el proceso estrategico conceptos contextos y casos 1

7/25/2019 El Proceso Estrategico Conceptos Contextos y Casos 1

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El proceso estratgicoConceptos, contextos y casos

Henry Mintzberg (et al.)

Pearson Education

1 ed., Mxico, 1997

ISBN 968-880-829-6

Este material se utiliza con finesexclusivamente didcticos


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CONTENIDO

AGRADECIMIENTOS xiii

INTRODUCCIN xv

SECCIN I ESTRATEGIA

CAPTULO 1 EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA 1Introduccin del captulo 1Estrategias para el cambio, James Brian Quinn 7Las cinco P de la estrategia, Henry Mintzberg 15

CAPTULO 2 EL ESTRATEGA 23Introduccin del captulo 23El trabajo del administrador: Fantasas y realidades,Henry Mintzberg 35

Los buenos administradores no participan en poltica,H. Edward Wrapp 45CAPTULO 3 DISEO Y PLANIFICACIN DE LA ESTRATEGIA 53

Introduccin del captulo 53El concepto de estrategia corporativa, Kenneth R. Andrews 72La evaluacin de estrategias de negocios,Richard Rumelt 80

CAPTULO 4 ANALISIS DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA 88Introduccin del captulo 88Cmo las fuerzas competitivas le dan forma a la estrategia,Michael E. Porter 96Estrategias genricas para la ubicacin, diferenciaciny elaboracin del negocio medular,Henry Mintzberg 104

CAPTULO 5 FORMACIN DE LA ESTRATEGIA 113Introduccin del captulo 113Destreza en la estrategia,Henry Mintzberg 120El efecto Honda,Richard T. Pascale 130El incrementalismo lgico: Cmo manejarla formacin de estrategias,James Brian Quinn y John J. Voyer 139

SECCIN II FUNDAMENTOS DE LA FORMACIN DE ESTRATEGIAS

CAPTULO 6 ADMINISTRACIN DE LA ESTRUCTURA Y DE LOS SISTEMAS 146

Introduccin del captulo 146El esquema de las siete eses,Robert H. Waterman,

Jr., Thomas J. Peters, Julian R. Phillips 152Estructuras, fuerzas y formas de las organizacioneseficaces,Henry Mintzberg 159

CAPTULO 7 LA CULTURA Y LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL 184Introduccin del captulo 184La ideologa y la organizacin misionera,

Henry Mintzberg 191La cultura de la organizacin: `Una probaditade un concepto elusivo, W. Jack Duncan 197

CAPTULO 8 EL PODER Y LA POLTICA 206Introduccin del captulo 206


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La funcin institucional de la administracin,Jeffrey Pfeffer 216Quin debe controlar la corporacin?,Henry Mintzberg 224

SECCIN III LOS PROCESOS DE LA ESTRATEGIA EN SU CONTEXTO

CAPTULO 9 LA ESTRUCTURA Y LA ESTRATEGIA EN

ORGANIZACIONES EMPRENDEDORAS 242Introduccin del captulo 242La organizacin emprendedora,Henry Mintzberg 247La estrategia competitiva en industrias que surgen,Michael E. Porter 256La estrategia competitiva en industrias fragmentadas,Michael E. Porter 260Un nuevo anlisis del concepto de nicho,

Arnold C. Cooper, Gary E. Willard, Carolyn Y. Woo 263

CAPTULO 10 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LASORGANIZACIONES MADURAS 273

Introduccin del captulo 273La organizacin mquina,Henry Mintzberg 279La transicin a la madurez de la industria,Michael E. Porter 296

CAPTULO 11 ESTRUCTURA Y ESTRATEGIA EN LASORGANIZACIONES PROFESIONALES Y LAS INNOVADORAS 301

Introduccin del captulo 301La organizacin profesional,Henry Mintzberg 308La organizacin innovadora,Henry Mintzberg 321Cmo administrar la innovacin: El caos controlado,James Brian Quinn 336

CAPTULO 12 ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA EN LA EMPRESA 349Introduccin del captulo 349

Estrategias genricas para ampliar y reconcebirlos negocios crticos,Henry Mintzberg 357La organizacin diversificada,Henry Mintzberg 362De la ventaja competitiva a la estrategia corporativa,Michael E. Porter 374

CAPTULO 13 ESTRATEGIA GLOBAL Y ESTRUCTURA 386Introduccin del captulo 386La estrategia global... en un mundo de naciones?George S. Yip 392La lgica global de las alianzas estratgicas, Kenichi Ohmae 403

CAPTULO 14 COMO ADMINISTRAR LOS CAMBIOS 413

Introduccin del captulo 413Convergencia y divergencia: cmo administrar el ritmoirregular de la evolucin de la organizacin,

Michael L. Tushman, William H. Newman y Elaine Romanelli 418Respuesta a la crisis, William H. Starbuck, Arent Greve y Bo L. T. Hedberg 426Diseo de giro de estrategias, Charles W. Hofer 433

CAPTULO 15 CMO PENSAR EN TRMINOS ESTRATGICOS 441Introduccin del captulo 441La estrategia sigue a la estructura: el desarrollo decapacidades distintivas, Thomas J. Peters 454El mito del administrador bien preparado,J. Sterling Livingston 460


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SECCIN IV CASOS

CASO 1 EDWARD MARCHAL BOEHM 472James Brian Quinn

CASO 2 E & J GALLO WINERY 474James Brian Quinn

CASO 3 GENERAL MILLS, INC. 483James Brian Quinn

CASO 4 IBM (A): LA DECISIN DEL SISTEMA/360 500James Brian Quinn

CASO 5 LA CORPORACIN SONY 513James Brian Quinn

CASO 6 W.L.GORE & ASSOCIATES, INC. 531Frank Shipper y Charles C. Manz

CASO 7 NATIONAL WESTMINSTER BANK, USA 542Charles Smith

CASO 8 PEET, RUSS, ANDERSON & DETROIT (PRA&D) 570James Brian Quinn

CASO 9 MICROSOFT CORPORATION 578George Danforth, Robert McGrath y Gary J. Castrogiovanni

CASO 10 LA YWCA DE BOSTON: 1991 587

Donna Gallo, Barbara Gottfried y Alan Hoffman

CASO 11 CADBURY SCHWEPPES, PLC 599Franz T. Lohrke, James Combs y Gary Castrogiovanni

CASO 12 LA CORPORACIN ZAYRE (A) 607James Brian Quinn

NOTAS DE LOS CASOS 619

BIBLIOGRAFA 621

NDICE ONOMSTICO 629

NDICE DE TEMAS 633


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CAPTULO 1. EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA

Qu quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta tratndose de un texto que habla del concepto deestrategia, pero, por desgracia, la respuesta no es clara. La palabra estrategia se ha usado de muchas manerasy en diferentes contextos a lo largo de los aos. Su uso ms frecuente ha sido en el mbito militar, donde lanocin de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha ms reciente, el trmino se hausado en el contexto de los negocios. Otro uso muy conocido del trmino estrategia ha tenido lugar en losdeportes y los juegos, sobre todo en el ajedrez. En este captulo se analiza el significado de estrategia.

