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ELABORACIÓN DE CONTENIDOS

Octavio de BarberisAriel MelamudErika Roffler

MEDIACIÓN COMUNICACIONAL, DISEÑO DE PORTADA E INTERIORES:

María Eugenia Castro

EDITORES

Consejo Federal de InversionesSan Martín 871 (C1004AAQ)Buenos Aires - Argentina54 11 4317 0700www.cfired.org.ar

© Instituto Provincial de la Administración Pública IPAP Subsecretaria para la Modernización del Estado de la Provincia de Buenos AiresMarzo de 2015; 136 págs.; 21 x 29,7 cms.Impreso en ArgentinaPrimera edición, 2000 ejemplares, Marzo de 2015

El contenido de esta publicación ha sido realizado por el equipo de Grupo Pharos - Centro Interdisciplinario para el Desarrollo - Asociación Civil, con el apoyo del Consejo Federal de Inversiones (CFI)

Se autoriza la reproducción total o parcial de los textos aquí publicados, siempre y cuando no sean alterados, se asignen los créditos correspondientes y no sean utilizados con fines comerciales.

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AUTORIDADES INSTITUCIONALES

Gobernador de la Provincia de Buenos Aires

Gobernador Daniel Osvaldo SCIOLI

Secretaría General de la Gobernación

Secretario Martín FERRE

Subsecretaría para la Modernización del Estado

Subsecretario Santiago CAFIERO

Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP)

Secretario Ejecutivo Mariano BOIERO

Directora de Formación y Capacitación

Marta SOLSONA

Directora de Gestión del Conocimiento

Griselda DELOVO

CONSEJO FEDERAL DE INVERSIONES (CFI)

Asamblea de Gobernadores

Secretario General

Ing. Juan José CIACERA

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CONTENIDO

Carta del Secretario GeneralCarta del Subsecretario para la Modernización del EstadoCarta del Secretario Ejecutivo del IPAP

Capítulo 1: Presentación institucional del IPAP

1.1. La capacitación como política de Estado1.2. Nuestra visión1.3. Nuestros compromisos y desafíos1.4. La Guía de Capacitación como apoyo a la gestión municipal

PARTE I

Capítulo 2: Gestión pública orientada a la satisfacción del ciudadano

2.1. La Administración Pública como prestadora de servicios2.2. La noción de servicio2.3. Los destinatarios de los servicios: Los ciudadanos2.4. La estrategia organizativa2.5. La Administración basada en procesos2.6. La articulación de los niveles de actividad con la estrategia, procesos y el factor humano de la organización2.7. La capacitación como instrumento para el desarrollo de las competencias requeridas por el nuevo modelo de gestión pública

Capítulo 3: El proceso de capacitación

3.1. La Capacitación como manifestación particular del fenómeno educativo3.1.1. Particularidades de la capacitación3.1.2. La utilidad3.1.3. La decisión3.1.4. El tiempo y la oportunidad3.1.5. El compromiso con el resultado3.1.6. Requerimientos de la educación de adultos3.1.7. La capacitación como oportunidad para el desarrollo de las personas3.1.8. Evolución de los procesos de desarrollo de personal

3.2. Esquema de capacitación3.2.1. DIAGNÓSTICO

3.2.1.1. Análisis Organizacional3.2.1.2. Análisis Funcional3.2.1.3. Identificación de Necesidades de Capacitación

3.2.2. PLANIFICACIÓN3.2.2.1. Formulación de la estrategia3.2.2.2. Agrupamiento de necesidades3.2.2.3. Determinación de objetivos direccionales3.2.2.4. Análisis de insumos disponibles3.2.2.5. Elección de cursos de acción3.2.2.6. Planeamiento Operacional3.2.2.7. Diseño del proceso de constitución del grupo destinatario3.2.2.8. Diseño y programación curricular3.2.2.9. Diseño del procedimiento de evaluación de la actividad3.2.2.10. Presupuestación

3.2.3. ORGANIZACIÓN3.2.3.1. Organización del Equipo responsable

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3.2.3.2. Aprestamiento de Infraestructura3.2.4. EJECUCIÓN

3.2.4.1. Constitución del grupo destinatario3.2.4.2. Desarrollo de la actividad3.2.4.3 Relevamiento de datos

3.2.5. EVALUACIÓN3.2.5.1. Procesamiento y análisis de datos3.2.5.2. Evaluación final3.2.5.3. Seguimiento3.2.5.4. Retroalimentación

PARTE II

Capítulo 4: Guía Metodológica para la Formulación del Plan Estratégico de Capacitación y del Plan Anual de Capacitación

4.1.DIAGNÓSTICO4.1.1. El Diagnóstico Institucional (DI)

4.1.1.1. Aportes del Diagnóstico Institucional4.1.1.2. Metodología4.1.1.3. Dimensiones del Diagnóstico Institucional

4.1.2. El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación4.1.2.1. ¿Qué brinda el DNC?4.1.2.2. Metodología4.1.2.3. Análisis del diagnóstico

4.1.3. Herramientas para realizar el DI y el DNC4.2. PLANIFICACIÓN

4.2.1 Aspectos conceptuales para la formulación del Plan Estratégico de Capacitación (PEC)4.2.2. Visión sistémica de la capacitación en las organizaciones4.2.3. Factores para asegurar el éxito de la planificación4.2.4. Análisis de componentes críticos para la planificación de la capacitación4.2.5. ¿Qué es el Plan Estratégico de Capacitación?4.2.6. Niveles de planificación: El Plan Estratégico y el Plan Anual en las organizaciones.4.2.7. Objetivos y características del Plan Estratégico de Capacitación4.2.8. ¿Qué es el Plan Anual de Capacitación?4.2.9. Objetivo y características del Plan Anual de Capacitación4.2.10. Contribución esperada4.2.11. Proceso de aprobación y valoración de los planes y actividades de capacitación por parte del IPAP

4.3. EVALUACIÓN4.3.1. Aspectos generales

4.3.1.1. ¿Qué es la evaluación? Conceptos y propósitos4.3.1.2. Principios que rigen la evaluación de la capacitación4.3.1.3. Momentos de la evaluación: diseño, ejecución y resultados4.3.1.4. Tipos de evaluación: interna- externa4.3.1.5. Niveles de evaluación del proceso formativo y de la gestión4.3.1.6. Esquema de evaluación4.3.1.7. Esquema de un sistema de evaluación del PEC

4.3.2. Evaluación del PEC4.3.2.1. Objetivos de la evaluación del PEC4.3.2.2. Evaluación interna y externa del PEC4.3.2.3. Criterios de evaluación del PEC4.3.2.4. Instrumentos para evaluar el PEC4.3.2.5. Informe final de resultados del PEC

4.3.3 Evaluación del PAC4.3.3.1. Objetivos de evaluación del PAC4.3.3.2. Evaluación interna y externa del PAC4.3.3.3. Criterios e indicadores de evaluación4.3.3.4. Instrumentos para evaluar el PAC

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4.3.3.5. Informe final de resultados del PAC

PARTE III

Capítulo 5: La organización de la capacitación

5.1. Mecanismo de participación5.2. Mesas de Diseño5.3. Organización del equipo responsable

5.3.1. El referente de capacitación y el representante de capacitación municipal5.3.2. Expertos en capacitación5.3.3. Docentes

5.4. Actores que participan en la formulación del PEC5.4.1. En el ámbito provincial

5.4.1.1. Instituto Provincial de la Administración Pública5.4.1.2. Consejo Directivo del Instituto Provincial de la Administración Pública5.4.2. En el ámbito municipal5.4.2.1. Autoridades del Ejecutivo municipal y de las distintas áreas del municipio5.4.2.2. Niveles directivos y de jefatura de las unidades organizativas5.4.2.3. Personal de las unidades organizativas (sin personal a cargo)5.4.2.4. Consejeros gremiales

PARTE IV

Capítulo 6: Casos de buenas prácticas en capacitación

6.1. El caso de la Red Provincial de Bibliotecas Municipales6.2. El caso del Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (SENASA)6.3. El caso del Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e Implante (INCUCAI)6.4. El caso del Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICAListado bibliográfico sobre el tema de capacitación del Centro de Documentación del IPAP “Sergio Bugallo”

FORMULARIOS IPAPEntrevista DNC para Alta DirecciónEncuesta para Mandos mediosEncuesta a empleadosEvaluación del cursoCuestionario DocenteLinks a los cuadro de mando con los resultados de las evaluacionesEvaluación de Proceso: Ejemplo Entrevista a Participantes DiplomaturaListado de aspectos a observar en la visitas a claseEvaluación de Impacto para Personal Jerárquico: Ejemplo IOMAEvaluación de Impacto para Participantes: Ejemplo IOMAEvaluación de Impacto para Docentes: Ejemplo IOMA

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Por Martín FerréSecretario General de la Gobernación. Provincia de Buenos Aires.

La gestión del gobernador Daniel Scioli se caracterizó, desde un principio, por la construcción de un Estado activo, moderno, resolutivo e inclusivo, atento siempre a las necesidades de los ciudadanos. Tras 7 años de go-bierno, es una premisa que continuamos profundizan-do a diario, convencidos de que es el camino para que los habitantes de la Provincia puedan gozar de mejores servicios, ser cada vez más escuchados y tener igualdad de oportunidades.

Y en este paradigma de Estado que impulsamos desde 2007, el uso de las nuevas tecnologías, la integración de propuestas, el consenso y la articulación entre orga-nismos e instituciones son fundamentales porque nos permiten llevar acciones concretas, como simplificar trámites, despapelizar procedimientos y transparentar la gestión.

Por eso impulsamos permanentemente diferentes he-rramientas que faciliten que el Estado adquiera dife-rentes capacidades, flexibles a los requerimientos y demandas que surjan. De ese modo apostamos a la ca-pacitación de los agentes de la administración pública provincial o municipal, que favorece el fortalecimien-to institucional y el desarrollo de los trabajadores; o la apertura de espacios de participación, para mantener un diálogo abierto con los ciudadanos.

También implementamos una agenda digital que, en definitiva, resume todo el proceso de desarrollo e in-corporación de tecnologías de la comunicación e in-

formación para mejorar la transparencia, la eficiencia y el control en la gestión.

La Firma Digital es un hito en este punto. Este año, la provincia de Buenos Aires se convirtió en ejemplo para el resto del país al instrumentar este mecanismo criptográfico que estamos extendiendo desde la Se-cretaría General hacia el resto de los organismos de gobierno y los municipios.

Este sistema vincula al firmante con un documento electrónico y le da la misma validez jurídica que un documento en papel, firmado de puño y letra. Además, permite asegurar que no haya sido alterado y, en espe-cial, agiliza el ejercicio de la función administrativa, lo que redunda en un beneficio para los ciudadanos.

Por caso, hasta hace poco, cada vez que las fiscalías solicitaban antecedentes penales, policías y patrulle-ros debían hacer las veces de correo para buscar los papeles y garantizar la entrega. A partir de la Firma Digital implementada en el denominado Sistema de Gestión de Informes, la documentación circula elec-trónicamente con los parámetros de autenticación, integridad y eficiencia correspondientes, mientras los efectivos pueden cumplir con sus funciones prima-rias, ligadas a la seguridad.

Sin lugar a dudas es un salto de calidad en el ejerci-cio de las funciones públicas, que genera un marco de mayor seguridad jurídica y de más profesionalización administrativa. Porque lejos de conformarnos con los logros obtenidos, tras 7 años de gestión seguimos tra-bajando para tener un Estado cada vez más moderno, receptivo, eficiente y transparente.

UN ESTADO SIEMPRE ACTIVO

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Por Santiago Cafiero Subsecretario para la Modernización del Estado.

Trabajar en la capacitación de los 135 municipios de la provincia, es el núcleo desde donde la Subsecretaría para la Modernización del Estado – a través del IPAP- se apoya, ya que los agentes públicos son el primer esla-bón de demanda de la ciudadanía en las políticas públicas.

Por ello ahondamos nuestro trabajo en una gestión mo-derna, participativa, abierta y ágil, siempre teniendo como eje la cercanía con los ciudadanos y brindar solu-ciones concretas a los problemas cotidianos.

Modernizar el Estado es apuntalar el valor de nuestras instituciones, para que de esta manera la sociedad va-lorice los espacios públicos y los fortalezca, y así gene-rar políticas estatales inclusivas y eficaces a través del feedback con la ciudadanía.

Por ello, fortalecer el capital humano nos garantiza que cada uno de los trabajadores estatales cuenten con ma-yores y mejores herramientas de acción en las diferentes áreas, y así dotar de excelencia la atención ciudadana.

Consecuentemente establecer una guía común a todos los municipios a la hora de desarrollar capacitaciones según las necesidades detectadas, nos parece una res-puesta necesaria que permitirá ahondar los procesos de profesionalización de los agentes estatales, y al mis-mo tiempo apuntalar el quehacer municipal.

El fin que perseguimos es poder mejorar los estánda-res públicos con el eje en la construcción ciudadana participativa, que actualmente avanza en conjunto con la modernización tecnológica que el mundo reclama.

La tecnología nos interpela constantemente y la ciu-dadanía ha encontrado en las Nuevas Tecnologías de la Información y la Comunicación un vehículo por el cual visibilizar determinadas prácticas estatales que no siempre se condicen con determinadas acciones sociales.

Aquí se torna vital la actualización y el estudio perma-nente de la gestión municipal, y desde la Provincia de Buenos Aires, profundizamos las diferentes prácticas de gestión públicas apoyados en los más de 20 años de experiencia con los que cuenta el IPAP en materia de capacitación y formación de los agentes públicos.

Sin lugar a dudas la tarea es ardua y necesitará de nuestro mayor esfuerzo, pero trabajando en conjunto con los municipios, y revalorizando nuestras prácti-cas de gestión y reconfigurándolas en la modernidad tecnológica que nos rodea, podremos garantizar polí-ticas públicas de excelencia para satisfacer las deman-das de los más de 16 millones de habitantes con los que cuenta nuestra Provincia.

GOBIERNO ABIERTO: UN DESAFÍO POLÍTICO.

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Por Mariano BoieroSecretario Ejecutivo del Instituto Provincial de la Administración Pública

Con la democracia consolidada y los nuevos escena-rios políticos, sociales y tecnológicos del país, los de-safíos que atraviesan la gestión pública apuntan a la promoción y fortalecimiento de instituciones ágiles y permeables a las demandas ciudadanas, mediante la articulación permanente entre los diferentes niveles de intervención del Estado.

Por ser potestad y objetivo de los responsables de orga-nismos del Estado alentar, rescatar, promover e incen-tivar cada práctica de la gestión pública que permita el desarrollo humano colectivo e individual en el marco de una sociedad inclusiva, se requieren nuevas herra-mientas y planes de acción que institucionalicen o alla-nen el camino a estos logros.

Atendiendo los niveles de intervención del Estado para la creación de nuevas herramientas de fortalecimiento de las instituciones públicas y entendiendo a la forma-ción de los agentes de estas últimas como cuestión fun-damental para el desarrollo, el IPAP impulsa la Guía para la Elaboración de Planes de Capacitación para Municipios de la Provincia.

Esta guía metodológica ofrece aspectos conceptuales e instrumentales fundamentales para que los responsa-

bles de organismos públicos municipales puedan ha-cer diagnósticos de necesidades de capacitación entre sus agentes y realizar planes anuales de formación, articulando los mismos con la Provincia.

La sinergia en el trabajo de los distintos niveles de ad-ministración pública consolida la integralidad de las políticas de Estado, en la planificación e implemen-tación de políticas de desarrollo y profesionalización de los agentes.

Esta Guía es el fruto del trabajo mancomunado entre investigadores de políticas públicas, especialistas en pedagogía para agentes del Estado y de áreas de orga-nismos de capacitación que trabajan con autoridades y agentes.

La teoría, la investigación y las experiencias sostienen esta nueva herramienta, que sienta las bases para nue-vas formas de trabajo en los municipios y su relación con la Provincia.

Se trata de un aporte inductor que valora los agen-tes municipales como efectores de la formación y capacitación, reconociendo sus prácticas e historia de trabajo pero fundamentalmente fortaleciéndolas, mediante un sistema que visibiliza sus necesidades de formación y brinda caminos de respuesta a través de la planificación.

La Guía para la Elaboración de Planes de Capacita-ción Municipal crea e institucionaliza herramientas que fortalecen las organizaciones públicas locales en función de las demandas y escenarios. Un avance más en el camino a la gestión de calidad.

MODERNIZACIÓN DEL ESTADO A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS.

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El Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP) es el organismo del Estado bonaerense que brinda a los agentes provinciales y municipales actividades formativas para su crecimiento profesional y personal, en-tendiendo a la capacitación como la herramienta y recurso que posibilita el desarrollo humano y organizacional.

Cada plan de capacitación implementado por el IPAP tiene una visión integral y ajustada a las necesidades de cada organismo provincial o municipal, ya que se genera en el marco de una decisión político-institucional que basa su propuesta formativa en, por un lado, tres ejes de gestión: el ético-institucional, el técnico-profesional y el actitudinal; y, por el otro, en un proceso de retroalimentación constituido por los aportes de referentes de capa-citación provinciales y municipales y de los integrantes de un Consejo Directivo que representa a los agentes de cada organismo. Además, el IPAP cuenta en su planta con técnicos y profesionales de distintas ramas, un equipo multidisciplinario que trabaja convencido de la importancia de la labor conjunta y de hacer valer el derecho que todo agente tiene a la capacitación para transformarse y transformar la sociedad, de la mano de avanzadas herramientas de gestión e informatización del Estado, a través de una gestión con vocación de servicio y colaboración.

El respaldo de una trayectoria de más de 20 años, una política de gestión clara, y el trabajo diario del equipo avalan el desempeño del IPAP como organismo rector de la capacitación de los agentes del Estado, a través de la aplicación de dinámicas pedagógicas y administrativas que garantizan que cada agente pueda profesionalizarse, fortaleciendo sus conocimientos técnicos y compromiso humano con el sector público al servicio de una socie-dad inclusiva, a la cual se debe y de la cual es parte.

En este marco, la Subsecretaría para la Modernización del Estado del Gobierno de la provincia de Buenos Aires Impulsa la construcción colectiva de un nuevo paradigma de Estado, que apunta a ser cada vez más inclusivo, capaz y resolutivo.

Un Estado que se moderniza reconoce la importancia de ser el espacio común para la construcción e integración de los proyectos y de las ideas individuales.

Desde esta perspectiva, las instituciones son fundamentales a la hora de poner en acto la modernización del Es-tado. Entendemos que la mejor vía para hacer realidad la modernización es recuperar, como sociedad, el valor de las instituciones. Esta tarea demanda acciones tales como incorporar y difundir el uso de las llamadas ‘’nuevas tecnologías de la información y de la comunicación’’; sin embargo, en nuestra visión, esas acciones por sí solas no constituyen un fin en sí mismas.

Simplificar un trámite, digitalizar un servicio, transparentar la gestión o abrir espacios para la participación ciu-dadana son acciones modernizadoras en la medida en que se concreten sobre la base de una visión política que abrace lo institucional y reconozca nuestra realidad como sociedad y como Estado.

Sabemos que las ‘’recetas’’ no sirven. Consideramos clave trabajar con inteligencia, creatividad y respeto.

Inteligencia a la hora de tomar decisiones, asignar recursos, adoptar medidas y concretar acciones, integrando y generando masa crítica para llevar adelante los cambios que la sociedad demanda.

Creatividad para resolver situaciones con pensamiento innovador y un capital humano puesto al servicio de la

CAPÍTULO 1: PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL DEL IPAP1.1. LA CAPACITACIÓN COMO POLÍTICA DE ESTADO

1.2. NUESTRA VISIÓN

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1 La información correspondiente a este punto de la Guía ha sido obtenida de la página web del Instituto Provincial de la Administración Pública IPAP: http://www.ipap.sg.gba.gov.ar

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comunidad. Con ideas jóvenes y transformadoras.

Respeto por la ley, por los ciudadanos y sus valores, por las instituciones y las personas que las integran. Si bien la tarea que tenemos por delante es de gran alcance, nace en las relaciones interpersonales de los hombres y mu-jeres que integran las organizaciones, ya que eso son las organizaciones: ni más ni menos que las personas que las hacen. Podemos decir entonces que, en un sentido amplio, son esos los criterios que guían nuestro trabajo desde la Subsecretaría y el IPAP.

Desde el año 2014, el IPAP impulsa políticas de formación orientadas al desarrollo personal y profesional de los agentes del Estado, y que se traducen en una gestión pública eficiente y de calidad.

Desde una conducción que reconoce y valoriza la capacitación como derecho irrenunciable de todo agente y factor de superación y transformación de los organismos, las políticas y prácticas de formación adoptadas tienen una visión integral y un mayor impacto cualitativo y cuantitativo sobre el proceso de cambio.

Ya hemos señalado que, como ejes de trabajo, el IPAP apunta al desarrollo de tres competencias fundamentales: ético-institucional; técnico-profesional; y, actitudinal. Estas competencias promueven en las personas la interna-lización de valores que tienen que ver con una actitud de compromiso frente al Estado y a la sociedad.

Es en este contexto que el IPAP lleva adelante diversas acciones dirigidas a optimizar la gestión de la formación y capacitación en los ámbitos provincial y municipal. En tal sentido, merece destacarse el fortalecimiento de la figu-ra del referente de capacitación - quien es el nexo entre el IPAP y el organismo provincial o municipal que repre-senta y el encargado de articular con el IPAP una agenda en la Mesa de diseño a fin de atender a una determinada actividad formativa. La reconstrucción de la Red de referentes provinciales de capacitación, implementada en los comienzos del año 2014, es un claro ejemplo de esfuerzos orientados a sistematizar la gestión de la capacitación en el Estado, ponerse al servicio de ella y satisfacer sus demandas concretas.

La presente Guía, que está dirigida a los referentes de capacitación en los municipios, tiene por objeto brindar una herramienta que sirva para ordenar, sistematizar y estandarizar la gestión de la capacitación en el ámbito municipal.

La Guía está dividida en cuatro partes bien diferenciadas que van desde lo más general de la gestión pública a lo más específico de la capacitación, insertando el proceso formativo en el amplio marco de la administración pública, en particular, de la Administración Pública Municipal.

Luego de la presentación institucional del IPAP, expuesta en el Capítulo 1, se presenta en la primera parte del Ca-pítulo 2, el marco conceptual de la nueva gestión orientada a la satisfacción del ciudadano. Desde esta perspectiva, se define el nuevo modelo de gestión de la administración pública como prestadora de servicios y la importancia en este modelo de dos conceptos polares: la noción de servicio y la noción de ciudadano como sujeto de derecho y destinatario final de la prestación del Estado nacional, provincial y municipal.

En este marco, el nivel de conducción de cada unidad organizativa tiene que plantearse qué se hace, cómo se hace y para quién se hace, lo cual implica la necesidad de articular una estrategia en relación a los procesos de trabajo de cada unidad y a sus recursos humanos.

El Capítulo 3, por su parte, presenta conceptos referidos a la capacitación como educación no formal, orientada a la formación de los adultos, y como instancias integrales de formación y desarrollo personal situadas en el ámbito laboral, en nuestro caso, el ámbito laboral municipal.

También en este Capítulo, se presenta un esquema básico del proceso de formación que puede guiar a los refe-rentes de capacitación que, como representantes de los ejecutivos municipales, deben gestionar las actividades de capacitación en sus respectivos municipios.

1.3. NUESTROS COMPROMISOS Y DESAFÍOS

1.4. LA GUÍA DE CAPACITACIÓN COMO APOYO A LA GESTIÓN MUNICIPAL

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El Capítulo 4 desarrolla los aspectos metodológicos de la guía de capacitación en cuanto a la elaboración de pla-nes de capacitación para los municipios, que comprenden dos etapas: por un lado, el diagnóstico institucional (DI) de las organizaciones municipales en términos de su misión, objetivos, metas políticas y prioridades, y por otro, el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), surgidas del análisis de la gestión y del personal de las diversas áreas de la organización.

La segunda fase presenta la etapa de planificación de la capacitación, que contempla la formulación de un plan estratégico de capacitación y de los planes anuales.

La tercera fase se refiere a la organización de la capacitación y consiste en generar los mecanismos de participa-ción y consenso sobre las actividades formativas, como así también la logística necesaria para su implementación.

En este sentido, se podría replicar en el ámbito municipal el modelo participativo que utiliza el IPAP en la pro-vincia de Buenos Aires. Este modelo contempla la organización de Mesas de Diseño en las cuales el referente de capacitación que representa al municipio, dispondría de un espacio de diálogo con las partes intervinientes en una determinada actividad formativa y generar acuerdos respecto de ella.

En el capítulo 5, se define un esquema posible de organización para llevar adelante la capacitación en el munici-pio a partir de la conformación de un equipo a cargo de la detección de necesidades, la planificación, la ejecución y posterior evaluación de las actividades.

Algunos de estos actores se enumeran a continuación. La lista no pretende ser exhaustiva sino ilustrativa de quie-nes deberían participar en el proceso de elaboración.

EN EL ÁMBITO PROVINCIAL

Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP).

EN EL ÁMBITO MUNICIPAL

Autoridades del ejecutivo municipal.

Niveles directivos, de coordinación y jefatura de las unidades organizativas del ejecutivo municipal.

Personal de las unidades organizativas del ejecutivo municipal (sin personal a cargo).

Consejeros gremiales.

Finalmente, el Capítulo 6 presenta, a modo ilustrativo, algunas experiencias de buenas prácticas de capacitación en el ámbito de organismos relacionados con el sector público.

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PARTE ICAPÍTULO 2: GESTIÓN PÚBLICA ORIENTADA A LA SATISFACCIÓN DEL CIUDADANO

2.1. LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA COMO PRESTADORA DE SERVICIOS

2.2. LA NOCIÓN DE SERVICIO

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2 de Barberis, Octavio. ‘’Conceptos y herramientas básicas para fortalecer las Áreas Provinciales de Asuntos Municipales. En: Serie Docu-mentos de Capacitación de la Dirección Nacional de Coordinación Fiscal con las Provincias (DNCF), Ministerio de Economía y Finanzas Públicas de la Nación, Buenos Aires, 2011. En este capítulo se siguen los lineamientos del citado trabajo y se incluyen los principales conceptos que se encuentran en: Halliburton, E. y Otros. ‘’Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Adminis-tración Pública’’. Ed. Subsecretaria de la Gestión Pública y Proyecto de Modernización del Estado BIRF 4423-AR. Buenos Aires, 2006.

Es muy común que al pensar en una organización, en cualquier nivel jurisdiccional - nacional, provincial o muni-cipal -, se la imagine de alguna manera más o menos consciente, como una división jerárquica de funciones que puede ser representada en un organigrama.

El concepto de organización implícito en esta imagen refleja una forma de pensar el diseño del trabajo en la que se enfatiza la división de tareas y la consecuente especialización, una manera de organizarlo según el principio de especificación funcional jerárquica y un estilo de gestión que sostiene una autoridad “en línea” descendente.

Otra forma de ver las organizaciones es a través del llamado “modelo horizontal”, basado en procesos.

Desde esta perspectiva, la administración pública, en cualquiera de sus niveles, es vista como una organización encargada de implementar las políticas públicas y satisfacer las demandas de la ciudadanía; una administración que ya no gestiona poniendo el énfasis fundamental en el cumplimiento de las normas sino en la prestación de servicios de calidad.

La reconversión de la administración pública en una entidad prestadora de servicios, donde el sujeto receptor de estos servicios, generalmente el ciudadano, es considerado como el eje central de la acción organizacional, obli-ga, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos de servicio y su destinatario (ciudadano) y, en segundo lugar, a determinar la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha de permitir la transformación de la administración en una organización eficiente en la prestación de servicios. Ello es así, en la medida que este nuevo modelo de gestión de las organizaciones públicas conduce necesariamente a quienes tienen la responsabilidad de gestionarlas, a responder las siguientes preguntas ligadas a estos conceptos:

¿Qué servicios presta mi unidad organizativa? ¿Quiénes son los destinatarios de los servicios de mi unidad organizativa?

¿Qué estrategia se debe desplegar para prestar adecuadamente dichos servicios?

Si la administración pública es concebida como una organización prestadora de servicios, la primera cuestión que deberán responder los responsables de gestionar cualquiera de sus organizaciones, tanto a nivel nacional, provincial o municipal, es la siguiente:

¿Qué servicios presta mi unidad organizativa?

Redefinir la administración pública como prestadora de servicios implica una serie de cambios de gran significación:

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2.3. LOS DESTINATARIOS DE LOS SERVICIOS: LOS CIUDADANOS

En primer lugar, la administración deja de centrar su atención en los procedimientos normativos y cen-tra su objetivo en el suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el resultado final de su actividad. Como consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado (bien y/o servicio), el impacto en la ciudadanía y su satisfacción por el bien o servicio recibido:

¿Aprendieron los niños que fueron a las escuelas?, ¿Las carreteras construidas resolvieron los proble-mas del tránsito zonal?, ¿Los pacientes atendidos recibieron una buena atención médica?, ¿Se redujo el porcentaje de población que padece de enfermedades infecto-contagiosas?, ¿Están satisfechos los ciudadanos con los bienes y servicios públicos recibidos?

En segundo lugar, permite que los empleados conciban su trabajo de tal forma que, de una parte, pue-dan entenderse a sí mismos como integrantes de un proceso productivo, responsables de la creación de servicios necesarios para el ciudadano y, de otra parte, puedan tomar conciencia de que, en la mayoría de las ocasiones, coproducen el servicio, bien con otras unidades, bien con los destinatarios finales del servicio:

El caso, por ejemplo, de llenar un formulario o cumplimentar una declaración fiscal con los ciudadanos.

En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo interno de la unidad tenga una mayor flexi-bilidad y, por tanto, capacidad suficiente para responder más adecuadamente a la misión que se le ha encomendado.

La actividad de los empleados y de la unidad en general pasa de ser un procedimiento rutinario y repe-titivo a un trabajo que debe ajustarse constantemente a las demandas variadas del ciudadano concreto.

El otro aspecto central de la administración como prestadora de servicios lo constituye el concepto de servir al ciudadano como objeto central de la gestión.

En este documento, usaremos el término “ciudadano” para referirnos a los destinatarios de los bienes y servicios generados por la administración pública, tanto en los niveles nacional como provincial y municipal. Debemos recordar que en algunos casos, el destinatario de los servicios de una organización pública puede ser otra unidad administrativa, una empresa, una sociedad de fomento etc., no obstante ello, directa o indirectamente, toda ac-ción o proceso administrativo deberá estar orientado a beneficiar a la ciudadanía.

