los negocios existentes de la empresa. Entre ello puede incluirse reemplazos y mantenimientos, como los necesarios para aprovechar la capacidad instalada de una planta, mejorar su seguridad o reducir su impacto ambiental.
43
Tabla 4.1. Clasificación de los proyectos según su origen. (continuación)
Tipo Definición de Cargill
Nivel no base
Todos los desembolsos que no califiquen dentro de la categoría anterior son automáticamente incluidos en ésta. El nivel no base se relaciona directamente con los proyectos de expansión de un negocio o de aumento substancial de su capacidad, de instalación de una nueva línea de producción o de trasladar una línea de producción existente a una nueva localidad. En términos generales, esta calificación corresponde a proyectos que no corresponden al día a día de las operaciones del negocio.
Los proyectos también pueden clasificarse según la magnitud de la inversión en la que incurre
la organización para su terminación, descrito también por una reglamentación corporativa
resumida en la tabla 4.2. [47]
Tabla 4.2. Clasificación de los proyectos según su naturaleza.
Tipo Definición de Cargill
Rigor bajo Son proyectos que pertenecen al rango menor del monto de inversiones solicitado para su finalización; en general, se trata de iniciativas sencillas, por lo que las exigencias documentales de la empresa no son severas.
Rigor medio
En esta categoría entran los proyectos que requieren una inversión hasta veinticinco veces mayor que el límite superior de los proyectos de rigor bajo, requiriendo al menos el triple de documentos que respalden su justificación.
Rigor alto
Estos proyectos están caracterizada por ser iniciativas de alto riesgo, por lo que el límite superior permanece igual que los proyectos de rigor medio, mientras que el límite inferior es hasta diez veces el límite superior de un proyecto de rigor bajo. Estos planes deben sustentarse de forma similar a la categoría anterior, aunque incluyendo revisiones al cierre de cada fase.
Rigor completo
Son los proyectos que requieren más de veinticinco veces el límite superior de los proyectos de rigor bajo, exigiendo revisiones constantes conforme transcurre cada fase y en sus etapas intermedias por expertos a lo interno y externo de la organización. Acá también se concentra la mayor rigidez respecto a definición y documentación.
Los proyectos que se llevan a cabo en la empresa pueden surgir de diferentes formas:
obedeciendo a cambios en la regulación legal, en la normativa interna o en los objetivos de la
44
empresa, a planes maestros de desarrollo a mediano y largo plazo, o por situaciones de urgencia
no previstas, como lo confirman las entrevistas realizadas. Además, al inicio del año fiscal, se
discute, prioriza y selecciona la lista de proyectos a ejecutar en cada localidad, conformándose el
portafolio; sin embargo, no es inmutable, ya que a lo largo del año es posible incluir o excluir
proyectos conforme cambie la situación económica del país, el desempeño en las adquisiciones
nacionales y foráneas, e incluso el mismo ejercicio financiero de la cartera.
Sumado a esto, durante el año fiscal 2012-2013, la Gerencia de Proyectos era responsable de la
ejecución y seguimiento de 88 iniciativas simultáneamente, los cuales se encontraban distribuidos
en 38 proyectos activos y otros 50 en fase preparatoria; a esto hay que agregar la meta de al
menos 319 proyectos que la empresa estima haber ejecutado del 2014 al 2019. Esto, junto a los
factores descritos anteriormente, conforma una clarísima evidencia de la necesidad de mantener
un registro apropiado acerca del estatus de los planes de la organización.
4.4. Adherencia a los estándares de la empresa
Como fue explicado en la sección 4.1, la empresa ha desarrollado su propio marco referencial
para la gestión de proyectos de infraestructura. Sin embargo, de acuerdo a lo observado y a lo
recopilado en las entrevistas, en algunas ocasiones el estándar no es seguido sistemáticamente por
diversos motivos, entre los que se encuentran los siguientes: se obvian procedimientos por
considerarse innecesarios, no existe un mandato claro de cuándo deben utilizarse algunas
herramientas desarrolladas por la compañía, por lo que el uso de ciertos instrumentos es
totalmente discrecional, mientras que en otros casos esos mismos utensilios no se emplean por
desconocimiento de su existencia, de la forma de usarlos, o por considerar que no agregan ningún
valor a los gestión de los proyectos, sino que es trabajo meramente administrativo.
Inclusive, algunas otras opiniones apuntan a que el trabajo cotidiano, las labores diarias del
equipo de la Gerencia: supervisión de obras, evaluación de proveedores, selección de contratistas,
participación en reuniones, asesorías a otros departamentos, diseños y cálculos para proyectos,
entre otros; consumen una gran porción de su jornada de trabajo, haciendo que la dedicación a la
gestión sea mínima. Sin embargo, los entrevistados han asegurado que el cumplimiento de la
cartera no se ha visto significativamente afectado por eso, en especial cuando se hace la
comparación con otros países de la región.
45
Lo anterior demuestra la necesidad de que la herramienta para la gestión de los proyectos de la
localidad sea simple, que no consuma demasiado tiempo, y no requiera que los usuarios sean
capacitados significativamente.
4.5. Forma de control de los proyectos en Cargill
Tanto los proyectos en preparación, como aquellos en ejecución, son seguidos de acuerdo a
diferentes niveles de control dentro de la organización, los cuales también tienen frecuencias y
responsables distintos. Estos controles suelen estar apoyados casi exclusivamente, según lo
expresado por los entrevistados, en los costos en los que se ha incurrido para lograr los proyectos,
además del relato de cómo ha sido el desempeño en el resto de los aspectos. En la tabla 4.3 se
presentan resumidamente los controles que se realizan para los proyectos.
Tabla 4.3. Control de los proyectos en Cargill.
Forma de
control
Responsable Características Frecuencia
Reportes de
avance
Coordinadores
de proyectos
A través de correos electrónicos, se relata
una síntesis de qué cambios han
presentado los proyectos, tanto en
ejecución como en preparación, a cargo de
cada localidad.
Semanal
Reportes de
gastos
Coordinadores
de proyectos
Plasma distintos montos en relación con
cada proyecto: lo aprobado, lo gastado, lo
comprometido para futuros gastos, el
monto necesario para la finalización de los
proyectos.
Mensual
Reuniones de
asesoría y
seguimiento
Gerencia de
Proyectos
Se pactan reuniones para revisar proyectos
puntuales, y en ocasiones el cumplimiento
de todo el portafolio,
De acuerdo al
criterio del
líder
46
Tabla 4.3. Control de los proyectos en Cargill. (continuación)
Forma de control Responsable Características Frecuencia
Presentación a
los responsables
de localidades
Coordinadores
de proyectos
Se reportan los montos invertidos y los
montos pendientes por desembolsar
para los proyectos, así como acciones
a corto plazo para ajustarse a las
necesidades de la planta.
De acuerdo al
criterio del
gerente de la
localidad
Presentación a la
Dirección de
Operaciones
Gerencia de
Proyectos
Según el desempeño del equipo de la
Gerencia, se pautan reuniones para
determinar el avance físico y en costos
de toda la cartera de proyectos.
De acuerdo al
criterio del
director
El control se realiza atendiendo al criterio de los líderes y coordinadores de proyectos, sobre la
base del desempeño en términos de costos. No existen indicadores de avance, de desviación, ni
de ninguna otra naturaleza complementaria o que den luces sobre áreas como la satisfacción de
los clientes o el liderazgo del equipo.
4.6. Herramientas corporativas de gestión
Se examinaron los instrumentos que utiliza la empresa en otras latitudes para rendir cuentas
acerca de la gestión de sus proyectos. Los instrumentos recopilados se muestran a continuación:
4.6.1. Standards & Goals, Estándares y Objetivos
Consiste en un cuadro que resume las metas de la organización, enmarcadas en ciertas áreas de
desarrollo. Cada objetivo tiene una ponderación que fue acordada al momento de diseñar la hoja,
mientras que el puntaje se determina según el nivel de cumplimiento de métricas duras que ya se
registran en la empresa tradicionalmente.
En la figura 4.1 se muestra una porción de la herramienta; el mismo formato se repite para cada
uno de los doce meses del año.
47
Figura 4.1. Standards & Goals.
La columna FY 12-13de la figura 4.1 indica el valor promedio de cada métrica durante el año
fiscal, o fiscal year, pasado, en este caso corresponde al ejercicio 2012-2013. Donde se muestra el
texto “N/A” quiere decir que se trata de un valor que no está disponible, bien sea porque tales
indicadores no se registraron durante el ejercicio anterior o por otros motivos.
La columna STDs de la figura 4.1, como abreviación de standards, representa los mínimos
valores aceptables que pueden tomar las métricas. A su vez, la columna Goals, o metas, señala
cuáles son los objetivos con los que se considera satisfecha la organización. Igualmente, en la
figura 4.1., en la columna Métricas se señala cuál es el nivel alcanzado respecto a las metas;
Puntaje
máximo
Métrica A1 N/A 0,0 1,0 8,0 0,0 2,4
Métrica A2 N/A 0,3 0,5 8,0 3,0 8,0
Métrica A3 73,0 80,0 95,0 9,0 1,0 0,0
Subtotal - - - 25,0 10,4
Métrica B1 99,0 96,0 99,0 6,0 99,6 6,0
Métrica B2 88,0 80,0 90,0 6,0 79,9 0,0
Subtotal - - - 12,0 6,0
Métrica C1 1,0 1,5 5,0 2,0 56,1 2,0
Métrica C2 1791,0 1000,0 1074,0 2,0 1844,5 2,0
Métrica C3 0,3 0,3 0,4 3,0 0,3 0,9
Métrica C4 7,9 17,0 18,0 2,0 5,3 0,0
Subtotal - - - 9,0 4,9
Métrica D1 88,0 90,0 92,0 3,0 N/A N/A
Métrica D2 N/A 85,0 90,0 3,0 N/A N/A
Métrica D3 N/A 88,0 90,0 3,0 81,0 0,0
Subtotal - - - 9,0 0,0
55,0 49,0
- 21,3
43,47%
Área de desarrollo A
Área de desarrollo B
Área de desarrollo C
Área de desarrollo D
Total de puntos posibles -
-
-
Total de puntos obtenidos
Grado de cumplimiento
-
-
-
JUL
MétricasSTDs Goals PuntajesFY 12-13
48
mientras que en la columna Puntajes se muestra la calificación concedida para cada métrica, de
acuerdo a una función discontinua a trozos, mostrada en la expresión 4.1.
STDMétricasi
GoalMétricasiPuntaje
GoalSTDMétricasiSTDGoal
MétricaGoalPuntajePuntaje
Puntajemáx
máxmáx
0
,7,0
(4.1)
De la expresión 4.1 se observa que: si la métrica está por debajo del estándar, se califica con
cero puntos; si se cumple o supera la meta, la calificación otorgada es el puntaje máximo; si se
iguala el estándar, se otorga el 30% del máximo; y, por último, cuando la métrica se encuentre
dentro del intervalo anterior, la calificación se encontrará entre los dos extremos anteriores.