RACES MILITARES

El trmino estrategiaviene del griego strategosque significa un general. A su vez, esta palabra provienede races que significan ejrcito y acaudillar. El verbo griego, stratego significa planificar ladestruccin de los enemigos en razn del uso eficaz de los recursos.1El concepto estrategia en un contextomilitar y poltico es bien conocido desde hace cientos de aos. En el caso de los empresarios modernos coninclinacin competitiva, las races del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los

estrategas de las empresas no proyectan la destruccin ineludible de sus competidores, la mayora s tratande vender ms que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos.Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se present en la Grecia

antigua, cuando Scrates se enfrent al militarista griego Nicomquides. Los atenienses acababan de sostenerelecciones para elegir generales. Nicomquides estaba molesto porque Antstenes, un empresario, le habaganado. Scrates compar las actividades de un empresario con las de un general y seal a Nicomquidesque, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzarlos objetivos.2 Jeffrey Bracker dice que, al parecer, este punto de vista desapareci con la cada de lasciudades-estado de Grecia y que no volvi a aparecer sino hasta despus de la Revolucin Industrial.3

PUNTOS DE VISTA MODERNOS

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumanny Morgenstem, en su obra sobre la teora del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la seriede actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta. 4Esfcil ver el origen del surgimiento de esta definicin de la teora del juego. Peter Drucker, en su libro clsicoThe Practice of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen susituacin presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definicin parta de la idea de que losgerentes deberan saber qu recursos tena su empresa y cules debera tener.5

Muchos estudiosos estn de acuerdo en que la primera definicin moderna de estrategia empresariales la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and Structure. En este libro,Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes de la industria estadounidense, aprincipios del siglo XX: DuPont, Standard Oil of New Jersey, General Motors y Sears, Roebuck. Chandler,

fundamentndose en ese estudio, defini la estrategia como el elemento que determinaba las metas bsicasde una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de accin y la asignacin de los recursosnecesarios para alcanzar estas metas.6

Siete aos despus, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreci una definicinparecida. sta cautiv a toda una generacin de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo

1 Bracker, Jeffrey, The Historical Development of the Strategic Management Concept, Academy of ManagementReview 5 (1980): 219-24. Gran parte de la explicacin que sigue se fundamentan este artculo.2 Xenofn, The Anabasis or Expedition of Cyrus and the Memorabilia of Socrates, trad. J. S. Watsa Nueva York:Harper & Row, 1869.3Bracker, Historical Development, p. 219.4Von Neumann, J. y O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior, 2a. ed. Prince Princeton University

Press, 1947, pp. 79-84.5Drucker, Peter, The Practice of Management. Nueva York: Harper & Brothers, 1954.6 Chandler, Alfred, Strategy and Structure: Chapters in the History of American Industrial Enterprise Cambridge,Mass: M.I.T. Press, 1962, p. 13.


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el mundo: La estrategia representa un patrn de objetivos, propsitos o metas, as como las polticas y losplanes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tal manera que permiten definir la actividad ala que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser.7Al tenor deesta definicin, el estratega debe disear una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad dela empresa, as como la forma en que enfoca esta actividad.

Entre Chandler y Andrews, Igor Ansoff haba ofrecido, en 1965, una definicin ms analtica,perfilada hacia la accin. Ansoff consideraba que la estrategia era un hilo conductor que corra entre las

actividades de la empresa y los productos/mercados.8La estrategia se convierte as en una regla para tomardecisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/mercado (los productos queofrece la empresa y los mercados en los que opera); el vector de crecimiento (los cambios que la empresaproyecta aplicar al alcance de sus productos/mercados); la ventaja competitiva (las propiedades particularesdel producto individual/mercado que colocan a la empresa en una posicin slida ante sus competidores) y lasinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, paralograr ms de lo que podran lograr si operara cada una por su cuenta).9

EL MODELO ESTNDAR DE LA ESTRATEGIA

La definicin de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir la estrategia, estrechamenterelacionadas, que dominaran en los libros de texto y las investigaciones de toda s generacin. Chaffee diceque este enfoque tiene dos versiones. Ella llama al primero el modelo lineal, trmino que elige porque esteenfoque se dirige a la planificacin y a la definicin objetivos y porque el trmino lineal incluye lasconnotaciones de mtodo, direccin y secuencia. Llama modelo adaptativo a la segunda versin; esteenfoque trata de encontrar la adecuacin ms conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos.10Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamndola la Escuela del diseo y a la de Ansoff la Escuela dela planificacin.11 (En el captulo siete, se analizarn estos dos modelos de Mintzberg con msdetenimiento.) Salvo por una notable excepcin, las definiciones de estrategiaque se han formulado desdeentonces son slo variaciones de las definiciones de Andrews y Ansoff.12

Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en comn. En primer lugar est el concepto de unambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que sta debe responder. Algunas de

estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En segundo, la empresadebe establecer metas u objetivos bsicos. El objetivo de nivel ms alto se suele conocer como la misin; esdecir, una definicin de la razn de existir de la empresa.13 En tercero, la gerencia de la empresa deberealizar un anlisis de la situacin, con objeto de determinar su posicin en el ambiente y su cantidad derecursos. Este anlisisse suele conocer como Fuerzas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas(S WOT porsus siglas en ingls). Por ltimo, la empresa proyecta cmo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar susmetas y lograr adecuarse lo mejor posible a su ambiente.14

En el captulo tres se analizar este enfoque de la estrategia con ms detenimiento. Por el momento,basta con sealar dos de sus supuestos fundamentales. El primero es que el anlisis siempre debe ir antes quela accin. La definicin de metas, el anlisis de la situacin y la planificacin siemprese deben dar antes decualquier accin que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulacin de la estrategia.15Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles

superiores u otros analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de nivelesmedios o los trabajadores, ni de su retroinformacin. El segundo supuesto es que la accin, con frecuencia

7Learned, E., R. C. Christensen, K. Andrews y W. D. Guth, Business Policy: Test and Cases. Homewood, Ill.: RichardD. Irwin, 1969, p. 15.8Ansoff, H. Igor, Corporate Strategy: An Analytic Approach to Business Policy for Growth and Expansion . NuevaYork: McGraw-Hill, 1965, pp. 118-21.9Hofer, C. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1971 p. 17.10Chaffee, Ellen Earle, Three Models of Strategy.Academy of Management Review10 (1985): 89-9111Mintzberg, Henry, Strategy Formation: Schools of Thought. En Perspectives on Strategic Management, James W.Frederickson, ed. Nueva York: Harper Business, 1990, pp. 105-235.12Bracker, Historical Development, pp. 220-21, ofrece un anlisis detallado de la mayor parte de estas definiciones.13Pearce, J. A. y F. David, Corporate Mission Statements: The Bottom Line.Academy of Manage Executive1 (1987):109-16.14Bracker, Historical Development, p. 221; Chaffee, Three Models of Strategy, p. 90.15Hofer, C. y D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts. St. Paul: West Publishing, 1978


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llamada ejecucin de la estrategia,16 corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes de nivelessuperiores ni planificadores. Estas otras personas normalmente esperan poner en prctica sus frmulas, conel mnimo de sorpresas posible.17

OTRA CONCEPCIN DE ESTRATEGIA

Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se trata de un mtodohistrico para definir la estrategia. En su opinin, los objetivos, los planes y la base de recursos de laempresa, en un momento dado, no son ms importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad,est haciendo.18Define el trmino estrategiacomo el patrn de una serie de acciones que ocurren en eltiempo.19

El modelo estndar concede gran importancia al anlisis; el enfoque de Mintzberg enfatiza la accin.Segn este punto de vista, la empresa tendra una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo, tendrauna estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales, por nohablar de una definicin de la misin. Lo nico que se requiere es un patrn de una serie de actos de laorganizacin. Un patrn implica que los actos de la empresa son congruentes; la congruencia puede serresultado de la planificacin formal o la definicin de metas, o no serlo. En las definiciones que seexpusieron antes, la estrategia consistaen la planificacin formal y en establecer metas.

Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el anlisis y la accin. Una manera deconcebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones estratgicas. Este nfasis en lareflexin previa es tpica del enfoque de la estrategia estndar. Otra forma de concebir la estrategia es comouna serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada. Esto estpico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la accin. Cuando una empresa puede formularintenciones y avanzar hacia su realizacin, se tendr un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategiadeliberada. Cuando la empresa acta en forma consistente, con actos que no son parte de sus intencionesformales, se tendr un ejemplo de una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y ocurre a pesarde que no existen intenciones definidas formalmente. Ms adelante, la empresa quizs adopte estasestrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son conscientes nideliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en prctica sus intenciones

estratgicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada.) Mintzberg ofrece ms detalles sobre sudefinicin, as como otros enfoques, en su ensayo Las cinco P de la estrategia, que veremos ms adelante.Analicemos antes las ideas de James Brian Quinn acerca del concepto de estrategia.

ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

En el ensayo Estrategias para el cambio, James Brian Quinn analiza el concepto de estrategia desde unaperspectiva tradicional, incluso recurriendo a la confrontacin militar clsica, las acciones de Filipo yAlejandro en Queronea (338 a.C.) para ilustrar sus puntos. Empieza por sealar la diferencia entre laformulacin de estrategias y la planificacin programtica. Esta segunda es a corto plazo; simplementedestina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratgico ms amplio.