En este caso, la pregunta que corresponde hacerse es la siguiente:

¿Quiénes son los destinatarios de la organización?, ¿Quiénes son los destinatarios hacia los que se dirigen sus productos (bienes y servicios)?, ¿Quiénes son las personas o agentes a los que se atiende desde la unidad organizativa?

Los destinatarios pueden ser externos a la administración - como un miembro del público o una organización empresarial-; internos a la administración- como un ministerio u otra organización del sector público -; o pue-den ser otra parte de la misma organización - tal como el departamento contable o de personal.

La resolución respecto a quién es el destinatario externo de la administración pública puede variar de acuerdo con el tipo de bien o servicio provisto y el contexto político e institucional en el que cumple su misión. La tarea debe comenzar con la identificación de necesidades, expectativas y demandas de quienes están interesados en la provisión de tal bien o servicio, los cuales en muchos casos, son un mix de interesados que incluye al público en general, grupos de interés y a los destinatarios/usuarios directos de los bienes o servicios o aquellos a quienes el accionar del organismo público afecta personalmente.

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PARA PROFUNDIZAR

RELACIÓN CIUDADANO/ PROVEEDOR EN LOS SERVICIOS PÚBLICOS

El siguiente cuadro muestra una clasificación, muy clara y útil para el trabajo que debemos encarar, de los dis-tintos tipos de destinatarios externos de los organismos prestadores de servicios públicos definidos a partir de la naturaleza de la transacción y el tipo de relación establecida con los mismos.

3 (OCDE) Organization Forum Economic Cooperation and Development En Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Pro-cesos en la Administración Pública. Subsecretaria de la Gestión Pública. Buenos Aires, 2006

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2.4. LA ESTRATEGIA ORGANIZATIVA

2.5. LA ADMINISTRACIÓN BASADA EN PROCESOS

Es importante destacar que al introducir el concepto de ciudadano como elemento de referencia clave en la acti-vidad de la administración, la actividad de ésta, necesariamente se centra en los resultados. En efecto, dado que la organización responde al ciudadano, la administración pública debe medir, evaluar su actividad, en función de lo que ofrece al ciudadano, de cómo responde a sus demandas y expectativas. El otro aspecto importante es que, en este marco, la actividad del organismo tiene que orientarse, necesariamente hacia la calidad en el servicio. En efecto, los resultados se fundan en la capacidad de servir al ciudadano, de atenderlo adecuadamente.

Por tanto, la administración tiene que exigirse a sí misma, para cumplir adecuadamente con su objetivo, una mayor calidad en su servicio, es decir, en su trato con el ciudadano.

Como se ha señalado anteriormente, el modelo de gestión de servicios implica cambios tanto en la estructura organizativa como en la forma en que se ejecuta la misión de un organismo público esto es, la actividad interna de la unidad administrativa.

En este caso, la pregunta que corresponde hacerse es la siguiente:

¿Qué estrategia se debe desplegar para prestar adecuadamente dichos servicios?

Este nuevo modelo de gestión conduce necesariamente a rediseñar la administración pública de forma que se distingan, de acuerdo a la misión de cada unidad administrativa, tres tipos de unidades diferentes: aquellas a las que se les ha encomendado misiones de control y garantías; aquellas que prestan servicios al interior de la administración y aquellas que prestan servicios exteriores, esto es, al ciudadano.

El otro cambio al que se ha hecho referencia tiene que ver con la manera de concebir el proceso interno de trabajo de cada unidad: mientras que en la administración por normas el aspecto determinante es el procedimiento nor-mativo, al menos en la manera que los funcionarios entienden su trabajo, en el modelo de prestación de servicios la actividad de la organización es concebida como un “proceso de producción.” Se conceptualiza la actividad administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo central la creación de productos (bienes y servicios) destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los ciudadanos.

La transición hacia el nuevo modelo organizacional basado en procesos es compleja y, en general, es aconsejable que sea realizada en etapas. Como hemos señalado, la transición se plantea del modelo tradicional jerárquico por normas a uno horizontal por objetivos y resultados.

Como veremos, estas nuevas organizaciones, del llamado “modelo horizontal”, tienen como características:

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En esta misma dirección, es importante señalar los siguientes aspectos relacionados con este modelo:

En este modelo de administración la organización es concebida como sistema en el cual todos los elementos tanto internos como externos, (ciudadanos, productos, sistemas de remuneración, tecnología, estructura or-ganizativa, etc.), están íntimamente conectados. Para poder mejorar el funcionamiento de una organización es necesario entonces conocer en profundidad cómo interactúan estas conexiones y variables.

En este sentido, la mejor forma de comprender estas variables es mediante el abordaje de lo que denominamos Tres Niveles de Actividad.

No profundizaremos en estos tres niveles que permiten el análisis sistémico de una organización dado que exce-den los objetivos del presente trabajo, pero es necesario tener en claro que la actividad global de una organización va a ser el resultado de los OBJETIVOS, ESTRUCTURA Y GESTIÓN de cada uno de estos tres niveles.

Veámoslos con un ejemplo. Si un ciudadano se queja de haber sido mal atendido, la causa puede estar en cual-quiera de los tres niveles: puede haber sido negligencia del funcionario que lo recibió (Nivel Puesto de Trabajo), procesos inadecuados que obstaculizan la satisfacción de su demanda (Nivel Procesos) o la falta de objetivos claros en la Alta Dirección (Nivel Organización).

Es importante reflexionar que según el nivel que esté comprometido, las acciones correctivas serán diferentes. Por ejemplo, podría darse el caso de que se impartieran cursos de atención al ciudadano a los ejecutores de las tareas (Nivel Puesto de Trabajo), pero esto de nada servirá si los procesos son ineficaces y las trabas burocráticas

Se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales.

Gerencian los procesos productivos “a través” de la organización, en lugar de “arriba-abajo”.

Los equipos polifuncionales auto-gerenciados constituyen un componente importante para la partici-pación y el involucramiento.

Replantean el concepto de jerarquías, resultando en organizaciones más “planas”.

Incentivan el desempeño de los equipos en lugar de los individuos.

El éxito de los agentes está relacionado con los conocimientos y habilidades para trabajar en equipos polifuncionales, respondiendo a los objetivos globales de la organización.

Todos los niveles jerárquicos de supervisión participan de varios equipos polifuncionales.

La metodología, a partir del análisis de los procesos, busca generar soluciones integradas que pro-duzcan valor agregado, alineando la tecnología, la estructura organizativa y la política de Recursos Humanos al Plan Estratégico (misión y objetivos de la organización).

Los procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para satisfacer objetivos específicos, constituyen lo que la organización “hace” y “cómo lo hace” y, consecuentemente, conforman el eje central en torno al cual se articula el enfoque propuesto.

El éxito en la alineación de todos los componentes de la organización se determinará, en última instan-cia, en función de los resultados que se obtengan en sus procesos, medidos a través de los Indicadores de Gestión, de calidad del producto y de satisfacción del ciudadano. Consecuentemente, una mejora en estos indicadores mostrará la reducción de las brechas entre el modelo de gestión y el Plan Estraté-gico Global (misión y objetivos de la organización).

El Nivel Organización .

El Nivel Procesos .

El Nivel Puesto de Trabajo.

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infranqueables (Nivel Procesos) o el nivel de la Alta Dirección no se compromete en un cambio o mejora estra-tégica (Nivel Organización).

Para gestionar adecuadamente la actividad en cualquier nivel, es necesario definir y comunicar con claridad lo que se espera o desea obtener de dicha actividad. Esta necesidad es particularmente importante en el nivel de organización; si no tenemos una clara idea de la misión y objetivos estratégicos del organismo en que trabajamos, no podremos estructurar y dirigir el Nivel Organización de la actividad, ni establecer los objetivos, estructura y modalidades de gestión en los niveles de proceso y puesto de trabajo. Sin la guía de una clara estrategia, no tenemos seguridad de estar asignando los recursos en forma apropiada, gestionando bien los procesos críticos relacionados con los objetivos estratégicos y recompensando a los que realizan el trabajo correctamente.

En otras palabras, la gestión de cualquier nivel de actividad debe estar enmarcada en un plan estratégico. El planeamiento estratégico permite priorizar los objetivos iniciales, alinear los programas que contribuyen al logro de cada uno de ellos y asignar a cada programa los recursos más adecuados. De esta forma, se apunta a lograr que cada iniciativa se desarrolle de manera ordenada y coherente para garantizar el cumplimiento de las grandes metas planteadas.

No vamos a desarrollar en este trabajo los modelos, teorías y metodologías de planificación estratégica. Nuestra finalidad es mostrar simplemente cuáles son las preguntas para las que es necesario encontrar respuesta adecua-da, si se desea que la estrategia de la organización guíe efectivamente los tres niveles de actividad (en nuestro caso, el Nivel Procesos: lazo de unión entre los objetivos estratégicos del Nivel Organización y el Nivel Puesto de Trabajo).

Sobre todo, porque en este último nivel se definen las competencias requeridas para el desempeño efectivo y eficiente de la organización, y es a partir de ello, que se formularán los planes de capacitación que permitan dar respuesta a las necesidades de formación de los agentes públicos.

Antes de realizar las preguntas, nos parece adecuado recordar que la estrategia de un organismo se compone de dos partes:

2.6. LA ARTICULACIÓN DE LOS NIVELES DE ACTIVIDAD CON LA ESTRATEGIA, PROCESOS Y EL FACTOR HUMANO DE LA ORGANIZACIÓN

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

1. Desarrollo de la estrategia.

2. Puesta en práctica de la estrategia.

EL NÚCLEO DE DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA CONTIENE CUATRO ELEMENTOS:

1. Los productos (bienes y servicios) que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer).

2. Los ciudadanos a los que vamos a ofrecer y brindar los bienes y servicios (para quiénes vamos a hacerlo).

3. Las demandas y necesidades de los ciudadanos a los que vamos a dar respuesta (por qué los ciudada-nos nos solicitan los productos).

4. Las prioridades asignadas a los productos y a las necesidades y demandas de los ciudadanos (en dón-de vamos a poner nuestro principal acento).

En el núcleo de la puesta en práctica de la estrategia hay un quinto elemento que tiene unas facetas múltiples:

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5. Los sistemas y estructuras (cómo vamos a llevar a cabo el qué, para quién, por qué y dónde).

A continuación, formulamos las preguntas a las que la Dirección debe encontrar respuesta para poder estructu-rar y dirigir la actividad de la organización:

PREGUNTAS PREVIAS A LA TOMA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS

PREGUNTAS RELATIVAS A LOS PRODUCTOS (BIENES Y SERVICIOS)

PREGUNTAS RELATIVAS A LOS CIUDADANOS

PREGUNTAS RELATIVAS A LOS PRODUCTOS Y A LAS NECESIDADES Y DEMANDAS DE NUESTROS CIUDADANOS QUE VAMOS A PRIORIZAR

Las acciones globales para poner en práctica una estrategia deben ser planificadas, ejecutadas y controladas. Un primer paso de la puesta en práctica debe consistir en comunicar en forma generalizada la estrategia dentro de la organización. Una vez que los empleados conozcan la estrategia, la dirección del organismo debe establecer una infraestructura que facilite su puesta en práctica en los niveles Organización, Procesos y Puesto de Trabajo. De modo que a las once preguntas anteriores vamos a añadir tres más:

PREGUNTAS RELATIVAS A LA PUESTA EN PRÁCTICA DE LA ESTRATEGIA

1. ¿Qué visión y valores sirven de guía a la organización?

2. ¿Cuál es la misión establecida para la organización?

3. ¿Cuáles son los supuestos acerca del entorno externo (normativas, situación económica, disponibi-lidad de recursos, tecnología, problemas, requerimientos y/o demandas sociales, etc.) en que se basa nuestra estrategia?

4. ¿Qué productos (bienes y servicios), tanto actuales como nuevos, vamos a ofrecer (y a no ofrecer)?

5. ¿Qué criterios utilizaremos para decidir el desarrollo de nuevos productos destinados a dar respuesta a nuevas necesidades y/o demandas?

6. ¿A qué grupos de ciudadanos, tanto actuales como nuevos, vamos a servir con nuestros productos (y a quiénes no vamos a servir)?

7. ¿Qué procedimientos utilizaremos para evaluar si existen nuevas necesidades o demandas de los ciudadanos a los que debemos dar respuesta?

PREGUNTAS RELATIVAS A LAS NECESIDADES Y DEMANDAS DE LOS CIUDADANOS

8. ¿A qué necesidades y demandas de los ciudadanos estamos dando respuesta con los bienes y servicios generados por nuestra organización?

9. ¿Cuáles son los factores de calidad de los bienes y servicios que brindamos más significativos para nuestros ciudadanos?

10. ¿En cuál de nuestros actuales productos vamos a poner más interés (recursos y atención)?

11. ¿Cuáles de las necesidades y/o demandas de los ciudadanos se van a priorizar?

12. ¿Qué objetivos, estructura y gestión de las funciones posibilitarán que el Nivel Organización de la actividad respalde la estrategia?

13. ¿Qué objetivos, estructura y gestión de los sistemas administrativos y de los ciudadanos posibilita-rán que el Nivel Procesos de la actividad respalde la estrategia?

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Como hemos mencionado, es en nivel del puesto de trabajo donde se definen las competencias requeridas para el desempeño efectivo y eficiente de la organización, y es a partir de ello, que se formularán los planes de capacita-ción que permitan dar respuesta a las necesidades de formación de los agentes públicos.

“La noción de competencia ocupa un lugar central en el debate actual de las ciencias sociales ya que constituye el vínculo entre la definición de saberes, las modalidades de organización y evaluación del trabajo, la relación con el trabajo y las trayectorias profesionales, tanto desde el punto de vista colectivo como individual”.

Definidas las competencias como una combinación de conocimientos, capacidades y actitudes adecuadas a un contexto, son aquellas que precisan las personas para su realización y desarrollo individual, la ciudadanía activa, la inclusión social y el empleo.

“Competencia” implica un modo de actuar y de hacer eficazmente que, como un todo integrado y complejo, su-

Una vez definida y formulada la estrategia sobre la base de encontrar las respuestas apropiadas para las once primeras preguntas enumeradas, podemos empezar a planificar su puesta en práctica en cada uno de los tres niveles (Organización, Procesos y Puesto de Trabajo) planteándonos las siguientes preguntas que subyacen en las preguntas 12, 13 y 14:

2.7. LA CAPACITACIÓN COMO INSTRUMENTO PARA EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS REQUERIDAS POR EL NUEVO MODELO DE GESTIÓN PÚBLICA

NIVEL 1: ORGANIZACIÓN

Objetivos: ¿Qué objetivos específicos (relacionados con la misión y objetivos estratégicos) vamos a de-finir y controlar?

Estructura: ¿Qué vínculos internos destinatario-proveedor necesitamos establecer para cumplir nuestra misión y objetivos?

Gestión: ¿Qué tipo y cantidad de recursos será necesario asignar a las diversas funciones?

NIVEL 2: PROCESOS

Objetivos: ¿Cuáles son los objetivos de los procesos que son críticos para el cumplimiento de la misión y objetivos de la organización?

Estructura: ¿Qué medidas estamos tomando para lograr que los procesos estratégicamente críticos fun-cionen con eficiencia y eficacia?

Gestión: ¿Cómo estamos asegurando que nuestros procesos críticos se estén gestionando sobre una base continuada?

NIVEL 3: PUESTO DE TRABAJO

Objetivos: ¿Cuáles son los objetivos de los puestos de trabajo que son más críticos para el buen éxito de los procesos (y, por tanto, de la estrategia)?

Estructura: ¿Qué estamos haciendo para diseñar cada uno de esos puestos de trabajo fundamentales, de modo que contribuya lo mejor posible al éxito de la estrategia?

Gestión: ¿Qué estamos haciendo (respecto a información, formación e incentivos) para crear un entor-no de trabajo que favorezca la contribución de cada puesto de trabajo a la estrategia?

14. ¿Qué objetivos, estructura y gestión de trabajos/personal posibilitará que el Nivel Puesto de Trabajo respalde la estrategia?

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pone conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores así como objetos y ámbitos específicos de acción. No es posible evaluar la competencia por sí misma, sino a través de un desempeño específico en un contexto de-terminado. Por lo tanto, la noción de competencia supone un aprendizaje activo, continuo y necesario: Tenemos que mejorar nuestras aptitudes y competencias de manera constante a lo largo de la vida para realizarnos en lo personal, insertarnos en la sociedad como sujetos activos y desarrollarnos en el mundo laboral.

Con relación a este tema, el IPAP sustenta su gestión en los siguientes ejes:

Eje ético-institucional, que apunta al desarrollo de las competencias referidas a un cúmulo de prin-cipios éticos y valores institucionales que orientan el desenvolvimiento de la persona en su lugar de trabajo y que se manifiestan en su comportamiento. El apego a valores como el respeto, la honestidad, la responsabilidad, el compromiso social, la consideración de los derechos humanos, la búsqueda de la justicia y el bien común y la inclusión social como política de Estado ha de ser básico y común a todos los individuos que forman parte de la institución, más allá de otros valores específicos de una profesión o puesto de trabajo.

Eje técnico-profesional, apoyado en las competencias específicas que la persona necesita para llevar ade-lante las acciones que requiere un determinado puesto de trabajo, refiere a los conocimientos teóricos y prácticos, metodológicos y técnicos que el individuo adquiere a través de su formación profesional y/o su experiencia laboral; el dominio de habilidades para la utilización de herramientas o instrumentos técnicos propios de una profesión, oficio o especialidad; la habilidad física o intelectual para la ejecución de una actividad con éxito.

Eje actitudinal, que refiere al desarrollo de un conjunto de actitudes y estrategias de las que dispone el individuo para interactuar y relacionarse con su entorno laboral y social. Son componentes individuales que reflejan la capacidad de una persona para obtener resultados en forma rápida y eficaz, garantizando así el éxito de su gestión en un cargo específico; incluye actitudes de índole personal que demuestran la eficiencia propia de un individuo: la capacidad para la comunicación y el liderazgo; la capacidad para el trabajo en equipo; actitud proactiva, flexibilidad y optimismo frente al cambio; disposición para resolver conflictos constructivamente; la capacidad para la coordinación de tareas; la colaboración desinteresa-da, son algunas de las competencias a las que remite este eje de gestión.

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CAPÍTULO 3: EL PROCESO DE CAPACITACIÓN

3.1. LA CAPACITACIÓN COMO MANIFESTACIÓN PARTICULAR DEL FENÓMENO EDUCATIVO4

4Blake, Oscar. La Capacitación. Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. Buenos Aires, Escuela de Psicología Social de las Organizaciones (EPSO), 1987

En esta parte, presentamos conceptos que refieren a la capacitación entendida como educación no formal, orien-tada a la formación de los adultos, y como instancias integrales de formación y desarrollo personal situadas en el ámbito laboral, en nuestro caso, el ámbito laboral municipal.

También incluimos aquí un esquema básico del proceso de capacitación que puede servir como una guía útil para los referentes de capacitación en sus respectivos municipios.

La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes fren-te a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como el desarrollo de habilidades y competencias.

Este proceso educativo está orientado a la educación de los adultos. El adulto pasó en nuestro tiempo a ser un sujeto activo de la educación, y no sólo por la renovación en las formas de hacer lo que ya hacía, sino por la apa-rición de nuevas actividades profesionales, funciones y conceptos frente al trabajo.

Las organizaciones descubren las dificultades que tienen para llevar adelante sus proyectos si no incorporan como una actividad propia la formación y actualización de sus propios recursos humanos.

En este contexto, podríamos definir la capacitación como la parte de la educación de los adultos que se vincula con su vida de trabajo.

CAPACITACIÓN

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3.1.1. PARTICULARIDADES DE LA CAPACITACIÓN

3.1.2. LA UTILIDAD

La actividad de capacitación comenzó reproduciendo en el contexto de las organizaciones las formas y modali-dades de la educación formal.

No sería justo criticar esta posición, pero la experiencia rápidamente demostró la necesidad de encontrar nuevas formas, nuevos métodos, nuevos tipos de situaciones de aprendizaje. Se ensayaron distintos caminos con diverso éxito, y se pudo comprobar que algunas modalidades exitosas para la educación técnica no lo eran para la for-mación de dirigentes, que lo que era útil para el aprendizaje de ciertas operaciones concretas no lo era para el desarrollo de habilidades administrativas, etc.

Sin embargo, comenzaron a definirse ciertas particularidades del fenómeno educativo en el contexto organizacio-nal que hoy aceptamos como de validez muy generalizada y que nos parece importante desarrollar.

En primer lugar, consideramos la importancia decisiva que tiene en las actividades de capacitación la visualiza-ción de la utilidad o destino de lo que se aprende.

El adulto sabe que su capacidad de aprender está limitada por una serie de factores que van desde el tiempo de que se dispone para la actividad hasta sus propias limitaciones como sujeto del aprendizaje. Es consciente de que debe administrar sus esfuerzos haciendo una adecuada economía de sus posibilidades, de forma tal que sea capaz de tolerar el costo que le significará “hacerle lugar” a una actividad que no le es habitual y a la que no está acos-tumbrado y que, en muchos casos, asocia con elementos frustrantes de su niñez y juventud.

La creación de ese espacio psicológico dentro de su tiempo productivo genera, en la mayoría de los casos, una cierta actitud especulativa que requerirá visualizar con la mayor claridad posible el valor y la utilidad de hacer el esfuerzo.

En un número importante de casos, especialmente en personas para quienes el aprendizaje es una experiencia lejana, será muy difícil, si no imposible, desarrollar actitudes positivas hacia la propuesta de capacitación si no se les muestra qué posibilidades que hoy no tiene adquirirá después del aprendizaje y qué tan importante será para él acceder a ellas.

No siempre resulta claro para los que son llamados a aprender dentro de las organizaciones qué es lo que éstas esperan que las personas hagan con lo que aprenderán. En estos casos, lo más probable es que sigan haciendo las cosas como las venían haciendo, aun habiendo aprendido a hacerlas de otra manera, producto de la resistencia al cambio.

Otras veces, los jefes no saben que deben ser los primeros capacitadores y que las personas a su cargo necesitan saber qué se espera de ellos (estándar de trabajo) o nos les permiten introducir ideas innovadoras, con lo cual no crearán las condiciones de estímulo necesarias para el cambio.

Podríamos decir que, de alguna manera, no siempre resulta fácil percibir el mundo de las consecuencias del aprendizaje o del no aprendizaje.

¿Son conscientes los agentes municipales que vienen durante años haciendo su tarea dentro de una estructura de operaciones concretas, de lo que significará la nueva tecnología que se está instalando, que les exigirá la realiza-ción de operaciones abstractas, lo cual requiere un tipo diferente de pensamiento? ¿Lo saben sus jefes?

¿Por qué los funcionarios usan un porcentaje tan reducido de las posibilidades que brindan los recursos de infor-mática de que disponen? ¿Saben lo que su organización espera de ellos en la administración de estos recursos? ¿Lo sabrán las propias organizaciones?

Es cierto que responder a estas preguntas merecería una consideración más amplia, pero al menos debemos admitir que aquí juega un papel muy importante la visualización del objetivo o resultado final de un proceso de

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enseñanza-aprendizaje.

Sintetizando, podemos decir que una de las particularidades de la capacitación es el alto grado de exigencia que tienen el POR QUÉ y el PARA QUÉ del aprendizaje, es decir su utilidad y sus consecuencias, y lo claro que esto resulta para los involucrados

Una segunda particularidad relevante es la forma en que se decide que un adulto aprenda.

Tan pronto una persona se incorpora al mundo del trabajo, e independientemente del nivel educativo que haya logrado, deberá afrontar la necesidad de salvar la inevitable brecha que existe entre los conocimientos que posee y los que demanda su puesto de trabajo.

Podemos afirmar que esta brecha varía en su significación. En algunos casos, constituye una simple adaptación al medio de trabajo y en otros, prolongados procesos formativos en los que se debe acceder al dominio de tecno-logías propias de la organización que lo contiene.

Esta brecha, que en tiempos pasados era poco significativa, va adquiriendo mayores dimensiones y alcanzando cada vez un mayor número de puestos de trabajo a medida que la tecnología avanza y a medida que las organi-zaciones - en nuestro caso, las organizaciones públicas -, hacen esfuerzos por mejorar la calidad de sus servicios y la satisfacción de los ciudadanos.

La decisión de hacer los esfuerzos educativos para salvar la brecha entre lo que la persona sabe y lo que le deman-da el puesto de trabajo ya no es una decisión personal sino que pasa a ser un requisito para poder desempeñarse en ese puesto.

En este sentido, advertiremos que los procesos de selección de personal ya no exigen personas que estén en condiciones de desempeñarse en un cierto puesto, sino personas que potencialmente estén en condiciones de hacerlo, descontándose que de alguna manera más o menos organizada o más o menos estructurada, la organi-zación se compromete en el esfuerzo que debe hacer la persona seleccionada para adecuarse a la tarea. También se descuenta que la persona hará todos los esfuerzos personales que esta situación requiere. Esta es una decisión compartida.

Algo similar sucede en los propios puestos de trabajo. Se cambian los métodos, se instalan nuevos equipos, se diseñan nuevos productos o servicios, se modifican los sistemas normativos, se accede a nueva información, etc., todo lo cual no puede ser hecho sin un cierto grado de incorporación de conocimientos o desarrollo de nuevas habilidades.

La decisión de modificar el contenido y forma de los puestos de trabajo no es un capricho de las organizaciones sino un requerimiento para el desarrollo de las mismas.

¿Podrá quien ocupa un puesto de trabajo que se modifica en contenido o forma negarse a acceder a los aprendi-zajes que le demandan? Pensamos que no.

¿Podrá hacerlo? Este interrogante lleva a otro: ¿Qué se hará si no se logra?

Puede afirmarse que aquellos aprendizajes que están referidos a la capacidad de desempeñar un puesto de trabajo no son de decisión propia de la persona, sino que de alguna manera forman parte del “contrato de trabajo” que cada persona celebra con la organización que lo asigna a ese puesto y por lo tanto, emerge de alguna manera más o menos clara el compromiso de las partes para resolver este problema.

Pero no siempre es así. Existe toda otra demanda de capacitación que no está directamente ligada a los requeri-mientos de un puesto de trabajo.

Las personas que se desarrollan dentro de los distintos niveles de responsabilidad jerárquica en las organizacio-nes deberán realizar aprendizajes que tengan que ver con este crecimiento. En algunos casos, existirá también un compromiso explícito de la organización con algunos de sus miembros, a los que elige para que cubran necesi-

3.1.3. LA DECISIÓN

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dades de conducción; en otros casos, tal cosa no sucede y es la propia iniciativa de la persona la que la impulsará a lograr oportunidades de crecimiento por la vía del aprendizaje, tanto dentro como fuera de la organización.

Como vemos, la decisión de intervenir en los procesos de capacitación es un camino complejo y muchas veces compartido. En muchos casos, es una decisión impuesta por las circunstancias; en estos casos, el no aprendizaje significa la postergación o directamente la exclusión de un puesto de trabajo. Como podemos imaginar, este rasgo de la capacitación como manifestación particular del fenómeno educativo contiene una cuota significativa de conflicto potencial que dificulta el ejercicio de esta actividad.

Una tercera particularidad está referida a aspectos vinculados con el tiempo. Veremos que en capacitación, se deberán asumir importantes restricciones en cuanto al momento en que el aprendizaje debe suceder y en cuanto a la duración y forma del proceso educativo.

Estos aspectos configuran una de las diferencias más significativas entre la capacitación y la educación formal. En ésta, se dispone de bastante libertad para fijar la extensión de tiempo que se destinará a un cierto aprendizaje, y será el alumno quien deberá ajustarse a dicha decisión; aún en el caso de que el alumno decida extender el tiempo que invertirá para sus estudios, lo podrá hacer dentro de ciertos límites porque será él mismo quien sufra los efectos de esa postergación.

En la capacitación, se dan prácticamente las condiciones opuestas. El tiempo destinado al aprendizaje es un tiem-po restado a las operaciones directas y por lo tanto significa costos, tanto por el tiempo destinado en términos de salario, como en términos de productividad disminuida.

Por lo tanto, las restricciones de tiempo son una constante en capacitación y los docentes deberán esforzarse para encontrar los métodos más efectivos para producir los aprendizajes requeridos usando el tiempo de forma que reduzca al mínimo posible el impacto en las operaciones.

Sin embargo, las formas elegidas no deben modificar el momento en que el aprendizaje esté concluido. Si se lanza un nuevo producto, si se incorpora un sistema, si se modifica un esquema normativo, si se instala un nuevo equi-po, si se cambia un sistema informático, etc., el aprendizaje deberá suceder en una fecha cierta con cualquiera de las formas educativas por las que se haya optado.

Podríamos incorporar en esta parte el problema de la distribución geográfica de los participantes como un pro-blema de la capacitación, en tanto esta situación muy frecuente también limita el uso del tiempo y el manejo de la oportunidad en que el acto educativo deberá suceder.

Una cuarta y última particularidad de la capacitación está vinculada con el grado de compromiso que el docente tiene con el resultado de su tarea.

Ninguna organización le pagará a un docente por los conocimientos que tiene, sino que lo hace para que los tengan quienes no lo tienen y los deban tener. Sólo en ese momento el educador habrá concluido con su trabajo.

Si algo está claro en los sistemas de capacitación eficientes, es esta matiz de que el proceso está centrado en el aprendizaje más que en la enseñanza.

Este grado de compromiso con el resultado de la acción educativa debe extenderse al sistema de supervisión de los participantes. No existe factor que conspire en mayor grado contra la calidad del aprendizaje que el desinterés o falta de compromiso del jefe. Tanto es así que las tendencias metodológicas se vuelcan cada vez más a utilizar de alguna forma al jefe como educador de sus colaboradores.

Los funcionarios que dirigen las organizaciones saben que necesitan “instalar” ciertos conocimientos, habilida-

3.1.4. EL TIEMPO Y LA OPORTUNIDAD

3.1.5. EL COMPROMISO CON EL RESULTADO

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des y actitudes para llevar adelante sus planes y es totalmente razonable que pidan al servicio de capacitación el compromiso de garantizarles que dispondrán de las capacidades requeridas oportunamente.

