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ELABORACIÓN DE UN MODELO DE OPERACIONES POR PROCESOS

(M.O.P) PARA EL CONCESIONARIO DE MOTOS

MOTOMAX DEL VALLE S.A. DE LA CIUDAD DE CALI

BIBIAN FERNANDA RESTREPO SALCEDO

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI

2015

ELABORACIÓN DE UN MODELO DE OPERACIONES POR PROCESOS (M.O.P) PARA EL CONCESIONARIO DE MOTOS

MOTOMAX DEL VALLE S.A. DE LA CIUDAD DE CALI

BIBIAN FERNANDA RESTREPO SALCEDO

Trabajo de grado optar el título de Administradora de Empresas

Director de Trabajo de Grado

Raúl Hernán Gómez Naranjo

UNIVERSIDAD DEL VALLE

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SANTIAGO DE CALI

2015

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NOTA DE ACEPTACIÓN

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FIRMA PRESIDENTE DEL JURADO

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FIRMA DE JURADO

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AGRADECIMIENTOS

A Dios por darme la paciencia suficiente para perseverar y la sabiduría para

tomar las decisiones correctas.

A mi madre y mis hermanos por ser el motor de mi vida, por enseñarme a dar

lo mejor de mí en todo momento y por su amor incondicional.

A mi esposo, por su amor, paciencia y disposición para alentarme cada día a

ser una mejor persona y crecer profesionalmente.

A la Universidad del Valle y a mis profesores, por contribuir en mi crecimiento

profesional y personal, para ser una administradora de empresas integral,

capaz de aportar positivamente a la sociedad.

A mi director de Trabajo de grado, el profesor Raúl Hernán Gómez Naranjo, por

ser mi guía en este proceso, por compartir su conocimiento y experiencia para

el desarrollo de este trabajo.

A Motomax del Valle S.A., por brindarme la oportunidad de realizar mi práctica

empresarial en sus instalaciones.

A todo el personal de Motomax del Valle S.A., por su disposición para compartir

sus saberes conmigo y brindarme la información requerida para el desarrollo

del presente trabajo.

Bibian Fernanda Restrepo Salcedo

5

DEDICATORIA

Dedico este trabajo de grado culminado con mucho esfuerzo, a toda mi familia,

especialmente a mi madre Mónica Bibian Salcedo Alfonso.

A mi esposo Jonatan Montoya porque gracias a su apoyo y amor incondicional

superé momentos en los que sentía desfallecer.

A todas las personas que hicieron parte de esta etapa tan importante, que con

sus críticas y halagos contribuyeron a que ésta meta que me propuse, hoy sea

una realidad.

Bibian Fernanda Restrepo Salcedo

6

CONTENIDO

pág.

RESUMEN .................................................................................................................... 9

1. PROBLEMA ............................................................................................................ 12

1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 12

1.1.1 Antecedentes y descripción del problema. ................................................. 12

1.1.2 Formulación del problema. ......................................................................... 13

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................. 13

1.2.1 Objetivo general ......................................................................................... 13

1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................. 13

1.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 13

1.4 METODOLOGÍA ............................................................................................... 15

1.4.1 Tipo de estudio. .......................................................................................... 15

1.4.2 Método de Investigación............................................................................. 15

1.4.3 Fuentes de recolección de información. .................................................... 16

1.4.4 Etapas de la investigación .......................................................................... 16

2. MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 18

2.1 MARCO CONCEPTUAL ................................................................................... 18

2.2 MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 20

2.2.1 Mapa de procesos. ..................................................................................... 25

2.2.2 Manual de procedimientos. ........................................................................ 29

2.2.3 Manual de descripción de cargos ............................................................... 32

2.3 MARCO EMPRESARIAL .................................................................................. 37

3. RESULTADOS ....................................................................................................... 39

3.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A ................................................................................... 39

3.2 REALIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A ................................................................................... 41

3.2 REALIZACIÓN DE LAS MATRICES DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A. ................................... 43

3.3 REALIZACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MISIONALES PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A. ................................................... 74

3.4 REALIZACIÓN DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALE S.A. ................................................... 117

4. CONCLUSIONES ................................................................................................. 133

5. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 136

BIBLIOGRAFÍA ......................................................................................................... 137

ANEXOS ................................................................................................................... 140

7

LISTA DE FIGURAS

pág.

Figura 1. Diagrama de flujo: Simbología .......................................................... 32 Figura 2. Mapa de procesos Motomax del Valle S.A. ....................................... 43 Figura 3. Formato Caracterización de procesos............................................... 44 Figura 4. Procesos misionales ......................................................................... 74 Figura 5. Formato Manual de procedimientos .................................................. 75 Figura 6. Formato Manual de Descripción de cargos ..................................... 117 Figura 7. Organigrama Motomax del Valle S.A. ............................................. 120

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LISTA DE ANEXOS

Pág.

ANEXO A. Formato de cotización ............................................................................ 140 ANEXO B. Cupón de Alistamiento, registro de garantía y constancia de entrega .... 141 ANEXO C. Formato de solicitud y aprobación de crédito Credicontado. .................. 142 ANEXO D. Formato de solicitud y aprobación de crédito Fenalcheque. ................... 143 ANEXO E. Formulario de Matrícula ......................................................................... 144 ANEXO F. Hoja de negocios. ................................................................................... 146 ANEXO G. Informe diario de ventas. ........................................................................ 147

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RESUMEN

AUTOR: Bibian Fernanda Restrepo Salcedo FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACION Administración de Empresas – Jornada Nocturna DIRECTOR: Raúl Hernán Gómez Naranjo TITULO DEL TRABAJO DE GRADO: Elaboración de un Modelo de Operaciones por Procesos (M.O.P) para el concesionario de motos Motomax del Valle S.A. de la ciudad de Cali. RESUMEN: El presente trabajo de grado tiene como objetivo la elaboración de un Modelo de Operaciones por procesos (M.O.P) para el concesionario de motos, Motomax del Valle S.A.; el cual estará estructurado a partir de los siguientes componentes o herramientas: mapa de procesos, el cual posibilitará la identificación de aquellos procesos estratégicos, misionales y de apoyo propios del concesionario. Matrices de caracterización de procesos, que permitirá identificar los proveedores, las entradas; al igual que las actividades, las salidas y clientes de cada proceso identificado y representado gráficamente en el mapa de procesos. En el manual de procedimientos se plasmará metódicamente tanto las acciones que deben seguirse para llevar a cabo las funciones misionales del concesionario a través de una secuencia lógica. Como componente final se encuentra el manual de descripción de cargos, que implica no solo la enumeración de las tareas específicas de cada uno de los cargos con los que cuenta el concesionario; sino también las competencias, habilidades y experiencia con la que debe contar cada uno de los empleados de Motomax del Valle para desempeñarse eficientemente en su respectivo puesto de trabajo.

Palabras claves: proceso, entradas, salidas, mapa de procesos, caracterización de procesos, manual de procedimientos, diagrama de flujo, descripción de cargos, competencias.

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INTRODUCCION

En la actualidad las organizaciones que desean ser competitivas en el mercado, deben ser capaces de controlar y estandarizar sus procesos. En éste sentido, una herramienta útil para alcanzar dicho objetivo es el Modelo de Operaciones por Procesos (M.O.P); considerando que éste engloba herramientas trascendentales para el eficaz funcionamiento de una empresa; así mismo puede ser consultado por todos los empleados, garantizando de esta forma el control y verificación de los procesos, procedimientos y funciones propios de cada cargo. Motomax del Valle S.A. reconoce la necesidad de que todos los empleados del concesionario tengan claridad sobre cada uno de los procesos que se llevan a cabo en su empresa, las respectivas funciones y recursos necesarios para cumplir a cabalidad con las actividades para las que se les ha contratado de una manera eficiente y eficaz. Por lo anterior, el presente M.O.P. se elabora con el fin de proporcionar un marco de referencia para la realización de las actividades por parte de todos los colaboradores del concesionario y en este sentido, contribuir al logro de la satisfacción de los clientes y partes interesadas, al obrar de manera correcta, oportuna y coordinada. Además de ser el primer paso para estructurar formalmente las operaciones y actividades llevadas a cabo en la empresa y permitir que se identifiquen otras necesidades a nivel administrativo que a corto plazo se espera desarrollar. Para construir el presente trabajo se acudió a la recolección de datos, la realización de entrevistas al personal que labora en el concesionario y la junta de socios; además de la observación directa dentro de las diferentes áreas de la empresa. Los datos e información recolectados sirvieron de insumo para la realización del diagnóstico de la situación actual del concesionario en función de las fortalezas y debilidades identificadas en los diferentes procesos de la empresa. Posteriormente se procedió a revisar a detalle los formatos, las políticas internas y externas, la categorización de cargos establecidos por la organización. Todo lo anterior, con el objetivo de conocer a fondo los aspectos organizacionales de Motomax del Valle S.A considerados como prioritarios para estructurar, caracterizar y/o mejorar. Como datos secundarios se acudió a la consulta de fuentes bibliográficas dedicadas al control de la calidad, diseño de cargos, y estructura organizacional. En el primer capítulo se presenta de manera resumida el problema identificado en la empresa, teniendo en cuenta ciertos antecedentes del mismo y hechos actuales que permiten justificar la necesidad de desarrollar un M.O.P para la empresa. Lo anterior, considerando la importancia, el alcance y el procedimiento a seguir en base a un objetivo general, objetivos específicos y una metodología implementada.

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En el segundo capítulo se expone el Marco Referencial requerido para el desarrollo del presente trabajo, partiendo de un Marco Conceptual que permite clarificar algunos conceptos de vital importancia y que son empleados en los diferentes capítulos, permitiendo una mayor comprensión de los mismos por parte del lector. Lo anterior, seguido del Marco Teórico donde se realiza una revisión de documentación e información bibliográfica relacionada con los objetivos planteados y las palabras claves sobre las que se sustenta el desarrollo del presente trabajo de grado. Finalmente se presenta el Marco Contextual de la empresa Motomax del Valle, donde se describen ciertos datos históricos, específicos y relevantes de la misma, los cuales permiten vislumbrar la trayectoria y visión del concesionario. En el tercer capítulo se presentan los resultados obtenidos, que para este caso sería el diagnóstico de la situación actual del concesionario, el diseño del Modelo de Operación por Procesos (Mapa de procesos, Matrices de caracterización de Procesos, Manual de Procedimientos y Manual de Descripción de Cargos) Finalmente se muestran las correspondientes conclusiones, recomendaciones, referencias bibliográficas y anexos.

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1. PROBLEMA

1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

1.1.1 Antecedentes y descripción del problema. Desde su constitución, el 23 de enero de 2007, el concesionario Motomax del Valle S.A., ha tenido como objeto social entre otros; la compra, ensamble, venta, distribución y comercialización de motocicletas, accesorios y repuestos. Labor que ha llevado a cabo con la visión de ser cada vez mejor.

En el transcurso de sus actividades se han presentado ciertas dificultades de tipo administrativo y operativo relacionadas con la organización de los procesos y funciones. De acuerdo a lo manifestado por la gerencia y lo observado durante el desarrollo de la práctica; se identifica que los principales inconvenientes radican en temas referentes a la estructuración y apropiación de los procesos, procedimientos y funciones desempeñadas por parte de los empleados, aspectos críticos para el cumplimiento de la misión del concesionario.

Cuando se vincula nuevo personal, todas las funciones y responsabilidades de su respectivo puesto son explicadas e indicadas por la gerente; lo anterior conlleva a que se invierta gran cantidad de tiempo en este proceso y que sea muy desgastante para ambas partes. En el caso del personal que labora en las sedes del concesionario, en los municipios de Florida y Candelaria, la gerente debe desplazarse hasta dichos lugares para indicarle al personal detalladamente y de manera verbal las funciones y los procedimientos que se deben llevar a cabo de acuerdo al puesto a ocupar, cómo diligenciar los formularios que son requeridos en cada procedimiento, y la secuencia de pasos que conlleva la venta de una motocicleta. Es preciso mencionar que se han evidenciado situaciones en las que una vez realizada la inducción al personal contratado, éste decide no continuar laborando en el concesionario, principalmente por sentir poco apoyo y seguridad al momento de realizar sus actividades; ya que no se cuenta con una guía permanente de ningún tipo que apoye el desarrollo de sus actividades y/o aclaración de inquietudes. Como consecuencia de lo anterior, el tiempo, recursos y esfuerzo invertido se pierde y es necesario realizar todo el proceso nuevamente con otra persona. Además se evidencia que cuando alguno de los empleados del área administrativa no se encuentra en el concesionario se presentan dificultades en algunos de los procesos posteriores a la venta de las motocicletas; entre ellos están: facturación, elaboración de recibos de caja, realización de documentación. Lo anterior, considerando que todos los procesos están interconectados y que actualmente el concesionario no cuenta con un manual

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al cual pueda acudir el personal que cuente con las habilidades y/o competencias para realizar estos procedimientos. Es importante considerar que a pesar de que el personal conoce los procedimientos a realizar en su respectivo puesto, por lo general, éstos no se realizan de la manera adecuada ni en el orden correspondiente, lo que muchas veces ha desencadeno en reprocesos y en posibles multas para la empresa, establecidas por parte de entidades externas como la gobernación. Además de que esto conlleva a insatisfacción por parte del cliente.

1.1.2 Formulación del problema. ¿Cuál sería el Modelo de Operación por Procesos (M.O.P) adecuado para mejorar la gestión del concesionario Motomax del Valle S.A. de la ciudad de Cali?

1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

1.2.1 Objetivo general Diseñar un Modelo de Operación por Procesos (M.O.P) para el concesionario Motomax del Valle S.A.

1.2.2 Objetivos específicos

Realizar diagnóstico de la situación actual del concesionario Motomax del Valle S.A.

Realizar mapa de procesos para el concesionario Motomax del Valle S.A.

Elaborar matrices de caracterización de todos los procesos del concesionario Motomax del Valle S.A.

Elaborar manual de procedimientos misionales del concesionario Motomax del Valle S.A.

Elaborar manual de descripción de cargos del concesionario Motomax del Valle S.A.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Actualmente los procesos se han convertido en el foco de la gestión organizacional; aún más con la tendencia que predomina en las organizaciones que buscan ser cada vez más competitivas en el mercado, tendencias vinculadas con la estandarización de procesos y la consecución de certificaciones y premios relacionados con la calidad. En este sentido han surgido diferentes métodos en pro de gestionar de manera eficiente los

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procesos; entre éstos están, según Zariategui1 el método sistemático de mejora y la reingeniería; al igual que modelos de gestión como cuadro de mando integral y el mapa de procesos. Este último permitiendo identificar de manera gráfica los procesos, ampliando de manera específica las características de cada uno a través de otros modelos y/o herramientas como las matrices de caracterización de procesos. Desde allí se desprendan otros elementos fundamentales para la gestión organizacional como el manual de procedimientos y el manual de descripción de cargos; elementos que son insumo para llevar a cabo un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) y que permitirá a la organización funcionar de manera coordinada, estandarizada y eficiente; reduciendo tiempos y errores. El mapa de procesos permite categorizar cada uno de los procesos en tres grupos: los procesos estratégicos, misionales y de apoyo. Pero lo anterior no significa que al estar clasificados en grupos diferentes, los procesos no se encuentran relacionados. Se debe tener claro que cada proceso tiene un proveedor unas entradas, unas actividades, unas salidas y unos clientes, y que la salida de un proceso; por lo general, es la entrada de otro proceso; es así como se evidencia que todos los procesos de una organización se encuentran relacionados y no pueden funcionar de manera independiente. Estos modelos permiten identificar e implementar estrategias; además de tomar decisiones mucho más eficientes a partir de los resultados obtenidos en los indicadores establecidos para medir el grado de eficiencia de cada proceso. También permiten que en la empresa exista un flujo adecuado de información, una comunicación eficaz y una mayor asimilación de los procesos por parte de todos los colaboradores. Teniendo en cuenta lo anterior, el presente trabajo aporta a la empresa objeto de estudio la aplicación de algunos de los enfoques teóricos que se desarrollan en la actualidad relacionados con procesos, procedimientos y descripción de cargos; además de los elementos teóricos propios de la gestión por procesos y la administración de personal mediante el modelo que se tiene propuesto en este trabajo y que busca generar soluciones específicas a los problemas planteados. A nivel práctico este trabajo viene a representar una oportunidad importante para la empresa, al permitir abordar con alta precisión los problemas que actualmente se presentan en la ejecución de los procesos, procedimientos y funciones que se han establecido de manera informal. Otro de los aportes se encuentra en el hecho de que a través de la implementación de este modelo se abren las posibilidades de mejoramiento de los procedimientos hasta ahora utilizados por la empresa y por lo tanto una mayor rapidez de los mismos para la atención de clientes y proveedores.

1 ZARIATEGUI, José Ramón. La gestión por procesos, su papel e importancia en la empresa. En: Revista Economía Industrial No. 330 (1999). p. bimestral ISSN 0422-2784 p. 81-88 [ en línea]<http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/330/12jrza.pdf > [citado en septiembre 21 de 2015]

http://www.minetur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEconomiaIndustrial/330/12jrza.pdf


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Finalmente, el trabajo es de importancia para la propia autora puesto que servirá para aplicar los conocimientos adquiridos durante su formación profesional respecto a los temas abordados en este trabajo, así como también poner a prueba la habilidad para organizar la información adquirida a través de la práctica en la empresa Motomax del Valle S.A.

1.4 METODOLOGÍA El trabajo de grado desarrollado para la empresa Motomax del Valle S.A., se llevó a cabo de la siguiente manera:

1.4.1 Tipo de estudio. Autores como Méndez2 refieren que el tipo de estudio descriptivo, como lo es este trabajo, tiene como objetivo conocer las situaciones, costumbres y actitudes que predominan a través de la descripción a detalle de las actividades, objetos y procesos desarrollados dentro de la empresa. La meta no se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más variables a intervenir. La recolección de datos dentro de la empresa se desarrolló por medio de entrevistas al personal que actualmente la conforma para conocer a fondo la situación actual del concesionario, los procedimientos a estructurar y mejorar. Después se procedió a revisar a detalle los formatos, políticas organizacionales, categorización de cargos y funciones establecidas por la empresa. Como datos secundarios se acudió a la consulta de fuentes bibliográficas referentes a la calidad, procedimientos, estructura organizacional y diseño de cargos. Se recurrió también a la consulta de trabajos de grado disponibles en la Universidad del Valle y en la web, en donde se desarrollaron los temas mencionados. El estudio es de tipo exploratorio porque tiene como objetivo la formulación de un problema para posibilitar una investigación más precisa o el desarrollo de una hipótesis. Pero tiene otras funciones, como aumentar la familiaridad del investigador con el fenómeno que va a investigar, aclara conceptos y establece preferencias para posteriores investigaciones. 3 1.4.2 Método de Investigación. El tipo de método de investigación que se emplea para la ejecución del trabajo es el deductivo, método que permite

2 MÉNDEZ ÁLVAREZ, Carlos Eduardo. Metodología Diseño y Desarrollo del Proceso de investigación con Énfasis en Ciencias Empresariales. 4a ed. México, Limusa. 2012 p. 231. 3 Ibíd., p. 229.

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obtener y/o realizar teorías particulares a través de la consulta de teorías universales que brindaran apoyo a los nuevos planteamientos.4 1.4.3 Fuentes de recolección de información. La recolección de la información se llevó a cabo de la siguiente manera: Tabla 1. Fuentes de recolección de Información

Fuente de Información Datos a Obtener

Empleados de la empresa

Entrevista al personal que actualmente conforma la empresa con el fin de identificar el cumplimiento de requisitos para la implementación de los procesos y funciones.

Revisión documental

Revisión de formatos, políticas internas y externas para llevar a cabo la propuesta dentro de los parámetros permitidos.

Consulta de material bibliográfico y ayudas afines

Consulta en libros, trabajos de grado, artículos, entre otros documentos que brinden orientación en los temas desarrollados.

Fuente: Construcción propia, basada en conceptos del autor MENDEZ.

1.4.4 Etapas de la investigación. Una vez se establece la metodología, el método de investigación y se conocen las fuentes y técnicas de recolección de la información, se establecen etapas dentro de esta que permitan llevar un orden lógico en el desarrollo de la propuesta planteada.

En la Tabla 2 se presentan las etapas de investigación utilizadas en el desarrollo del presente trabajo y que fueron claves para obtener la información necesaria para la construcción del Modelo de Operaciones por Procesos.

4 Ibíd., p. 236.

Tabla 2. Etapas de la investigación

Etapas Actividades Observaciones

Etapa 1: Consulta de

material de apoyo

En esta etapa se realizó consulta del material de apoyo bibliográfico que permitió dar inicio al diseño del marco teórico utilizado para sustentar el desarrollo de la propuesta planteada.

La consulta bibliográfica se lleva cabo de acuerdo a las recomendaciones hechas por el Director de trabajo de grado.

Etapa 2: Diagnóstico

Recolección de datos y desarrollo de las entrevistas al personal que conforma la empresa Motomax del Valle S.A., con el fin de realizar un diagnóstico de la situación actual del concesionario identificando las principales fortalezas y debilidades con las que cuenta.

Se aplicaron varias entrevistas libres de acuerdo a la necesidad de información que surgía durante el desarrollo del presente trabajo, se llevó a cabo de manera individual a cada uno de los líderes de los diferentes procesos y a la junta de socios.

Etapa 3: Descripción

Revisión de los procesos y sus diferentes características; como entradas, proveedores, actividades, mecanismos de control interno; entre otros. Además de la identificación de los procedimientos críticos a documentar.

Revisión de cada cargo identificado en la empresa, con el fin de determinar y/o definir responsables, competencias, habilidades, asignar funciones, delegar decisiones y/o modificar tareas.

Se realizó revisión con la gerencia y el personal administrativo, de cada uno de los procesos, recursos, tareas y clientes que intervienen en el mismo; además de los mecanismos de control como indicadores y/o evidencias de la gestión realizada en cada proceso. Identificando también la secuencia lógica para la ejecución de los diferentes procedimientos a documentar. Se realizó revisión con la ayuda de la gerente y propietario de la empresa.

Etapa 3: Procesamiento

y Análisis

En esta etapa se realizó el procesamiento a detalle de toda la información recolectada con el fin de analizar el estado actual de la situación a mejorar.

Este análisis permitió iniciar un plan de acción, la identificación de procesos, la caracterización de los mismos y estructuración de procedimientos; además de la descripción de cargos.

Etapa 5: Diseño del plan de acción

En esta etapa se diseñó el Modelo de Operación por Procesos (M.O.P) con cada uno de sus componentes, iniciando en primera medida con el mapa de procesos, seguido de la caracterización de procesos, el manual de los procedimientos misionales y finalizando con la descripción de cargos.

Cada proceso, mejora y cambio que se realizo estuvo aprobado por la gerencia y la junta de socios de la empresa (Principales entes de decisión).

Fuente: Construcción propia, basada en conceptos del autor MENDEZ.

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2. MARCO REFERENCIAL

2.1 MARCO CONCEPTUAL

Los siguientes términos y definiciones son aplicables para el propósito del presente Modelo de Operaciones por Procesos (M.O.P). ACCIÓN CORRECTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad detectada u otra situación no deseable.5 ACCIÓN PREVENTIVA: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad potencial u otra situación potencialmente no deseable.6 CALIDAD: grado en el que un conjunto de características inherentes (significa que existe en algo, especialmente como una característica permanente) cumple con los requisitos7. CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS: Es el documento que describe las características generales del proceso, esto es, los rasgos diferenciadores del mismo.8 CARGO: Descripción de las actividades desempeñadas por una persona.9 CLIENTES: Organización o persona que recibe un producto.10 COMPETENCIA: Aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades11.