El punto de Quinn es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, tctico o de operaciones, si antes nose cuenta con una estrategia ms amplia. Una verdadera estrategia, como dice Quinn, va mucho ms allde tan slo coordinar planes y programas. Se trata de toda una serie de conceptos nuevos, que pretendengarantizar la eficacia de la organizacin. Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las debilidades dela organizacin, los cambios del ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes. Este tipo deanlisis tiene un alcance mucho mayor que el de cualquier plan programtico. Es evidente que la definicinque hace Quinn de estrategia, encaja con lo que antes se llam el modelo estndar de la estrategia.

Aunque esta explicacin parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas deberan estudiar lospatrones, en lugar de los documentos de estrategias formales. Seala que, con frecuencia, es bastante difcil

16Galbraith, J. y R. Kazanjian, Strategy Implementation. St. Paul: West Publishing, 1986.17Mintzberg, H. y J. Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent. Strategic Management Journal 6(1985): 257-72.18Mintzberg, H., Patterns in Strategy Formation,Management Science 24(1978): 934-48.19Mintzberg y Waters, Of Strategies, Deliberate and Emergent, p. 257.


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encontrar definiciones formales completas de estrategias corporativas que, de hecho, se sigan. En segundolugar, los observadores objetivos quiz puedan deducir que existe una estrategia, incluso aunque sta noresulte evidente a los ejecutivos que toman las decisiones crticas. Por ltimo, Quinn explica que losdocumentos de las estrategias formales podran no reflejar lo que est haciendo la empresa en realidad. Ensus propias palabras: Uno... debe analizar el verdadero patrn que surge de las metas, las polticas y losprogramas bsicos que aperan en la empresa para poder ver cul es la verdadera estrategia. En este caso,salta a la vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg.

Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analoga entre la estrategia militar y la estrategiaempresarial. As como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles de estrategias, mandos,escenarios de guerra, reas, combates, infantera y artillera, las organizaciones complejas tambin deberantener una serie de estrategias, relacionadas por jerarqua, que se respaldaran entre s. As, Quinn afirma quelas estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) polticas y (3) programas. Ensegundo, las estrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantosconceptos y movimientos clave, que les confieren cohesin, equilibrio y enfoque. El tercer punto es que laestrategia no slo trata de lo impronosticable, sino tambin de lo desconocido. Un general rara vez puedepronosticar el resultado de una campaa militar, y mucho menos lo que ocurrir durante la batalla. De igualmanera, en el caso de organizaciones, es imposible conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn:Ningn analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que repercuten podraninteractuar, ser distorsionadas por la naturaleza o las emociones humanas, o ser modificadas por laimaginacin y los contraataques intencionales de contrincantes inteligentes. Con estos supuestos, laestrategia eficaz consistir en crear una organizacin fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia,independientementede lo que pudiera ocurrir.

Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrategias efectivas: 1)establecer objetivos claros y decisivos, 2) conservar la iniciativa, 3) concentrarse (un mando superiorestablece un punto focal fino y contundente), 4) tener flexibilidad, 5) contar con un liderazgo coordinado ycomprometido, 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad (proteger los recursos, contar con un buen sistema deinteligencia). Es fcil detectar los orgenes militares de estos criterios, pero su utilidad tambin es evidente.Uno de los ms interesantes es la concentracin. Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan losrecursos de su organizacin desperdigndolos. Casi siempre es ms conveniente concentrar las fuerzas de laempresa en aquello en lo que destaca con excelencia. Ms adelante, en otro captulo, se ver este tema, al

tratar la estrategia del enfoquede Michael Porter.20

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA

En su ensayo, Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia.Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero que, implcitamente, seusa de diferentes maneras. La mayora de las personas definen la estrategia como unplan: un curso de accincon un propsito consciente. Los planes se preparan antes que los actos a los que se aplican y se desarrollanen forma consciente, con un propsito. Lo anterior encaja muy bien con el modelo tradicional de laestrategia. La estrategia tambin puede ser un complot, una maniobra cuyo propsito consiste en ser msinteligente que un contrincante o competidor.

Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que se requiereuna definicin que incluya la conducta resultante. Como se dijo antes, argumenta que la estrategia puede serelpatrnde una serie de actos. Con esta definicin, estrategia significa congruencia en el comportamiento,pretendido o no. En el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si faltaintencin. Un buen ejemplo seran los servicios pblicos. En gran medida, sera poco probable que hubierafalta de intencin en el caso de la mayor parte de las organizaciones burocrticas y de las empresas conmuchas divisiones, porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la estandarizacin forma parteintegral de su funcionamiento. Estos factores hacen que sea ms factible y, en ocasiones incluso necesario,que se formulen las intenciones antes de la accin.

Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan a la accin, sindeclarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente incierto ydinmico sera un buen candidato para crear estrategias con un patrn de actos y con un mnimo de

intenciones. En las organizaciones ms grandes y complejas, existen subunidades que, muchas veces, actan

20Poner, M. E., Competitive Strategy. Nueva York: Free Press, 1980.


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sin un conjunto explcito de intenciones por parte de los mandos superiores. Los patrones surgen de susactividades; ms adelante, estas estrategias de las subunidades podran ser adoptadas por la organizacinentera. De ah que exista la posibilidad, incluso en las organizaciones grandes, de que se creen estrategias,ante una relativa ausencia de intencin.

Aun cuando pocas personas definiran la estrategia as (es decir, como un patrn), al parecer, muchass usaran tal definicin, en un momento u otro. Con fundamento en esta concepcin de la estrategia,Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergente antes mencionadas. Es muy probable que

las estrategias puras, deliberadas o emergentes sean algo muy raro. Es probable que la mayor parte de lasestrategias dependan de un continuo entre los dos extremos. En este ensayo, Mintzberg presenta algunosdetalles sobre ocho tipos de estrategia que se derivan de su definicin de patrn: 1) planificadas, 2)empresariales, 3) ideolgicas, 4) de proteccin, 5) de proceso, 6) desconectadas, 7) de consenso y 8)impuestas.

La cuarta definicin de Mintzberg dice que la estrategia define una posicin; es decir, medio paraubicar a una organizacin en un ambiente. Lo anterior es compatible con enfoque analtico estndar antesmencionado. Mintzberg, alejndose un poco de ello, ofrece una quinta definicin que contempla el interiorde la organizacin, de hecho, el interior de la mente de los estrategas colectivos. La estrategia es una

perspectiva, cuyo contenido no solo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar depercibir el mundo.


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ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

Ensayo

Por James Brian Quinn

UNAS CUANTAS DEFINICIONES TILES

Dado que las palabras estrategias, objetivos, metas, polticas y programas... poseen distintos significadospara los lectores o para las diversas culturas organizacionales, de manera consistente [intentar] utilizarciertas definiciones, no por pedantera sino con el propsito de lograr claridad. Tales definiciones se aclarande la manera siguiente:

Una estrategiaes elpatrnoplanque integralasprincipalesmetas y polticas de una organizaciny, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamenteformulada ayuda aponer orden y asignar, con base tanto en sus atributoscomo en sus deficienciasinternas,los recursos de una organizacin, con el fin de lograr una situacin viable y original, as como anticipar los

posibles cambios en el entornoy las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.Las metas (u objetivos) establecen qu es lo que se va a lograr y cundo sern alcanzados losresultados, pero no establecen cmosern logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en una complejajerarqua, poseen mltiples metas (Simon, 1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos queexpresan las amplias premisas de valores que habrn de regir a la compaa; pasando por objetivosorganizacionales generales, los cuales establecen la naturalezadeseada de la empresa y las direccionesenque habr de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas especficas paracada una de las unidades y subunidades organizacionales, as como todos los principales programas deactividades de cada subunidad. Las metas principales aquellas que afectan la direccin general y viabilidadde la entidad se llaman metas estratgicas.

Las polticasson reglas o guas que expresan los lmites dentro de los que debe ocurrir la accin.Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que

existen y se relacionan entre objetivos especficos. Por ejemplo: El inventario de cada uno de los artculosno podr exceder, sin la autorizacin corporativa, el lapso de tres meses. Al igual que lo que pretenden losobjetivos, las polticas existen en una jerarqua y en todos los niveles de la organizacin. Las polticasprincipales aquellas que guan a la direccin general y la posicin de la entidad y que tambin determinansu viabilidad se denominanpolticas estratgicas.