Finalmente, se calcula el grado de cumplimiento de los objetivos como el cociente del puntaje
acumulado y el máximo puntaje posible. Es importante destacar que la herramienta recalibra esta
última cifra, ajustándose a los casos donde las métricas no apliquen, representadas por el texto
“N/A” en el formulario.
4.6.2. Métricas duras individuales
La empresa utiliza métricas basadas en datos duros para dar cuenta de su desempeño en torno a
la gestión de proyectos, especialmente para sus proyectos de informática; no en vano ha sido
gracias a las ciencias de la computación que se ha desarrollado en gran medida el control de los
proyectos como un área de estudio. Ejemplo de ello son los indicadores siguientes que se
registran para todos los proyectos que se realizan en otra de las unidades de negocio de Cargill
(ver ecuaciones 4.2 y 4.3):
líderelporinvertidasHoras
proyectoeleninvertidasHorastemporaldadproductivideÍndice (4.2)
líderelporinvertidasHoras
proyectoeleninvertidoMontofinancieradadproductivideÍndice (4.3)
49
Igualmente, en una unidad de negocios extranjera se sigue una comparación mensual del monto
disponible para ser gastado mensualmente, o burn rate, cuyo cálculo se muestra en la ecuación
4.4, contra el monto gastado en la realidad para el conjunto de proyectos que conforman la
cartera.
12
anualAsignaciónrateBurn (4.4)
Posteriormente, el burn rate y el monto gastado mensualmente son recogidos en un gráfico, lo
que se asimila a una versión muy simplificada a la gestión a través del método del valor ganado,
comparando la tasa constante de gasto mensual para lograr la meta de inversión contra la curva
de inversiones reales.
Figura 4.2. Montos mensuales invertidos en proyectos.
Además de esto, también existen métricas numéricas formales, basadas en datos duros, de
registro obligatorio para los proyectos de mayor rigor de la organización. Ejemplo de ello son los
siguientes:
142,101
140,396
271,936
179,309
311,947
308,004
376,609
325,289
197,529
134,188
174,856
157,840
267,000
-
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
Mon
tos
men
sual
es d
e p
roye
ctos
[U
SD
]
Gastos Burn rate
50
El SI, del inglés Schedule Index, que significa índice del cronograma, compara el tiempo que
tomará finalizar un proyecto con la duración media que tiene un proyecto similar en la industria.
Cuando el SI es menor que uno, el proyecto se ejecuta más rápido que en la industria; si es mayor
que uno, más lento; si es uno, a la misma rapidez. Ver ecuación 4.5.
industrialaenmediaDuración
proyectodelDuraciónSI (4.5)
Similarmente, el índice de costos, con siglas CI, del inglés Cost Index, compara la magnitud del
desembolso necesario para completar un proyecto en la empresa versus lo que cuesta a la
industria. Ver ecuación 4.6.
industrialaenmedioCosto
proyectodelCostoCI (4.6)
Sin embargo, a pesar de la utilidad de tales cálculos, la frecuencia de realización de proyectos
de ese tipo no es elevada. Por tanto, los proyectos más pequeños, de menores montos, pero de
altísima frecuencia en la empresa, no tienen un estándar de información que los regule: no hay
métricas o indicadores que los cubran, resultando en que muchos proyectos que corresponden a la
clasificación de Cargill de rigores bajos y medios pueden eximirse de ellos, a la vez que alcanzan
montos equivalentes a proyectos cuantiosos cuando sus valores son totalizados.
4.6.3. Registro de montos incurridos
Para el caso venezolano se utiliza un instrumento que registra el estatus financiero de los
proyectos en cada localidad: se recaban los montos ya invertidos, los montos restantes para
culminarlos y se comparan los montos aprobados con el total necesario para llegar a la
finalización de cada proyecto. Un ejemplo de ello puede consultarse en la figura 4.3.
A través de esta herramienta se ha administrado la ejecución del portafolio de proyectos de
todas las localidades; sin embargo, la limitada perspectiva que brinda este instrumento hace que
la organización se replantee la forma de gestionar sus proyectos, ya que ésta limitada alternativa
es lo más cercano a una herramienta de gestión del portafolio en toda la empresa.
51
Figura 4.3. Estatus de los proyectos de inversión de capital.
4.6.4. Encuesta de satisfacción
Una vez que culmina un proyecto global de informática y tecnología, sin importar su
complejidad o rigor, se evalúa el nivel de satisfacción tanto con el proceso de desarrollo como
con el cumplimiento de las necesidades que lo originaron. La herramienta está conformada por
cinco preguntas sencillas, que pueden consultarse en la tabla 4.4, y una sección de comentarios
adicionales, con la intención de captar la opinión general del sponsor sin restarle más de diez
minutos de su jornada de trabajo.
Tabla 4.4. Preguntas de la encuesta de satisfacción.
Parámetro a estudiar Ponderación
1. Los proyectos entregaron los resultados esperados por el negocio. Las soluciones
entregadas cumplieron con los requerimientos.
20%
2. Se suministraron indicadores o estadísticas acerca del rendimiento del proyecto de
forma oportuna
10%
3. Los proyectos se han ejecutado de acuerdo a los cronogramas acordados 15%
4. Los proyectos se han ejecutado de acuerdo a los presupuestos acordados 15%
5. ¿Cuál es su satisfacción general con este proyecto? 40%
NIVEL BASE FECHA
APROBACIÓN APROBADO
[USD] INVERTIDO
[USD] COMPROMETIDO
[USD]
ESTIMADOPARA
CONCLUSIÓN[USD]
ESTIMADOA LA
CONCLUSIÓN[USD]
APROBADOVS.EAC
[USD] ProyectoB1 27/08/13 600.000 134.166 125.788 350.000 609.954 -9.954 ProyectoB2 11/07/13 550.000 18.699 35.631 227.500 281.830 268.170 ProyectoB3 30/06/13 700.000 96.211 103.653 554.314 754.178 -54.178 ProyectoB4 29/10/13 750.000 453.275 23.662 209.300 686.237 63.763
2.600.000 702.351 288.734 1.341.114 2.332.199 267.801
NIVELNO BASE
FECHAAPROBACIÓN
APROBADO[USD]
INVERTIDO[USD]
COMPROMETIDO[USD]
ESTIMADOPARA
CONCLUSIÓN[USD]
ESTIMADOA LA
CONCLUSIÓN[USD]
APROBADOVS.EAC
[USD] ProyectoNB1 05/03/13 815.000 201.397 5.796 591.325 798.518 16.482 ProyectoNB2 03/06/13 1.435.000 585.422 85.714 793.849 1.464.985 -29.985
2.250.000 786.819 91.510 1.385.174 2.263.503 -13.503
4.850.000 1.489.170 380.244 2.726.288 4.595.702 254.298
SUBTOTAL
SUBTOTAL
TOTAL
52
Las encuestas son respondidas por el sponsor de cada proyecto, obedeciendo a una escala de
enteros del uno (1) al cuatro (4), ambos inclusive, que representan la traducción desde una escala
verbal como sigue: muy insatisfecho, insatisfecho, satisfecho y muy satisfecho, respectivamente.
4.7. Necesidad de la organización
El objetivo más importante de las entrevistas realizadas al equipo involucrado en este trabajo
fue comprender la motivación que obligaba a llevarlo a cabo. De forma condensada, la necesidad
se plantea en el marco de la técnica de Kipling de las 5W1H en la tabla 4.5.
Tabla 4.5. Resumen de las necesidades de la organización.
Preguntas Respuestas
What, Qué Una herramienta que permita a la Gerencia tener una idea del nivel de gestión de la cartera de proyectos que se ejecutan en cada una de las localidades de la empresa.
Who, Quién La gestión debe medirse, esencialmente, por el trabajo que desempeñen los líderes y miembros del equipo de la Gerencia de Proyectos.
When, Cuándo
Con la frecuencia necesaria como para poder realizar ajustes que redunden en mejoras perceptibles sobre los proyectos que conforman el portafolio
Why, Por qué
En vista de que el marco para la gestión de proyectos de la organización está siendo descuidado, ocasionando retrasos en la consecución de la cartera de la Gerencia.
Where, Dónde
Sin localización definida, que se permita que la información sea consultada en cualquier lugar.
How, Cómo Mediante evaluaciones o autoevaluaciones periódicas que no consuman demasiado tiempo, que sean resumidas, claras y sencillas.
En vista de la síntesis presentada en la tabla 4.5, se hace más clara la dirección hacia la que
debe apuntar el producto del proyecto: diseñar una herramienta para gestionar el portafolio de la
empresa como si estuviera conformado por lotes de proyectos más pequeños que corresponden a
aquellos que se llevan a cabo en cada una de las localidades para poder corregir desviaciones
respecto a lo que es entendido como un desempeño deseable.
La empresa cuenta con un marco referencial vastamente desarrollado, producto de la
experiencia propia de la organización y de los avances de la gestión de proyectos como área de
53
estudio; sin embargo, la adhesión a tales recomendaciones es baja, por lo que es del interés de la
organización medir la compenetración que existe entre dichas actividades y lo que ocurre en la
realidad. Además de ello, a través de las entrevistas se ha manifestado el interés de la empresa en
que el instrumento a desarrollar considere el desempeño de cada una de las localidades como un
todo, analizando la cartera de proyectos como un bloque conformado por cinco conjuntos más
pequeños, correspondientes al número de plantas a las que el departamento le brinda servicios.
4.8. Herramientas de gestión del portafolio
No se encontró evidencia de la existencia de publicaciones formales dedicadas a describir o
explicar cómo determinar el desempeño de un equipo en torno a la gestión de un portafolio de
proyectos, ni del ámbito académico, ni de compañías consultoras; las herramientas halladas
consisten en la evaluación individual de los proyectos que conforman el portafolio.
El Construction Industry Institute ha percibido esta necesidad en la industria, por lo que se ha
dedicado a trabajar durante dos años en la interrogante de cómo indicar el estado de la cartera de
proyectos en un momento dado. Para ello cuentan con un equipo diverso integrado por 22
miembros, dividido entre investigadores, profesores universitarios, altos ejecutivos y directores
de empresas, consultores, estudiantes, entre otros. [48]
La fundamentación de dicho proyecto se basa en el descubrimiento de que los portafolios de las
organizaciones están tendiendo a apartarse de la idea de “mega-proyectos”, acercándose más bien
hacia una cartera formada por proyectos pequeños y más frecuentes, gracias a la volatilidad y
comportamiento del mercado internacional, entre otros factores. Tal afirmación es un reflejo de lo
que sucede hoy día en Cargill.
