el outsourcing en una empresa de …148.204.210.201/tesis/1391109023124eloutsourcing.pdf ·...
TRANSCRIPT
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y
CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
EL OUTSOURCING EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS INFORMÁTICOS
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN
PRESENTA:
MARÍA GUADALUPE CRUZ COLÍN
DIRECTOR DE TESIS:
Dr. Juan Ignacio Reyes García
MÉXICO D.F. DICIEMBRE DE 2013
Agradecimientos
A mis padres por su apoyo, motivación y comprensión para terminar este
trabajo de investigación.
A mi director de tesis el Dr. Juan Ignacio Reyes García, por su apoyo,
tiempo, esfuerzo y motivación que siempre me brindó para continuar con la
elaboración de mi tesis, pero sobre todo gracias por confiar en mí.
A mi comisión revisora
M. en C. Guillermo Pérez Vázquez
M. en C. Jesús Manuel Reyes García
Dr. Nicolás Rodríguez Perego
Dra. Claudia Alejandra Hernández Herrera
Gracias a cada uno de ustedes por su tiempo y esfuerzo en revisar mi
trabajo de tesis para aportar las observaciones pertinentes para mejorar
mi trabajo.
Al Instituto Politécnico Nacional y a UPIICSA por abrirme sus puertas para
obtener conocimiento.
A todas las personas que contribuyeron para la elaboración de mi tesis,
amigos y compañeros de trabajo.
I
Índice General
Índice General .......................................................................................................... I
Índice de Gráficas, Tablas y Figuras ...................................................................... III
Resumen ................................................................................................................. V
Introducción ............................................................................................................. 1
CAPÍTULO 1 ........................................................................................................... 5
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 5
1.1 Historia .............................................................................................................. 5
1.1.1 Misión .......................................................................................................... 6
1.1.2 Visión .......................................................................................................... 6
1.1.3 Políticas ...................................................................................................... 7
1.1.4 Objetivos ..................................................................................................... 7
1.1.5 Clientes de la empresa contratista .............................................................. 7
1.1.6 Organigrama de la empresa contratista ...................................................... 8
1.1.7 Departamentos de la empresa contratista .................................................. 8
1.2 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA BENEFICIARIA ................................... 11
1.2.1 Los inicios de la empresa beneficiaria ...................................................... 11
1.2.2 La actualidad ............................................................................................. 11
1.2.3 Visión ........................................................................................................ 12
1.2.4 Misión ........................................................................................................ 12
1.2.5 Objetivos ................................................................................................... 12
1.2.6 Organigrama de la empresa beneficiaria .................................................. 13
1.2.7 El futuro ..................................................................................................... 13
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................. 14
CAPÍTULO 2 ......................................................................................................... 19
OUTSOURCING ................................................................................................... 19
2.1 ADMINISTRACIÓN Y OUTSOURCING ......................................................... 20
II
2.2 DEFINICIÓN DE OUTSOURCING .................................................................. 25
2.3 ANTECEDENTES DEL OUTSOURCING ........................................................ 29
2.4 TIPOS DE OUTSOURCING ............................................................................ 32
2.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING .................................... 34
2.6 SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................................... 36
2.7 OUTSOURCING FUERA DE MÉXICO ......................................................... 39
2.7.1 Falta madurar outsourcing en el País ....................................................... 40
2.7.2 “Fallan en outsourcing” ............................................................................. 41
2.8 EL OUTSOURCING EN MÉXICO .................................................................. 43
2.8.1 Bancos, precursores de esa modalidad; relación patrón-trabajador al
margen de la ley................................................................................................. 43
2.8.2 Atentado contra derechos fundamentales de los empleados .................... 46
2.8.3 Cinco conclusiones sobre propuestas laborales PRI-PAN ........................ 48
2.8.4 Iniciativa propuesta por la Diputada María del Carmen Mendoza Flores del
Grupo Parlamentario del PAN, de fecha 15 Abril 2004. ..................................... 51
2.9 OUTSOURCING ANTES DE LA REFORMA LABORAL ................................ 54
2.9.1 Reforma laboral actual .............................................................................. 62
CAPÍTULO 3 ......................................................................................................... 66
INVESTIGACIÓN DE CAMPO .............................................................................. 66
3.1 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO ......................................... 67
3.1.1 Datos generales de los encuestados ........................................................ 67
3.1.2 OPINIÓN ACERCA DE OUTSOURCING ................................................. 68
3.1.3 Como se siente el trabajador con su retribución monetaria ...................... 72
3.1.4 Como se siente el trabajador con su superación ...................................... 75
3.1.5 Como se siente el trabajador en relación al clima laboral ......................... 81
Conclusiones ......................................................................................................... 86
Bibliografía ............................................................................................................ 90
ANEXO I .................................................................................................................. 1
ANEXO II ................................................................................................................. 1
III
Índice de Gráficas, Tablas y Figuras
Gráfico Página
3.1.1(1) Edades 82
3.1.1(2) Estado civil 83
3.1.3(1) Prestaciones 87
3.1.3(2) Acuerdo o desacuerdo con prestaciones 88
3.1.3(3) Esquema actual de pago 89
3.1.3(4) Importancia de prestaciones 90
3.1.4(1) Apoyo a cambio en área y perfil 91
3.1.4(2) Seguridad y antigüedad en el trabajo 92
3.1.4(3) Capacitación 93
3.1.4(4) Evaluación de desempeño 94
3.1.5(1) Trato de trabajo en equipo 96
3.1.5(2) Trato con el cliente 97
Tablas Página
3.1(1) Distribución de los encuestados por edad A2-1
3.1(2) Distribución de los encuestados por estado civil A2-2
3.1.3(1) Distribución de los encuestados por su retribución monetaria A2-3
3.1.3(2) Distribución de los encuestados por las prestaciones que reciben
A2-4
3.1.3(3) Distribución de los encuestados para conocer el tipo de pago que tienen y si pudieran elegir un esquema de pago cual seria.
A2-6
3.1.3(4) Distribución de los encuestados para conocer que es más importante para ellos si tener liquidez, tener prestaciones o tener ambas.
A2-10
3.1.3(4) Distribución de los encuestados para conocer si la empresa donde trabajan les ofrece crecimiento y qué tipo de crecimiento es más importante para ellos
A2-11
3.1.4(1) Distribución de los encuestados para conocer si reciben apoyo de su empresa para cambiar de perfil o de puesto y reciben apoyo por parte de su empresa para cambiarse de área
A2-14
3.1.4(2) Distribución de los encuestados para conocer si tienen seguridad en su empleo y respetan su antigüedad.
A2-15
3.1.4(3) Distribución de los encuestados para conocer cuánto tiempo te gustaría estar en su empresa.
A2-16
IV
3.1.4(4) Distribución de los encuestados para conocer si actualmente están laborando en las instalaciones del cliente. ¿Estás de acuerdo con el trato que tiene el cliente contigo?
A2-17
3.1.4(5) Distribución de los encuestados para conocer si reciben capacitación por parte de su empresa y por parte de la empresa cliente.
A2-18
3.1.4(6) Distribución de los encuestados para conocer con qué frecuencia evalúan su desempeño.
A2-19
3.1.5(1) Distribución de los encuestados para conocer si están de acuerdo con el trato que tiene su empresa hacia ellos
A2-20
3.1.5(2) Distribución de los encuestados para conocer si han trabajado en equipo y cómo es el trato con las personas de su equipo de trabajo
A2-21
3.1.5(3) Distribución de los encuestados para conocer cómo es el trato con las personas directamente contratadas por la empresa cliente.
A2-22
Figura Página 1.3 (1) Empresa Beneficiaria
15
V
Resumen
En este trabajo se presenta una investigación realizada en una empresa que
proporciona servicios informáticos y es líder en este campo en México. El objetivo
principal del estudio es dar a conocer cómo se sienten las personas que trabajan
en una empresa de servicios informáticos que brindan servicios a otra empresa.
El trabajo de investigación que se realizó mediante la aplicación de un cuestionario
a 18 personas que trabajan en la empresa beneficiaria para conocer cómo se
sienten con la empresa y conocer sus inquietudes dentro de la empresa
contratista. Según los resultados se muestra que los trabajadores no se sienten
parte de la empresa contratista debido a que no reciben capacitación, los
trabajadores no están de acuerdo con el trato que reciben por parte de la empresa
que los contrató, ya que mencionan que la empresa sólo busca su crecimiento,
más no el de las personas, también no están de acuerdo con las prestaciones que
reciben porque quisieran estar contratados por nómina y con ello cotizar más al
Infonavit y al Afore.
Se elaboró una propuesta de solución basada en el diagnóstico realizado a la
empresa de estudio. Se recomienda realizar encuestas de manera periódica para
que la empresa conozca las necesidades de los empleados y les dé un mejor trato
a cada uno de ellos de acuerdo a con su necesidad, además de ofrecer
capacitación continua al trabajador para que éste se sienta involucrado con la
empresa contratista.
VI
Abstract
In this work an investigation into a company that provides computer services and is
a leader in this field in Mexico is presented. The main objective of the study is to
show how people working in a software firm providing services to another company
feel.
The research work was performed by applying a questionnaire to 18 people
working in the undertaking to learn how they feel about the company and their
concerns within the contractor. The results of this research show that workers do
not feel part of the contractor because they are not trained, workers do not agree
with their treatment by the company that hired them and they mention that the
company only seeks growth of itself, but not the people’s growth. They also
disagree with the benefits they receive because they want to be hired by payroll
and thus contribute more to Infonavit and Afore.
A proposal for a solution based on the diagnosis made in this study, recommends
to carry on surveys periodically so that the company knows the needs of
employees and gives them a better deal to according to theirs needs, and provides
them ongoing training so that they feel involved with the contractor company.