Si bien no es posible comparar la “instalación” de capacidades con la instalación de equipos, es necesario aceptar que el grado de compromiso que el docente debe asumir sobre los resultados de su tarea es, en ciertas oportu-nidades, suficientemente crítico como para que este aspecto componga otra de las particularidades de la capa-citación vista como expresión del fenómeno educativo inserto en el mundo de los fenómenos organizacionales.

Así como el proceso de capacitación muestra sus particularidades, también la organización requiere tener en cuenta las características propias de la educación de los adultos.

La educación / formación de adultos se ha convertido en un desafío no sólo en lo que respecta a brindar otra oportunidad a quienes no lograron completar sus estudios en tiempo y forma, sino también en lo que atañe al desarrollo de capacidades competitivas para el mundo laboral y personal.

Por educación de adultos podemos entender “... la totalidad de los procesos organizados de educación, sea cual sea el conocimiento, el nivel y el método, sean formales o no formales, ya sea que prolonguen o reemplacen la educación inicial dispensada en las escuelas y universidades, y en forma de aprendizaje profesional, gracias a los cuales, las personas consideradas como adultos por la sociedad a la que pertenecen, desarrollan aptitudes o su compartimiento en la doble perspectiva de un enriquecimiento integral del hombre y una participación en un desarrollo socioeconómico y cultural equilibrado e independiente.” (UNESCO, reunión de Nairobi 1976).

Para afrontar este desafío, se requiere conocer las características o perfil del alumno adulto que enunciamos a continuación:

3.1.6. REQUERIMIENTOS DE LA EDUCACIÓN DE ADULTOS

5

5

IPAP / Guía Modelo para la Elaboración y Gestión de Planes y Programas de Capacitación, 2014

Posee experiencia acumulada a lo largo de su vida y trata de relacionarla con las actividades de estudio. En el adulto tiende a desaparecer o minimizarse la curiosidad de descubrir o explorar lo desconocido; en su lugar, predomina la preocupación por vivir su realidad de acuerdo con su proyecto personal de vida. Es en este contexto donde la formación adquiere importancia siempre y cuando se ajuste a sus expectativas y necesidades personales. Los adultos pueden aprender a lo largo de la vida, aunque con la edad existe la tendencia a la disminución de algunas de sus facultades intelectuales que influyen en su ritmo e intensidad de aprendizaje. Esto se ve compensado por los conocimientos y experiencia adqui-ridos en situaciones vividas, lo que les permite facilidad de adaptación a situaciones nuevas.

Sus motivaciones son diferentes a las de otros grupos de edad aunque no por ello menos intensas. Temen quedarse desfasados y se preocupan por estar “a la altura” de lo que les exige su entorno profe-sional en constante desarrollo, lo cual los hace emprender nuevas experiencias de aprendizaje.

Sienten preocupación por la utilidad inmediata de sus aprendizajes, por lo que la formación significa para ellos un proceso de mejora de su capacidad de resolver problemas y afrontar el mundo actual.

Son receptivos a la formación cuando ésta responde a sus necesidades. De ahí el éxito de un programa de formación cuando perciben que los objetivos responden a sus expectativas, ayudándolos en la solu-ción de los problemas en su vida profesional.

Su experiencia de estudio puede resultar frustrante cuando se enfrenta a tareas con alto grado de dificultad.

Acceden al estudio por su voluntad.

Son autónomos y responsables de sus actos.

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Además de considerar las características del alumno adulto, se requiere conocer las principales motivaciones que lo llevan a estudiar. Así hay quienes tratan de dar respuesta a algunas necesidades básicas que, una vez que han sido resueltas, dan lugar a otras de un nivel más avanzado, tal es el caso de las de seguridad, ya sea personal o laboral, o bien las sociales, que tienen como finalidad el sentirse aceptado; también pueden ser las referidas al au-toconcepto personal, social o laboral y finalmente, las de autorrealización para potenciar los aspectos espirituales y creativos (Maslow 1968,1970).

Dentro de las motivaciones referidas, podemos mencionar de manera más específica las siguientes, que pueden ubicarse dentro de las necesidades a las que el adulto trata de satisfacer a través de la formación.

En las organizaciones, las personas sobresalen por ser el único elemento inteligente, por su carácter eminente-mente dinámico y por su increíble potencial de desarrollo. Las personas tienen una enorme capacidad para apren-der nuevas habilidades, captar información, adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y conductas, así como desarrollar conceptos y abstracciones. Las organizaciones echan mano de una gran variedad de medios para desarrollar a las personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más aptitudes y habilidades para el trabajo.

3.1.7. LA CAPACITACIÓN COMO OPORTUNIDAD PARA EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

6

6

Chiavenato, Idalberto. Capacitación y Desarrollo de Personal. Parte VI Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. En Administra-ción de Recursos Humanos. El Capital humano en las Organizaciones. Colombia, Mc Graw-Hill, Octava edición, 2000.

Exigen que se les trate con consideración y respeto; tienden a ser muy sensibles a críticas.

Requieren del reconocimiento de su capacidad para responsabilizarse de su propio aprendizaje por lo que presentarán resistencias si se les sitúa en condiciones que no guardan congruencia con el concepto que tienen de sí mismos como personas autónomas y responsables.

Su pensamiento creativo y capacidad de innovación pueden verse afectados por la dependencia cons-ciente e inconsciente de sus hábitos de comportamiento adquiridos y su resistencia al cambio de es-tructuras mentales

Mejorar su calificación profesional para el desarrollo de su trabajo o bien para conservarlo debido a las constantes transformaciones de las estructuras productivas, que generan nuevas necesidades.

Adquirir y actualizar su formación básica y facilitar el acceso a los distintos niveles del sistema educativo.

El avance constante de los conocimientos científicos y el desarrollo de la tecnología.

Adquirir una preparación para el ejercicio de otras profesiones.

Poder acceder a un trabajo o a un ascenso.

Relacionarse con gente nueva.

Cambiar de rutina.

Mejorar sus aptitudes.

Aumentar su bagaje de conocimientos generales.

Especializarse para aumentar su nivel de ingresos.

Desarrollar sus relaciones interpersonales.

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Las personas son, en toda circunstancia, los sujetos principales y destinatarios insustituibles de cualquier proceso de aprendizaje, protagonistas centrales de toda actividad donde sus capacidades se pongan en juego y la organi-zación siempre será el escenario en el cual estos protagonistas desarrollan su acción.

En este sentido, la capacitación se inscribe en un proceso más amplio del desarrollo de personal; todas ellas re-presentan las inversiones que la organización hace en su personal.

Desde esta perspectiva, si bien es evidente que el desarrollo de toda persona es ámbito de su responsabilidad, no podemos ignorar que la organización adquiere ciertas responsabilidades que nacen de la manera en que crea condiciones que favorezcan o desfavorezcan el desarrollo.

Estas condiciones creadas por la organización influyen en el contenido del desarrollo, en su dirección y en su ritmo.

El sistema de capacitación de que dispone la organización será, por lo tanto, uno de los factores decisivos dentro de este fenómeno.

Los procesos de desarrollo de personal pueden ser evaluados conforme a un continuum que se ilustra en la figura más abajo, que va de una situación precaria (extremo izquierdo) hasta una situación compleja (extremo derecho).

En el extremo izquierdo de la escala, el desarrollo es casual, porque la capacitación ocurre de forma aleatoria cuando surge una necesidad y sin plan alguno. Es fortuito, porque la capacitación involucra tan sólo unas cuantas personas de la organización escogidas al azar. Reactivo, porque la capacitación utilizada es únicamente para re-solver problemas y carencias que ya existen. Su visión es de corto plazo porque la capacitación sólo busca solucio-nar los problemas presentes, sin perspectiva alguna de largo plazo o de futuro. Se basa en la imposición, porque la capacitación es atribuida e impuesta a las personas, independientemente de cuál sea su necesidad o aspiración.

3.1.8. EVOLUCIÓN DE LOS PROCESOS DE DESARROLLO DE PERSONAL

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En el extremo derecho, el desarrollo es planificado porque la capacitación toma en cuenta la planteamiento es-tratégico de la organización, la cual sirve de base en la preparación de las personas para el futuro. Es intencional porque busca alcanzar objetivos de corto, mediano y largo plazo por medio de cambios en la conducta que im-pulsen las transformaciones que se le exigen a la organización. Es proactivo, porque está dirigido hacia adelante, hacia el futuro y del destino de la organización y de las personas que trabajan en ella. Su visión es de largo plazo porque sintoniza con el planeamiento estratégico y se dirige al logro de cambios definitivos y globales. Se basa en el consenso porque no es impuesto desde la cima hacia abajo, sino que se nutre de la consulta a las personas y de sus aspiraciones.

Esta propensión a desarrollar al personal muestra en qué medida la capacitación y el desarrollo se integran en las actividades de la organización, al planeamiento estratégico, a su continua búsqueda de calidad y productividad y, sobre todo, a la tendencia hacia la mejora del desempeño en un ambiente de rápidos cambios y transformaciones.

En cuanto a las personas, esta tendencia muestra la conversión de simples agentes pasivos, a la configuración de nuevos agentes del conocimiento, como sujetos activos. Las personas ahora toman las iniciativas personales en busca de una mejor capacitación profesional. Los jefes, también, asumen cada vez una mayor parte de la respon-sabilidad para acrecentar el valor de sus subordinados. Los equipos se involucran cada vez más en los programas de capacitación y desarrollo. Esta es la nueva realidad de estos procesos de recursos humanos.

La administración de un proceso de capacitación implica una serie de funciones y tareas susceptibles de ser in-tegradas en cinco fases básicas: diagnóstico, planificación, organización, ejecución y evaluación. A cada una de estas fases corresponde diversas etapas. Cada fase y etapa es complementaria respecto de las precedentes y cons-tituye un prerrequisito de las subsiguientes.

3.2. ESQUEMA DE CAPACITACIÓN

3.2.1. DIAGNÓSTICO

7

7 INAP / El Proceso de Capacitación. Programa de Formación de Formadores, Noviembre de 1984

Esta primera fase apunta a elucidar las necesidades de capacitación en una organización dada. Como la mayor parte de los casos tales necesidades no son explícitas sino latentes, es preciso llevar a cabo un estudio de la situa-ción que permita reconocerlas adecuadamente.

Este estudio comprende tres etapas:

Análisis Organizacional

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Análisis Funcional

Identificación de Necesidades de Capacitación

3.2.1.1. ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

3.2.1.2. ANÁLISIS FUNCIONAL

3.2.1.3. IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

3.2.2. PLANIFICACIÓN

Consiste en relevar y explicitar la misión fundamental de la organización, sus objetivos, metas políticas y priori-dades, a fin de deducir necesidades de capacitación genéricas, en términos de competencias laborales requeridas para la consecución de los propósitos institucionales.

Este examen no nos dice aún, sin embargo, en qué grado la organización dispone o no efectivamente de dicho potencial.

En esta etapa se constatará la brecha existente entre las competencias requeridas por la gestión institucional y las competencias disponibles. Tal examen orientará la identificación de necesidades efectivas de capacitación, en la etapa subsiguiente. El análisis funcional consiste en un estudio de la realidad de la gestión y el personal en los diversos niveles y sectores de la organización en su conjunto. Ello permitirá relevar las competencias disponibles y, al cotejarlas con las competencias requeridas, podrá obtenerse una clara visión de las brechas existente entre ambas (déficits).

La secuencia sería la siguiente

En el curso de esta última etapa de la fase ‘’Diagnóstico’’, se deberán reconocer y describir aquellas necesidades de competencias laborales que podrán ser satisfechas a través de acciones de capacitación.

Esta explicitación de los requerimientos de capacitación incluye la determinación de prioridades para su satis-facción, lo cual resulta indispensable para orientar la fase de ‘’Planificación’’. En ello deberán participar necesa-riamente los niveles directivos de la organización.

La segunda fase del proceso está destinada a establecer la estrategia y el plan de acción correspondientes para subvenir las necesidades de capacitación identificadas en la fase precedente.

Pueden diferenciarse dos etapas en esta fase:

Identificación de competencias requeridas (insumo provisto por el análisis organizacional)

Identificación de competencias disponibles

Comparación entre ambas

Identificación de déficits

Análisis de los déficits a fin de determinar cuáles podrán ser subsanados por la capacitación y cuáles por otros mecanismos (reclutamiento, rotación, promoción, supervisión, reestructuración, etc.).

37

3.2.2.1. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA

3.2.2.2. AGRUPAMIENTO DE NECESIDADES

3.2.2.3. DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS DIRECCIONALES

3.2.2.4. ANÁLISIS DE INSUMOS DISPONIBLES

Se trata de realizar una ponderación global de la situación en función de los resultados deseados, definiendo los cursos de acción más ventajosos para el logro de los mismos.

Esta etapa es divisible en 4 subetapas:

A partir de la detección de necesidades efectuada al culminar la fase ‘’Diagnóstico’’, la tarea consiste ahora en agrupar aquellas que exhiben un denominador común (nivel o sector de la organización, puesto, tarea, tipo de necesidad por área técnica o cognoscitiva, etc.)

Esta clasificación permitirá obtener una visión global dela organización en cuanto a las necesidades de capacita-ción detectadas.

Se procederá luego a definir los objetivos perseguidos por la organización para la capacitación de su personal, a fin de subsanar los déficits identificados.

Como el objetivo constituye una descripción clara y precisa del resultado específico buscado en un lapso dado, ello requiere una formulación estricta que respete ciertas condiciones básicas:

Es preciso realizar un relevamiento del conjunto de recursos (humanos, materiales, financieros, tecnológicos) con que se cuenta o puede contarse, a fin de estimar las posibilidades operativas reales y las restricciones existentes. En vista de tal evaluación de la ‘’capacidad instalada’’ será tal vez necesario reajustar ciertos aspectos de los obje-tivos formulados (alcance, amplitud, número, plazos, etc.) y, fundamentalmente, teniendo en cuenta el orden de prioridades ya establecido.

Formulación de la estrategia

Planeamiento operacional

Agrupamiento de necesidades

Determinación de objetivos direccionales

Análisis de insumos disponibles

Elección de cursos de acción

Especificidad: el objetivo debe describir un resultado concreto y no una vaga expresión de deseos.

Mensurabilidad: debe ser posible ponderar su grado de realización cualitativa y en lo posible, cuantitativamente.

Databilidad: de fijarse un plazo de concreción preciso.

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3.2.2.5. ELECCIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN

3.2.2.6. PLANEAMIENTO OPERACIONAL

3.2.2.7. DISEÑO DEL PROCESO DE CONSTITUCIÓN DEL GRUPO DESTINATARIO

3.2.2.8. DISEÑO Y PROGRAMACIÓN CURRICULAR

Se deber seleccionar, ente diferentes opciones posibles, aquel tipo o modalidad de actividad de capacitación que parezca más ventajosa para favorecer la consecución de los objetivos previstos.

Durante esta subetapa exploratoria, es preciso inventariar el mayor número posible de alternativas, a fin de se-leccionar la más pertinente (presencial, a distancia, en servicio, intensiva, extensiva, curso, seminario, taller, etc.)

La opción entre las alternativas examinadas deberá orientarse por los criterios de:

En función de la estrategia definida en la etapa anterior, consistirá ésta en el diseño puntual de las actividades y procesos que tienen lugar en la implementación de la acción de capacitación escogida.

Se distinguen las siguientes subetapas:

Se trata de establecer las modalidades, procedimientos y plazos de convocatoria, reclutamiento, selección e inte-gración de los destinatarios de la actividad.

Consiste en la descripción detallada de la acción de capacitación por encararse, desagregando y articulando sus elementos en una secuencia lógica y cronológica.

Ello comporta básicamente:

Eficacia: la que mejor parece garantizar el logro pleno de los objetivos.

Eficiencia: la que parece más eficaz con el menor consumo de recursos.

Factibilidad: la que puede efectivamente realizarse con los recursos disponibles.

Viabilidad: la que resulte compatible con las políticas y la cultura organizacional.

Diseño del proceso de constitución del grupo destinatario.

Diseño y programación curricular

Diseño del procedimiento de evaluación de la actividad

Presupuestación

Determinación de objetivos operacionales (traducción de los objetivos direccionales en términos de conductas observables de los participantes).

Selección y organización de contenidos curriculares (temas, subtemas, módulos, ciclos, etc.).

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3.2.2.9. DISEÑO DEL PROCEDIMIENTO DE EVALUACIÓN DE LA ACTIVIDAD

3.2.2.10. PRESUPUESTACIÓN

3.2.3. ORGANIZACIÓN

3.2.3.1. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO RESPONSABLE

Es preciso definir el procedimiento de evaluación de la acción de capacitación que permita reconocer el grado de efectividad y adecuación de la misma respecto de los objetivos previstos. Tal diseño incluye: estrategia, oportu-nidad, instrumentos a utilizar, responsables, modo de relevamiento y procesamiento de datos, fuentes y canales, etc. Esta parte de la planificación constituye una guía de acción para el desarrollo de la última fase del proceso.

Se trata de efectuar el cálculo de costos de la actividad en los distintos rubros que conlleva (remuneraciones, equipamiento, materiales didácticos y de apoyo administrativo, etc.)

La tercera fase consiste en disponer, estructurar y colocar en situación de operabilidad los distintos insumos que deberán intervenir en la implementación de la actividad.

Se distinguen dos etapas:

Es preciso constituir el equipo de personas que tendrán a su cargo la implementación de la actividad de capaci-tación en los diferentes planos que comporta, definiendo los respectivos roles, responsabilidades, atribuciones, vínculos funcionales, etc.

Pueden distinguirse cuatro niveles de responsabilidad en una acción de modalidad presencial

Determinación de métodos y técnicas pedagógicas.

Identificación de actividades de enseñanza – aprendizaje.

Determinación de recursos, medios, y materiales didácticos.

Determinación de la modalidad de evaluación del desempeño de los participantes.

Establecimiento del cronograma de desarrollo de la actividad.

Organización del equipo responsable

Aprestamiento de la infraestructura

El coordinador global de la actividad

El de conducción delas actividades de enseñanza – aprendizaje (instructores)

El de asistencia técnica a los instructores (expertos en capacitación)

El de apoyo administrativo (registro, control, provisión de recursos, etc.)

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3.2.3.2. APRESTAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA

3.2.4. EJECUCIÓN

3.2.4.1. CONSTITUCIÓN DEL GRUPO DESTINATARIO

3.2.4.2. DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD

3.2.4.3 RELEVAMIENTO DE DATOS

Consiste en asegurar la disponibilidad de los recursos materiales y tecnológicos necesarios para el desarrollo de la actividad: lugar (aula, laboratorio, etc.); medios y materiales didácticos (computadora, rotafolio, textos, etc.); instrumentos de registro y control (planilla, libros de aula, etc.); dispositivo de administración de recursos finan-cieros (compras, remuneraciones, etc.).

Se trata de llevar a cabo las operaciones de convocatoria, reclutamiento, selección e integración de los destinata-rios de la actividad, de acuerdo con lo planificado en la etapa de ‘’Diseño del proceso de constitución del grupo destinatario’’.

La selección de los participantes constituye también una ‘’evaluación diagnóstica’’, que permite convocarlos con anterioridad al desarrollo de las actividades de capacitación propiamente dicha (identificar sus competencias reales, expectativas, actitudes, disposiciones).

Ello permite ajustar el diseño curricular, adaptándolo más precisamente a las características del grupo destinatario.

Por otra parte, esta evaluación diagnóstica provee un término de comparación a la evaluación final, lo cual po-sibilita cotejar los resultados obtenidos al fin del proceso con las competencias poseídas previamente. De este modo se conocerán cuáles han sido los efectos reales de la capacitación evitándose caer en el error de asignar a ésta ciertos logros que constituirán en realidad conductas ya adquiridas anteriormente por los participantes.

Es ésta la etapa en que se pone en marcha y se desenvuelve efectivamente la actividad de capacitación, adminis-trando y controlando su desarrollo de acuerdo con lo diseñado y programado en la etapa de ‘’Diseño y Progra-mación Curricular’’.

En otros términos, esta etapa consiste en el procesamiento de todos los recursos asignados (humanos, materiales, financieros y tecnológicos) según el plan elaborado y en atención a los objetivos establecidos.

Se procederá, durante el transcurso de esta fase de ‘’Ejecución’’, al relevamiento de aquellos datos que constituirán el insumo necesario para la fase ‘’Evaluación’’, siguiendo el plan trazado en la etapa ‘’Diseño del procedimiento de evaluación de la actividad’’.

La cuarta fase, correspondiente a la implementación efectiva de las actividades planificadas, se subdivide en tres etapas:

Constitución del grupo destinatario

Desarrollo de la actividad

Relevamiento de datos

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3.2.5. EVALUACIÓN

3.2.5.1. PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS

3.2.5.2. EVALUACIÓN FINAL

3.2.5.3. SEGUIMIENTO

3.2.5.4. RETROALIMENTACIÓN

La finalidad de esta fase es la de proveer una ponderación global de la actividad en cuanto a su eficacia y eficiencia para la consecución de los objetivos fijados.

Tal evaluación, que abarcará no sólo los resultados obtenidos sino el comportamiento de todos los factores in-tervinientes (insumos), permitirá reajustar el plan original para optimizar los logros de la actividad y el mejor aprovechamiento de los recursos disponibles.

La fase de evaluación del proceso de capacitación (que debe distinguirse de la evaluación parcial del desempeño de los participantes), se compone de cuatro etapas:

Los datos recogidos durante la etapa ‘’Relevamiento de datos’’ deben sr transformados en ‘’información’’ organi-zada y estructurada sistemáticamente, a fin de que pueda convertirse en un insumo útil para proceder a su inter-pretación en la etapa subsiguiente. Para ello, los datos serán sometidos a distintas operaciones (agrupamientos, cruces, desagregaciones, cuantificación, etc.)

Constituye la actividad de evaluación propiamente dicha, realizada a partir dela información provista en la etapa anterior. Su resultado deberá arrojar una estimación precisa y fundamentada de la actividad de capacitación en términos de eficacia (grado de obtención de los objetivos, es decir, logros efectivos) y de eficiencia (comporta-miento de los recursos asignados, de la planificación y del dispositivo de organización y administraciónestablecido.).

La evaluación final se desenvuelve aún en un plano ‘’inmanente’’ al proceso de capacitación: los resultados o lo-gros obtenidos en términos de cambio de conducta de los destinatarios constituyen un efecto inmediato sobre el cual será preciso verificar su subsistencia más allá del proceso de capacitación. A ello responde la etapa de segui-miento, destinada a estimar el grado de transferencia del aprendizaje a la gestión concreta del participante, una vez reintegrado éste a su situación laboral.

Tal ‘’evaluación diferida’’ constituye un elemento clave para ponderar la auténtica eficacia de la actividad de capa-citación, ya que sus verdaderos resultados son aquellos que se proyectan al campo efectivo del desempeño en el trabajo y no los que se circunscriben a comportamientos finales que pueden ser efímeros.

La información resultante de las etapas de evaluación final y de seguimiento debe ser utilizada para efectuar los necesarios ajustes y rectificaciones requeridas para optimizar la actividad de capacitación en los diversos aspectos que involucra.

Procesamiento y análisis de datos

Evaluación final

Seguimiento y retroalimentación

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Por esta vía se podrá mejorar la pertinencia del diagnóstico, el diseño de la planificación, el funcionamiento del dispositivo organizativo, o incluso la mecánica de evaluación del mismo. Así, la retroalimentación asegura la au-tocorrección permanente del proceso.

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PARTE IICAPÍTULO 4: GUÍA METODOLÓGICA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN Y DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN

4.1.DIAGNÓSTICO

4.1.1. EL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL (DI)

8INSTITTUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (INAP), Guía Metodológica para la Formulación del Plan de Capacitación y del Plan Anual de Capacitación. Dirección del Sistema Nacional de Capacitación, Programa de Asistencia Técnica para la Planificación de la Capacitación, Enero 2013. Los lineamientos de este capítulo se siguen del citado trabajo.

El propósito de esta Parte es desarrollar aquellas fases del proceso de capacitación vistos en el capítulo anterior que están directamente relacionadas con la formulación del Plan Estratégico de Capacitación y del Plan Anual de Capacitación.

Es por ello que se ha puesto el énfasis en las fases relacionadas con el diagnóstico, planificación, y evaluación del proceso de capacitación.

Con el propósito de sustentar la elaboración del Plan Estratégico de Capacitación, resulta de gran valor disponer de un Diagnóstico Institucional (DI) así como de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC).

El Diagnóstico Institucional puede proveer un conocimiento en profundidad del organismo, obtenido mediante el análisis institucional. Este análisis puede existir en la organización con antelación al PEC, así como puede realizarse a efectos de la planificación.

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, por su parte, es el insumo básico que permite formular adecua-damente la planificación de la capacitación, estableciendo los requerimientos de los distintos tipos de competen-cias, ya sea de mantenimiento, de solución a problemas concretos o necesarios en un proyecto de cambio. Las modalidades para la realización del diagnóstico de necesidades de capacitación se ajustan a las particularidades de cada organización municipal, siendo imprescindible el involucramiento y compromiso de las autoridades superiores y actores participantes en la formulación de la planificación, que veremos más adelante en el punto sobre Organización del proceso de capacitación.

Consiste en relevar y explicitar la misión fundamental de la organización, sus objetivos, metas políticas y priori-dades, a fin de deducir necesidades de capacitación genéricas, en términos de competencias laborales requeridas para la consecución de los propósitos institucionales.

El DI es un proceso complejo que toma en consideración los componentes de la organización que son cruciales para su capacidad de gestión, y se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. El análisis que

8

45

4.1.1.1. APORTES DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

conduce al DI abarca varias técnicas relacionadas con la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, establecimiento de prioridades y transacciones con los propósitos y objetivos, y da lugar a estrategias alternativas y desarrollo de planes para su implementación, prestando considerable atención al desarrollo y veri-ficación de nuevos enfoques para la solución de problemas.

En síntesis, la finalidad del DI consiste en evaluar el estado actual de la organización respecto al cumplimiento de su misión y a las estrategias desarrolladas para lograrla, identificando los obstáculos o problemas críticos que impidan o dificulten la gestión, sus causas y las distintas alternativas de resolución, como así también descubrir oportunidades ante nuevos desafíos. Por lo tanto, constituye un sistema de control que permite optimizar la ges-tión de la organización.

Este examen no nos dice aún, sin embargo, en qué grado la organización dispone o no efectivamente de dicho potencial.

El DI permite abordar simultáneamente el enfoque:

El DI, constituye un requisito básico para:

Su ausencia no impide que el área responsable de la capacitación maneje la información que surge de planes estratégicos, proyectos, programas, informes de auditoría, memorias y balances de gestión u otros documentos institucionales.

El entrecruzamiento de la información relevada y procesada tanto en el DI como en el DNC resulta indispensable para la formulación del PEC y del PAC, como se ilustra en el gráfico que aparece a continuación:

Fig. Vinculación del DI - DNC – Formulación PEC y PAC:

Situacional: corresponde al estado de situación actual y en perspectiva de la organización, desde la visión sistémica, en relación con el logro de sus objetivos.

Prospectivo: corresponde a los fines, objetivos y metas

Formular políticas y definir estrategias.

Formular la planificación de la organización integralmente o de alguno de sus subsistemas, indepen-dientemente de la metodología seleccionada para su desarrollo.

Identificar circunstancias-problemas y sus soluciones alternativas.

Identificar potencialidades que permitan generar nuevos proyectos y mejorar los resultados actuales.

Generar procesos de cambio con consistencia interna y viabilidad en su desarrollo.

Desarrollar indicadores de gestión que permitan establecer niveles comparativos con los estándares preestablecidos.

Analizar y evaluar procesos.

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Este entrecruzamiento permite conocer:

Las técnicas de intervención para realizar el DI son variadas y debe procurarse la utilización de la más adecuada al perfil de cada organización. La práctica de la acción de intervención puede realizarse a través de un equipo propio, o por consultores externos, o por un equipo mixto compuesto por miembros de la organización y externos.

La presente Guía no supone un abordaje sobre las distintas metodologías existentes para desarrollar el D.I.,sino que se limita a mencionar algunas alternativas metodológicas que pueden brindar información acerca de la or-ganización, indispensable para la formulación del PEC y del PAC.

En cuanto al método o técnica para la recolección de datos destinados a la formulación del DI o a las alternativas que se implementen, se optará por aquel que sea más accesible a las características del organismo.

Además, existe información secundaria, contenida en distintos documentos, que cotnstiuye un valioso aporte para la planificación, complementando la obtenida en el DI, y que incluso puede ser un sustituto del diagnóstico cuando éste no se encuentre disponible. Algunos de los documentos más relevantes pueden ser:

Información sistematizada de la organización, indispensable para sustentar los procesos de mejora continua en los que intervienen componentes de capacitación.

Los lineamientos políticos de la organización con la determinación de las prioridades en los que in-tervienen procesos de capacitación.

La situación actual en materia de desarrollo de competencias y la distancia hasta la situación deseada.

Los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar prioritariamente y lograr una mejora a corto y mediano plazo.

Los recursos con que se cuenta (en la totalidad de sus dimensiones).

Los actores comprometidos en sostener los procesos de capacitación y perfeccionamiento.

La población objetivo destinataria de los procesos de formación o perfeccionamiento laboral.

La situación actual de las áreas de RRHH para poner en marcha su Plan Estratégico y Anual de Capacitación.

4.1.1.2. METODOLOGÍA

Talleres

Entrevistas

Cuestionarios

Observaciones

Normativa

Planes estratégicos

Programas y proyectos

Informes de gestión

Informes de auditoría

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Las dimensiones del Diagnóstico Institucional que se mencionan a continuación proporcionan la información más acabada de la organización. Si bien existen otras dimensiones que completan el DI de toda organización, en este caso se presentan las más significativas para la consecución de los fines de este documento.

En cuanto a los insumos para la formulación del PEC, debe considerarse como óptimo alcanzar la totalidad de las dimensiones presentadas, teniendo en cuenta que cuanto menos dimensiones se analicen, más imprecisas serán las deducciones.

Dimensiones:

El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es la segunda etapa central que permite formular ade-cuadamente la planificación de la capacitación. A través del mismo se conoce y se valora la situación en que se

4.1.1.3. DIMENSIONES DEL DIAGNÓSTICO INSTITUCIONAL

4.1.2. EL DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Memorias

Presupuesto

Documentos institucionales

Información relevada por consultores externos

La misión de la organización¿Cuál es “la razón de ser” de la organización?