Asimismo, reconoce que las buenas prácticas de la gestión han sido desarrolladas para que los
directores y líderes de proyectos sean capaces de administrar proyectos individuales y que estos
profesionales deben saber cómo extrapolar ese conocimiento puntual para aplicarlo a un
portafolio, pero sin dejar de lado la concentración en los proyectos individuales.
Esencialmente, el equipo número 303 debe dilucidar qué prácticas, técnicas, tecnologías y
procesos son los más efectivos para gestionar una cartera de proyectos, abordando especialmente:
Destrezas de gerencia: cómo mantener el enfoque del negocio comparado con el enfoque en un
proyecto.
54
Gestión de los recursos: cómo equilibrar la mano de obra, equipos, proveedores, activos, a
través del portafolio.
Gestión financiera: cómo enfocar el dinero, las ventas y otras consideraciones financieras e
integrarlas en un nivel correspondiente a la administración del portafolio
Gestión de los riesgos: cómo priorizar los riesgos según las necesidades del negocio en
comparación con las necesidades de un proyecto.
Métricas: cómo determinar qué métricas son indicadores clave del estado de la cartera de
proyectos.
Tal interrogante es adoptada en este informe de pasantías, como apoyo para fundamentar la
elaboración de la propuesta construida en el capítulo siguiente.
4.9. Elección de la herramienta de gestión del portafolio
Habiendo esclarecido que la empresa requiere un instrumento que permita medir el nivel de
gestión de la cartera de proyectos de sus plantas, es preciso avanzar hacia la determinación de la
herramienta que permitirá dicha tarea; para ello es necesario hacer coincidir las necesidades y
capacidades de la organización, con las bondades y requisitos que procuran los instrumentos de
evaluación instituidos.
La comparación se establece en los siguientes párrafos, en el mismo orden en que las
herramientas fueron presentadas en el cuerpo del trabajo. Es importante hacer el señalamiento de
que las herramientas presentadas en el segundo capítulo corresponden a la valoración de
proyectos individualmente, no como herramientas de gestión, por lo que a todas luces será
necesario hacer ajustes.
En primer lugar, el método del valor ganado no es aplicable hoy por hoy al departamento, ya
que, a pesar de que la organización está haciendo mejoras para que los reportes de gastos de
inversión sean emitidos con mayor frecuencia, todavía no se alcanza un estado tal que permita
sustentar el seguimiento de la gestión de los proyectos de la empresa en tal sentido: la
organización considera difícil predecir el cronograma de consecución de un proyecto, su valor,
así como registrar los gastos reales de forma puntual y certera.
Hacer seguimiento mediante un Project Balanced Scorecard o mediante métricas duras
individuales requiere, sin lugar a dudas, que se registren indicadores que muestren el desempeño
55
de la Gerencia; sin embargo, la empresa ha manifestado no estar preparada para registrar los
mismos con la rigurosidad que se requiere, por lo que también ambas alternativas quedan
descartadas.
La opción correspondiente a la evaluación de salud de los proyectos; no exige registrar
indicadores rígidos y puede brindar una noción del nivel de gerencia del portafolio de una
empresa, siempre que se realicen ciertos ajustes a los modelos que ya existen en el entorno del
ámbito de estudio de la gestión.
Evaluando ahora las herramientas corporativas de gestión puede llegarse a las siguientes
conclusiones:
Tanto el instrumento de Standards & Goals como las métricas individuales requieren también
registrar indicadores, lo cual ya ha sido descartado; además, para el caso de la primera
herramienta, la organización ha expuesto la dificultad de establecer metas inamovibles en vista de
la cambiante situación económica del país.
El registro de montos incurridos ya es empleado como una herramienta de seguimiento de
costos, pero su utilidad es limitada, en vista de que se restringe exclusivamente al desempeño en
costos en los proyectos, uno de los motivos que llevó a la realización de este trabajo de pasantías.
La encuesta de satisfacción, que si bien no brinda una idea del grado de gestión del portafolio
de los proyectos de la empresa, puede ser útil para determinar el nivel de agrado de los clientes de
la Gerencia respecto al trabajo que desempeñan sus miembros en cada localidad.
4.10. Herramientas de evaluación de la salud de proyectos
Sabiendo que tales herramientas cumplen con los requisitos de la empresa y son adaptables a
las necesidades de la organización, a continuación se muestra el resumen de los atributos que
tienen los instrumentos de medición de salud más significativos y diversos hallados según el
criterio del autor durante la investigación.
En la tabla 4.6 se reseñan las características de los instrumentos recopilados por el autor, en
aras de valorar las diferencias y contribuciones que pudiere hacer cada uno a los objetivos de este
informe.
56
Tabla 4.6. Cuestionarios para evaluar la salud de proyectos.
Autor y nombre de la herramienta
Resumen Forma de evaluación Áreas estudiadas
Construction Industry Institute, Project Health Indicator Tool
Contiene 43 indicadores que influyen interdependientemente en la evaluación de la salud de un proyecto en torno a cinco áreas de resultados clave. Adicionalmente, con la misma calificación, puede consultarse qué buenas prácticas corregir, de las 8 que considera el instrumento.
Se califica con los enteros del 1 al 5, representando un problema serio, grande, moderado, menor, o sin problemas, respectivamente. También puede señalarse si uno de los indicadores no aplica, de modo que la herramienta se recalibre para no afectar la evaluación
Áreas de resultados clave: Costos Tiempo Calidad Seguridad Satisfacción Buenas prácticas: Conformidad Gestión del cambio Constructabilidad Contrataciones Gestión de la calidad Seguridad Control del proyecto Espíritu de equipo.
Han van Loon, Project Management Quick Health
Fue desarrollado especialmente para proyectos de investigación o informática, con la intención de determinar el nivel de riesgo de fracaso de un proyecto; incluye 9 interrogantes fundamentales con 44 preguntas secundarias.
Se responde afirmativa o negativamente, según el cumplimiento del postulado.
Diagrama de actividades Tiempo y costos Productos a entregar Riesgos principales Reducción del cronograma Estimaciones Agentes externos Experiencia del equipo Tamaño del equipo
PELCON (Project Excellence Learning & Consultancy Center), Developing a Project Schedule
Considera 18 elementos que contribuyen a la salud de un proyecto, colocándolos en el contexto del cronograma que los mismos deben cumplir. PELCON recomienda hacer los ajustes necesarios hasta que sea posible responder afirmativamente cada punto.
Se responde afirmativa o negativamente, según el cumplimiento del postulado. Cronograma
Project Perfect, Project Health Check
Provee un marco referencial con 103 preguntas que abordan áreas fundamentales sobre cómo hacer una revisión ordenada del avance y preparación de un proyecto, con el objeto de determinar su salud y corregir el rumbo de lo que se determine inconveniente.
No existe un sistema de puntuación en sí, ni un patrón de respuestas rígido.
Alcance Costos Tiempo Calidad Recursos Comunicaciones Adquisiciones Riesgos Planes de contingencia Beneficios Procesos del negocio Entrenamiento Implementación Gobernanza Roles y responsabilidades Documentación Requerimientos
57
Tabla 4.6. Cuestionarios para evaluar la salud de proyectos. (continuación)
Autor y nombre de la herramienta
Resumen Forma de evaluación Áreas estudiadas
Quality Projects Consulting, Project Management Health Check
28 indicadores, distribuidos en tres secciones de estudio, ayudan a estudiar las relaciones de los encargados de la realización de un proyecto, así como el cumplimiento de las actividades y el rol del que es responsable cada uno de ellos. Indican que un puntaje menor al 80% sobre total posible será síntoma de problemas.
Se califica con los enteros del 1 al 5, representando ambos extremos: totalmente falso y completamente cierto, respectivamente.
Promotor del proyecto Líder del proyecto Miembros del equipo del proyecto
SofTools, HealthCheck Project Management
Reúne 30 categorías, cada una con 3 criterios de evaluación, para revisar la competitividad de un proyecto que ejecuta una organización, recogiendo la opinión de todas las áreas involucradas en un solo formato condensado.
Se califica con los enteros del 0 al 5, representando: 0. No hecho o no definido dentro del negocio: se ignora su importancia para la gestión de proyectos 1. Consciente del área, pero con poco o nulo trabajo hecho en el negocio 2. Reconocido como un área de importancia; se ha adelantado cierto trabajo en ella. 3. Área claramente definida y trabajo realizado en ella como parte de la gestión de proyectos 4. Uso consistente de mejores prácticas, herramientas y técnicas en esta área a través del negocio 5. Área reconocida como la mejor en su clase, puede ser una referencia de una mejor práctica.
Necesidades del negocio Metas del proyecto Stakeholders Plan de trabajo y cronogramas Riesgos y otros eventos Equipo Decisiones importantes Recursos y presupuestos Liderazgo del proyecto Comunicaciones
Universidad de Birmingham, Project Health Check
Dos módulos complementarios, compuestos por 29 y 23 variables cada uno, contribuyen a determinar la gobernanza de un proyecto y resaltar las áreas que requieren ser atendidas.
Se responde afirmativa o negativamente, según el cumplimiento del postulado.
Planificación: Aspectos generales Gestión de los riesgos, problemas y la calidad Comunicaciones Equipo del proyecto y recursos Documentación del proyecto Ejecución del proyecto Iniciación: Aspectos generales Caso de negocios Costos Consejo directivo del proyecto Involucrados
A pesar de las diferencias mostradas en la tabla 4.6, los creadores de estas herramientas de
gestión coinciden en que estos instrumentos no pueden ni deben reemplazar la experiencia ni las
habilidades de un líder de proyectos, sino contribuir a tomar decisiones más efectivamente,
basados en información debidamente registrada. Además, los chequeos de salud son útiles porque
58
sirven como una muestra del estado deseado de las áreas en las que se administra un proyecto y
compararlo con la situación actual; son un patrón de comparación.
4.11. Desarrollo de la propuesta
En esta sección se trata el procedimiento seguido para satisfacer los objetivos del proyecto,
tomando en cuenta la información recopilada y analizada en las etapas anteriores.
Sabiendo que para Cargill una gran cantidad de proyectos en un mismo periodo fiscal no es
inusual, se vislumbra que el seguimiento a la gestión no puede ser demasiado específico o
excesivamente documental, ya que significaría una gran inversión de tiempo en procesos
administrativos que no necesariamente agreguen valor a los intereses de la empresa ni de la
Gerencia, específicamente. Es por tales motivos que el interés de esta herramienta está enfocado
hacia la valoración del desempeño de cada una de las plantas de la compañía en términos del
cumplimiento de los objetivos y las buenas prácticas de un año de ejercicio típico.
4.11.1. Determinación de las áreas a evaluar
Como fue expuesto en la sección 4.1, la metodología de Cargill contempla nueve áreas del
conocimiento, que incluyen la gestión de: el alcance, el tiempo, los costos, la calidad, los recursos
humanos, el cambio, los riesgos, las adquisiciones y los documentos. Además, como una de las
metas estratégicas más importantes de la empresa apunta hacia el perfeccionamiento de su
desempeño en términos de seguridad, se agregó ésta como un área del conocimiento adicional, de
forma análoga a la que forma parte de la estructura propuesta por el Construction Industry
Institute.