1
Introducción
En las últimas décadas la Administración del mundo de los negocios ha
evolucionado en función de los distintos cambios ocurridos en el entorno de las
organizaciones y, en los enfoques utilizados por ellas en el diseño e implantación
de las estrategias para enfrentar dichos cambios.
Hemos sido testigos, de las repercusiones que han tenido con los diferentes
enfoques de la administración, los conceptos de moda, que en cada época,
promovieron cambios en las decisiones de las organizaciones económicas.
Así, en los “60’s se impuso el de “diversificar”, en los “80’s aparecieron “sinergia”
y “reingeniería”, ahora rigen “globalización” y “convergencia”.
Todos ellos y muchos más, llevaron a las empresas a desarrollar formas y
modelos de perfeccionamiento de la eficiencia.
En el pasado nos hemos acostumbrado a desarrollar nuestra tarea con el objetivo
de obtener la información adecuada en el momento oportuno.
Las empresas saben que necesitan invertir, innovar, generar éxito en el mundo de
los negocios. Es por ello que están dispuestas a entender y aceptar la inversión de
tiempo y dinero en capacitar a sus ingenieros , a sus especialistas técnicos y
comerciales, a todos aquellos que “producen ingresos “, antes de decidir si
disponen de ese tan ansiado esfuerzo de tiempo y dinero en capacitar y
especializar a su administración.
Han entendido el mensaje Imperativo de los mercados: “Dedíquense a lo que
mejor saben hacer”.
Está claro que podemos hacer frente al desafío si tenemos capacitación y
entrenamiento constantes. Pero ¿están las empresas dispuestas a invertir en esa
capacitación y entrenamiento constantes? ¿O bien se volcarán decididamente a
2
contratar a quienes sean los mejores en la administración y les brinden el servicio
como si fueran un proveedor más?
Con lo antes mencionado nace una modalidad en la administración que también
marcará una modalidad en los mercados: EL OUTSOURCING.
En los “90’s surge la contratación que ofrecía personal para el mantenimiento y
limpieza interna de las empresas, esto creció hasta que todas las empresas de
mediana a gran empresa utilizaban este servicio, obteniendo excelentes
resultados. Así las cosas, en los años 90’s se mantuvo lo anterior pero afrontando
el desafío de la flexibilidad entendida en su sentido amplio, capacidad de
adaptación a los cambios demandados por los clientes, mercado y entorno
competitivo que justificó el auge que mantuvo el planteamiento denominado
reingeniería de las empresas o diseño de procesos”.
El outsourcing se trata de un acuerdo, mediante el cual una compañía (o tercero)
brinda a otra, un servicio que de otra forma se haría internamente porque permite
que la empresa se pueda enfocar en problemas globales, relativos al negocio,
mientras que los detalles operacionales son asumidos por un experto externo.
Cuando las empresas descubrieron que ciertas áreas era mejor dejarlas para
otros, que si poseían más habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad,
capacidad económica, empezaron a tener mejores resultados porque se
concentraron en hacer lo que era importante para el negocio. Inicialmente se creyó
que el beneficio de Ia subcontratación era para pequeñas empresas, que por falta
de recursos empezaron a entregar su contabilidad, nómina, inventarios y cuentas
por cobrar; sin embargo empresas de mayor tamaño vieron Ia ventaja de entregar
a terceros el manejo de alta tecnología, o aquellos oficios que implicaban una
capacitación permanente y costosa. También, medianas empresas se quitaron el
problema de hacer investigaciones de mercados y de contratar personal.
Por lo tanto el outsourcing es aplicable a cualquier tipo de negocio que piense en
grande y quiera sin costos adicionales alcanzar mejores resultados. El outsourcing
3
se ha empezado a notar como una práctica administrativa para gestionar
procesos, desde hace poco, y con un carácter estratégico, llegando hoy a
convertirse en una de las principales herramientas para alcanzar ventaja
competitiva.
Además, si las personas se sienten parte de la empresa donde trabajan, esto se
traducirá a la larga en que los servicios que prestan sean cada vez de mejor
calidad, dejando como resultado que el cliente final se sienta contento de la forma
en que dicho servicio es proporcionado y, muy importante, por la manera en que
se le trata. De acuerdo con lo anterior, el presente trabajo muestra el panorama
actual de una empresa líder que brinda servicios de informática y los problemas
que presenta es que sus colaboradores no se sienten bien con el esquema que
están contratados.
La empresa de estudio tiene un problema vital con el servicio que proporciona al
cliente debido a que los colaboradores no se sienten bien con el trato que tienen
de la empresa beneficiaria del servicio, debido a que el personal no ha logrado
tener una buena relación con el cliente por la manera en que son tratados. Por
ello, la organización ha implementado estrategias de cambio que se consideraron
son las idóneas. Sin embargo, no se ha obtenido un resultado positivo, ya que, los
colaboradores siguen sintiéndose ajenos a la empresa contratista e inconformes
con el esquema de contratación actual.
El trabajo se desarrolló en tres capítulos, el capítulo uno muestra la historia de la
empresa contratista así como de la empresa beneficiaria, su estructura
organizacional, también se muestra el problema que tiene actualmente la empresa
contratista con los colaboradores en cuanto a cómo se siente el trabajador con la
empresa beneficiaria y con el esquema de contratación que tiene actualmente.
Una vez detectado el problema, es importante conocer cuáles son las posibles
soluciones y así desarrollar una recomendación que se adecue al caso en
particular; en el capítulo dos se presenta la historia del outsourcing, sus ventajas y
desventajas, también cómo se aplica el outsourcing en las empresas de
4
informática, los beneficios que éste conlleva una vez implementado, además de
cómo se encuentra el outsourcing en México y fuera de él, así como la reforma
laboral recientemente aprobada en nuestro país.
Una vez que se conoce la empresa y que se ha ubicado la problemática y se
conocen las técnicas a utilizar se puede hacer una propuesta de solución, sin
embargo es necesario elaborar un diagnóstico de la situación prevaleciente, por lo
anterior, el capítulo tres nos ofrece dicha información, mediante la aplicación de
un cuestionario de 18 preguntas a una muestra de 18 personas para conocer
cómo se sienten trabajando en una empresa de servicios informáticos por medio
del outsourcing.
Finalmente, se ofrecen las conclusiones del trabajo Es importante dejar claro que
aunque en este trabajo se presenta una propuesta de solución al problema,
depende de la empresa ponerla en acción. Además, de darle el adecuado
seguimiento para que realmente se obtenga lo que la empresa pide.
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA OBJETO
DE ESTUDIO Y PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
Breve historia de la empresa
beneficiaria
Planteamiento del problema
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
5
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA OBJETO DE ESTUDIO Y
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el presente capítulo se hablará de la empresa que se denominará empresa
contratista que ofrece servicios de tecnología informática, la cual elegí como
empresa objeto de estudio porque actualmente me encuentro trabajando en ella
prestando servicios en una de sus empresas que tiene como cliente la cual se
encuentra en el sector financiero y se llamará empresa beneficiaria.
Elegí esta empresa para ejemplificar como es que actualmente se da que las
grandes empresas están delegando parte de sus funciones a otras empresas que
hacen una función de proveedores, como es el caso de la empresa beneficiaria la
cual realiza una subcontratación del personal especializado en el área de servicios
informáticos que le brinda la empresa contratista
También se mencionará como está conformada la empresa contratista, sus
políticas, reglas, misión, visión, etc. y se planteará el problema que se pretende
resolver.
1.1 Historia
La empresa contratista es filial 100% del Grupo de la empresa Matriz desde
principios del año 2003, inició sus actividades en México en marzo de 2001 al
adquirir la empresa en Tecnología en Software, compañía con más de 8 años de
experiencia en aquel momento en el mercado mexicano.
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
6
Con la expansión del Grupo en este país, la empresa consolida su posición a nivel
Hispano-Americano y especialmente, en este principal eje tecnológico y
económico que representa México en el continente.
La compañía actualmente tiene un fuerte y sólido crecimiento en el mercado. Este
éxito se ha obtenido gracias a sus más de 300 colaboradores.
La empresa contratista cuenta con:
Más 20 años en el sector de las Tecnologías de la Información.
Implantación geográfica a nivel nacional e internacional.
Exclusiva y extensa lista de referencias.
Diversidad de proyectos, servicios y soluciones.
Solvencia económica y financiera.
Avanzadas Instalaciones Tecnológicas.
Certificación de su Sistema de Calidad ISO 9001:2000.
1.1.1 Misión
Proporcionar Servicios Profesionales, Consultoría y Soluciones en Tecnologías de
la Información alineados a las necesidades de nuestros clientes, estableciendo
relaciones duraderas y estratégicas, apoyados por profesionales altamente
calificados y tecnología de vanguardia.
1.1.2 Visión
Ser la mejor empresa en Ibero América reconocida como líder en soluciones de
Tecnologías de la Información TI y acreditada como proveedor confiable de clase
mundial, mediante el continuo desarrollo de nuestros colaboradores, estando a la
vanguardia tecnológica, proporcionando calidad y excelencia en nuestros
servicios.
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
7
1.1.3 Políticas
Proveer soluciones y servicios de TI que aporten a los clientes valor en sus
organizaciones mediante profesionales calificados, productos flexibles y cultura de
servicio que apoyen el crecimiento y rentabilidad sostenida y el reconocimiento
regional de la empresa contratista como un jugador altamente competitivo en el
mercado basado en un proceso de mejora continua, compromiso en los servicios
ofrecidos y con responsabilidad social.1
1.1.4 Objetivos
La empresa contratista tiene los siguientes objetivos:
• Incrementar la satisfacción de nuestros clientes.