La visión¿Cómo es la organización que esperamos lograr en un período aproximado de tres años?A partir de la cual se produce la alineación de sus componentes.

Los objetivos estratégicos, programas y proyectos.

La estructura organizativa, es decir el sistema interrelacionado de roles (organigrama), con la definición de funciones y responsabilidades.

Recursos:Personal: localización, nivel educativo, carrera administrativa, perfiles, competencias.Físicos.Presupuestarios.

Los recursos externos, es decir la vinculación que tenga el área municipal con otras organizaciones públicas y privadas para alcanzar objetivos comunes y/o complementarios de capacitación, por medio de diferentes estrategias de cooperación (socialización de recursos, contratación de servicios a costos diferenciados, intercambio de tecnología, medios, desarrollo de actividades conjuntas, etc.).

Información acerca de los procesos de capacitación desarrollados en la organización.

Información sobre el desempeño del personal.

Información acerca de la cultura organizacional (valores, mitos, creencias).

El contexto de la organización. Interno y externo, a través del análisis de sus fortalezas, debilidades,

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desenvuelven los recursos humanos de la organización, detectando los problemas, conflictos y restricciones que se pueden originar por falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y que afectan el desempeñoorganizacional.

El objetivo del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación es identificar en forma situacional y estratégica los problemas y/o desafíos de la organización para el cumplimiento de sus objetivos, posibles de ser solucionados a través de un proceso de capacitación.

Un adecuado proceso de detección de necesidades de capacitación permitirá:

Una realización acertada del DNC debe contemplar el conocimiento preciso de la información suministrada por el Diagnóstico Institucional.

De los distintos problemas organizacionales detectados en el DI, este Capítulo se ocupará específicamente de aquellos problemas que podrían ser solucionados a través de procesos de capacitación.

Se entiende por “problemas” la brecha existente entre una situación actual y una situación deseada, en términos de dificultades u obstáculos que impiden alcanzarla, así como también en términos de desafíos promovidos por un proceso de cambio.

Los problemas factibles de ser solucionados mediante un proceso de capacitación pueden deberse a:

El diagnóstico no generará una lista de actividades o cursos sino que, por el contrario, permitirá identificar cuáles son los requerimientos para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, lo que permitirá diseñar el Plan Estratégico de Capacitación y el Plan Anual, transformando cada competencia en actividades a desarrollar para alcanzar esos objetivos.

En este sentido, el IPAP ofrece la asistencia técnica de sus equipos de trabajo para la formulación del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, alineados a los objetivos institucionales.

Las modalidades para la realización del DNC se ajustan también a las particularidades de cada organización, siendo imprescindible lograr el mayor involucramiento y compromiso posible de las autoridades superiores y funcionarios responsables de la Evaluación de Desempeño de la institución.

El compromiso de las autoridades y funcionarios de la organización supone una corresponsabilidad en el proce-so de capacitación, con base en una participación activa en el diagnóstico y planificación de las actividades del personal. Lograr este compromiso es una función central de los referentes y/o representantes de capacitación.

4.1.2.1. ¿QUÉ BRINDA EL DNC?

4.1.2.2. METODOLOGÍA

Identificar los problemas de gestión factibles de ser solucionados a través de procesos de capacitación.

Direccionar los procesos de capacitación del organismo hacia el cumplimiento de sus objetivos institucionales, integrados a los requerimientos del Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA) para promover el desarrollo del personal.

Que la situación actual no satisface el objetivo organizacional prefijado.

Que la situación proyectada es insatisfactoria.

Que ante la necesidad de fijar nuevas estrategias, políticas o proyectos, las personas no tienen las competencias necesarias para realizarlos.

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Los instrumentos a utilizar para el diagnóstico son de suma importancia para obtener información y datos confiables que sustenten la elaboración del PEC y el PAC. Es indispensable que el producto obtenido permita identificar:

Las herramientas utilizadas deben reflejar un enfoque multidisciplinario y participativo que permita ajustar la planificación de las actividades de capacitación a las demandas reales de la organización o de un área o proyecto de trabajo.

Un diagnóstico eficiente puede realizarse a través de distintos instrumentos como: entrevistas, talleres, reuniones de detección de necesidades, etc.

Una vez relevada la información, es necesario realizar un análisis que permita responder interrogantes como los siguientes:

¿Cuál es la necesidad institucional subyacente en la solicitud de capacitación?, ¿Cuáles son los aspectos concretos en que la institución debe mejorar su desempeño?, ¿Es necesario mejorar la credibilidad de la institución frente al ciudadano, los responsables de la toma de decisiones?, etc.

¿Qué cambios son necesarios en materia de desempeño funcional para poder satisfacer esa necesidad institucio-nal?, ¿Se están incorporando nuevas tecnologías que requieren nuevas aptitudes y conocimientos?, ¿El desempe-ño insatisfactorio es resultado de falta de supervisión, equipos defectuosos u obsoletos u otros factores?

¿Qué medidas deberían adoptarse para llevar el desempeño funcional al nivel deseado?, ¿El desempeño actual del personal indica la necesidad de contar con nuevas aptitudes y conocimientos?

El análisis de las necesidades debe permitir conocer qué es lo que se quiere lograr y su justificación; conocer el “por qué” y “para qué” se busca esta situación, qué contribución se espera que produzca la capacitación sobre la organización, así como también conocer quiénes deben adquirir estas competencias.

Es necesario que todos aquellos datos que surgen en el diagnóstico de necesidades se transformen en información útil para la elaboración del Plan Estratégico de Capacitación, permitiendo:

Para asignar prioridad a las distintas necesidades, deberá analizarse el grado de dificultad, la importancia de la actividad, la frecuencia con que una tarea se cumple y la contribución que aportará a los procesos y productos, en base a lo cual se elaborará una estrategia de capacitación, definiendo los objetivos a lograr, y las competencias necesarias para lograr el nivel deseado.

Una adecuada estrategia ayuda a quienes están a cargo de la capacitación a tomar en cuenta las prioridades y ac-tuar en forma tal que les permita preparar acciones futuras. Debe existir un equilibrio entre la acción inmediata que se requiere para solucionar problemas urgentes y la planificación a largo plazo para encarar necesidades de

4.1.2.3. ANÁLISIS DEL DIAGNÓSTICO

Las competencias necesarias para efectivizar los objetivos de gestión.

Las necesidades de la totalidad de la organización

Establecer prioridades ante la totalidad de las necesidades detectadas.

Establecer los objetivos y lineamientos de las estrategias de capacitación, los cuales se desprenden de los objetivos estratégicos de la organización.

Identificar la población a capacitar.

Precisar qué tipo de conocimientos habilidades y actitudes se requieren para cumplir su tarea al nivel deseado.

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capacitación en forma general.

Con estos datos, se puede elaborar un proyecto de planificación, que contemple las necesidades más urgentes, según las políticas institucionales y proyectos en marcha en el municipio.

Dado que la formulación de los PEC y PAC son el resultado de una actividad consensuada hacia el interior de la organización municipal – entre autoridades, directivos, jefes de departamento y demás, coordinados por el referente de capacitación del municipio-, podría resultar útil en esta etapa organizar talleres integrados por todos aquellos actores del municipio que de alguna manera tienen que ver con este proceso de capacitación. En este sentido, un taller organizado con la asistencia técnica del IPAP, por ejemplo, tendría por finalidad socializar información relevante sobre:

A continuación se reseñan otras herramientas que pueden ser utilizadas para obtener información necesaria para el DI y el DNC.

ENCUESTAS-CUESTIONARIOS

El cuestionario puede llegar a una vasta población en un período de tiempo relativamente breve, requiere esta-blecer un objetivo claro y determinar las características de la población objetivo.

Si bien no existen instrumentos que produzcan resultados óptimos, el cuestionario utilizado conjuntamente con otras técnicas (entrevista, análisis de documentos) representa una alternativa útil para quienes diseñen la capacitación.

ENTREVISTA

Es más personal que la encuesta y su principal ventaja es la inmediatez. La forma en que se lleva a cabo la en-trevista es de fundamental importancia, puesto que afecta a la calidad de la información que se obtenga. Son importantes las preguntas abiertas, no perdiendo de vista el objetivo establecido para su realización.

TÉCNICAS DE GRUPO NOMINAL (TGN)

Se utiliza para identificar y asignar prioridades a las necesidades de un grupo.

Es una reunión estructurada de personas que poseen conocimientos y experiencia en un área particular, trabajan con un facilitador para generar ideas y establecer prioridades.

Antes de comenzar una TGN, es importante identificar claramente el objetivo, el mismo indica cuál es el motivo de la reunión y el resultado previsto.

4.1.3. HERRAMIENTAS PARA REALIZAR EL DI Y EL DNC

4.2. PLANIFICACIÓN

Estructura organizativa

Competencias del personal

Proyectos en curso

Políticas

La capacitación se ha convertido en una herramienta fundamental para apoyar las estrategias de las organiza-ciones; y más aún, debiera ser el reflejo de tales estrategias, con lo cual el análisis de los planes de capacitación permitiría conocer los planes estratégicos de la organización.

51

Con el objetivo de utilizar una conceptualización compartida, en el presente Capítulo se definen los conceptos centrales para el proceso de elaboración del Plan Estratégico de Capacitación.

4.2.1 ASPECTOS CONCEPTUALES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN (PEC)

Misión institucional

Es lo que define la función principal de cualquier organización, “el por qué” de su existencia, su propó-sito y su razón de ser. Se trata de una dimensión de la organización que está normativamente formalizada.

Visión

Es la imagen futura de la organización que las autoridades superiores de la organización visualizan para su período de gestión, relacionada con la misión institucional.

Objetivos estratégicos.

Los objetivos estratégicos son expectativas que se generan como resultado del análisis interno y exter-no de la organización en relación con el cumplimiento de su misión y visión. Tratan del futuro a largo plazo, expresan lo que se espera obtener y tienen un impacto del que depende la supervivencia y el desarrollo de la organización relacionada con transformaciones del medio sobre el que actúa, y con las modalidades con que desempeña su papel.

Estructura organizacional.

La estructura de una organización es el conjunto de las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, así como las formas en que se realiza la coordinación de las mismas.

A los efectos de la planificación de la capacitación, la estructura da cuenta de los límites de la orga-nización en la cual se realizarán los planes, el ámbito de su desarrollo. Además, permite identificar el universo de actores involucrados, desde las autoridades y directivos hasta el personal operativo.

Proyectos de gestión, programas, planes de gestión y procesos estratégico.

Bajo estas denominaciones, se organizan procesos deliberados de cambio, orientados a alcanzar ob-jetivos y metas concretas, mediante un plan de trabajo, con asignación de roles, responsabilidades, recursos e indicadores de proceso y resultado. Así, en el marco de una determinada política públi-ca, las organizaciones estatales generan programas o proyectos institucionales, con la finalidad de orientar sus competencias específicas hacia los objetivos que plantea la política pública vigente. Esta identificación es relevante para apreciar el ciclo de gestión anual/plurianual de la organización, como proyecto que optimiza una comunidad de talentos y recursos, de modo que el trabajo de cada persona cobre sentido en término de contribuciones concretas y observables. Los proyectos de gestión pueden involucrar un área o varias. En este último caso, hay un área que tiene la responsabilidad primaria del proyecto. El Plan Estratégico de Capacitación debe dar cuenta de los proyectos más relevantes encua-drados en la política pública municipal vigente.

Objetivos generales de capacitación y formación.

Son los logros que la capacitación pretende alcanzar en un período plurianual con el fin de producir un cambio en la calidad institucional o en las capacidades necesarias para una mayor efectividad en la obtención de los objetivos de la organización.

Competencias

Se entiende por competencias a las capacidades, conocimientos, habilidades y actitudes adquiridas en el proceso de capacitación, pasibles de ser transferidas y puestas en acción a las labores profesionales cotidianas de manera precisa y según lo demande la organización. Se trata de un tipo de concepto

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operacional que permite relacionar una propuesta de actividad de capacitación con el desarrollo de la estrategia global de la organización en la consecución de sus objetivos.

Las competencias han de poseer las siguientes cualidades:

A los efectos de identificar las competencias que se pretende desarrollar, resulta de utilidad la siguiente clasificación de Guy Le Boterf:

Desde una perspectiva de sistemas, la capacitación responde a las características de un subsistema dentro de las organizaciones. Se relaciona con otros subsistemas de los que recibe aportes y a los cuales retroalimenta. En tal perspectiva, la capacitación es un proceso abierto, en cambio permanente debido a la influencia de los restantes componentes de la organización.

En esta concepción de la capacitación como un subsistema integrado en la organización y formando parte de su estrategia, los aportes que proceden de los otros subsistemas darán información sobre los siguientes aspectos estratégicos, de consideración prioritaria al momento de planificar la capacitación:

Pertinencia: deben estar en relación a los objetivos que fija la organización.

Oportunidad: deben desarrollarse en el momento en que se las requiere, ni antes ni después.

Criticidad: deben influir de manera significativa en los resultados esperados.

Concordancia: las competencias conforman un sistema en donde se encuentran relacionadas y complementadas entre sí.

Economicidad: la inversión a realizar debe estar en relación a los resultados esperados.

Actualidad: las competencias son frágiles, por lo cual deben ser objeto de mantenimiento.

Relacionadas con el mantenimiento de las competencias existentes: tratan de vencer los efectos del olvido y el paso del tiempo. Tienen como objetivo mantener la competencia en sí misma y conservar la capacidad de aprendizaje.

Relacionadas con la solución de un problema concreto: actúan para resolver un problema de funcio-namiento de la organización. Su objetivo es subsanar el mal funcionamiento, como errores de gestión, procedimientos inadecuados, lentitud en los plazos de entrega, rendimiento insuficiente, utilización errónea de los equipamientos tecnológicos.

Relacionadas con proyectos de cambio: proporcionan la adquisición de las competencias nuevas y ne-cesarias para la realización de un proyecto de cambio. Están vinculadas a decisiones u opciones volun-tarias de alguna instancia de la organización (dirección general, dirección sectorial, etc.). Constituyen el componente de capacitación de la ingeniería del proyecto de cambio.

Relacionadas con la evolución previsible de determinadas profesiones: aseguran la adquisición de las nuevas competencias fundamentales y necesarias debido a la evolución previsible del entorno socio-técnico y sectorial. Vienen impuestas por el entorno. Si la organización quiere seguir siendo compe-tente no tiene elección, es un imperativo para ser capaz de hacer frente a los numerosos desafíos que puedan presentarse. No tratan de mantener o conservar destrezas, sino de renovarlas y desarrollarlas a mediano y largo plazo.

4.2.2. VISIÓN SISTÉMICA DE LA CAPACITACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

Visión, misión y objetivos estratégicos de la organización.

Los planes, programas, proyectos y procesos que desarrollan las líneas estratégicas de la organización.

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La capacitación adquiere relevancia estratégica en la organización toda vez que:

Algunos factores claves son:

Durante el proceso de planificación de la capacitación, es necesario llevar a cabo tareas de diagnóstico y análisis de elementos clave para determinar los lineamientos estructurales de la capacitación de la organización:

4.2.3. FACTORES PARA ASEGURAR EL ÉXITO DE LA PLANIFICACIÓN

4.2.4. ANÁLISIS DE COMPONENTES CRÍTICOS PARA LA PLANIFICACIÓN DE LA CAPACITA-

Las nuevas tecnologías de próxima implantación.

Los cambios culturales que pretendan instalarse desde la conducción de la organización.

El clima laboral.

Las previsiones de cambios cualitativos y cuantitativos en el personal.

La promoción y los planes de carrera.

Los principios que inspiran la capacitación la sitúan en la estrategia global de la organización.

La inversión en capacitación es significativa, con relación al presupuesto global y al presupuesto de personal.

Se cuenta con el apoyo e involucramiento de los responsables políticos y alta dirección de la organización.

La participación de la dirección y de los responsables de áreas es proactiva en la planificación de la capacitación.

El posicionamiento y reconocimiento del área responsable o personas a cargo de la capacitación le permite desarrollar un papel activo y eficaz al servicio de la organización.

Los criterios de evaluación de la capacitación están orientados por principios de calidad en la gestión pública.

Los integrantes de la organización comparten la visión de que la capacitación juega un papel funda-mental en el funcionamiento de esa organización.

Los destinatarios de la capacitación participan y colaboran constructivamente en la planificación de la capacitación.

Contar con el apoyo e involucramiento de los responsables políticos y alta dirección de la organización.

Conseguir que los integrantes de la organización compartan la visión de que la capacitación juega un papel fundamental en el funcionamiento de esa organización.

Contar con la participación y colaboración constructiva de los destinatarios de la capacitación.

Disponer de una unidad de gestión o referente de capacitación que desarrolle un papel activo y eficaz al servicio de la organización.

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Análisis de las oportunidades y amenazas provenientes del entorno de la organización.

Análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, a partir de un análisis interno del mismo.

Análisis del plan estratégico en su conjunto y, particularmente, análisis de las políticas, planes, progra-mas, proyectos, procesos prioritarios, misiones y objetivos de largo y mediano plazo de las distintas áreas y líneas de acción presupuestadas.

Análisis de las políticas de personal de la organización y su relación con las orientaciones de las áreas relacionadas con la política de Recursos Humanos, tanto en el ámbito provincial como municipal, res-pecto de los requisitos de la carrera administrativa.

Análisis de la política de capacitación para la Administración Pública Provincial y Municipal estable-cida por el IPAP.

Diagnóstico de necesidades de capacitación del personal de la organización.

Descripciones de los perfiles de los puestos de trabajo.

Diagnóstico de la “capacidad institucional” del área de personal/capacitación de la organización para afrontar el proceso capacitador en todas sus etapas.

Existen además otras fuentes que proporcionan información útil para la planificación:

Una adecuada ponderación y articulación de estos componentes críticos e información obtenida a través de fuentes complementarias, aumentará las posibilidades de planificar una capacitación que contribuya a mejorar el desempeño tanto de las distintas unidades de la organización como del personal en el logro de los objetivos.

En síntesis, para que la capacitación adquiera relevancia estratégica, es crucial una planificación basada en un diagnóstico fundado, con la adecuada ponderación y articulación de los componentes críticos enumerados. Una capacitación basada en un enfoque sistémico, participativo y situado tendrá mayores posibilidades de incidir tanto en el desempeño de las unidades como en el desempeño del personal de la organización.

El Plan Estratégico de Capacitación (en adelante PEC) es el documento por el cual se expresa la planificación de la capacitación para un período plurianual y que incluye al conjunto de lineamientos sistematizados destinados a orientar el proceso capacitador en sus etapas de diseño, ejecución y evaluación.

El PEC permite articular las políticas prioritarias de los organismos municipales y su correspondiente política de recursos humanos con la capacitación de las personas que la integran.

Implica fundamentar y establecer la direccionalidad de la formación y desarrollo del personal, a fin de contribuir al logro de resultados de la organización, dando respuesta tanto a necesidades de la ciudadanía y como a los nuevos desafíos del contexto. Incluye a todos los ámbitos de la organización y considera los recursos disponibles, a saber: las personas y sus competencias, infraestructura y materiales, disponibilidad presupuestaria, entre otros.

Acuerdos y convenios realizados con organizaciones representativas del personal.

Reuniones y entrevistas con personal responsable de los diferentes ámbitos de la organización.

Antecedentes de las actividades formativas realizadas en años anteriores.

Evaluaciones de desempeño del personal.

4.2.5. ¿QUÉ ES EL PLAN ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN?

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La planificación de la capacitación de las organizaciones de la administración pública, tanto a nivel provincial como municipal, supone la consideración de distintos niveles de análisis.

En primer lugar, destaca el nivel de análisis político, en el cual se definen los lineamientos generales de la orga-nización, contemplando la misión institucional, la visión y los objetivos estratégicos, en nuestro caso, de los municipios.

En segundo lugar, se puede reconocer un nivel de análisis en el cual se definen los objetivos generales y resul-tados esperados de la capacitación, priorizados a mediano plazo. En este nivel, se consideran las orientaciones que en política de capacitación indica el IPAP en el ámbito provincial, y los lineamientos estratégicos para la formación de personal establecidos por el Ejecutivo municipal; las necesidades estructurales de capacitación del municipio; y, por último, las tendencias y tecnologías de gestión predominantes en la Administración Pública Municipal.

El PEC tiene como objetivos describir, promover, asegurar y brindar una capacitación planeada y diseñada con criterios de calidad vinculada y comprometida con el mejoramiento continuo del:

En síntesis, la información contenida en el PEC debe dar cuenta de manera explícita de la relación existente entre los distintos aspectos estratégicos enunciados en el punto referido a la “Visión sistémica de la capacitación en las organizaciones”.

Es necesario resaltar que la formulación del Plan Estratégico de Capacitación tiene por insumo los resultados obtenidos en el Diagnóstico Institucional y en el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, así como también los relevamientos del contexto de la Administración Pública Provincial y Municipal, y otras fuentes que considere pertinentes el referente de capacitación .

A partir del procesamiento de los insumos mencionados y su vinculación con la misión, visión, objetivos estra-tégicos y proyectos de gestión, se formulan los objetivos generales de capacitación. Estos objetivos enmarcan y orientan las futuras actividades de capacitación que serán documentadas en el Plan Anual de Capacitación.

El Plan Anual de Capacitación (PAC) es la desagregación u operacionalización del Plan Estratégico de Capacita-ción (PEC), que establece mediante qué acciones se concretará el cumplimiento de los objetivos generales y las competencias que es necesario mantener o desarrollar para la gestión de la organización.

4.2.6. NIVELES DE PLANIFICACIÓN: EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN ANUAL EN LAS ORGANIZACIONES.

4.2.7. OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS DEL PLAN ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN

4.2.8. ¿QUÉ ES EL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN?

Para ello, se deben tener en cuenta las políticas estratégicas y las líneas de acción presupuestadas de la organización, que se operativizan a través de sus planes, programas, proyectos, procesos estratégicos articulados con prioridades específicas que surgen del desarrollo de carrera de los agentes que componen esa organización.

Es necesario discriminar aquellos objetivos que se relacionan predominantemente con las áreas sustantivas de los organismos respecto de aquellos objetivos más vinculados con tareas de apoyo.

Funcionamiento de las unidades organizativas de los municipios.

Desempeño del personal en el logro de sus objetivos de gestión.

La entrega de bienes y servicios al ciudadano en el ámbito local.

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4.2.9. OBJETIVO Y CARACTERÍSTICAS DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN

4.2.10. CONTRIBUCIÓN ESPERADA

El objetivo del PAC es planificar en forma anual un conjunto de acciones de capacitación. Apunta a evitar la dis-persión de esfuerzos y recursos, las superposiciones y/o aislamiento de acciones de capacitación de las distintas unidades organizativas del municipio. En definitiva, el PAC debe:

Este plan es un documento guía que traduce los resultados esperados definidos en el PEC en acciones de capaci-tación a ejecutar en el período anual.

Sobre la base de las prioridades fijadas en el PEC (objetivos de gestión), el PAC toma una serie de decisiones operativas de modo de:

Además, en el PAC corresponde estimar en forma global los siguientes aspectos, entre otros:

Dado que es el IPAP el organismo que acreditará las actividades de capacitación contenidas en el Plan, un requi-sito indispensable es que cada municipio cuente con la aprobación de su respectivo PAC para poder concretar y llevar adelante tales actividades formativas.

Por contribución esperada se entiende el valor agregado resultante de la generación, fortalecimiento y actua-lización de las competencias del personal aplicadas a la resolución de desafíos y problemáticas relevadas en el diagnóstico institucional y en la detección de necesidades de capacitación.

El resultado expresa el impacto que se genera mediante la capacitación sobre el desempeño de las áreas, así como sobre la calidad de los procesos, servicios y productos institucionales.

Desde esa perspectiva, a diferencia de los objetivos generales, los resultados esperados remiten a lo que la orga-nización recibirá a cambio de este esfuerzo, de esta inversión en capacitación, de la generación de competencias. Refiere, en última instancia, a los cambios esperados en el nivel de rendimiento de la organización, a través del fortalecimiento de sus aspectos sensibles a la variable capacitación.

Ser pertinente con la planificación estratégica PEC.

Otorgar racionalidad a la ejecución.

Otorgar coherencia al conjunto.

Visión integral del accionar.

Equilibrio en términos de la inclusividad.

Recursos humanos (personal, docentes).

Recursos económico-presupuestarios como contrataciones, alquiler de espacios y tecnología, elabora-ción de documentos, etc.

Logística y equipamiento.

Recursos institucionales (acuerdos, convenios, contrataciones, etc.).

Plazos de ejecución.

Organizar la forma y el contenido de estas actividades (diseño).

Asignar los recursos necesarios a las tareas para su realización (gestión).

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4.2.11. PROCESO DE APROBACIÓN Y VALORACIÓN DE LOS PLANES Y ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN POR PARTE DEL IPAP

4.3. EVALUACIÓN

Es importante destacar que el cumplimiento de los objetivos estratégicos requiere de otros componentes o varia-bles, además de la capacitación de las personas que los llevan adelante. Estos otros componentes son por ejemplo, la política, la tecnología, recursos, infraestructura, tiempo, etc. Se espera, tanto de la capacitación como del resto de variables organizacionales que confluyen en el logro de los objetivos de gestión, que sean:

Por ello, se define que en tanto la capacitación es una de las herramientas o componentes en una red de recursos que la organización despliega para alcanzar sus objetivos de gestión, los resultados esperados de la capacitación son contribuciones parciales al logro cabal de esas metas.

También es preciso considerar que en un modelo de gestión por resultados, son estas contribuciones fijadas con antelación las que permitirán determinar el efecto concreto que ha tenido la capacitación respecto de los resulta-dos esperados. Por ello, a mayor precisión en su definición, mejores condiciones para realizar el seguimiento y la evaluación de los resultados organizacionales que la capacitación promueve y produce.

A modo de sugerencia, consideramos pertinente presentar algunos lineamientos para describir un proceso de aprobación y valoración de la capacitación. De más está decir que en esta fase, cada municipio tomará en cuenta su propia normativa y sus propios modos de proceder para una adecuada actualización de las competencias la-borales de los agentes del municipio.

Ese proceso de aprobación debiera partir de las actividades comprendidas en el PEC, supuestamente ya elabora-do con la participación del referente de capacitación, eventualmente el área de recursos humanos del municipio y también la asistencia técnica del IPAP, si fuera necesario.

Idealmente, la articulación entre los actores que intervienen en este proceso se establece inicialmente con la firma de un Acta-acuerdo entre el municipio y (IPAP).

Si bien la vigencia del Plan es plurianual, se caracteriza por ser totalmente flexible de manera de poder adaptarse a cambios que sean necesarios, según la problemática de cada municipio.

Quedan por definir los plazos en los cuales el IPAP dará su aprobación al plan o expresará sus observaciones al respecto. También habrá que ajustar otros aspectos como la forma de presentación del mismo, su registro, el tra-yecto que recorre antes de su aprobación, y demás.

En este sentido sería de utilidad acordar entre el municipio y el IPAP algún cronograma anual para la presenta-ción, aprobación y valoración del plan.

Algunos de los puntos que el IPAP tomará en cuenta para aprobar el plan son:

Oportunas, es decir, que arriben a tiempo para la resolución del problema o desafío del que se trate.

Técnicamente adecuadas para colaborar con la resolución efectiva del problema.

Legitimadas o consensuadas, que cuenten con apoyo, reconocimiento y aceptación del municipio.

1. Su pertinencia respecto del PEC.

2. El prediseño de las actividades y sus contenidos.

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4.3.1. ASPECTOS GENERALES

4.3.1.1. ¿QUÉ ES LA EVALUACIÓN? CONCEPTOS Y PROPÓSITOS

4.3.1.2. PRINCIPIOS QUE RIGEN LA EVALUACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

La promoción de una capacitación planificada en los niveles estratégico y operativo requiere una evaluación acorde con ese modelo. La implementación de un sistema de evaluación en los organismos municipales es una propuesta del IPAP que tiene la finalidad de garantizar la calidad de los productos de capacitación organizacio-nales, mediante el establecimiento de criterios homogéneos de evaluación.

Por otra parte, evaluar la gestión del PEC desde su inicio, y contemplar los diversos momentos de su desarrollo (diseño, ejecución y resultados) es un modo de asegurar la buena distribución y optimización de los recursos humanos y financieros, evitando trabajo innecesario o duplicado a través de la mejora continua de procesos. También mediante la información generada durante el proceso de evaluación, los referentes de capacitación pueden mostrar de qué modo están contribuyendo a la “misión” de la organización y generar información que respalde sus opiniones, proyectos o decisiones.

El siguiente punto se propone dar respuesta a la necesidad de implementar un sistema racional de evaluación que informe tanto al IPAP como a los responsables de cada área municipal sobre la eficacia, eficiencia y efectividad de los esfuerzos en el ámbito de la formación.

Este documento sólo se propone sentar las bases teóricas y prácticas que necesitan una constante adecuación a la realidad y características de cada municipio. El sistema aquí propuesto es abierto, flexible y perfectible, utili-zando como mecanismo de reajuste la retroalimentación que se produce como consecuencia de la aplicación del mismo.

La evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos de recolección, análisis e interpretación de información. Se concibe a la evaluación de la capacitación como una de las tareas diferenciadas del proceso de gestión de planes y actividades, dentro del modelo de planificación del PEC.

Tiene como propósito principal comunicar la marcha de los procesos y los resultados pedagógicos y de gestión de las actividades del plan, a fin de colaborar con la toma de decisiones institucional sobre esta actividad.

En ese sentido, sus objetivos principales son:

El Sistema de Evaluación propuesto está orientado por los principios siguientes:

LA EVALUACIÓN SE PLANIFICA

Incorporar la evaluación desde la gestación del proceso de capacitación, es decir, planificar la evaluación, brinda mayores garantías de que las actividades a implementar sean concebidas con criterios de calidad en todas sus fases y que se adopten las medidas necesarias para producir información que realimente el proceso. La evalua-ción planificada asegura una mirada integral del proceso de capacitación que permita realizar ajustes durante su desarrollo, asegurando la mejora permanente y por consiguiente la calidad del proyecto de capacitación y la concreción de los resultados esperados.