5 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. 3 ed. Bogotá: ICONTEC, 2005. 36 p. (NTC 9000) p. 17 [en línea] <http://www.ceicmo.com/resources/documents/NTC_ISO_9000-2005.pdf> [citado en septiembre 30 de 2015] 6 Ibíd., p. 17 7 Ibíd., p. 9 8 UNSIMEGE, Sistema de Mejor Gestión. Guía básica para documentar caracterización de procesos. (s.f.). Universidad Nacional de Colombia. 20 p. [en línea] <ftp://ftp.camara.gov.co/MECI_CALIDAD/CAMARA%20DE%20REPRESENTANTES/4.%20DOCUMENTOS%20ENTREGADOS/guia%20basica%20para%20documentar%20caracterizacion%20de%20procesos.pdf > p. 3 9 CHIAVENATO. (2002) citado por GARCÍA SOLARTE, Mónica.; MURILLO VARGAS, Guillermo & GONZALEZ CAMPO, Carlos Hernán. Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana. Colombia: Programa Editorial Universidad del Valle, 2010, 216 p. ISBN 9789586709101. p. 173 [en línea] <https://es.scribd.com/doc/105327209/Macroprocesos-de-Gestion-Humana> [citado en septiembre 24 de 2015] 10 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. Op. cit. p. 13 11 Ibíd. p. 10

http://www.ceicmo.com/resources/documents/NTC_ISO_9000-2005.pdf


ftp://ftp.camara.gov.co/MECI_CALIDAD/CAMARA DE REPRESENTANTES/4. DOCUMENTOS ENTREGADOS/guia basica para documentar caracterizacion de procesos.pdf



https://es.scribd.com/doc/105327209/Macroprocesos-de-Gestion-Humana

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EFICACIA: Grado en que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los resultados planificados.12 EFICIENCIA: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.13 EMPRESA U ORGANIZACIÓN: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de responsabilidades, autoridades y relaciones14. FORMACIÓN: Es un esfuerzo sistemático y planificado por modificar o desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actividades a través del aprendizaje. Conseguir la actuación adecuada de una actividad o rango de actividades en el mundo es capacitar a un individuo para que pueda realizar convenientemente un trabajo o una tarea dada15. HABILIDAD: Es la capacidad adquirida por el hombre, de utilizar creativamente sus conocimientos y hábitos tanto en el proceso de actividad teórica como práctica16. INDICADOR DE GESTIÓN: Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso17. MEJORA CONTINUA: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos18. PROCEDIMIENTO: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso19.

12 Ibíd. p. 12 13 Ibíd. p. 12 14 Ibíd., p. 12 15 BURKELY Y KAPLE (1991). Citado por LUBALO, Francisco Casimiro. Modelo participativo y estratégico para la Gestión de la formación de recursos Humanos en empresas estatales angolanas De telecomunicaciones. Caso Movicel/cabinda. Santa Clara, 2007.Tesis (Doctor en Ciencias Económicas). Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas. Facultad de Ciencias Económicas. 118 p. [en línea] < http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2013/fcl/fcl.pdf > [citado en octubre 01 de 2015] p. 17 16CEDEÑO IGLESIAS, Carlos Manuel & CACERES MESA, Matritza. Fundamentos teóricos para la implementación de la didáctica en el proceso de enseñanza-aprendizaje. Universidad Cienfuegos “Carlos Rafael Rodríguez” (s.f). 109 p. ISBN-13: 978-84-691-5143-3 p. 21 [en línea] <http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/395/#indice > [citado en septiembre 30 de 2015] 17CASTAÑO DUQUE, German Albeiro. Seminario de Teoría Administrativa Seminario de Teoría Administrativa. Universidad Nacional de Colombia. Facultad de Administración. 2004 [en línea] <http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.4/149Indicadores_indices_gestion.htm > [citado en septiembre 30 de 2015] 18 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. Op. cit. p. 12 19 Ibíd. p. 15

http://www.eumed.net/tesis-doctorales/2013/fcl/fcl.pdf

http://www.eumed.net/libros-gratis/2008b/395/#indice

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4010014/Contenidos/Capitulo1/Pages/1.4/149Indicadores_indices_gestion.htm


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PROCESO: Se define como conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados20. PLAN DE ACCIÓN: El Plan de Acción articula la estrategia y la operación orientado por los criterios de calidad y pertinencia de la formación.21 PRODUCTO: Se define entonces como el resultado de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados22. PROVEEDOR: Organización o persona que proporciona un producto.23 REQUISITOS: Necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria.24. SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos25.

2.2 MARCO TEÓRICO El Modelo de Operación por Procesos (M.O.P) es un elemento de control que permite establecer estándares de operación organizacional, los cuales soportan el planear, el hacer, el verificar y el actuar del ciclo de gestión de una organización; logrando incorporar un enfoque sistémico que evidencie la integración y armonización entre los procesos, la misión, visión y objetivos organizacionales; logrando de manera óptima el cumplimiento de éstos y la mejora continua. Así pues, en el M.O.P toma gran importancia el concepto de calidad, el cual ha sido expuesto por muchos autores desde diferentes perspectivas pero coincidiendo en ciertos aspectos relacionados con el objetivo de ésta, como lo son, el hacer las cosas bien y aumentar la satisfacción del cliente. De acuerdo a su raíz etimológica, la palabra calidad tiene su raíz en el término griego kalos, que significa “lo bueno, lo apto”, y también en la palabra latina qualitatem, que significa “cualidad” o “propiedad”.26

20 Ibíd. p. 9 21 SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA. Plan de acción. (s.f.) [en línea] <http://www.sena.edu.co/acerca-del-sena/planeacion-estrategica/Paginas/plan-de-accion.aspx> [citado en septiembre 30 de 2015] 22 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. Op. cit. p. 9 23 Ibíd., p. 13 24 Ibíd., p. 9 25 Ibíd., p. 10 26 NAVA CARBELLIDO, Victor Manuel. ¿Qué es la calidad?: Conceptos, gurús y modelos fundamentales. :México: Limusa, 2005, 184 p. IBSN 968-18-6579-0 p.15

http://www.sena.edu.co/acerca-del-sena/planeacion-estrategica/Paginas/plan-de-accion.aspx

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Según Nava 27 la calidad constituye el conjunto de cualidades que representan a una persona o cosa. Son características subjetivas que describen las cualidades intrínsecas de un elemento y que las organizaciones aplican al total de sus actividades con el fin de satisfacer las necesidades explícitas e implícitas de las partes interesadas. Por otro lado, Edwards Deming28, definió calidad como “hacer la cosas bien, a la primera y siempre”. Partiendo de ésta definición; dicho autor plantea las catorce obligaciones de la gerencia también denominadas “Los 14 puntos de Deming”, enumerados a continuación:

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adoptar la nueva filosofía. 3. Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. 4. Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. 5. Mejorar siempre el sistema de producción y servicio. 6. Implantar la formación. 7. Adoptar e implementar el liderazgo. 8. Desechar el miedo. 9. Superar los problemas entre los departamentos. 10. Eliminar los slogans, exhortaciones y metas para la mano de obra. 11. Eliminar las normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas. 12. Superar los obstáculos que impiden que la gente se enorgullezca de su

trabajo. 13. Estimular la educación y la autoestima. 14. Actuar para lograr la transformación.

Los catorce pilares en los que se sustentan la calidad, propuestos por Deming; tienen como objeto mostrar a los gerentes la necesidad de que se replanteen la forma como están haciendo las cosas, la metodología que emplean para gestionar los recursos y el personal a su cargo, en la búsqueda del posicionamiento de la empresa que está bajo su dirección; en términos de competitividad. Por su parte, Joseph Juran29 plantea que la calidad tiene que ver con la función que cumple el producto, teniendo en cuenta que calidad representa la adecuación del producto al uso requerido. Kaoro Ishikawa30 define la calidad en un sentido mucho más amplio, desde lo simple a lo complejo; expresando que: en su interpretación más estrecha. Calidad significa calidad del producto y que en su interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división, calidad de las personas

27 Ibíd., P. 15 28 Ibíd., P. 16 29 JURAN. Op. cit. p. 16 30 ISHIKAWA, Kaoru. ¿Qué es el control de la Calidad? La modalidad japonesa. Colombia. Grupo Editorial Norma, 1995, 209 p. ISBN 9789580408635 p. 41

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incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos, etc. Evidenciando así que el objetivo es controlar la calidad en todas sus manifestaciones. En este sentido plantea que hacer control de la calidad significa:

1. Emplear el control de la calidad como base. 2. Hacer el control integral de costos, precios y utilidades. 3. Controlar la cantidad (volumen de producción, de ventas y de

existencias) así como las fechas de entrega. Teniendo en cuenta los postulados anteriores y las dinámicas actuales, es evidente que la calidad, cada vez toma mayor fuerza en las empresas, más aún en aquellas que deciden desarrollar un sistema de gestión, buscando en su mayoría, aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos. En este sentido, aunque el Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación ICONTEC, en su norma NTC- ISO 9001, no hace explícita la necesidad de que las empresas cuenten con un Modelo de Operaciones por Procesos como uno de los requisitos para implementar un sistema de gestión de la calidad; sí se destalla la necesidad de “…establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de gestión de la calidad…”31. A continuación se mencionan algunos de los aspectos que deben ser desarrollados por las empresas que desean implementar un sistema de gestión de la calidad, según la NTC-ISO 900132:

a) determinen los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad y su aplicación a través de la organización

b) determinen la secuencia e interacción de estos procesos,

c) determinen los criterios y los métodos necesarios para asegurarse de que tanto la operación como el control de estos procesos sean eficaces,

d) aseguren la disponibilidad de recursos e información necesarios para

apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos,

e) realizar el seguimiento, la medición cuando sea aplicable y el análisis de estos procesos,

f) implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados

planificados y la mejora continua de estos procesos.

31 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos. 4 ed. Bogotá: ICONTEC, 2008. 35 p. (NTC 9001) p. 2 32 Ibíd., p. 2

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Por otro lado, Mario Gutiérrez33 dice que la palabra calidad designa el conjunto de atributos o propiedades de un objeto que nos permite emitir un juicio de valor acerca de él. En este sentido aclara que se puede hablar de que la calidad de un objeto puede ser nula, poca, buena o excelente. También argumenta que cuando se dice que algo tiene calidad se está haciendo referencia a un juicio positivo con relación a las características del objeto. Además, Gutiérrez 34 manifiesta que no basta con mejorar los procesos y ofrecer en esta forma productos bien elaborados si no hay mercado para estos los mismos. Por lo anterior se considera como factor fundamental lograr la competitividad, y que el producto o el servicio realmente responda a las expectativas de los clientes. Solo así se podría hablar de calidad del producto. Es así que en el nuevo concepto de control de calidad, la calidad se define a partir del cliente; porque es éste quién finalmente desde su punto de vista objetivo o subjetivo califica la calidad del producto o servicio adquirido. Evans y Lindsay35 por su parte exponen que la calidad puede ser un concepto confuso, debido en cierta medida a que las personas consideran la calidad de acuerdo con diversos criterios basados en sus funciones individuales dentro de la cadena de valor de producción-comercialización. Además, argumenta que el significado de calidad sigue evolucionando conforme la profesión de la calidad crece y madura y que ni los asesores ni profesionales de los negocios concuerdan con una definición universal. Cuando se habla de calidad necesariamente se debe hacer referencia a la mejora continua; ya que éste es uno de los principios más relevantes de la Gestión de la Calidad y es el objetivo permanente de las organizaciones con este enfoque. Así pues, Gutiérrez36 al hablar del mejoramiento del proceso plantea que la nueva filosofía administrativa considera la situación de un proceso que opera con determinado porcentaje de desperdicio como situación no deseable y, por tanto se convierte en un problema al que se debe dar solución. Para ello argumenta que es necesario mejorar el resultado; y que por esto, en la medida en que el desempeño del proceso alcanza un nivel mejor, se mejora el proceso, lo que trae como consecuencia una mayor calidad en el producto a menor costo. Otro argumento propuesto por Gutiérrez37 es que si se mejora el proceso se incrementa la productividad, teniendo en cuenta que si se mejora el proceso: 33 GUTIERREZ, Mario. Administrar para la calidad: conceptos administrativos de control total de calidad. México D.F.: Grupo Noriega Editores de Colombia, 1998, 297 p. ISBN 9789681832476. p. 23 34 Ibíd., p. 87 35EVANS, James R.; LINDSAY, William M. Administración y control de la calidad. México D.F.:

Cengage Learning Editores, 2008, 783 p. IBSN 9789706868367 p. 12. 36 GUTIERREZ. Op. cit. p. 77 37 Ibíd., p. 79

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Se reduce el número de productos defectuosos.

Al aumentarse el volumen de producción baja el costo por unidad.

Los productos son más homogéneos, con lo cual aumenta su calidad y estos tienen mayor aceptación en el mercado;

Se da un empleo mejor a la mano de obra, a la maquinaria, al tiempo y a los materiales;

y, además, los trabajadores se dan cuenta de que la gerencia pone lo que está de su parte para mejorar la calidad.

En este sentido Gutiérrez38 expresa que por mejoramiento continuo se entiende la política de mejorar constantemente y en forma gradual el producto, estandarizando los resultados de cada mejoría lograda. Así, esta política hace posible partir de estándares establecidos y alcanzar niveles cada vez más elevados de calidad. Según Deming39, para obtener la calidad que satisfaga los clientes debe darse una interacción de las actividades de investigación de mercado, de diseño del producto, de fabricación y de ventas, con el propósito de mejorar los niveles de calidad; y esta interacción debe repetirse en forma cíclica. Dicha forma cíclica de proceder suele expresarse mediante un círculo, denominado círculo de Shewhart o ciclo de calidad. Este ciclo se denomina con la sigla formada por las primeras letras en inglés utilizadas por Deming PDCA (Plan, Do, Check, Action) que al español traducen; planear, hacer, verificar y actuar. En este sentido el mismo autor plantea que para que sea una realidad el mejoramiento continuo, se requiere que la política de constante mejoramiento se aplique en cada departamento de la empresa y en cada una de las etapas del proceso, considerando en cada etapa determinar las entradas o insumos que se transforman en productos. Es así como al segmentar un proceso global en procesos parciales, cada proceso y cada etapa tiene un cliente que es el proceso y etapa siguientes. Es por ello que en el nuevo concepto de control de calidad cliente no es sólo aquel que en último término adquiere el producto o recibe el servicio, sino también el departamento o persona física que recibe lo que es el resultado de la transformación de insumos llevada a cabo en el proceso anterior. Así, cada departamento, como proveedor del departamento siguiente, debe por ende, llevar a cabo su trabajo teniendo en cuenta las expectativas de su cliente interno.

38 Ibíd., p. 101 39 DEMING, William Edwards. Citado por GUTIERREZ. Ibíd., p. 101

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Por tanto, debe proceder aplicando en su actividad el ciclo de Deming:

Planear significa entonces diseñar mejoras en el trabajo.

Hacer significa introducir dichas mejoras en el proceso verificando internamente su efectividad.

Verificar significa realizar el trabajo con las mejoras introducidas.

Actuar significa recibir la retroalimentación del departamento-cliente acerca de las mejoras introducidas y con base en dicha retroalimentación institucionalizar el mejoramiento con el propósito de prevenir la repetición de los defectos.

De acuerdo a Sosa40 la mejora continua es hacerlo cada vez mejor, aplicando su inteligencia, por lo que el modelo que se vaya a crear deberá contener actividades para fortalecer la responsabilidad de la gente. Para lo anterior, el mismo autor plantea otro argumento y es que el mejoramiento puede estar orientado a diferentes objetivos: mejorar la satisfacción de nuestros clientes, mejorar la calidad, reducir desperdicios, costos y tiempo de ejecución; entre otros. 2.2.1 Mapa de procesos. El mapa de procesos representa gráficamente la totalidad de los procesos desarrollados por la organización que tienen como fin cumplir a cabalidad con la misión de la organización. En este sentido, la NTC-ISO 900141, plantea que los procesos necesarios para el sistema de gestión de la calidad incluyen los procesos para las actividades de la dirección, la provisión de recursos, la realización del producto, la medición, el análisis y la mejora. Pero el mapa de procesos no solo busca representar los procesos sino la relación que existe entre éstos. Por su parte, Fernández Pérez de Velasco42 plantea que no existe una concepción unánime sobre la clasificación de los procesos ni la forma de representar gráficamente la empresa como un conjunto de procesos. En este sentido, considerando que la forma de elaborar un mapa de procesos no está estandarizada, se debe utilizar la creatividad e imaginación y realizar un mapa de procesos acorde a la naturaleza y características particulares de cada empresa, y con el que todos se sientan identificados.

40 SOSA PULIDO, Demetrio. Conceptos y herramientas para la mejora continua. México D.F.: Grupo Noriega Editores de Colombia, 2000, 143 p. IBSN 9789681855291. p. 23. 41 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Requisitos. Op. cit. p. 3 42 PÉREZ FERNANDEZ DE VELASCO, José Antonio. Gestión por procesos: Cómo utilizar ISO 9001: 2000 para mejorar la gestión de la organización. Madrid, España: Esic Edictorial, 2004. 310 p. ISBN 8473563811 p. 71-76 [en línea]. <https://gestiondecalidadmpn.files.wordpress.com/2012/02/01-pc3a9rez-gestic3b3n-por-procesos-cc3b3mo-utilizar-iso-9001-2000-para-mejorar-la-gestic3b3n-de-la-organiz.pdf> [citado en septiembre 30 de 2015]

https://gestiondecalidadmpn.files.wordpress.com/2012/02/01-pc3a9rez-gestic3b3n-por-procesos-cc3b3mo-utilizar-iso-9001-2000-para-mejorar-la-gestic3b3n-de-la-organiz.pdf

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Así pues, Fernández propone distinguir los procesos por su misión, considerando que no existe una práctica generalmente aceptada y los clasifica de la siguiente manera:

Procesos operativos: Transforman los recursos para obtener el producto o proporcionar el servicio conforme a los requisitos del cliente, aportando en consecuencia un alto valor añadido al cliente.

Procesos de apoyo: Proporcionan las personas y los recursos físicos necesarios por el resto de procesos y conforme a los requisitos de sus clientes internos.

Procesos de gestión: Mediante actividades de evaluación, control, seguimiento y medición aseguran el funcionamiento controlado del resto de procesos, además de proporcionar la información que necesitan para tomar decisiones (mejor preventivas que correctoras) y elaborar planes de mejora eficaces.

Procesos de dirección: Los concebimos con carácter transversal a todo el resto de procesos de empresa.

El autor también expresa que todo proceso consta de tres elementos característicos descritos así:

a) Un input (entrada), producto con sus características objetivas que responda al estándar o criterio de aceptación definido; la factura del suministrador. El input es un producto que provienen de un suministrador (externo o interno); es la salida de otro procesos (procedente en la cadena de valor) o de un proceso del proveedor o del cliente. La existencia del input es lo que justifica la ejecución del proceso.

b) El proceso, es la secuencia de actividades propiamente dicha. Los factores, medios y recursos con determinados requisitos para ejecutarlo, siempre bien y a la primera. Algunos de los factores del proceso son entradas laterales, es decir, inputs necesarios o convenientes para la ejecución del proceso pero cuya existencia no lo desencadena. Son también productos que provienen de otros procesos con los que interactúa.

c) Un output (salida), producto con la calidad exigida por el estándar del proceso. La salida es un producto que va destinado a un usuario o cliente (externo e interno); la salida final de los procesos de la cadena de valor es la entrada para un proceso del cliente.

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Así pues, entradas y salidas, proveedor y cliente, definen los límites de todo proceso que han de ser claros y conocidos para poder asignar la responsabilidad pertinente. Para que los procesos estén conectados entre sí, es preciso que entradas y salida estén fuera del ámbito de responsabilidad funcional.

Adicional a lo anterior, Fernández43 manifiesta que el tradicional Organigrama únicamente permite vislumbrar las relaciones de dependencia y jerarquía dadas en la organización; pero que el Mapa de Procesos a pesar de que no permite identificar estas relaciones de dependencia, sí posibilita ver los procesos de la organización, su interrelación y categorización. Sin embargo, para lograr clarificar la estructura organizacional de una empresa no es suficiente con una u otra representación gráfica y que por el contrario, sería conveniente acudir a ambas herramientas para lograr ese objetivo, lo cual permitirá vislumbrar la estructura organizacional, en la medida que es comprendida por todos y de lo cual, según el autor, se pueden obtener los siguientes beneficios:

A nivel macro, muestra la secuencia e interacción entre los procesos de la empresa. Facilita la gestión de las interacciones críticas.

Proporciona una visión sistemática de la empresa. Podría desencadenar un cambio organizacional.

Facilita la comprensión de las relaciones causa-efecto, permitiendo la identificación de indicadores para la gestión eficaz de los procesos.

Al representar juntos a los procesos generadores de ingresos y de coste, permite valorar el coste real del producto basándose en las actividades inductoras de coste.

Facilita la comprensión de la orientación de la empresa hacia el cliente. Muestra los puntos de contacto con el cliente para ver en cada uno de ellos la contribución de los diferentes procesos de la empresa.

Permite entender mejor el rol de cada uno para conseguir los objetivos de la empresa y del cliente.

Facilita el diseño de los flujos de información desde una perspectiva global y de valor.

Hace que la cooperación exceda las barreras funcionales. Elimina las artificiales barreras organizativas y departamentales, fomentando el trabajo en equipos interfuncionales e integrando eficazmente a las personas.

Por otro lado, Sosa44 plantea que en una empresa todo son procesos o hacen parte de uno. Además los define como el plan operativo donde se refleja toda actividad y toda acción que se realiza en la organización. Otra argumentación expuesta por Sosa45 es que el proceso también puede definirse como un conjunto de pasos ordenados y secuenciales de manera

43 Ibíd., p. 73 44 SOSA PULIDO, Demetrio. Op. cit. p. 15.

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cronológica que al realizarlos logramos una función importante de la organización. Por tanto, podemos encontrar manuales de procedimientos, pero no de procesos. A partir de lo anterior, el autor plantea tres tipos de procesos generales que existen en las empresas:

1. Procesos técnicos. Todo lo que se refiere a tecnología de la empresa: producción, mantenimiento, control de calidad, etcétera.

2. Procesos administrativos. Todo lo relacionado con la administración de la empresa: cobranzas, contabilidad, pago a proveedores, etcétera.

3. Procesos sociales. Todo lo que tienen que ver con el personal: reclutamiento de personal, capacitación, promoción de personal, etcétera.

Sanguesa Sánchez; Mateo Dueñas e Ilzarbe Izquierdo 46 plantean que cualquier actividad o conjunto de actividades secuenciales, que transforma elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso. Partiendo de lo anterior, expresan que en general, en un proceso se identifican los siguientes elementos:

Entradas: elementos que son necesarios para poder realizar el proceso.

Salidas: elementos que genera el proceso.

Recursos: elementos fijos que se necesitan para realizar el proceso.

Procedimiento: pautas necesarias para llevar a cabo el proceso; es decir, la secuencia de actividades que transforman las entradas en salidas.

Cliente del proceso: destinatario de la salida del proceso. Si el destinatario es una persona de la organización recibe el nombre de cliente interno.

Indicador: medida de una característica del proceso.

Propietario del proceso: responsable del proceso. Estos mismos autores definen el mapa de procesos como una herramienta que permite representar el conjunto de procesos de una organización y la relación que existe entre ellos. Es ese sentido plantean que para realizar un mapa de procesos se debe realizar en primer lugar un listado de los grandes procesos que se identifican en la empresa. Estos procesos se clasifican en función de su finalidad en tres niveles:

Procesos estratégicos: son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la

45 Ibíd., p.15-16 46 SANGUESA SANCHEZ, Marta; MATEO DUEÑAS, Ricardo & ILZARBE IZQUIERDO, Laura. Teoría y práctica de la calidad. España: Editorial Paraninfo, 2006, 275 p. IBSN 9788497324069. p. 40

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misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización.

Procesos operativos o clave: son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.

Procesos de soporte o apoyo: son procesos que apoyan los procesos operativos. Normalmente están dentro de una función y sus clientes son internos.

Frente a los anteriores planteamientos expuestos por los diferentes autores, se puede ultimar que el mapa de procesos es una herramienta organizacional, que aunque no es suficiente por sí sola para identificar todos los elementos que conforman la estructura organizacional de una empresa, sí es un complemento realmente importante para que se identifiquen aspectos importantes como los procesos que conforman la empresa. Además, el mapa de procesos sirve como punto de partida para la implementación de otras herramientas organizacionales, enfocadas en la gestión por procesos y en la gestión del talento humano. 2.2.2 Manual de procedimientos. Para ahondar en este concepto es importante primero aclarar qué es un procedimiento. Mateo Dueñas et al47 plantean que el procedimiento especifica un paso a paso aprobado de trabajo, es una descripción detallada de cómo llevar a cabo una actividad. Pero cabe aclarar que no necesariamente todos los procedimientos deben estar documentados. Sólo existe un mínimo de seis procedimientos de obligada documentación en la norma. En este sentido, la organización decidirá que procedimientos le interesa documentar y cuáles no. Así pues, platean que tampoco existe un único modo de documentar un procedimiento y que cada organización debe decidir cómo desea documentarlo. Lo que sí es importante es establecer una buena estructura de procedimientos. De acuerdo a lo anterior, proponen que el procedimiento debe estructurarse incluyendo como mínimo los siguientes elementos: Título. En el título se especifica a modo claro cómo va a denominarse el procedimiento. Número. Es importante dar una codificación a los procedimientos. Cada empresa debe en su caso establecer la codificación que le resulte más sencilla y útil.