• Mantener los niveles de servicio convenidos.
• Minimizar incidencias en nuestros procesos.
• Incrementar nuestra presencia en el mercado.
• Incrementar las competencias de los colaboradores.
1.1.5 Clientes de la empresa contratista
La empresa contratista tiene como clientes empresas de los sectores siguientes:
• Instituciones Financieras: desarrollo y mantenimiento de aplicaciones en la
plataforma Altamira, Mercado de Dinero y Casa de Bolsa, entre otros.
• Empresas de comunicaciones: desarrollando aplicaciones de Evaluación de
Agentes a Distancia.
1 [En línea] Página de la intranet de la empresa contratista
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
8
• Tiendas departamentales y de servicios: desarrollo y mantenimiento de
aplicaciones.2
1.1.6 Organigrama de la empresa contratista
1.1.7 Departamentos de la empresa contratista
Finanzas: estudia el flujo del dinero entre individuos, empresas o Estados. Las
finanzas son una rama de la economía y la Administración que estudia la
obtención y gestión, por parte de una compañía, individuo o del Estado, de los
fondos que necesita para cumplir sus objetivos.
Administración: se preocupa de la obtención y determinación de los flujos de
fondos que requiere la empresa, además de distribuir y administrar esos fondos
entre los diversos activos, plazos y fuentes de financiamiento con el objetivo de
maximizar el valor económico de la empresa.
2 Idem
Dirección General
Recursos Humanos
Administración y Finanzas
Marketing Tecnología Operaciones
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
9
Recursos humanos: son personas que poseen las habilidades, motivación y
características personales que encajan funcionalmente en la estructura de la
organización.
Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas
características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa a través de
programas adecuados de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo.
Marketing: Conjunto de técnicas y métodos para promover la mejor venta posible
de uno o varios productos. Estudio de las técnicas y métodos que mejoran la venta
o comercialización de diferentes productos
Su objetivo es conocer y comprender al consumidor para que el producto, bien o
servicio se adecue y se venda por sí solo. Comienza en el consumidor y termina
en él. 3
Tecnología: El área de tecnología nos sirve para atender los requerimientos que
llegue a tener el cliente usando la tecnología necesaria para atender sus
necesidades dándole una mejor solución y con mejor rendimiento, haciendo que
sus actividades sean más optimizadas.
El área de tecnología abarca las siguientes capacidades:
1. Abordar con autonomía y creatividad, individualmente y en grupo, problemas
tecnológicos trabajando de forma ordenada y metódica para estudiar el
problema, recopilar y seleccionar información procedente de distintas fuentes,
elaborar la documentación pertinente, concebir, diseñar, planificar y construir
objetos o sistemas que resuelvan el problema estudiado y evaluar su
idoneidad desde distintos puntos de vista.
3 [En línea] http://es.wikipedia.org
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
10
2. Disponer de destrezas técnicas y conocimientos suficientes para el análisis,
intervención, diseño, elaboración y manipulación de forma segura y precisa de
materiales, objetos y sistemas tecnológicos.
3. Analizar los objetos y sistemas técnicos para comprender su funcionamiento,
conocer sus elementos y las funciones que realizan, aprender la mejor forma de
usarlos y controlarlos y entender las condiciones fundamentales que han
intervenido en su diseño y construcción.
4. Expresar y comunicar ideas y soluciones técnicas, así como explorar su
viabilidad y alcance utilizando los medios tecnológicos, recursos gráficos, la
simbología y el vocabulario adecuados.
5. Adoptar actitudes favorables a la resolución de problemas técnicos,
desarrollando interés y curiosidad hacia la actividad tecnológica, analizando y
valorando críticamente la investigación y el desarrollo tecnológico y su influencia
en la sociedad, en el medio ambiente, en la salud y en el bienestar personal y
colectivo.
6. Comprender las funciones de los componentes físicos de una computadora así
como su funcionamiento y formas de conectarlos. Manejar con soltura
aplicaciones informáticas que permitan buscar, almacenar, organizar, manipular,
recuperar y presentar información, empleando de forma habitual las redes de
comunicación.
7. Asumir de forma crítica y activa el avance y la aparición de nuevas
tecnologías, incorporándolas al quehacer cotidiano.4
4 [En linea]http://www2.gobiernodecanarias.org/educacion/17/WebC/apdorta/tecno.htm
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
11
8. Actuar de forma dialogante, flexible y responsable en el trabajo en equipo, en la
búsqueda de soluciones, en la toma de decisiones y en la ejecución de las tareas
encomendadas con actitud de respeto, cooperación, tolerancia y solidaridad.
1.2 BREVE HISTORIA DE LA EMPRESA BENEFICIARIA
La empresa beneficiaria es una institución financiera privada en México, que
cuenta con 18,000 empleados, 800 oficinas, 1,500 cajeros automáticos
distribuidos a lo largo del país y mediante los cuales da servicio a los más de 5
millones de clientes de servicios bancarios y no bancarios que confían en ella.
1.2.1 Los inicios de la empresa beneficiaria
En la empresa beneficiaria trabajamos por darles un mejor servicio a nuestros
clientes, buscando que nuestros clientes tengan una mejor forma de ver el
negocio. Como resultado de este trabajo, se ha convertido en todo un referente
mundial y en una de las empresas más reconocidas.
La empresa beneficiaria comienza en 1983, cuando una familia de empresarios
decide invertir en esta institución como banco de emisión y descuento.
Se trataba de una iniciativa pionera, impulsada por un contexto de crecimiento
económico. La empresa poco a poco se extiende por todo el país. Además de su
actividad como banco comercial y de depósitos, interviene en la creación y
desarrollo de una buena parte de la industria financiera.
1.2.2 La actualidad
La empresa es una de los mayores Grupos Financieros del escenario mundial. Un
Grupo que avanza adaptándose a las necesidades que impone un mercado cada
vez más global.
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
12
La empresa es un grupo multinacional que cuenta con un modelo de gestión
innovador, orientado al cliente y alineado con la sociedad, que tiene como
cualidades, el crecimiento y la entrega de resultados, y que se apoya en las
personas y los equipos, en los principios éticos y en la tecnología. 5
Un grupo de servicios financieros que se esfuerza en fortalecer sus bases,
mejorando la tasa de eficiencia y rentabilidad, elevando la solvencia patrimonial,
por lo que se refiere a la ventaja competitiva, y elevando la gestión del riesgo a los
más altos estándares.
Hoy la empresa se ha convertido en todo un referente mundial y en uno de los
bancos más reconocidos ya que mantiene satisfechos a sus clientes.
1.2.3 Visión
La empresa trabaja por un bienestar para las personas.
“Nos comprometemos a dar soluciones a los clientes otorgando créditos y
rentabilidad a nuestros socios”6.
1.2.4 Misión
“Proporcionar soluciones, rentabilidad a clientes, estableciendo relaciones
duraderas y estratégicas, apoyados por profesionales altamente calificados y
tecnología de vanguardia”7.
1.2.5 Objetivos
• Tener la satisfacción de nuestros clientes.
5 [En línea] Página de intranet de la empresa beneficiaria
6 Idem
7 Idem
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
13
• Mantener los niveles de servicio convenidos.
• Incrementar nuestra presencia en el mercado.
• Incrementar a nuestros socios para darle una mejor rentabilidad.
1.2.6 Organigrama de la empresa beneficiaria
1.2.7 El futuro
Con su creación, la empresa adquiere un tamaño importante, fuerte solvencia
patrimonial y gran estructura financiera, una adecuada diversificación geográfica
de los negocios y de los riesgos y, como consecuencia de todo ello, un mayor
potencial de crecimiento de beneficios.
El cliente dispone de una mayor red de oficinas, una gama de productos más
amplia, un acceso más fácil a los nuevos canales y una fuerte presencia
internacional. El colaborador cuenta con más oportunidades para su desarrollo
profesional.
Las 18,000 personas que configuran el grupo financiero atienden a más de 5
millones de clientes en 36 países a través de una red de 800 oficinas atendiendo a
Dirección General
Auditoria
Relaciones exteriores
Banca comercial
Finanzas Riesgos Servicios juridicos
Recursos humanos
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
14
nuestros clientes con responsabilidad individual, en provecho de la organización,
los clientes, los accionistas y la sociedad.
Y, un objetivo común: unir todas las fortalezas para establecer relaciones
duraderas con clientes cada día más satisfechos. 8
1.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente me encuentro trabajando en la empresa contratista, se trata de una
empresa de servicios que brinda servicios informáticos, es una empresa que
trabaja por medio del outsourcing con diferentes empresas, algunas de ellas son
Bancomer, HSBC, Wall Mart, Su casita, etc. La empresa contratista, es del sector
financiero. Actualmente estoy en el departamento Diseño y Desarrollo Sistemas
Banca Patrimonial, en este departamento laboran personas internas y externas
llamadas así porque los internos son personas contratadas por la empresa
beneficiaria, mientras que los externos son personas contratadas por medio de
outsourcing (empresas contratistas), como intermediario. A las cuatro empresas
que proporcionan servicios a la empresa beneficiaria se les denominará empresa
1, empresa 2, empresa 3 y empresa 4. Nuestro estudio se refiere únicamente a la
empresa 2.
8 Idem
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
15
Empresa contratista Empresa Beneficiaria
Diseño y desarrollo de Banca
Patrimonial
Empresa
1
Empresa
4
Empresa
3
Empresa
2
Figura 1.3 (1) Empresa Beneficiaria
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
16
Las empresas contratistas que venden servicios a la empresa beneficiaria
emplean personal de diferentes perfiles como son becarios, programadores,
analistas e ingenieros, por cada uno de ellos su costo es diferente.
