LOS 7 PECADOS

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Es el miedo incompatible con el lideraz-go? ¿Es necesario poseer una valentía inusual para ser un buen líder? ¿Son

imprescindibles en el Siglo XXI, líderes –al esti-lo medieval– capaces de afrontar una muerte segura en defensa de su reino? Todos tene-mos miedo. La raza humana es –como si de un pago por nuestra inteligencia se tratara– la más miedosa de las especies. El miedo no es en sí un problema para el líder y mucho me-nos una debilidad o un pecado. El “síndrome del miedo ficticio” no nace del hecho de tener miedo sino de nuestra reacción ante él. Si nos dejamos llevar y permitimos que sea el miedo

quien dicte nuestras acciones y respuestas, e incluso quién controle cuando y cómo debe manifestarse, terminaremos destruyendo no sólo nuestro liderazgo, sino también, nuestra efectividad profesional y personal.

JUAN SIN MIEDO

“El hombre que tiene miedo sin peligro, in-venta el peligro para justificar su miedo.” E. Chartier Alain1.

“Juan sin miedo” era incapaz de sentir mie-do; brujas, fantasmas, leones..., claros peli-gros para el resto de los mortales, no pare-cían ser una amenaza para él. El miedo es un sentimiento que nos alerta de lo que nosotros consideramos un peligro, movilizándonos al enfrentamiento o la huida. Así, a “Juan sin miedo” se le podría también llamar “Juan sin sentimiento de peligro”. Esto, lejos de ser una virtud, sería una grave disfunción para el líder que, incapaz de medir el riesgo de sus accio-nes, podría llevar a la empresa a situaciones críticas que supondrían su desaparición.

El “síndrome del miedo ficticio” tiene un doble efecto. En primer lugar, atenta contra nuestra capacidad de detectar y evaluar el peligro; ve-mos amenazas donde en realidad no las hay. Este síndrome se caracteriza por hacernos sen-tir ansiedad ante peligros ficticios, tales como

El síndrome del miedo ficticio

La raza humana es la especie más miedosa de todas las que habitan el planeta Tierra. Pese a ello, el miedo trasladado a las organizaciones no es en sí un obstáculo para el líder. El problema nace cuando se crea un miedo que no existe. El “síndrome del miedo ficticio” se deja ver cuando es esa perturbación angustiosa la que dicta las acciones y respuestas del líder, hasta el punto de destruir el liderazgo e incluso la efectividad profesional.

PALOMA PÉREZ BRAVO, directora de Recursos y Sistemas Pelayo Mutua de Seguros

Autor: PÉREZ BRAVO, Paloma.

Título: El síndrome del miedo ficticio.

Fuente: Capital Humano, nº 221, pág. 64. Mayo, 2008.

Resumen: Paloma Pérez Bravo explica en el artículo el cuarto pecado que afecta a los líderes po-sitivos de las organizaciones del siglo XXI. Se trata del síndrome del miedo ficticio, una sensación de falsa angustia que se sustenta en la invención de peligros que afecta al directivo en su toma de decisiones y le impide ser resolutivo. Pérez Bravo alerta, además, que este síndrome no solo lo padece el afectado sino que también se contagia al resto de empleados de una organización.

Descriptores: Organización / Pecados / Miedo.

FICHA TÉCNICA

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delegar, decidir o cambiar, atribuyéndoles un nivel de peligrosidad que sólo existe en nuestra imaginación.

El segundo efecto, y quizás el más destructi-vo, radica en la pérdida de control de nues-tras reacciones. El miedo es un sentimiento, la valentía es un comportamiento, y entre el sentimiento y el comportamiento estamos nosotros. Los valientes no lo son porque no tengan miedo, sino porque actúan a pesar de él. El síndrome del miedo ficticio nos hace reaccionar de forma ajena a nuestro comportamiento normal, desalentándonos profundamente ante la imposibilidad de ser nosotros mismos en todo momento.

Este síndrome, se convierte así en uno de los principales inhibidores de nuestro lideraz-go: por un lado nos hace inventar peligros y por el otro nos impide ser resolutivos ante las dificultades, consecuentes con nuestras decisiones y coherentes con nuestros actos.

“No es más valiente el no que no tiene mie-do2 sino el que sabe conquistarlo.” Nelson Mandela.

PRIMER MIEDO FICTICIO: LA DELEGACIÓN

“Haga lo que teme y el miedo morirá.” R Waldo Emerson3.

El primero y más conocido de los peligros in-ventados por los líderes es el miedo a delegar. Desgraciadamente, no por conocido está erra-dicado. “Todos delegamos”; el problema está en que no delegamos lo que deberíamos.

Tendemos a delegar todo aquello que no nos gusta o para lo cual no nos sentimos capacitados. Este tipo de delegación está enmascarando en realidad otro síntoma del síndrome: huir de todo lo que esté fuera de nuestro círculo de confort. El síndrome nos priva de la oportunidad de probar nuevas y enriquecedoras experiencias.