47 SANGUESA, MATEO DUEÑAS & ILZARBE. Op. cit. p. 62

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Fecha de emisión y aprobación. Número de página y total de páginas. Para mayor comodidad a la hora de hacer modificaciones en los documentos del sistema, es importante que cada documento lleve una paginación independiente del resto y que en cada hoja se establezca, además del número de la página, el total de páginas de dicho documento. Autoridad emisora y autoridad aprobadora. Debe establecerse de manera clara quién ha emitido el procedimiento y quién lo ha aprobado. Ellos ayudará a aclarar responsabilidades y a tener establecidas de una forma clara las competencias a la hora de hacer modificaciones en el procedimiento. Objetivo. Debe especificarse de un modo preciso cuál es el/los objetivos de dicho procedimiento. Alcance. Además es importante delimitar el procedimiento; es decir, si su cumplimiento es por ejemplo solo para un determinado departamento, si es de obligado cumplimiento para toda la organización, etc. Referencias. En caso necesario deberían incluirse las definiciones de algunos términos que sean empleados en el procedimiento y que por su complejidad o por su ambigüedad sea importante delimitar. Definiciones. En caso necesario deberían incluirse las definiciones de algunos términos que sean empleados en el procedimiento y que por su complejidad o por su ambigüedad sea importante delimitar. Responsabilidades. Un aspecto fundamental para que los procedimientos sean útiles es la clara delimitación de las responsabilidades del mismo. Descripción de actividades. Explicación de cómo deben llevarse a cabo las distintas actividades. Debe seguir una secuencia lógica de actuaciones y estar explicada de forma sencilla. Debería además establecer los documentos y procedimientos de apoyo necesarios. Indicadores. Anexos. En caso necesario se incluirán otros documentos que ayuden a la mejor comprensión del procedimiento. Así pues, Rodríguez Valencia48 indica que el Manual de Procedimiento es una guía con la que se explica al personal cómo hacer las cosas y es muy valiosa para orientar al nuevo personal. Además de que el seguimiento de este manual aumenta la confianza en que el personal utilice los sistemas y procedimientos administrativos aprobados para realizar su trabajo. 48 RODRIGUEZ VALENCIA, Joaquín. Cómo elaborar y usar los manuales administrativos. - 2ed. México.: International Thomson Editores, 1992. 163 p. ISBN 9687681454 p. 63.

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En este mismo sentido Rodríguez49 profundiza en el concepto, indicando que en el Manual de Procedimientos se describe, además de los diferentes puestos o unidades administrativas que intervienen en los procedimientos, precisando su responsabilidad y participación; suele contener una descripción narrativa que indica los pasos a seguir en la ejecución de un trabajo con diagramas a base de símbolos para aclarar los pasos. Por su parte Franklin50 argumenta que el Manual de procedimientos es un instrumento técnico que incorpora información sobre la sucesión cronológica y secuencial de operaciones conectadas entre sí, que se convierten en una unidad para la realización de una función, actividad o tarea específica en una organización. Además aclara que todo procedimiento puede incluir la determinación de tiempos de ejecución, el uso de recursos materiales y tecnológicos, y la aplicación de métodos de trabajo y control para obtener el oportuno y eficiente desarrollo de las operaciones. Finalmente, el autor concluye que contar con una descripción de los procedimientos permite comprender mejor el desarrollo de las actividades de rutina en todos los niveles jerárquicos, lo que propicia la disminución de fallas u omisiones y el incremento de la productividad.

2.2.2.1 diagrama de flujo Para Franklin 51 el diagrama de flujo es una representan gráfica de la sucesión de operaciones en que se desarrolla un procedimiento, es el recorrido de formas o materiales o ambas cosas. En los diagramas de flujo se muestran las áreas o unidades administrativas y los puestos que intervienen en cada operación descrita. También, pueden mencionar el equipo o los recursos que se deben utilizar en cada caso. Otra postura expuesta por Franklin52 respecto a los diagramas de flujos, consiste en que éstos facilitan la compresión de los procedimientos. Para lo anterior, plantea que los diagramas deben presentar en forma sencilla y accesible, una descripción clara de las operaciones. Para este efecto, es aconsejable el empleo preciso de símbolos, gráficos simplificados o ambos y que además conviene que las operaciones que se enumeraron o codificaron en la descripción escrita del procedimiento se anoten en el mismo orden en el diagrama.

49 Íbid. p. 106 50FRANKLIN FINCOWSKY, Enrique Benjamín. Organización de Empresas, análisis, diseño y estructura. 1998. México D.F.: McGraw-Hill. 341 p. ISBN 9701018451 p. 148 [en línea]. <http://www.colegiodrriodelaloza.edu.mx/pedagogia/noveno/Planeacion%20Educativa/62967629-Organizacion-de-Empresas-Enrrique-Benjamin-Franklin-3.pdf > 51 Ibíd., p. 163 52 Ibíd., p.163

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La representación de los procesos se realiza mediante una herramienta denominada diagrama de flujo, que emplea la siguiente simbología: Figura 1. Diagrama de flujo: Simbología

Fuente: SANGUESA SANCHEZ, Marta; MATEO DUEÑAS, Ricardo & ILZARBE IZQUIERDO, Laura. Teoría y práctica de la calidad. España: Editorial Paraninfo, 2006, 275 p. IBSN 9788497324069. p. 43

2.2.3 Manual de descripción de cargos. Idalberto Chiavenato53 define la descripción de cargos como un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Gómez, Balkin y Cardy 54 definieron el análisis del cargo y diseño de cargos como el proceso que consiste en describir y registrar el fin de un puesto de

53 CHIAVENATO Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Colombia.: McGraw-Hill Interamericana, 2000, 699 p. IBSN 9584100378. p. 331. 54 GOMEZ MEJÍA, L.; BALKIN, D. & CARDY, R. (2003), citados por GARCÍA SOLARTE,

Mónica.; MURILLO VARGAS, Guillermo & GONZALEZ CAMPO, Carlos Hernán. Los macro-procesos: un nuevo enfoque en el estudio de la Gestión Humana. Colombia: Programa Editorial Universidad del Valle, 2010, 216 p. ISBN 9789586709101. p. 35 [en línea]

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trabajo, sus principales cometidos y actividades; las condiciones bajo las que éstas se llevan a cabo, y los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios. En este sentido expresa que su propósito es proporcionar información detallada respecto a cómo lleva a cabo la organización sus funciones, cómo tiene asignadas las competencias y responsabilidades y, por ende, cómo trata de lograr la organización sus objetivos y metas, a través de la estructuración o reestructuración de los contenidos, las características de los oficios y las relaciones de comportamiento organizacional, comportamiento humano y motivación que busca optimizar el desempeño humano y aumentar la productividad empresarial. Otro aspecto importante resaltado por García, Murillo y González55 respecto al análisis y diseño de cargos, es que éste consta de dos componentes importantes: el primero es el análisis de cargo o del puesto el cual se refiere a la descripción del puesto, sus funciones, actividades y responsabilidades, dando como resultado la descripción del puesto; y el segundo es el diseño del cargo que se refiere a la definición del perfil que se requiere para cumplir con las funciones descritas, dando como resultado las especificaciones del puesto. Así ambos componentes se verán reflejados en lo que conocemos como Manual de Funciones, que tiene como propósito final el contribuir al mejoramiento del desempeño de las personas y el aumento de la productividad de la organización. Por otro lado, Dessler56 planteó que el proceso concreto de diseño del cargo consta de las siguientes etapas: 1. Identificación del Cargo: Este paso reúne varios tipos de información, ya que es aquí cuando se especifica el título que debe tener el cargo, además de definir el estatus, grado o nivel del puesto de acuerdo con la descripción. El título del cargo del supervisor inmediato debe aparecer también como parte de la identificación, así como el salario o escala de pago que le corresponda al cargo. Finalmente se debe especificar el nombre del ocupante del cargo, la dependencia a la cual pertenece y la fecha en que fue realizado el análisis. 2. Resumen del Puesto: Este paso describe de manera general la naturaleza del puesto, de forma tal que sean mencionadas claramente las funciones y actividades que deben ser llevadas a cabo, así como las responsabilidades asignadas, para no incurrir en flexibilidades que se presten para interpretar erróneamente alguna posibilidad abierta. Esta descripción debe ser muy específica, para que así sea posible identificar fácilmente el tipo de personas que se deben contratar para desempeñarse en el puesto, el tipo de capacitación adecuada y la forma de evaluar a quien se desempeñe en él. A partir de esta etapa se puede definir claramente la misión del cargo, que debe

<https://es.scribd.com/doc/105327209/Macroprocesos-de-Gestion-Humana > [citado en septiembre 24 de 2015] 55 Ibíd., p. 35 56 DESSLER (2001); Ibíd., p. 47-48


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incluir qué se hace, sobre qué procesos actúa y cuáles son los resultados esperados. 3. Relaciones: Las relaciones e interacciones que involucre el desempeño de actividades de quien ocupe el cargo, con personas dentro y fuera de la organización, deben ser especificadas en esta etapa. Es importante definir a quién se reporta, a quién supervisa, con quién trabaja y con qué persona que esté fuera de la empresa debe tener contacto. De igual forma, se debe hacer una descripción breve sobre el propósito de esas interacciones, las personas que participan en ellas y la frecuencia con la que se dan. 4. Responsabilidades y Deberes: Es fundamental elaborar una lista detallada de cada una de las responsabilidades y deberes del puesto, con una o dos frases que las describan. En estas es conveniente incluir todas las responsabilidades básicas del cargo en términos de resultados parciales más significativos. Según García et al. 57 el análisis y diseño de cargos en la empresa se encuentra soportado por lo que denominan reiteradamente como jobdescriptions (descripción del cargo), que son documentos que especifican las actividades, responsabilidades, habilidades y características de los individuos, líneas de autoridad, indicadores de logros, objetivos del puesto y los requerimientos físicos, entre otros aspectos. En este sentido, los autores plantean que el objetivo de implementar el jobdescriptions, es que los colaboradores conozcan el objetivo del cargo, del área y los de la organización, y así sea más claro su nivel de aporte al cumplimiento de los lineamientos estratégicos generales, como lo son: calidad del producto y seguridad de las personas. Además proponen dos tipos de cargos que influyen directamente en las responsabilidades que se especifican en las descripciones del cargo:

Nivel Gerencial y Ejecutivo: Los perfiles de los cargos tienen responsabilidades estipuladas y definidas corporativamente desde la casa matriz.

Nivel Operativo: Cada gerente es responsable de actualizar los jobsdescription del personal a su cargo y por ende los organigramas. Los lineamientos corporativos generalmente integran todo y las estructuras son equivalentes en todos los países en los que tiene presencia la compañía.

Otro argumento expuesto por los autores acerca de la descripción de cargos es que los jobdescription son revisados oficialmente cada año, pero se puede presentar la necesidad de hacer una revisión de los puestos cuando se presenta uno o varios de los siguientes cambios en el puesto:

57 GARCÍA SOLARTE, Mónica.; MURILLO VARGAS, Guillermo & GONZALEZ CAMPO, Carlos Hernán., Op. cit. p. 182

35

Son integrados.

Son ocupados por una persona nueva.

son ocupados por una persona que ocupaba otro puesto anteriormente Lo anterior, considerando que de la descripción del cargo se obtienen los perfiles que se buscan para ocupar los mismos. Así pues, García et al58 refieren que los jobdescription de cada puesto de trabajo forman una base de datos organizada para la realización del análisis y el diseño de cargos, diferenciando los puestos para contratistas, temporales y los permanentes y que dicha base de datos debe estar disponible para todos los empleados, con el fin de que puedan observar la descripción de su puesto, sin poder modificarlo. Si consideraran necesario, estas modificaciones deben presentarse al jefe inmediato, para que una vez autorizadas, sean enviadas a la División de Recursos Humanos para su evaluación y aprobación. A partir de lo anterior, los autores presentan las especificaciones generales del jobdescription para un cargo administrativo, las cuales se listan a continuación:

Identificación de la posición.

Contribuciones

Especificación del trabajo y formación adicional.

Relaciones de trabajo

Información adicional Por otro lado, las especificaciones generales del jobdescription para un cargo operativo son:

Distribución del puesto y área específica en que va a trabajar

Generalidades del puesto

Características físicas y mentales

Destrezas

Descripción de actividades, responsabilidades y aspectos generales.

2.2.3.1 Competencias De acuerdo al Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación (ICONTEC)59 competencia es la aptitud demostrada para aplicar los conocimientos y habilidades. En el mismo sentido el ICONTEC60 expresa que el personal que realice trabajos que afecten a la conformidad con los requisitos del producto debe ser competente con base en la educación, formación, habilidades y experiencia apropiadas. Así, indica que la organización debe: 58 Ibíd., p. 182 59 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de Gestión de la Calidad: Fundamentos y vocabulario. Op. cit. p. 9 60 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. (NTC 9001). Op. cit. p. 7

36

a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza

trabajos que afectan a la conformidad con los requisitos del producto, b) cuando sea aplicable, proporcionar formación o tomar otras acciones

para lograr la competencia necesaria, c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas, d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e

importancia de sus actividades y de cómo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad, y

e) mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia.

Por su parte Spencer y Spencer61 definen competencia como una característica fundamental de una persona que tiene una relación de causalidad con determinados criterios que permiten obtener unos rendimientos eficaces y/o superiores en un trabajo o una situación concreta. Así, Spencer y Spencer62plantean que las competencias son características latentes de las personas e indican los modos en que una persona se comporta o piensa, generaliza a través de las situaciones, y que persisten por un periodo razonablemente largo. En este sentido Spencer y Spencer plantean cinco tipos de características de competencia:

1. Motivos. Cosas que una persona consistentemente piensa o quiere que causan acción. Los motivos impulsan, dirigen y seleccionan la conducta hacia ciertas acciones o metas y la alejan de otras.

2. Rasgos. Características físicas y respuestas conscientes a situaciones o información.

3. Auto-concepto. Las actitudes, valores o auto-imagen de una persona. 4. Conocimiento. Información que una persona tiene en áreas de contenido

específico. 5. Destreza. La habilidad de ejecutar una cierta tarea física o mental.

Según Spencer y Spencer63 las competencias pueden dividirse en dos categorías, de umbral y distintivas, de acuerdo al criterio de desempeño en el trabajo que desarrollan. Los autores describen dichas competencias cómo:

Competencias de Umbral. Estas son las características esenciales (usualmente conocimiento o destrezas básicas, tales como la habilidad de lectura) que cualquiera en un trabajo necesita para ser mínimamente eficaces pero que no distinguen a las personas con un desempeño superior de aquellas con un desempeño promedio. Una competencia de

61 SPENCER JR., Lyle M. & SPENCER, Signe M. Evaluación de competencia en el trabajo: Modelos para un desempeño superior. En: Papers de Formación Municipal, No. 57. (1999). 51 p. [en línea] < http://www.ambperu.com/download.php?id=637&file=4.pdf > [citado en septiembre 25 de 2015] 62 Ibíd., p. 4 63 Ibíd., p. 6

http://www.ambperu.com/download.php?id=637&file=4.pdf

37

umbral para un vendedor es el conocimiento del producto o la habilidad de hacer facturas.

Competencias distintivas. Estos factores distinguen a una persona con desempeño superior de aquellas con un desempeño promedio. Por ejemplo, la orientación hacia el logro expresada en el hecho de que una persona se fije metas más elevadas que aquellas exigidas por la organización, es una competencia que distingue a un vendedor superior de uno promedio.

2.3 MARCO EMPRESARIAL

Motomax del Valle es una sociedad anónima cuyo objeto social es la compra, distribución y comercialización de motocicletas y repuestos de la marca Auteco (Autotécnica Colombiana S.A.S). Actualmente cuenta con su sede principal en la ciudad de Cali, en la Calle 70 Nº 4-51 en el barrio Tejares de Salomia, una sede en el municipio de Candelaria en la carrera 8 Nº 7-79 y otra en el municipio de Florida en la Calle 9 Nº 22-70.

Motomax del Valle S.A. fue constituida el 12 de marzo de 2007 por tres socios; la señora Lilly Moreno Peña, el señor Iván Forbes Moreno y el señor Rubén Estrada Botero; con un capital social de $150.000.000.

La apertura de la primera sala de ventas de Motomax ubicada en el municipio de Yumbo se realiza el 12 de Junio del año 2007, iniciando con la distribución de motocicletas marca Suzuki. Allí inicia sus operaciones con un equipo de tres personas; conformado por la administradora y actual gerente, la señora Claudia Viviana Cabrera Rodríguez, un asesor comercial y el contador.

En el año 2008 se aperturaron tres puntos de venta en almacenes la 14 de la ciudad de Cali, en Calima, Cosmocentro y Pasoancho. Por lo anterior se contrató un asesor comercial para cada uno de estos puntos.

Es así como en el año 2010 se presentó la oportunidad de distribuir motocicletas de la marca Honda en los municipios de Ginebra, Candelaria y Rozo. Requiriendo en este sentido personal adicional, el cuál fue contratado. Contando para esta fecha con nueve colaboradores en total. Para el mismo año, y teniendo en cuenta los resultados de las ventas obtenidas en almacenes la 14 se obligó a cerrar dichos puntos.

En el año 2011 se inicia la distribución de motocicletas marca Auteco en la ciudad de Cali y tras un año de comercializar esta marca, dicha ensambladora le exige a la junta de socios tomar la decisión de dejar de ser un concesionario multimarca y dedicarse únicamente a distribuir la marca Auteco.

Teniendo en cuenta lo anterior, la junta de socios y la gerencia analizó diferentes factores que influían en su decisión; entre los cuales estaban las ventas obtenidas y la demanda de cada marca que se comercializaba para la

38

fecha. Considerando que las ventas de la marca Auteco correspondían aproximadamente al 60% del total de la ventas, las de Honda al 30% y las de Suzuki representadas en un menor porcentaje del 10%, se decide terminar de forma cordial la distribución de la marca Honda y Suzuki.

Con lo anterior, se comienza a distribuir motocicletas exclusivamente de la marca Auteco en los municipios de Ginebra, Candelaria, Rozo y en la ciudad de Cali. Así, se decide cerrar el punto de venta en el municipio de Yumbo; considerando que éste ya contaba con un distribuidor de la misma marca y que el mercado allí era muy limitado para competir.

Para compensar el cierre del punto de venta en Yumbo, Auteco autoriza la apertura de un nuevo punto de venta en el municipio de Florida Valle, el cuál inicia sus operaciones en el año 2013.

En el año 2013 y mediados del 2014 Motomax vivió una crisis financiera que llevó a que la junta de socios y la gerente tomaran decisiones radicales; entre las que se encuentra el retiro de uno de los socios y la entrega de los puntos de venta de Rozo y Ginebra. A pesar de dicha crisis, con las acciones tomadas se logró continuar con el funcionamiento del concesionario. Con la decisión anterior, se fortaleció el inventario y las ventas en los municipios de Candelaria, Florida y Cali, que son los puntos de venta con los que cuenta actualmente Motomax del Valle.

La junta de socios del concesionario tenían proyectado fortalecer aún más su inventario; ya que desde sus inicios tenían un cupo limitado con la ensambladora para la compra de mercancía, el cual no era suficiente para satisfacer la demanda del mercado; es así como a mediados del presente año se amplía el cupo de crédito con Auteco en un 50% logrando así tener un mayor inventario , lo cual se ha visto reflejado en un mejor comportamiento de las ventas y una mejor imagen ante la ensambladora, y como consecuencia, Auteco autorizara a Motomax la apertura de un nuevo punto de venta en Ciudad del Campo en Cali, el cual aún no se ha aperturado.

Motomax del Valle aún no ha estructurado formalmente su misión, su visión y valores organizacionales; pero éste es un uno de los proyectos que la junta de socios y la gerencia desea desarrollar a cabo a corto plazo.

39

3. RESULTADOS

3.1 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL DEL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A

El objetivo del presente diagnóstico es determinar la situación actual del concesionario Motomax del Valle S.A. de la ciudad de Cali, haciendo énfasis en la Gestión por Procesos. El diagnóstico se realizó a los procesos existentes en Motomax del Valle, empresa en la cual participan de manera directa seis (6) personas; sin embargo, en el estudio solo cinco (5) participaron, dado que la otra persona es la autora del Trabajo de Grado. El método para realizar el diagnóstico incluye la elaboración de un instrumento para la recolección de datos (ver ¡Error! No se encuentra el origen de la referencia.), donde se identifican aspectos organizacionales clasificados como fortalezas o debilidades y valorados en una escala estimativa así: Baja (B), Media (M) y Alta (A). Además se realizaron entrevistas no estructuradas al personal especificado en el párrafo anterior. De acuerdo a los resultados obtenidos en el instrumento anterior, se puede evidenciar que Motomax del Valle presenta una mayor cantidad de debilidades (14) respecto al número de fortalezas (6). En lo que respecta a las debilidades identificadas, se aprecia la existencia de algunos aspectos que se encuentran en estado crítico y que forman parte de los diferentes procesos desarrollados en el concesionario, por ejemplo; en aquellos vinculados a los procesos estratégicos en los cuales se evidencia la poca planeación llevada a cabo por la gerencia para consolidar y estructurar adecuadamente la empresa, así mismo, la falta toma de decisiones basadas en hechos y cifras y la ausencia de planes de acción que permitan la mejora continua de cada uno de los procesos y por ende de la empresa. Referente a los elementos relacionados con los procesos misionales, y en especial el de ventas, se puede constatar que no se cuenta con la documentación de los procedimientos, la cual le permita a los empleados de la empresa ejecutar de una forma óptima todas y cada una de las actividades adelantadas, y la coordinación de todas las áreas del concesionario, lo que se traduciría en el aumento de la satisfacción de los clientes. En los procesos de apoyo, del cual hace parte la Gestión Humana, se identifican falencias, como por ejemplo la ausencia de un manual de descripción de cargos que sirva de insumo y guía, a los colaboradores para el empoderamiento de sus puestos de trabajo, y a la empresa para el establecimiento de estrategias relacionadas con la gestión del talento humano como la selección e inducción de personal. Por último, las fortalezas identificadas están en su mayoría ligadas a las características del producto y a los aspectos comerciales, más que a la gestión por procesos o a elementos internos propios de la empresa.

40

Cuadro 1. Diagnóstico de la situación actual de Motomax del Valle S.A.

Nº Aspecto

Valoración

Fortalezas Debilidades

B M A B M A

1 La empresa cuenta con una red propia de asesores comerciales que le permite a la gerencia tener autonomía para establecer estrategias de venta.

X

2 Los conocimientos, competencias y experiencia del personal que labora en el concesionario son acordes y suficientes para la ejecución de las funciones asignadas.

X

3 Existen indicadores que permiten medir la gestión realizada en los diferentes procesos de la empresa y que sirven de insumo para la toma de decisiones.

X

4 Los productos ofertados por la empresa cuentan con reconocimiento en el mercado por su calidad, precio y diseño, logrando así una ventaja sobre la competencia.

X

5

Los procedimientos adelantados por el personal del concesionario son ejecutados siguiendo una serie de pasos lógicos establecidos y divulgados ampliamente por la empresa, con el objetivo de evitar el mayor número de errores y/o reprocesos.

X

6 Existe una adecuada comunicación y coordinación entre las diferentes áreas de la empresa, en procura de lograr la satisfacción de los clientes.

X

7

El concesionario cuenta con un manual de descripción de cargos de libre acceso, el cual sirve de herramienta de apoyo y orientación tanto a los colaboradores como a la empresa en la Gestión del Talento Humano.

X

8 La empresa posee el recurso humano, físico, técnico y financiero, necesario para responder de manera adecuada a la demanda del mercado y lograr su crecimiento a mediano y largo plazo.

X

9 Se elaboran planes de acción con el propósito de cumplir los objetivos establecidos en cada una de las áreas de la empresa y lograr una mejora continua.

X

10 Los empleados del concesionario tienen claridad sobre las funciones que deben realizar en su respectivo cargo.

X

11 Se ha diseñado el organigrama del concesionario y se ha dado a conocer a todos los empleados, con el propósito de contribuir a la organización del mismo.