Además, se propuso evaluar también la satisfacción de los clientes y el apoyo ejecutivo
brindado para lograr su consecución, como complemento de los objetivos explícitos del plan de
trabajo.
Para que el equipo que ejecuta los proyectos en cada localidad tenga éxito es necesaria la
contribución y el apoyo del personal ejecutivo de las plantas, se trataría entonces de medir en qué
magnitud el cliente favorece el trabajo de su proveedor. De este modo, se podría verificar que si
el nivel de apoyo ejecutivo es adecuado, no debería haber obstáculos para que el desempeño de
equipo de proyectos, la gestión propiamente, sea provechosa.
59
Por último, se pasaría a la medición del nivel de satisfacción de los clientes del departamento,
estudiando así por completo tanto el trabajo de la Gerencia, como la interacción entre los
involucrados más relevantes para la consecución de los proyectos de la organización.
La figura 4.4 da cuenta de la interacción que presupone esta propuesta: una visión de 360
grados que permite estudiar la percepción del cliente, la percepción del proveedor y el
cumplimiento de las metas de la empresa. Esta observación múltiple sostiene que la
interdependencia de las tres áreas coadyuva en el estudio de áreas de interés del departamento.
Figura 4.4. Esquema de interacción de las tres áreas de estudio.
En la figura 4.4 se propone el esquema de interacción cíclico de una buena gestión: esta se
apoya en el respaldo de los clientes que harán uso directo del producto entregado por los
proyectos, generando al final clientes satisfechos; por tanto, mientras su satisfacción sea mayor,
respaldarán con mayor ahínco la realización de más iniciativas, haciendo menos compleja su
implementación. Un análisis similar puede darse en el caso contrario: si uno de los elementos
anteriores arroja resultados inconvenientes, el resto también tendrá una tendencia análoga.
Gestión de proyectos
Satisfacción de los
clientes
Respaldo ejecutivo
60
4.11.2. Determinación de la ponderación de las áreas a evaluar
La seguridad personal es uno de los factores más cuidados por Cargill, no en vano forma parte
de las declaraciones de objetivos de la empresa. Por tales motivos, será considerada como un área
del conocimiento adicional a evaluar, atendiendo también a parte de la metodología del
Construction Industry Institute, ente al que Cargill está inscrito como miembro.
Sabiendo que cada área tendrá un impacto significativo sobre la gestión global de los proyectos
infraestructurales de la empresa, se procedió a calcular la ponderación que tendría cada una de las
diez dimensiones seleccionadas. Para ello se utilizó el proceso analítico jerárquico, haciendo
comparaciones pareadas, para determinar el valor estratégico de cada una de ellas y la influencia
que tienen sobre los proyectos de la empresa.
La matriz de comparaciones puede ser consultada en el apéndice C. Los resultados de dicha
evaluación se muestran en la tabla 4.7.
Tabla 4.7. Incidencia preliminar de cada área del conocimiento sobre los proyectos
Relativa Porcentual
Gestión del alcance 0,0852 8,52%
Gestión del tiempo 0,0573 5,73%
Gestión de los costos 0,0387 3,87%
Gestión de la calidad 0,0556 5,56%
Gestión de los recursos humanos 0,2762 27,62%
Gestión del cambio 0,0487 4,87%
Gestión del riesgo 0,0945 9,45%
Gestión de las adquisiciones 0,0491 4,91%
Gestión de los documentos 0,0207 2,07%
Gestión de la seguridad 0,2740 27,40%
Total 1,0000 100,00%
El índice de consistencia en este caso fue de 24,79%. A pesar de que se trata de un valor mayor
al recomendado por Saaty, se tomaron los valores como referenciales para una posterior
61
discusión con el equipo de la Gerencia en la que se acordó la ponderación mostrada en la tabla
4.8.
De aquí, por simple inspección visual, puede comprobarse que la diferencia entre los resultados
del método y la escala acordada es muy pequeña, a pesar del alto índice de consistencia.
Las áreas complementarias son evaluadas como dos sectores adicionales, pero que no toman
parte en la construcción del indicador global de gestión. Lo mismo ocurre con la distribución del
estatus de los proyectos de la planta.
Tabla 4.8. Incidencia definitiva de cada área del conocimiento sobre los proyectos
Relativa Porcentual
Gestión del alcance 0,0900 9%
Gestión del tiempo 0,0700 7%
Gestión de los costos 0,0400 4%
Gestión de la calidad 0,0600 6%
Gestión de los recursos humanos 0,2500 25%
Gestión del cambio 0,0500 5%
Gestión del riesgo 0,1000 10%
Gestión de las adquisiciones 0,0500 5%
Gestión de los documentos 0,0200 2%
Gestión de la seguridad 0,2700 27%
Total 1,0000 100,00%
Como complemento a los objetivos originales de la pasantía, también se propuso evaluar dos
áreas adicionales: el apoyo ejecutivo y la satisfacción del gerente de la planta. Estas categorías
sirven como asistencia para dar una visión global de la calidad de la interacción entre los
involucrados e interesados en la consecución de los proyectos.
4.11.3. Determinación de las variables a evaluar
Luego de estudiar los fundamentos del Project Management Institute, del Construction Industry
Institute y de Cargill para la gestión de proyectos, las recomendaciones de otros autores, así como
las entrevistas realizadas al equipo de la Gerencia, se construyó una lista de factores que influyen
62
en el desempeño del portafolio de la empresa. La lista completa de factores puede ser consultada
en el apéndice B.
A continuación, para proceder a filtrarla, fue necesario establecer un ranking, elaborado a partir
de la impacto para la gestión, I, y la factibilidad, F, de tener información cierta de cada uno de los
elementos del listado. Posteriormente, se calculó su contribución total al éxito de la cartera de la
empresa, C, como el producto de los dos factores mencionados anteriormente. Se fijó que las
calificaciones de impacto y factibilidad podían variar en los enteros del 1 al 10 cada una, por lo
que la calificación mínima de contribución de un factor podía encontrarse en 1 y la máxima en
100 puntos; haciendo posible que de las 100 alternativas de puntuación, hayan 42 posibilidades
únicas que permitan abrir el espectro de evaluación. Se desarrolló la ecuación 4.7.
FIC (4.7)
Tal expresión proviene de una analogía del área de mantenimiento, donde en una de las formas
para establecer la prioridad entre elementos a solucionar o atender, se involucra la severidad, S, y
la ocurrencia, O, de un fenómeno, para determinar su criticidad, C. Ver ecuación 4.8. [49]
OSC (4.8)
De acuerdo a la información recabada durante las entrevistas y durante la estancia del autor en
la empresa, se procedió a otorgar las calificaciones de cada área, las cuales se detallan en el
apéndice B igualmente.
Una vez identificadas las variables que intervienen en el proceso, es necesario determinar
cuáles de ellas son críticas; para ello es ineludible establecer la influencia que tiene cada una de
ellas para obtener un proyecto exitoso, así como su importancia relativa. Estipular qué variables
son más importantes y cuáles deben ser rechazadas, por suponer que su aporte en información es
casi nulo, es uno de los mayores problemas que se enfrentan en el momento del filtrado. Existen
distintas alternativas para dar solución a este inconveniente, pero es importante destacar que
todas ellas se basan en la presunción de que en algún momento la ganancia de información será
muy poca gracias a la contribución de más variables. [50]
63
Si se dibuja en una gráfica la cantidad de información acumulada frente al número de variables que se van
añadiendo, se observa como esos puntos de inflexión crean un codo convexo. Será en el entorno de ese
codo donde se encontrara el punto óptimo de corte de un ranking. [50]
Por lo tanto, sabiendo que el método de Pareto funciona concentrándose en los elementos de
mayor aportación, éste se utilizó para definir la frontera entre los elementos más y menos
relevantes. Así se obtuvo el diagrama mostrado en la figura 4.5, en el que se determinó que la
mayor contribución estará dada por unos 22 elementos, mientras que el resto tendrá una
contribución cercana al 20%.
Figura 4.5. Análisis de Pareto para la selección de variables.
Las 22 variables seleccionadas producto del filtrado se muestran en la tabla 4.9. Una vez
obtenida dicha lista de parámetros, se llevó a cabo una reunión para valorar su pertinencia,
resultando refrendada la propuesta producto del diagrama de Pareto.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0 20 40 60 80 100 1200.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
Contribución Acumulado Límite
64
Tabla 4.9. Variables seleccionadas para la medición del nivel de gestión.
Parámetro a estudiar
1. El equipo de la gerencia está involucrado en los proyectos corporativos designados.
2. El CAPEX ejecutado hasta la fecha coincide con la meta programada para la fecha.
3. RIFR de la Gerencia de Proyectos en la localidad es igual a cero.
4. La documentación para el inicio de los proyecto ha sido completada y presentada a las autoridades competentes para
su aprobación.
5. Todos los proyectos cumplen con el presupuesto mensual de gastos respectivo.
6. Todos los proyectos cumplen con el cronograma mensual de ejecución respectivo.
7. Antes de su inicio, todos los proyectos tienen su alcance bien definido, luego de desarrollar una ingeniería básica.
8.
Las herramientas de manejo del cambio están siendo empleadas correctamente, abordando todos los detalles
relacionados a modificaciones de las instalaciones, alteración de las tareas de los empleados y comunicación con el
resto del equipo.
9. Se mantienen reuniones con los stakeholders para tratar cada proyecto y se redactan y envían las minutas tras ellas.
10. Se implementan, mantienen y gestionan planes de gerencia del riesgo apropiados, los cuales cubren todo el ciclo de
vida de los proyectos.
11. El sponsor, el líder y el usuario de cada proyecto están involucrados en la aprobación de los planes en la web
dispuesta para ello.
12. Se reporta mensualmente a la audiencia involucrada el estatus y desempeño en cada proyecto, así como otros
aspectos relevantes.
13. El uso de equipos de protección personal y el cumplimiento de tareas previas son acatados por las contratistas y son
evaluadas a tiempo por el responsable de seguridad de turno sin retrasar la ejecución del proyecto.
14. Los proyectos fueron revisados por el responsable de contraloría y los presupuestos asociados fueron aprobados y
entendidos.
15. Los proyectos de este mes han cumplido con el plan de entrenamiento previsto en los alcances y presupuestos
correspondientes.
16. En los proyectos de este mes se dio acceso a las personas que requerían la documentación.
17. La documentación de los proyectos del mes se ha almacenado adecuadamente para posteriores auditorías o consultas.
18. La construcción de los proyectos se adjudica a las contratistas una vez que los niveles de diseño son adecuados,
incluyendo los paquetes relativos a disciplinas específicas
19. Todos los elementos del alcance están considerados dentro de las solicitudes de cotizaciones a empresas contratistas.