LA EVALUACIÓN ES COLABORATIVA / PARTICIPATIVA

Suministrar juicios valorativos y fundamentados sobre el diseño, ejecución y resultados del Plan Estratégico de Capacitación (PEC).

Formular recomendaciones que permitan ajustar las acciones en curso y mejorar las acciones futuras.

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4.3.1.3. MOMENTOS DE LA EVALUACIÓN: DISEÑO, EJECUCIÓN Y RESULTADOS

La evaluación suele ser objeto de temores y resistencias debido a que su práctica en el ámbito de formación ha tendido a asociarse a una función exclusiva de control, con efectos punitivos. El modelo de evaluación propuesto tiende a una evaluación plural , se sustenta en acuerdos y negociaciones con todos los involucrados en el proceso de capacitación - sobre todo en torno de sus propósitos y su diseño - asociándolas para lograr la máxima cola-boración en el momento de su implementación. Es necesario contemplar la introducción de mecanismos que permitan escuchar todas las voces de los actores en el análisis y la interpretación de la información, así como en la formulación de recomendaciones.

LA EVALUACIÓN SE CONCENTRA EN LA MEJORA DE LOS PROCESOS Y PRODUCTOS DE LA CAPACI-TACIÓN Y COLABORA CON EL APRENDIZAJE INSTITUCIONAL

La evaluación se presenta como una herramienta de revisión constante que brinda la información necesaria para tomar decisiones, llevar a cabo acciones correctivas sobre la marcha del proceso, aprender de los desvíos y sus causas y favorecer la introducción de correcciones que constituyan aprendizajes capitalizables por la organiza-ción. Es decir, se pretende una evaluación útil para disparar nuevas acciones, optimizar los recursos, apuntalar la gestión a través de la mejora continua de los procesos, retroalimentar el sistema.

LA EVALUACIÓN ANALIZA LAS CONDICIONES Y LA EFECTIVA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTOS

En la convicción de que la calidad del diseño de capacitación, las condiciones de la situación de aprendizaje y la preparación del ámbito laboral que recibe al personal capacitado promueven la efectiva generación de compe-tencias (es decir la aplicación o puesta en acto de conocimientos en el puesto de trabajo), la evaluación se ocupa de velar por el análisis de cada uno de los momentos de la capacitación para que esta transferencia tenga posi-bilidades efectivas de ocurrencia, en pos de generar impacto sobre los objetivos de gestión de las organizaciones públicas, en nuestro caso, en el ámbito municipal.

LA EVALUACIÓN ES SITUADA

La utilización de criterios unificados de evaluación tiene como objeto poder realizar comparaciones entre los dis-tintos planes, programas y acciones que se desarrollan en el Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA). Ello no impide que el análisis y la producción de información se realicen en relación con el contexto situacional, con las características organizacionales que dan sentido a esos resultados . La singularidad de los esfuerzos realizados en cada organización municipal y para cada acción también son insumos en los juicios y valoraciones que abre la evaluación respecto de los procesos y resultados de la capacitación.

En capacitación suele considerarse a la evaluación como la etapa final del proceso, casi como sinónimo de cer-tificación. Este énfasis en los resultados no implica que su primera o única aparición sea concomitante con su obtención, ni que descarte los procesos que llevan a su obtención. Por el contrario, la evaluación propuesta en este punto pretende una mirada amplia e integral de todo el proceso para poder definir más claramente las razones de éxito o fracaso de un proyecto de capacitación que no siempre encuentran las causas en “el aula” o en la realiza-ción, sino que son previas a este momento.

En el momento del diseño, la evaluación observa la calidad de la orientación y su traducción operativa. Es por ello que la mirada está puesta en minimizar los riesgos o maximizar las probabilidades para que las acciones se ejecuten con el nivel de calidad esperado, pudiendo identificar las condiciones mínimas y de excelencia. Aunque la presencia de estas condiciones no asegura por sí sola el éxito del proyecto, examinar la calidad del diseño per-mite augurar que la capacitación alcance el resultado previsto.

La ejecución es la puesta en marcha de ese diseño de acción a través de diferentes situaciones pedagógicas: cursos,

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Subirats, Joan “Los instrumentos de las políticas, el debate público y el proceso de evaluación”, en Gestión y Política Pública, Vol. 4 Nro. 1, primer semestre 1995.

Bertoni, A. Poggi M., Teobaldo M., “Evaluación: nuevos significados para una práctica compleja”, Ed. Kapelusz, Buenos Aires, 1996.

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talleres, pasantías, etc. Tanto el PEC como el PAC se ejecutan a través de una serie de acciones de formación que constituyen el momento en que el alumno aprende: adquiere habilidades, actitudes y conocimientos. La eva-luación de la calidad en este momento supone verificar que estén presentes las condiciones para que el alumno aprenda y que se estén realizando las acciones del modo previsto.

El cumplimiento de los objetivos propuestos, es decir, la generación efectiva de competencias laborales para las que forma la capacitación, sólo puede ser validado con el desempeño en el lugar de trabajo y es por eso que desde el punto de vista de la calidad, el proceso no termina con la finalización del curso. La evaluación en el momento de los resultados está asociada a la calidad de aplicación o puesta en práctica de esas competencias aprendidas en el lugar de trabajo y a identificar los consecuentes logros de la gestión institucional.

La responsabilidad sobre la evaluación de la capacitación busca ser compartida con los distintos actores que intervienen en ella: participantes, docentes, gestores, jefes directos, Sistema Provincial. Esto lleva a distinguir en principio dos tipos de evaluación de acuerdo con quién o quienes la llevan adelante y cuáles son sus propósitos.

El cuadro a continuación esquematiza estas funciones, según el momento de la capacitación en que tiene lugar la evaluación:

4.3.1.4. TIPOS DE EVALUACIÓN: INTERNA- EXTERNA

Evaluación interna: la que llevan a cabo los gestores del Plan Estratégico de Capacitación y tiene como objetivo principal el monitoreo permanente de su desarrollo. El Ejecutivo o área municipal se constitu-ye en el responsable de la autoevaluación de su propio proceso.

Evaluación externa: por fuera del municipio, el IPAP se constituye en responsable primario de la eva-luación externa a efectos de estar informado sobre la marcha de los planes de capacitación, la calidad de los procesos y resultados y las necesidades pendientes de atención.

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4.3.1.5. NIVELES DE EVALUACIÓN DEL PROCESO FORMATIVO Y DE LA GESTIÓN

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De acuerdo con los momentos del proceso de capacitación, se pueden identificar también diferentes niveles de evaluación. Su aplicación puede situarse: en el ámbito específico de formación, en al ámbito laboral de los parti-cipantes y en el ámbito de la gestión del plan.

De acuerdo con el grado de desarrollo de la capacitación institucional y del sistema de evaluación que lo acom-paña, en cada organismo se distinguen los siguientes :

EN EL ÁMBITO FORMATIVO:

- Evaluación de satisfacción, en donde se mide cómo reaccionan los participantes frente a la actividad, si ésta cumplió sus expectativas, si los temas resultaron de interés y la metodología adecuada. Este tipo de evaluación es de fácil realización y resulta eficaz para obtener evidencia rápida y tangible de que las reacciones son favorables. Generalmente se implementa a través de cuestionarios y de observaciones en el aula.

- La evaluación de aprendizajes supone evaluar el grado en que los participantes incrementan habilidades, cono-cimientos y actitudes como consecuencia de la acción formativa. Esto implica medir el antes y el después para evaluar la diferencia existente, por lo que supone una mayor complejidad en el diseño de la evaluación.

EN EL ÁMBITO LABORAL DE LOS PARTICIPANTES:

- Evaluación de resultados:

a) En el desempeño individual: supone evaluar el efecto de la capacitación sobre el desempeño individual. Esta evaluación tiene en cuenta tres cuestiones: las necesidades de capacitación en función del puesto, el plan de formación diseñado en función de las competencias a adquirir y la Evaluación de Desempeño. Ponerlo en mar-cha supondría:determinar los requisitos del puesto, diseñar un plan de formación, supervisar la Evaluación de Desempeño. A su vez, para conseguir que el cambio ocurra son necesarias algunas condiciones favorables que lo estimulen, tales como: clima de trabajo, el deseo personal y la motivación para cambiar.

b) Evaluación del impacto o de resultados: evalúa la influencia atribuible a la capacitación sobre el desempeño organizacional y los resultados de la organización. Es importante tener en cuenta que son los resultados los que justifican muchas de las acciones de formación, es por esto que los objetivos de las mismas deben ser formulados en estos términos.

EN EL ÁMBITO LABORAL DE LOS GESTORES DEL PLAN:

- Evaluación de gestión: analiza en forma continua los logros y obstáculos sobre su propia tarea como equipo, con los que da respuesta a las contingencias del Plan en el orden administrativo, logístico, estadístico, comunicacional y de coordinación de esfuerzos con otras áreas.

Estos niveles están inspirados en la clasificación de Donald Kirkpatrick (1998)

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Hay que destacar que existe una relación proporcional entre la complejidad de la información que se desea obte-ner y la sofisticación, coordinación y recursos del sistema de evaluación.

El gráfico a continuación intenta brindar un panorama completo de los procesos del Sistema de Evaluación de la capacitación:

La evaluación debe estar prevista e incluida como actividad programada en todas las instancias de la capacitación (PEC, PAC, actividades). Los objetivos de la evaluación varían según cada instancia y momento del proceso de formación.

Los objetivos generales de la evaluación y sus principios orientan al logro de niveles de calidad y a la producción de información que contribuya a la mejora continua de procesos y productos. Estos propósitos ayudan a definir en cada caso objetivos específicos de la evaluación para después responder a las preguntas “¿qué evaluar?” y “¿cómo evaluar?” que hacen referencia a los criterios, indicadores, estándares e instrumentos de evaluación.

Definir criterios de calidad implica expresar las características o cualidades que debe tener un plan, programa o actividad de capacitación; definir indicadores de esos criterios permite verificar la existencia y el grado de pre-sencia de esas cualidades, según un patrón de comparación o referencia ideal. Asimismo, para cada caso se busca especificar estándares de calidad, es decir la línea de corte que permita delimitar los niveles o grados de mérito a alcanzar por las actividades, la programación y la planificación, de modo de lograr su acreditación.

Por último, es a través de distintos instrumentos de evaluación que se releva información para ver cómo se han comportado esos criterios y si se han alcanzado o no los estándares de calidad establecidos. Los instrumentos de evaluación son el conjunto de técnicas y métodos válidos y confiables para obtener datos que colaboren con la formación de juicios de valor sobre la idoneidad de un curso o programa de formación o cualquier otro elemento del proceso de capacitación.

Las decisiones asociadas a la selección y construcción del instrumento o técnica de recolección de datos depen-den del objetivo de evaluación propuesto, del momento de la capacitación en que interviene y de los elementos o variables significativas a verificar (criterios). Los instrumentos más utilizados son: las entrevistas, los cuestiona-rios, los listados para la autoevaluación, la observación, entre otros.

Una vez recogidos los datos, estos deben procesarse e interpretarse mediante técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo para la confección del Informe de Resultados. El informe final es el momento en donde los resul-tados obtenidos se resignifican y comunican a través de una lectura transversal y de su interpretación en función del contexto. La función fundamental de los Informes de Evaluación es analizar los procesos y los resultados de la capacitación, para convertirlos en insumo a la toma de decisiones futuras de la gestión en materia de capaci-tación. Hay que tener en cuenta quién o quiénes son las personas destinatarias del informe, ya que según si el usuario es un decisor político, un gestor, el docente o los participantes, el informe deberá contener información que le resulte relevante y significativa.

El informe final puede ser realizado:

4.3.1.6. ESQUEMA DE EVALUACIÓN

De un modo únicamente descriptivo, constatando los resultados y efectos del programa o acción de capacitación.

Con un enfoque más interpretativo, analizando las causas de desvíos o problemáticas emergentes.

Con juicios de valor y recomendaciones de acción sobre la gestión pedagógica y administrativa que influya en decisiones futuras.

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I- Se planifica y diseña el sistema de evaluación. Preguntas a responder:

¿POR QUÉ EVALUAR?

¿PARA QUE EVALUAR? OBJETIVOS

¿QUIÉNES SE INVOLUCRAN?

II- Se desarrolla el sistema de evaluación en los 3 momentos del PEC: Diseño- Ejecución y Resultados

¿QUÉ CUALIDADES O CARACTERISTICAS DEBE TENER EL PEC PARA ASEGURAR SU CALIDAD?

Se seleccionan los criterios

4.3.1.7. ESQUEMA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PEC

Porque es necesario para asegurar la calidad de la capacitación en las organizaciones.

Porque siendo el PEC el documento que orientará la capacitación en un período plurianual, evaluarlo permitirá hacer los ajustes necesarios durante su marcha para que el plan se implemente con éxito.

Porque de esta manera el Referente y/o representante de Capacitación podrá demostrar a las autorida-des los productos y logros de su gestión.

Para verificar que estén dadas las condiciones que aseguren su implementación con niveles de calidad y de acuerdo a las normas vigentes.

Para verificar la pertinencia del diseño con las necesidades y prioridades del organismo.

Para estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PEC.

Para conocer el nivel de satisfacción de los participantes y el de calidad alcanzado en el conjunto de actividades del PEC/PAC.

Para conocer de qué modo ha contribuido la capacitación al desempeño individual y al accionar de la organización.

Quienes han realizado de algún modo la demanda: autoridad máxima que avala el plan, otras autorida-des superiores, directores, coordinadores, representantes gremiales

Quienes han interpretado esa demanda: Referente de Capacitación, Representantes de Capacitación y de Unidad de Personal del organismo municipal

Quienes han sido los destinatarios: directivos, agentes

IPAP como órgano rector de la Política de Capacitación a nivel provincial y municipal

SE PLANIFICA Y DISEÑA LA EJECUCION DE LA EVALUACION

Se distribuyen responsabilidades

Se planifica el alcance en función de los recursos

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Pertinente

Inclusivo

Coherente

Sustentable

Conforme

Eficiente

Eficaz

Efectivo

¿A QUE PREGUNTAS DEBE RESPONDER LA EVALUACION PARA VERIFICAR LA PRESENCIA DE ESAS CUALIDADES?

Se definen indicadores

¿QUÉ MEDIDAS INDICARÍAN UN DESEMPEÑO CON NIVEL DE CALIDAD ACEPTABLE?

Se define el estándar o valor que indicará que todo está marchando correctamente

SE PRIORIZA Y DEFINE QUE EVALUAR en función de los recursos humanos y financieros, de las exigencias, del nivel estratégico de la acción

SE DISEÑAN LOS INSTRUMENTOS PARA OBTENER INFORMACION

SE APLICAN LOS INSTRUMENTOS Y RECOGE LA INFORMACION

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS

Encuestas

Entrevistas

Guías de observación

Cuestionarios de autoevaluación

Las muestras deben ser representativas para que la información sea confiable

Los criterios deben ser homogéneos para poder después comparar la información

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III- Informes de Resultados y Difusión

DECISION SOBRE COMO UTILIZAR Y APLICAR LOS HALLAZGOS

Decisión sobre:

Elaboración de informes de evaluación

Información relevante según destinatario: superior jerárquico, IPAP, cursantes, área de capacitación

Decisiones sobre difusión de resultados

¿Dónde?, ¿Cuándo? ¿Cómo?

El Plan Estratégico de Capacitación contempla la evaluación desde dos planos:

Es importante que el sistema de evaluación tenga intervención en los diferentes momentos del desarrollo del Plan Estratégico de Capacitación: Diseño, Ejecución y Resultados. Como se dijo anteriormente, en cada uno de estos momentos la evaluación especifica sus objetivos.

La evaluación de DISEÑO, previa a la realización del proyecto, evalúa el documento PEC en su faz política y de diseño, analizando la orientación general del Plan, así como la presencia y la relación establecida entre los com-ponentes, de modo de asegurar niveles de calidad y factibilidad.

En el DISEÑO, la evaluación se orienta a:

DECISION SOBRE CAMBIOS Y MEJORA DE LA PLANIFICACION

Cuantitativo

Cualitativo

Atendiendo siempre al contexto

Los destinatarios de la información

Qué información

4.3.2. EVALUACIÓN DEL PEC

4.3.2.1. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL PEC

El equipo responsable evalúa su proceso de elaboración, verificando su apego a las normas, pautas y criterios de calidad, a efectos de la aprobación de su diseño por el IPAP.

El documento anuncia el sistema (estrategias, instrumentos, responsables y productos) de evaluación que el Plan utilizará para monitorear y establecer la consecución de objetivos y resultados pretendidos.

Identificar la presencia de las condiciones que aseguren la implementación del PEC con niveles de ca-lidad y de acuerdo a las normas vigentes.

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Verificar la pertinencia del diseño con las necesidades y prioridades del organismo.

En el momento de la EJECUCIÓN, la mirada del sistema de evaluación se centra en monitorear la marcha del PEC, mediante la identificación de aspectos restrictivos y facilitadores al desarrollo del Plan a fin de recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados previstos. En ese sentido, su objetivo se orienta a:

La evaluación de RESULTADOS tiene lugar después de haber concluido la ejecución del PEC y se concentra en discernir la eficacia, eficiencia y efectividad de las acciones desarrolladas. Los objetivos de evaluación se orientan a:

Cabe discernir que el Plan cuenta con la evaluación tanto interna, de responsabilidad de sus gestores, como ex-terna, que está a cargo del órgano rector del Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA). Cada función tiene actores y miradas diferenciadas, de acuerdo con sus responsabilidades, según se desarrolló en el apartado anterior.

Al definir criterios de calidad, lo que se busca es expresar las características principales que debe mantener el PEC a lo largo de su desarrollo:

Determinar periódicamente la eficacia y la eficiencia de los Planes Anuales de Capacitación (PAC) que hacen operativos el Plan Estratégico de Capacitación (PEC). Sobre el particular, se desarrollará en el siguiente apartado.

Estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PEC (eficacia).

Conocer el nivel de satisfacción de los participantes (calidad) alcanzado en el conjunto de actividades del PEC, a través de los resultados de los PAC.

Establecer los cambios en el desempeño (competencias) de los agentes, atribuibles a la capacitación.

Indagar los cambios en el desempeño organizacional (resultados institucionales), atribuibles a la contribución de la capacitación.

4.3.2.2. EVALUACIÓN INTERNA Y EXTERNA DEL PEC

4.3.2.3. CRITERIOS DE EVALUACIÓN DEL PEC

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Los indicadores, definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales se podrá verificar la existencia y el grado de presencia de esos criterios de calidad, se desarrollarán en el punto siguiente, ya que estos hacen referen-cia a las preguntas que busca responder la evaluación.

Grilla de autoevaluación (evaluación interna)

El objetivo de la autoevaluación es reflexionar sobre ciertas cuestiones relativas a la construcción del PEC y veri-ficar que éste ha sido elaborado considerando las pautas propuestas por el IPAP, y que están presentes las condi-ciones que facilitarán la implementación del proyecto con éxito. Responder este cuestionario ayuda a identificar las debilidades o amenazas que podrán comprometer el logro de los objetivos.

A continuación, se ejemplifica con algunos instrumentos que serán de utilidad para la evaluación interna y exter-na del PEC en el momento de diseño:

4.3.2.4. INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL PEC

Grilla de autoevaluación.

Tabla de criterios e indicadores para la evaluación externa.

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Tabla de criterios e indicadores para la evaluación externa

En este primer momento de definiciones políticas, diagnóstico y decisiones adoptadas sobre la capacitación, la mirada del evaluador EXTERNO deberá estar puesta en identificar las condiciones que faciliten la implementa-ción del proyecto, verificar su coherencia interna y corroborar que en el momento del diagnóstico y el armado del plan todos hayan sido incluidos en la propuesta.

En esa perspectiva de evaluación externa, se explicitan los aspectos e indicadores posibles para la evaluación externa del PEC de modo de orientar su elaboración.

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En el momento de la EJECUCIÓN y de RESULTADOS, se puede medir la eficiencia y eficacia del PEC a través de una serie de indicadores de gestión de la capacitación. Durante la EJECUCIÓN, los datos parciales se obtendrán del PAC y los RESULTADOS dependerán de la suma de los totales de los PAC.

Aquí es importante reiterar que el PEC se ejecuta a través de los distintos PAC y estos a través de las diferentes acciones de capacitación. Por lo tanto, será la evaluación de los resultados de las acciones y de los planes anuales

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de capacitación los que brindarán información sobre cómo se está ejecutando el PEC.

Como instrumento de evaluación para medir eficacia y eficiencia, se puede utilizar una tabla comparativa que permita analizar las desviaciones producidas respecto a las previsiones.

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La lectura de los desvíos durante la ejecución permitirá emprender acciones correctivas en la selección de los participantes, convocatoria o seguimiento para minimizar el impacto en los resultados finales del PEC.

La calidad, en términos de satisfacción de los participantes en la EJECUCIÓN y RESULTADOS del PEC, se evalúa a través de los instrumentos que se utilicen para evaluar las acciones de capacitación que en su conjunto conformarán los PAC.

Para este ámbito de evaluación, se utiliza generalmente una encuesta de opinión que releva la apreciación general de los participantes en relación a los cursos. Las cuestiones que se indagan giran en torno a la calidad de desarrollo de:

El procesamiento y entrecruzamiento de esos datos, conjuntamente con los datos aportados por un observador y la apreciación del docente respecto de su desempeño y el de los cursantes, permitirán una triangulación de pers-pectivas para alcanzar una noción más integral sobre lo que sucedió en el aula y también acerca de los aciertos o desaciertos en cuanto a la etapa previa de diseño (la metodología para evaluar las acciones es desarrollará en un punto posterior).

En el momento de RESULTADOS, la efectividad es el criterio que analiza tanto a nivel individual, si se ha pro-ducido una transferencia del aprendizaje adquirido por los participantes al desempeño de su puesto de trabajo, como a nivel organizacional el modo en que la capacitación ha impactado en el logro de los resultados de la organización.

Evaluar la efectividad es complejo porque implica tener una clara noción de lo que sucedía antes de la capaci-tación, y en caso de que se observen cambios, tener información confiable para poder atribuir que estos fueron consecuencia de la aplicación del plan de capacitación. Por otro lado muchas variables deben permanecer cons-tantes para que los cambios no se atribuyan a estas modificaciones en el entorno.

Las entrevistas o encuestas a los superiores pueden relevar información referida a investigar los resultados de las capacitación sobre la situación de trabajo y a valorar los efectos y el impacto de las acciones sobre los resultados de la organización. Aunque para conseguir que el cambio ocurra son necesarias algunas condiciones favorables

1. Objetivos

2. Contenidos

3. Aspectos metodológicos

4. Desempeño del docente

5. Vinculación entre temas abordados y la problemática de los puestos de trabajo y la organización a la que pertenecen los participantes

6. Posibilidades de transferir y aplicar lo aprendido al puesto de trabajo

7. Clima de las reuniones

8. Aspectos operativos

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que estimulen el cambio, tales como: clima de trabajo, el deseo y motivación para cambiar.

Los resultados esperados expresados en el documento PEC, surgen del análisis institucional que permitió establecer objetivos y líneas estratégicas de capacitación en relación a objetivos de gestión o resultados institucionales esperados y problemas críticos de gestión y/o nuevos desafíos. La comparación y análisis de las evaluaciones de desempeño, o en los organismos que tienen una relación directa con los ciudadanos y que evalúan el nivel de satisfacción de estos, las mejoras en los estándares de calidad de sus servicios prestados, también pueden ser insumo para evaluar la efectividad.

El informe final pone de manifiesto, por un lado, la concepción subyacente en la evaluación que se ha efectuado y, por otro, los propósitos que guiaron su realización. Los nuevos enfoques no ponen su acento únicamente en mos-trar los resultados, sino que lo que se intenta es poder comprender y valorar los distintos procesos y los resultados en los contextos de interacción en que se producen. Aproximarse a la realidad entendiéndola como compleja y dinámica, permitirá dotar de significado la información relevada y resignificar los resultados.

El objetivo del informe debe ser el de disponer de información que contribuya a tomar decisiones respaldadas para mejorar los distintos procesos que intervienen en el desarrollo de Plan Estratégico de Capacitación: diagnós-tico, selección del docente, diseño, enseñanza- aprendizaje, gestión y hasta la misma evaluación.

Para que el informe final no pierda operatividad es recomendable prestar atención a lo siguiente:

El análisis de las cuestiones anteriormente mencionadas no debiera ser únicamente cuantitativo, ya que atribuir números a realidades tan diferentes y complejas puede ser muy riesgoso, sino que debe incluir el análisis cuali-tativo que permitirá “ver” otras cuestiones que los números no pueden mostrar, es decir, incluir un enfoque no sólo descriptivo sino también interpretativo con el estudio de las causas, y si es posible el análisis deberá incluir juicios de valor o recomendaciones que influencien las decisiones futuras.

Algunos puntos que deberían incluir los informes:

4.3.2.5. INFORME FINAL DE RESULTADOS DEL PEC

Reflexionar sobre la función que debe cumplir el informe

Delimitar los posibles destinatarios de los informes y su utilización: la misma área de capacitación, el superior jerárquico, las autoridades de la organización, el IPAP.

Definir los puntos fundamentales que debe contener

En relación a este último punto, el informe debe poder responder a diferentes preguntas:

¿Se ha podido cumplir con las distintas programaciones planificadas en los PAC?

¿Han quedado conformes los participantes?

¿Han respondido el conjunto de las acciones que conformaron el PEC a las necesidades reales de las personas en su puesto de trabajo?

¿Se han observado mejoras en el desempeño de los participantes en sus puestos de trabajo?, ¿se ha producido la necesaria transferencia de lo adquirido a la práctica cotidiana?

¿Se ha constatado algún impacto positivo en los resultados de la organización como efecto de la capacitación?

Portada: Titulo del plan y fechas (PEC), identificación del equipo responsable de evaluadores, destinatario del informe y fecha

Introducción: donde se expliciten los objetivos y limitaciones de la evaluación realizada

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Como última recomendación cabe agregar que siempre que sea posible el informe incluya información y análisis a través de texto, cuadros y gráficos.

El PAC es la operativización de los objetivos generales y estratégicos de capacitación definidos en el PEC. En este documento anual se plasman los objetivos de capacitación en el corto plazo y las actividades o acciones que concretarán esos objetivos.

El objetivo del PAC es planificar esas acciones evitando superposiciones o aislamientos, por lo tanto la evaluación de esta instancia operativa del Plan, apuntará a reconocer entre otros:

El PAC tiene objetivos de evaluación distintos a los del PEC, ya que la mirada va a estar puesta fundamentalmente en cómo se traducen de forma operativa las grandes líneas de acción definidas en el Plan Estratégico deCapacitación.

Al igual que el PEC, el Plan anual tiene tres momentos, en cada uno de los cuales se definen distintos objetivos de evaluación:

Es en la fase de DISEÑO del PAC donde se definen y priorizan el conjunto de acciones que harán operativos algu-nos de los objetivos de capacitación definidos en el PEC, vinculados a los objetivos estratégicos de la organización, a los problemas y dificultades que pueden mejorarse o resolverse con capacitación. Este documento brinda un nivel de detalles de los objetivos y competencias a desarrollar en actividades diversas de capacitación. Por eso, sus diseños deberán contener la mayor explicitación posible acerca de su fundamentación, contribución esperada, objetivos, contenidos, metodología, destinatarios y recursos asignados para cada actividad.

En el momento del DISEÑO, el objetivo central de la evaluación del PAC será:

La evaluación de la ejecución del PAC requiere por ende de mecanismos e instrumentos prácticos que ayuden al equipo responsable a advertir problemas y desvíos en lo referido a:

4.3.3 EVALUACIÓN DEL PAC

4.3.3.1. OBJETIVOS DE EVALUACIÓN DEL PAC

que el conjunto de actividades sean pertinentes con los objetivos de capacitación enunciados en el PEC

que los docentes o instituciones a cargo de las actividades planteadas en el PAC estén inscriptos en el Registro de Prestadores en la especialidad correspondiente a su expertez.

que el pre-diseño de las actividades y sus contenidos (objetivos) sean consistentes/coherentes con las competencias a desarrollar.

la calidad de las acciones de capacitación.

la calidad de la gestión del plan.

Objeto de la evaluación: en este caso será el PEC con la descripción de sus características

Diseño y procedimientos de la evaluación: como se obtuvo la información, instrumentos utilizados , fuentes de información, presentación y análisis de los datos

Resultados de la evaluación: síntesis e interpretación de los resultados

Conclusiones y recomendaciones

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El momento de EJECUCIÓN del PAC corresponde a la puesta en marcha de esas actividades proyectadas a tra-vés de distintas modalidades: cursos, talleres, seminarios, pasantías, buenas prácticas, reuniones de trabajo. Los objetivos de evaluación de este momento serán:

Por último, una vez concluido el conjunto de acciones programadas, se identifica un momento de RESULTA-DOS, no de modo aislado sino atendiendo a que las competencias a desarrollar cumplan los objetivos de capacitación definidos en el PEC.

En este momento, la mirada de evaluación estará puesta fundamentalmente en:

La evaluación del PAC en el momento de DISEÑO verifica que efectivamente este documento dé respuesta, par-cialmente, en el periodo determinado, a los objetivos generales de capacitación y a las competencias que, según el PEC, es necesario formar; realiza un seguimiento durante la EJECUCIÓN del conjunto de las actividades para asegurar el cumplimiento y los niveles de calidad de las mismas. Esta evaluación, que es inherente a la función de planificación, es de responsabilidad de sus gestores.

Por otra parte, la instancia de aprobación del documento PAC en tanto DISEÑO será responsabilidad del órgano rector del Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA) que evalúa centralmente la pertinencia entre esa pla-nificación operativa y los objetivos y competencias definidos en el PEC. En lo que concierne a las actividades de capacitación, la posibilidad de acreditación estará dada por el nivel de completitud que sus diseños mantengan en el momento de su presentación.

Durante la EJECUCIÓN, a través de las distintas acciones de capacitación planificadas, el IPAP podrá participar como evaluador externo para verificar su calidad y hacer recomendaciones en caso de que fuera necesario.

Al finalizar el PAC, el IPAP podrá solicitar a los organismos un informe de gestión con los RESULTADOS ob-tenidos, que permita consolidar la marcha del conjunto de las planificaciones de capacitación ejecutadas en el período. Estos informes de gestión permitirán formular nuevas recomendaciones e incluso intervenir adecuada-mente en donde se precise mayores esfuerzos y fortalecimiento de la gestión.