X

12 Los procedimientos llevados a cabo en la empresa se encuentran documentados, permitiendo establecer indicadores de gestión para medir el desempeño de los colaboradores.

X

13 La gerencia logra obtener el máximo esfuerzo de sus colaboradores a través de programas de incentivos y beneficios de acuerdo a los resultados obtenidos con su gestión.

X

14 La empresa cuenta con un sistema de control basado en indicadores de gestión, para cada uno de sus procesos.

X

15 El recurso humano es considerado un elemento importante para el crecimiento de la empresa.

X

16 Se han establecido, clasificado y documentado los procesos adelantados en la empresa, lo cual coadyuva al cumplimiento de su misión.

X

17 Las funciones son asignadas a los empleados de acuerdo a su perfil laboral, en búsqueda de un desempeño óptimo en el desarrollo de sus actividades.

X

18 La empresa cuentan con la infraestructura necesaria para brindar las condiciones óptimas a los empleados en el desarrollo de sus funciones y exhibir de manera adecuada los productos ofertados.

X

19 Actualmente el proceso de ventas considerado un elemento crítico para el cumplimiento de la misión de la empresa es ejecutado de manera óptima.

X

20 La gerencia dedica el tiempo suficiente a la planeación estratégica a fin de lograr los objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo.

X

Subtotal 2 1 3 3 2 9

Total 6 14

Fuente: Construcción propia.

41

3.2 REALIZACIÓN DEL MAPA DE PROCESOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A

Para la elaboración del Mapa de Procesos se consideraron los modelos diseñados por los diferentes autores consultados; adaptando dichos esquemas a las condiciones particulares de la empresa Motomax del Valle S.A. buscando así una representación gráfica que fuese fácil de comprender y que no omitiera algún proceso crítico indispensable para el funcionamiento de la empresa y la satisfacción de los clientes. Así pues, se identificaron once (11) procesos en total. Considerando lo anterior, se decidió estructurar dicho esquema, clasificando los procesos por su función, como se detalla a continuación: Procesos estratégicos: engloba aquellos procesos que establecen el norte de la empresa e indican el camino para alcanzar los objetivos organizacionales a través de estrategias y planes de acción en busca de la mejora continua. En este nivel se identificaron tres procesos desarrollados en la empresa:

Proceso de planeación estratégica: enfocado en el establecimiento de planes para su ejecución en todos los niveles, teniendo en cuenta variables tanto internas como externas que están afectando o afectarán el actuar de la organización y que deben ser aprovechadas, eliminadas o mitigadas a través de dichos planes.

Proceso de Gestión Gerencial: conforma aquellas actividades encaminadas a ejecutar los planes establecidos en el procesos de Planeación Estratégica, verificando el cumplimiento de los mismos, analizando los indicadores de gestión y estableciendo planes de mejora.

Proceso de mejora continua: busca identificar y analizar todos aquellos aspectos a mejorar, a partir de las solicitudes de los clientes, peticiones, quejas y reclamos. Además de analizar la información proporcionada en los informes de gestión de los diferentes departamentos de la empresa, los resultados de los indicadores de gestión de los demás procesos, para así establecer acciones preventivas y correctivas que conlleven al mejoramiento continuo.

Procesos misionales: comprende aquellos procesos más relevantes y la columna vertebral de Motomax del Valle. En este nivel se identificaron cuatro (4) procesos:

Proceso de ventas de motocicletas y repuestos: este proceso abarca las actividades llevadas a cabo para venta de las motocicletas ofrecidas en el concesionario (marca Auteco); además de repuestos originales para

42

las mismas. Este es el proceso más importante de la empresa; ya que permite el funcionamiento de la misma. Es su razón de ser.

Proceso de crédito: contiene dos tipos de crédito que son implementados por la empresa directamente (credicontado y Fenalcheque). A pesar de que existe otro tipo de crédito ofrecido a los clientes para financiar la compra de su motocicleta, este es llevado a cabo por una financiera externa (Crediorbe) con la cual se tiene un alianza estratégica, contando con oficina directamente en el concesionario; pero cuyas políticas, criterios de aprobación o denegación de crédito y procedimientos son independientes de la empresa, por lo cual no se enmarca dentro de este proceso.

Proceso de documentación y matrícula: encierra todas las actividades llevadas a cabo para obtener la documentación legal para el libre tránsito de las motocicletas adquiridas por el cliente (SOAT, Matrícula e Impuesto) en caso de que éste decida adquirir dichos documentos a través de la intermediación de Motomax del Valle.

Proceso de alistamiento: comprende la ejecución y verificación de las actividades que asegurarán el perfecto funcionamiento de las motocicletas vendidas a los clientes.

Procesos de apoyo: aquellos que prestan apoyo a los procesos misionales, permitiendo tomar decisiones sobre planificación, control y mejoras en las operaciones realizadas. En este nivel se identificaron cuatro (4) procesos.

Proceso de Gestión humana: este proceso incluye todas las actividades relacionadas con la gestión del talento humano con el que cuenta la empresa y los futuros colaboradores, garantizando que se cumpla con los requisitos legales y las políticas establecidas por la empresa.

Proceso de Gestión financiera: Permite que la empresa tenga un sostenimiento en el tiempo y que se garantice la claridad de sus operaciones, el cumplimiento de los requisitos legales y las políticas establecidas por la gerencia y la junta de socios; además de sus expectativas. En este proceso se encuentras actividades relacionadas con la contabilidad, el crédito y la cartera de la empresa.

Proceso de Gestión de recursos tecnológicos: encierra aquellas actividades llevadas a cabo para garantizar el óptimo funcionamiento y la disposición de los recursos tecnológicos para que los colaboradores de la empresa puedan desarrollar sus funciones de manera eficiente, permitiendo la agilización de procesos, organización y comunicación entre las dependencias u otras organizaciones.

Proceso de mantenimiento e infraestructura: Determina las acciones necesarias para mantener en condiciones óptimas la infraestructura y/o

43

recursos físicos de la empresa, sin incluir los recursos tecnológicos; ya que éstos están enmarcados en el Proceso de Gestión de Recursos Tecnológicos.

A partir de la identificación y análisis de la información resumida anteriormente y considerando los requerimientos de la empresa se estructuró el mapa de procesos, como se puede observar a continuación: Figura 2. Mapa de procesos Motomax del Valle S.A.


3.2 REALIZACIÓN DE LAS MATRICES DE CARACTERIZACIÓN DE PROCESOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A.

Considerando que el Mapa de procesos representa una visión general del sistema operacional de la empresa; los procesos que la componen y la relación de estos; pero no evidencia a detalle las características, recursos, personas o entidades que intervienen en cada proceso, fue indispensable caracterizar cada uno de ellos empleando matrices de caracterización de procesos que facilitan la comprensión del funcionamiento de cada proceso y todo lo que éste implica; además ahonda en la interrelación de los mismos. El formato adaptado y empleado para realizar la caracterización de los procesos es el siguiente:

PlaneaciónEstratégica

Gestión Gerencial Mejora continua

Ventasde motocicletas y

repuestos

Documentación y matrícula

Alistamiento yservicio técnico

Mantenimiento e infraestructura

ESTRATÉGICOS

MISIONALES

APOYO

NE

CE

SID

AD

ES

DE

LO

S C

LIE

NT

ES

SA

TIS

FA

CC

IÓN

DE

LO

S C

LIE

NT

ES

MAPA DE PROCESOS

MOTOMAX DEL VALLE S.A.

Gestión de Recursos Tecnológicos

GestiónHumana

GestiónFinanciera

CréditoCrédito

Figura 3. Formato Caracterización de procesos


Para comprender la dinámica bajo la que se ha estructurado el formato anterior, es importante clarificar el objetivo de cada uno de los ítems o elementos a desarrollar con la información específica de cada proceso. Título: en esta casilla se registra el nombre dado al proceso que se va a caracterizar y que coincide con el identificado en el mapa de procesos. Código (Cód): en este ítem se sitúa la codificación asignada para identificar el proceso. Para la codificación de todas las matrices de caracterización de Motomax del Valle se anteponen las siglas CP (Caracterización de procesos), separada por un guion, seguido de las iniciales del nombre del proceso y

COD: VERSIÓN:

Fecha : Pág:

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE

Proveedor Entradas Salidas Cliente

Elaborado por: Revisado por :

Nombre: Nombre:

Firma: Firma:

RECURSOS

EVIDENCIAS E INDICADORES DEL PROCESO

Actividades (PHVA)

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO

TITULO

PLANEAR

HACER

VERIFICAR

ACTUAR

45

finalizando con la posición del mismo establecida en el mapa de procesos (posicionando de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo). Versión: en esta casilla se registra el número de actualizaciones que han tenido las matrices de caracterización de procesos. Considerando que por primera vez se está realizando la caracterización de procesos de Motomax del Valle, la versión correspondiente es la N° 1. Fecha: se registra la fecha de la elaboración de las matrices de caracterización o de la última actualización. Página (Pág): se indica el número de página correspondiente respecto al total de páginas que conforman las matrices de caracterización estructuradas. Responsable: en éste se identifica el cargo que tiene la persona encargada de coordinar, gerenciar u orientar los procesos; además de responder por la efectividad de los resultados Objetivo: en esta casilla se engloba con claridad y precisión el propósito del proceso, lo que se busca lograr con la ejecución del mismo. Alcance: establece donde inicia y donde termina de proceso Descripción del Proceso: está conformada por los siguientes elementos:

Proveedor: proceso, persona o tercero que proporciona los insumos necesarios (entradas) que una vez transformados se convierten en salidas.

Entrada: producto, servicio, información, directriz u objeto de transformación necesaria para iniciar el proceso

Actividades: describe de manera general aquellas acciones llevadas a cabo para transformar las entradas. Las actividades se clasifican de acuerdo al ciclo de Deming en actividades del planear, del hacer, del verificar y del actuar.

Salidas: producto, servicio, información, directriz; entre otros, obtenido como resultado de la transformación de las entradas.

Clientes: proceso, persona o tercero que recibe las salidas.

Recursos: personas, herramientas, recursos, etc. que son necesarios para lograr el objetivo del proceso. Evidencias e indicadores de Gestión: se registran las herramientas de control establecidas para medir el desempeño del proceso en términos de eficiencia, eficacia y efectividad. Considerando los parámetros anteriores, se elaboran las matrices de caracterización de todos los procesos identificados para la empresa Motomax del Valle, obteniendo como resultado lo siguiente:

COD: CP-PE 01 VERSIÓN: 01

Fecha : 25/08/2015 Pág: 1 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Junta de sociosDireccionamiento

estratégico

Misión, visión y objetivos

estratégicos

Planes estrategicos

Todos los

procesos

Clientes Necesidades y requisitosEstrategias para lograr la

satisfación de los clientes Clientes

Entorno

Todos los

procesos

Tendencias del entorno

Informarción interna y

externa

Planes de acciónTodos los

procesos

Gestión Gerencial Planes de acción Presupuesto para aprobación Equipo directivo

PLANEAR

• Analizar necesidades y requisitos del cliente

• Analizar las tendencias del entorno y su impacto en la organización

• Analizar la información proporcionada por todos los procesos

• Analizar, proponer y definir planes estratégicos

• Analizar las posibles estrategias que contribuyan al logro de la

satisfacción de las necesidades de los clientes.

• Planificar los recursos para la ejecución de los planes estratégicos y

del presupuesto de ventas y de gastos.

• Establecer las acciones pertinentes para el seguimiento y control de

los planes a desarrollar para cada proceso.

• Identificar los ajustes necesarios a los planes estratégicos.

• Proponer planes de acción.

HACER

• Definir la misión, visión y objetivos estratégicos.

• Definir el presupuesto de ventas y de gastos.

Desde que se recibe el direccionamiento estratégico hasta que se establecen los planes, acciones, ajustes y se ejecutan los mismos.

Actividades (PHVA)

Gerencia y junta de socios

Planear, realizar, orientar y hacer seguimiento a los planes estratégicos de la empresa.


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

47

COD: CP-PE 01 VERSIÓN: 01

Fecha : 25/08/2015 Pág: 2 de 28


Equipo directivoPresupuesto para

aprobaciónPresupuesto aprobado

Todos los

procesos

Equipo directivoPropuesta de presupuesto

de ventas y gastos

Presupuesto de ventas y gastos

aprobado

Todos los

procesos

Todos los

procesosPropuesta de mejora Ajuste a los planes estrategicos

Equipo directivo

Todos los

procesos

Líderes del proceso Instalaciones y equipos adecuados

Equipo de trabajo

Recursos económicos


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:


Cumplimiento del direccionamiento estratégico

Cumplimiento del presupuesto de ventas

Cumplimiento del presupuesto de gastos

Cumplimineto de ventas en pesos y unidades

Rentabilidad neta


Actividades (PHVA)

• Realizar los justes a los planes estratégicos

• Coordinar los recursos para la ejecución de los planes estratégicos y


VERIFICAR

• Verificar las actividades llevadas a cabo para dar respuesta a las

necesidades de los clientes y las tendencias del entorno y realizar los

ajustes pertinentes.

•Verificar os recursos para la ejecución de los planes estratégicos y


ACTUAR

•Realizar ajustes a los planes estratégicos.

RECURSOS

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

(CONTINUACIÓN)

48

COD: CP- GG 02 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 3 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Equipo directivoObjetivos organizacionales Estrategias y planes

implementadas

Todos los

procesos

Todos los

procesos

Evaluación de indicadores y

resultados

Informe de gestión

Ajuste a las estrategias y

planes de acción

Equipo directivo

Clientes

Solicitudes.

Sugerencias, quejas y

reclamos.

Respuesta y solución a

solicitudes del cliente;

sugerencias, quejas y

reclamos

Clientes

Entes

gubernamentales

Gerencia

Gestión financiera

Normatividad contable Cumplimiento de la

normatividad contable

Entes

gubernamentales

Empresa


Actividades (PHVA)

PLANEAR

• Establecer planes de acción para cumplimiento de los

planes estratégicos.

• Proponer alianzas estratégicas.

• Definir y establecer planes de mercadeo y ventas.

HACER

• Analizar los objetivos estratégicos, directrices y políticas

organizacionales.

• Revisar y analizar las solicitudes de los clientes, sus

peticiones quejas y reclamos.

• Responder las solicitudes, peticiones, quejas y reclamos

de los clientes.

Gerente

Liderar el direccionamiento estratégico de la organización integrando las personas y engranando los procesos para alcanzar los objetivos

establecidos.

Desde el planteamiento del direccionamiento estratégico hasta la ejecución y la propuesta de mejora.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO GESTIÓN

GERENCIAL

49


Fecha: 25/08/2015 Pág: 4 de 28


Revisor fiscalInformes financieros

validados fiscalmente

Decisiones basadas en

datos financieros y

contables de la organización

Todos los

procesos

Gestión financiera Informes financierosInforme de disponibilidad

presupuestalGerencia

GerenciaResultados de la gestión

administrativa y gerencial

Informes financieros e

indicadoresEquipo directivo

Entes

gubernamentales

Congreso

Presidencia

Normas y políticas

ambientales

Nomas y políticasde

Seguridad industrial y salud

ocupacional

Cumplimiento de las normas

ambientales y de SISO

La comunidad

La empresa


Actividades (PHVA)

• Desarrollar las actividades necesarias para cumplir con la

normatividad contable en las fechas establecidas.

• Llevar a cabo la gestión necesaria para dar cumplimiento la

normatividad ambiental; de seguridad industrial y salud

ocupacional (SISO)

• Tomar decisiones basadas en datos financieros y

contables de la organización.

• Consultar a expertos sobre normatividad que concierne al

objeto de la empresa.

• Ejecutar los planes de acción para dar cumplimiento a los


• Realizar informes de gestión.


GERENCIAL

(CONTINUACIÓN)

50


Fecha: 25/08/2015 Pág: 5 de 28


IcontecNorma técnica colombiana

extintores contra incendios

Cumplimiento de la Norma

técnica colombiana

extintores contra incendios

Icontec

La empresa

Los empleados

Entorno

Estadisticas de ventas del

mercado y del sector

Proveedor

Plan de mercadeo y ventasTodos los

procesos

Gerencia Informe de gestión Propuesta de mejora Mejora continua

Líder del proceso Infraestructura Red de comunicaciones Información externaEquipo de computo


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:



GERENCIAL

(CONTINUACIÓN)

Cumplimiento de la normatividad contable, ambiental y de Seguridad Industrial y Seguridad Ocupacional

Eficacia de la gestión gerencial

Informes de inventario

Informes de cartera


Actividades (PHVA)

VERIFICAR

• Realizar seguimiento, control y propuesta de mejora a los


• Revisar, aprobar y verificar los informes financieros.

• Analizar los métodos, indicadores y resultados de las

acciones llevadas a cabo.

ACTUAR

• Realizar ajustes a los planes estratégicos.

• Realizar propuestas de mejora.

RECURSOS

51

COD: CP-MC 03 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 6 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Todos los

procesosInformes de gestión

Planes de mejora

organizacionales

Todos los

procesos

Clientes y todos los

procesos

Sugerencias, quejas y

reclamos

Planes de mejora de

peticiones, quejas y

reclamos

Clientes

Todos los

procesos

Revisor fiscal

Asesores externos

Directrices para planes

evaluación fiscal y

administrativa

Planes de evaluación fiscal y

administrativaGerencia

PLANEAR

Elaborar plan de seguimiento y control a las actividades de

los procesos

HACER

• Definir las acciones a seguir para el tratamiento y

disposición del servicio no conforme.

• Revisar y analizar informes de gestión.

• Revisar y analizar las sugerencias, quejas y reclamos.

• Recopilar y analizar la información y datos de la gestión

gerencial.

Actividades (PHVA)


Gerente

Hacer acompañamiento a los procesos de la empresa mediante actividades de seguimiento, medición, análisis y control para asegurar la

conformidad del servicio en la venta y posventa en función de los requerimientos del cliente.

Comprende las actividades de evaluación organizacional, acciones correctivas, preventivas, sugerencia, quejas y reclamos, analisis de

hechos y datos; hasta la implementacion y seguimiento de las actividades de mejora.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO MEJORA

CONTINUA

52

COD: CP-MC 03 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 7 de 28


GerenciaPlanes de evaluación fiscal y

administrativa

Acciones

correctivas/preventivas y

acciones de mejora

Todos los

procesos

Todos los

procesos

Resultado de las acciones


acciones de mejora

Planes de acción Gerencia

Líder del proceso Equipos de computo Recusos tecnológicos Asesores externosEquipo de trabajo ArchivadoresInastalaciones Impresora Revisor fiscal


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:


Actividades (PHVA)

VERIFICAR

• Realizar actividades de seguimiento y evaluación de

desempeño.

•Evaluar indicadores del proceso.

ACTUAR

• Presentar las acciones preventivas.

• Presentar las acciones correctivas.

• Proponer mejora a los procesos.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO MEJORA

CONTINUA

(CONTINUACIÓN)

RECURSOS Conectividad y comunicaciones


Cumplimiento de los planes de mejora

Cumplimiento de acciones correctivas y preventivas eficaces

Encuesta (índice de satisfacción del cliente)

Indicador de PQRS

53

COD: CP-V 04 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 8 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Equipo directivo Plan estratégicoPlan y presupuesto de

ventasVentas

ClientesNecesidades y requisitos de

los clientes

Cotización de la motocicleta

Informe diario de ventas

Cliente

Asesor

Asesor comercial Informe diario de ventasSeguimiento al informe

diario de ventas

Asesor comercial

Cliente

Asesor comercial Prospectación Informe de prospectos Asesor comercial

Asesor comercialSeguimiento al informe de

prospectos

Cierre de negociación de

contado o a crédito

Asesor comercial

Clientes

ClienteCierre de negociación de

contado o a crédito

Hoja de negocios

diligenciadas y fotocopia de

cédula del cliente

Ventas

Cliente

Cuota inicial o pago total de

la motocicleta por parte del

cliente.

Recibo de caja

Cliente

Ventas

Gestión financiera


Actividades (PHVA)

PLANEAR

• Proponer plan de ventas

HACER

• Identificar y definir las necesidades y requisitos del cliente

• Proporcionar al cliente la información que solicite respecto

al producto y demás aspectos relacionados.

• Realizar y entregar la cotización de la motocicleta

solicitada.

• Registrar datos del cliente potencial y la motocicleta en la

que se encuentra interesado.

• Realizar la prospección de clientes.

• Identificar los clientes en perspectiva.

• Calificar a los posibles clientes en función de su potencial

de compra.

Asesores comerciales

Establecer y desarrollar las actividades que aseguren la venta de motocicletas y repuestos de acuerdo a los requisitos del clientes, las

políticas de la empresa y las que dicte la ensambladora.

Desde el plan de ventas hasta la entrega de la motocicleta, la aplicación de la encuesta de satisfacción del cliente y ejecución de los planes

de acción .

Desde la solicitud de compra de repuestos hasta la entrega del mismo.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE VENTAS

54


Fecha: 25/08/2015 Pág: 9 de 28


Ventas

Hoja de negocios

diligenciada

Fotocopia de la cédula del

cliente Certificado individual

de aduanas de la

motocicleta adquirida

Factura de compra

Ventas

Gerencia

Cliente

Ventas

Gestión financiera

Hoja de negocios

diligenciada

Fotocopia de la cédula del

cliente Certificado individual

de aduanas de la

motocicleta adquirida

Factura

SOAT

Tarjeta de propiedad

Impuesto de la motocicleta

pago

Ventas

Cliente

Gobernación del

Valle

Empresa

• Elaborar la lista de clientes en perspectiva

• Realizar el informe de prospectos

• Hacer seguimiento al informe de prospectos

• Cerrar la negociación ya sea de contado o a crédito.

• Solicitar, registrar y verificar los datos personales del

cliente en la hoja de negocios.

• Registrar y verificar los datos de la motocicleta

seleccionada por el cliente

• Proporcionar los documentos necesarios para contabilizar

la cuota inicial o pago total de la motocicleta.

• Facilitar los soportes necesarios para la elaboración del

SOAT, la tarjeta de propiedad y la liquidación y pago de

impuestos.


Actividades (PHVA)


(CONTINUACIÓN)

55


Fecha: 25/08/2015 Pág: 10 de 28


Cartera

Tránsito

Gobernación del

Valle

SOAT


Impuesto de la motocicleta

pago

Motocicleta lista Ventas

Servicio técnico Motocicleta listaEntrega de la motocicleta

Entrega de documentaciónCliente

VentasMotocicleta y documentos

entregados

Encuesta de satisfación del

cliente

Ventas

Gerencia

• Solicitar el alistamiento de la motocicleta.

• Entregar la motocicleta y documentación de la misma al

cliente

• Realizar la encuesta de satisfacción a los clientes.

• Consultar la existencia del repuesto solicitado por el cliente

• Solicitar y registrar los datos del cliente y el repuesto

solicitado.

• Contabilizar el ingreso por venta de repuestos

• Entregar al cliente el repuesto comprado.


Actividades (PHVA)


(CONTINUACIÓN)

56


Fecha: 25/08/2015 Pág: 11 de 28


GerenciaEvaluación de las encuestas

de satisfacción del cliente

Acciones


acciones de mejora

Ventas

Ventas

Gerencia

Resultados de las acciones


acciones de mejora

Planes de acción Ventas

ClienteNecesidades y requisitos de

los clientes

Cotización de repuesto

solicitadoCliente

ClienteDecisión de compra de

repuesto

Factura de compra de

repuestoVentas y cliente

ClienteDinero de cliente para la

compra

Entrega del repuesto

solicitadoCliente

Líder del proceso Conectividad e internet Red de comunicacionesEquipo de trabajo PapeleríaEquipo de computo Impresora


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:


Actividades (PHVA)


(CONTINUACIÓN)

Cumplimiento del plan y presupuesto de ventas

índice de satisfacción del cliente

Eficiencia en el trámite de PQRs

VERIFICAR

•Verificar existencia de motocicleta y/o repuesto en

inventario

•Verificar alistamineto de la motocicleta vendida.

ACTUAR

• Establecer acciones correctivas, preventivas y acciones de

mejora de acuerdo a los resultados de las encuestas.

•Analizar los resultados de las acciones

correctivas/preventivas y acciones de mejora.

• Definir planes de acción.

• Llevar a cabo los planes de acción establecidos.