20. El proceso de adquisiciones y el desempeño de las compañías contratistas son supervisados de cerca para asegurar
que los objetivos de los proyectos no sean puestos en peligro.
21. Al comienzo de cada proyecto hay una reunión de lanzamiento que incluye a los stakeholders clave.
22. Cada proyecto tiene un acta de inicio firmada por el contratista, en donde se refleja el alcance del trabajo.
65
Para la sección de la satisfacción del cliente, representado en el gerente de cada planta, la
escogencia de las variables se basó en un modelo de evaluación de la satisfacción utilizado por la
empresa para proyectos de informática fuera de Venezuela. Además, se ajustó el modelo para
agregar una quinta pregunta sobre la percepción de la calidad del liderazgo de la Gerencia de
Proyectos (ver tabla 4.10).
Tabla 4.10. Variables seleccionadas para la medición del nivel de satisfacción.
Parámetro a estudiar 1a. Los proyectos del mes entregaron los resultados esperados por el negocio
2a. Se suministraron indicadores o estadísticas u otras formas de comunicación en general acerca del rendimiento de los proyectos en el momento oportuno
3a. Los proyectos se han ejecutado de acuerdo a los cronogramas propuestos 4a. Los proyectos se han ejecutado de acuerdo a los presupuestos propuestos 5a. El equipo de proyectos está siendo liderado apropiadamente 6a. ¿Cuál es su satisfacción general con el equipo de la Gerencia de Proyectos de la localidad?
En el caso de la medición del apoyo ejecutivo, se acordó con el equipo de la Gerencia los
factores a medir, resultando seleccionados los mostrados en la tabla 4.11.
Tabla 4.11. Variables seleccionadas para la medición del nivel de apoyo ejecutivo.
Parámetro a estudiar 1b. La organización reconoce los logros y el desempeño del equipo de proyectos
2b. El cliente y/o la alta gerencia ha hecho solicitudes razonables, incluyendo metas claras y realistas
3b. Los gerentes están disponibles para brindar su apoyo, en caso de que sea necesario
4b. Los gerentes son corresponsables del éxito de los proyectos en curso y están comprometidos a alcanzarlo
5b. ¿Cuál es su satisfacción general con el apoyo recibido para la consecución de los proyectos?
Para la distribución del estatus de los proyectos de cada localidad se empleó la distinción que
utiliza la empresa como norma para indicar qué fase se está transitando: explorar, desarrollar,
planificar, implementar; además, se agregaron tres categorías adicionales: proyectos no iniciados,
66
proyectos culminados y proyectos cancelados. La clasificación se puede apreciar en la tabla 4.12.
De este modo quedaron definidas todas las variables a evaluar.
Tabla 4.12. Clasificación seleccionada para caracterizar el estatus de los proyectos.
Estatus 1c. No iniciados 2c. Fase I: Explorar 3c. Fase II: Desarrollar 4c. Fase III: Planificar 5c. Fase IV: Implementar 6c. Culminados 7c. Cancelados
4.11.4. Determinación de la ponderación de las variables a evaluar
Similarmente a la ponderación para las dimensiones evaluadas, se realizaron las matrices para
fijar la influencia de cada elemento sobre cada una de las áreas del conocimiento establecidas
para la herramienta.
La razón de que se haya fijado una lista única para evaluar todas las áreas en simultáneo
corresponde a la condición intrínseca de los proyectos, gestada a partir de la triple restricción: no
puede alterarse el costo de un proyecto sin que se vean alterados el cronograma y el alcance
también. Partiendo de esta concepción, es evidente la vinculación que tiene un elemento que
parece aislado sobre el desempeño en el resto de las aristas de la gestión.
Todas las métricas influirán, en mayor o menor grado, en cada una de las dimensiones a ser
medidas. Por ejemplo: si hay una definición pobre de las especificaciones técnicas de los
proyectos, se verá afectado el cronograma pronosticado, la planificación de costos incurridos será
incierta, así como las adquisiciones necesarias para satisfacer los alcances acordados; igualmente,
las partes interesadas no estarán comprometidas con el cambio, mientras que los riesgos y
exigencias de seguridad serán difíciles de prever.
Por ejemplo, sea un proyecto hipotético aquel que consiste en la sustitución de la alimentación
de un equipo de una de las plantas de la empresa. Se inició la ejecución de las obras, pero no se
67
contaba con la documentación técnica del equipo, de modo que no pudo hacerse la revisión de
todos los riesgos a atender durante los trabajos; por ello, ocurrió un accidente imprevisto a todas
luces. Gracias a ello, las labores deben detenerse para iniciar las averiguaciones pertinentes
relacionadas con establecimiento de responsabilidades y consecuencias legales para la empresa;
por lo tanto, la confianza entre los miembros del equipo puede verse mermada, las importaciones
deben ser reprogramadas y las contrataciones subirán de precio considerablemente en una
economía inflacionaria, como la venezolana. Todo esto sin considerar las posibles
compensaciones por accidentes que deba asumir la empresa.
Asimismo, la culminación del proyecto se ve retrasada, afectando las exigencias de calidad
impuestas por el solicitante, por lo que los intereses de los involucrados no pueden ser
satisfechos.
Otros ejemplos como estos pueden trazarse, siempre llegando al mismo punto: el desempeño en
cualquier área de un proyecto influirá, en grados distintos, en todas las demás.
Por tanto, se realizaron diez matrices de comparaciones pareadas (ver apéndice C), teniendo
como norte en cada ocasión, la contribución de cada variable en el mejor desempeño del
cumplimiento de cada área del conocimiento. Los puntajes de cada elemento pueden consultarse
en la tabla 4.13.
Tabla 4.13. Influencia porcentual de las variables sobre cada área del conocimiento.
Alcance Tiempo Costos Calidad Recursos
humanos Cambio Riesgo Adquisiciones Documentos Seguridad
1. 0,0996 0,0939 0,1101 0,0630 0,0778 0,0960 0,0818 0,0491 0,0647 0,0502
2. 0,0946 0,0950 0,1044 0,0681 0,0965 0,0977 0,0662 0,0691 0,0703 0,0716
3. 0,0809 0,0599 0,0716 0,0791 0,0928 0,0851 0,0658 0,0679 0,0596 0,0685
4. 0,0812 0,0675 0,0741 0,0868 0,0928 0,0812 0,0669 0,0749 0,0758 0,0740
5. 0,0853 0,0625 0,0617 0,0623 0,0580 0,0536 0,0470 0,0766 0,0738 0,0830
6. 0,0674 0,0752 0,0705 0,0574 0,0609 0,0518 0,0540 0,0749 0,0629 0,0643
7. 0,0561 0,0523 0,0539 0,0524 0,0606 0,0626 0,0635 0,0471 0,0303 0,0447
8. 0,0364 0,0580 0,0544 0,0591 0,0415 0,0403 0,0591 0,0399 0,0367 0,0432
Tabla 4.13. Influencia porcentual de las variables sobre cada área del conocimiento.
(continuación)
68
Alcance Tiempo Costos Calidad Recursos
humanos
Cambio Riesgo Adquisiciones Documentos Seguridad
9. 0,0387 0,0512 0,0459 0,0730 0,0554 0,0623 0,0411 0,0556 0,0533 0,0459
10. 0,0264 0,0413 0,0460 0,0514 0,0463 0,0398 0,0553 0,0385 0,0497 0,0445
11. 0,0382 0,0489 0,0465 0,0411 0,0348 0,0384 0,0433 0,0395 0,0603 0,0537
12. 0,0272 0,0365 0,0413 0,0369 0,0374 0,0374 0,0417 0,0276 0,0326 0,0384
13. 0,0347 0,0299 0,0338 0,0456 0,0355 0,0347 0,0331 0,0183 0,0180 0,0195
14. 0,0258 0,0405 0,0367 0,0406 0,0387 0,0363 0,0419 0,0506 0,0483 0,0479
15. 0,0382 0,0458 0,0326 0,0337 0,0249 0,0281 0,0285 0,0607 0,0573 0,0561
16. 0,0269 0,0313 0,0226 0,0247 0,0270 0,0287 0,0448 0,0436 0,0432 0,0418
17. 0,0309 0,0293 0,0195 0,0251 0,0275 0,0292 0,0326 0,0391 0,0419 0,0416
18. 0,0300 0,0162 0,0153 0,0249 0,0227 0,0221 0,0299 0,0217 0,0219 0,0176
19. 0,0162 0,0165 0,0141 0,0222 0,0150 0,0220 0,0393 0,0392 0,0394 0,03611
20. 0,0167 0,0135 0,0129 0,0126 0,0232 0,0122 0,0297 0,0227 0,0205 0,0198
21. 0,0211 0,0225 0,0173 0,0173 0,0198 0,0203 0,0135 0,0182 0,0154 0,0152
22. 0,0277 0,0122 0,0144 0,0227 0,0108 0,0203 0,0211 0,0253 0,0242 0,0225
En el caso de la satisfacción del cliente, se utilizó la misma ponderación establecida en el
instrumento previo de la empresa, pero con un ajuste: haciendo que la pregunta adicional
referente al liderazgo de la Gerencia de Proyectos tuviera una importancia idéntica a la
satisfacción general con el equipo de la localidad, basado en una reunión para el diseño de la
herramienta. Esta nueva calibración fue refrendada por el equipo y su versión definitiva se
muestra en la tabla 4.14.
Tabla 4.14. Influencia porcentual de las variables sobre el índice de satisfacción.
Variable Puntaje
1a. 14
2a. 8
3a. 11
4a. 11
5a. 28
6a. 28
En el módulo de evaluación de apoyo ejecutivo, la puntuación se fijó en una reunión de diseño
de la herramienta, igualmente, resultando la ponderación mostrada en la tabla 4.15.
69
Tabla 4.15. Influencia porcentual de las variables sobre el índice de apoyo ejecutivo.
Variable Puntaje
1b. 15
2b. 20
3b. 15
4b. 20
5b. 30
La distribución del estatus de los proyectos no tiene ponderación alguna asignada, ya que el
interés de esta sección se centra en mostrar qué fases están siendo transitadas, no en asignar una
puntuación gracias al nivel de avance.
4.11.5. Determinación de la frecuencia de medición
De acuerdo a los procedimientos corporativos establecidos por la empresa, la revisión del
estado de los proyectos se ejecuta con una frecuencia mensual, incluyendo los aspectos de control
de costos, de ejecución y reportes a la alta gerencia.
Con la intención de sintonizar el uso de esta herramienta con los lapsos de trabajo de la
organización, se seleccionó una frecuencia mensual, que facilitará la implementación de la misma
en la Gerencia de Proyectos.