En cambio, en aquello en lo que somos maes-tros, aquello en lo que sabemos que nuestros colaboradores pueden tener más limitaciones que nosotros, surge una tremenda inquietud en la delegación. El síndrome nos impide te-ner la suficiente valentía como para asumir y responsabilizarnos del trabajo de nuestros equipos. La consecuencia de esta actitud es mortal para nuestros colaboradores: en un

El “síndrome del miedo ficticio” es uno de los

principales inhibidores del liderazgo personal y

profesional: por un lado hace inventar peligros y por

el otro impide ser resolutivos ante cualquier situación

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mercado cambiante, y cada vez más compe-titivo, serán jugadores rezagados con pocas oportunidades.

“No ha aprendido la lección de la vida aquel que no vence un temor cada día.” Emerson3.

SEGUNDO MIEDO FICTICIO: DECIDIR

“No tenía miedo a las dificultades: lo que la asustaba era la obligación de tener que escoger un camino. Escoger un camino sig-nificaba abandonar otros.” Paulo Coelho4.

No es nuevo; una de las grandes dificultades de las empresas es el miedo a tomar decisio-nes. Es habitual sentir ansiedad al anticipar las consecuencias de una decisión errónea. El síndrome, sin embargo, inventa un peli-gro distinto; no sentimos miedo por el hecho de escoger un camino sino por el hecho de abandonar otros. Para evitar este peligro, in-tentamos no renunciar a nada, distribuyendo nuestras apuestas –tal y como recriminaba5 Jack Wells –“como el queso en la pizza: algo en cada parte”–. De esta forma sentimos la falsa confianza de que hemos tomado la me-jor decisión: ¡hemos decidido hacerlo todo! Esto no deja de ser una quimera: las apuestas claras es lo único que nos permite diferenciar-nos. Apostar por todo, significará no tener suficientes recursos para vencer en nada.

Ahora puedo decirte que tomé la decisión correcta, sin embargo no hay un día que pa-se sin arrepentirme de no haber tomado una opción diferente. Seven6, de David Fincher.

TERCER MIEDO FICTICIO: FRACASAR

“Sólo una cosa vuelve un sueño imposible: el miedo a fracasar.” Paulo Coelho4.

Es absurdo pensar que existen carreras pro-fesionales exitosas que no hayan experimen-tado jamás algún fracaso. De hecho, si algo distingue a los grandes líderes es su habilidad para utilizar los fracasos como palancas de su éxito. Como decía Churchill; “El éxito es ir de fracaso en fracaso sin desesperar”.

Sin embargo, el síndrome del miedo nos ha-ce tener una visión distorsionada del fracaso: nuestro éxito personal se mide en función de los logros profesionales, de manera que un fracaso nos convierte automáticamente en fracasados. Esta visión añade al fracaso una

carga adicional negativa que nos paraliza ante la perspectiva de que algo pueda salir mal o si tememos que el resultado pueda no ser el esperado. El síndrome nos llega a paralizar, incluso, ante la visión del éxito ya que, asumir responsabilidades que afirman nuestro poder, puede provocarnos más mie-do que el peor de los fracasos.

“Abandonamos nuestros sueños por miedo a poder fracasar, o lo que es peor, por miedo a poder triunfar”. Descubriendo a Forrester7.

CUARTO MIEDO FICTICIO: LO DESCONOCIDO

“El futuro tiene muchos nombres. Para los débiles es lo inalcanzable. Para los temero-sos, lo desconocido. Para los valientes es la oportunidad.” Víctor Hugo.

Aún recuerdo la primera vez que vi un aná-lisis DAFO. Tengo que confesar la gran difi-cultad que tenía entonces para distinguir la diferencia entre amenazas y oportunidades. Muchos años después, sigo sin conseguir-lo, pero he aprendido que una misma cosa puede vivirse como una amenaza o como una oportunidad dependiendo de si sufrimos en mayor o menor medida el síndrome del miedo ficticio.

El síndrome nos hace ver todo lo desco-nocido como una amenaza. Intentamos obsesivamente repetir patrones conocidos que nos han funcionado bien en el pasado, por la seguridad que nos reporta. El proble-ma es que la empresa del siglo XXI vive en constante cambio; cada día aparecen esce-narios nuevos que requieren originalidad e inventiva ante los nuevos retos. El síndrome nos impide tener la humildad necesaria para reconocer que volvemos a ser novatos ante una situación que nunca habíamos experi-mentado antes, no pudiendo predecir de forma segura los resultados.

“Tengo miedo de dar pasos que no están en el mapa pero, a pesar de mis miedos, al final del día la vida me parece mucho más interesante.” Paulo Coelho4.