RECURSOS


57

COD: CP-C 05 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 12 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Gerencia

Condiciones del mercado y

condiciones generales de los

clientes reales y potenciales

Directrices y políticas de

créditos

Todos los

procesos

Cliente

VentasSolicitud de crédito Credito seleccionado

Cliente

Ventas

Gerencia

Gerencia Valor a financiar

Informe con el valor de cada

cheque

Cantidad de cheques

Ventas

Clientes

Clientes Aprobación valor y cantidad de

cheques

Formato de credito Fenalco

diligenciadoVentas

Gerencia Solicitud aval de chequesAval de cheques

código de aprobaciónGerencia

GerenciaSolicitud de cheques

posfechados

Cheques posfechados

firmadosGerencia

ClienteFormato de credito Fenalco

firmado

Consignación cheque cuota

inicialGestión financiera


Actividades (PHVA)

PLANEAR

• Analizar las condiciones de crédito implementadas en el

mercado y el sector.

• Proponer las políticas y directrices de crédito.

HACER

• Recepcionar la solicitud de crédito e identificar el tipo de

crédito acorde con la compra y el perfil del cliente.

• Ingresar datos del crédito a la plataforma de Fenalco.

• Recibir aprobación de cuotas por parte del cliente.

• Recibir aval de cheques.

• Recepcionar cheques posfechados.

• Consignar cheque inicial por la compra de la motocicleta.

• Diligenciar formato de crédito credicontado con la

información del cliente, valor a financiar, cuotas, plazo,

referencias; entre otros.

• Identificar la capacidad de endeudamiento del cliente.

• Generar aprobación o denegación del crédito.

Aplica desde el establecimiento de las políticas y directrices de crédito hasta la solicitud del crédito y aprobación del mismo.

Asesores comerciales y gerencia

Llevar a cabo las actividades necesarias para la recepción, estudio y aprobación de los créditos, de acuerdo a los modalidades empleadas por

el concesionario y el perfil financiero de los clientes.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE CREDITO

58

COD: CP-C 05 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 13 de 28


Ventas Confirmación de cheque Solicitud documentación Ventas

Cliente Solicitud credito CredicontadoFormato credicontado

diligenciadoVentas

VentasFormato de Credicontado

diligenciadoSolicitud de aprobación Gerencia

Gerencia

Solicitud de aprobación

Formato de credicontado

diligenciado

Credito aprobadoVentas

Cliente

Gerencia Credito aprobadoSolicitud de documentación

Documentos credicontado

Ventas

Gestión financiera

Gerencia

Ventas

Evaluación de la gestión de

créditos

Acciones


acciones de mejora

Ventas

Gestión gerencial

Cartera

Líderes del procesoEquipo de trabajo PapeleríaEquipo de computo Impresora


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:

0


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE CREDITO

(CONTINUACIÓN)

Cantidad de creditos solicitados respecto a creditos aprobados


Actividades (PHVA)

VERIFICAR

• Verificación de información proporcionada por el cliente.

• Verificación de referencias laborales, personales y

familiares.

ACTUAR

• Establecer acciones preventivas y correctivas.

• Realizar propuesta de mejora del proceso.

RECURSOSRed de comunicaciones

59

COD: CP-DM 06 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 14 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Ventas

Hoja de negocios, fotocopia

de cédula, certificado

individual de aduanas y

factura de compra.

Asignación placa en el

concesionarioVentas

Ventas

Asignación de placa,

certificado individual de

aduanas y factura.

Solicitud preasignación de

placaTransito

Transito

Ventas

Preasignación de placa

fotocopia de cédula,

certificado individual de

aduanas y factura.

Solicitud de elaboración de

SOATCartera

PLANEAR

• Analizar los lineamientos para el desarrollo de la

documentación.

HACER

• Registrar el nombre del cliente en la planilla de placas

disponible en la empresa.

• Escanear y enviar al tránsito certificado individual de

aduanas y factura con el número de placa asignado.

• Ceder documentos necesarios para la elaboración de

SOAT

• Registrar datos del cliente y motocicleta en la plataforma

de seguros.

• Escanear e imprimir documentación para liquidación de

impuestos.

• Realizar el pago de impuestos.

• Enviar solicitud de matrícula.


Actividades (PHVA)

Aplica desde la asignación de placa hasta la solicitud de matrícula y recepción de la tarjeta de propiedad.

Ventas y cartera

Garantizar la elaboración del Seguro Obligatorio de Accidentes de Transito (SOAT),la liquidación y pago de impuestos y matrícula de las

motocicletas adquiridas por los clientes de acuerdo a las condiciones de compra específicas y el tipo de motocicleta

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE

DOCUMENTACIÓN Y METRÍCULA

60

COD: CP-DM 06 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 15 de 28


Cartera

Hoja de negocios, cédula,

factura y certificado

individual de aduanas.

SOAT elaborado Ventas

Ventas SOAT Liquidación y pago de

impuestosVentas

VentasSolicitud generación tarjeta

de propiedad


elaboradaVentas

Ventas

CarteraEvaluación del proceso Plan de mejora Mejora continua

Líderes del proceso Conectividad e internetEquipo de trabajo PapeleríaEquipo de computo Impresora


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:



DOCUMENTACIÓN Y METRÍCULA

(CONTINUACIÓN)

Eficiencia del proceso de documentación

Utilidad neta por documentación


Actividades (PHVA)

• Entregar los soportes necesarios para recepcionar la

tarjeta de propiedad de la motocicleta .

VERIFICAR

•Confirmar inscripción del cliente en el RUNT.

•Verificar preasignación de la placa en el RUNT.

•Comprobar SOAT cargado .

ACTUAR

• Identificar las necesidades de mejora del proceso y

proponer acciones correctivas y preventivas.

• Implementar acciones correctivas, preventivas y de

mejora.


61

COD: CP-A 07 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 16 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Ensambladora Directrices de alistamiento Instructivo de alistamiento Técnico

Cartera

Tránsito

SOAT y tarjeta de propiedad

elaboradasBatería cargada Asesor comercial

Asesor comercial Batería cargadaFormato de alistamiento

(manual de garantía)Técnico


Actividades (PHVA)

PLANEAR

• Identificar y proponer las directrices de alistamiento de

motocicletas.

HACER

• Situar ácido en la batería de la motocicleta

correspondiente

• Instalar la batería en el cargador.

•Marcar la batería con el número del motor de la motocicleta

correspondiente.

• Diligenciar la tarjeta de control de la batería del manual de

garantía y mantenimiento.

• Instalar batería cargada en la motocicleta.

• Ajustar los tornillos de la motocicleta.

• Agregar combustible al tanque.

Aplica desde la revisión general de la motocicleta hasta la realización de inspección completa de los sistemas de seguridad de los mismos;

frenos, luces, llantas, retreovisores, comandos, tornillería; entre otros.

Técnico de alistamiento

Llevar a cabo las actividades necesarias para que todos los componentes hidráulicos, mecánicos y eléctricos estén en perfecto estado y

funcionen como de manera correcta.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE ALISTAMIENTO

62

COD: CP-A 07 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 17 de 28


TécnicoSolicitud de instalación de

bateria

Bateria instalada en la motoTécnico

TécnicoMoto alistada para

verificaciónMoto aprobada Técnico

Técnico

Asesor comercialEvaluación del proceso Propuesta de mejora Mejora continua

Plataforma de alistamiento CombustibleHerramientas Manguera de extracciónCargador de batería Manual de garatía


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE ALISTAMIENTO

(CONTINUACIÓN)

Eficiencia en el funcionamiento de la motocicleta

Encuesta (índice de satisfacción del cliente)


Actividades (PHVA)

• Instalar la placa que corresponde a la motocicleta.

• Realizar prueba de rodamiento.

• Comprobar presión de ambas ruedas.

• Examinar velocímetro.

• Revisar dirección y amortiguadores.

VERIFICAR

• Verificar carga de la batería .

• Verificar el sistema eléctrico.

• Verificar funcionamiento de todos los componentes de la

motocicleta.

ACTUAR




63

COD: CP-GH 08 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 18 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Equipo directivo

Plan estratégico

Lineamientos del equipo

directivo

Actividades estratégicas

Funciones y requisitos del

personal

Gerencia

Todos los

procesos

Todos los

procesos

Necesidades de recurso

humano para el desarrollo

de los procesos

Anuncio de oferta laboral Gerencia

Comunidad Hojas de vida Personal seleccionadoTodos los

procesos

Personal

seleccionado

Gestión financiera

Documentación para

vinculaciónPersonal vinculado

Todos los

procesos


Actividades (PHVA)

PLANEAR

• Identificar las funciones, competencias y necesidades de

Talento Humano.

• Determinar las actividades estratégicas.

• Establecer lineamientos para el proceso de gestión

humana.

• Publicar y/o dar a conocer las ofertas laborales.

HACER

• Recepcionar las hojas de vida de las personas que

desean aplicar a la vacante.

• Realizar la entrevista con las personas preseleccionadas.

• Vincular el personal seleccionado.

• Realizar inducción al personal seleccionado.

Inicia desde la requisición de personal, selección, contratación, inducción y capacitación del mismo, para implementar y mantener el

adecuado funcionamiento del concesionario y sus procesos y finaliza con los planes de mejora.

Gestión gerencial y gestión financiera

Administrar el talento humano de la empresa, en pro del mejoramiento continuo y la satisfacciòn del cliente. Buscando así, contar con el

personal idóneo y competente para atender la misión y funciones de la organización.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTION

HUMANA

64

COD: CP-GH 08 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 19 de 28


Todos los

procesosPersonal vinculado

Personal con conocimiento

de la organización

Todos los

procesos

Gestión financiera Recursos financierosPago de nómina y seguridad

social

Todos los

procesos

Todos los

procesosPersonal vinculado

Celebración de fechas

especiales

Todos los

procesos

Mejora continuaNecesidades de formación

del personal

Personal capacitado,

registros de capacitación

Todos los

procesos

Gerencia

Todos los

procesos

Evaluación del desempeñoPlan de mejora

(capacitación)Mejora continua

Líderes del procesoInstalaciones fìsicasRed de comunicaciones


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO DE GESTION

HUMANA

(CONTINUACIÓN)

Eficiencia del personal del personal seleccionado

Eficacia del plan de capacitación


Actividades (PHVA)

• Analizar las competencias, habilidades y experiencia del

personal entrevistado.

• Seleccionar la persona idónea para la vacante ofertada.

• Gestionar las relaciones laborales.

• Gestionar pago de nómina y seguridad social.

• Capacitar el personal de acuerdo a las necesidades

VERIFICAR

• Evaluar los indicadores del proceso.

• Evaluar la gestión del proceso de gestión humana.

ACTUAR.




mejora.

RECURSOS

65

COD: CP-GF 09 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 20 de

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Entes

gubernamentalesNormatividad Contable Directrices contables

Gestión financiera

Gestión gerencial

Asesor comercial

Cliente

Hoja de negocios diligenciada

Fotocopia de cédula

Dinero a cancelar y/o soporte de

consignación

Recibo de caja

Cliente

Gestión financiera

Asesor comercial

Gestión financiera

Asesor comercial

Cliente

Recibo de caja

Hoja de negocios diligenciada

Fotocopia de cédula

Factura

Gerencia

Tránsito

Asesor comercial

Cliente

Gerencia

Contabilidad

Cartera

Gestionar, administrar y controlar de manera eficiente los recursos de la empresa.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO GESTIÓN FINANCIERA

PLANEAR

• Diseñar el programa financiero de la organización.

• Diseñar el programa contable y tributario para todos los registros de los

movimientos de recursos de la empresa, considerando los requisitos básicos de

proveedores, de facturación y legales.

• Establecer cronograma para la entrega de informes financieros.

• Diseñar el presupuesto por centros de costos.

• Diseñar estrategias para el cumplimiento del direccionamiento estratégico.

• Determinar el plan y cronograma de recaudo, cuadre de ventas, pagos y arqueo de

caja.

• Diseñar el programa financiero de la organización.

• Diseñar el programa contable y tributario para todos los registros de los

movimientos de recursos de la empresa, considerando los requisitos básicos de

proveedores, de facturación y legales.

• Establecer cronograma para la entrega de informes financieros.

• Diseñar el presupuesto por centros de costos.

Desde que se genera los movimientos de recursos de la empresa hasta la entrega del resultado del analisis de los movimientos y proyecciones financieras.

Consignaciones presentadas

fuera de tiempo

Desembolsos de crédito

Cuentas de cobro

Asientos de corrección, ajuste y

cierre

Causación y provisión de

gastos

Notas contables

Gestión financiera


Actividades (PHVA)

Cliente

Gestión financiera

Empresa de

crédito externa

66


Fecha: 25/08/2015 Pág: 21 de 28


Proveedor

Mensajero

Factura del bien o servicio

adquirido

Soporte de pago

Formato de consignación

ensambladora

Comprobante de egreso Gestión financiera

Todos los

procesos

Gobierno

Gestión financiera

Facturas

Gastos bancarios

Información de ventas

Reglamentación legal vigente

Facturas causadas

Conciliaciones bancarias

Cuadres de ventas

Información exógena

Gestión financiera

Servicio al cliente

Gobierno

Empresa

Todos los

procesos

Gobierno

Gestión financiera

Información de pagos

Programa de pagos

información contable

Información financiera

Normas tributarias

Programación de pagos

Gastos asignados

Balances

Arqueo de caja

Información contable

revisada

Pago de impuestos,

retenciones y parafiscales

Gestión financiera

Servicio al cliente

Gobierno

Empresa

• Diseñar estrategias para el cumplimiento del direccionamiento estratégico.

• Determinar el plan y cronograma de recaudo, cuadre de ventas, pagos y arqueo de

caja.

HACER

• Ejecutar estrategias para el logro del direccionamiento estratégico

• Elaborar y presentar estados financieros y contables.

• Realizar causación de las facturas, reembolsos y gastos bancarios.

• Realizar las declaraciones y pago de IVA, ICA, y retención en la fuente al igual

que los parafiscales (plan tributario).

• Hacer seguimiento al recaudo, custodia, y cuadre de valores, realizar el cuadre de

ventas diario, los pagos y el arqueo de caja.

• Realizar la liquidación de nómina

• Realizar el pago de nómina

• Elaborar informes de ejecución de ingresos y egresos


Actividades (PHVA)


(CONTINUACIÓN)

67


Fecha: 25/08/2015 Pág: 22 de 28


Gestión financieraLiquidación y causación de la

nómina

Pago de nómina

Pago de honorarios

Comprobante de egreso

Nota de contabilidad

Gestión financiera

Empleados

Gestión financiera

Facturas

Presupuesto

Información diaria de ventas

ingresos y egresos

Información consolidada en

software contable

Flujo de caja

Proyecciones financieras

Estados financieros y

contables

Gestión financiera

Equipo directivo

Gestión financieraFondo caja menor

Vales y facturas de compra

Informes de caja menor

Reembolso

Gestión financiera

Equipo directivo

Proveedor

Distribuidores

Subdistribuidores

Facturas de compra

Traslados de mercancia

Informes de inventario

Inventario consolidado y

registrado

Gestión financiera

Ventas

• Elaborar asientos contables

• Consultar informes diarios de caja

• Elaborar informes para los entes de control

• Elaborar la conciliación de las cuentas del balance (mensual)

• Elaboración y revisión del reporte a la Unidad de Información y Análisis Financiero

(UIAF)

Guardar los soportes por cada asiento contable.

• Realizar informe de cartera

• Realizar actualización de la matriz de cartera

• Pasar a Jurídica el listado de morosos para el cobro del crédito

• Realizar el pago a proveedores

• Elaborar y tramitar orden de pago, previa revisión de las facturas de compra.

• Registrar los créditos aprobados.

• Registrar y contabilizar pago de los clientes que se encuentran en cartera.

• Registrar en la matriz de cartera el valor del crédito y el número de cuotas a

cancelar.


Actividades (PHVA)


(CONTINUACIÓN)

68


Fecha: 25/08/2015 Pág: 23 de 28


Unidad de

información y

análisis financiero

Directrices para la prevención y

detección contra los delitos de

Lavado de Activos y la

Financiación Terrorismo

Reporte en líneaUIAF

Empresa

Entes

gubernamentalesNormatividad de crédito

Directrices para la gestión

de créditos

Gestión financiera

Gestión gerencial

Gestión gerencial

VentasCréditos aprobados

Pagaré,dación de pago y

contrato de compraventa

firmados

Ventas

Cliente

VentasPagaré,dación de pago y contrato

de compraventa firmados

Registro en la matriz de

carteraAuxiliar de cartera

Auxiliar de cartera Matriz de cartera Seguimiento de carteraAuxiliar de cartera

Gestión gerencial

Gestión gerencial Seguimiento de cartera Pagos y consignacionesGestión financiera

Cartera

Cliente

Gestión financieraConsignaciones y pagos de

cuotasRecibos de caja

Cliente

Gestión financiera

• Guardar soportes de crédito aprobado en archivo físico de la empresa

• Realizar gestión de cobro telefónico para el recaudo de la cartera

VERIFICAR

• Verificar el pago efectuado por los clientes como abono o pago total del crédito.

• Verificar y cobrar el valor de los intereses causados por la mora en el pago.

• Consultar y verificar consignaciones a través de los extractos bancarios

• Crear códigos contables actualizados a los registros contables.

• Verificar el cumplimiento de las proyecciones financieras, el flujo de caja

proyectado, y analizar los estados financieros y contables.

• Verificar la correcta causación de los impuestos, de la documentación y sus

respectivos requisitos.

• Verificar la fecha de vencimiento de las facturas.

• Verificar cumplimiento del presupuesto por centro de costo.

• Verificar el desarrollo de las estrategias para el logro del direccionamiento

estratégico

• Verificar el cumplimiento del plan y cronograma de recaudo, cuadre de ventas,

pagos y arqueo.


Actividades (PHVA)


(CONTINUACIÓN)

69


Fecha: 25/08/2015 Pág: 24 de 28


Gestión financiera Recibos de caja Matriz de cartera actualizadaCartera

Gerencia

Cartera Matriz de cartera actualizada Informes de cartera Equipo directivo

Equipo directivoEvaluación de la gestión de

cartera

Acciones


acciones de mejora

Gestión gerencial

Cartera

Equipo directivo

Cartera

Resultados de las acciones


acciones de mejora

Planes de acciónGestión gerencial

Cartera

Líderes del procesoEquipo de trabajo PapeleríaEquipo de computo Impresora


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:


Actividades (PHVA)


(CONTINUACIÓN)



Cumplimiento de la normatividad contable y de crédito

Cumplimiento de los planes de mejora

Cumplimiento de acciones correctivas y preventivas eficaces

Cumplimiento del cronograma de planes correctivos, preventivos y de mejora

ACTUAR

• Ajustar las proyecciones financieras, el flujo de caja proyectado y ejecutar las

acciones de mejoras necesarias aprobadas.

• Ajustar los mecanismos de control y las inconsistencias halladas en la causación

de la documentación y aplicar las acciones de mejora necesarias.

• Aplicar acciones de mejora en las actividades de recepción y control de fecha de

vencimiento de las facturas y la documentación.

• Ajustar presupuesto por centro de costos.

• Aplicar acciones de mejora a las estrategias para el logro del direccionamiento

estratégico según necesidades de la organización

• Ajustar el cumplimiento del plan y cronograma de recaudo, cuadre de ventas,

pagos y arqueo de caja.

• Implementar las acciones de mejora necesarias.

• Establecer acciones correctivas, preventivas y de mejora.

70

COD: CP-RT 010 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 25 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Equipo directivoDireccionamiento

estratégico

Plan estratégico de sistemas

de informaciónGestión gerencial

Gestión financiera Presupuesto disponible

Presupuesto aprobado para

la gestión de recursos

tecnológicos

Gestión gerencial

Gestión financiera

Todos los

procesos

Necesidades de recursos

tecnológicosCotización proveedores Gestión Gerencial

Gerencia Proveedor seleccionado Orden de compra Gerencia

Gestión financiera


Actividades (PHVA)

PLANEAR

• Analizar y definir las directrices para gestionar los

recursos tecnológicos del concesionario.

• Establecer planes estratégicos para la gestión de los

recursos tecnológicos.

• Identificar las necesidades de adquisición y/o actualización

del software y hardware.

• Definir y asignar medios tecnológicos para facilitar las

comunicaciones y el desarrollo de los procesos.

HACER

• Capacitar a todo el personal sobre los medios de

comunicación disponibles.

Aplica desde el direccionamiento estratégico del proceso hasta el establecimiento de planes de mejora.

Gerencia

Personal especializado

Asegurar el adecuado funcionamiento, conservaciòn y disponibilidad del software y hardware de la empresa.

CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO GESTIÓN DE

RECURSOS TECNOLÓGICOS

71

COD: CP-RT 010 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 26 de 28


Gerencia

Gestión gerencialOrden de compra Recursos tecnológicos

Todos los

procesos

Gestión gerencial Recursos tecnológicos

Soporte técnico a los

requerimientos de los

usuarios

Todos los

procesos

Todos los

procesosInformes de seguimiento Plan de mejora Mejora continua

Líder del procesos

Infraestructura

Ingenieros de soporte a

harware

Servidores

Software


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:


CARACTERIZACIÓN DEL PROCESO GESTIÓN DE

RECURSOS TECNOLÓGICOS

(CONTINUACIÓN)

Eficiencia en el desempeño de los recursos tecnológicos


Actividades (PHVA)

• Realizar mantenimientos programados.

• Contratar mantenimientos correctivos requeridos.

VERIFICAR

• Verificar y controlar la realización de mantenimientos

contratados.

• Realizar seguimiento a la eficacia de los mantenimientos

realizados.

ACTUAR

• Realizar acciones correctivas, acciones preventivas y de

mejora según resultados del seguimiento.

RECURSOS

Ingenieros de soporte a sistemas de informaciónCanal de internet

72

COD: CP-MI 011 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 27 de 28

RESPONSABLE

OBJETIVO

ALCANCE


Todos los

procesos

Solicitudes de

mantenimiento y adecuación

de la infraestructura

Plan de mantenimiento y

adecuación de

infraestructura

Todos los

procesos

Gerencia

Plan de mantenimiento y

adecuación de

infraestructura

Cotización de servicio de

mantenimiento y/o

adecuación de

infraestructura

Gerencia

Gestión financieraAsignación de recursos

financierosProveedor contratado

Mantenimiento e

infraestructura

PLANEAR

• Identificar las necesidades de mantenimiento de los

equipos e infraestructura.

• Establecer planes de mantenimiento.

• Establecer planes de adecuación de infraestructura.

HACER

• Solicitar cotizaciones de servicio de mantenimiento y/o

adecuación de infraestructura.

• Analizar, establecer y asignar el presupuesto para el

mantenimiento de los equipos y/o instalaciones físicas.

Inicia desde la solicitud de mantenimiento,la planeación de las actividades de mantenimiento de equipo e instalaciones hasta asegurar el

funcionamiento de los mismos y establecer planes de mejora.

Gerente

Personal especializado en mantenimiento e infraestructura

Garantizar el mantenimiento y adecuación de la infraestructura y los equipos de la empresa para llevar a cabo todas las actividades de

manera eficiente.


Actividades (PHVA)


MANTENIMIENTO E INFRAESTRUCTURA

73

COD: CP-MI 011 VERSIÓN: 01

Fecha: 25/08/2015 Pág: 28 de 28


Gestión humana Personal competente

Mantenimiento y/o

adecuación de

infraestructura

Todos los

procesos

Personal

contratado

Mantenimiento y/o

adecuación de

infraestructura

Instalaciones en condiciones

apropiadas

Todos los

procesos

Clientes

Gerencia

Todos los

procesos

Evaluación del proceso Plan de mejora Mejora continua

Líder del proceso Equipos de computo y de oficinaEquipos para mantenimientoEquipos de comunicaciones


Nombre: Nombre:

Firma: Firma:



MANTENIMIENTO E INFRAESTRUCTURA

(CONTINUACIÓN)

Eficacia del mantenimiento

Cumplimiento de los proveedores


Actividades (PHVA)

• Seleccionar el proveedor que prestará los servicios

requeridos.

• Llevar a cabo las actividades de mantenimiento.

VERIFICAR

•Verificar los resultados de las actividades de

mantenimiento y adecuación llevadas a cabo.

ACTUAR




mejora.

RECURSOS

3.3 REALIZACIÓN DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS MISIONALES PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALLE S.A.