Paso a paso, los programasespecifican, la secuencia de las accionesnecesarias para alcanzar losprincipales objetivos. Los programas ilustran cmo, dentro de los lmites establecidos por las polticas, sernlogrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos yproporcionan una base dinmica que permitir medir el progreso de tales logros. A los principales programasque determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llamaprogramas estratgicos.

Las decisiones estratgicasson aquellas que establecen la orientacin general de una empresa y suviabilidad mxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento,puedan ocurrir en los mbitos que son de su inters o competencia. Estas decisiones son las queautnticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplioslmites dentro de los cuales habr de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursosque la empresa habr de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos debernasignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratgicas es decir,si sus esfuerzos estn o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potenciales sin importar si las tareasindividuales son o no desempeadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, as como las innumerablesdecisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el reaoperativa.

Extractado de Strategies for Change: Logical Incrementalism, de James Brian (copyright Richard D. Irwin, Inc.,1980) captulos 1 y 5; reproducidos con el permiso del editor.


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Estrategias versus tcticas

Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. El gobierno, porejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial, la economa nacional, la tesorera, el gasto militar, lasinversiones, los impuestos, la oferta monetaria, la banca, el desarrollo regional y la creacin de empleos,todas ellas relacionadas jerrquicamente y entre s de algn modo, aun cuando cada una conserve sus propiasespecificidades. De igual manera, los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos

hasta los niveles departamentales de cada divisin. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos losniveles, en qu difieren stas de las tcticas? Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala deaccin o la perspectiva del lder. Lo que parece ser una tctica para el ejecutivo en jefe (o general) puedeser una estrategia para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que sta determina el xito total y laviabilidad de su organizacin. En un sentido ms preciso, las tcticas pueden surgir a cualquier nivel. Son losrealineamientos de corta duracin, son ajustables y asumen la accin y la interaccin que las fuerzascontrarias usan para lograr metas especficas despus de su contacto inicial. La estrategia define una basecontinua para enfocar esos ajustes hacia propsitos ms ampliamente concebidos.

Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de uncontrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de lanaturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condicin, por lo general, atae a las accionesimportantes que son emprendidas en el ms alto nivel de las organizaciones competitivas. No obstante, lostericos del juego no vacilan en sealar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel, porejemplo, el envo en tiempo de paz de una flota a travs del Atlntico, slo requieren elaborar planes yprogramas de coordinacin (Von Neumann y Morgenstern, 1944; Shubik, 1975; McDonald, 1950). Sinembargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si algunaspersonas o naciones deciden oponerse a los propsitos de la flota. En particular, son estos nuevos conceptoslo que en gran parte distingue la formulacin estratgica de la planeacin programtica que es mucho mssencilla.

Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guas para la accin o como los resultados, aposteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones ms complejas... es difcil encontrar unplanteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que laexistencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo

externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes. Por tanto, esindispensable referirse y tener en cuenta el patrn aparente de las metas operativas, polticas y principalesprogramas de la empresa para ver cul es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972). Este patrn, tanto si seelabora a propsito, y con antelacin, como si llega a ser simplemente una integracin general de todas lasdecisiones previas representa la autntica estrategia de la empresa. Y son los cambios en esta planeacin digan lo que digan los escritos formales sobre estrategia los que debern tener a la mano los analistas yresponsables de la toma de decisiones estratgicas, si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugara una estrategia...

EL ENFOQUE CLSICO DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias militar y diplomtica existen desde los tiempos prehistricos. De hecho, una de las funcionesde los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relativos a lavida y la muerte, tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas, transformarlas en una sabidura quesirviera de gua para el futuro. Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de losconflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron losconceptos estratgicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios. La esencia de esosprincipios fue afinada de varias formas en las mximas de Sun Tzu (1963), Maquiavelo (1950), Napolen(1940), Von Clausewitz (1976), Foch (1970), Lenin (1927), Hart (1954), Montgomery (1958) o Mao Tse-Tung (1967). Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas por la tecnologa moderna,los principios bsicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Lasinstituciones ms modernas fueron las primeras en modificar esos conceptos para adaptarlos a susparticulares entornos.

Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomticas que pueden citarse comoejemplos clsicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (en el ao 338 a.C.) contienen variosconceptos que en la actualidad siguen siendo relevantes (Varner y Alger, 1978; Green 1970)....


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LA ESTRATEGIA CLSICA

Una gran estrategia

Filipo y su joven hijo, Alejandro, tenan metas claras. Aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia delas ciudades-estado griegas y as establecer su dominiosobre lo que entonces era esencialmente el norte deGrecia. Queran tambin que Atenas se uniera en coalicin con ellos para atacar Persia por su flanco oriental.

Despus de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota ateniense yescogieron de antemanoatacar las poderosas ciudades amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las falangesni las caballeras de estas ambas muy bien adiestradas tuvieran ventajas decisivas.

Filipo y Alejandro emplearon un enfoque indirectocuando, por invitacin del consejero anfictinico,condujeron su ejrcito al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones ymaniobras engaosasse desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una baseclave, Elatea. Despus tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes poltica ymoralmente, a travs de la rpida restauracin de las comunidades fenicias antes dispersadas por los tebanose hicieron adems, que a Filipo lo declararan campen de los dioses dlficos. Luego emplearon mensajesengaosospara hacer creer al enemigo que se haban desplazado hacia el norte de Tracia; los macedoniostambin aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, y en un ataque sorpresivo, aniquilaron lasposiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivascercanas a los desfiladeros de la montaa prxima de tal modo que fuera posible consolidar sus fuerzascercadel poblado de Queronea.

All, una vez que determinaron la relativa fuerzade sus contrincantes, los macedonios intentaronprimero negociar para alcanzar sus metas. Ante el fracaso de las negociaciones optaron por un plan decontingencia bien desarrolladosobre cmo atacar y aplastara los griegos. Por supuestos, antes de que todoesto aconteciera haban organizado sus tropas en las afamadas falanges y haban desarrollado toda lalogsticanecesaria para asegurar el apoyo de campo, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta delanza que ayud a las falanges macedonias a penetrar las firmes fortificaciones de las numerosas y muycerradas columnas griegas. Aprovechando las ventajas naturalesde sus terrenos herbosos, los macedonioslograron que el apoyo que la caballera aport a sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. Por ltimo,empleando una ventaja relativa la estructura de mando que su sistema social jerrquico les permita

hacerlo contra los griegos que eran ms democrticos, los nobles macedonios haban adiestrado a supersonalhasta hacer de l una de las ms disciplinadas y altamente motivadas fuerzasen el mundo.

La estrategia de batalla

Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de batalla de Queronea, la cual surgi como sigue:Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficiencias especficas, as como lasdisposiciones estratgicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los macedonios sebasaba en su nueva tecnologa de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordinariamente disciplinadasfalanges as como en las poderosas unidades de caballera capitaneadas por Alejandro. Sus debilidadesconsistan en que eran excedidos en nmero y se enfrentaban a los bandos ateniense y tebano, una de las

mejores tropas de infantera del mundo en ese entonces conocido. No obstante, sus oponentes padecan dospuntos dbiles. Uno era el flanco izquierdo griego, con tropas locales escasamente armadas, ubicadas cercade la Acrpolis queroneana y prximas a otras mejor armadas pero muy integradas los hoplitas, que seenlazaban con el poderoso centro ocupado por los atenienses. El famoso ejrcito tebano ancl al flancoderecho griego cerca de una cinaga en el Ro Cefiso. (Vase figura 1.)

Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Filipo tom a sucargo el flanco derecho y Alejandro la caballera. Alinearon sus tropas en una posicin especial que lespermitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el terreno decidieron dndeconcentraran sus fuerzas, qu posiciones concederan y qu puntos clave deberan tomar y retener.Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las lneas griegas (ver mapa), desde dondedesarrollaron una defensiva general dirigidacontra el flanco izquierdo griego y atacaron el punto dbil desus contrincantes las tropas cercanas a Queronea con las unidades macedonias ms disciplinadas, la

brigada de los guardias. Despus de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la lnea griega hacia suizquierda, la brigada de los guardias inici una retirada planeadarepentina. Tal artificio hizo que los griegosal pensar que los macedonios estaban en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. La


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movilizacin del centro griego para mantener el contacto con su flanco izquierdo y atacar a los macedoniosen fuga hizo que los recursos de los contrincantes se dispersaran.

