el talento humano, eje central para el logro de los resultados empresariales, una mirada desde la...
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EL TALENTO HUMANO, EJE CENTRAL PARA EL LOGRO DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES,
UNA MIRADA DESDE LA GERENCIA
Foro Regional de Desarrollo de Capacidades Humanas para las
Américas,
Brasilia, 20 de noviembre de 2009
Miguel Fernando Cardona V.
Gerente General EPMBOGOTÁ, Colombia
REQUERIMOS EMPRESAS COMPETITIVAS
NECESITAMOS EQUIPOS COMPETENTES
NECESITAMOS PERSONAS COMPETENTES
COMPETENCIAS
“Competencias son los pensamientos
y/o comportamientos de una persona
que hacen que su desempeño seasuperior comparado con el
desempeñopromedio”.
“Testing for competence rather than intelligence”
McClelland
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
HABILIDADES
MOTIVOSACTITUDESVALORESEXPECTATIVASROL SOCIALAUTO CONCEPTO
Predictores del éxito a largo plazo
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOSComponentes
visibles
Hay que trabajar en el lado ‘SOFT’ de la organización:
Seleccionar las personas adecuadasUbicar la gente adecuada en el cargo adecuadoConocer la gente con que cuento Alinear las capacidades de la gente con la estrategia de la organización. Hacer que las personas aporten todo su talentoConvertir la estrategia en resultadosCrear una cultura que empuje la estrategiaMovilizar a las personas para lograr los resultados
¿QUÉ HACER?
¿CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO?
NO:75%
SI:25%
Solo el 25% de los procesos de selección son exitosos.
ÉXITO EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN
EN RELACIÓN CON LOS CARGOS
¿ En su trabajo, usted tiene la oportunidad de hacer lo que mejor sabe
hacer?
INVESTIGACIÓN:
•1,7 millones de empleados
•101 compañías•63 países
NO:80%
SI:20%
Sólo el 20% de los empleados de las organizaciones de gran
tamaño sienten que sus fortalezas están alineadas con sus cargos.
EN RELACIÓN CON LOS CARGOS: Resultado investigación
ALINEACIÓN DE LA CULTURA: Resultados por Niveles Organizacionales
Nivel I Nivel II Nivel IV
Nivel V Nivel VI Nivel VII Nivel VIII
Nivel III
Nivel I Nivel II Nivel IV
Nivel V Nivel VI Nivel VII Nivel VIII
Nivel III
ALINEACIÓN DE LA CULTURA: Resultados por Niveles
9 de cada 10 planes estratégicos muy bien
formulados acaban fracasando cuando se llevan
a la práctica.
LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LOS RESULTADOS
DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
85 % de equipos directivos dedica
menos de una hora mensual a discutir la
estrategia
75 % de las empresas no tienen incentivos relacionados a la
estrategia
Sólo 5% de los empleados conoce y
comprende la estrategia
60% de las empresas no vincula los presupuestos
a la estrategia
Vínculos entre estrategia y
presupuestos
Insuficientes incentivos al
personal vinculados a la estrategia
Insuficiente involucramiento gerencial en la gestión e
implementación estratégica
Insuficiente comunicación de la
visión
Estrategia
Material elaborado por GERENS
¿QUÉ TENEMOS QUE HACER?
LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LA PRÁCTICA
Conectar la estrategia a los resultadosGerenciar la transiciónAlinear las personas con la estrategiaMovilizar los elementos de la cultura deseada.
Gestión y desarrolloIntegral
Armónico
Gerenciade los
Procesos(Día a Día)
ProcesoTransformación
Cultural
Direcciona-miento
Estratégico
ESQUEMA DE GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
Elementos
Cultura de Calidad
Integral
Áreas de ResultadosCríticas
Áreas Estratégicas ClaveValores
¿CÓMO SE ENLAZA TODO?
PENSAMIENTOESTRATÉGICO
PLAN DELARGO PLAZO
PLANTÁCTICO
Misión Visión
FuerzaDireccionadora
Estrategia
Asuntos Críticos (LP)
Objetivos deLargo Plazo
Planes de AcciónEstratégicos
Asuntos Críticos (CP)
Metas
Planes de AcciónTácticos
PRESUPUESTO
PRESUPUESTO
PLANTÁCTICO
PLAN DELARGO PLAZO
3 - 5 años
1 año
PENSAMIENTOESTRATÉGICO
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PLANINDIVIDUAL DEDESEMPEÑO
¿CÓMO SE INTEGRA TODO?