A pesar de que la operación de Motomax del Valle implica un número considerable de procedimientos, desde el nivel estratégico hasta el nivel de apoyo; teniendo en cuenta la criticidad de los procesos misionales y de acuerdo a la información y las evidencias recolectadas para el desarrollo del presente trabajo, las cuales fueron resumidas en la definición del problema, donde se puede evidenciar su papel preponderante en la operación del concesionario y cuyo mal funcionamiento acarrea pérdidas tanto en tiempo como en dinero; además de una imagen poco favorable ante el cliente y los aliados estratégicos se van a documentar los siguientes procedimientos: Figura 4. Procesos misionales


a) Proceso de venta de motocicletas y repuestos:

Procedimiento de venta de motocicletas y repuestos.

Procedimiento de solicitud, recepción y diligenciamiento de documentos para la venta de motocicletas.

b) Proceso de crédito

Procedimiento de solicitud y aprobación de crédito Fenalco

Procedimiento de solicitud y aprobación de crédito Credicontado

c) Proceso de documentación y matrícula

Procedimiento de documentación y matrícula

d) Proceso de alistamiento y servicio técnico

Procedimiento de alistamiento

Ventasde motocicletas y

repuestos

Documentación y matrícula

Alistamiento yservicio técnico

MISIONALES

CréditoCrédito

75

Para la estructuración del manual de procedimientos se adaptó un formato existente a las necesidades particulares de la empresa y del presente trabajo, buscando que éste fuese concreto y de fácil comprensión para los usuarios del manual. El modelo utilizado para documentar los procedimientos y la descripción de cada una de sus secciones se encuentra a continuación: Figura 5. Formato Manual de procedimientos

TITULO DEL PROCESO CODIGO: VERSIÓN:

TITULO DEL PROCEDIMIENTO FECHA: PÁG:

OBJETIVO

ALCANCE

DEFINICIONES

CONDICIONES GENERALES

CONTENIDO

Actividades Responsable Documento

76

TITULO DEL PROCESO CODIGO: VERSIÓN:

TITULO DEL PROCEDIMIENTO FECHA: PÁG:

DIAGRAMA DE FLUJO

DOCUMENTOS Y REGISTROS SELECCIONADOS


Título del proceso correspondiente: en esta casilla se registra el nombre del proceso del que hace parte el procedimiento que se va a documentar. Título del procedimiento: nombre dado al procedimiento a documentar. Código (CÓD): en este ítem se sitúa la codificación asignada para identificar el procedimiento. Para este caso se anteponen las siglas MP (Manual de procedimientos), separadas por un guion, seguido de las iniciales del nombre del procedimiento. Versión: en este apartado se registra el número de actualizaciones que ha tenido el procedimiento. Considerando que por primera vez se está realizando la documentación de los procedimientos, la versión correspondiente en la N° 1.

77

Fecha: se registra la fecha de la elaboración del procedimiento documentado o de su última actualización. Página (pág): se indica el número de página correspondiente respecto al total de páginas que conforman el manual de procedimientos. Objetivo: engloba con claridad y precisión el propósito del procedimiento, lo que se busca lograr con la ejecución del mismo. Alcance: se establece donde inicia y donde termina el procedimiento. Definiciones: en este punto se relaciones todos los términos que serán mencionados en el procedimiento a documentar y que requieren ser especificados para la fácil comprensión del mismo, por su particularidad y/o ambigüedad. Condiciones generales: se establecen todos aquellos aspectos que no corresponden a una actividad; pero que son tenidos en cuenta para el desarrollo del procedimiento, como políticas o condiciones particulares que deben ser tenidas en cuenta. Contenido: está conformado por los siguientes elementos: Actividades: se escribe de manera detallada el paso a paso del procedimiento, siguiendo una secuencia lógica que llevará a cumplir el objetivo del procedimiento de manera eficaz. Responsable: indica el puesto de cada una de las personas que tiene bajo su responsabilidad las actividades llevadas a cabo en el procedimiento. Documento: identifica un documento que se utilice, genere o salga tras la realización de la actividad respectiva. Diagrama de flujo: se representa gráficamente el procedimiento, haciendo uso de figuras establecidas específicamente para ello. En éste se puede identificar de manera general el paso a paso del procedimiento. Documentos y registros seleccionados: se lista cada uno de los documentos establecidos en el contenido del procedimiento y se le asigna una sigla que los represente, para este caso, las siglas están conformadas por las iniciales del nombre del documento. A continuación se presenta el Manual de procedimientos elaborado para la empresa Motomax del Valle:

78

PROCESO DE VENTAS DE MOTOCICLETAS Y REPUESTOS

CODIGO: MP-V VERSIÓN:01

PROCEDIMIENTO DE VENTA DE MOTOCICLETAS Y REPUESTOS

FECHA:09/09/2015 PÁG: 01 de 35

OBJETIVO Definir las actividades necesarias para realizar la venta de motocicletas y repuestos.

ALCANCE

Para el caso de la venta de motocicletas, desde la identificación de la necesidad del cliente hasta el cierre de la negociación; ya sea de contado o a crédito. Para el caso de la venta de repuestos, desde la solicitud de compra por parte del cliente hasta la entrega del repuesto.

DEFINICIONES

Clientes en perspectiva: Consiste en el incremento y retención de clientes, satisfacción y lealtad de clientes, rentabilidad por cliente o tipo de cliente, penetración en el mercado; etcétera64. Prospección: Aspecto vital para el crecimiento en ventas. Es la búsqueda incesante de clientes. La prospección consiste en la identificación y localización sistemática de clientes potenciales, ya sean actuales o futuros65. La prospección es la actividad de registrar ordenada y sistemáticamente los compradores potenciales, con el objeto de ubicarlos en ciertas categorías de potencial de compra establecidas por la empresa, contactarlos y convertirlos en clientes reales.


a) Como parte del protocolo de venta se tiene establecido que el asesor debe lograr que el cliente se sienta identificado con el producto que desea adquirir en el caso de las motocicletas; por lo anterior, es deber del asesor invitar al cliente a que monte la motocicleta en el caso de que ésta se encuentre en el punto de venta.

b) Incitar al cliente a que indique los aspectos positivos y negativos de la motocicleta que desea adquirir, para que de acuerdo a su respuesta, se le brinden otras alternativas de compra que se encuentren dentro del presupuesto.

64 LAZZATI, Santiago. La toma de decisiones; principios, procesos y aplicaciones. Buenos Aires.: Granica. 2013, 168 p. ISBN 9789506417581 65 CONDE PEREZ, Ernesto Manuel. Factores de éxito en las ventas. Pp. 51. [en línea] <http://www.eumed.net/libros-gratis/2012b/1228/index.htm>

http://www.eumed.net/libros-gratis/2012b/1228/index.htm

79

c) Si al realizar el seguimiento al informe de prospectos y realizar la

llamada telefónica respectiva, el cliente potencial toma la decisión de compra se procede a cerrar la negociación. En el caso de que el cliente haya adquirido la motocicleta en otro concesionario o que transcurridas tres negativas de compra por parte del cliente, sin que exista la posibilidad de aceptación, se procede a eliminar el prospecto.

d) La calificación asignada a los clientes potenciales en función de su potencial de compra lleva a la realización de un procedimiento que aún no se ha establecido formalmente en la empresa y que esta fuera del alcance del presente trabajo.

e) Si el repuesto solicitado no se encuentra en el inventario, el asesor

tiene la opción de indicarle al cliente en qué establecimiento autorizado lo puede adquirir.

f) Actualmente el almacén de repuesto se encuentra bajo el manejo y responsabilidad de uno de los asesores comerciales.

CONTENIDO


Solicitar información al cliente respecto a las características deseadas en el producto y el presupuesto con el que cuenta para la compra.

Asesor(a) comercial

Verificar en el inventario la disponibilidad del producto solicitado tanto en el punto de venta como en las sedes del concesionario.

Auxiliar contable Matriz de inventario

Si existe disponibilidad del producto, describir al cliente las características técnicas del mismo y solicitar información respecto a la forma de pago que desea emplear (crédito o contado).

Asesor(a) comercial

Preguntar al cliente para qué fecha tiene presupuestado realizar la compra.

Asesor(a) comercial

Si el cliente decide realizar la compra en ese momento, se procede a cerrar la negociación.

Asesor(a) comercial

Si el cliente tiene presupuestado realizar Asesor(a) Cotizador

80

la compra en otra ocasión, se realiza la cotización de la(s) motocicleta(s) opcionada(s) registrando la fecha de la cotización, las características de la motocicleta, el valor y forma de pago (ver ANEXO A).

comercial

Se registran los datos personales del cliente potencial, el producto de interés, el tipo de contacto y demás observaciones necesarias (ver ANEXO G).

Asesor(a) comercial


Si no existe disponibilidad del producto se procede a plantear otras opciones de compra con características y valor similar.

Asesor(a) comercial

Si el cliente no está interesado en otra motocicleta, se registran los datos personales de éste en el informe diario de ventas.

Asesor(a) comercial


Realizar la prospección de clientes, identificando los clientes en perspectiva.

Asesor(a) comercial

Prospección de clientes

Calificar a los posibles clientes para determinar su importancia en función de su potencial de compra (ver condiciones generales, ítem d.)

Asesor(a) comercial


Elaborar la lista de clientes en perspectiva Asesor(a) comercial


Realizar el informe de prospectos Asesor(a) comercial

Informe de prospectos

Hacer seguimiento al informe de prospectos

Asesor(a) comercial

Cerrar la negociación o eliminar el prospecto

Asesor(a) comercial

Solicitar información al cliente respecto al repuesto requerido y el modelo de la motocicleta (ver condición general f).

Asesor(a) comercial

Consultar el catálogo de partes de la motocicleta indicada por el cliente.

Asesor(a) comercial

Catálogo de partes

Consultar la lista de precios de los repuestos para indicarle al cliente el valor del repuesto solicitado.

Asesor(a) comercial

Lista de precios

81

Consultar el inventario de repuestos para verifica la existencia del mismo.

Asesor(a) comercial

Inventario de repuestos

Si se cuenta con el repuesto solicitado por el cliente, se procede a recepcionar el dinero de la venta, de lo contrario se le indica al cliente que no se cuenta en el momento con el repuesto.

Asesor(a) comercial

Facturar el repuesto vendido; registrando el nombre completo, cédula de ciudadanía, número telefónico y dirección del cliente. Además se registran los datos de la pieza adquirida y su precio.

Asesor(a) comercial

Factura de venta de repuesto

Entregar repuesto al cliente Asesor(a) comercial

82




FECHA:09/09/2015 PÁG: 5 de 35

Diagrama de Flujo Venta de Motocicletas

Inicio

Necesidad del cliente

MIConsultar inventario

¿Productoen

inventario?

No Sí

Forma de pago

Fecha de compra

¿Comprará

la moto en

este

momento?

SíNo

Cerrar negociación

Fin

CTRealizar cotización

Alternativa de compra

¿Está

interesado

en otra

motocicleta?

SíNo

1

83




FECHA:09/09/2015 PÁG: 6 de 35

Diagrama de Flujo Venta de Motocicletas (continuación)

IVRegistro informediario de ventas

PCClientes en prospectiva

PCCalificar clientes potenciales

PCCalificar clientes potecniales

PCLista de clientes enpropsectiva

PCInforme de prospectos

Fin

Seguimiento informe de prospectos

1

84




FECHA:09/09/2015 PÁG: 7 de 35

Diagrama de Flujo Venta de repuestos para motocicletas

Inicio

Necesidad del cliente

CPCatalogo de partes

¿Productoen

inventario?

No Sí

LPLista de precios

IRColsultar inventario

Dinero de la venta

FVFacturar repuesto

Entregar repuesto

Fin

Fin

85


Matriz de inventarios (MI) Cotizador (CT) Informe diario de ventas (IV) Prospección de clientes (PC) Informe de prospectos (IP) Factura de venta (FV)

86


CODIGO: MP-DV VERSIÓN:01

PROCEDIMIENTO DE SOLICITUD, RECEPCIÓN Y DILIGENCIAMIENTO DE DOCUMENTOS PARA LA VENTA

DE MOTOCICLETAS

FECHA:05/10/2015 PÁG: 9 de 35

OBJETIVO Definir las actividades necesarias para diligenciar los documentos que son requisito para la facturación y documentación de la motocicleta.

ALCANCE

Desde la verificación del estado actual del cliente ante el transito hasta el diligenciamiento de los formatos y entrega de los mismos a las áreas de la empresa que lo requieren para realizar diferentes trámites

DEFINICIONES

Certificado de gases o tecno mecánica: Es un formato único en el cual se reporta la verificación de emisiones de gases contaminantes, expedido por los CDR - Centros de Diagnóstico Reconocidos por el DAMA (Departamento Técnico Administrativo del Medio Ambiente). Formato de matrícula o Formulario de solicitud de trámites del Registro Nacional Automotor: Formulario a través del cual se solicita ante el tránsito la matrícula de las motocicleta (junto con otros soportes), en el cual se registran los datos de la persona que adquirió la motocicleta (nombre completo, documento de identidad, dirección y número telefónico)o de quién figurará en la tarjeta de propiedad; además de la placa, marca, línea, color, modelo, cilindrada, motor, chasis, número y fecha del documento de importación (levante) de la motocicleta. Este formulario debe incluir la firma y huella del cliente y adherírsele las improntas del motor y chasis de la motocicleta. Improntas: Son los seriales de identificación de la motocicleta (Motor y chasis) que vienen grabado en ésta y que se anexa en los trámites del Registro Distrital Automotor. Manifiesto o empadronamiento: También denominado Certificado Individual de Aduanas; es la ficha técnica de la motocicleta donde se encuentra especificado los siguientes datos:

Clase de vehículo.

Marca

Línea

87

Chasis

Motor

Peso bruto vehicular

Tipo de servicio

Número de aceptación de declaración

Fecha de levante

Número de pasajeros

Tipo de combustible

Fecha de aceptación

Año del modelo

Serie

Cilindrada

Color

Potencia

Número de levante Pignoración: Se refiere a otorgar o ceder algo en prenda; es decir, a modo de garantía. En este caso, en la tarjeta de propiedad de la motocicleta que se haya adquirido a crédito bajo ciertos parámetros específicos, quedará registrada la prenda a nombre de Motomax del Valle. Lo anterior indica que el cliente no puede disponer de la motocicleta para venderla. En caso de que el cliente no pague el crédito la empresa puede ejecutar la garantía y quedarse con lo que cedió en prenda (la motocicleta). Retoma: Compra de vehículos usados por parte de un intermediario, a clientes del concesionario interesados en adquirir una motocicleta y que darán como parte de pago de la nueva motocicleta el dinero de dicha retoma. Registro único Nacional de Tránsito (RUNT): es un sistema de información que permite registrar y mantener actualizada, centralizada, autorizada y validada la información sobre los registros de automotores, conductores, licencias de tránsito, empresas de transporte público, infractores, accidentes de tránsito, seguros, remolques y semirremolques, maquinaría agrícola y de construcción autopropulsada y de personas naturales o jurídicas que prestan servicio al sector.

88


a) En caso de que la venta sea a crédito, se debe especificar en la hoja de negocios el saldo a financiar, el número de cuotas y el valor de la cuota mensual.

b) Si el negocio incluye una retoma, en la hoja de negocios se debe

especificar la motocicleta a retomar y el valor.

c) Si el cliente desea adquirir alguno de los accesorios que se venden en el concesionario y que no están incluidos dentro del valor de la motocicleta (cascos, guantes, impermeables; entre otros) el valor de dicho accesorio se debe especificar en la hoja de negocios en el ítem “otros”.

d) Se debe registrar en la hoja de negocios las promociones y

descuentos que para el momento estén vigentes y apliquen a la venta.

e) En caso de que la motocicleta que va a vender tenga una promoción y/o un bono de descuento se le debe hacer firmar al cliente el acta de promoción y/o descuento para tenerla como soporte y realizar el posterior cobro a la ensambladora.

f) El manifiesto trae en su parte superior el certificado de gases o

tecnomecánica, éste debe ser desprendido del manifiesto; ya que debe ser entregado al cliente.

g) Al finalizar todo el proceso de facturación, documentación y entrega de

la motocicleta, se debe archivar el negocio con todos sus soportes; entre ellos la hoja de negocios, a la cual se le deben completar los siguientes datos: Placa, número y fecha de la factura.

CONTENIDO


Una vez se ha cerrado la negociación, verificar que el cliente se encuentra inscrito en el RUNT ingresando a la página web de dicha entidad (Ingresar a la pestaña “ciudadanos”, digitar el documento de identidad del cliente en “consulta por documento”) donde el cliente debe aparecer “activo”; es decir, inscrito y no poseer ninguna multa vigente por infracciones de tránsito.

Asesor(a) comercial

89

Si el cliente no se encuentra inscrito en el Runt, éste debe realizar dicha inscripción ante el tránsito para así continuar con el proceso.

Cliente

Si el cliente tiene multas de tránsito debe hacer un acuerdo de pago; en caso de que no sea posible hacerlo, la motocicleta se matricula a nombre de otra persona (establecida por el cliente), que no tenga multas.

Cliente

Solicitar al cliente la cédula de ciudadanía y sacar dos copias de ésta (1 para adjuntar al negocio y otra para adjuntar a la carpeta de la matrícula que se envía al tránsito)

Asesor(a) comercial

Documento de

identificación

Identificar y adherir al negocio el manifiesto de la motocicleta (el original se adjunta a la carpeta de la matrícula y la copia se archiva con los demás soportes del negocio)

Asesor(a) comercial

Manifiesto

Diligenciar la hoja de negocios (ver ANEXO F) indicando la fecha del negocio, nombre del cliente, cédula de ciudadanía, dirección de residencia, número telefónico, tipo de motocicleta a adquirir, modelo, color, motor y chasis. Indicar la forma de pago (crédito, credicontado, contado, Fenalpagaré), el precio de venta, el IVA y valor el total. Además se debe especificar el valor de la matrícula, el SOAT y el impuesto; este último, en caso de que la motocicleta lo requiera. También se debe indicar la cuota inicial a cancelar y el saldo, siempre y cuando el cliente no cancele la totalidad de la motocicleta y la documentación al momento de cerrar el negocio. Finalmente la hoja de negocios debe estar firmada por el vendedor y el cliente.

Asesor(a) comercial

Cliente

Hoja de negocios

Hacer firmar por el cliente, el formato de matrícula (ver ANEXO E), con su respectiva huella.

Asesor(a) comercial

cliente

Formato de matrícula

Facilitar al responsable del área contable la hoja de negocios, fotocopia de cédula del cliente y manifiesto de la motocicleta para

Asesor(a) comercial

Soportes recibo

90

la elaboración del recibo de caja.

Facilitar al responsable del área contable la hoja de negocios, fotocopia de cédula del cliente, manifiesto de la motocicleta y recibo de caja para elaborar la factura de venta.

Asesor(a) comercial

Soportes factura

91




DE MOTOCICLETAS

FECHA:05/10/2015 PÁG: 14 de 35

Diagrama de flujo para la solicitud, recepción y diligenciamiento de documentos para la venta de motocicletas

Inicio

CC

MAdjuntar manifiesto

¿Se encuentra inscrito en el

Runt y sin multas?

SíNo

¿Se inscribió en el Runt y/o pagó la(s) multa(s)?

No Sí

¿Se matriculará a nombre de otra

personas?

No

Fin

Sí

Documento de identificación

1

92




DE MOTOCICLETAS

FECHA:05/10/2015 PÁG: 15 de 35

Diagrama de flujo para la solicitud, recepción y diligenciamiento de documentos para la venta de motocicletas (continuación)

SR

HNDiligenciar Hoja de Negocios

FMFirma y huella

formulario de matrícula

Entrega soportes para

recibo de caja

SFEntrega soportes para

factura

Fin

1

93


Hoja de negocios (HN) Formulario de matrícula (FM)

94

PROCESO DE CRÈDITO CODIGO: MP-FC VERSIÓN:01

PROCEDIMIENTO DE SOLICITUD Y APROBACIÓN DE CRÉDITO

FENALCHEQUE

FECHA:05/10/2015 PÁG: 17 de 35

OBJETIVO Definir las actividades necesarias para tramitar y aprobar los créditos con aval de Fenalco.

ALCANCE Desde la solicitud del crédito a través de Fenalco, hasta la tramitación y consignación de la cuota inicial (cheque al día).

DEFINICIONES

Fenalpagaré o Fenalcheque: Es un servicio ofrecido por Fenalco mediante el cual las empresas afiliadas pueden avalar las ventas que sus clientes pagan con cheques al día o cheques posfechados. Garantizando a la empresa afiliada, el pago de los cheques avalados en el caso de que éstos sean devueltos por el banco después de su consignación.


a) Para ofrecer al cliente el crédito con Fenalcheque éste debe manejar cuenta corriente con chequera.

b) Cuando se realiza la liquidación del crédito en la plataforma de Fenalco; ésta arroja un documento donde se puede identificar la fecha en que se realizó la liquidación, el número de cuotas, el valor y fecha de vencimiento de cada cuota.

c) Fenalco se encarga de verificar todos los datos registrados en el

formato de Fenalcheque y que son proporcionados vía telefónica por el asesor.

d) El primer cheque debe ser al día, que sería la cuota inicial.

e) Fenalco decide si la motocicleta queda pignora o no.

f) El cliente debe diligenciar la información de cada cheque directamente

en el concesionario y dejar los cheques en el mismo.

g) Si alguno de los cheques que se consignan rebota, se habla con el cliente y si no da solución a ello, se entrega una carta a Fenalco para que éste pague el valor de la cuota y posteriormente le cobre al cliente.

95

CONTENIDO


Ofrecer al cliente un crédito para la compra de la motocicleta, por medio de Fenalche (ver condición general a).

Asesor(a) comercial

Ingresar a la página web de Fenalco, en la pestaña “servicios en línea empresas”, ingresando al liquidador Fenaldescuentos se selecciona el producto (Fenaldescuento cheque o Fenaldescuento pagaré), se ingresa el valor a liquidar, el factor de descuento (se genera automáticamente por el liquidador), el plazo en meses (máximo 18) y otros cargos (se ingresa 3.0) y se selecciona “liquidar”.

Asesor(a) comercial

Tabla de amortización

Si el cliente está de acuerdo con el número y valor de las cuotas, se procede a diligenciar el formato de Fenalcheque (ver ANEXO D) con la información del afiliado; es decir la información del concesionario, los cheques a confirmar (banco, número de cuenta, número de cheque, valor fecha en la que se consignará cada cheque y el código de aprobación), información del girador o fiador, las referencias tanto comerciales como familiares, indicando nombre completo o razón social, dirección, ciudad y teléfono. Finalmente debe tener la respectiva firma del girador del cheque.

Asesor(a) comercial

Formato Fenalcheque

Llamar al funcionario correspondiente de Fenalco para verificar la viabilidad del crédito, indicándole el número de cédula de ciudadanía del cliente, el valor y número de cuotas y la demás información registrada en el formato de Fenalcheque.

Asesor(a) comercial

Si el crédito es aceptado, se procede a solicitar el código de aprobación de cada uno de los cheques por parte del funcionario de Fenalco, dicho código es registrado en el formato de Fenalcheque.

Asesor(a) comercial

Consignar el primer cheque, como cuota inicial para iniciar proceso de documentación.

Mensajero-tramitador

96

PROCESO DE CRÈDITO CODIGO: MP-FC VERSIÓN:01


FENALCHEQUE

FECHA:05/10/2015 PÁG: 19 de 35

Diagrama de flujo solicitud y aprobación de crédito Fenalcheque

Inicio

Necesidad de crédito Fenalco

TALiquidar crédito

¿El cliente está de acuerdo con el valor y número

de cuotas?

SíNo

Fin FFDiligenciar

información del crédito

Validar crédito

¿Crédito aprobado?

No

Fin

Sí

Solicitar códigos de aprobación

Consignar cheque al día

Fin

97


Tabla de amortización (TA) Formato Fenalcheque (FF)

98

PROCESO DE CRÈDITO CODIGO: MP-CC VERSIÓN:01


CREDICONTADO

FECHA: 05/10/2015 PÁG: 21 de 35

OBJETIVO Establecer las actividades necesarias para tramitar y aprobar los créditos por la modalidad de credicontado.

ALCANCE Desde la solicitud del cliente para un credicontado, hasta la tramitación y aprobación del mismo.

DEFINICIONES

Credicontado: Forma de crédito empleada por la empresa donde la empresa financia el saldo que le resta al cliente para cancelar la totalidad del valor de la motocicleta y los documentos de la misma, por un plazo máximo de seis (6) meses.