Figura 1La batalla de Queronea

Fuente: Modificado bajo licencia de P. Green, Alejandro El Grande, Praeger Publishers, Nueva York, 1970.

Luego, con una sincronizacin definida con antelacin, la caballera de Alejandro atac la lnea quese haba dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo, tal como se haba planeado, seagruparon en las altiplanicies a orillas del Ro Hemn. Alejandro se abri paso y estableci una cabeza de

puentea espaldas de los griegos. Volvi a enfocar sus fuerzas contra una seccinde las lneas enemigas; sucaballera cerc y destruy al bando tebano mientras la avasalladora fuerza de las falanges penetraba a travsdel claro que l haba creado. Desde suposicin segurael flanco izquierdo macedonio dio entonces la vueltay atac el flanco de los atenienses. Con la ayuda del plan de contraataque de Filipo, los macedoniosexpandieron su dominio y avasallaron el blanco principal, esto es el centro griego....

Analogas Modernas

Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratgico formal de la era moderna. Alinicio de este periodo Scharnhorst insista en sealar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y lasestructurascomo base para comprender los estilos efectivos de mando y los estmulos motivacionales(VonClausewitz, 1976: 8). Federico El Grande prob tales ideas en el campo de accin. Probablemente con

base en dicho anlisis, adopt el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rpidascomo los conceptosmedulares para la rgida y disciplinada cultura alemana que tena que estar siempre lista para combatir en dosfrentes (Phillips, 1940). Von Blow (1806) continu enfatizando el papel predominante que juegan laubicacin geogrficay el apoyo logstico dentro de la estrategia. Tanto Jomini (1971) como Von Blow(1806) destacaron los conceptos de concentracin, puntos de dominacin y rapidez de movimientos comoaspectos centrales de la estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron, desarrollar principiosmatemticamente muy precisos para su poca.

Ms tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetivos fundamentales clarosentiempos de guerra y desarrollar estrategias de guerra que fueran tambin componentes de los objetivos msgeneralesde la nacin con horizontes temporalesy que, a su vez, se extendieran ms all de los objetivos dela propia guerra. Dentro de este contexto Von Clausewitz postul que una estrategia efectiva deberaconcentrarse alrededor de importantes pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar y

mantener el dominioa pesar de las enormes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandesejrcitos durante las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluy varios de los conceptos queoperaron en el tiempo de los macedonios: espritu o moral, sorpresa, astucia, concentracin en espacio,


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dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de reservas estratgicas, unificacin en el tiempo, tensin y

relajacin, etc. Von Clausewitz demostr que estos principios generales eran aplicables en muchassituaciones especficas, como los ataques defensivos, los flanqueos y las retiradas. Adems, siempre acentulo intangible del liderazgo. Sus principios bsicos sobre ubicacin y organizacin habran de ser combinadoscon la audacia, la perseverancia y la genialidad. Constantemente enfatizaba como lo hizo Napolen lanecesidad, una vez empezada la batalla, de unaflexibilidad bien planeada.

Ms tarde, los analistas estratgicos adaptaron estos temas clsicos a los conflictos a gran escala.

Von Schlieffen combin los enormes atributos numricos y productivos de Alemania con la vasta facilidadde maniobrade los campos de Flandes y as armonizar el poder de la nacin bajo una alineacin peculiar de

fuerzas(una guadaa gigantesca) queflanquearaa sus adversarios franceses, atacara sus puntos dbiles(sus lneas de abastecimiento y su retaguardia), capturara y retendra los centros polticos clavede Franciay, en el campo de batalla, dominara o destruirasu debilitado ejrcito (Tuchman, 1962). Por otro lado, Fochy Grandmaison consideraron el nervio (cran), la moral (lan) y los continuos ataques concentrados(attaque outrance) como valores equitativos a la recientemente vencida, voltil y vengativa nacinfrancesa, la cual haba decidido (tanto por razones de coalicin como de orden moral) establecer lmitesimportantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra Mundial; es decir, no atacar primero, ni hacerloa travs de Blgica.

Al perder vigencia estas dos estrategias y la guerra volverse una matanza abierta en los combates entrincheras, Hart (1954) revitaliz el enfoque indirecto, que se convirti en el tema fundamental, entre las dosguerras mundiales, del pensamiento britnico. Ms tarde en Estados Unidos, a raz del desarrollo de lasgigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff y Snell (1953) empezaron a enfatizar laplaneacin de coaliciones de gran escala. El grupo Enigma actu en secreto para desarrollar la red deinteligencia que result tan decisiva para los resultados de la guerra (Stevenson, 1976). Sin embargo, una vezenfrascados en la guerra, George Marshall an pensaba que la nica esperanza de que los aliados lograran lavictoria era mediante la concentracin de tropas avasalladoras contra un solo enemigo (Alemania) primero, yluego, despus de haber concedido algunas prdidas en el Pacfico, reconcentrar las tropas aliadas en unagigantesca movilizacin coordinada y gradual contra Japn. En el frente oriental, MacArthur tropez alprincipio, luego consolid una base de operaciones, desarroll su logstica, evit los puntos fuertes de suscontrincantes, eludi las posiciones defensivas establecidas por Japn y, mediante una gigantesca maniobrade flanqueo, se aprest para invadir Japn, no sin antes minar su voluntad poltica y psicolgica por medio

de bombardeos de saturacin (James, 1970).Todos estos pensadores y practicantes modernos utilizaron principios estratgicos clsicos que datande la era de la antigua Grecia, sin embargo, las analogas ms sobrecogedoras de la Segunda Guerra Mundialson las que se atribuyen a las estrategias de batalla de Patton y Rommel, las cuales fueron casi copias alcarbn de los conceptos macedonios de concentracin planeada, rompimiento rpido, cerco y ataque alenemigo por la retaguardia (Essame, 1974; Farago, 1964; Irving, 1977; Young, 1974).

An prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas, bien se trate deestrategias gubernamentales, diplomticas, militares, deportivas o de negocios. Qu paralelo ms evidenteque el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios bien desarrollada que, como primerafase, prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, retirarse para determinar las fuerzas de loscontrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos y luego concentrar los recursos, atacar a campo abierto,avasallar un segmento previamente elegido del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese

mercado y finalmente reagruparse para, en seguida, expandirse a partir de esa base, para dominar un campoms amplio? Muchas compaas han seguido tales estrategias con gran xito....

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

El anlisis de las estrategias militar y diplomtica y analogas similares en otros campos proporcionan unconocimiento fundamental de las dimensiones bsicas, la naturaleza y el diseo de las estrategias formales.

En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 1) lasmetas(u objetivos) ms importantes que deban alcanzarse, 2) las polticasms significativas que guiarn olimitarn la accin y 3) las principales secuencias de accin (o programas) que debern lograr las metasdefinidas dentro del lmite establecido. Como la estructura determina la orientacin general y la accin

central de la organizacin, su formulacin no puede considerarse tan slo como la mera generacin y elalineamiento de programas para lograr las metas predeterminadas. El desarrollo de metas es parte integral dela formulacin de estrategias....


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En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos,eso les da cohesin, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos yperseveran hasta el final de la estrategia. Algunos cuestan ms por unidad de ganancia que otros. Noobstante, los recursos deben ser asignados en partidasque permitan disponer de recursos suficientes paraque cada impulso tenga la posibilidad del xito, sin importar su relativa relacin costo/utilidad. Las unidadesorganizacionales se deben coordinar y las acciones se deben controlar para apoyar la partida asignada a losimpulsos propuestos, de lo contrario, toda la estrategia fracasar....

En tercera, la estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. Para lasestrategias empresariales fundamentales, ningn analista podra predecir, de manera precisa, cmo lasfuerzas que se contraponen actan entre s o cmo sern distorsionadas o cambiadas por la naturalezahumana o las emociones, o modificadas por la imaginacin y lo determinante de los contraataques de loscontrincantes hbiles (Braybrooke y Lindblom, 1963). Se ha comprobado que los sistemas de gran escalapueden reaccionar de manera contraria a la intuicin (Forrester, 1971) ante acciones aparentementeracionales, o bien, ciertos eventos que parecan caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar losxitos (White, 1978; Lindblom, 1959)....