LA UTILIZACIÓN INTENCIONADA DEL MIEDO FICTICIO

“Los hombres ofenden antes al que aman que al que temen.” Nicolás Maquiavelo8.

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Desde Maquiavelo, la pregunta de qué era mejor para un líder, si ser amado o ser temido, ha sido fundamental en la historia del lideraz-go. Partiendo de la base de que no se puede amar al que se teme, la opción de hacerse temer se presenta mucho más fácil y menos incierta que la de hacerse amar. Es por tanto muy tentador utilizar y fomentar el síndrome del miedo ficticio en nuestro propio beneficio, solapándose de forma irónica nuestra lucha por erradicarlo y el deseo de potenciarlo para imponernos a los demás. No nos damos cuen-ta, por desgracia, que el miedo es altamente contagioso; fomentándolo en nuestros cola-boradores, estamos contribuyendo a acentuar el síndrome en nosotros mismos.

La rentabilidad del uso intencionado del sín-drome es de fácil identificación; se consigue un aumento de productividad inmediata. El miedo impulsa a nuestros colaboradores a obrar de forma instantánea para librarse de la amenaza que les hacemos imaginar. No es tan fácil ver, por el contrario, sus efectos ne-gativos –así como los altos costes implícitos–. El primer efecto negativo es la destrucción de la creatividad, la autoconfianza y la capacidad del personal de asumir riesgos. El segundo, el desánimo y el incremento del absentismo laboral. El tercero, el desarrollo de una fuerte tolerancia a la presión, que, con el tiempo, ter-mina haciendo inefectiva la utilización del mie-do como arma de movilización inmediata.

La utilización del miedo, en cualquier caso, nunca conseguirá actuar sobre los compor-tamientos del personal, que se movilizará únicamente para evitar la amenaza. Un li-derazgo basado en el síndrome del miedo ficticio nos condenará a estar siempre alerta, sin vacaciones; en cuanto desaparezcamos como amenaza, se parará toda acción.

“Cuando se teme a alguien es porque a ese alguien le hemos concedido poder sobre no-sotros.” Hermann Hesse9.

EL ANTÍDODO DEL SÍNDROME

“No tenemos que temer a nada, excepto al miedo mismo.” Julio César.

El “síndrome del miedo ficticio”, como hemos comentado, es tremendamente contagioso. Siendo un sentimiento individual se expande hasta convertirse en una epidemia en toda la empresa. Si nuestro miedo nos hace ver un

precipicio ficticio, nuestros colaboradores y toda la empresa terminarán viéndolo.

El principal antídoto contra el contagio es no seguir la lógica de la facilidad. El síndrome se alimenta de ella para su desarrollo: el “juego seguro”, tratando de evitar cualquier riesgo, rara vez hace grande al líder. La confianza y el temor no pueden coexistir en la mente al mismo tiempo, por lo que nuestra confianza puede desplazar definitivamente al temor.

La buena noticia es que la confianza tam-bién se contagia; si creemos que podemos hacerlo, nuestro equipo también lo creará. Nos esforzamos para encontrar fórmulas úti-les para motivar cuando no hay nada más motivador que visionar un reto para el cual debes dar lo mejor de ti. Retar al equipo y permitirles tener éxito en la dificultad es el mejor motor para la empresa.

Como dije al principio, el miedo no es incom-patible con el liderazgo, pero el síndrome del miedo, que nos hace inventar peligros y contagia a los demás, sí lo es.

“Allí donde sea preciso elegir entra la vio-lencia y la cobardía, aconsejaré la violencia.” Mahatma Gandhi.

NOTAS

1 Émile Chartier Alain (biografía: http://www.mundo-citas.com/biografia/Emile+Chartier/Alain)

2 Referencia: http://www.pilarjerico.com/pdfs/deusto.pdf

3 Ralph Waldo Emerson (biografía: http://es.wikipedia.org/wiki/Ralph_Waldo_Emerson)

4 Referencia: http://www.paulocoelho.com/espa/index.html

5 Referencias: http://www.bancaynegocios.com/no-ticia_det.asp?id=8967 | http://www.eleconomista.es/opinion-blogs/noticias/343192/01/08/Arrogancia-falta-de-compromiso-miedo-Que-define-a-un-mal-lider-.html

6 Referencia: http://www.miradas.net/0204/cul-ts/2004/0407_seven.html

7 Referencias: http://www.cineismo.com/criticas/des-cubriendo-a-forrester.htm

8 Nicolás Maquiavelo: El príncipe. Referencia: http://www.laeditorialvirtual.com.ar/Pages/Maquiavelo/Maquiavelo_ElPrincipe.htm | http://www.uprag.edu/nery_lugo/El%20principe.pdf

9 Demian, Capítulo 2. referencia: http://clavedesolciber-cafe.googlepages.com/HesseHermann-Demian.pdf

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