Pignoración: Se refiere a otorgar o ceder algo en prenda; es decir, a modo de garantía. En este caso, en la tarjeta de propiedad de la motocicleta que se haya adquirido a crédito bajo ciertos parámetros específicos, quedará registrada la prenda a nombre de Motomax del Valle. Lo anterior indica que el cliente no puede disponer de la motocicleta para venderla. En caso de que el cliente no pague el crédito la empresa puede ejecutar la garantía y quedarse con lo que cedió en prenda (la motocicleta).


a) El credicontado puede tener un plazo de tres meses o seis meses;

para el primer caso se divide el valor a financiar en el número de meses, no se cobra interés y generalmente no va pignorada. Para el segundo caso siempre se cobra interés sobre el valor a financiar, de acuerdo a la tabla de credicontado establecida por la empresa.

b) Si el valor a financiar es mayor a $1.000.000 la motocicleta se pignora a Motomax del Valle.

http://definicion.de/prenda/

99

CONTENIDO


Recepcionar la solicitud del cliente para credicontado.

Asesor(a) comercial

Diligenciar formulario de solicitud de credicontado (ver ANEXO C) la ciudad, la fecha, la motocicleta, el valor de la cuota inicial, el nombre del asesor, el valor a financiar, el plazo en meses, la información personal del cliente, los datos del cónyuge o compañero permanente, la actividad económica, los ingresos mensuales; las referencias personales, comerciales y familiares; firma y huella.

Asesor(a) comercial

Formulario credicontado

Adjuntar al formulario de credicontado, la hoja de negocios, fotocopia de la cédula, carta laboral y desprendibles de pago del cliente.

Asesor(a) comercial

Entregar a la gerencia los documentos del credicontado para la evaluación, aprobación o denegación del crédito.

Asesor(a) comercial

Verificar con el cliente la información registrada en el formulario de credicontado, de manera personal o telefónica.

Gerente

Comunicarse telefónicamente con las referencias personales, comerciales y familiares dadas por el cliente para obtener un perfil del mismo.

Gerente

Llamar al o el cónyuge del cliente para corroborar si está enterado(a) de la solicitud de crédito realizada por su compañero(a) y solicitar referencias de éste.

Gerente

Analizar situación económica, patrimonio y estabilidad familiar del cliente, de acuerdo a lo obtenido por las referencias.

Gerente

Aprobar o denegar el crédito de acuerdo a los resultados obtenidos en por las referencias personales, comerciales y familiares.

Gerente

Establecer el valor final a financiar, el Gerente Formulario

credicontado

100

número de cuotas, el interés (si aplica) y si se pignorará o no (ver condiciones generales, ítems a y b).

aprobado

Informar al cliente de la decisión tomada respecto a la aprobación o denegación del credicontado.

Asesor(a) comercial

101

PROCESO DE CRÈDITO CODIGO: MP-CC VERSIÓN:01


CREDICONTADO

FECHA: 05/10/2015 PÁG: 24 de 35

Diagrama de flujo solicitud y aprobación de crédito credicontado

FC

Inicio

Solicitud de credicontado

Diligenciar formulario

de credicontado

FCA

Fin

Adjuntar soportes al

formulario de

credicontado

Validar información y referencias

Analizar información obtenida

¿El cliente cumple con los

requisitos?

No Sí

Aprobar crédito

Establecercondiciones de pago

Informar al cliente

Fin

102


Formulario de Credicontado (FC) Formulario Credicontado Aprobado (FCA)

103

PROCEDO DE DOCUMENTACIÒN Y MATRÍCULA

CODIGO: MP-DM VERSIÓN:01

PROCEDIMIENTO DE DOCUMENTACIÓN Y MATRÍCULA

FECHA:05/10/2015 PÁG: 26 de 35

OBJETIVO

Determinar las actividades necesarias para tramitar la documentación (Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito-SOAT, matrícula e impuesto) de la motocicleta adquirida por el cliente.

ALCANCE Desde la preasignación de la placa hasta la recepción de la tarjeta de propiedad.

DEFINICIONES

Otro sí: Ítem que se agrega a la factura cuando ésta está a nombre de la persona que cierra en negocio; pero los documentos de la motocicleta van a nombre de otra; por ejemplo, en los casos donde el comprador tiene multas de tránsito. En el otro sí se debe digitar el nombre completo y el número de identificación de la persona a aparecer en la tarjeta de propiedad.

Preasignación de placa: Consiste en asignar una de las placas dentro del rango adquirido por el concesionario al cliente, y por ende a la motocicleta. Dicha información es registrada en la plataforma del Runt (Placo con datos de la motocicleta a la que se le asignó) por un funcionario del tránsito. SOAT (Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito): Es un seguro obligatorio establecido por Ley con un fin netamente social. Su objetivo es asegurar la atención, de manera inmediata e incondicional, de las víctimas de accidentes de tránsito que sufren lesiones corporales y muerte66.

Tarjeta de propiedad: La Tarjeta de Propiedad Vehicular (TPV) es un documento oficial emitido por la Autoridad del Tránsito y Transporte de la ciudad o municipio donde se realice el trámite, que certifica la propiedad de un vehículo legalmente autorizado para circular en Colombia y que por lo general se encuentra a nombre de la persona dueña de la motocicleta. Ésta tarjeta también indica si la motocicleta tiene prenda.

66 ARTICULOS SOBRE EL SOAT. ¿Qué es el SOAT? [en línea] <http://www.soat.com.pe/sobreelsoat.html > [citado en octubre 09 de 2015]

http://www.soat.com.pe/sobreelsoat.html

104


a) El proceso de documentación solo se inicia sin el cliente ha pagado por la documentación; de lo contrario se entregará únicamente la motocicleta una vez se haya hecho firmar por el cliente el acta de responsabilidad, permitiendo retirar la moto del concesionario sin contar con la documentación legal para el tránsito de la misma.

b) Actualmente las matrículas de las motocicletas se realizan en el tránsito de Florida, exceptuando aquellas ocasiones donde el cliente expresa puntualmente su deseo de matricular en el tránsito de Cali, casos que se presenta esporádicamente.

c) Teniendo en cuenta la condición general anterior y considerando que el tránsito de Florida ha modificado el proceso de matrícula que se realizaba anteriormente, en este procedimiento se describirán únicamente los pasos a realizar para la realización de la documentación a través del tránsito de Florida.

d) En el caso de que la motocicleta quede pignorada, en el correo

enviado al funcionario de tránsito se debe especificar esto; ya que debe quedar impreso en la tarjeta de propiedad.

e) Si la factura de venta tiene otro sí, éste se debe resaltar y especificar

al momento de enviar el correo al funcionario de tránsito; ya que es a nombre de esta persona que debe ir la tarjeta de propiedad.

f) El procedimiento de documentación de las motocicletas vendidas en el punto de venta de la ciudad Cali es realizado por los asesores comerciales, el de las motocicletas vendidas en Florida es realizado por la auxiliar de cartera y los del punto de venta de candelaria se realizan de manera conjunta entre la auxiliar de cartera y la asesora comercial de este punto de venta.

g) La elaboración del SOAT conlleva a la realización de un procedimiento específico, el cual se encuentra fuera del alcance del presente trabajo.

h) Si la motocicleta tiene un cilindraje mayor a 135 cc debe pagar

impuesto.

i) Si una motocicleta paga impuesto no se puede solicitar la matrícula de la misma si aún éste no se ha liquidado; ya que de hacerlo se multaría al concesionario.

105

j) La información de expedición del SOAT carga en la plataforma del

RUNT todos los días a la media noche.

k) Para liquidar el impuesto no es necesario que haya cargado la información del SOAT en la plataforma del RUNT, es suficiente con que se haya expedido.

l) Para solicitar la matrícula de la motocicleta no es necesario que se

haya pagado el impuesto (en los casos que aplique), es suficiente con que se haya realizado la liquidación.

m) La documentación que se debe entregar para recepcionar la tarjeta de

propiedad es la siguiente:

En una carpeta que se debe marcar en su parte frontal con el número de la placa asignada a la motocicleta, adjuntar formulario de matrícula diligenciado y firmado por el cliente, con huella e improntas; fotocopia de cédula de ciudadanía de la persona que aparecerá en la tarjeta de propiedad; una factura con el número de placa y resaltando si va pignorada y/o tiene otro sí; fotocopia del SOAT; el manifiesto original de la motocicleta y copia de la transacción realizada para la compra de las placas por parte del concesionario indicando el rango de placas.

Si la moto va pignorada, además de los documento anteriores se debe adjuntar: Copia de la cámara y comercio del concesionario, fotocopia del documento de identidad de la representante legal del mismo y la prenda diligenciada por el concesionario (en el caso del credicontado) o de la financiera externa.

CONTENIDO


Elegir una placa que se encuentre disponible y registrar el nombre del cliente, la motocicleta y la firma del asesor en la planilla asignada para ello.

Asesor(a) comercial Auxiliar de

cartera

Registrar el número de la placa asignada para la motocicleta en el espacio de la hoja de negocios establecido para ello; además en la parte superior de una de las facturas


cartera

106

impresas.

Escanear la factura de venta con el número de la placa asignada, el manifiesto correspondiente y enviar vía correo electrónico al funcionario de tránsito donde se matriculará la motocicleta.


cartera

Ingresar a la página del Runt en “ciudadanos”, posteriormente ingresar a “consulta por placa”, digitar la placa que se ha asignado y el número de cédula del cliente. Si el sistema arroja la información de la motocicleta y la placa, significa que ésta ya ha sido preasignada, de lo contrario, se debe solicitar nuevamente la preasignación y verificar constantemente en la plataforma si ésta ya se realizó.


cartera

Una vez preasignada la placa y registrados los datos de la motocicleta en el Runt, entregar la Hoja de negocios diligenciada, fotocopia de la cédula del cliente, manifiesto de la motocicleta y factura de venta, a la persona encargada de la elaboración del SOAT.


cartera

Ingresar a la plataforma de la compañía de seguros con el que se tenga convenio y digitar el usuario y contraseña asignada al concesionario, registrar los datos del tomador del Seguro solicitado en la plataforma, al igual que los de la motocicleta; elegir la forma de pago, verificar la información registrada e imprimir (ver condición general g).

Auxiliar de cartera

Seguro Obligatorio de Accidentes de

Tránsito (SOAT)

Sacar dos copias del SOAT expedido (una para al negocio para su posterior archivo y otra para enviar al tránsito).


cartera

Copia de SOAT

Si la motocicleta paga impuesto se debe escanear e imprimir la factura de


107

venta junto con el SOAT y enviar a liquidación y pago de impuesto, de lo contrario omitir éste paso.

cartera

Verificar en la plataforma del Runt si el SOAT ya aparece “VIGENTE”, ingresando el número de la placa y el número de identificación del cliente en “consulta por placa”, en el ítem SOAT.


cartera

Si el SOAT ya se encuentra vigente se procede a enviar correo electrónico al funcionario de tránsito solicitando la matrícula o elaboración de la tarjeta de propiedad, indicando la placa a matricular, si va pignorada o no y si tiene otro sí. De lo contario, se debe esperar hasta que la información de éste cargue en la plataforma del Runt.


cartera

Organizar la documentación que se debe entregar al funcionario del tránsito al que se le recepciona la tarjeta de propiedad en el concesionario (ver condiciones generales, ítem m).


cartera


Sacar una copia de la tarjeta de propiedad recibida, para adjuntar al negocio, para su posterior archivo.


cartera

Copia de tarjeta de propiedad

108

PROCESO DE DOCUMENTACIÓN CODIGO: MP-DM VERSIÓN:01


FECHA:05/10/2015 PÁG: 31 de 35

Diagrama de flujo documentación y matrícula

Inicio

Asignar placa

Solicitar preasignación

de la placa

ST

Consultar

preasignación

¿La placa está preasignada?

No Sí

Entregar documentos para expedir SOAT

Expedicción de SOAT

CSTSacar copia del SOAT

1

109

PROCESO DE DOCUMENTACIÓN CODIGO: MP-DM VERSIÓN:01


FECHA:05/10/2015 PÁG:32 de 35

Diagrama de flujo documentación y matrícula (continuación)

¿Se debe pagar impuesto?

Sí

Liquidar y/o pagar impuesto

No

Cosultar SOAT cargado

¿El SOAT está cargado?

SíNo

Solicitar elaboraciónde la Tarjeta de

Propiedad

TPOrganizar carpeta para el tránsito

CTPSacar copia de la Tarjeta de Propiedad

Fin

1

110


Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito SOAT (ST) Copia de SOAT (CST) Tarjeta de propiedad (TP) Copia tarjeta de propiedad (CTP)

111

PROCESO DE ALISTAMIENTO Y SERVICIO TÉCNICO

CODIGO: MP-A VERSIÓN:01

PROCEDIMIENTO DE ALISTAMIENTO

FECHA:05/10/2015 PÁG: 30 de 35

OBJETIVO Determinar las actividades necesarias para el alistamiento de la motocicleta, garantizando su óptimo funcionamiento.

ALCANCE Desde la preparación de la batería hasta la prueba de rodamiento de la motocicleta.

DEFINICIONES

Alistamiento: Es un procedimiento que se le debe realizar a toda motocicleta nueva, de manera cuidadosa, antes de ser entregada al cliente final. Incluye la revisión general de la motocicleta, el ajuste y prueba de cada uno de sus componentes fundamentales. Prueba de rodamiento: Consiste en comprobar el correcto funcionamiento y eficacia del alistamiento realizado, montando la motocicleta para verificar el adecuado ajuste de los componentes de la misma, luces, pito, cambios, frenos; entre otros.


a) Todas las motocicletas llegan al concesionario con su respectivo manual de garantía (en el cual se encuentra el cupón de alistamiento), stikers de alistamiento y garantía.

b) Se debe pegar un stiker de alistamiento y garantía en los siguientes cupones del manual de garantía:

Cupón de alistamiento y registro de garantía.

Primera revisión técnica: 500Kms.

Segunda revisión técnica: 5000Kms.

Tercera revisión técnica: 10000Kms.

Cuarta revisión técnica: 15.000Kms.

c) El registro del alistamiento en la plataforma “Impacta” conlleva a un procedimiento establecido por la ensambladora y que esta fuera del alcance del presente trabajo.

112

CONTENIDO


Bajar la batería de la motocicleta.

Asesor(a) comercial


Agregar el ácido para batería, dejándola reposar por un tiempo aproximado de dos horas. Después de éste tiempo se conecta al cargador de batería (carga eléctrica).

Asesor(a) comercial


Diligenciar el cupón de alistamiento, garantía y constancia de entrega (ver ANEXO B) con el nombre del concesionario, la fecha de compra de la motocicleta, datos personales del cliente (fecha de compra, dirección, número de identificación, ciudad, teléfono y correo electrónico); fecha de alistamiento, placa. Además del el nombre del almacén, la ciudad, forma de pago, número de factura y otros datos del cliente (fecha de nacimiento, cédula de ciudadanía y sexo).

Asesor(a) comercial

Auxiliar de cartera

Cupón de alistamiento,

garantía y constancia de

entrega

Pegar los stikers de alistamiento y revisión técnica que contienen (número del pedido, modelo de la motocicleta, color, chasis y motor).

Asesor(a) comercial

Auxiliar de cartera

Entregar al técnico de alistamiento la placa de la motocicleta, las llaves y el cupón de alistamiento.

Asesor(a) comercial

Cupón de alistamiento

Registrar el número de la batería en el cupón de alistamiento.


Apretar los direccionales de la motocicleta.


Instalar la batería en la motocicleta y conectar los sistemas de los cables de batería para el sistema eléctrico (luces, direccionales, pito, stop, medidor de gasolina y para el


113

encendido eléctrico).

Agregar combustible al tanque. Técnico de alistamiento

Verificar la presión de las llantas, el nivel de aceite del motor, el funcionamiento del velocímetro y el encendido de la motocicleta.


Realizar prueba de rodamiento Técnico de alistamiento

Realizar el registro del alistamiento en la plataforma impacta (ver condición general c)

Personal de servicio técnico

114



PROCEDIMIENTO DE ALISTAMIENTO FECHA:05/10/2015 PÁG: 33 de 35

Diagrama de flujo alistamiento

Inicio

Bajar bateria

Cargar bateria

CAG

¿La batería está cargada?

No Sí

Diligenciar cupón de alistamiento, garantía

y constancia de entrega

Pergar stikers de alistamiento y

revisiones técnicas

1

115



PROCEDIMIENTO DE ALISTAMIENTO FECHA:05/10/2015 PÁG: 34 de 35

Diagrama de flujo alistamiento (continuación)

¿La motocicleta funciona

correctamente?

Etregar elementos y documentos para

alistamiento

Instalar bateria

Fin

1

Ajustar y verificar

sistema eléctrico y

componentes de la

motocicleta

Realizar prueba de rodamiento

No Sí

Registro de alistamiento en la

plataforma

116


Cupón de alistamiento (CA) Registro de garantía y constancia de entrega (RGE)

117

3.4 REALIZACIÓN DEL MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS PARA EL CONCESIONARIO MOTOMAX DEL VALE S.A.

Para la elaboración del Manual de descripción de cargos se empleó el siguiente formato: Figura 6. Formato Manual de Descripción de cargos

MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS CODIGO: VERSIÓN:

CARGO FECHA: PÁG:

I. IDENTIFICACIÓN

NIVEL JERARQUICO

DENOMINACIÓN DEL EMPLEO

CARGO DEL JEFE INMEDIATO

DEPENDENCIA

No. DE CARGOS

PERSONAL A CARGO

II.AREA FUNCIONAL- -

III. PROPÓSITO PRINCIPAL

IV. DESCRIPCIÓN DE LAS FUNCIONES ESENCIALES

V. CONOCIMIENTOS BÁSICOS ESENCIALES

118

VI. COMPETENCIAS COMPORTAMENTALES

COMUNES ESPECÍFICAS

VII. REQUISITOS DE FORMACIÓN ACADÉMICA Y EXPERIENCIA

FORMACIÓN EXPERIENCIA

VIII. ALTERNATIVAS


Fuente: Construcción propia. Para una fácil comprensión del formato anteriormente propuesto es pertinente describir cada uno de los elementos empleados en el modelo adaptado: Cargo: en esta casilla se especifica el nombre del cargo que se va a detallar. Código: en este ítem se sitúa la codificación asignada para identificar el cargo. Para este caso se anteponen las siglas MDC (Manual de descripción de cargos), separadas por un guion, seguido de las iniciales del nombre del cargo. Versión: en este apartado se registra el número de actualizaciones que a la descripción del cargo. Considerando que por primera vez se está realizando el manual de descripción de cargos, la versión correspondiente en la N° 1. Fecha: se registra la fecha de la elaboración de la descripción del cargo. Página: se indica el número de página correspondiente respecto al total de páginas que conforman el manual de descripción de cargos. Identificación:

Nivel jerárquico: indica el nivel en el que se ubica el cargo dentro de la estructura organizacional.

Denominación del empleo: nombre asignado al cargo dentro de la empresa.

119

Cargo del jefe inmediato: nombre del cargo que tiene la persona que subordina al colaborador responsable del cargo a describir.

Dependencia: indica a que dependencia de la estructura organizacional corresponde el cargo a describir.

Número de puestos: número de personas que tienen el mismo cargo dentro de la empresa.

Personal a cargo: indica el número de empleados que están bajo la subordinación de la(s) persona(s) que ocupa el cargo a describir.

Área funcional: corresponde al área de la organización en la que se ubica el cargo. Propósito principal: en esta casilla se indica la razón de ser del cargo, el principal objetivo para lo que fue creado. Descripción de las funciones esenciales: este punto es el más importante del manual de descripción de cargos; ya que es aquí donde se enumeran las principales funciones realizadas por el empleado que ocupa el cargo. Conocimientos básicos esenciales: en esta casilla se enumeran todos los conocimientos relacionados con, principios, conceptos e información relevante que son necesarios para aplicar en el puesto de trabajo. Competencias comportamentales: son aquellas actitudes, valores y/o intereses, las motivaciones y las características de personalidad con que el empleado cumplen sus funciones. Éstas pueden ser de dos tipos:

Comunes: son aquellas competencias generales que puede tener cualquier persona en cualquier circunstancia.

Específicas: son las competencias comportamentales necesarias para el cargo específico.

Requisitos de formación académica y experiencia:

Formación: en este punto se indican las condiciones deseadas por la empresa, respecto al nivel de estudios y/o educación no formal que debe poseer la persona a ocupar el cargo.

Experiencia: indica el tiempo (meses o años) de experiencia que desea la empresa, tenga la persona que va ocupar el cargo, en la que haya desempeñado funciones específicas relacionadas con el cargo.

Alternativas:

Formación: en este ítem se indican las condiciones que espera la empresa cómo mínimo, respecto al nivel de estudios y/o educación no formal que

120

puede poseer la persona a ocupar el cargo si no cumple con los requisitos iniciales.

Experiencia: indica el tiempo (meses o años) de experiencia mínima aceptada por la empresa, que pueda tener la persona que va ocupar el cargo, en la que haya desempeñado funciones específicas relacionadas o no con el cargo .

El manual de descripción de cargos se elaboró teniendo en cuenta la siguiente estructura organizacional propuesta por la autora y estructurada a partir de los niveles jerárquicos y dependencias identificados en la empresa: Figura 7. Organigrama Motomax del Valle S.A.

Fuente: Construcción propia

Para la organización del Manual de descripción de cargos se escogieron los cargos en los que el personal que ocupa los mismos está vinculado directamente en la empresa y cuyo trabajo es realizado de manera habitual. Bajo condiciones de subordinación y cumplimiento de un horario. En este sentido no se realizará la descripción de cargos de la contadora y el revisor fiscal, quieres trabajan por honorarios, obteniendo así, la descripción de cinco (6) cargos:

Gerente

Auxiliar contable

Auxiliar de cartera

Asesor comercial

Asesor de repuestos (este cargo es desempeñado por uno de los asesores comerciales)

Mensajero

121

Así pues, a continuación se muestra el resultado obtenido tras la realización del manual de descripción de cargos del concesionario Motomax del Valle:

MANUAL DE DESCRIPCIÓN DE CARGOS

CODIGO: MDC-G VERSIÓN:01

GERENTE FECHA:20/10/2015 PÁG: 1 de 12

I. IDENTIFICACIÓN

NIVEL JERARQUICO Nivel ejecutivo

DENOMINACIÓN DEL EMPLEO Gerente

CARGO DEL JEFE INMEDIATO Junta de socios

DEPENDENCIA Gerencia

No. DE CARGOS Uno (1)

PERSONAL A CARGO Todo el personal

II.AREA FUNCIONAL- GERENCIA -


Planeación, organización, dirección, coordinación y control de las actividades de distribución y comercialización de motocicletas y repuestos de acuerdo a los requerimientos de la ensambladora y la junta de socios. Además de asegurar el funcionamiento óptimo de todas las áreas de la empresa, encaminando todos los esfuerzos a generar mayor volumen de ventas.


1. Representar legalmente a la empresa para la realización de trámites legales y gubernamentales. 2. Mantener comunicaciones efectivas, informando a todo el personal de las acciones a realizar para aumentar las ventas, promociones y descuentos. Nuevas políticas de la ensambladora y/o cambio de precios. 3. Dirigir las actividades financieras con el fin de buscar el mejor manejo del dinero que maximice las utilidades de la empresa. 4. Mantener excelentes comunicaciones con los clientes y proveedores para mantener las relaciones y obtener futuras ventas. 5. Ejecutar acciones que contribuyan al crecimiento de la empresa, teniendo como base la transparencia del desarrollo de los procesos necesarios para dicho fin. 6. Llevar a cabo las actividades necesarias para la selección del personal idóneo para ocupar las vacantes de la empresa. 7. Mantener comunicaciones efectivas, con el fin de lograr la motivación del personal. 8. Planear, Coordinar y Controlar la documentación necesaria de operación de la empresa cuando lo exijan las entidades del gobierno para que ésta no tenga inconvenientes legales. 9. Supervisar el trabajo del personal que está a su cargo para que las actividades se desarrollen de acuerdo a lo planeado. 10. Resolver los problemas y/o situaciones especiales con todas las áreas de la empresa. 11. Gestionar la vinculación de nuevos clientes e implementar estrategias para la fidelización de los actuales. 12. Apoyar el departamento de ventas y cartera. 13. Recepcionar, comprobar, analizar y aprobar o denegar las solicitudes de credicontado

122


CODIGO: MDC-G VERSIÓN:01

GERENTE (CONTINUACIÓN) FECHA:20/10/2015 PÁG: 2 de 12


14. Llamar y establecer acuerdos de pago con los clientes en cartera. 15. Aprobar descuentos. 16. Realizar pago a proveedores. 17. Realizar y ejecutar el plan de ventas. 18. Controlar y hacer seguimiento a la facturación. 19. Gestionar préstamo y/o cambio de mercancía cuando se requiera. 20. Revisar informes financieros. 21. Presentar informes de gestión y planes de acción. 22. Elaborar estrategias comerciales. 23. Otras relacionadas con su cargo y que le sean asignadas por la Junta de socios.