Por otro lado, las empresas contratistas venden sus servicios a diferentes áreas
de la empresa beneficiaria y emplean personal con diferentes perfiles. Esto da
como resultado que en un área determinada del banco se encuentran personas de
diferentes empresas y con perfiles diferentes; lo cual implica que el equipo de
trabajo siempre está compuesto por personas de distintas empresas, pero el líder
de los proyectos siempre será una persona interna, contratada directamente por la
empresa beneficiaria
En el área de trabajo donde me encuentro se llama Diseño y Desarrollo Sistemas
Banca Patrimonial, está compuesta aproximadamente por 70 personas incluyendo
internos y externos, el departamento está dividido por gerencias: 1 director, 2
subdirectores, 8 gerentes de los cuales son 4 para cada subdirector, y cada
gerente puede tener 2 líderes, en total se puede decir que 19 personas son sólo
contratadas por la empresa beneficiaria y las demás son contratadas por medio de
empresas contratistas, y con diferentes perfiles cada uno, atendiendo también a
diferentes proyectos.
Algo que he observado en el área es que no se valora a las personas como debe
de ser, ya que, es muy fácil para los líderes de proyecto y los gerentes, tomar la
decisión de sustituir a una persona por otra, por la facilidad que tienen con las
empresas contratistas, esto permite que no se genere antigüedad, ni tienen que
liquidar a las personas, entonces, en el momento en que ya no necesitan a una
persona, o simplemente ya no les agrada su trabajo, o el empleado tiene una
actitud poco cooperativa, sólo solicitan un reemplazo a la empresa contratista a la
que pertenece el empleado asignado. Sin embargo, considero que para estos
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
17
casos se debería de hablar primero con el empleado y hacerle ver lo malo que se
está desenvolviendo dentro del área y en el equipo de trabajo al que pertenece, ya
que, los líderes no ven más allá de la actitud asumida por el empleado. Como
resultado de esto, en ocasiones se han perdido personas valiosas para el área,
digo valiosas por la experiencia que han adquirido con el tiempo en el trabajo, tal
vez es falta de visión por parte de los líderes que no toman en cuenta que es más
costoso contratar personas nuevas, en el sentido de que tienen que dar
capacitación y dar tiempo de una curva de aprendizaje para que el nuevo
empleado adquiera experiencia en el aplicativo, que son los proyectos que se
manejan dentro del área.
Otro punto importante es que hay reglas en el área de trabajo que se deben de
cubrir para cambiar de perfil, como es el tiempo dentro del área de trabajo, por
ejemplo, de ser programador para ascender a un analista debe de pasar un año
para lograrlo, y esto lo determina la empresa beneficiaria, aunque en ocasiones
los programadores hacen las mismas funciones que los analistas, pero a los
líderes de la empresa beneficiaria les conviene más tener una persona que tenga
un perfil de programador realizando funciones de analista porque es menos
costoso que subirlo a un perfil de analista, por esta razón es que prefieren
contratar nuevos recursos para cubrir la vacante, en vez de mirar a la misma gente
que tienen para ocupar el puesto.
Por supuesto que esto no permite crecer profesionalmente al empleado, además
de que la empresa contratista valora al trabajador en la medida en lo que paguen
por él, cuando está asignado a la empresa beneficiaria. El ingreso monetario del
empleado depende de lo que pague por él la empresa beneficiaria. Por ejemplo si
el empleado está como programador en la empresa beneficiaria, así está en la
empresa contratista, entonces, el crecimiento del empleado depende de la
empresa beneficiaria y no de la empresa contratista a la que pertenece.
Capítulo 1 Antecedentes de la empresa objeto de estudio y planteamiento del problema
18
Cabe mencionar que las personas no se sienten parte del área de trabajo, ya que,
las personas internas reemplazan fácilmente a las personas externas sin importar
la experiencia obtenida dentro del área, es importante tener en cuenta que si las
personas no sienten que valoran su trabajo, se puede presentar un problema de
rotación de personal por la falta de interés de la persona al no sentirse motivada
por su jefe, o bien, por no obtener el crecimiento laboral deseado.
Capítulo 2 Outsourcing
19
CAPÍTULO 2
OUTSOURCING
En el presente capítulo hablaremos de la inserción del outsourcing en la práctica
administrativa de las organizaciones, de su surgimiento y desarrollo, así como las
definiciones que se le han dado, los tipos de outsourcing que en el caso de este
estudio tomaremos en cuenta y el tipo de outsourcing de recursos humanos.
Además, se dará a conocer la situación actual en general de los servicios
informáticos y el outsourcing, así como los beneficios que esto conlleva.
El Outsourcing o subcontratación se lleva a cabo desde hace varios años, pero
recientemente el tema se ha dado a conocer en el mercado debido a que en
nuestro país se está implantado en el mundo de los negocios. Esta modalidad se
ha hecho cada vez más atractiva para los empresarios debido a que éstos se
enfrentaban a un esquema laboral que mermaba las utilidades de sus empresas.
Ya que podía resultar más económico contratar a un tercero ajeno a la empresa
para ejecutar ciertos trabajos, que tener en plantilla personas que los llevaran a
cabo, sobre todo, si tenemos en cuenta que hay trabajos externalizados que
pueden no cubrir el cien por ciento de la jornada laboral de las personas que se
hubieran tenido que emplear para tal fin, además de la necesidad de tener
previstas sus vacaciones o bajas laborales, por lo que el costo salarial total aún
hubiera sido mayor.
Por lo tanto,, la subcontratación es cada vez más la respuesta común a la
pregunta que hacen los empresarios para proporcionar un mejor servicio a los
clientes: ¿fabricar o comprar? El outsourcing, combinado con otras técnicas, está
creando un ambiente sofisticado totalmente nuevo en la relación cliente -
proveedor. A través de esta relación se busca que exista una cooperación intensa
entre el cliente y el proveedor, en la que los proveedores adoptan los mismos
Capítulo 2 Outsourcing
20
sistemas que los clientes, de manera de proporcionar así una mejor relación de
trabajo.
Se puede concluir que la figura del outsourcing surge de la necesidad de mayor
eficiencia y productividad al interior de las empresas. Las limitaciones de las
teorías de la administración anteriores, llevaron al nacimiento de teorías modernas
como la reingeniería, que constituye un soporte importante para la práctica del
outsourcing, concientiza a la empresa de la necesidad de bajar costos laborales
directos, así como de la necesidad de adaptación a los rápidos cambios del
mercado, y a una demanda cada vez más heterogénea.
2.1 ADMINISTRACIÓN Y OUTSOURCING
De acuerdo con Kast y Rosenzweig 9 , “La organización implica actividades
estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan juntos o cooperan en
relaciones e interdependencia. La noción de interrelación supone un sistema
social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en: 1) arreglos
orientados a una meta, individuos con un propósito; 2) sistemas psicosociales,
individuos que trabajan en grupos; sistemas tecnológicos, individuos que utilizan
conocimientos y técnicas y 4) una integración de actividades estructuradas”.
Para estos mismos autores, “la administración comprende la coordinación de
hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Se habla con
frecuencia de individuos que administran sus negocios, pero el significado usual
sugiere esfuerzo de grupo. Se pueden identificar cuatro elementos básicos:
1) dirección hacia objetivos, 2) a través de las personas, 3) mediante técnicas,
4) dentro de una organización”.
Las definiciones anteriores sugieren que los términos “organización” y
“administración” son inseparables, no podemos hablar de administración en el
9 Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, “Administración en las organizaciones: Enfoque de
sistemas y de Contingencias”, Mc Graw-Hill, México, 1988, p5
Capítulo 2 Outsourcing
21
vacío; es decir, sin hacer referencia explícita o implícitamente a una organización
o a un grupo de ellas. Por otro lado, las organizaciones existen como resultado de
la actividad humana y de la necesidad de resolver algunas de las necesidades de
los integrantes de la sociedad. De manera general, podemos considerar que la
administración constituye un medio para lograr que las organizaciones que
integran una región, un país o la sociedad en su conjunto alcancen los objetivos
que se habían propuesto, y, que podrían expresarse en la entrega de bienes y
servicios que los seres humanos requerimos para vivir.
De lo anterior se puede suponer que la “Administración”, al menos como práctica,
ha existido desde que el hombre está sobre la tierra. Sin embargo, es hasta finales
del siglo XIX y principios del siglo XX que la Administración se empieza a estudiar
de manera sistemática y fundamentada.
La administración científica
Frederick Taylor, el creador de esta teoría y representante principal de esta
corriente de pensamiento, afirmaba en los inicios del siglo XX que el principal
propósito de la administración, debe consistir en “asegurar el máximo de
prosperidad al empleador, unido al máximo de prosperidad para cada
empleado”.10
Taylor recogió los conocimientos antiguos, los analizó y complementó hasta lograr
la propuesta de unas reglas y directrices con conceptos avanzados para la época,
cuyo resultado sería la elevación de la productividad mediante el diseño de
procedimientos de trabajo adecuados.
10
Frederick W. Taylor, “Principios de la administración científica”, Herrero Hnos. Sucs S.A.; México, D.F. 1ª edición en Español, 1961,p13
Capítulo 2 Outsourcing
22
La propuesta de Taylor se centraba en buscar la elevación de la productividad del
trabajador mediante el diseño científico de los procedimientos de trabajo
El proceso administrativo
Henri Fayol es el precursor del enfoque administrativo conocido como “el proceso
administrativo”. Para él, “todas las operaciones que se desarrollan en las
empresas pueden repartirse en los seis grupos siguientes:
1. Operaciones técnicas (producción, fabricación, transformación);
2. Operaciones comerciales (compras, ventas, cambios);
3. Operaciones financieras (busca y gerencia de los capitales);
4. Operaciones de seguridad (protección de los bienes y de las personas);
5. Operaciones de contabilidad (inventario, balance, precio de costo,
estadística);
6. Operaciones administrativas (previsión, organización, dirección,
coordinación y control)”11.