En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomtica, de negocios, deportiva opoltica, es construir una posicin que sea tan slida (y potencialmente flexible) en ciertas reas, que laorganizacin pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta laocasin, de las fuerzas externas.

En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con mltiplesrangos de grandes estrategias de frente de combate, de reas, de batallas, de infantera y de artillera, otrasorganizaciones por igual complejas deberan tambin tener varias estrategias jerrquicamente relacionadas ysustentables entre s (Vancil y Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada una de estas estrategias debe ser ms omenos completa, congruente con el nivel de descentralizacin deseado. No obstante, cada una debemodelarse, como un elemento de cohesin de las estrategias de alto nivel. A pesar de que, por las razonescitadas, lograr una cohesin total entre las estrategias principales de una organizacin vendra a ser, sin dudaalguna, una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importante que existan los medios paraprobar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fundamentales de unaestrategia bien desarrollada.

Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomticas proporcionan un marco excelente

para ello. Sin embargo, frecuente es comprobar que las supuestas estrategias formales que se pretenden crearen todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias; por el contrario, se trata ms biende una mezcla o mala mixtura de filosofas o simplemente de un amontonamiento de programas pues ignoranlos principios estratgicos ms fundamentales. Carecen de cohesin, flexibilidad, impulso, sentido deubicacin ante adversarios hbiles y de otros criterios que sugieren los analistas histricos que debencontener las estrategias eficaces. Ya sea que se deriven formal o incidentalmente, las estrategias deben ser,por lo menos, evaluadas con cordura en funcin de criterios adecuados.

Criterios para una estrategia eficaz

Al disear una estrategia que tome en cuenta lo intangible, qu factores se deben considerar? Aun cuando

cada situacin estratgica sea nica, existen algunos criterios comunes que tiendan a definir lo que es unabuena estrategia? El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquieraotra estrategia. Fue en realidad un mejor estratega Grant que Lee? Fue la estrategia de Foch mejor que lade Von Schlieffen? La estrategia de Xerxes fue superior a la de Lenidas? Fue la estrategia de los rusos laque les permiti arrollar a los checoslovacos en 1968? Por supuesto, hay otros factores, adems de laestrategia incluyen la suerte, la abundancia de recursos, rdenes y maniobras excelentes o estpidas, loserrores del enemigo que contribuyen a determinar los resultados finales. Por otra parte, a la hora deformular una estrategia, el criterio del xito final es inaplicable, dado que el resultado en ese momento es anincierto. Empero, es evidente que se requiere alguna gua y estudiar a conciencia experiencias anteriores paradefinir que es una estructura estratgica eficaz.

Algunos estudios sugieren ciertos criterios bsicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963;Christensen y otros, 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional,

consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado deriesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado yaplicabilidad.... Adems, ejemplos histricos, tanto en escenarios militares y diplomticos como de negocios,


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permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mnimo algunos otros factores y elementosestructurales bsicos....

Objetivos claros y decisivos: Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidascon claridad que son decisivas y factibles? Las metas especficas de las unidades subordinadaspueden transformarse al calor de las campaas o la competencia; no obstante, las metas centrales dela estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante especficas y claras para queproporcionen continuidad, aglutinen y den cohesin al seleccionar las tcticas durante el horizontetemporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numricamente, peros se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar la viabilidady vitalidad continuas de la empresa u organizacin frente a sus contrincantes.

Conservar la iniciativa: Preserva la estrategia su libertad de accin y estimula el compromiso?Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos?Una posicin reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja deltiempo y los intangibles a los contrincantes. Por ltimo, tal posicin incrementa los costos,disminuye el nmero de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el xito necesariopara asegurar la independencia y la continuidad.

Concentracin: Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momentodecisivos? Define con precisin la estrategia qu es lo que faculta que la empresa sea ms poderosao que sea mejor en dimensiones crticas en relacin con su contrincante? Una competenciadiversificada permite mayor xito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental paraobtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores....

Flexibilidad: La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensionesnecesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un mbito deaccin planeado y la ubicacin renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mnimo derecursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentracin y concesin, facilitan al estrategavolver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes

momentos. Tambin obligan a los contrincantes menos flexibles a usar ms recursos para mantenerposiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignacin menor de recursos propios parapropsitos defensivos.

Liderazgo coordinado y comprometido: Engendra la estrategia un liderazgo responsable ycomprometido para cada una de sus metas principales? ... [Los lderes] deben ser seleccionados ymotivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papelque se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no slo de aceptacin.

Sorpresa: Ha hecho uso en o durante la preparacin de la estrategia de la velocidad, el silencio y lainteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes?Junto con una correcta sincronizacin, la sorpresa puede alcanzar un xito fuera de toda proporcinen cuanto a la energa utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratgicas....

Seguridad: La estrategia asegura la base de recursos y dems aspectos operativos fundamentalespara la empresa? Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresaspor parte de los contrincantes? Desarrolla la logstica imprescindible para sustentar cada uno de susimpulsos principales? Usa la coalicin eficientemente como para extender, en la empresa, la base derecursos y las zonas de aceptacin amistosa?...

stos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar negocios,estructurar un gobierno o hacer la guerra.


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LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA

Ensayo

Por Henry Mintzberg

La naturaleza humana exige contar con una definicin para cada concepto. La palabra estrategia ha sidousada de mltiples modos. Sin embargo, por tradicin ha sido definida de una sola manera. Elreconocimiento implcito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difcil campo. Portanto, a continuacin se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de accin, patrn,posicin y perspectiva y, a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ellorepresenta.

ESTRATEGIA COMO PLAN

Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una especie de curso de accinconscientemente determinado, una gua (o una serie de guas) para abordar una situacin especfica. Un niotiene una estrategia para brincar una barda, una corporacin tiene tambin una estrategia para captar unmercado. De acuerdo con esta definicin, las estrategias tienen dos caractersticas esenciales: se elaboranantes de las acciones en las que se aplicarn y se desarrollan de manera consciente y con un propsitodeterminado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas caractersticas. Porejemplo:

en la milicia: la estrategia implica trazar el plan de guerra... dirigir las campaas individuales y, apartir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales (Von Clausewitz, 1976: 177).

en la teora del juego: la estrategia es un plan completo: que especifica las elecciones que (el

jugador) har en cada situacin posible (Von Newmann y Morgenstern, 1944: 79).

en la administracin: la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral... diseado paraasegurar que los objetivos bsicos de la empresa sean alcanzados (Glueck, 1980: 9).

Como planes, las estrategias pueden ser generales o especficas. Existe una acepcin del trmino enel sentido especfico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia tambin puede ser una pautade accin, una maniobra para ganar la partida al contrincante o competidor. El nio puede usar la bardacomo una treta para atraer a un rufin al interior de su jardn, donde su Doberman Pinscher espera a losintrusos. De igual manera, una corporacin puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta paradesanimar al competidor de construir una nueva planta. Aqu la verdadera estrategia (y que se toma como

plan, es decir, la intencin real) es la amenaza, no la expansin. Como tal, es una pauta de accin omaniobra.De hecho, existe cada vez ms literatura en el campo de la administracin estratgica, as como sobre

el proceso general de negociacin, que ve a la estrategia de esta manera, centrando su atencin en susaspectos ms dinmicos y competitivos. Por ejemplo, en su popular libro Competitive Strategy, MichaelPorter (1980), dedica un captulo a Las seales del mercado, en l incluye discusiones acerca de los efectosde los movimientos publicitarios, el uso de la marca agresiva y el uso de amenazas de demanda legal departiculares a la corporacin y otro a Los movimientos competitivos, donde incluye acciones paraapropiarse de antemano de la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libroThe Strategy of Conflict, al tema de las pautas de accin para vencer a los rivales en citaciones competitivaso negociaciones.

Publicado originalmente en California Management Review (otoo de 1987), 1987 por los Regentes de launiversidad de California. Reimpreso con omisiones y con el permiso de California Management Review.


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LA ESTRATEGIA COMO PATRN

Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras especficas) porsupuesto tambin se pueden elaborar. En otras palabras, no basta con definir la estrategia como plan. Serequiere tambin una definicin que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por talmotivo, se propone una tercera definicin: la estrategia es un modelo, especficamente, un patrn en unflujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985). Segn esta definicin, durante un tiempo Picasso pint en

azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company cuando Henry Fordofreci su Modelo T slo en color negro. En otras palabras, de acuerdo con esta definicin, la estrategia esconsistenciaen el comportamiento,tantosi esintencional como si no lo es.