Por otro lado, y de acuerdo a lo recogido durante las entrevistas con el equipo del
departamento, hacer las mediciones más reiteradamente no es necesario, ya que brindaría una
resolución tan detallada que no añade valor a la empresa, sino que resultaría en una cantidad
excesiva de información no requerida.
4.11.6. Instrumentación del modelo
La propuesta está concebida como una herramienta conformada por dos módulos de control
esenciales: el primero correspondiente a la verificación del desempeño mensual en cada área de
conocimiento, en torno al respaldo ejecutivo y a la satisfacción de los clientes; además, consta de
un apartado dispuesto para estudiar el avance según un registro histórico.
70
En cuanto a los términos prácticos, una calificación de cinco puntos contribuirá con el 100%
del puntaje del respectivo indicador al área estudiada; de forma análoga, al reducir en una unidad
la evaluación otorgada, la contribución al puntaje se reducirá en 20%, hasta llegar una reducción
total con un solo punto otorgado.
Módulo de control mensual
La herramienta propuesta cuenta con un módulo de control mensual, empleado para dar una
visión resumida del desempeño del equipo de proyectos de la localidad durante el lapso indicado.
Este apartado se subdivide según los criterios evaluados.
En el módulo de control mensual se encuentra un gráfico de radar, también llamado diagrama
de araña, que permite observar cómo ha sido la puntuación alcanzada en cada una de las áreas del
conocimiento de los proyectos de la empresa. En la figura 4.6 se muestra la distribución radial de
cada una de las ramas evaluadas: un puntaje de 100% puede considerarse como una buena
práctica, mientras que un 0% indica que se requiere corrección inmediata, pues se ha realizado un
trabajo nulo en ese aspecto.
Figura 4.6. Gráfico de radar del desempeño mensual.
La figura 4.6 es construida a partir de un cuadro que resume los cálculos internos que realiza la
herramienta, mostrado en la figura 4.7. Como puede observarse, además de los porcentajes, se
0%
20%
40%
60%
80%
100%Alcance
Tiempo
Costos
Calidad
Recursoshumanos
Cambio
Riesgo
Adquisiciones
Documentos
Seguridad
71
provee una indicación visual como sigue: para puntajes mayores al 70%, se otorga un icono
verde; para puntajes mayores al 50% se otorga un icono amarillo; para el resto se otorga uno rojo.
Figura 4.7. Cuadro resumen de calificaciones mensuales.
Asimismo, en la última fila de la figura 4.7 se muestra el índice de gestión global, el cual es
calculado de acuerdo a la contribución ponderada de cada una de las diez áreas, como fue
explicado anteriormente. Dentro de este módulo también se encuentra el resultado de la
evaluación de satisfacción y respaldo ejecutivo, expuesta en la figura 4.8.
Figura 4.8. Evaluación mensual de satisfacción y respaldo ejecutivo.
Adquisiciones
Documentos
Desempeño por dimensión
Costo
Calidad
Recursos humanos
Cambio
Riesgos
Alcance
Seguridad
Gestión global
74%
64%
65%
54%
61%
56%
46%
63%
58%
61%
60%
Tiempo
65%58%
0%10%20%30%
40%50%60%70%80%
90%100%
Satisfacción Respaldo ejecutivo
72
Adicionalmente, la herramienta genera un gráfico circular, anexo en la figura 4.9, que indica la
distribución mensual de los proyectos de la organización en cada localidad, calificándolos según
las siguientes categorías: no iniciados, fase I, fase II, fase III, fase IV, terminados o cancelados.
Igualmente, se incluye una sección destinada a emitir breves comentarios sobre los resultados y
trazar directrices sobre un plan de acción para orientar la estrategia hacia la consecución de los
objetivos inmediatos del departamento y la localidad, particularmente.
Figura 4.9. Distribución mensual de proyectos.
Módulo de control histórico
Con la intención de brindar una perspectiva más amplia de qué ocurre con los proyectos de
cada localidad a lo largo del tiempo se ha brindado como alternativa una sección que muestra los
puntajes registrados históricamente. En primer lugar se encuentra una tabla que recoge el puntaje
de cada evaluación durante el año fiscal, mostrada en la figura 4.10.
315%
420%
210%3
15%
525%
15%
210%
No iniciados
Fase I
Fase II
Fase III
Fase IV
Terminados
Cancelados
73
Figura 4.10. Resumen histórico de desempeño por áreas del conocimiento.
Además, en la figura 4.11 se resumen gráficamente los datos anteriores, de modo que puedan
apreciarse las variaciones en el desempeño. Igualmente, este diagrama podrá brindar ideas de qué
comportamientos o prácticas emular para obtener resultados positivos, al igual que cuáles no
repetir para evitar las calificaciones negativas de otros períodos.
Figura 4.11. Gráfico de desempeño histórico por áreas del conocimiento
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may
10% 20% 30% 40% 66% 60% 70% 75% 85% 90% 95% 100%
20% 15% 30% 35% 40% 45% 55% 65% 75% 85% 92% 100%
30% 17% 27% 36% 49% 51% 67% 75% 81% 87% 89% 100%
40% 15% 30% 36% 43% 50% 55% 70% 75% 89% 92% 100%
50% 17% 27% 36% 49% 51% 67% 75% 81% 87% 89% 100%
60% 15% 30% 35% 37% 39% 45% 67% 71% 80% 82% 100%
70% 29% 29% 30% 31% 32% 39% 42% 51% 75% 90% 100%
80% 35% 37% 38% 39% 40% 45% 60% 69% 93% 95% 100%
90% 2% 7% 14% 19% 25% 35% 39% 41% 42% 45% 100%
60% 2% 3% 4% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 70% 100%
25% 35% 45% 75% 80% 81% 82% 83% 84% 95% 97% 100%
Seguridad
Gestión global
Alcance
Tiempo
Costo
Calidad
Recursos humanos
Cambio
Riesgos
Adquisiciones
Documentos
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may
Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos humanos
Cambio Riesgos Adquisiciones Documentos Seguridad
74
La herramienta es capaz de construir una gráfica que muestra el resultado de la evaluación de
gestión global, la satisfacción, y el apoyo ejecutivo, que puede observarse en la figura 4.12.
Figura 4.12. Gráfico resumen de desempeño histórico.
En la figura 4.13 se muestra el apartado de la herramienta que corresponde al análisis de la
distribución histórica de los proyectos, de acuerdo al estado de cada uno.
Figura 4.13. Gráfico de desempeño histórico por estatus de proyectos.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may
Gestión global Satisfacción Respaldo ejecutivo
jun jul ago sep oct nov dic ene feb mar abr may -
5
10
15
20
25
30
No iniciados Fase I Fase II Fase III Fase IV Cancelados Terminados
75
4.12. Validación de la propuesta
A lo largo de este documento se ha mostrado la revisión teórica y se ha detallado la propuesta
práctica de un sistema de medición de gestión; por ello en este apartado se pretende validar su
aplicabilidad. No obstante, sabiendo que el desarrollo presentado no se corresponde con una
representación física demostrable mediante la reproducción de una experiencia en un laboratorio,
las cualidades de este proyecto hacen menester esbozar una estrategia de verificación sustentada
sobre la base de un tipo distinto de análisis.
Es por ello que en aras de satisfacer el último objetivo de este trabajo, se realizó una prueba
piloto (ver apéndice F), para lo cual se seleccionó como muestra una de las plantas de la empresa
y se analizó junto a su coordinador de proyectos los valores obtenidos al utilizar la herramienta
diseñada; esto fue ejecutado con la finalidad de verificar la utilidad del instrumento en lo relativo
a su funcionamiento y a la correspondencia del puntaje con el desempeño de cada una de las
dependencias de la Gerencia de Proyectos.
Como resultado de este estudio, la organización concluyó que la herramienta es factible de
implementar a nivel nacional, ya que permite obtener de manera simple, rápida y objetiva el
estatus del portafolio de proyectos de Cargill. Igualmente, se tomó como un punto relevante la
factibilidad técnica, observándose que la propuesta es factible, en vista que únicamente requiere
el software Microsoft Excel, haciendo posible su uso en cualquier computador de la empresa.
Por otra parte, para evaluar la factibilidad también se consideró el aspecto operativo,
verificando que no hay obstáculos significativos para efectuar las evaluaciones, en vista de que el
control de gastos, la verificación de avances, la preparación de proyectos no iniciados y todo lo
concerniente a los proyectos es manejado directamente por los futuros usuarios del sistema: los
miembros del equipo de la Gerencia de Proyectos en cada localidad. Otro factor positivo de esta
propuesta es que no se requieren inversiones para su implementación, ni contratación de personal
adicional.
CONCLUSIONES
Los objetivos de este proyecto fueron alcanzados exitosamente, en vista de los procedimientos
y técnicas desarrolladas para la satisfacción de tales metas, fue posible el desarrollo de una
propuesta para la medición del nivel de gestión de los proyectos de la organización, incluyendo
elementos como el respaldo ejecutivo y la satisfacción de los clientes, los cuales no se
consideraban en los procedimientos originales de la empresa.
Cargill cuenta con una serie de herramientas que pretenden facilitar el trabajo de los líderes e
ingenieros de proyectos. Sin embargo, se pudo determinar que no existe una normativa clara que
se refiera a la obligatoriedad de uso de dichas herramientas para proyectos de envergaduras
pequeñas y medianas, por lo que se subutiliza el conocimiento que ha logrado aglomerar y
desarrollar la empresa.
El método del valor ganado ha mostrado ser una herramienta muy poderosa en la gestión de
proyectos y es conocido por el equipo de la Gerencia de Proyectos, sin embargo, no es utilizado
de forma sistemática.
Los indicadores son parte esencial del seguimiento de la gestión y permiten al negocio conocer
el avance en los proyectos y hacer ajustes oportunamente, en caso de ser necesarios.
La Dirección de Operaciones y la Gerencia de Proyectos están abiertas al proceso de cambio
necesario para implementar la metodología de medición de gestión de proyectos desarrollada en
este trabajo.
La validación de la propuesta presentada se realizó sobre la base del análisis de su
aplicabilidad, y se llegó a la conclusión de que se trata de un proyecto altamente factible, que no
requiere inversiones adicionales y tras su implementación brindará información útil para mejorar
el desempeño de toda la Gerencia de Proyectos.
RECOMENDACIONES
Se recomienda al gerente de proyectos evaluar la pertinencia de aplicar al portafolio de
proyectos el método del valor ganado.
Se recomienda al gerente de proyectos establecer lineamientos claros sobre el uso de las
herramientas existentes en Cargill, así como acerca del uso de la propuesta contenida en este
documento, mediante una campaña de divulgación apropiada.
A pesar de no ser el tema central de este proyecto, se recomienda al director de operaciones
evaluar la posibilidad de migrar a un sistema de contratos basados en desempeño, ya que en
ocasiones el incumplimiento de los proveedores que efectúan proyectos dentro de la organización
afecta la gestión de la Gerencia de Proyectos.