En donde:
“ADMINISTRAR es prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar;
Prever, es decir escrutar el futuro y articular el programa de acción;
Organizar, es decir constituir el doble organismo, material y social, de la empresa;
Dirigir, es decir hacer funcionar el personal;
Coordinar, es decir relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos;
Controlar, es decir procurar que todo se desarrolle de acuerdo con las reglas
establecidas y las órdenes dadas”.12
11
Henri Fayol, “Administración Industrial y General”, Herrero Hnos. Sucs S.A.; México, D.F. 1ª edición en Español, 1961,p129 12
Idem, pp 132-3
Capítulo 2 Outsourcing
23
Además, Fayol proponía 14 principios (podrían ser más o menos) que manejados
de manera juiciosa contribuyen a la administración de cualquier organización. La
propuesta de Fayol abarca a toda la organización. Los principios propuestos por
él se refieren a los aspectos siguientes:
1. División del trabajo
2. Autoridad –Responsabilidad
3. Disciplina
4. Unidad de mando
5. Unidad de dirección
6. Subordinación del interés particular al interés general
7. Remuneración del personal
8. Centralización
9. Jerarquía
10. Orden
11. Equidad
12. Estabilidad del personal
13. Iniciativa
14. La unión del personal13
El modelo de las Relaciones Humanas de Elton Mayo, El modelo burocrático de
Max Weber, La Ciencia Administrativa (Investigación de Operaciones), la teoría Z
de William Ouchi y las filosofías de la Calidad son algunos de los enfoques
desarrollados para la administración de las organizaciones. Sin embargo, es el
enfoque de la reingeniería el que sustenta la presencia y el desarrollo del
outsourcing en las organizaciones. Por lo que a continuación se comenta
brevemente.
13
Idem, pp152-176
Capítulo 2 Outsourcing
24
Reingeniería
Michael Hammer y James Champy son los creadores del enfoque de la
Reingeniería en la década de los 90s. Su planteamiento surge luego de un análisis
de empresas que en algún momento fueron tremendamente exitosas, pero luego
de un tiempo, empezaron a decaer vertiginosamente, tales como la IBM y FORD,
entre otras. En su análisis muestran que las empresas basadas en la teoría de la
división del trabajo propuesta por Smith, teoría que funcionó muy bien en su
momento, ha llevado a convertir a las empresas en entes burocráticos, que por la
excesiva división del trabajo, hacen muy compleja y lenta una operación en
principio sencilla, llevando además a requerir más personal del necesario,
incrementando los costos en lugar de aumentar la productividad.
Adicionalmente, afirman que el mundo con su veloz cambio hace necesario una
revisión de las viejas formas de administración. Las circunstancias actuales hacen
impredecible el mercado, los clientes, la demanda, etc. Los cambios substanciales
son una competencia mucho más intensa originada por la globalización y por las
innovaciones tecnológicas.
La visión que se venía manejando de un mercado masivo, queda por tanto
revaluada y exige una visión audaz del manejo del mercado.
Reingeniería se define como:
“La revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.14
La reingeniería parte de una pregunta clave para los empresarios:
14 HAMMER, Michael & CHAMPY, james. Reingeniería. Santa Fe de Bogotá. Grupo Editorial
Norma. 1994. p., 35.
Capítulo 2 Outsourcing
25
“¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo?” 15 y sin ninguna clase de
preconcepto de cómo debe ser la administración, empezar de nuevo. No es hacer
ajustes, no es hacer arreglos a lo ya establecido. Se trata de rediseñar, de inventar
nuevamente. Tampoco es reestructurar “para hacer menos con menos sino hacer
más con menos”.16
Ello implica que lo que se busca no es mejorar los esquemas existentes, sino
dejarlos a un lado para empezar nuevamente.
Uno de los cambios indispensables de tener en cuenta, es que los servicios o
productos uniformes ya no pueden seguir siendo la meta de las empresas en un
mercado cambiante. Hay que pensar en nuevos productos, nuevas versiones, que
se ajusten a las necesidades del cliente.
En resumen, se puede pensar, que el acelerado cambio en el entorno de las
organizaciones representado por el desarrollo tecnológico y la globalización hace
necesario proponer alternativas para que las organizaciones lo enfrenten
exitosamente (que sean más competitivas): Una de esas propuestas es el
outsourcing.
2.2 DEFINICIÓN DE OUTSOURCING
Entre más especializada sea una compañía, es más probable que la ayuda
experta necesaria sólo pueda encontrarse fuera, no dentro de la ella. Tratar de
agregar un departamento adicional, aumentar los niveles gerenciales o la
información, no es la mejor solución. Los diferentes departamentos dentro de cada
organización tienen menos en común entre sí, que con departamentos similares
en otras compañías, y de hecho, en otros países.
En consecuencia, es más fácil obtener ayuda experta del exterior. Incluso las
dificultades para compartir información entre departamentos dentro de una
15
Idem p., 34. 16
Idem p., 50.
Capítulo 2 Outsourcing
26
compañía pueden reducirse empleando un recurso externo de tecnología
informática.
Para poder hablar de cliente-proveedor, primeramente debemos de tocar el tema
de las sociedades, mencionando que una sociedad es una palabra de la que se ha
abusado mucho en los negocios actuales, y pocas organizaciones parecen
entender lo que realmente significa. Esto explica porqué tan pocas compañías han
logrado acuerdos de sociedades exitosos.
El profesor John C. Henderson de la Universidad de Boston, quien ha realizado
investigaciones acerca de la naturaleza de las sociedades, define a una sociedad
como sigue: “Una estrategia para alcanzar un mayor desempeño y/o menores
costos a través de una acción conjunta y mutuamente dependiente, de
organizaciones o individuos independientes” 17 . Las sociedades, por lo tanto,
implican compartir riesgos y recompensas, el logro de metas comunes y una
operación con dependencia mutua.
En el caso de las relaciones cliente-proveedor, hay muy poco que esperar del
proveedor, aparte de las garantías sobre responsabilidad del producto. Por la
misma razón un proveedor puede perder repentinamente negocios futuros.
Además de que la relación cliente- proveedor tiene su propio conflicto de poderes.
El cliente podría desear la máxima calidad, pero no estar dispuesto a pagarla, en
tanto que el proveedor podría desear entregar lo mínimo, pero cobrar la tarifa
máxima. Independientemente de cómo pudo haberse redactado el acuerdo, éste
puede ser ventajoso para alguien, en vez de ser una verdadera sociedad.
Por lo tanto algunas compañías para no tener problemas en cuanto a los
beneficios de cada una de las partes deberán realizar un contrato, para obtener
tanto el cliente como el proveedor beneficios de acuerdo con las necesidades de
17
Citado en RODRIGUEZ Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas. Thomson 1ª
Ed. México, 1997p27
Capítulo 2 Outsourcing
27
cada uno, y con ello poder cumplir lo que se menciona como una sociedad el
compartir riesgos, recompensas y poder lograr las metas.
Outsourcing se ha definido de muchas maneras, entre ellas las siguientes:
Brian Rothery, en el libro Outsourcing, explica la diferencia entre las palabras en
inglés outsourcing y outsource, diciendo que a la primera le corresponde: “la
acción de recurrir a una agencia exterior para operar una función que
anteriormente se realizaba dentro de la compañía’ y que a la segunda le
corresponde la definición de ‘servicio exterior a la compañía y que actúa como una
extensión de los negocios de la misma pero que es responsable de su propia
administración”.18
Una de las consecuencias del auge de esta tendencia de la administración
moderna de contratar externamente, es la reducción de los empleados directos o
de nómina de las empresas al entregar servicios o actividades asumidos
anteriormente por ellas.
"Mientras un empleado temporal puede ser contratado para un trabajo
determinado, en otros casos Ia empresa prefiere inclinarse por la contratación de
servicios externos, ampliando así el conjunto de servicios recibidos por una
empresa llamada de outsourcing".19
Esto, en general, se debe a que las empresas externas estén especializadas en el
servicio que ofrecen, además que cuentan con Ia experiencia de haber asesorado
a numerosas organizaciones, Io que les da un estatus de expertos, que les
confiere un alto nivel de confiabilidad por parte de las empresas que los contratan.
18
ROTHERY, Brian. Outsourcing. México. Editorial Limusa, S.A de C.V, 1996., p. 4. 19
WERTHER. William B. jr, Davis Keith, Administración de Personal y Recursos Humanos, Mc Graw Hill,sta Eu. USA, 2000, 156
Capítulo 2 Outsourcing
28
“Subcontratación (del inglés outsourcing), también Ilamado tercerización o
internalización, es el proceso económico en el cual una empresa determinada
mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas tareas, a una empresa
externa, por medio de un contrato”.20 Esto se da especialmente en el caso de Ia
subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden contratar solo al
personal, en cuyo caso los recursos los aportara el cliente (instalaciones,
hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
Miguel Pérez García en su obra lo define como:
“La acción de acudir a una agencia exterior para ordenar una función que
anteriormente se realizaba dentro de una compañía, la cual en definitiva contrata
un servicio o producto final sin que tenga responsabilidad alguna en la
administración o manejo de la prestación del servicio, la cual actúa con plena
autonomía e independencia para atender diversos usuarios ”. 21
Brian Rothery en el libro Outsourcing presenta una definición que para dicha obra
le suministró Ferry de Kraker, en la cual se encuentran los elementos presentes en
la descripción anterior: “Outsourcing significa realmente encontrar nuevos
proveedores, y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas,
artículos, componentes y servicios. Significa utilizar el conocimiento, la experiencia
y la creatividad de nuevos proveedores a los que anteriormente no se recurría.”22
Podemos decir que el Outsourcing podría definirse como la transferencia
concertada, planeada y responsable de ciertas actividades, y servicios o ambos,
de una empresa a otra persona natural o jurídica experta en ellos, con la finalidad
de reservarse solamente aquellas en las cuales se es verdaderamente eficiente, y
así especializarse mejor, afianzarse en el mercado y obtener mayores utilidades.