Tal definicin quiz parezca un tanto extraa, mas tratndose de una palabra que ha permanecido tanasociada con la nocin de libre albedro (strategos en griego, es decir el arte del general del ejrcito 1). Locierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasinsuele enunciarla como si as la definiera. Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios:Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrn de comportamiento que se hace cada vezms nuestra estrategia. Por supuesto que no contamos con una estrategia general para ello (citado en Quinn,1980: 35). Este comentario es inconsistente slo si nos restringimos a una definicin de estrategia: lo queeste seor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrn y no como plan. Oconsideremos este otro comentario que apareci en la revista Business Week sobre una operacin de riesgocolectivo entre General Motors y la Toyota:

La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cmo la estrategia de la GM sereduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dnde va (Business Week, 31 de octubre de 1983).

El periodista infiri un patrn de comportamiento de una corporacin y la etiquet como estrategia.El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporacin o gobierno y

cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algn directivo de su propia empresa,implcitamente estn definiendo la estrategia como un patrn de comportamiento, esto es, infiriendoconsistencia en el actuar y etiquetndola como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidada esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrs del patrn. Sin embargo, se trata de una

suposicin que puede resultar falsa.Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrn pueden ser independientesuna de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden dar la impresin desurgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas,pero no designios humanos (vase Majone 1976-77). Si se etiqueta la primera definicin como estrategiaintencionaly la segunda como estrategia elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos encondiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueronconscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes, las cuales, en ausencia de la intencionalidado a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.

1 Evered (1983) aborda los orgenes griegos del trmino y ubica su introduccin al vocabulario occidentalcontemporneo por medio de la milicia.


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Figura 1Estrategias deliberadas y emergentes

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrn tal cualseplane en forma consciente, tendra que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendran que

haber sido manifestadas con antelacin por los directivos de la organizacin; quienes tendran que haber sidoaceptados por todos los dems y despus asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas delmercado, de instancias tecnolgicas, polticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergenteimplica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la accin, sin intencionalidad alguna. Laausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia o, al menos, una estrategia asumidaconscientemente. Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientrasque otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberadoscomo emergentes. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dichasituacin.

Estrategias en torno a qu?

El etiquetar las estrategias como planes o como patrones an no contesta una de las preguntasfundamentales: estrategias en torno a qu?Muchos autores intentan responder con discusiones sobre eldespliegue de recursos, pero la pregunta persiste: qu recursos y con qu propsitos? Un ejrcito puedeplanear una reduccin en el nmero de los clavos de los zapatos para sus soldados, asimismo unacorporacin puede concebir un patrn exclusivo de ventas para productos pintados de negro, sin embargo, enninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo trmino de estrategia. Sera vlida su aplicacin?

Al porvenir de la disciplina militar, la palabra estrategia hace referencia a las cosas importantes ytcticas, a los detalles con mayor formalidad, la tctica ensea el empleo de las fuerzas armadas en labatalla; la estrategia y la utilizacin del compromiso con propsitos blicos (von Clausewitz, 1976: 128).Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en efecto detalles. El ncleo y el problema es que, vistos

en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser estratgicos. Aun en la milicia: por falta de unclavo, se perdi la herradura; por falta de una herradura se perdi el caballo.... As sucesivamente, pasandopor el jinete y el general hasta llegar a la batalla, todo por falta del cuidado con un clavo de la herradura(Franklin, 1977: 280). Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford perdi su guerra con laGeneral Motors fue porque se neg a pintar sus autos de otro color que no fuera el negro.

Rumelt (1979) hace notar que las estrategias de una persona son las tcticas de otra, lo que esestratgico depende de dnde est uno sentado. Asimismo, depende de cundose est sentado; lo que hoyparece tctico puede resultar estratgico maana. Lo central aqu es que las etiquetas no se deben usar paraimplicar que algunos aspectos son inevitablementems importantes que otros.


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TABLA 1 Diversos tipos de estrategias: desde las deliberadas hasta las emergentes*

La estrategia planeada: Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se lesda apoyo mediante controles formales para asegurar su implantacin sin sorpresas, en un entorno que seabenigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas

estrategias son muy deliberadas.

La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una visin personal y desarticulada de un solo lder yson adaptables a las nuevas oportunidades; la organizacin est bajo el control personal del lder y se ubica enun nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque tambin puedensurgir de manera espontnea.

La estrategia ideolgica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visin colectiva de todos y cada unode los miembros de la organizacin, se controlan por medio de rgidas normas que todos acatan; por lo general laorganizacin es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son con mucho deliberadas.

La estrategia sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organizacin es quien define losobjetivos estratgicos o lmites dentro de los cuales debern actuar los dems (por ejemplo, que todos los nuevos

productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnolgica, aun cuando en realidaddebiera permitirse que estos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas(los lmites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia tambin puedeconsiderarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, laflexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parmetros establecidos.

El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratgico, por ejemplo,quin es o ser controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia, (de decir, questructura se trabajar, etc.), dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros; aqu las estrategias son denuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto al contenido) ydeliberadamente emergentes.

La estrategia desarticulada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesin real con el resto de laorganizacin y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradiccin con,las intenciones centrales o comunes de la organizacin en general; las estrategias pueden ser en este momentodeliberadas para aquellos que las hacen.

La estrategia de consejo: Por medio de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran laorganizacin en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturalezaemergente o de surgimiento.

La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de accin mediante imposiciones directas (elcaso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a travs dedecisiones o disposiciones organizacionales implcitamente llevadas a cabo (como podra suceder en una granlnea area que debe volar jets jumbo para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en trminos

organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas y, por ende, tomarse en forma deliberada.*Adaptacin de Mintzberg y Waters (1985: 270).

Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por s solas. Existe,por tanto, una buena razn para referirse a los aspectos como ms o menos estratgicos, esto es, como mso menos importantes segn el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes dela accin o si fue asumida despus. Por ende, la respuesta a la pregunta, estrategia en relacin con qu?, es:potencialmente en relacin con cualquier cosa. En relacin con los productos y procesos, clientes yciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relacin con el control y el color.

Sin embargo, es pertinente sealar dos aspectos de la estrategia debido a su particular importancia.


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LA ESTRATEGIA COMO POSICIN

La cuarta definicin establece que la estrategia es una posicin, en particular, un medio para ubicar unaorganizacin en lo que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De acuerdo conesta definicin, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o acoplamiento, segn Hofer y Schendel(1978: 4), entre organizacin y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En trminosecolgicos, la estrategia representa un nicho; en trminos econmicos, un lugar que genera rentas, esto

es, ingresos [surgidos de] un lugar nico (Bowman, 1974: 47); en trminos de administracin formales, undominio del producto de mercado (Thompson, 1967), o sea, el lugar en el medio ambiente donde seconcentran los recursos.

Ntese que esta definicin de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o contodas); se puede aspirar, incluso, a una posicin mediante un plan o una pauta de accin, como tambinpuede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razn de un patrn decomportamiento.

En trminos militares o de la teora del juego, la estrategia en general se aplica dentro del contextollamado juego de dos personas, mejor conocido en el mbito de los negocios como competencia abierta(donde las pautas de accin son muy comunes). La definicin de estrategia como posicin, no obstante,permite en s ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir, muchosjugadores). En otras palabras, una posicin se puede definir en funcin de un solo contrincante (como en lamilicia, donde una posicin literalmente significa el lugar de batalla), o tambin ser considerada en elcontexto de varios contrincantes, o en relacin con los mercados de un producto o respecto a un medioambiente determinado. Por igual, la estrategia como posicin se puede ampliar ms all de la competencia,bien sea econmica o de otra ndole. Y qu podra significar la palabra nicho si no una posicin que esocupada para evitarla competencia? Por tanto, es posible ir de la definicin empleada por el General UlisesGrant en 1860, La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer alenemigo a la del profesor Richard Rumelt en la dcada de 1980: La estrategia consiste en crear situacioneseconmicas rentables y en discernir cmo sostenerlas,2 a saber, cualquier situacin viable, sea o nodirectamente competitiva.