Con la intención de permitir la competitividad y el intercambio de buenas prácticas entre los
miembros del equipo de proyectos de cada localidad, se aconseja al gerente de proyectos
comunicar oportunamente el resultado de las evaluaciones provenientes de la herramienta
desarrollada.
Asimismo, se recomienda al gerente de proyectos servir como acompañante en la etapa de
implementación de la herramienta propuesta a la empresa hasta que su uso forme parte de la
cultura del departamento.
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[59] R. Kipling, Just So Stories, Londres, Gran Londres: Fantastica, 2013, pp. 23-29.
APÉNDICE A: ENTREVISTAS DE DIAGNÓSTICO
A continuación se muestran los formatos de entrevistas realizadas a las personas que forman
parte del equipo de la Gerencia de Proyectos.
A.1. Gerente de Proyectos
¿Desde cuándo existe la iniciativa de hacer un sistema de medición de gestión?
¿Por qué se requiere un sistema de medición de gestión?
¿Existe una estructura de entregables para los proyectos en Cargill? ¿Hay alguien que los
evalúe?
¿Quién va a completar la hoja de medición?
¿Quién es el destinatario de las mediciones?
¿Qué harán con esa medición?
¿Durante qué período se le hace seguimiento a un proyecto si dura más de un año fiscal?
¿A qué considera que se le debe hacer seguimiento más de cerca? ¿Por qué?
En otros departamentos hay metas corporativas numéricas, ¿existen estas exigencias para la
Gerencia de Proyectos?
84
A.2. Responsables de la Gerencia de Proyectos en cada localidad
¿Cómo se sigue actualmente la gestión de los proyectos?
¿Hay fallas? ¿Cuáles? ¿Cómo se puede mejorar?
¿Qué necesita medir o qué le gustaría medir para tener los elementos de toma de decisiones que
permitan lograr el éxito en todos sus proyectos?
¿Cuáles son los factores que aseguran el éxito de sus proyectos?
¿Se siguen indicadores para la gestión de proyectos? ¿Qué deberían medir los indicadores?
¿Qué ejes deben enmarcar el control de proyectos? ¿Por qué?
¿Cómo se toman las decisiones en la Gerencia de Proyectos? ¿Cómo debe hacerse?
¿Cómo se da cuenta que hay problemas o deben hacerse ajustes en su proyecto?
¿A qué considera que se le debe hacer seguimiento más de cerca y por qué?
¿Cuánto tiempo está dispuesto o tiene disponible para hacer seguimiento de los proyectos que
tiene a su cargo?
¿Qué satisface a los clientes? ¿Qué le gustaría ver a sus clientes en una gestión de proyectos?
¿Se utilizan los formatos Cargill para la gestión de proyectos?
¿Cómo se estiman los costos antes y durante el proyecto? ¿Suele haber aumento de los costos?
¿Hay un estándar o meta corporativa que deba cumplir, bien sea establecida por la Gerencia de
Proyectos o por la Gerencia de la Planta?
85
APÉNDICE B: SELECCIÓN DE LAS VARIABLES
Las variables fueron seleccionadas a partir de un diagrama de Pareto. La tabla de calificaciones que contribuyeron a la resolución gráfica del problema se muestra a seguir.
Tabla B.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto.
Variables I F C
1. El equipo de la gerencia está involucrado en los proyectos corporativos designados. 10 10 100
2. El CAPEX ejecutado hasta la fecha coincide con la meta programada para la fecha. 10 10 100
3. RIFR de la Gerencia de Proyectos en la localidad es igual a cero. 10 10 100
4. La documentación para el inicio de los proyecto ha sido completada y presentada a las autoridades competentes para su aprobación.
10 10 100
5. Todos los proyectos cumplen con el presupuesto mensual de gastos respectivo. 10 10 100
6. Todos los proyectos cumplen con el cronograma mensual de ejecución respectivo. 10 10 100
7. Antes de su inicio, todos los proyectos tienen su alcance bien definido, luego de desarrollar una ingeniería básica.
10 10 100
8. Las herramientas de manejo del cambio están siendo empleadas correctamente, abordando todos los detalles relacionados a modificaciones de las instalaciones, alteración de las tareas de los empleados y comunicación con el resto del equipo.
10 10 100
9. Se mantienen reuniones con los stakeholders para tratar cada proyecto y se redactan y envían las minutas tras ellas.
10 10 100
10. Se implementan, mantienen y gestionan planes de gerencia del riesgo apropiados, los cuales cubren todo el ciclo de vida de los proyectos.
10 10 100
11. El sponsor, el líder y el usuario de cada proyecto están involucrados en la aprobación de los planes en la web dispuesta para ello.
10 10 100
12. Se reporta mensualmente a la audiencia involucrada el estatus y desempeño en cada proyecto, así como otros aspectos relevantes.
10 10 100
13. El uso de equipos de protección personal y el cumplimiento de tareas previas son acatados por las contratistas y son evaluadas a tiempo por el responsable de seguridad de turno sin retrasar la ejecución del proyecto.
9 10 90
14. Los proyectos fueron revisados por el responsable de contraloría y los presupuestos asociados fueron aprobados y entendidos.
10 9 90
15. Los proyectos de este mes han cumplido con el plan de entrenamiento previsto en los alcances y presupuestos correspondientes.
10 9 90
16. En los proyectos de este mes se dio acceso a las personas que requerían la documentación.
10 9 90
86
Tabla B.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuación)
Variables I F C
17. La documentación de los proyectos del mes se ha almacenado adecuadamente para posteriores auditorías o consultas.
9 10 90
18. La construcción de los proyectos se adjudica a las contratistas una vez que los niveles de diseño son adecuados, incluyendo los paquetes relativos a disciplinas específicas
9 9 81
19. Todos los elementos del alcance están considerados dentro de las solicitudes de cotizaciones a empresas contratistas.
9 9 81
20. El proceso de adquisiciones y el desempeño de las compañías contratistas son supervisados de cerca para asegurar que los objetivos de los proyectos no sean puestos en peligro.
9 9 81
21. Al comienzo de cada proyecto hay una reunión de lanzamiento que incluye a los stakeholders clave.
9 9 81
22. Cada proyecto tiene un acta de inicio firmada por el contratista, en donde se refleja el alcance del trabajo.
9 8 72
23. Para cada proyecto se lleva un libro de obras detallado, verificable y comprobable 4 10 40
24. La forma de comunicación entre los miembros del equipo está claramente definida 3 8 24
25. El equipo es capaz de mantener reuniones productivas habitualmente 2 10 20
26. Se ha elaborado una lista que recoge claramente todos los requerimientos del sponsor
3 6 18
27. Los contratos se adjudican una vez que el nivel de diseño es apropiado y el alcance está definido por completo
6 3 18
28. Hay un plan adecuado que detalla la transición desde la terminación del proyecto hasta el inicio de operaciones
9 2 18
29. Hay un glosario de los términos relevantes de cada proyecto 4 4 16
30. En las actas de los proyectos se especifica claramente cuál es el alcance, los objetivos y los aspectos financieros relevantes
5 3 15
31. Los contratos son cerrados formalmente de forma previa a la terminación de los proyectos
5 3 15
32. Hay una definición precisa de cómo luce el éxito de cada proyecto 5 3 15
33. La variación entre la planificación y la ejecución de las actividades es poca y no afecta el desempeño de los proyectos
2 7 14
34. Existen planes de contingencia para finalizar los proyectos más allá de la fecha programada
2 7 14
87
Tabla B.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuación)
Variables I F C
35. Tanto el contratista como el equipo de la Gerencia están alineados propiamente 3 4 12
36. Los niveles mínimos de ingeniería, diseño, especificaciones y otros detalles son satisfechos antes de iniciar la ejecución
4 3 12
37. Todos los miembros del equipo tienen el nivel adecuado de experiencia y conocimiento
3 4 12
38. Una vez que se registran las lecciones aprendidas, se ejecutan las mejoras pertinentes
3 4 12
39. Se ha creado un plan para promover el compromiso de las partes involucradas 3 4 12
40. El equipo puede identificar el impacto en tiempo y costos de las variaciones del plan 6 2 12
41. Los costos de los proyectos son revisados y comparados con los presupuestos en la forma y frecuencia adecuada
3 4 12
42. La documentación del proyecto está bien conformada 6 2 12
43. Los cronogramas son revisados y actualizados de forma habitual 6 2 12
44. La estructura de toma de decisiones y responsabilidades se ha establecido para todos los proyectos y es entendida por todos los involucrados
4 3 12
45. Cada proyecto tiene un presupuesto aprobado para cubrir todas sus fases, incluyendo los fondos de contingencia
5 2 10
46. El equipo entiende el impacto operacional en recursos, procesos e infraestructura, y hay un plan de puesta a punto para ello
3 3 9
47. El tiempo necesario para acordar responsabilidades y contrataciones está considerado en los cronogramas
3 3 9
48. Cada persona está al tanto de cuáles son sus responsabilidades y está disponible para llevarlas a cabo
3 3 9
49. El equipo está seguro de la validez y precisión del cronograma de proyectos 3 3 9
50. Se planifica el aseguramiento de la calidad 1 9 9
51. Las estimaciones de los costos y presupuestos de cada proyecto son razonables y tienen documentos que las soportan
2 4 8
52. Los documentos se almacenan en un lugar central que permite ubicarlos oportunamente
4 2 8
53. Las contrataciones son gestionadas adecuadamente para contar con los recursos necesarios hasta terminar los proyectos
8 1 8
88
Tabla B.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuación)
Variables I F C
54. Todos los proyectos tienen metas claras entendidas por todos los involucrados 1 7 7
55. Se han completados los WBS que cubren adecuadamente todas las áreas de todos los proyectos
3 2 6
56. Las decisiones son almacenadas para posteriores auditorías en un registro adecuado 3 2 6
57. La mayoría del tiempo de duración de los proyectos es produciendo valor, no en tiempo muerto
2 3 6
58. Hay proyecciones que contemplan los costos necesarios para culminar cada proyecto
3 2 6
59. El equipo de trabajo se reúne con la frecuencia necesaria para abordar todos los temas necesarios
1 6 6
60. Se ha identificado a las partes interesadas, su nivel de interés y disposición a involucrarse
5 1 5
61. El personal de los proyectos está atento a los temas de seguridad, prevención e inspecciones
5 1 5
62. Todos los problemas son gestionados hasta su resolución 2 2 4
63. Los ejecutivos entienden el impacto de los planes de contingencia 2 2 4
64. Los planes y especificaciones establecidos en los contratos son cónsonos con las exigencias de la organización
1 4 4
65. La cantidad de actividades que se han iniciado, pero no terminado, es menor al 5% del trabajo total
3 1 3
66. Se planifican, registran, implementan y monitorean planes para mitigar o eliminar los riesgos negativos y para potenciar el aprovechamiento de oportunidades
1 3 3
67. Los miembros del equipo están disponible para dedicar tiempo suficiente a cada proyecto
1 2 2
68. Se ha planificado qué hacer si no se cumplen los objetivos en el plazo previsto 1 1 1
69. Exclusivamente se llevan a cabo trabajos autorizados explícitamente 1 1 1
70. Los cronogramas, ni la ejecución física de los proyectos están solapándose o interponiéndose entre sí
1 1 1
71. Se planificó la implementación de cada proyecto 1 1 1