Al definir criterios de calidad, se busca expresar las características principales que debe mantener el PAC a lo largo de su desarrollo:

Evaluar la correspondencia con la planificación mayor (PEC) y sus prioridades

Corregir desvíos sobre la marcha del Plan.

Contar con una herramienta de revisión constante que brinde información necesaria para la toma de decisiones.

Estimar el grado de cumplimiento de las previsiones fijadas en el PAC.

Conocer el nivel de satisfacción de los participantes y el de calidad alcanzado en el conjunto de activi-dades del PAC.

4.3.3.2. EVALUACIÓN INTERNA Y EXTERNA DEL PAC

4.3.3.3. CRITERIOS E INDICADORES DE EVALUACIÓN

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Los indicadores definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales se podrá verificar la existencia y el grado de presencia de esos criterios de calidad se desarrollarán en el punto siguiente, ya que éstos hacen referen-cia a las preguntas que busca responder la evaluación.

En el siguiente apartado, se desarrollarán algunos instrumentos con los cuales se podrá evaluar el PAC en sus distintos momentos.

La grilla de auto evaluación resulta útil para la faz de DISEÑO del PAC, ya que poder responder a las preguntas que en ella se formulan permitirá a los responsables de capacitación tener una clara visión de cómo están orien-tando el Plan y formular hipótesis sobre la posibilidad y nivel de calidad del cumplimiento del mismo.

El objetivo de la auto evaluación es reflexionar sobre ciertas cuestiones relativas a la construcción del PAC y veri-ficar que éste ha sido elaborado considerando las pautas propuestas por el IPAP, que las actividades incluidas en él dan respuesta, aunque sea de modo parcial, a los objetivos generales de capacitación y competencias declara-das en el PEC y que los recursos con los que se cuenta harán viable la ejecución del mismo.

4.3.3.4. INSTRUMENTOS PARA EVALUAR EL PAC

78

El PAC tendrá también una instancia de evaluación externa, ya que éste deberá presentarse anualmente al IPAP para su aprobación. Esta aprobación está centrada fundamentalmente en verificar:

Si el formato del Plan anual contempla los criterios del IPAP relativos a la capacitación y formación de los agentes públicos.

Si hay una correspondencia entre las acciones planificadas y los objetivos y competencias declarados en el PEC.

Si el proyecto es sustentable de acuerdo con la inversión que fija en cuanto a recursos económico-financieros y materiales, y con su magnitud.

El PAC se ejecuta a través de distintas acciones de capacitación con diversas modalidades y formatos. Es por eso que la evaluación de la ejecución del PAC contempla tanto el cumplimiento de las proyecciones realizadas y el uso óptimo de recursos como la calidad de las acciones de capacitación. Sin embargo, este punto se centra en evaluar el PAC fundamentalmente desde el ámbito de la gestión del plan (eficacia y eficiencia). Los instrumentos propuestos para evaluar la calidad en términos del nivel de satisfacción de los participantes respecto de las accio-nes de capacitación serán desarrollados en el acápite trata la evaluación de acciones de capacitación. Asimismo, en ese apartado se desarrollará la evaluación del impacto de la capacitación en los resultados de la organización, tal como lo prevé el PEC.

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La EJECUCIÓN y RESULTADOS del PAC desde el punto de vista de la gestión institucional del Plan, pueden ser evaluados a través de los indicadores de eficacia y eficiencia. En este sentido, las preguntas que debería responder la evaluación se van a relacionar con el número de acciones realizadas, total de personas capacitadas, nivel de satisfacción de los participantes, niveles de ausentismo y deserción, niveles de aprobación y desaprobación, gastos imputados. Es decir, todo aquello que indica que el plan se está desarrollando de acuerdo con las previsiones.

Es importante tener claridad sobre estas cuestiones durante la EJECUCIÓN porque si el referente de capacitación del municipio es capaz de conocer a tiempo que el nivel de ausentismo de los cursos o su grado de deserción es elevado, si se informa que la satisfacción de los participantes está por debajo del nivel esperado u otras cuestiones que no se dan del modo en que habían sido proyectadas, se pueden emprender rápidamente acciones correctivas que permitan revertir los desvíos incurridos en la ejecución del PAC.

Tanto para el momento de EJECUCIÓN como el de RESULTADOS, la construcción de un “tablero de control” resultará útil para volcar la información relevada y poder interpretarla, y de este modo monitorear la gestión del plan.

El “tablero de control” es un sistema integrado de información que reúne el conjunto de indicadores relevantes. Es a través de su lectura e interpretación que los gestores pueden detectar si el plan marcha de acuerdo a lo pre-visto, si los resultados son los esperados, si el rango de desvío es aceptable y cómo impactan las modificaciones registradas en el contexto.

El tablero de control es una herramienta que debe ser diseñada “a medida”, ya que poseer exceso o falta de in-formación e inadecuada selección de indicadores puede constituirse en un problema en el momento de la toma de decisiones.

La metodología adecuada para la construcción de un tablero de control es la siguiente:

A continuación, se ejemplifica con un esquema tentativo:

Tabla Nº 1

Definir indicadores relevantes del proceso de gestión del plan.

Definir gráficos y cuadros que presenten la información de manera que su lectura sea rápida y de fácil comprensión.

Definir interrelaciones entre indicadores o grupos de ellos.

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* La performance o nivel de desempeño del curso y del docente son construcciones que surgen de las encuestas de satisfacción aplicadas en el curso. Las herramientas para poder arribar a estos dos criterios serán tomadas de los instrumentos de evaluación de acciones de capacitación desarrolladas por el IPAP en los municipios.

Tabla Nº 2

** El estándar es el valor, la medida o el nivel ponderado que se ha determinado con antelación para definir que una actividad alcanza el nivel mínimo aceptable de calidad de realización.

La Tabla Nº 2 cruza la información de la Tabla Nº 1 y la declarada en el documento PAC, lo que permite analizar

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las desviaciones producidas respecto a las previsiones y las desviaciones respecto al estándar o valor definido como aceptable de la calidad esperada.

Es bueno poner la mirada en cada actividad y no sólo hacer una lectura de “los totales,” ya que esta información de corte esencialmente cuantitativo enriquecerá el análisis cualitativo requerido a todo informe final.

El informe de resultados de la gestión es una herramienta que permite presentar los logros del trabajo del periodo. Es recomendable que sea elaborado por todos aquellos que, de una manera u otra, intervinieron en el desarrollo del PAC, de modo tal que refleje lo realizado, visualice los alcances y avances del plan de acción y los desafíos y retos pendientes para el siguiente periodo.

En este sentido, el informe final del PAC puede tener un doble propósito:

Tener claridad respecto de lo que se quiere comunicar en el informe es básico para que la información conteni-da responda a una lógica de gestión (a diferencia, por ejemplo, de una lógica de investigación que maneja otros tiempos), mantenga precisiones sobre las intervenciones necesarias y resulte suficiente para seguir trabajando.

En este sentido, también es importante tener en cuenta los destinatarios del informe que harán uso de ella: la mis-ma área de capacitación, el superior jerárquico, las autoridades del municipio, el IPAP. Quien realiza el informe debe decidir qué información resulta sustantiva para cada uno de los destinatarios y organizarla de tal manera que resulte adecuadamente operativa.

Finalmente, resulta enriquecedor que el informe no sólo presente los resultados de la gestión de orden numérico o cuantitativo, sino que también incluya un análisis interpretativo de los posibles motivos de las desviaciones, si las hubiera, y de las decisiones que se tomarán a futuro en función de los resultados de gestión obtenidos para asegurar una mejora continua en el proceso de planificación y gestión de la capacitación.

4.3.3.5. INFORME FINAL DE RESULTADOS DEL PAC

Mostrar los resultados de la gestión y los avances con respecto al PEC.

Plantear hipótesis sobre las múltiples causas posibles de los desvíos, discernir responsabilidades y formular sugerencias para un mejor cumplimiento en el siguiente Plan anual.

82

PARTE IIICAPÍTULO 5: LA ORGANIZACIÓN DE LA CAPACITACIÓN

5.1. MECANISMO DE PARTICIPACIÓN

5.2. MESAS DE DISEÑO

5.3. ORGANIZACIÓN DEL EQUIPO RESPONSABLE

El Plan Estratégico de Capacitación (PEC) es el producto final de un proceso participativo impulsado por el Es-tado, tanto a nivel provincial como municipal, a través del IPAP. En el caso de los municipios, es el referente de capacitación el encargado de convocar a todos los actores que participan en la elaboración del Plan.

En esta etapa, se desarrollarán algunos lineamientos sobre el mecanismo participativo a implementar con el propósito de obtener planes de capacitación con propuestas formativas consensuadas entre los actores que inter-vienen en la formulación de tales planes.

El mecanismo propuesto intenta replicar en el ámbito municipal el modelo participativo que utiliza el IPAP para la provincia de Buenos Aires. Este modelo comprendería la implementación de Mesas de Diseño como base de un proceso participativo en el que los referentes de capacitación así como también directivos, técnicos u otros representantes del municipio podrían disponer de un espacio de diálogo para generar acuerdos respecto de las actividades de capacitación a desarrollar en el municipio.

La Mesa de Diseño es un ámbito de acuerdos, de recomendaciones y sugerencias en torno a una instancia de capacitación determinada; un contexto donde también es posible ver surgir otras nuevas instancias formativas que salen a la luz como producto de este encuentro y que siempre se orientan a la mejora y desarrollo de las organizaciones públicas y a la profesionalización de sus agentes.

Es un espacio que reúne, por un lado, a quienes solicitan una actividad formativa (en nuestro caso, el municipio) y por el otro, a quien la brinda (IPAP). De manera articulada, ambas partes trabajan en un contexto de diálogo en el que se plantean las demandas puntuales de capacitación que trae el municipio, en el que el IPAP evalúa su posibilidad de responder a esa demanda, y en el que ambas partes asumen compromisos mutuos en pos de la concreción de esa actividad formativa.

Integrantes de la Mesa de diseño

A los fines de llevar adelante la gestión de la capacitación, sería pertinente conformar un equipo de personas que se constituyan en la masa crítica básica para colaborar con el referente en la gestión de la capacitación hacia el interior del municipio. La forma en que este equipo se organice dependerá de la modalidad de trabajo y de las

Por parte del IPAP

Autoridades, personal técnico-profesional de la Unidad pedagógica y coordinador administrativo de la actividad formativa.

Por parte del municipio

Referente de capacitación municipal y, si fuese pertinente, de áreas del municipio involucradas en la formulación de la actividad formativa.

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5.3.1. EL REFERENTE DE CAPACITACIÓN Y EL REPRESENTANTE DE CAPACITACIÓN MUNICIPAL

5.3.2. EXPERTOS EN CAPACITACIÓN

5.3.3. DOCENTES

necesidades de cada municipio.

Podríamos decir que la organización de la capacitación en el municipio se apoya en tres pilares sustanciales:

El referente de capacitación es el nexo entre el IPAP y el municipio que representa. Por lo tanto, toda propuesta de actividad formativa debe ser canalizada a través de la figura del referente, quien es el encargado de articular con el IPAP una agenda para concretar una Mesa de diseño.

El municipio también podría designar un representante de capacitación quien, a su vez, funcionaría como un nexo (hacia el interior del mismo municipio) entre el referente y las unidades organizativas involucradas en la formulación del pedido de una actividad formativa.

En este caso, el referente municipal, con la colaboración del representante de capacitación, se encargaría de:

Son aquellos que brindan asistencia técnica a los referentes de capacitación en el diseño de las acciones formativas: objetivos, contenidos, metodologías y herramientas pedagógicas, supervisión del material de lectura para los participantes, y demás. Este rol está a cargo del personal técnico-profesional de la Unidad pedagógica del IPAP

Son aquellas personas que integran el Cuerpo docente del IPAP. Participan, junto al referente del municipio y los expertos en capacitación, en el diseño y ejecución de las instancias de capacitación, y evalúan los aprendizajes producidos.

El referente de capacitación (coordinación).

La asistencia técnica a referentes de capacitación (expertos en capacitación).

La concreción de las actividades de enseñanza – aprendizaje (docentes).

Coordinar el proceso de diagnóstico organizacional y la detección de necesidades de capacitación con vistas a la formulación del PEC.

Coordinar la formulación de la propuesta del PEC.

Impulsar la difusión, inscripción y la ejecución del PEC.

Monitorear su cumplimiento y proponer las modificaciones convenientes.

Asegurar la gestión eficiente de los procesos administrativos relativos a los PEC.

Asegurar la aplicación de la normativa vigente respecto de los PEC.

Participar en las reuniones y acciones de capacitación que el IPAP realice con vistas a la elaboración de los PEC.

Elaborar un informe de gestión sobre el grado de cumplimiento del PEC ejecutado.

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5.4. ACTORES QUE PARTICIPAN EN LA FORMULACIÓN DEL PEC

5.4.1. EN EL ÁMBITO PROVINCIAL

5.4.1.1. INSTITUTO PROVINCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

5.4.1.2. CONSEJO DIRECTIVO DEL INSTITUTO PROVINCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

5.4.2. EN EL ÁMBITO MUNICIPAL

5.4.2.1. AUTORIDADES DEL EJECUTIVO MUNICIPAL Y DE LAS DISTINTAS ÁREAS DEL MUNICIPIO

El desarrollo óptimo del proceso de formulación del PEC no es una tarea exclusiva ni aislada del referente de capacitación municipal, sino una construcción colectiva y consensuada entre distintos actores. De este modo, el PEC se constituye en una responsabilidad compartida, que cuenta con el reconocimiento y apoyo de las autori-dades del municipio y sus distintas áreas, y con la asistencia técnica del IPAP.

En función de este desarrollo óptimo, se enuncian los principales actores que, de alguna manera, intervienen en el proceso de formulación del PEC.

Está conformado por representantes con decisión ejecutiva de todos los ministerios y organismos de la Provincia (consejero titular y suplente) y autoridades del IPAP.

Presidido por el Subsecretario para la Modernización del Estado, el Consejo Directivo es el encargado de apro-bar las actividades de capacitación planificadas para la formación profesional de los agentes del Estado a nivel provincial y municipal.

Elabora las pautas para la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de los PEC y los PAC.

Brinda la asistencia técnica y capacitación necesarias para el diagnóstico, formulación, implementación y evaluación de los PEC y los PAC.

Aprueba los PEC y los PAC, haciendo las sugerencias pertinentes para satisfacer determinados crite-rios de calidad.

Establecen las líneas directrices de capacitación del municipio y sus distintas áreas, conforme a los lineamientos generales que determina el IPAP en materia de capacitación, en el marco del Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA).

Participan en las actividades de diagnóstico institucional y de detección de necesidades de capacitación coordinadas por el referente de capacitación con vistas a la formulación de los PEC.

Luego de la aprobación del PEC por parte del IPAP, el municipio podría emitir una normativa aproba-toria de todo el proceso.

En cuanto a los PAC, el municipio podría aprobarlos mediante acto administrativo interno.

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5.4.2.2. NIVELES DIRECTIVOS Y DE JEFATURA DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS

5.4.2.3. PERSONAL DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS (SIN PERSONAL A CARGO)

5.4.2.4. CONSEJEROS GREMIALES

Participan en las actividades de diagnóstico organizacional y de detección de necesidades de capacitación coordinadas por el referente de capacitación con vistas a la elaboración de los PEC, aportando información sobre las necesidades de capacitación de las distintas áreas y personal del municipio.

Participa en las actividades de diagnóstico organizacional y de detección de necesidades de capacitación coor-dinadas por el referente de capacitación con vistas a la elaboración de los PEC, aportando información sobre la organización y sobre sus necesidades de capacitación.

Queda a criterio del municipio incluir la figura del consejero gremial de capacitación entre los actores que par-ticipan en la formulación del PEC o en otras instancias de la gestión de la capacitación a nivel municipal. Los asesores o consejeros gremiales serían designados por las organizaciones sindicales en el marco de lo establecido por la normativa provincial y municipal vigente para cada municipio.

Los consejeros gremiales colaborarían con los referentes de capacitación en:

La coordinación de la elaboración del Plan Estratégico de Capacitación.

La detección de necesidades de capacitación del personal.

La presentación de las propuestas y su debida integración en los Planes Estratégicos de Capacitación o en los Planes Anuales de Capacitación.

La impulsión de la ejecución de los citados planes y en su seguimiento y mejoramiento continúo.

La difusión de las convocatorias y en la tramitación de las inscripciones o solicitudes de acreditación de actividades de capacitación.

La promoción de la participación de los agentes en las actividades y en el asesoramiento de estos respecto de sus derechos y obligaciones en la materia.

La verificación del principio de igualdad de oportunidades en la asignación de vacantes.

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PARTE IVCAPÍTULO 6: CASOS DE BUENAS PRÁCTICAS EN CAPACITACIÓN

6.1. EL CASO DE LA RED PROVINCIAL DE BIBLIOTECAS MUNICIPALES

En esta parte, se presentan algunas experiencias de organismos de diferentes ámbitos relacionados con el sector público que sirven para ilustrar casos de buenas prácticas en capacitación.

La primera experiencia corresponde al IPAP, que presenta el caso del Relevamiento de Necesidades de Capacita-ción en las Bibliotecas Municipales de la Provincia de Buenos Aires.

Los otros tres casos se refieren a experiencias del ámbito nacional, en el marco del Programa de Calidad de Ges-tión de la Capacitación del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP).

Los dos primeros casos conciernen a experiencias en organismos descentralizados del Estado, y el último, a una experiencia en un ministerio del Ejecutivo nacional.

Se presenta la experiencia de descentralización de la gestión de la capacitación en el Servicio Nacional de Sani-dad y Calidad Agroalimentaria (SENASA); la experiencia de capacitación en el Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e Implante (lNCUCAI); y finalmente, la experiencia de cómo llevaron a la práctica el nuevo paradigma de capacitación en el Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación.

Este caso presenta algunos resultados del Relevamiento de Bibliotecas Municipales en la Provincia, que tiene por objetivo conocer las características de las bibliotecas en los municipios para diseñar propuestas de capacitación ajustadas a sus necesidades.

Se trata de una primera etapa del Relevamiento, que se irá completando y actualizando en sucesivas actividades de la Red Provincial de Bibliotecas Municipales.

Es una iniciativa del Centro de Documentación del IPAP, en el marco del proyecto de conformación de un mapa de bibliotecas de la Provincia.

A través de un formulario, se recolecta información acerca de:

Tipo de biblioteca/s en el municipio (municipal, popular y escolar, popular y municipal) .

Formación de los bibliotecarios.

Sistema utilizado para la gestión de préstamos.

Participación en redes bibliotecarias.

Temas propuestos para la realización de próximas actividades formativas .

Datos de contacto de la/s biblioteca/s (dirección, teléfono, mail).

En esta primera etapa, el formulario fue respondido por bibliotecarios y secretarios de cultura pertenecientes a 35 municipios bonaerenses, que participaron en el Primer Encuentro Provincial de Bibliotecas Municipales, realizado el 26 de junio de 2013 en el Archivo Histórico de la Provincia.

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6.2. EL CASO DEL SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA (SENASA)

En el marco del Programa de Calidad de Gestión de la Capacitación del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), se presenta esta experiencia de descentralización de la gestión de la capacitación en el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria, descripta por el Lic. Demian Laino, Coordinador Técnico de Capacitación de la Dirección de Recursos Humanos y Organización del SENASA.

El contexto institucional de esta experiencia es el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria(SENASA), organismo sanitario rector de la República Argentina, cuya misión es la fiscalización y certificación de los productos de origen animal y vegetal, así como la prevención, erradicación y control de enfermedades ani-males, incluyendo las transmisibles al hombre y de las plagas vegetales que afectan a la producción agropecuaria del país.

La República Argentina, como exportadora neta de alimentos, tiene una importante oportunidad, con vistas al futuro, de focalizar la producción agropecuaria como motor del desarrollo social y económico del país. Para que el crecimiento sectorial se produzca, se consolide y se potencie, es indispensable establecer una estrategia de cambio y fortalecimiento de las instituciones que lo sustentan.

Es importante destacar también que luego de la devaluación acontecida en la Argentina hacia principios de 2002, el sector agroalimentario se ha convertido en estratégico para la generación de divisas, tanto por el dinamismo que inyecta en las economías regionales, como por su importante aporte al fisco a través de retenciones a las exportaciones destinadas al Estado nacional. Algunos estudios recientes que provienen de fuentes independien-tes han demostrado que en el año 2003, las cadenas agroindustriales generaron el 35,6 % del empleo total en la Argentina, y que por cada empleo en la producción primaria se generaron cuatro empleos en la industria y en los servicios vinculados.

En este contexto y para cumplir con sus funciones, el SENASA cuenta con una sede central ubicada en la Avenida Paseo Colón 367 en la Capital Federal, con 24 supervisiones regionales y más de 300 oficinas locales, en las que trabajan 4.312 agentes, con lo cual el nivel de dispersión geográfica es muy alto.

A continuación se describe la experiencia de capacitación en el marco de los ejes del cambio institucional del SENASA.

LOS EJES DEL CAMBIO INSTITUCIONAL

En septiembre de 2003, asume en el Organismo una nueva conducción encabezada por el Dr. Jorge AMAYA como Presidente, y el Ing. Agr. Carlos CASAMIQUELA, como Vicepresidente de la institución, con la clara intención de crear las bases para la adecuación del SENASA a las nuevas exigencias de calidad, confiabilidad y transparencia que demandan tanto los consumidores de alimentos como los mercados internacionales.

En la dinámica de este cambio, la visión institucional es un SENASA reconocido nacional e internacionalmente por su liderazgo técnico, excelencia y confiabilidad en el aseguramiento de la sanidad, la calidad y la inocuidad de animales, vegetales y productos agroalimentarios.

En líneas generales, la estrategia de cambio plantea el paso de un sistema estructurado alrededor del control final de los productos a otro basado en un conjunto de acciones sistemáticas, planificadas y preventivas que aseguren desde origen la sanidad y calidad de la producción agropecuaria en toda su cadena de valor; tomando además las medidas necesarias para evitar el ingreso al territorio nacional de enfermedades, plagas o productos que pongan en riesgo la salud humana o animal.

Para ello las autoridades definieron cuatro ejes estratégicos:

Estabilización institucional.

Regionalización y descentralización operativa.

Informatización.

Capacitación.

88

Se trata de un conjunto de iniciativas que, articuladas entre sí, generarán la masa crítica necesaria para transfor-mar el SENASA en un organismo confiable, eficiente y transparente. Asimismo, se trata de un plan a largo plazo cuya finalidad es crear las condiciones de un SENASA centralizado para las cuestiones normativas y federal en cuanto a su estructura de gestión operativa, llevando el servicio a nivel local que es donde, en definitiva, se genera la demanda.

La inserción de Argentina en el mercado internacional de alimentos depende fundamentalmente de la adopción y adaptación de las modernas tendencias en calidad alimentaria y de sus diseños institucionales. Asimismo, re-sulta fundamental considerar el estrecho vínculo existente entre el estatus sanitario de vegetales y animales, y la inocuidad de los alimentos con el resguardo de la salud pública de nuestros ciudadanos.

En síntesis, el propósito de este cambio institucional consiste en crear las condiciones internas necesarias para la adecuación del SENASA a estos nuevos requisitos y desafíos, de tal modo que puedan ofrecerse a los consumi-dores de los mercados internos e internacionales las garantías sanitarias y de calidad que se requieren, validadas científicamente y amparadas en documentación acreditable.

LA EXPERIENCIA EN CAPACITACIÓN

En noviembre de 2003, asumimos con un grupo de profesionales de distintas disciplinas la responsabilidad de conducir la Coordinación Técnica de Capacitación con el objetivo principal de aumentar la cualificación técnica y científica de los recursos humanos del SENASA, como uno de los ejes estratégicos definidos por la nueva con-ducción política del Organismo.

Esto por supuesto debía sustentarse en una profunda detección de las necesidades específicas de formación, que en organizaciones científico – técnicas como el SENASA, adquiere una diversidad y complejidad notable. Las distintas áreas sustantivas del Organismo se encargan, entre otras funciones, de: la fiscalización y la certificación de la inocuidad y calidad de los agroalimentos, la vigilancia epidemiológica de la salud animal, el control de los agroquímicos, el monitoreo de la sanidad vegetal y otras tareas que demandan una continua actualización pro-fesional no solo en las innovaciones tecnológicas sino en el conocimiento derivado de la investigación científica.

Históricamente los planes de capacitación en el SENASA se realizaban desde la Dirección de Recursos Humanos mediante encuestas que eran enviadas formalmente a los directores y responsables de las distintas áreas. Estas encuestas corrían distinta suerte, algunas eran contestadas profundamente, otras eran un simple “llenado” de los formularios y otras jamás volvían. Esto determinaba planes que eran diseñados y ejecutados con escasa infor-mación y concluía en actividades de formación poco significativas y lo que era peor, sin ningún impacto en la mejora de la gestión de la Organización.

Para revertir esta situación y poder encarar un diagnóstico de necesidades que realmente reflejara la especifici-dad de la capacitación necesaria, la Coordinación Técnica de Capacitación decidió crear una Comisión Asesora, conformada por un Referente Técnico por cada una de las áreas que componen el SENASA. Estos referentes de-bían cumplir no sólo con la función de realizar la detección de necesidades en cada una de sus áreas sino también convertirse en nexos que colaboraran en la gestión cotidiana de la capacitación, desde la difusión de actividades,inscripciones, logística, análisis de los impactos y todos los importantes aspectos que están “por detrás de una actividad de capacitación”.

Esta iniciativa se formalizó con la firma por parte del Presidente del Organismo de la Resolución Nº 166 del 2003, a partir de la cual se crea la Comisión Asesora de Capacitación. Sumado a esto, la implementación por parte del INAP de las resoluciones 2/2002 y 51/2003 que no sólo implementa la planificación de la capacitación a partir de los Planes Institucionales de Capacitación trianuales (PIC) sino que también incorpora la figura de los Conseje-ros Gremiales como colaboradores en la gestión de la capacitación generó el espacio necesario para consolidar una política de trabajo conjunto.

LO REALIZADO Y LOS DESAFÍOS

Actualmente, la Coordinación Técnica de Capacitación, en conjunto con los Referentes Técnicos de la Comisión Asesora y los Consejeros Gremiales, mantienen reuniones sistemáticas mensuales para discutir los avances en la implementación de los distintos programas que conforman el Plan Operativo (POC) y para mejorar los diversos aspectos que hacen a la gestión de la capacitación en forma global.

89

En el 2004, los análisis estadísticos arrojaron lo siguiente:

A partir de esta innovación, que constituye la creación de la Comisión Asesora, creemos que los desafíos son muchos: sustentar una dinámica en su funcionamiento, generar los mecanismos necesarios para que la descen-tralización no se convierta en descoordinación, evitar la rutinización de los procesos internos y otras cuestiones a la que habrá que aportarle una cuota de creatividad y de permanente esfuerzo. Sin duda, resta mucho por hacer, pero seguir trabajando en el marco de la Comisión Asesora y de acuerdo a las metodologías de planificación delineadas por el INAP establecen el nexo entre el presente y el futuro al que aspiramos.

En el marco del Programa de Calidad de Gestión de la Capacitación del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), se presenta esta experiencia de capacitación en el Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablación e Implante (l.N.C.U.C.A.I.) una entidad estatal de derecho público, con Personería Jurídica y autar-quía institucional, financiera y administrativa, funcionando en el ámbito de la Secretaría de Política, Regulación y Relaciones Sanitarias, dependiente del Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación.

Sus misiones consisten en el fortalecimiento, normatización y control de todo lo referente a la temática trasplan-tológica en el territorio nacional, así como la instalación y actualización permanente de registros de pacientes afectados a trasplantes.

Sus funciones pueden sintetizarse en tres aspectos centrales

Que se traducen en:

Normatizar, coordinar y fiscalizar, las actividades relacionadas con:

Realizar actividades de docencia, capacitación y perfeccionamiento de Recursos Humanos vinculados con la temática.

Asistencia a los Organismos Provinciales en el Programa Federal de Procuración y Trasplante.

El Instituto fue creado por Ley 23.885. La ley 24.193/93 (que deroga la Ley precitada), regula en la actualidad al ente, y está reglamentada por el Decreto 512/95.

Por resolución 265/00 del Ministerio de Salud y Ambiente de La Nación Argentina, se aprueba el Programa Nacional de Procuración de Órganos y Tejidos correspondiente a la Estrategia del Coordinador Hospitalario, la

2.451 agentes capacitados.

82 cursos presenciales y a distancia.

3.116 horas cátedra dictadas.

6.3. EL CASO DEL INSTITUTO NACIONAL CENTRAL ÚNICO COORDINADOR DE ABLACIÓN E IMPLANTE (INCUCAI)

Normativos.

Registrales, de Evaluación y Fiscalización.

De Coordinación operativa nacional.

1. La procuración de órganos y tejidos.

2. La distribución de órganos y tejidos.

3. El implante de órganos y materiales anatómicos en seres humanos .

90

cual se está aplicando desde el mes de Marzo de 2001.

La Ley 25.392/00 en su Art. 1° crea el Registro Nacional de Donantes de Células Progenitoras Hematopoyéticas y en su Art. 2° dispone que dicho Registro tendrá su sede en el Instituto Nacional Central Único Coordinador de Ablaciones e Implante (INCUCAI), siendo éste su organismo de aplicación.

El INCUCAI, por el alcance territorial de sus funciones, cuenta con trabajadores a nivel central y con Coordina-ciones provinciales, hospitalarias y de gestión informático administrativa en cada una de las provincias.

Los regímenes de contratación del personal son diversos, conformándose su planta de la siguiente manera:

SEDE CENTRAL

Con diferentes niveles de capacitación, especialidades y áreas geográficas de trabajo.

PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN

En el mes de febrero del año 2003, comienza una nueva etapa en la procuración e implante de órganos y tejidos en nuestro país.

Bajo la conducción de un equipo de gestión presidido por el Dr. Carlos Alberto Soratti, se inicia una profunda transformación del Instituto que se refleja en sus primeros movimientos dirigidos a la configuración de una nue-va estructura y la puesta en marcha de una serie de Programas que en su muy corto tiempo de implementación comienzan a dar resultados altamente significativos.