De hecho, Astley y Fombrun (1983) dan el siguiente paso lgico al introducir la nocin de estrategiacolectiva, o sea, la estrategia que busca promover la cooperacin entre organizaciones y aun entre posibles

competidores (en biologa equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varandesde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creacin de instancias formales como las juntasdirectivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales (p. 577). De hecho, si seconsideran desde un ngulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse comoestrategias polticas; en otras palabras, estrategias para contrarrestar las fuerzas legtimas de la competencia.

LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA

Mientras la cuarta definicin de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organizacin en unentorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organizacin, mejor dicho,hacia el interior de la cabeza del estratega colectivo, pero con una visin ms amplia. Aqu, la estrategia es

una perspectiva, su contenido implica no slo la seleccin de una posicin, sino una manera particular depercibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideologaalrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el modo H-P,sustentado en su cultura de ingeniera, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su nfasisen la calidad, servicio, limpieza y precio.

En este sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para el individuo. Sinduda alguna, uno de los primeros y ms influyentes escritores sobre estrategia (al menos as lo reflejan susideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick (1957: 47), quien escribi en relacincon el carcter de una organizacin, compromisos sobre maneras de actuar y de responder objetivosclaros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organizacin. Varios conceptos provenientes deotros campos tambin captan esta nocin; los antroplogos hacen referencia a la cultura de una sociedad ylos socilogos a su ideologa, los tericos militares se ocupan y escriben acerca de la gran estrategia de

los ejrcitos; y los tericos de la administracin han recurrido a trminos tales como la teora de los

2Expresado en la Conferencia de Administracin Estratgica, Montreal, octubre de 1982.


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negocios y su fuerza impulsora (Drucker, 1974; Tregoe y Zimmerman, 1980); y son los alemanes quizquienes capten mejor esta nocin con su famosa palabra Weltanschauung, en trminos literales visin delmundo, que significa la intuicin colectiva de cmo funciona el mundo.

Sobre todo esta quinta definicin sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene unaimplicacin particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen slo en la mente delas partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategiaconstituye una invencin, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la

intencin de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptual izadas comopatrones para describir un comportamiento que haya ocurrido.

Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definicin es que la perspectiva es compartida.Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideologa (respecto a una sociedad) y, al contrariode la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de unaorganizacin, por medio de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en estecontexto se entra en el mbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento,comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentaleses, por tanto, cmo leer y desempear los mecanismos de la menta colectivay as entender cmo se difundenlas intenciones por medio del sistema que llamamos la organizacin luego de ser compartida y cmo sonejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y que deseen ser, al mismo tiempo,consistentes.

INTERRELACIN DE LAS P

Como se sugiri antes, la estrategia, ya sea como posicin o como perspectiva, resulta compatible con laestrategia como plan o como patrn. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones de hechopueden ser mucho ms profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan(Lapierre, 1980, describe las estrategias como sueos en busca de la realidad), otros las describen como lasque dan origen a los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie dejerarqua implcita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrn puede surgir yser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizs con una perspectiva global.

La pregunta aqu pudiera ser respecto a cmo realmente surge la perspectiva. Es probable que surjaen razn de experiencias previas: la organizacin intent varias cosas en sus aos de formacin y de maneragradual consolid una perspectiva acerca de lo que funcion bien. En otras palabras, pareciera que lasorganizaciones desarrollarn su carcter as como las personas desarrollan su personalidad, interactuandocon el mundo que perciben por medio de su capacidad innata y su disposicin natural. Por tanto, los patronespueden igualmente originar perspectivas, como tambin las posiciones. Para testificarlo est la discusin dePerrow (1970: 161) sobre los hombres de lana y los hombres de seda del gremio textil, personas quedesarrollaron una dedicacin casi religiosa a las fibras que producan.

En realidad no importa tanto cmo surgen, lo importante es saber que si bien los planes y lasposiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte son inmutables (Brunsson, 1982). En otraspalabras, una vez que han sido establecidas resulta difcil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que unaperspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organizacin, a grado tal, que las creencias

implcitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva seacerca ms a un patrn que a un plan, es decir, se encuentra ms en la consistencia de los comportamientosque en la articulacin de las intenciones.

Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posicin dentro dela perspectiva se puede comparar con el cambio fuera de la perspectiva. El interesante caso de la compaaEgg McMuffin ilustra con precisin lo anterior. Este producto, el desayuno de los estadounidensesintegrado con un bollo, en su novedad, constituy un cambio estratgico para la cadena de comidas rpidasde McDonald's? El planteamiento de esta pregunta que hace temblar a la tierra (o al menos los estmagos)evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de posgrado en administracin. La respuesta de unamayora (casi todos simpatizantes de las comidas rpidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's en unnuevo mercado, el de los desayunos, ampliando as el uso de las instalaciones existentes. Los opositoresrespondieron que este argumento no tena sentido; nada haba cambiado, slo algunos ingredientes; era la

misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto, tenan razn y las dos estaban, a un tiempo,equivocadas. Sencillamente, todo depende de cmo se defina la estrategia. La posicin cambi; laperspectiva sigui siendo la misma. Es evidente, y sta es la clave, que la posicin se poda modificar con


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facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. La compaa Egg McMuffin es todaMcDonald's, no slo en cuanto a producto y paquete, sino tambin en cuanto a produccin y propagacin.Ahora bien, imagine el lector un cambio, de posicin en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva,por ejemplo, la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato lOrangesobre pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habra nada que decir, excepto tal vezetiquetar esto como El sndrome Egg McMuffin.

LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO EN LA DEFINICIN

Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relacin, como tampoconinguna definicin en particular, predomina sobre las otras. En cierto modo, estas diversas formas en que secomplementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollanfueron planeados; algunas pautas de accin son an menos que posiciones, mientras que otras estrategias sonms que posiciones y menos que perspectivas. Cada definicin aade elementos importantes a nuestracomprensin de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de lasorganizaciones en general.

Como patrn, la estrategia permite a los lderes saber cmo intentar establecer direccionesespecficas para las organizaciones y as encauzarlas en cursos de accin predeterminados. La estrategiacomo plan tambin abarca el aspecto fundamental de la percepcin, primordialmente como se conciben lasintenciones en el cerebro humano y qu significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino alinfierno se puede pavimentar con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Alestudiar la estrategia como plan es importante de alguna manera que entremos en la mente del estratega paraas saber lo que en realidad pretende.

La estrategia nos lleva, como pauta de accin, al plano de la competencia directa, donde lasamenazas y los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica el procesode desarrollo de la estrategia en su escenario ms dinmico, donde los movimientos de una parte provocanlos contramovimientos de la otra y as sucesivamente. Sin embargo, por irnico que parezca, la estrategia ens es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos.Cmo reconciliar entonces las nociones dinmicas de la estrategia como pauta de accin con las nociones

estticas de la estrategia como patrn y otras formas de plan?Como patrn, la estrategia se centra en la accin y nos recuerda que es un concepto hueco si en l nose toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrn tambin introduce la nocin deconvergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organizacin. Cmo se desarrollesta consistencia, de dnde proviene? La estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada juntocon la estrategia intencional, fomenta la nocin de que las estrategias pueden surgir tanto de maneraespontnea como ser impuestas deliberadamente.

La estrategia nos incita, como posicin, a considerar las organizaciones en su entorno competitivo;como encuentran sus posiciones y cmo las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia. Todoesto permite pensar en las organizaciones en trminos ecolgicos, es decir, como organismos en nichos queluchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertidumbres y simbiosis.

Por ltimo, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relacin con

las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organizacin como unaaccin colectiva en busca de una misin comn (una manera elegante de decir que un grupo de personas bajouna misma etiqueta ya sea General Motors o el Luigi's Body Shop de algn modo encuentran la manera decooperar en la produccin de artculos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula latemtica de cmo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que stas sean compartidas comonormas y valores sociales y cmo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de esegrupo.

La estrategia, en consecuencia, no es tan slo una nocin de cmo enfrentar al enemigo o a un grupode competidores o, en su defecto, un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema y enel uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce tambin a algunos de losaspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepcin y accin colectivos.

Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusin que prevalece en este campo proviene

de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del trmino estrategia. Mediante el uso y laexplicacin de distintas definiciones estaremos en condicin de disminuir la confusin y enriquecer nuestracapacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las estrategias.

el proceso estrategico conceptos contextos y casos 1

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