72. El equipo responde oportunamente a las solicitudes de información, preguntas y otros eventos que pudieran impactar negativamente en el desempeño de los proyectos
1 1 1
89
Tabla B.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuación)
Variables I F C
73. La ejecución física cumple con las exigencias de calidad y seguridad alimentaria requeridas por la empresa
1 1 1
74. Los intereses de todos los involucrados están representados apropiadamente en las reuniones de los proyectos
1 1 1
75. Los proyectos siguen los procesos y normas del ciclo de vida estándar 1 1 1
76. Los proyectos están siguiendo las exigencias corporativas de prácticas de seguridad 1 1 1
77. Todos los interesados están informados de cambios relevantes hechos a los proyectos, escuchando sus opiniones y recomendaciones al respecto
1 1 1
78. El equipo se mantiene atento para manejar efectivamente eventos inesperados, crisis y desviaciones respecto al plan
1 1 1
79. El tiempo entre la detección de un problema y su resolución está dentro de límites tolerables
1 1 1
80. Todas las personas relevantes tienen acceso a los documentos actualizados del proyecto
1 1 1
81. La calidad es controlada a través de un plan de gerencia necesario 1 1 1
82. Las razones para los cambios son documentadas apropiadamente junto a quién lo aprobó
1 1 1
83. Los planes de los proyectos se ajustan para atender a las variaciones del entorno 1 1 1
84. Todas las tareas tienen recursos asignados 1 1 1
85. Existe información actualizada y precisa del desempeño de cada miembro del proyecto
1 1 1
86. Los planes de acción producto de las revisiones de calidad son monitoreados y ejecutados
1 1 1
87. En la etapa posterior a la entrega la organización sabe cómo manejar los cambios en el negocio
1 1 1
88. La finalización de los proyectos es vista como una prioridad 1 1 1
89. Las partes involucradas tienen la oportunidad de aportar sus consideraciones en las etapas tempranas de los proyectos y entienden claramente qué está dentro y fuera de los alcances
1 1 1
90. Los proyectos tienen un plan detallado de cuáles son los próximos pasos a seguir 1 1 1
91. Los planes de entrenamiento asociados a los proyectos tienen la duración, los costos y la programación de recursos necesarios
1 1 1
90
Tabla B.1. Duración y fases correspondientes a las actividades del proyecto. (continuación)
Variables I F C
92. Se cumplen los términos y acuerdos establecidos en los contratos 1 1 1
93. Los proyectos han establecido normas apropiadas para el flujo de la información necesaria a todos los involucrados
1 1 1
94. Las áreas involucradas se mantienen comunicadas constantemente 1 1 1
95. Se actualizan los planes de cada fase con información de las etapas anteriores 1 1 1
96. Las revisiones de calidad arrojan como resultado la aceptación de las obras ejecutadas y los materiales para construcción
1 1 1
97. Las solicitudes de adquisiciones son emitidas oportunamente 1 1 1
98. Los involucrados reciben la información que requieren de manera eficiente y oportuna
1 1 1
99. Al inicio de cada proyecto se hacen reuniones de lanzamiento con todos los involucrados
1 1 1
100. Hay un espíritu de cooperación en el equipo, todos los miembros están entusiasmados por el éxito de los proyectos
1 1 1
101. Las contratistas y proveedores sólo trabajan su área de experticia y experiencia 1 1 1
102. No es necesario asumir costos fuera del plan original para satisfacer el alcance 1 1 1
103. El equipo sabe qué respaldo será dado durante y luego de la puesta en marcha 1 1 1
104. Se promueve la sinergia entre los distintos proyectos de la localidad, tanto en marcha como futuros
1 1 1
105. Las acciones necesarias para abordar los riesgos una vez que ocurran son acordadas previamente
1 1 1
106. Se planifican las respuestas del equipo ante los impactos generados por los proyectos
1 1 1
107. Las revisiones de diseño incluyen personal calificado que analice la ergonomía y otros criterios de seguridad
1 1 1
108. Las herramientas de manejo del cambio están siendo utilizados adecuadamente, abordando todos los detalles relacionados a alteración de las instalaciones o tareas
1 1 1
Los elementos numéricos de la tabla se corresponden con las descripciones señaladas a continuación:
91
Importancia: se refiere al nivel de prioridad que le otorga la organización a una determinada
variable durante la gestión de sus proyectos. Se denota con la letra I y la descripción de los
puntajes corresponde con la tabla B.2.
Tabla B.2. Puntajes referenciales de importancia.
Puntaje Descripción.
1. Irrelevante para la empresa para el control de un proyecto.
2. Muy poco relevante para la empresa para el control de un proyecto.
3. Poco relevante para la empresa para el control de un proyecto.
4. Ligeramente relevante para la empresa para el control de un proyecto.
5. Medianamente relevante para la empresa para el control de un proyecto.
6. Moderadamente relevante para la empresa para el control de un proyecto.
7. Considerablemente relevante para la empresa para el control de un proyecto.
8. Ampliamente relevante para la empresa para el control de un proyecto.
9. Evidentemente relevante para la empresa para el control de un proyecto.
10. Absolutamente relevante para la empresa para el control de un proyecto.
Factibilidad: se refiere a la posibilidad de medición de una determinada variable, a la certeza de
conocer el estatus de un aspecto del proyecto en algún momento dado. Se denota con la letra F.
La escala referencial se muestra en la tabla B.3.
Tabla B.3. Puntajes referenciales de factibilidad.
Puntaje Descripción.
1. Factibilidad de medición inexistente
2. Factibilidad de medición sumamente baja
3. Factibilidad de medición muy baja
4. Factibilidad de medición baja
5. Factibilidad de medición media
6. Factibilidad de medición medianamente moderada
7. Factibilidad de medición moderada
8. Factibilidad de medición significativa
9. Factibilidad de medición alta
10. Factibilidad de medición muy alta
92
Contribución: se calcula como el producto entre la importancia y factibilidad de una
determinada variable y se refiere a la cantidad de información útil que puede suministrar conocer
algo en un momento determinado para favorecer el éxito de los proyectos de la organización. Se
denota con la letra C.
93
APÉNDICE C: MATRICES DE COMPARACIONES PAREADAS
En esta sección se adjuntan las matrices de comparaciones pareadas utilizadas durante el
desarrollo de este proyecto.
Ponderación de las áreas del conocimiento seleccionadas
19797379999
1131
313115
13
117
1313331351
31
9133
111341513
71
31
3111513
1231
3113
13
15
112133
117
11141213119
1531
5133
13
1131
51
913512
1313131
91133
1311531
A
3815,0
0449,0
0834,0
0804,0
0620,0
0473,0
0760,0
0490,0
0869,0
0886,0
W
Matriz de comparaciones pareadas Vector de ponderaciones
3710,0CI 4854,1RI %25CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las áreas del conocimiento seleccionadas
en la tabla 4.7.
Figura C.1. Ponderación de las áreas del conocimiento.
94
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión del alcance
9105,0CI 6470,1RI %55CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.2. Ponderación de las variables para la gestión del alcance.
95
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión del tiempo
8157,0CI 6470,1RI %50CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.3. Ponderación de las variables para la gestión del tiempo.
96
Ponderación de las variables selecciona das para la gestión de los costos
562,0CI 6470,1RI %34CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.4. Ponderación de las variables para la gestión de los costos.
97
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión de la calidad
7532,0CI 6470,1RI %45CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.5. Ponderación de las variables para la gestión de la calidad.
98
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión de los recursos humanos
7023,0CI 6470,1RI %43CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.6. Ponderación de las variables para la gestión de los recursos humanos.
99
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión del cambio
7354,0CI 6470,1RI %45CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.7. Ponderación de las variables para la gestión del cambio.
100
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión de los riesgos
8777,0CI 6470,1RI %53CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.8. Ponderación de las variables para la gestión de los riesgos.
101
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión de las adquisiciones
7937,0CI 6470,1RI %48CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.9. Ponderación de las variables para la gestión de las adquisiciones.
102
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión de los documentos
9232,0CI 6470,1RI %56CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.10. Ponderación de las variables para la gestión de los documentos.
103
Ponderación de las variables seleccionadas para la gestión de la seguridad
9595,0CI 6470,1RI %58CR
Índice de consistencia Índice de consistencia aleatorio Tasa de consistencia
Las filas y columnas corresponden, en orden de aparición, a las variables seleccionadas en la tabla 4.9.
Figura C.11. Ponderación de las variables para la gestión de la seguridad.
APÉNDICE D: HERRAMIENTAS PARA VALORAR LA GESTIÓN DE PROYECTOS
En este apéndice se muestran algunas herramientas empleadas para valorar la gestión de
proyectos.
Los primeros tres instrumentos provienen de un trabajo especial de grado de la Universidad
Católica Andrés Bello [26] del posgrado en gerencia de proyectos. Por encontrarse en formato
electrónico, los documentos originales de evaluación no han podido ser corroborados por el autor
de este informe de pasantías, ya que los sitios web requeridos para tal fin han sido dados de baja;
sin embargo, considerando la contribución que brindan a la exposición de este relato y la
probidad de la institución que avala a la mencionada publicación, el contenido será reproducido a
continuación talis qualis. El resto de los documentos que componen este apéndice corresponden a
la investigación del autor y son citados apropiadamente en las referencias de este informe.
Es importante destacar que todo el contenido mostrado a seguir corresponde a la propiedad
intelectual de compañías consultoras, individuos o instituciones que se reservan la autoría de sus
publicaciones. A pesar de ello, tales documentos han sido editados para ajustarse a las exigencias
marginales que rigen los informes de pasantías de la Universidad Simón Bolívar.
105
D.1. Han van Loon, Project Management Quick Health [26]
106
107
108
D.2. Quality Projects Consulting, Project Management Helath Check [26]
109
110
111
D.3. PELCON, Developing a Project Schedule [26]
112
D.4. SofTools, HealthCheck Project Management
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115
116
117
D.5. Universidad de Birmingham, Project Health Check
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119
120
121
D.6. Construction Industry Institute, Project Health Indicator Tool
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127
D.7. Project Perfect, Project Health Check
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APÉNDICE E: OBTENCIÓN DEL VECTOR DE PESOS EN EL PAJ
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APÉNDICE F: FORMULARIOS DEL SISTEMA DESARROLLADO
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