ENFOQUE A UNA GESTIÓN DE ALTO DESEMPEÑO
Gestión efectiva de la información
Consolidar la integración comercial y operativa con UNEConsolidar la integración comercial y operativa con UNE
Lograr el EBITDALograr el EBITDA Lograr Resultados Netos
Lograr Resultados Netos
Optimizar costos, gastos e
inversiones
Optimizar costos, gastos e
inversiones
Rentabilizar la infraestructuraRentabilizar la infraestructura Crecer ingresosCrecer ingresos Crecer el ARPU
por clienteCrecer el ARPU
por cliente
Rumbo Estratégico Empresarial: lograr las metas acordadas en el marco establecido por la MEGA corporativa, desde un concepto de crecimiento y sostenibilidad.
MAPA ESTRATÉGICOMAPA ESTRATÉGICO
Dar solución y atención oportuna a nuestros
clientes
Dar solución y atención oportuna a nuestros
clientes
Soluciones integradasSoluciones integradas
Propuesta Valor = + +
Imagen y marca en el mercado
Imagen y marca en el mercado
Servicio excelenteServicio
excelentePER
SP
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Aumentar la efectividad comercial
Aumentar la efectividad comercial
Aumentar la efectividad en la
conexión al cliente
Aumentar la efectividad en la
conexión al cliente
Potenciar los procesos regulatorios
Potenciar los procesos regulatorios
Optimizar la efectividad en la facturación y el
recaudo
Optimizar la efectividad en la facturación y el
recaudo
Optimizar la disponibilidad y calidad
de los servicios
Optimizar la disponibilidad y calidad
de los servicios
Gestionar con responsabilidad social
Gestionar con responsabilidad social
Aumentar la ocupación de infraestructura
Aumentar la ocupación de infraestructura
•Contar con personas competentes en los cargos adecuados.
•Gestión del conocimiento
Enfoque en el cliente, procesos y resultados, en el marco de responsabilidad
social y los valores empresariales.
Atraer y crecer clientes. Aprovisionar
soluciones
Asegurar la solución y permanencia del
cliente
Gestionar procesos regulatorios y sociales
Capital de Información del NegocioCultura OrganizacionalCapital Humano
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Detectar oportunidades del
negocio
Detectar oportunidades del
negocio
Definir, implementar y mercadear oferta
diferenciada y flexible
Definir, implementar y mercadear oferta
diferenciada y flexibleCumplir las
necesidades de infraestructura y
soluciones TIC
Cumplir las necesidades de
infraestructura y soluciones TIC
Detectar oportunidades e implementar
soluciones
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CrecerCrecerFidelizarFidelizar RetenerRetener
Estrategia de CrecimientoEstrategia de CrecimientoEstrategia de ProductividadEstrategia de Productividad
Lograr valor para los accionistas
Lograr valor para los accionistas
BALANCED SCORECARD
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Percepciones Creencias
Comportamientos
Valores Principios
Misi
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Consistencia
Adaptabilidad
Invo
lucram
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Obje
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Visión
Valores
Acuerdos
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Enfoque al Cliente
Inteligencia
competitiva
Socios
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Flexib
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stabilid
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Pro
cedim
iento
s
Externo
Interno
Qué queremos ser
Lograr acuerd
os
Capacidad de
percibir y responde
r al ambiente externo
Involucrar la gente
CÓMO MIRAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
personalidadcultura
individuoorganización
La cultura hace única a la organización
La cultura es a la organización como la personalidad es al individuo, representa su identidad
+ +
COLECTIVIDAD
La cultura ayuda a comprender la colectividadUn grupo no es sólo la suma de los individuos sino
una realidad plena, con su propia identidad.
LA DIRECCIÓN
La cultura está fuertemente influenciada por el estilo de dirección.
Los líderes son actores importantes en el surgimiento, formación y desarrollo de una determinada cultura.
ENTORNO
La cultura determina la forma en que se decide encarar el entorno.
Define lo que el grupo considera su Misión o razón de ser.
FUNCIONAMIENTO
La cultura afecta el funcionamiento total.