Esta nueva tendencia administrativa de desconcentración de funciones al interior
20 SCHNEIDER, Ben, Outsourcing, Grupo Editorial Norma. 1ra. Ed. Bogota Colombia 2004 p.216 21 PÉREZ GARCÍA, Miguel y ARAGÓN DE PÉREZ, Victoria. “Flexibilización Laboral y Outsourcing”
1 ed. Santa Fe de Bogotá. Biblioteca Jurídica Dike 1999.,p. 91.
22 ROTHERY, Brian. Op. cit.,p. 4.
Capítulo 2 Outsourcing
29
de las empresas a través del outsourcing, necesita una respuesta del derecho
para poder operar.
La importancia del outsourcing radica en que pretende concentrar los esfuerzos de
Ia compañía en las actividades principales del giro del negocio. De esta manera se
pretende otorgar mayor valor agregado para los clientes y productos mediante
agilidad y oportunidad en el manejo de los procesos transferidos, una reducción de
los tiempos de procesamiento e incluso, en la mayoría de los casos, una reducción
de costos y de personal, como una potencialización de los talentos humanos.
Un servicio de outsourcing, tiene un marco jurídico definido, que las empresas
involucradas debieran conocer y cumplir, por Io cual, estos servicios
necesariamente estén soportados por contratos Inter-Empresa que definen los
términos en que se entregan los servicios, los compromisos asumidos tanto por el
prestador como por Ia empresa que los recibe, y las sanciones en caso de
incumplimiento.
EI objetivo principal de una empresa que contrata un servicio de outsourcing, es
poder dedicar sus mejores esfuerzos y energía al foco central de su negocio. La
globalización de los procesos económicos, han favorecido el incremento que están
teniendo los servicios de outsourcing, ya que las empresas y el desarrollo
tecnológico están obligados a mejorar Ia eficiencia de sus procesos y optimizar
sus estructuras internas, única forma de mantenerse competitiva en los mercados
internos e internacionales.
2.3 ANTECEDENTES DEL OUTSOURCING
El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las
decisiones administrativas de los últimos años en todas las empresas a nivel
mundial, en los comienzos de la era post industrial se inicia la competencia en los
mercados globales.
Capítulo 2 Outsourcing
30
Después de la Segunda Guerra Mundial, las empresas trataron de concentrar en
sí mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender
de los proveedores.
Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue haciéndose
obsoleta con el desarrollo de la tecnología, ya que nunca los departamentos de
una empresa podían mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacían
las agencias independientes especializadas en un área, además, su capacidad de
servicio para acompañar la estrategia de crecimiento era insuficiente.
En los años 60’s e inicio de los 70’s, en que el principal problema para las
empresas era dónde competir, lo que permite la existencia de una estructura
jerárquica tradicional y una óptica de gestión por funciones; en una situación de
creciente complejidad de la competencia, bajo las condiciones descritas de
turbulencia del presente entorno empresarial, la cuestión primordial para las
empresas es cómo competir, esto es, cómo lograr el éxito respecto a sus más
directos competidores cómo alcanzar una ventaja competitiva sostenible. Y este
éxito conlleva para las empresas, la situación de los enfoques de dirección y
gestión, así como los modelos organizativos tradicionales por su inadecuación
para responder a las nuevas exigencias, y por consiguiente, la redefinición de sus
procesos y sus estructuras, de sus formas de funcionar, de producir y dirigir.
En los años 80’s, el énfasis se puso especialmente en la calidad, imperativo que
se mantiene en nuestros días unido a la eliminación del despilfarro, cuyo reflejo se
observa en el auge de los sistemas justo a tiempo y de los sistemas de gestión y
control de calidad total. En estos años aparecieron las primeras empresas que con
éxito respondieron al entorno actual.
En los “90’s surge la contratación que ofrecía personal para el mantenimiento y
limpieza interna de las empresas, esto creció hasta que todas las empresas de
mediana a gran empresa, utilizaban este servicio, obteniendo excelentes
Capítulo 2 Outsourcing
31
resultados. Así las cosas, en los años 90’s se mantuvo lo anterior pero afrontando
el desafío de la flexibilidad entendida en su sentido amplio, capacidad de
adaptación a los cambios demandados por los clientes, mercado y entorno
competitivo que justificó el auge que mantuvo el planteamiento denominado
reingeniería de las empresas o diseño de procesos”.23
Ante las nuevas variables de la competencia y el potencial tecnológico disponible
se considera imprescindible, una transformación radical en las empresas por
cuanto han de diseñar y redefinir sus procesos, estructuras y sistemas.
Este planteamiento denominado como la reingeniería de las empresas implica el
inicio de una revolución en las formas de estructurar y de funcionar de las
empresas, de concebir una nueva manera de dirigirlas y de replantear con
autenticidad y con vigor quedando todo en definitiva en manos de las personas y
en como sepan aprovechar el potencial de las tecnologías innovadoras a su
servicio.
Por Io tanto, se puede observar que el avance que ha tenido el outsourcing ha
sido a través del enfoque que ha ido evolucionando; ya que de ser meramente
táctico se ha convertido en un enfoque estratégico donde las empresas hoy parten
de un análisis de su visión, de su misión, de su cadena de valor y de cuáles deben
ser sus procesos y cuales se pueden subcontratar. Tercerización, Subcontratar,
Ampliar Ia empresa sin delegar autoridad.
Con estos nombres también se conoce una mejor manera de presentar Ia
reingeniería o alcanzar excelentes resultados mediante una especial atención a
los clientes o teniendo una óptima relación con los proveedores. Haciendo Io que
23 [En línea] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.htm
5/03/20
Capítulo 2 Outsourcing
32
se sabe hacer y contratando con terceros Io que no es de Ia esencia del negocio
es Ia finalidad de outsourcing.
Cuando las empresas descubrieron que ciertas áreas eran mejor dejarlas para
otros, que si poseían más habilidad, conocimiento, experiencia, creatividad,
capacidad económica, empezaron a tener óptimos resultados porque se
concentraron en hacer lo que era importante para el negocio. Inicialmente se creyó
que el beneficio de Ia subcontratación era para pequeñas empresas, que por falta
de recursos empezaron a entregar su contabilidad, nómina, inventarios y cuentas
por cobrar; sin embargo empresas de mayor tamaño vieron Ia ventaja de entregar
a terceros el manejo de alta tecnología, o aquellos oficios que implicaban una
capacitación permanente y costosa. También, medianas empresas se quitaron el
problema de hacer investigaciones de mercados y de contratar personal.
EI outsourcing es aplicable a cualquier tipo de negocio que piense en grande y
quiera sin costos adicionales alcanzar mejores resultados. Outsourcing se ha
empezado a notar como una práctica administrativa para gestionar procesos,
desde hace poco, y con un carácter estratégico, llegando hoy a convertirse en una
de las principales herramientas para alcanzar ventaja competitiva.
2.4 TIPOS DE OUTSOURCING
Dentro del amplio abanico de posibilidades que nos ofrece la externalización de
servicios podemos encontrar diferentes posibilidades dependiendo del ámbito de
aplicación.
Así podemos distinguir principalmente entre:
Recursos humanos. “Se trata del modo de Outsourcing más común y expandido,
en el que únicamente se ceden los trabajadores, ya sea por una necesidad
puntual del negocio, el conocimiento específico en una determinada tecnología o
Capítulo 2 Outsourcing
33
la reducción de costos. La empresa cliente es la encargada de proporcionar los
recursos necesarios para el desarrollo de las actividades o puede pactarse el
suministro compartido”. 24
Ejemplo: Un operador de telefonía móvil decide contratar personal externo que
responda a las llamadas del centro de atención al cliente, dentro de sus propias
instalaciones y utilizando los sistemas de información de la empresa.
Externalización completa. “El cliente busca omitir o delegar la totalidad de los
procesos comprendidos en un área o áreas concretas, recibiendo de la empresa
subcontratada la totalidad de personal y recursos necesarios para ejecutar las
tareas contempladas en el contrato de servicios”.25
Ejemplo: Muchas empresas dedicadas a la tecnología de consumo delegan el
diseño de los primeros prototipos a empresas especializadas en la gestión de
requerimientos y el desarrollo con el fin de acelerar la gestación del producto.
Offshoring. “Cada vez más frecuentemente las empresas buscan desenvolver sus
actividades en países donde las presiones fiscales son menos severas, el control
gubernamental permita la explotación y producción con menores controles –
ambientales o de importación y exportación-, y principalmente, donde la mano de
obra sea mucho más barata que en los países de origen. Es habitual que las
empresas inviertan en países en fase de desarrollo para conseguir posiciones
estratégicas en el futuro, derivando la actividad hacia nuevos productos y
conquistar nuevos mercados”. 26
Ejemplo: Cada vez más, las grandes multinacionales subcontratan el desarrollo de
sus productos y las actividades paralelas a países de producción más barata como
24 ROBERTSON Ian, Outsourcing, la subcontratación, México, Limusa 2001, p 35.
25
Idem 26
Idem
Capítulo 2 Outsourcing
34
China e India, donde la mano de obra y los servicios son exponencialmente más
económicos que en el país de origen.