El Sub Programa de Fortalecimiento Institucional, dirigido tanto al interior del INCUCAI como a cada Organis-mo Provincial de Transplante en todo el país, ha alcanzado en el primer año de implementación notables avances en la recuperación de costos de procuración a disposición de cada provincia para su desarrollo, la capacitación en gestión, informática y procedimental de su personal administrativo.

PROVINCIAS

67

25

66

3

1

12

22

196

22

89

25

136

332

Planta Permanente Planta Transitoria

Ley 25164 Designaciones transitorias Personal Extraescalafonario Decreto 1184/01 Otros regímenes de contratación Total

Coordinadores Provinciales

Coordinadores Hospitalarios

Personal GIAP

Total

Total del personal INCUCAI

91

Esta capacitación se ha extendido a la actividad sustantiva de procuración ordenando sus sistemas de registros, de acreditación y de organización posicionando a sus cuadros técnicos y médicos a la altura de los más avanzados conocimientos del tema a nivel mundial.

El Programa SINTRA (Sistema Informático Nacional de Transplante), que en el primer año de implementación ha logrado tener en un registro único nacional a la casi totalidad de Centros de Diálisis con sus profesionales a cargo, Pacientes con Insuficiencia Renal Crónica Terminal, su incorporación y estado de situación en Lista de Espera para transplante.

Se ha puesto en marcha el Registro Nacional de Donantes de Células Progenitoras Hematopotéticas, lo que po-sibilita a nuestros pacientes con diagnóstico de transplante acceder al sistema mundial de búsqueda de donantes histocompatibles y a nuestros donantes ofrecer sus células al paciente del mundo que las necesite.

En este nuevo contexto, se crea también un espacio de Planificación Estratégica que deberá atender y actuar en todos los espacios institucionales dirigiendo su acción hacia la detección y el consecuente fortalecimiento de aspectos organizacio-nales que presenten debilidades, la elaboración de propuestas superadoras y la función de asesoría a la Presidencia del Ins-tituto y a todas las áreas en planificación y gestión de actividades, conforme a los objetivos específicos de cada una de ellas.

ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL

Enumerando sólo algunos de los programas y proyectos en desarrollo, se desprende que ninguno de ellos hubiera podido implementarse sin una consecuente capacitación en todos sus niveles de ejecución.

Es por ello que la Capacitación, en este nuevo escenario que se empieza a desplegar a partir de esta nueva gestión, adquiere una importancia estratégica y como tal ha sido jerarquizada desde su más alto nivel de decisión y se han dispuesto los recursos necesarios para llevarla a cabo.

Asimismo, la inaccesibilidad a los beneficios del régimen de promoción de Recursos Humanos que contempla el SINAPA del personal contratado, actuaba como un severo limitante en la voluntad de Capacitación de los agentes.

El INCUCAI no constituía jurisdicción de la Comisión Permanente de Carrera (COPECA), debía elaborar su Plan Institucional y Operativo de Capacitación (PIC y POC), debía contemplar las necesidades conforme a sus programas en desarrollo, a las demandas de su personal y a la organización general con sus correspondientes normativas internas en el amplio espacio de la Capacitación Institucional.

Detectada esta debilidad, desde el espacio de la Planificación Estratégica se asume la tarea de ordenar y organizar todos los procesos relacionados con la temática de Capacitación Institucional.

MANOS A LA OBRA

Conociendo las debilidades institucionales, el área que tendría a su cargo regularizar la situación, contando con el total apoyo del Presidente del INCUCAI, Dr. Carlos Soratti, de sus direcciones y del Directorio del instituto, se comienza a avanzar en el tema.

Se relevaron las necesidades de capacitación en cada nuevo programa en desarrollo, en cada uno de los depar-tamentos a través de sus direcciones y jefaturas, así como las necesidades del personal relevadas por los gremios representados en el instituto.

Se articuló el esfuerzo organizativo con el área de Recursos Humanos relevando y actualizando las normativas vigentes, el estado de situación de cada agente, y la elaboración del listado con las tareas pendientes a realizar.

Nuestra falta de experiencia institucional en el tema fue superada en base a la información, a nuestra propia capacitación, al trabajo con los asesores gremiales de capacitación y al asesoramiento permanente, predispuesto y siempre oportuno del INAP.

Se fijaron con el Presidente del INCUCAI, de quien depende directamente el trazado de la línea estratégica de trabajo, las ideas fuerza que regirán la actividad en el curso de nuestra gestión:

Generalización.

92

Adecuación.

Calidad.

Inclusión.

Reconocimiento.

Legitimación.

Generalización: la capacitación deberá llegar a todos los niveles de trabajo del INCUCAI (desde los directores hasta personal de limpieza).

Adecuación: atendiendo a sus expectativas personales, de necesidades crediticias para su promoción en el em-pleo público y a las necesidades institucionales de los Programas en desarrollo.

Calidad: exigencia de calidad en los contenidos y en los capacitadores, con evaluación permanente de los mismos.

Inclusión: a todos los trabajadores del INCUCAI, independientemente de su régimen de contratación, propo-niendo formas de motivación para quienes no se encuentren bajo el régimen SINAPA.

Reconocimiento: que todo el personal que se capacite sea reconocido y que la Capacitación comience a adquirir consideración institucional.

Legitimación: que se establezcan los mecanismos y se pongan en práctica las actividades necesarias para que esta actividad de Capacitación sea legitimada por el INCUCAI y por el organismo oficial pertinente, el INAP.

Hechos concretos

Se diseñó y elaboró el Programa Institucional de Capacitación.

Se diseñó un Manual de Procedimientos para la actividad.

Se efectuaron los relevamientos de necesidades institucionales.

Se recibieron los relevamientos gremiales de necesidades del Personal.

Se concretaron reuniones con los asesores gremiales de Capacitación.

Se elaboró el Plan Operativo de Capacitación.

Se consensuaron dichos planes con los asesores gremiales de Capacitación.

Se constituyó la jurisdicción INCUCAI de la Comisión Permanente de Carrera (COPECA).

La COPECA aprobó el PIC y el POC Institucionales .

Se elevaron al INAP para su aprobación el PIC y el POC del INCUCAI .

Se elevaron al INAP los contenidos de los cursos de capacitación propuestos para su aprobación.

Se registró al INCUCAI como Institución Capacitadora .

Se efectuó un Registro de Capacitadores Institucionales .

Se registró a los Capacitadores Institucionales en el INAP .

Se capacitó a los Capacitadores Institucionales .

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En el marco del Programa de Calidad de Gestión de la Capacitación del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP), se presenta esta experiencia de cómo llevaron a la práctica el nuevo paradigma de capacitación en el Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación.

El contexto en el que se enmarca esta experiencia, el cambio, crecimiento y transformación son conceptos fun-damentales que definen el mundo actual. Y la más poderosa herramienta que tienen las organizaciones para alcanzar la excelencia dentro de este contexto es la CAPACITACIÓN.

A partir de la Resolución SGP Nro. 02/02 se ha establecido que todos los organismos desarrollen un Plan Insti-tucional de Capacitación de carácter plurianual, lo cual conlleva como finalidad enfatizar la capacitación como una herramienta para el desarrollo de competencias que coadyuven al logro de objetivos de política institucional.

Dadas las características especiales de este Instituto, de un área de actividad sustantiva y de un área de soporte administrativo e informático, se articuló la capacitación a partir de contar con un referente en cada una de dichas áreas.

RESULTADOS

Paralelamente a todas las actividades de organización, gestión, normativas y registrales del área, durante el año 2004 se realizaron cursos de capacitación en Sede Central y en todo el país.

Se completaron 27 cursos que, con una carga horaria total superior a las 500 horas capacitó a más de 660 trabaja-dores de todos los niveles del INCUCAI, tanto en la sede del instituto como en todo el territorio nacional.

Las acreditaciones por capacitación se realizan en forma automática habiendo eliminado el sistema de elevación de expedientes, lo que demoraba un tiempo considerable dichas acreditaciones.

Se ha instituido un registro interno de capacitación para los trabajadores que no se encuentran bajo el régimen SINAPA, siendo dichas calificaciones consideradas en primer orden para la promoción laboral de los mismos.

Se ha propuesto al personal del INCUCAI una oferta de Capacitación que se adecua a las necesidades institucio-nales y a la necesidad de créditos para su promoción.

PERSPECTIVAS

La actividad, luego de un año intenso de trabajo, ha ocupado un espacio y posición institucional reconocido y garantizado en su continuidad.

La misma dinámica de la actividad sustantiva y la actividad administrativa de soporte, garantiza una actualiza-ción temática permanente.

Se ha estructurado y normatizado la Capacitación en el INCUCAI

CONCLUSIONES

Es impensable haber desarrollado toda esta actividad sin contar con el compromiso y apoyo irrestricto e incondi-cional del más alto nivel de conducción del Instituto, tanto en sus aspectos políticos como de disponibilidad de recursos.

Es impensable también haberla podido desarrollar sin el apoyo de los organismos gremiales, la capacidad de los cuadros técnicos y profesionales que lo llevan adelante y el permanente asesoramiento y acompañamiento del INAP .

Sin duda que la Capacitación Institucional ha sido una herramienta importantísima en el indicador último de eficiencia del INCUCAI, que es la Tasa de Donantes por millón de habitantes, la que se ha elevado del 6 al 10 en el tiempo que llevamos a cargo de esta gestión.

6.4. EL CASO DEL MINISTERIO DE SALUD Y AMBIENTE DE LA NACIÓN

94

A fin de dar respuesta a una ciudadanía que claramente demanda un Estado activo en la resolución de los pro-blemas de carácter colectivo que la afecta, la actual gestión de este Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación ha fijado sus objetivos estratégicos en consonancia con lo expuesto y en el convencimiento que el mayor recurso con que cuentan las organizaciones públicas o privadas es su capital humano, ha priorizado la capacitación de sus agentes como herramienta para la adquisición de competencias específicas a fin de implementar las políticas trazadas.

Ante esta realidad, el Sr. Ministro Dr. Ginés Mario González García, el Sr. Subsecretario de Coordinación Cdor. Marcelo Ondarcuhu, las autoridades políticas, directores de áreas sustantivas, y de apoyo, Dirección de Recursos Humanos, Coordinadora Técnica de Capacitación, Consejeros Gremiales de Capacitación y agentes aceptamos el desafío del cambio y juntos nos propusimos revisar los caminos recorridos y comenzar a generar un consenso respecto de la concepción de calidad de la capacitación vinculada con su capacidad de ser planificada y su posi-bilidad de contribuir a la mejora de los procesos y productos de nuestra organización.

Nuestro Ministerio fue creado como consecuencia de la evolución de diversas instituciones que se sucedieron en el tiempo y que tuvieron a su cargo el tratamiento de temáticas relacionadas con la salud de la población.

En los primeros días del año 2002, las nuevas autoridades del Ministerio de Salud de la Nación enfrentaron un escenario de fuerte cuestionamiento a la existencia misma del Ministerio y una fenomenal crisis de organización, gestión y ordenamiento económico y financiero.

El contexto general de fragmentación, enfrentamiento y baja institucionalidad también se replicó en el sector de la Salud.

“Los objetivos prioritarios fueron fortalecer la institucionalidad del sector salud junto a los gobiernos provincia-les y establecer una visión determinando cuál sería el objetivo a alcanzar, abriendo un fuerte debate participando con la sociedad civil y todos los actores involucrados en el tema, para alcanzar consensos básicos que involucren a todos”.

Fueron pilares de esta nueva gestión la instrumentación de políticas consensuadas, que no sólo resuelvan la emergencia sino que sean capaces de trascender el paso del tiempo y de las autoridades, poniendo fin a situacio-nes de injusticia y en pos del bien común.

En la Mesa de Diálogo Argentino -Sector Salud -se formularon y consensuaron las líneas trazadoras de las prin-cipales políticas públicas que debían ejecutarse. Ellas fueron:

Todas estas políticas han sido puestas en marcha y se encuentran actualmente en funcionamiento.

Se han obtenido logros concretos tales como la promulgación de la Ley 25649 sobre prescripción de Medicamen-tos por Nombre Genérico, acceso al medicamento gratuito para personas sin cobertura a través del Programa REMEDIAR, asegurar un conjunto de prestaciones de cumplimiento efectivo por los agentes del seguro de Sa-lud, priorizar los grupos de riesgo y las políticas de prevención de enfermedades por sobre acciones curativas, el PMO como instrumento de políticas de cobertura etc.

Son políticas efectivas porque al proyectarse han tenido en mira a los más débiles y necesitados.

Para continuar cosechando resultados favorables, es necesario comprender que la “Salud” es un actor fundamen-tal y partícipe central de cualquier política de desarrollo humano del futuro y la equidad es la principal idea-fuerza que debe tenerse en cuenta para lograr los cometidos que la actual gestión se ha propuesto.

Accesibilidad a los medicamentos y a las prestaciones.

Sostenimiento del Hospital Público.

Financiamiento del Sector.

Puesta en funcionamiento de los Programas del Ministerio.

Impulso a la Atención Primaria de la Salud.

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METODOLOGÍA UTILIZADA

El Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación posee una dotación de personal de 2265 agentes, incluyendo per-sonal de planta permanente y personal contratado. Dicha dotación se distribuye en Sede Central y en las Delega-ciones Sanitarias Federales, Unidades de Sanidad de Fronteras, Reconocimientos Médicos, Control de Vectores, las cuales se encuentran situadas a lo ancho y largo del país.

MISIÓN

Asistir al Presidente de la Nación y al Jefe de Gabinete de Ministros en todo lo inherente a la Salud de la población y al medio ambiente, a la promoción de conductas saludables de la comunidad, a la preservación y protección de los recursos naturales y el desarrollo sustentable.

VISIÓN

Nuestra visión es ser reconocidos por la ciudadanía como un Ministerio de Salud con alto grado de instituciona-lidad, generador de políticas públicas sanitarias efectivas, eficientes y distributivas de equidad, consensuadas con todas las provincias e incólumes al paso del tiempo y al cambio de las gestiones.

Lograr el afianzamiento del Ministerio de Salud de la Nación y de los Ministerios Provinciales en su rol de rectoría y garantizar por parte de las regiones la Cobertura Básica Universal en Salud.

Que la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable se constituya en la unidad política, técnica y dinámica, preparada para enfrentar las demandas de la sociedad acorde a los objetivos institucionales, en pos de la defensa y protección de todos los ciudadanos del derecho a gozar de un ambiente sano, equilibrado y apto para el desarrollo sin comprometer a las generaciones futuras.

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Perfeccionamiento de la Política Nacional de Medicamentos garantizando su accesibilidad.

Instrumentación y Desarrollo del Plan Federal de Salud 2004/2007.

Impulso y fortalecimiento de la Atención Primaria de la Salud.

Accesibilidad a las prestaciones.

Puesta en funcionamiento de los Programas del Ministerio .

Priorizar la prevención y atención materno infantil y del adolescente.

Planificación de la gestión de fauna silvestre y especies en vías de extinción.

Planificación de la gestión de conservación de la diversidad biológica.

Prevención de la contaminación.

Asegurar el desarrollo y aplicación de normas ambientales sobre el recurso ictícola.

Asegurar la concientización del desarrollo sustentable como mejora de la calidad de vida de la población.

Impulso de un manejo activo para mantener y en casos restituir a los ecosistemas su condición natural, contribuyendo a su conservación .

Asegurar el desarrollo y aplicación de programas de educación ambiental e interpretación de la natu-raleza, y a través de estos, propender a la difusión de prácticas de bajo impacto

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El Plan Institucional de Capacitación de este Ministerio de Salud y Ambiente se sustentó en las necesidades de capacitación detectadas, concordando en un todo con las políticas estratégicas y las líneas de acción presupues-tadas de la Jurisdicción.

Se han integrado al mismo las propuestas de las autoridades superiores, funcionarios responsables de la Evalua-ción de Desempeño del personal y las elevadas oportunamente por las organizaciones sindicales U.P.C.N y A.T.E.

Por otra parte, cabe señalar, que fueron contempladas para planificar la capacitación institucional las diferencias provinciales y regionales por las razones señaladas (distribución geográfica de distintas unidades organizativas) en el primer párrafo.

Para arribar al resultado precedentemente aludido, se realizaron con carácter previo las actividades y procesos que seguidamente se describen:

a) Los integrantes del Departamento de Capacitación y la Coordinadora Técnica asistieron al taller y foros reali-zados en el INAP, en los meses de julio y agosto del año 2003, destinados a que las distintas Jurisdicciones de la Administración trabajaran conjuntamente con el Organismo Rector y los Consejeros Gremiales de Capacitación (U.P.C.N. y A.T.E, este último conforme lo dispuesto por Resolución SSGP Nro. 34/03) todas las inquietudes que les planteaba cumplimentar los requerimientos previstos en la Resolución SSGP Nro. 02/02.

b) La Coordinadora Técnica de Capacitación se entrevistó personalmente con distintas autoridades, entre ellas: el Sr. Jefe de Gabinete de Ministros, Lic. Leonardo Di Pietro Paolo, el Sr. Secretario de Programas Sanitarios Dr. Héctor Conti, el Sr. Subsecretario de Coordinación Cdor. Marcelo Ondarcuhu, el Sr. Director General de Admi-nistración Cdor. Patricio Leavy y Directores de las distintas áreas de este Ministerio en las que se les explicitó:

Que la reforma de la normativa del Sistema Nacional de Capacitación enfatiza la capacitación como una herramienta para desarrollar competencias que coadyuven a la consecución de los objetivos de política institucional, y que a tal fin fue estable-cido normativamente que todos los organismos desarrollaran su Plan Institucional de Capacitación de carácter plurianual.

Que el P.I.C. debía plasmarse en un documento continente del conjunto de lineamientos destinados a orientar el proceso de capacitación en sus distintas etapas articulando la política prioritaria del Ministerio de Salud y Ambiente con la política de recursos humanos dentro de un sistema de gestión y desarrollo de estos últimos.

La necesidad de su involucramiento y colaboración para la realización del diagnóstico institucional y la detección de las necesidades de capacitación específica de su área.

Que el INAP mediante la asistencia técnica, formación y evaluación de las actividades a desarrollar propició el desarrollo de capacidades autónomas que permitan lograr en forma progresiva una gestión de la capacitación descentralizada que aplique los criterios de calidad promovidos para el Sistema Nacional de Capacitación.Que la propuesta de Plan Institucional a realizarse debía responder a determinados criterios fijados por organis-mo rector –INAP-para en la fase pertinente resultar aprobado

Que la calidad de la capacitación impartida debía ser evaluada a fin de reconocer el impacto que la misma pro-duciría en los equipos, áreas, procesos y en el Organismo.

Que a los fines señalados, resultaría menester construir los indicadores respectivos.

c) Se celebraron varias reuniones con las Consejeras Gremiales de Capacitación de la UPCN y ATE,-las que fueran designadas por sus respectivas entidades sindicales-en cada uno estadios del proceso de elaboración del P.I.C. consensuando en cada uno de ellos los criterios adoptados.

d) A fin de obtener los componentes necesarios para la elaboración del PIC y el POC se diseñó un instrumento de Diagnóstico Institucional y Detección de Necesidades de Capacitación –encuestas-, las cuales mediante treinta (30) expedientes administrativos fueron remitidas a Secretarías, Subsecretarías y Direcciones.

e) Se relevaron distintas fuentes de información tales como Discursos del Sr. Ministro, informes de gestión, in-formes presupuestarios etc.

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f) La información colectada, (de Autoridades Superiores, Directores, Jefaturas y Entidades Sindicales), fue eva-luada y procesada, constituyéndose en los insumos con que se confeccionó el Plan Institucional de Capacitación.

A fin de reflejar las necesidades de capacitación de todas las áreas del Organismo, el Plan Institucional de Capaci-tación se elaboró de conformidad con la estructura organizativa del mismo.

Se consigna por otra parte, que el Plan Institucional de Capacitación fue elaborado tomando como unidad de aná-lisis cada una de las Secretarías que integran la Jurisdicción (las que en cada caso comprenden las Subsecretarías y Direcciones dependientes), dando cuenta en cada caso tanto de los obstáculos y/o problemas que les afectan como de las necesidades de capacitación detectadas, la contribución esperada de la capacitación, las competen-cias a desarrollar, los destinatarios potenciales de las actividades de capacitación y los recursos financieros para llevarlas a cabo.

Es menester señalar que la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable atento la complejidad y especificidad de las temáticas que le son propias, ha desarrollado su propio Plan Institucional de Capacitación, el que fue eleva-do al I.N.A.P en forma independiente.

Se deja constancia asimismo que los avances en la confección del Plan Institucional de Capacitación han sido presentados en cada oportunidad al Sr. Coordinador del Programa Calidad de Gestión de la Capacitación Lic. Enrique Arcuri, y a la referente INAP asignada a este Ministerio, recibiendo de los mismos su inestimable asis-tencia técnica.

LÍNEAS DIRECTRICES DE NUESTRO TRABAJO

El Plan Institucional se elaboró conforme las orientaciones y pautas metodológicas del modelo de capacitación propuesto en el Sistema Nacional de Capacitación, contemplando todas las áreas del Ministerio, sus numerosos objetivos de gestión y sus diversos programas, relevando para ello diferentes fuentes para la formulación de su visión y objetivos estratégicos. Para ello:

ALGUNOS RESULTADOS

Previó progresivamente la inclusión del conjunto del personal de la jurisdicción con independencia de su régimen de empleo.

Procuró lograr consenso con todos los actores involucrados.

Se sustentó en los recursos actuales y proyectados de la Jurisdicción, tanto humanos, materiales como económicos presupuestarios.

Tendió al fortalecimiento institucional considerando los objetivos de gestión y las necesidades detec-tadas de los programas en desarrollo.

Consideró la promoción y los planes de carrera.

Estableció criterios de calidad a fin de evaluar en forma continua actividades y capacitadores.

Fijó como objetivo a mediano plazo fortalecer institucionalmente el rol de la capacitación como herra-mienta de cohesión entre las áreas sustantivas y de apoyo.

Promovió a la capacitación continua como la herramienta idónea para todos y cada uno de quienes integran la Jurisdicción, sea cual fuere su nivel de revista y el puesto de trabajo desempeñado, con la finalidad de incorporar y/o mantener y/o fortalecer competencias laborales.

Se aprobó el Plan Institucional de Capacitación 2004-06 de la Jurisdicción.

Fue aprobado el Plan Operativo de Capacitación Año 2004.

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Fue aprobado por la Dirección General de Administración el proyecto de equipamiento oportuna-mente elevado por el Departamento de Capacitación de este Ministerio. Lo cual permitió comenzar a incorporar tecnología a dicha unidad organizativa, consistente en recursos didácticos, audiovisuales e informáticos apropiados para la implementación de las actividades de capacitación.

Se contactó a distintas Universidades e Institutos Universitarios a fin de que la Autoridad evalúe la conveniencia de celebrar acuerdos de cooperación académica.

La Jurisdicción adhirió al Plan de Educación Adultos 2000 para la terminalidad de la educación media.

A MODO DE CONCLUSIÓN

Si bien identificamos al inicio del trabajo la necesidad de fortalecer la capacidad institucional para asumir res-ponsabilidades sistemáticas en la planificación, gestión y ejecución de la capacitación de sus agentes, en atención a que dicha capacidad podría calificarse cualitativamente como débil, evaluando en prospectiva la labor desa-rrollada en pos de cumplir el desafío que nos propusimos, entendemos que estamos transitando el camino en la dirección adecuada.

No obstante lo expuesto, sabemos que nos queda mucho por hacer para lograr que la capacitación en el sector público en general y en nuestro organismo en particular se planifique colectivamente en función de las priori-dades de gestión, se sitúe en las necesidades reales, en los recursos disponibles, que genere impacto en la orga-nización, anticipando las contribuciones concretas, aportando la acción formativa mejoras medibles, con pautas y parámetros que posibiliten discernir sus procesos y resultados. Dicho en otros términos una capacitación de calidad que desarrolle competencias en los agentes públicos para la elaboración y puesta en práctica de políticas públicas que respondan a la demanda ciudadana afianzando la defensa del interés público.

El esfuerzo conjunto de todos los sectores involucrados: Autoridades, Directores, Jefaturas, Consejeros Gre-miales de Capacitación, Instituto Nacional de la Administración Pública, Profesionales y Técnicos, agentes en general, posibilitaron concretar lo realizado hasta la fecha en este Ministerio de Salud y Ambiente en la materia que nos ocupa, y sin lugar a dudas el compromiso colectivo de los mismos nos permite imaginar un futuro en que el desafío inicial esté cumplido.

En consonancia con la planificación realizada, se impartieron 18 actividades de capacitación en dis-tintas modalidades.

Se planificó una actividad de capacitación bajo la modalidad a distancia, capacitándose en consecuencia aproximadamente a 700 agentes de este Ministerio que revistan a lo ancho y a lo largo de todo el país.

99

REFERENCIA BIBLIOGRÁFICABertoni, A. Poggi M., Teobaldo M., Evaluación: nuevos significados para una práctica compleja, Ed. Kapelusz, Buenos Aires, 1996.

Blake, Oscar. La Capacitación. Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. Buenos Aires, escuela de Psicología Social de las Organizaciones (EPSO), 1987.

Chiavenato, Idalberto. Capacitación y Desarrollo de Personal. Parte VI Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. En: Administración de Recursos Humanos. El Capital humano en las Organiza-ciones. Colombia, Mc Graw-Hill, Octava edición, 2000.

DeBarberis, Octavio. Conceptos y Herramientas básicas para fortalecer las Áreas Provinciales de Asun-tos Municipales. En: Serie Documentos de Capacitación de la Dirección Nacional de Coordinación Fiscal con las Provincias (DNCF), Ministerio de Economía y Finanzas Públicas de la Nación, Buenos Aires, 2011.

Halliburton, E. y Otros. Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Adminis-tración Pública. Ed. Subsecretaria de la Gestión Pública y Proyecto de Modernización del Estado BIRF 4423-AR. Buenos Aires, 2006.

Kirkpatrick, Donald y Kirkpatrick, James. Evaluación Acciones Formativas. Los Cuatro Niveles. Barce-lona, Ediciones Gestión 2000 S.A., 1998.

INAP / Guía Metodológica para la formulación del Plan Estratégico de Capacitación y del Plan Anual de Capacitación. Dirección del Sistema Nacional de Capacitación, Programa de Asistencia técnica para la Planificación de la Capacitación, Enero de 2013.

INAP / El Proceso de Capacitación. Programa de Formación de Formadores, Noviembre de 1984.

IPAP / Guía Modelo para la Elaboración y Gestión de Planes y Programas de Capacitación, 2014 Subirats, Joan. Los instrumentos de las políticas, el debate público y el proceso de evaluación.En: Gestión y Política Pública, Vol. 4 Nro. 1, primer semestre 1995.

Cambios organizacionales y capacitación / IPAP.

Desarrollo de talleres para capacitadoras y capacitadores / El Consejo.

Diseño, seguimiento y evaluación de programas y proyectos de cooperación técnica: Manual de capacitación / OIT.

Formación en la Administración Pública Provincial: El trabajo en el Ministerio de Infraestructura. Jornadas de inducción y socialización inicial / IPAP.

Fundamentos base de las actividades de la Dirección Nacional de capacitación / La Dirección.

Guía del proceso de gestión de la formación y la capacitación del IPAP.

Información para tutores / IPAP.

Instructivo para coordinadores de capacitación / IPAP.

LISTADO BIBLIOGRÁFICO SOBRE EL TEMA DE CAPACITACIÓN DEL CENTRO DE DOCUMENTACIÓN DEL IPAP “SERGIO BUGALLO”

101

La capacitación electrónica: un aporte a la modernización del Estado / IPAP.

La educación a distancia en el sector público: Manual para la elaboración de proyectos / INAP.

La educación virtual como instrumento de la profesionalización de la función pública en América Latina y el Caribe / CLAD

La formación: Teoría y práctica / Díaz de Santos.

Las necesidades de capacitación.

Los procesos de modernización y capacitación en los gobiernos locales iberoamericanos / Unión Iberoamericana de Municipalistas.

Manual de capacitación / El Consejo.

Manual para la administración del proceso de capacitación de personal / Limusa.

Materiales de capacitación para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como comunica-dores / IULA/CELCADEL: Organización de Naciones Unidas.

Materiales de capacitación para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como facilitadores / IULA/CELCADEL: Organización de Naciones Unidas.

Materiales de capacitación para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como hacedores de políticas / IULA/CELCADEL: Organización de Naciones Unidas .

Materiales de capacitación para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como negociado-res / IULA/CELCADEL: Organización de Naciones Unidas .

Materiales de capacitación para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como posibilitado-res / IULA/CELCADEL : Organización de Naciones Unidas.

Materiales de capacitación para funcionarios/as electos/as: El concejal y la concejala como tomadores de decisiones / IULA/CELCADEL: Organización de Naciones Unidas.

Materiales de capacitación para funcionarios/as electos/as: Guía para la capacitación de funcionarios/as electos/as / IULA/CELCADEL: Organización de Naciones Unidas.

Materiales de capacitación para funcionarios/as electos/as : Perspectivas de la capacitación para autori-dades electas / IULA/CELCADEL : Organización de Naciones Unidas.

Módulo básico de capacitación para el personal jerárquico de la administración provincial: Capacitación para la reforma del Estado y la reconversión administrativa / IPAP.

Nuevo modelo pedagógico / INAP.

Perspectiva ética en la capacitación de funcionarios.

Programa de capacitación para el personal jerárquico / IPAP.

Programa de capacitación para el personal jerárquico de la administración pública provincial: Cuaderno explicativo del sistema para los usuarios / IPAP.

Programa de capacitaciones y fortalecimiento para funcionarios y personal del Ministerio de Trabajo de la provincia de Buenos Aires: relatoría / IPAP.

Programa de formación de instructores, III / IPAP.

102

Programas: en curso, convenios de cooperación y asistencia técnica, capacitación en los municipios, capacitación para el ingreso a la Administración Pública Provincial / IPAP.

Saber enseñar: Manual de entrenamiento para instructores de empresa / Compañía Editorial Continental.

SICEP: Sistema de Capacitación a Distancia en Ética Pública / El Ministerio, Embajada Británica, PNUD.

Nota: los documentos seleccionados son posteriores a 1990. Consultar por documentos anteriores

Centro de Documentación del IPAP “Sergio Bugallo”

Teléfono 429-5574/76 int. 85506

[email protected]

103

FORMULARIOS IPAP

ENTREVISTA DNC PARA ALTA DIRECCIÓN

Propuesta de entrevista para Alta DirecciónDetección de necesidades de capacitación. IPAP 2015

Fecha: ......./......../........ Entrevistador:

Nombre del entrevistado:

1) ¿Desde cuándo es Director del área?