•Afecta el lado humano de la organización •Influye en la integración interna del grupo:
autoridad, comunicación y trabajo •Influye en la adaptación hacia lo externo•Afecta de manera decisiva la efectividad de toda la organización.
CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO
Hasta que las organizaciones reconozcan la necesidad de crear una cultura que apoye el ingenio de su gente y atraiga a las personas a alcanzar metas en común, la mayoría de los esfuerzos de cambio fracasarán.
La clave está en construir una cultura que permita soportar los objetivos de la organización en el poder y fortaleza del talento humano.
PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Alinear la organización
con la estrategia
Alinear los cargos-roles
con la estrategia
Alinear las competencias de los colaboradores con la
estrategia
Estrategia empresarial
Alinear la medición del desempeño y
formulación de planes de
desarrollo con la estrategia
PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Cultura organizacional
actual
Cultura organizacional
deseada
Estrategia organizacional
GAP
Habilitadores culturales
Dinamizadores de la estrategia
+
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
2
Nivel institucional: Comunicación Organizacional de la Estrategia
Junta Directiva y Comité Estratégico Enfocado en indicadores de resultados y planes de acción de mejora
Política Objetivos
Fin
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Indicador Impulsor
Comités OperativosEnfocado en indicadores impulsores
Resto organización: Enfocado en indicadores de proceso e
indicadores individuales de gestión
Objetivos MetasIndicador
Proyectos
I
Objetivos Indicadores
GERENCIA DEL DÍA A DÍAInteracción entre áreas
Estrategia Corporativa
ComunicaciónPedagogía TBGQue todos conozcan su
papel dentro de la cultura
Mapa Estratégico por Área
Árbol de Indicadores por
Área
TBG por Gerencia y Áreas
RAE
Revisión Análisis Estratégico
Gest
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stra
tégic
a
Comités Internos de las Áreas
Comités operativos
con la Gerencia
Análisis y decisiones operativas
Gestión diaria de áreas según la estrategia del TBG
Comité estratégico
Decisiones estratégicas corporativas
actualEstado actual
Estado deseado
TRANSICIÓN
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados Medición de Cultura, Perfil Gráfico
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados Medición de Cultura, Misión
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados Medición de Cultura, Consistencia
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados Medición de Cultura, Involucramiento
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados Medición de Cultura, Adaptabilidad
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,Resultados Medición de Cultura
CASO 2: EMPRESA INDUSTRIA PAPEL
SUPAPEL S.A. (Colombia)
HISTÓRICO RESULTADOS EMPRESARIALES
INDICADORES FINANCIEROS MERCADO DEL PAPEL
ROTACIÓN DE CARTERA EN DIAS, MERCADO DEL PAPEL
DISTRIBUIDOR 2006 2007 2008Variación
06-07Variación
07-08
COIMP BOG 110 125 129 13.6% 3.2%
FK 85 88 98 3.5% 11.4%
PROPANDINA 80 67 93 -16.3% 38.8%
COIMP ANTIO 75 88 91 17.3% 3.4%
CENTRAL 87 77 90 -11.5% 16.9%
DISPAPELES 95 69 77 -27.4% 11.6%
ASHE 68 71 72 4.4% 1.4%
Promedio 86 84 93
SUPAPEL 66 67 70 1.5% 4.5%
Fuente: Informes Sectoriales Superintendencia de Sociedades y Superintendencia del Sector Solidario
DISTRIBUIDOR 2006 2007 2008Variación
06-07Variación
07-08
COIMP BOG 102 111 100 8.8% -9.9%
DISPAPELES 85 93 92 9.4% -1.1%
COIMP ANTIO 123 88 80 -28.5% -9.1%
FK 63 61 61 -3.2% 0.0%
PROPANDINA 46 50 60 8.7% 20.0%
CENTRAL 45 42 59 -6.7% 40.5%
ASHE 52 58 52 11.5% -10.3%
Promedio 74 72 72 11.5% -10.3%
SUPAPEL 24 33 32 37.5% -3.0%
Fuente: Informes Sectoriales Superintendencia de Sociedades y Superintendencia del Sector Solidario
ROTACIÓN DE DE INVENTARIO EN DÍAS, MERCADO DEL PAPEL
GRACIAS POR SU ATENCIÓN