Out-tasking. “En muchas ocasiones una empresa no quiere o no puede hacer
frente a unos determinados procesos y decide externalizar la ejecución parcial o
eventual de las actividades de un área concreta”. 27
Ejemplo: Una PYME dedicada al desarrollo de páginas webs habitualmente no
realiza migración de los sistemas de información, pero eventualmente subcontrata
los servicios de una persona o empresa especializada para realizar únicamente
esta actividad mientras que la empresa se centra únicamente en el diseño web.
Una vez que ya conocemos los diferentes tipos de outsourcing, para este caso de
estudio utilizaremos el tipo de outsourcing de recursos humanos, ya que la
empresa cliente presta las instalaciones completas para realizar el trabajo que
requiere únicamente contratar al personal o mano de obra para que desempeñe el
trabajo.
Con esto la empresa cliente evita tener un mayor compromiso con el trabajador,
porque no pagará prestaciones ni genera antigüedad en la empresa donde
desempeña el trabajo, y también en el momento en que la empresa decida no
continuar con la persona para desempeñar el trabajo lo despide sin tener ningún
compromiso.
2.5 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL OUTSOURCING
Ventajas del outsourcing
Resumiendo brevemente las ventajas que los autores dan al outsourcing tenemos:
27
Idem
Capítulo 2 Outsourcing
35
La empresa delega responsabilidades en el momento de contratar por
outsourcing, ganando tiempo para concentrarse en actividades centrales.
Los costos de actualización tecnológica son asumidos por el contratista.
Los contratistas se ven en la obligación de crear estándares de calidad al
más alto nivel, convirtiendo al contratante en usuario de ellos sin el costo en
el que debería incurrir para llegar a dichos estándares de manera
individual.28
Otra ventaja importante es la posibilidad de compartir los riesgos de
determinada operación con el contratista, lo que implica que un error o
fracaso en la orientación dada por la compañía contratista no será asumida
en su totalidad por el empresario. La importancia de poder compartir los
riesgos está en la relación tan cercana que surge entre contratante y
contratista ya que ambos tienen la necesidad y el compromiso de ser
exitosos.
Permite aumentar la inversión de capital en las áreas centrales de la
empresa.
“En empresas demasiado grandes, donde se ha hecho necesaria una reducción
de personal, el outsourcing permite delegar ciertas operaciones sin incurrir en
altas cargas laborales.”29
Desventajas del Outsourcing
También se habla de desventajas de esta modalidad administrativa. Una de ellas
es la pérdida de control de la compañía sobre las operaciones o servicios
contratados por outsourcing.
28
ROTHERY, Brian. Op. cit, p. 33 - 36. 29 VALDERRAMA SANCHEZ, Hugo Fernándo. Dirección Inteligente. 1 edición. Editorial
Marbella. 1997., p. 24.
Capítulo 2 Outsourcing
36
Si hay un cambio significativo en la dirección de la empresa que haga
inoperante o no justifique el outsourcing, puede llevar a grandes pérdidas
económicas y a serias implicaciones legales si se pretende terminar
anticipadamente el contrato que para dichos efectos se celebró. Por ello es
necesario el diseño de un contrato con un buen grado de flexibilidad con la
capacidad de adaptarse a nuevas necesidades o innovaciones
tecnológicas.
La implementación del outsourcing en las empresas, puede desmoralizar a
los empleados, quienes pueden sentirse amenazados en su estabilidad
laboral y bajar la productividad en su trabajo. Por ello los autores sugieren
que se hable con claridad con los empleados sobre este tipo de decisiones,
para evitar especulaciones especialmente entre aquellos empleados que
definitivamente no serán desvinculados laboralmente. Aún en aquellos
casos en los que se desvinculan laboralmente para ser transferidos a las
empresas contratistas puede existir el temor de trabajar en situaciones
menos ventajosas. Se afirma también que pueden sentirse menos
comprometidos con la empresa llevando a una disminución en su
rendimiento.30
También se habla de una posible inestabilidad en la relación de trabajo
entre contratista y contratante, por los cambios que la compañía contratante
haga de sus gerentes o personal de apoyo.
2.6 SITUACIÓN ACTUAL
El desafío de la competitividad para las empresas de Outsourcing supone reunir
una serie de condiciones y de actividades para poder continuar generando
rendimientos positivos y detectando posiciones ventajosas frente a sus
competidores.
30
ROTHERY, Brian. Op. cit., p. 53.
Capítulo 2 Outsourcing
37
Pero ante el panorama del entorno empresarial de las últimas dos décadas y hasta
nuestros días, las características que una empresa debe reunir para ser
competitiva son aquellas que permitan a la organización dotarse de la capacidad
necesaria para adaptarse a los continuos cambios de su entorno. Y la
adaptabilidad de las empresas al cambio del entorno como requisito para el éxito
consiste hoy en su capacidad para anticipar lo que sus clientes quieren y cambiar
sus organizaciones y procesos, rápida y eficientemente, a fin de responder mejor
que sus competidores a las nuevas exigencias.
Por lo que respecta a las razones que motivan el planteamiento de una decisión
de outsourcing, son las siguientes:
a) Ligado a la externalización, se presentan las ventajas ligadas con el acceso a
recursos externos, esto es: reducciones de costos y mejoras en la estructura de
costos, mayor disponibilidad de flujos de tesorería, mejorar la rentabilidad
económica y compartir los riesgos.
b) Ligado a la especialización, la relación anterior de ventajas se completa con las
derivadas del acceso a capacidades y conocimientos de clase mundial: mejorar la
calidad y los plazos de ejecución de determinadas actividades y procesos, y por
tanto mejorar la eficiencia global de los procesos, así como, mayores posibilidades
de focalizarse en el negocio.
c) El acceso o la incorporación de recursos, capacidades y conocimientos
externos a la empresa, han de responder a una búsqueda de mayor
competitividad de los resultados de los procesos empresariales. Así, unido al
carácter estratégico de esta decisión, la razón más importante para acometer
acuerdos de outsourcing es la consecución de mayor flexibilidad o mejor
capacidad de respuesta rápida a los cambios del mercado por cuanto supone de
Capítulo 2 Outsourcing
38
capacidad para redimensionar su capacidad productiva y acomodarla a cada fase
del ciclo.31
Se resume que el outsourcing no está exento de posibles perjuicios o problemas
(riesgos derivados de estructuras de relación rígidas con proveedor externo,
empleados implicados, etc.). El problema derivado del conflicto de intereses entre
el vendedor o proveedor del servicio, ligado a un contrato con escasa flexibilidad, y
el cliente o empresa que ha externalizado el servicio, con necesidades crecientes
para mantener su competitividad, se muestra especialmente evidente para el caso
de las tecnologías de información. Una respuesta a este problema es ofrecer el
servicio “bajo demanda” a fin de que las empresas puedan contratar sus
necesidades informáticas según aparezcan y puedan pagarlas en función de su
uso y su eficacia (de ahí la firma de contratos, bajo este modelo “bajo demanda”
entre las grandes empresas de alta tecnología con empresas consultoras de
integración de sistemas y outsourcing). En el ámbito de las nuevas tecnologías,
hoy los esfuerzos parecen dirigirse hacia las PYMES, donde soluciones similares
han de ofertarse a precios más ajustados.
En definitiva, todo ello nos lleva a afirmar que en cada caso particular, la decisión
de emplear el outsourcing debe adoptarse sobre la base de un análisis costo -
beneficio o ventajas-desventajas que considere todos los aspectos cuantitativos y
cualitativos, estratégicos y operativos, financieros y no financieros, técnicos y de
comportamiento con los que está implicada la decisión.
Tras unos años en que las soluciones empresariales se han presentado, en
algunas ocasiones, como pócimas milagrosas que resolvían los males de la
empresa; el outsourcing no podemos considerar que se trate de una moda más.
Se trata de una opción clásica ahora renovada que, en algunas organizaciones,
tanto privadas como públicas y de cualquier dimensión o sector, ante las
31
[En línea] http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.htm
29/04/2013
Capítulo 2 Outsourcing
39
condiciones competitivas y los requerimientos que se derivan de ellas, puede ser
una vía que, bien gestionada, se traduzca en mejoras económicas y financieras,
operativas y estratégicas. 32
A las tradicionales ventajas de una práctica de externalización (reducciones de
costos y mejoras en la estructura de costos, mayor disponibilidad de flujos de
tesorería, mejorar la rentabilidad económica y compartir los riesgos), pueden
añadirse otras más específicas del outsourcing, como pueden ser:
“Mejorar la calidad y los plazos de ejecución de determinadas actividades, y
por tanto mejorar la eficiencia global de los procesos”.
“Mayores posibilidades de focalizarse en el negocio”.
“Mayor flexibilidad o mejor capacidad de respuesta rápida a los cambios del
mercado por cuanto supone de capacidad para redimensionar su capacidad
productiva y acomodarla a cada fase del ciclo”.
2.7 OUTSOURCING FUERA DE MÉXICO
Hoy en día, el outsourcing es una de las estrategias de negocios más
ampliamente utilizadas en el mundo. Este fenómeno de negocios ha generado
nuevos empleos para muchos países. Algunas de estas vacantes no tenían
precedentes hasta que el outsourcing se convirtió en una fuerza sustancial en el
mercado. No fue sino hasta la entrada del nuevo siglo que finalmente se
tercerizaron los puestos de gerentes e ingenieros.
Así mismo en este punto se presentarán algunas notas periodísticas relacionadas
con la operación del outsourcing fuera de México.
32
Idem
Capítulo 2 Outsourcing
40
2.7.1 Falta madurar outsourcing en el País
Nota periodística de Verónica Gascón, titulada “Falta madurar outsourcing en el
País” información que se publicó en el periódico la Jornada el 29 de junio de
2011, se menciona la opinión de Alejandro Álvarez Blanco, director general de
Randstad México y datos de CIETT.