2) ¿Cúanto tiempo hace que trabaja en el Estado provincial?

MÓDULO 1: CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DEL ÁREA

3) Dirección:

4) Ubicación en el organigrama (Ministerio / Secretaría a la que pertenece)

5) ¿Cúantos empleados trabajan en la Dirección?

6) ¿Cúales son las áreas de trabajo con que cuenta la Dirección? ¿Qué características tienen?

7) ¿Cúales son las prioridades del área?

MÓDULO 2: RELEVAMIENTO DE PROBLEMAS ORGANIZACIONALES

8) ¿Durante su gestión, hubo cambios significativos (en las líneas de trabajo, tecnológicos, en los procesos de trabajo, políticos, etc.) que involucraron nuevos saberes no existentes en el área? ¿Se generaron dificultades, des-ajustes? ¿Cuáles fueron las consecuencias?

9) ¿ En el área a su cargo, existen dificultades y/o problemas que incidan negativamente en el cumplimiento de los objetivos organizacionales? ¿ Cuáles son esos problemas (por ejemplo, problemas relacionados con la motivación en la realización de las tareas, la relación con compañeros y/o superiores, el conocimiento sobre el funcionamien-to de la organización, etc.)?

105

10) ¿Cuáles son las causas de esas dificultades o problemas? ¿Qué soluciones se buscaron?

11) ¿A cuántas personas afecta ese problema? ¿Se trata de actores que pertenecen a un área de trabajo específica? ¿Cuán relevante es esa área para la gestión? (contrato de personal, capacitación)

12) ¿Hubo algún proyecto o actividad que no pudo o no puede llevar a cabo por no contar con personal califica-do? ¿Qué conocimientos requería? ¿Qué hizo, qué solución tomó?

13) ¿Considera que estos problemas pueden solucionarse y/o mejorarse a través de la capacitación? ¿En qué áreas temáticas? (Mostrar tarjeta)

14) ¿Ha propuesto actividades de capacitación para el área a su cargo? ¿Y un plan de capacitación? ¿Ha podido llevarlo a cabo? ¿Cómo fue la experiencia? ¿Por qué no pudo (falta de apoyo de instancias superiores, resistencia al cambio por parte de los trabajadores, etc.)?

15) ¿Qué tipo de modalidad de cursos cree más convenientes para su personal: presencial, por internet, mixto? ¿Qué tipo de curso presencial: talleres prácticos e instrumentales, cursos teórico-prácticos, encuentros de inter-cambio de experiencias, seminarios / conferencias que traten temas específicos?

16) ¿Considera importante la implementación de políticas formativas para cargos directivos? ¿Participó o par-ticipará de un curso? ¿En qué temas (liderazgo, comunicación en las organizaciones, gestión por resultados, gestión del cambio)?

17) ¿Se incorporó personal recientemente? ¿Cree que sería importante la realización de alguna capacitación para ellos? ¿En qué tema?

(1) Leyes o normativas vigentes

(2) Gestión presupuestaria

(3) Control de gestión

(4) Planificación estratégica

(5) Diseño, formulación y evaluación de proyectos

(6) Conformación y gestión de equipos de trabajo

(7) Gestión por resultados

(8) Liderazgo / conducción en las organizaciones

(9) Negociación y resolución de conflictos

(10) Sistemas de calidad

(11) Comunicación escrita

(12) Relaciones institucionales

(13) Herramientas informáticas

(14) Atención al ciudadano

(15) Idiomas

(16) Compras y contrataciones

(17) Procedimiento administrativo

(18) Otra. ¿Cuál?

106

18) ¿Conoce al IPAP y su oferta formativa? (Participó de cursos, el área realizó alguna actividad conjunta con el organismo, cuándo, cómo fue la experiencia)

MÓDULO 3: CAMBIOS ORGANIZACIONALES PROYECTADOS

Para terminar...

19) ¿Está prevista la puesta en marcha de nuevos servicios y proyectos que requieran formación? ¿Cuándo? ¿De qué se trata?

20) ¿Está proyectada alguna reestructuración? ¿En qué consistirá?

21) ¿Y la introducción de cambios tecnológicos? ¿Cuáles?

22) ¿Están previstos nuevos procedimientos o métodos de trabajo?

Solicitar documentación sobre la organización (planificaciones, diagnósticos, informes de desarrollo, evalua-ción y/o desempeño del área o del empleado, etc.)

107

RELEVAMIENTO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Cuestionario para Jefes de Departamento

Desde el Instituto Provincial de la Administración Pública estamos realizando un relevamiento para conocer las necesidades de capacitación en las distintas áreas.Esta consulta se realiza entre los Jefes de Departamento a través de un cuestionario que indaga acerca de la capacitación requerida por cada área. La información obtenida nos permitirá identificar temáticas para capacitar a los trabajadores y diseñar un plan de capacitación con una oferta de cursos ajustada a las necesidades específicas del Teatro.Le solicitamos tenga a bien completar el mencionado cuestionario antes del……………………........

Gracias por su colaboración.

DATOS GENERALES

ENCUESTA PARA MANDOS MEDIOS

1. NOMBRE Y APELLIDO DEL RESPONSABLE A CARGO

2. NOMBRE DEL ÁREA

3. DIRECCIÓN A LA QUE PERTENECE EL ÁREA

4. E-MAIL

5. TELÉFONO

109

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

6. ¿Cuántas personas trabajan en el área a su cargo?

Las preguntas 7 y 8 son claves para identificar las necesidades de formación. Por favor, tómese el tiempo necesario para reflexionar y completar éstos ítems.

7. Señale si alguno de los temas de formación del siguiente listado mejoraría el desempeño laboral en el área a su cargo. Indique, además, el nivel de prioridad requerido y la cantidad estimada de personas que necesitarán esa formación.

MARQUE CON UNA X

TEMAS

LEYES O NORMATIVAS VIGENTES

GESTIÓN PRESUPUESTARIA

ESTADO Y SOCIEDAD

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

DISEÑO, FORMULACIÓN Y EVALUACIÓN DE PROYECTOS

GESTIÓN DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIÓN

GESTIÓN POR RESULTADOS

FIRMA DIGITAL

PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO

NEGOCIACIÓN Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

GESTIÓN DE LA CALIDAD

COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS

REDACCIÓN DE INFORMES

TRABAJO EN EQUIPO

COMPRAS Y CONTRATACIONES

OTROS…………………………………………………

PRIORIDAD(ALTA/MEDIA/

BAJA)

N° ASISTENTESPREVISTOS

110

8. Pensando en las actividades y procedimientos que se desarrollan en su área: ¿Puede identificar problemas o aspectos susceptibles de ser solucionados y/o mejorados a través de la capacitación? En caso afirmativo, complete el cuadro (puede usar hojas adicionales en caso de necesitarlo)

PROBLEMA O CUESTIÓN PARA MEJORAR ÁREA/SECTOR ACAPACITAR

N° DE ASISTENTESPREVISTOS

111

9. ¿Se incorporó personal en el último año que requiera formación?

SI ¿En qué temas?

NO

14. ¿Ud. está interesado en participar en actividades de capacitación destinadas a funcionarios?

SI ¿En qué temas?

NO

10. ¿Está prevista la puesta en marcha de nuevos servicios y/o proyectos que requieran formación?

SI Explique brevemente NO

11. ¿Está prevista alguna reestructuración que requiera formación?


12. ¿Está prevista la introducción de cambios tecnológicos que requieran formación?


13. ¿Están previstos nuevos procedimientos o nuevos métodos que requieran formación?


112

15. Según su opinión, ¿cómo considera que deberían ser las capacitaciones para incentivar aún más la participación de los trabajadores?

113

ENCUESTA A EMPLEADOS

RELEVAMIENTO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

ENCUESTA A TRABAJADORES DEL SECTOR PÚBLICO

En el IPAP estamos desarrollando un estudio abocado a detectar necesidades de capacitación en los orga-nismos públicos de la provincia. Con su aporte, contaremos con información para mejorar y adecuar las actividades a sus necesidades laborales. Los datos que suministre son anónimos y confidenciales.

4) ¿A que agrupamiento pertenece? (Marque sólo una opción)

Administración y Profesional

Mantenimiento y servicios

Auxiliar artístico

Técnico teatral

Artístico

5) Antigüedad en la administración pública (en años)

6) ¿Cuándo ha realizado la última capacitación?

En los últimos 2 años

Hace más de 2 años

Nunca me he capacitado

1- Sexo

Masculino

Femenino

3.1) Si Ud. tiene estudios universitarios completos. ¿Podría indicar el título obtenido?

2- Edad

3- Estudios cursados.Señale el máximo nivel alcanzado

Completo Incompleto

Primario

Secundario

Terciario

Universitario

Posgrado

115

7- ¿Ha realizado cursos de formación en el IPAP?

Si (Pase a pregunta 7.1)

No (Pase a pregunta 7.2)

7.2- ¿Cuál fue el motivo? (Marque solo una opción)

No conocía el IPAP.

No recibí información sobre la oferta formativa.

La calidad de los cursos no cumplía con mis expectativas.

No se ofrecían los cursos que necesitaba para mi desarrollo laboral.

Las autoridades no me permitieron realizar cursos en horario laboral.

No necesitaba capacitarme. No podía asistir en los horarios propuestos.

Otro. ¿Cúal?

9- ¿Existen dificultades y/o problemas para desarrollar su trabajo cotidiano?

Si (Pase a pregunta 9.1)

No (Pase a pregunta 10)

9.1- Las dificultades están vinculadas a: (Marque hasta 3 opciones)

Los conocimientos para desarrollar una tarea específica

Las condiciones materiales

La relación con compañeros y/o superiores

La motivación en la realización de las tareas

La organización de los procesos de trabajo

El uso de herramientas informáticas

Las condiciones de seguridad y salud en el trabajo

8- En este momento, para el trabajo que desempeña, cree que su formación es:

Muy adecuada Algo adecuada Ni adecuada, ni inadecuada Algo inadecuada Muy inadecuada

7.1- ¿Volvería a realizar un curso en el IPAP?

Si (Pase a pregunta 8) No

116

La comunicación interna

El conocimiento sobre el funcionamiento de la organización

Otras. ¿Cúal?

10- ¿En qué medida alguna de las tareas que realiza podría mejorarse con capacitación?

Mucho

Bastante

Poco

Nada (Pase a pregunta 13)

10.1- Señale los temas de la capacitación que contribuirían a mejorar su trabajo (Marque hasta 3 opciones)

Áreas temáticas

Leyes o normativas vigentes

Gestión presupuestaria

Estado y sociedad Planificación estratégica

Diseño, formulación y evaluación de los proyectos

Gestión del cambio en la organización

Gestión por resultados

Firma digital

Procedimiento administrativo

11- De los cursos señalados anteriormente, elija aquel que considere prioritario para mejorar su práctica laboral

Negociación y resolución de conflictos

Gestión de la calidad

Comunicación escrita

Comunicación institucional

Herramientas informáticas

Redacción de informes

Trabajo en equipo

Compras y contrataciones

Otra ¿Cuál?

Ninguna

117

12 - ¿Qué modalidad le parece más conveniente para realizar la formación

Presencial (Pase a pregunta 12.1)

A distancia (e-learning)

Mixto (presencial / e-learning)

13- Sugerencias / comentarios relacionados con la capacitación para su desarrollo laboral

Gracias por dedicarle tiempo a contestar esta encuesta.

12.1- Si señaló Presencial, indique el tipo (Señale unasola opción)

Talleres prácticos e instrumentales

Cursos teórico-prácticos

Encuentros de intercambio de experiencias

Seminarios / Conferencias que tratan temas específicos

118

EVALUACIÓN DEL CURSO

Usted participa de la evaluación de las actividades de capacitación desarrolladas por el IPAP; con su aporte, contaremos con información para mejorar y adecuar las actividades a sus necesidades laborales. Los datos que suministre son confidenciales.Por favor, escriba con letra imprenta y clara. Trate de responder todas las preguntas. Marque con una cruz su/sus opción/es de respuesta.Muchas gracias

1. NOMBRE DEL CURSO..............................................................................................................................................................................................

DATOS DEL PARTICIPANTE

2. Sexo: Masculino Femenino

3. Edad

4. Antigüedad en el Estado (en años) 5. Antigüedad en el cargo/ función actual (en años)

6. ¿Cómo se enteró de esta actividad de capacitación? (marcar una opción):

Gacetilla de prensa Por compañeros de trabajo Vía e-mail

Página Web del IPAP Por el referente de capacitación de su organismo Diario

Cartelera en el organismo Otro

7. ¿Le resultó fácil acceder a información previa sobre el curso?

SI NO

VALORACIÓN GLOBAL

8. En términos generales, usted calificaría a este curso como>

Excelente

Muy bueno

Bueno

Regular

Malo

9. Al momento de interesarse por esta actividad de capacitación, usted se inscribió al curso por:(Marque las opciones que mejor se ajustaron a su experiencia)

a. Una propuesta de su jefe para ampliar o profundizar sus conocimientos sobre la temática.

b. Era obligatorio asistir.

c. Una propuesta de colegas o compañeros de trabajo.

d. Una necesidad suya por conocer mejor las herramientas que utiliza en su trabajo.

119

e. Le atrae el tema personalmente.

f. El valor del curso del IPAP para su curriculum vitae.

g. El prestigio del docente.

h. La posibilidad de relacionarse e interactuar con colegas y compañeros.

i. La capacitación interrumpe las rutinas diarias y renueva sus energías

10. En relación a la posibilidad de transformar su espacio de trabajo a partir de lo desarrollado en el curso, señale su grado de acuerdo respecto a las siguientes afirmaciones:

11. Le presentamos a continuación afirmaciones relacionadas con el / los docente/s. (Señale su grado de acuerdo en la escala de 1 a 10, donde el valor 1 significa que está “nada de acuerdo” y el valor 10 significa que está “muy de acuerdo”)

Totalmente De acuerdo Ni de acuerdo En Totalmentede acuerdo ni en desacuerdo desacuerdo en desacuerdo

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Sin dudas se podrán realizar mejoras técnicas en su lugar de trabajo.

b. Mejorará la comunicación con sus compañeros.

c. Mejorará la comunicación con sus jefes / autoridades.

d. Esperaba de la actividad “algo más” para poder transferirlo a su ámbito de trabajo.

e. No cree poder aplicarlo porque en su lugar de trabajo no están dadas las condiciones.

f. No hay relación entre lo desarrollado en el curso y las prácticas laborales.

g. Las temáticas desarrolladas le permitieron valorar más el trabajo en el Estado.

a. El docente fue claro en la exposición de los temas.

b. Logró sostener mi interés por los temas desarrollados durante el curso.

c. Demostró conocer la realidad sobre la que se aplicarían los contenidos.

d. Fomentó la participación en clase.

e. Logró generar un buen vínculo con los participantes.

f. El material de lectura seleccionado, resultó un aporte para la comprensión de la temática.

120

EL DOCENTE… SI NO

12. ¿Hizo referencia al material de lectura durante la actividad formativa?

13. ¿Desarrolló los temas propuestos en el marco del programa del curso?

14. ¿Realizó alguna instancia de evaluación de lo aprendido?

17. Los aprendizajes logrados le aportaron: (Señale su grado de acuerdo en la escala de 1 a 10, donde el valor 1 significa que está “nada de acuerdo” y el valor 10 significa que está “muy de acuerdo”)Valore los siguientes aspectos de esta actividad de capacitación:

15. ¿Se realizaron actividades prácticas?

SI (Pase a la pregunta 15.1)

NO (Pase a la pregunta 16)

16. ¿Le resultó difícil comprender alguno de los temas desarrollados durante la capacitación?

¿Cuál cree que podrían ser los motivos? (Señale todas las opciones que considere convenientes)

El docente no explicó suficientemente algún tema.

Se requerían conocimientos previos para entender los temas.Hubo poca relación entre la teoría y su práctica.

Las temáticas no fueron contextualizadas al sector público.

Otro: ......................................................................................................................................................................................................

¿Qué tema/s le resultaron de menor claridad? ....................................................................................................................................................... ...................................................................................................................

SI Pase a la pregunta 16.1)

NO (Pase a la pregunta 17)

¿Las consignas fueron claras?

¿ Lo / la ayudaron a comprender mejor las temáti-cas desarrolladas?

¿Estaban contextualizadas en el sector público?

SI NO

15.1

16.1

16.2

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

a. Información general y actualizada sobre la temática/problemática en la administración pública provincial.

b. Elementos para comprender mejor su realidad laboral y la de su organización

c. Conocimientos y herramientas para mejorar supráctica laboral.

121

ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL CURSOValore los siguientes aspectos de esta actividad de capacitación

18. ¿El aula le resultó adecuada?

19. ¿Se hizo referencia al IPAP en la presentación del curso?

20. Las personas que coordinaron el curso lo atendieron:

Muy bien

Bien

Podría ser mejor

Mal

No hubo coordinación

21. La atención telefónica fue:

Muy buena

Buena

Podría ser mejor

Mala No se comunicó telefónicamente con el IPAP

22. ¿Cuáles fueron los temas / problemas desarrollados en la actividad que más interés le despertaron?

23. ¿Hubo temas que le parecieron irrelevantes durante el desarrollo del curso?

24. ¿Qué otra temática de capacitación contribuiría a mejorar su práctica laboral?

25. Sugerencias / observaciones sobre la actividad

SI NO

122

CUESTIONARIO DE OPINIÓN A DOCENTES

Nombre del curso:

Dias y horarios:

Docente :

Coordinador/a del IPAP:

Referente de capacitación:

Con la intención de mejorar nuestras acciones de capacitación, al cierre de su curso, le pedimos que complete esta encuesta.En los cursos donde haya más de un docente, cada uno deberá completar el cuestionario.

Muchas gracias por su colaboración.

1. EN RELACIÓN AL DISEÑO DE LA CAPACITACIÓN

- Finalmente, los objetivos planteados se relacionaron con los problemas de la práctica laboral / organizacional de los participantes.

- Los temas seleccionados fueron acordes a los conocimientos y experiencias previas del grupo. La carga horaria asignada a la actividad resultó adecuada.

- Instrumentó algún ejercicio/ práctica para evaluar proceso y resultados de los aprendizajes

2. DESDE EL PUNTO DE VISTA ORGANIZATIVO

- Fue adecuado el lugar donde se llevó a cabo la Actividad.

- Se respetaron días y horarios programados.

- El coordinador administrativo del IPAP facilitó su tarea docente

- El referente del organismo/municipio le brindó lo necesario para el desarrollo de la actividad.

3. CON RESPECTO A LOS PARTICIPANTES

- Mantuvieron una asistencia continua.

- Estuvieron motivados frente a esta propuesta.

- Participaron en forma activa generando un clima de intercambio.

- Tenían entre sí un nivel de conocimientos previos similares.

TOTALMENTE MEDIANAMENTE NO



123

4.-Durante el desarrollo del curso, ¿tuvo que realizar ajustes o cambios en el programa? ¿Cuáles y por qué?

5.- ¿Cuáles fueron las estrategias didácticas que le dieron mayor resultado en el curso?

6. ¿Considera que para el diseño de su propuesta formativa y la producción de materiales educativos requiere de acompañamiento u orientación pedagógica?

SI NO

Fundamente su respuesta

7. En caso de realizar una reedición de esta actividad, señale en cuál/es de los siguientes aspectos claves de la formación y capacitación realizaría ajustes o propuestas de mejora:

ASPECTOS CLAVES

1. Difusión y/o inscripción

2. Objetivos del curso

3. Perfil del Destinatario

4. Contenidos, su selección y organización.

5. Material de lectura / Bibliografía seleccionada

6. Metodología: actividades prácticas; ejercicios, recursos didácticos, etc.

7. Instancias de evaluación de los aprendizajes

8. Cuestiones organizativas (duración, horario, sede).

9. Apoyo administrativo del IPAP

10. Otros:

PROPUESTAS DE MEJORA

Firma y aclaración

124

LINKS A LOS CUADRO DE MANDO CON LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES

http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/resultados_por_programa_y_curso

http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/resultados_por_programa_y_organismo

OTRO VINCULO:

http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/evaluacion_2014

125

EVALUACIÓN DE PROCESO: EJEMPLO ENTREVISTA A PARTICIPANTES DIPLOMATURA

En la última clase del curso observado, realizar estas preguntas a 2 participantes que estén realizando la Diplomatura.

OPINIÓN DE LA DIPLOMATURA EN LA GESTIÓN PÚBLICA

1- Motivaciones y expectativas

¿Qué te motivó a realizar la diplomatura? / ¿Qué expectativas tenés?¿Qué orientación vas a elegir? / ¿Por qué elegiste esta orientación?

2- Aportes de la diplomatura

¿Podés mencionarme un contenido en particular que haya sido un aporte para tu trabajo en el estado?

3- Valoración sobre el plan de estudios

¿Qué opinión tenés respecto al plan de estudios? (equivalencias, orientaciones, especializaciones, seminarios).

4- Sugerencias

¿Podrías brindarnos alguna sugerencia para mejorar la diplomatura?

127

CLASE Y TAREA DOCENTE (obligatorio)

Inicio de la claseEl docente presenta programa de curso. Realiza relevamiento de ex-pectativas . Sondea saberes previos respecto al tema a tratar.

Desarrollo de la claseClaridad y orden de la exposición. Manejo de contenidos (planteo de aspectos relevantes, profundicación de temas). Relación con los participantes.Si hay más de un docente, comunicación entre ellos. Temas. Trabajos prácticos. Modalidad de trabajo (individual/ grupal). Materiales y re-cursos didácticos (Power Point, pizarrón, afiches, grabador, imágenes / fotografías, videos, artículos periodísticos, etc.) Empleo de bibliogra-fía. Recomendación de bibiografía, películas.

Cierre de la claseAnticipa temas previstos para la próxima clase. Retoma lo visto en clases anteriores

RELACIÓN DE LOS CONTENIDOS CON LA PRÁCTICA LABO-RAL EN EL ESTADO (obligatorio)

Contextualización de los saberes por parte de los docentes: relación de los temas con experiencias/análisis de casos de la Administración Pública Provincial/Municipal, empleo de bibliografía referido a la gestión pública.

Intervenciones de los participantes (ejemplos, preguntas) que den cuenta de la vinculación de lo aprendido con situaciones reales de trabajo en la Administración Pública Provincial.

PARTICIPANTES (obligatorio)

Organismos y/o áreas de trabajo de los asistentes. Motivaciones y grado de interés por la capacitación (realización de trabajos prácticos, aportes, preguntas). Comprensión de los temas. Planteo de cuestiones administrativas (reclamos, sugerencias).

128

LISTADO DE ASPECTOS A OBSERVAR EN LAS VISITAS A CLASE

129

COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA Y LOGÍSTICA (obligatorio)

Puntualidad en la apertura del aula. Registro de la asistencia. Disponi-bilidad de recursos para la tarea docente (fibrones, rotafolios, notebooks, etc.) Vínculo cordial con los participantes. Invita a partici-par de próximos cursos. Adecuación del espacio físico a la clase (canti-dad de participantes, tipo de actividad, iluminación, ruido ambiente).

Primera clase: Presentación de la coordinadora. Presentación del IPAP y sus programas ( o se proyecta video institucional). Consulta a los participantes si recibieron los trípticos por mail. Invita a conocer el Centro de Documentación.

ENCUADRE INSTITUCIONAL (obligatorio)

OTRAS OBSERVACIONES Y SUGERENCIAS (si corresponde)

DEVOLUCIÓN DEL OBSERVADOR AL DOCENTE/S AL FINAL DE LA VISITA A CLASE (si corresponde)

Relación del docente con el IPAP: presentación institucional, uso de los servicios del Centro de Documentación (entrega de bibliografía al CDOC)

EVALUACIÓN DE IMPACTO PARA PERSONAL JERÁRQUICO: EJEMPLO IOMA

Evaluación de impactoCurso: Conformación de equipos de trabajo 2013Organismo: IOMADependencia:

ENTREVISTA A DIRECTORES

Las preguntas de esta Guía refieren a los impactos de la capacitación brindada por el IPAP en el organismo y en los puestos de trabajo , los “facilitadores” y las “resistencias” organizacionales que influyen en la aplicación de los aprendizajes, sugerencias para la mejora de la formación recibida, y expectativas en cuanto al equipo de trabajo.

A- DATOS DEL ENTREVISTA/O

A.1) Nombre y apellido:

A.2) Edad:

A.3) Máximo nivel educativo alcazado:

A.4) Título obtenido:

A.5) Antigüedad en el organismo:

A.6) Antigüedad en el estado :

A.7) ¿Participó del curso?

SI A7.1) ¿Qué temas, herramientas le resultaron más útiles/aplicables para IOMA?

NO

A.8) ¿Desde cuándo es Director?

A.9) ¿Se reunió o comunicó con la docente? ¿Cúando: antes, durante, después de finalizado el curso?

A.10) ¿Cómo fue la metodología de trabajo con la docente? ¿Qué temas abordaron?

A.11) ¿Considera que estas reuniones fueron un aporte para mejorar el trabajo en equipo? ¿Puede brindarnos algún ejemplo?

A.12) En su opinón qué importancia tienen esta/s reunión/es para mejorar el trabajo en equipo?

131

B- IMPACTO EN EL ORGANISMO

B.1) Cuéntenos ¿cómo es la forma de trabajo del área a su cargo?

B.1.1) ¿En su organismo qué aspectos favorecen el trabajo en equipo?

B.1.2) ¿Y cuáles lo dificultan?

132

CUESTIONARIO PARA PARTICIPANTES

El objetivo de este cuestionario es reuinir información sobre el impacto del curso “Conformación de equipos de trabajo” en su espacio laboral. Para responderlo se requiere que marque con un x la opción de respuesta, escriba un número, o un breve texto. Se mantendrá en absoluta reserva y anonimato la información proporcionada.

Agradecemos su colaboración

1. Edad

2. Máximo nivel educativo alcanzado

Hasta primario completo

Secundario incompleto

Secundario completo

Terciario incompleto

Universitario incompleto

Universitario completo y más

3.1. Especifique título obtenido o estudios que cursa:

4. Áreas de trabajo:

5. Antigüedad en el Estado (en años):

6. ¿Antes de realizar el curso, en su área existían dificultades para trabajar cooperativamente? (Marque todas las opciones que considere)

SI NO (pase a pregunta 7)

6.1 ¿Cúales? (Marque todas las opciones que considere)

Dificultades de comunicación

Diferencias en el nivel de compromiso/responsabilidad con la tarea

Diferencias en los ingresos salariales

Dificultades en las relaciones interpensonales

Pase a pregunta 4

Pase a pregunta 3.1

7. ¿Logró aplicar lo aprendido en su ámbito laboral?

TOTALMENTE PARCIALMENTE NO PUEDO APLICAR

8. ¿Qué pudo mejorar a nivel personal a partir de lo aprendido?

Su nivel de conocimiento sobre la temática

Su motivación para trabajar en equipo

Su comprensión de la cultura organizacional

Su manera de entender los conflictos

Su reconocimiento de la importancia de potenciar valores en el trabajo cotidiano

Otro. Especificar

9. ¿Qué puedo hacer en su organismo a partir de lo aprendido? Implementó cambios en:

Las formas de trabajo de su área

La comunicación con sus compañeros

La comunicación con jefes/superiores

La manera de resolver los conflictos

Otro. Especificar

10. ¿Qué otras actividades, aparte de este curso, ayudaron a la mejora del trabajo en equipo en su área?

11. ¿Después de haber realizado la capacitación, considera que aún persisten dificultades para trabajar cooperativamente?

Muchas Algunas Pocas Ninguna (pase a pregunta 14)

12. ¿Cuáles?

Si en la pregunta 6 contestó que NO, pase a la pregunta 14.

SI NO

SI NO Puede aportar un ejemplo

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Dificultades en la planificación de tareas

Dificultades en la distribución de las tareas

Otra/s ¿Cúal/es?

14. Sugerencias

13. ¿Considera que esas dificultades pueden ser solucionadas con otra capacitación?

Sí, totalmente Sí, parcialmente No podrán ser solucionadas

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EVALUACIÓN DE IMPACTO DEL CURSO CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO (2013) EN IOMA

VALORACIONES DE DOCENTE

1) Nos interesa conocer tu opinón en términos generales acerca de la experiencia de capacitación en IOMA. ¿Podrías contarnos a modo de diágnostico, cúal es tu mirada respecto de la cultura organizacional?

2) ¿Tuvistes obstáculos en IOMA y/o en el IPAP para el desarrollo de la capacitación en Conformación de equipos de trabajo durante el 2013?

3) ¿Qué opinón te merece el hecho de que la Capacitación sea una política institucional y que sea obligatorio asistir a los cursos?

4) Respecto al impacto de la Capacitación, cuando te consultamos por los cuestionarios a los trabajadores nos sugeriste preguntar por pequeños cambios en el trabajo cotidiano y nos hablaste de mejoras en la comunica-ción. Podrías ampliarnos tu opinión acerca del impacto de la capacitación o brindarnos ejemplos concretos.

En las Capacitaciones para personal jerárquico y En las Capacitaciones para trabajadores

5) Teniendo en cuenta que la cultura organizacional tiene un peso decisivo en la posibilidad de aplicar lo aprendido en el trabajo, ¿podés mencionarnos qué características de IOMA favorecen el traspaso de lo aprendi-do y cuáles lo dificultan?

6) ¿Qué otras actividades, aparte del curso, ayudarían a la mejora del trabajo en equipo en IOMA?

7) En el año 2013 en IOMA se desarrollaron jornadas de Conformación de equipos de trabajo, a excepción del Jardín Maternal donde se brindó un curso compuesto por 3 clases. ¿Qué consideraciones te merece?

8) La Dirección de Capacitación de IOMA se propuso fortalecer en la temática Conformación de equipos de trabajo a la totalidad de agentes de la sede central. ¿Todas las áreas necesitan de esta capacitación?

9) ¿Hiciste algún cambio en el diseño del curso, o tenés previsto realizarlo? (la planificación de los cursos, el perfil de los destinatarios, los tiempos, los contenidos, las actividades prácticas, la bibliografía)

En las capacitaciones para el personal jerárquico y En las capacitaciones para trabajadores.

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