1. Conocimientos en Planeación, Dirección, Supervisión y Control en el área administrativa y de operación. 2. Conocimientos contables. 3. Visión de Negocios 4. Orientación a Resultados 5. Planificación estratégica 6. Liderazgo 7. Habilidades de negociación 8. Comunicación efectiva a todo nivel 9. Manejo de personal y resolución de conflictos 10. Conocimientos específicos del área.



.Comunicación efectiva

.Sensibilidad interpersonal

.Trabajo en equipo

. Disposición de aprendizaje

. Tolerancia

. Iniciativa

. Trabajo bajo presión

. Sentido de pertenencia

. Persuasión.

. Toma de decisiones

. Pensamiento creativo

. Manejo de la información

. Obtención de resultados

. Planeación y Organización

. Delegación.

. Promover el desarrollo,

. Retroalimentación Oportuna



Título profesional en Administración de Empresas, Contaduría Pública, Economía, Ingeniería Industrial o Afines.

Un año de experiencia laboral como administrador, gerente o similares.

VIII. ALTERNATIVAS


Técnico o tecnólogo en carreras administrativas o afines.

Experiencia mínima de ocho meses como gerente, administrador o similares.

123


CODIGO: MDC-AC VERSIÓN:01

AUXILIAR CONTABLE FECHA:20/10/2015 PÁG: 3 de 12

I. IDENTIFICACIÓN

NIVEL JERARQUICO Apoyo-Auxiliar

DENOMINACIÓN DEL EMPLEO Auxiliar contable

CARGO DEL JEFE INMEDIATO Gerente y contadora

DEPENDENCIA Departamento de contabilidad y finanzas


PERSONAL A CARGO No

II.AREA FUNCIONAL- CONTABILIDAD Y FINANZAS -


Llevar completamente y actualizar de manera precisa los registros de las cuentas y disposiciones financieras del concesionario. Además de verificar y registrar la información en el sistema contable implementado en la empresa, balancear las cuentas y recopilar informes y estados financieros.


1. Elaborar recibos de caja. 2. Elaborar facturas de venta. 3. Controlar y hacer seguimiento al inventario de los diferentes puntos de venta del concesionario. 4. Recibir correspondencia. 5. Recibir e ingresar en el sistema las facturas de compra. 6. Digitar y registrar en el sistema contable los traslados de mercancía, entre los puntos de venta de Motomax del Valle u otros concesionario, por cambio de color o préstamo. 7. Elaborar los comprobantes de egreso y soportar los mismos. 8. Administrar y controlar la caja menor, soportando cada uno de sus movimientos. 9. Realizar el reembolso de la caja menor. 10. Administrar y controlar la caja general y la consignación de ésta cuando se tenga un monto que lo amerite. 11. Verificar y consolidar los saldos contables. 12. Controlar y verificar que los comprobantes de pago cuenten con los documentos soporte y las autorizaciones respectivas. 13. Mantener un registro contable y financiero de las diferentes transacciones. 14. Elaborar conciliaciones bancarias. 15. Controlar y actualizar los activos fijos y calcular su respectiva depreciación. 16. Apoyo a los departamentos de cartera y ventas. 17. Llenar y enviar los formularios de impuestos. 18. Pagar nómina. 19. Liquidar la seguridad social. 20. Otras relacionadas con su cargo y que le sean asignadas por la Gerencia Financiera y Administrativa o por el Contador.

124


CODIGO: MDC-AC VERSIÓN:01

AUXILIAR CONTABLE (CONTINUACIÓN) FECHA:20/10/2015 PÁG: 4 de 12


1. Conocimiento en registros contables. 2. Conocimiento del al menos un programa contable. 3. Manejo de documentación. 4. Atención al usuario. 6. Conocimientos sobre leyes tributarias y fiscales. 7. Manejo de la normativa generalmente aceptada con la naturaleza del puesto. 8. Ley del Sistema de Administración de Pensiones 9. Código de Trabajo 10. Conocimientos específicos del área.



.Compromiso con la organización

.Orientación al cliente

.Fluidez verbal y escrita.

.Organización del trabajo

.Manejo de relaciones interpersonales.

.Seguimiento de instrucciones.

.Trabajo bajo presión.

.Trabajo en equipo

.Integridad.

.Responsabilidad.

.Honradez.

. Comunicación asertiva

. Orientación al cliente interno y externo . Iniciativa y autonomía . Actitud positiva y empatía . Productividad . Mejoramiento continuo .Utilitarios Office: Excel avanzado, tablas dinámicas, redacción de informes.



Título técnico o tecnólogo en documentación y registro de operaciones contables o afines.

Al menos tres meses de experiencia como auxiliar contable.

VIII. ALTERNATIVAS


En proceso de formación técnica, tecnóloga o profesional en contabilidad (cuarto semestre en adelante)

Con o Sin experiencia.

125


CODIGO: MDC-AUC VERSIÓN:01

AUXILIAR DE CARTERA FECHA:20/10/2015 PÁG: 5 de 12

I. IDENTIFICACIÓN

NIVEL JERARQUICO Apoyo-auxiliar

DENOMINACIÓN DEL EMPLEO

Auxiliar de Cartera

CARGO DEL JEFE INMEDIATO

Gerente

DEPENDENCIA Departamento de cartera


PERSONAL A CARGO No

II.AREA FUNCIONAL- CARTERA -


Asistir a la dependencia en la actualización y seguimiento de la cartera y la elaboración de informes, para garantizar el oportuno recaudo de los ingresos facturados. Además de gestionar la documentación (SOAT, tarjeta de propiedad e impuestos) de las motocicletas vendidas.


1. Actualizar la cartera del concesionario conforme a los pagos realizados por los clientes. 2. Realizar seguimiento a la cartera e identificar clientes morosos de acuerdo a la matriz de cartera y el software contable. 3. Elaborar y presentar informes de cartera. 4. Elaborar y presentar informes de facturación. 5. Realizar el presupuesto de ventas conforme a las ventas del periodo anterior. 6. Apoyar en la elaboración de facturas y recibos de caja. 7. Elaborar e imprimir el Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito adquirido por los clientes. 8. Organizar y enviar la documentación requerida para asignación de placa y generación de la tarjeta de propiedad de las motocicletas vendidas en las sedes de la empresa. 9. Recepcionar y efectuar seguimiento a las actas de descuentos y promociones. 10. Elaborar, imprimir y entregar paz y salvo a los clientes que lo soliciten una vez verificado su estado de cuenta. 11. Realizar carta de levantamiento de prenda solicitada por el cliente una vez se verifique estado de cuenta del mismo y entregar los demás soportes necesarios. 12. Elaborar documentos de credicontado aprobado.* 13. Realización del reporte en línea SIREL de la Unidad de Información y Análisis Financiero. 14. Archivar negocios terminados una vez se tengan todos los soportes. 15. Atención de llamadas telefónicas por parte de clientes y comunidad en general. 16. Las demás funciones que le sean asignadas por la autoridad competente, de acuerdo con el nivel, la naturaleza y el área de desempeño del cargo.

126


CODIGO: MDC-AUC VERSIÓN:01

AUXILIAR DE CARTERA (CONTINUACIÓN)

FECHA:20/10/2015 PÁG: 6 de 12


1. Manejo de documentación. 2. Manejo de herramientas ofimáticas. 3. Atención al usuario. 4. Elaboración de documentos de oficina. 5. Conocimientos específicos del área.




.Orientación al usuario

.Fluidez verbal y escrita


.Cumplimiento de parámetros de trabajo. . Aprendizaje continuo. . Experiencia profesional. .Trabajo en equipo y colaboración.



Título técnico, tecnólogo o profesional en carreras administrativas o afines.

Al menos tres meses de experiencia como auxiliar de cartera o similares.

VIII. ALTERNATIVAS


En proceso de formación técnica, tecnóloga o profesional en Administración de empresas, contabilidad o afines (cuarto semestre en adelante)

Con o Sin experiencia.

127


CODIGO: MDC-ASC VERSIÓN:01

ASESOR COMERCIAL FECHA:20/10/2015 PÁG: 7 de 12

I. IDENTIFICACIÓN

NIVEL JERARQUICO Operativo-Asesor

DENOMINACIÓN DEL EMPLEO Asesor comercial

CARGO DEL JEFE INMEDIATO Gerente

DEPENDENCIA Departamento de ventas

No. DE CARGOS Cuatro (4)

PERSONAL A CARGO No

II.AREA FUNCIONAL- VENTAS -


Responder por toda la gestión de la venta y su respectiva documentación buscando lograr la satisfacción de los requerimientos del cliente; además de aumentar el nivel de ventas que genere incremento en los ingresos de la empresa.


1. Proponer plan de ventas y actividades para la consecución de clientes. 2. Asesorar al cliente en la toma de la decisión. 3. Verificar los precios y promociones vigentes antes de darlas a conocer al cliente. 4. Verificar existencia del producto. 5. Explicar con claridad al cliente las condiciones del negocio y las características de la motocicleta escogida. 6. Solicitar al cliente la documentación requerida para iniciar el negocio, sea a crédito o contado. 7. Realizar cotizaciones. 8. Registrar información de los clientes potenciales y hacer el seguimiento pertinente a través del método de prospección. 9. Realizar informes de prospectos. 10. Adelantar los trámites internos para la facturación de la motocicleta. 11. Realizar los trámites internos para elaboración de SOAT, matrícula y pago de impuestos, de ser requerido. 12. Mantener informado al cliente durante todo el proceso de venta y legalización de la motocicleta. 13. Hacer seguimiento a los trámites de financiación solicitados por los clientes e informar a los mismos sobre el estado del proceso. 14. Cargar la batería de la motocicleta y solicitar alistamiento de la misma. 15. Entregar la motocicleta y documentación de la misma al cliente en óptimas condiciones. 16. Programar la entrega de la motocicleta. 17. Brindar información al cliente respecto a garantía y servicio técnico de la motocicleta. 18. Realizar encuesta de satisfacción a los clientes. 19. Asistir a las capacitaciones programadas por la ensambladora.

128


CODIGO: MDC-ASC VERSIÓN:01

ASESOR COMERCIAL (CONTINUACIÓN)

FECHA:20/10/2015 PÁG: 8 de 12


1. Manejo de documentación. 2. Manejo de herramientas ofimáticas. 3. Atención al usuario. 4. Conocimientos específicos del área.



.Cumplimiento de parámetros de trabajo.

. Aprendizaje continuo.

. Experiencia profesional.

.Trabajo en equipo y colaboración.

. Carisma

. Disposición

. Dinámico

. Proactivo

. Léxico adecuado





.Resolución y manejo de conflictos.

.Manejo de relaciones interpersonales. .Comunicación asertiva. .Seguimiento de instrucciones .Orientación al logro. .Trabajo bajo presión



Bachiller Curso de mercadeo y ventas y/o relaciones públicas

Un año de experiencia laboral como asesor comercial, preferiblemente de motocicletas.

VIII. ALTERNATIVAS


Bachiller Con experiencia mínima de seis meses como asesor comercial o sin experiencia.

129


CODIGO: MDC-AR VERSIÓN:01

ASESOR DE REPUESTOS FECHA:20/10/2015 PÁG: 9 de 12

I. IDENTIFICACIÓN

NIVEL JERARQUICO Operativo-Asesor

DENOMINACIÓN DEL EMPLEO Asesor de repuestos


DEPENDENCIA Departamento de ventas

No. DE CARGOS 1

PERSONAL A CARGO No

II.AREA FUNCIONAL- VENTAS -


Responder por toda la gestión de la venta de repuestos buscando lograr la satisfacción de los requerimientos del cliente; además de aumentar el nivel de ventas que genere incremento en los ingresos de la empresa.


1. Asesorar al cliente en la compra de repuestos de manera tanto de manera presencial como telefónica. 2. Verificar el nombre y características de particulares de los repuestos en su respectivo manual de repuestos. 3. Verificar existencia del producto en el inventario. 4. Verificar los precios del o los repuestos solicitados por el cliente. 5. Registrar los datos personales del cliente y el repuesto adquirido en la factura de venta. 6. Recepcionar, administrar y controlar dinero por la venta de repuestos. 7. Consignar cada quince días el dinero recibido por la venta de repuestos a la cuenta de Motomax del Valle. 8. Entregar comprobante de consignación y facturas de ventas a la auxiliar contable. 9. Realizar cotizaciones de repuestos. 10. Otras relacionadas con su cargo y que le sean asignadas por la Gerencia.


1. Manejo de herramientas ofimáticas. 2. Atención al cliente. 3. Conocimientos de las diferentes rutas que comprenden el área metropolitana y municipios aledaños de la ciudad de Cali. 4. Conocimiento de los diferentes tipos de correspondencias y documentos. 5. Excelente manejo de motocicleta. 6. Conocimientos básicos de trámites bancarios.

130


CODIGO: MDC-AR VERSIÓN:01

ASESOR DE REPUESTOS (CONTINUACIÓN)

FECHA:20/10/2015 PÁG: 10 de 12


COMUNES ESPECIFICAS

.Cumplimiento de parámetros de trabajo. . Aprendizaje continuo. . Experiencia profesional. . Carisma . Disposición . Dinámico . Proactivo . Léxico adecuado .Compromiso con la organización




.Manejo de relaciones interpersonales.

.Comunicación asertiva.

.Trabajo bajo presión



Bachiller Un año de experiencia laboral como asesor comercial, preferiblemente de repuestos.

VIII. ALTERNATIVAS


Bachiller Con experiencia mínima de seis meses como asesor comercial o sin experiencia.

131


CODIGO: MDC-M VERSIÓN:01

MENSAJERO FECHA:20/10/2015 PÁG: 11 de 12

I. IDENTIFICACIÓN

NIVEL JERARQUICO Apoyo

DENOMINACIÓN DEL EMPLEO Mensajero


DEPENDENCIA Trámites y transporte

No. DE CARGOS Uno(1)

PERSONAL A CARGO No

II.AREA FUNCIONAL- TRÁMITES Y TRANSPORTE -


Realizar actividades de distribución y búsqueda de correspondencia y mercancía entre los puntos de venta y demás concesionarios. Además de los trámites legales y de documentación asignados.


1. Recibir y organizar los documentos y mercancía a ser distribuida y/o transportada entre los diferentes puntos de venta.

2. Realizar consignación de la caja general cuando fuese solicitado. 3. Realizar consignación de cheques tanto de nómina como de pago de clientes. 3. Realizar traslado de motocicletas. 4. Liquidar y pagar impuestos de motocicletas. 5. Suministrar mensajes orales y escritos que les sean requeridos por empleados de la empresa.

6. Colaborar en la realización de labores sencillas de oficina tales como: operar máquina fotocopiadora, grapar documentos y organizar carpetas del tránsito, procedentes del punto de venta de candelaria.

7. Encargarse del alistamiento de las motocicletas vendidas en el punto de venta del municipio de candelaria.

8. Cumplir las metas individuales que le sean asignadas y los compromisos que ellas conlleven, conforme a la naturaleza del cargo.

9. Realizar otras tareas afines y complementarias, conforme a lo asignado por la gerencia y las necesidades de los empleados de las demás dependencias.


1. Manejo de herramientas ofimáticas. 2. Atención al cliente. 3. Conocimientos de las diferentes rutas que comprenden el área metropolitana y municipios aledaños de la ciudad de Cali. 4. Conocimiento de los diferentes tipos de correspondencias y documentos. 5. Excelente manejo de motocicleta. 6. Conocimientos básicos de trámites bancarios.

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CODIGO: MDC-M VERSIÓN:01

MENSAJERO (CONTINUACIÓN) FECHA:20/10/2015 PÁG: 12 de 12



. Disciplina.

. Integridad

. Buenas relaciones interpersonales.

. Comunicación oral.

. Preocupación por el orden y la claridad.

. Responsabilidad.

. Honestidad

. Persuasión.

. Trabajo bajo presión.

.Organización y manejo del tiempo.



Bachiller Seis meses de experiencia como mensajero. Poseer licencia de conducción.

VIII. ALTERNATIVAS


Tener aprobada la educación básica o saber leer y escribir.

Sin experiencia. Poseer licencia de conducción.

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4. CONCLUSIONES

A partir del diagnóstico realizado se puede concluir que existe una cantidad mayor de debilidades u oportunidades de mejora, respecto a la cantidad de fortalezas identificadas.

De acuerdo con el diagnostico, la empresa objeto de estudio presenta oportunidades de mejora en la estructuración y ejecución de sus procesos, es por esto que a través del modelo propuesto, se busca dar soluciones a los problemas presentados, mejorando la gestión y ejecución de los mismos, logrando que todos los trabajadores y la gerencia ejecuten acciones encaminadas a un verdadero crecimiento y sostenimiento a largo plazo y no a la supervivencia diaria.

El diseño del Mapa de procesos permitirá a los empleados de Motomax del Valle visualizar a la empresa como un todo, conformado por varios procesos clave que se encuentran interrelacionados; además de comprender la importancia de que sus funciones sean realizadas acorde a los procedimientos y políticas tanto de la empresa como de las organizaciones externas que intervienen en los mismos; ya que de ello depende la efectividad de sus operaciones y la satisfacción de los clientes.

Tras la recolección y análisis de la información para el desarrollo del Modelo de Operación por Procesos, se pudo constatar que gran parte de los procesos estratégicos y misionales identificados en el mapa de procesos, presentan grandes oportunidades de mejor. Los primeros, respecto a la formalización y aplicación, y los segundos, respecto a la estructuración, organización y apropiación por parte de los empleados.

Aunque el mapa de procesos no evidencia las características de cada procesos o su situación real y/o deseada, sí permite reflexionar sobre cómo se debe llevar a cabo cada proceso, y si se le brinda la atención que realmente requiere cada uno de ellos para su eficaz funcionamiento, pudiendo concluir que procesos tan importantes como el de Gestión Humana, han sido rezagados y llevados a cabo sin una base teórica fuerte y una estructura que permita que aspectos como la selección de personal, la inducción e inclusive la evaluación del desempeño no se lleve a cabo o de hacerse, se realice de una manera no apropiada.

Durante la construcción de las matrices de caracterización de procesos se constató que cada uno de los colaboradores de la empresa tenía su propia metodología para realizar cada procedimiento a su cargo; claro está, sin dejar de lado que tenían puntos de encuentro en aquellas actividades

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críticas. No se llegaba a dimensionar las minucias que se deben tener en cuenta para llevar a cabo sus actividades para así garantizar la eficiencia de cada proceso y la importancia de no omitir ninguna de éstas.

El diseño y estructuración de las matrices de caracterización fue el elemento a desarrollar con mayor dificultad, no solo por su extensión, sino por ser la base para el desarrollo de los siguientes objetivos del trabajo, por lo que debían estar estructuradas y desarrolladas de forma acertada y clara; además de que se debió llegar a un punto de acuerdo; entre la información evidenciada y recolectada y lo que la junta de socios y la gerencia esperaba se incorporara en las matrices de caracterización.

Se decidió realizar el manual de procedimientos teniendo en cuenta los procesos misionales que son la razón de ser de la empresa. Identificando aquellos procedimientos considerados como los más críticos e importantes para en funcionamiento de la empresa y que se requería de manera primordial su estructuración.

La implementación del Manual de procedimientos y la apropiación del mismo por parte de todos los empleados permitirá a la empresa optimizar recursos, evitar reprocesos, disminuir tiempos de entrega y reducir el número de quejas a su más mínima expresión. Además de lograr un mejor ambiente de trabajo mucho más coordinado.

Por otra parte, la estructura organizativa de Motomax del Valle no estaba representada en un esquema; por lo anterior, y teniendo en cuenta la necesidad de que éste complementase el desarrollo del presente trabajo; se propone un organigrama a partir del cual se desarrolla el Manual de descripción de cargos.

El Manual de descripción de cargos permitió la identificación y clasificación de tres (3) grandes niveles organizacionales, de acuerdo al grado, responsabilidades y complejidad: Nivel ejecutivo, de Apoyo y Operativos. Esta clasificación sirvió de punto de referencia a la Gerencia en la comprensión de lo que se requiere del personal, sus competencias, habilidades y experiencia. Lo anterior permitió establecer y describir de forma detallada lo que se espera de cada uno de los empleados tanto a nivel profesional como personal, y sentar las bases a partir de las cuales podrá ser evaluado su desempeño.

Tras la implementación adecuada del modelo propuesto en este trabajo, Motomax del Valle desarrollará sus actividades de una manera más organizada y estandarizada, lo que agilizará los procesos que se llevan a cabo de manera conjunta con otras organizaciones, logrando así; entre

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otros, mejorar la imagen de la empresa ante dichas organizaciones, lo que podría conllevar a que se le conceda mayor flexibilidad para tomar decisiones estratégicas de manera autónoma; decisiones que no solo beneficien a la empresa sino también a sus aliados.

Finalmente, la elaboración del M.O.P y de cada uno de sus componentes, permitió a la empresa tener un acercamiento más profundo a la su naturaleza organizacional, brindo una visión mucho más amplia y concreta de su funcionamiento. Permitió que se llevara a cabo una autoevaluación donde se identificaron las fortalezas y oportunidades de mejora sobre las que se debe trabajar, y la necesidad de desarrollar e implementar otras herramientas organizacionales que junto con el M.O.P lograrán el crecimiento de la empresa en todos los sentidos.

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5. RECOMENDACIONES

Con el diagnóstico realizado y el diseño del Modelo de Operación por Procesos del concesionario Motomax del Valle, se hacen las siguientes recomendaciones que permitirán mejorar la funcionalidad de cada una de las herramientas propuestas:

El M.O.P está dirigido a todo el personal del concesionario, por lo anterior éste debe estar a la disposición de todos los empleados, una vez se haya socializado y dado a conocer la importancia de su correcta implementación. Lo anterior, buscando que los empleados desarrollen sus labores con mayor responsabilidad y compromiso.

Es importante que al momento de la aplicación de los procedimientos y funciones establecidas en el presente trabajo, se siga la secuencia lógica establecida en ellos para que de ésta manera se garantice la eficacia de los resultados, respetando los requerimientos y secuencia de los procedimientos.

Cuando la empresa desee o requiera vincular personal, debe tener en cuenta lo propuesto en la Descripción de Cargos, ya que esto garantiza que el personal nuevo contratado tenga las capacidades y actitudes para desarrollar de manera óptima todas las actividades del puesto de trabajo.

Teniendo en cuenta que la empresa se encuentra en un entorno cambiante y dinámico en el que se pueden presentar nuevas oportunidades para el crecimiento de la misma o cambios en las políticas de sus aliados estratégicos, es importante que el M.O.P sea revisado con frecuencia y actualizado de acuerdo a las necesidades específicas, siempre y cuando sea indispensable hacerlo.

Es pertinente revisar y actualizar los formatos utilizados actualmente para la realización de los procedimientos ya que en algunos de estos se encuentran ítems con los que cuenta y que no son necesarios y otros que por lo contrario, no están plasmados en los formatos; pero que son fundamentales para registrar información crucial. Entre dichos formatos se encuentra la Hoja de negocios y el informe diario de ventas.

Finalmente, para que exista una mayor apropiación de este modelo y a pesar de que las herramientas elaboradas puedan estar a disposición de todo el personal, se recomienda que alguna de éstas sean expuestos en un lugar visible a todos los empleados.

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http://www.ambperu.com/download.php?id=637&file=4.pdf






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ANEXOS

ANEXO A. Formato de cotización

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ANEXO B. . Cupón de Alistamiento, registro de garantía y constancia de entrega

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ANEXO C. Formato de solicitud y aprobación de crédito Credicontado.

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ANEXO D. Formato de solicitud y aprobación de crédito Fenalcheque.

ANEXO E. Formulario de Matrícula

ANEXO F. Hoja de negocios.

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ANEXO G. Informe diario de ventas.

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elaboraciÓn de un modelo de operaciones por …

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