A diferencia de México, países como Japón, Alemania y Holanda tienen un
mercado de tercerización maduro, debido a que han realizado cambios en sus
leyes para regularlo y adoptaron acuerdos internacionales para proteger a los
trabajadores.
“Los cambios legales que llevó a cabo Japón en 1996, 1999 y 2004 para
flexibilizar la actividad de tercerización, convirtieron a ese país en líder de
agencias de outsourcing.
De acuerdo con datos de la Confederación Internacional de Agencias Privadas de
Empleo (CIETT, por sus siglas en inglés), el número de trabajadores contratados
por estas agencias en Japón se triplicó al pasar de 299 mil en 1996 a un millón
330 mil en 2007, último año disponible .El CIETT establece que los japoneses
tienen más de 83 mil sucursales de empresas de tercerización, mientras los
estadounidenses tienen unas 20 mil y en México apenas llegan a 300”.
Pero también en otros mercados como el alemán y el holandés han destacado en
esta actividad gracias a que ratificaron la Convención 181 de la Organización
Internacional del Trabajo, que defiende los derechos de los trabajadores que se
encuentran bajo este régimen, dijo Edmundo Escobar, vicepresidente de la
Asociación de Empresas de Capital Humano.
"La convención marca los principios de una política del trato del personal en todos
los países que lo ratificaron", señaló.
México, sin embargo, no ha ratificado esta resolución y se considera que la única
Capítulo 2 Outsourcing
41
reglamentación que hay para esta industria es la que emitió el IMSS en 2009, a
través de la cual, se determinó que las empresas de tercerización deberán
entregar informes sobre el número de trabajadores que contratan.
Alejandro Álvarez Blanco, director general de Randstad México, afirmó que en
varios países europeos (España, Holanda, Portugal, entre otros) se han
introducido contratos laborales donde se incluyen derechos y obligaciones de los
empleados que se contratan en este esquema, donde están claramente definidos
los tiempos de trabajo, la finalización de éste y las tareas a desarrollar.
Además de que no es posible dar por terminado el trabajo antes de la fecha de
vencimiento del contrato, ni por parte del empleado ni por el lado del patrón.33
2.7.2 “Fallan en outsourcing”
Nota periodística de Verónica Gascón, titulada “Fallan en outsourcing”
información que se publicó en el periódico la Jornada el 9 de junio de 2011, se
mencionan la opinión de Mónica Flores, presidenta de la Asociación Mexicana de
Empresas de Capital Humano (Amech), e información de CIETT.
Existen 9 millones de personas en el mundo empleadas a través del esquema de
outsourcing o tercerización; sin embargo, esa cifra no incluye a los mexicanos
contratados bajo esta modalidad, debido a que la mayor parte de esta actividad en
el País se realiza de forma irregular, advirtió Mónica Flores, presidenta de la
Asociación Mexicana de Empresas de Capital Humano (Amech).
Las empresas afiliadas a esta asociación cuentan con 120 mil empleados
contratados, lo que representa 0.25 por ciento de la Población Económicamente
Activa, pero se cree que el número real de trabajadores subcontratados pueda
ascender a los 800 mil.
33 [En línea ]http://www.jornada.unam.mx/ 29 de junio de 2011, p. 26, Nota periodística de Verónica
Gascón
Capítulo 2 Outsourcing
42
También se estima que 54 por ciento de los empleos que se obtienen a través de
empresas de tercerización en México duran en su trabajo en promedio 3 meses y
el 46 por ciento restante menos tiempo, según un comparativo realizado por la
Confederación Internacional de Agencias Privadas de Empleo (CIETT, por sus
siglas en inglés).
"México aún no pinta en las grandes estadísticas porque la industria no se ha
institucionalizado de tal modo que podamos dar datos de todo el País, nosotros
podemos dar datos de los socios de Amech y en términos de volumen, no nos
comparamos con mercados maduros", aseguró la líder de Amech.
Denunció que hay empresas que defraudan a las personas, porque les prometen
encontrar un empleo y cobran a los interesados por un supuesto curso de
capacitación.
"Ponen anuncios en el periódico, los entrevistan en un hotel, les dicen que
depositen (dinero) en una cuenta y que se presenten un día en cierto lugar, pero
cuando llegan, no hay nada. Utilizan nombres de empresas de prestigio para
atraer a los individuos a esa supuesta entrevista", describió.
Además, en México ni siquiera hay un padrón confiable de este tipo de
compañías, destacó, porque muchas empresas evaden sus obligaciones fiscales y
laborales.
"Lamentablemente, hay una parte del mercado que está ocupando por empresas
poco éticas que evaden y no generan información, y el mercado se distorsiona",
externó.
Mientras en México los miembros de la Amech forman alrededor de 300 agencias
de outsourcing, en Japón existen 83 mil 800 sucursales de este tipo; en Estados
Unidos 20 mil, y en el Reino Unido hay 17 mil, señaló.
Capítulo 2 Outsourcing
43
En Latinoamérica, países como Colombia y Brasil empiezan a figurar entre las
naciones con mayor número de agencias de este tipo.
Según la CIETT, la penetración de este tipo de servicio va en aumento en países
que tienen un crecimiento económico y unas reglas adecuadas para su operación.
Mientras que en México se intenta regular estas empresas a partir de una reforma
laboral.34
2.8 EL OUTSOURCING EN MÉXICO
Como se ha mencionado anteriormente el outsourcing se está dando ya en varias
empresas debido a la facilidad que tienen ahora las empresas para realizar su
trabajo y así contratar personas que tengan especialidad en el trabajo que se da.
Así mismo en este punto se presentarán algunas notas periodísticas relacionadas
con la operación del outsourcing en México.
2.8.1 Bancos, precursores de esa modalidad; relación patrón-
trabajador al margen de la ley
En la nota periodística de Roberto González Amador, titulada, “Se duplicó la
subcontratación en 5 años; abre un boquete al fisco”; “Bancos, precursores de esa
modalidad; relación patrón-trabajador al margen de la ley” publicada en el
Periódico la Jornada del 23 de diciembre de 2010, se mencionan las opiniones de:
Marcos Fuentes, miembro en los años 70´s del siglo pasado de la dirigencia del
sindicalismo democrático de la banca y actual integrante del Centro de Estudios
del Sector Bancario y de Mario di Costanzo Armenta, diputado por el Partido del
Trabajo.
Para Roberto González Amador una parte de la subcontratación en nuestro país
se manifiesta por “Personas que al momento de ser contratadas deben firmar su
34
http://www.jornada.unam.mx/ / 9 de junio de 2011, p. 21 Nota periodística de Verónica Gascón
Capítulo 2 Outsourcing
44
carta de renuncia con la fecha en blanco. Jóvenes egresados de licenciatura que
son empleados como “becarios” a cambio de una retribución sin prestaciones
sociales”, etc. Para él, “Se trata de una práctica que se duplicó en apenas un
lustro” y es, una forma de relación patrón-trabajador al margen de la ley pero
tolerada por la autoridad que, de paso, ha abierto un enorme boquete al fisco”
Citando cifras proporcionadas por el INEGI, González Amador menciona que:”
Uno de cada siete trabajadores en el país mantiene una relación laboral que
puede inscribirse en el marco de la subcontratación laboral, según se desprende
de información de los censos económicos 2009, elaborados por el Instituto
Nacional de Estadística y Geografía .” y agrega: “De acuerdo con ese documento,
de 20 millones 116 mil 834 personas ocupadas, 13.7 por ciento (uno de cada
siete) formaban parte del “personal ocupado no dependiente de la razón social”.
De acuerdo con lo expresado por Marcos Fuentes la subcontratación se inició en
México en los años 70 del siglo pasado: “Esta práctica de la subcontratación
empezó en México en los años 70 (del siglo pasado) en los bancos”,…, “En aquel
tiempo los bancos crearon empresas fantasma para proveer servicios de limpieza
o seguridad. De esa forma, los empleados que realizaban esas labores ya no
tenían las prestaciones que correspondían a los trabajadores bancarios, que eran
muy superiores a las mínimas establecidas por la ley”,
Para Mario Di Costanzo Armenta quien planteó en octubre de 2009 una reforma
legal para cerrar el paso a la evasión fiscal a través de la subcontratación laboral.
“La práctica se extendió y creció de manera acelerada en los últimos años.” Y
agrega:
“La subcontratación se ha popularizado en el mundo como una forma de reducir
costos (transformando algunos fijos en variables y mejorando el control sobre los
variables) y centrar a las empresas en aquéllos de sus procesos en los que radica
su competitividad y/o son los mayores generados de valor”
Capítulo 2 Outsourcing
45
“Desafortunadamente, en México muchas empresas emplean la subcontratación
como máscara de verdaderas relaciones de trabajo, con el sólo afán, en el mejor
de los casos, de evadir las cuotas que debieran enterar al Instituto Mexicano del
Seguro Social o al Instituto del Fondo Nacional de la Vivienda para los
Trabajadores y el costo fiscal de su respectiva nómina (el impuesto sobre la renta
que deberían retener a sus trabajadores)”, dijo.
Según el legislador, “desde hace más de 20 años se han venido reformando las
leyes relevantes, como las del Impuesto Sobre la Renta (ISR) y la del Seguro
Social, a efecto de cerrar el paso a las empresas en sus pretensiones de recurrir a
la subcontratación laboral para eludir al fisco y obligarlas junto con sus clientes a
cubrir sus impuestos de acuerdo con la actividad que generan.” Y agrega “La
reacción de dichas empresas ha sido montar verdaderas fábricas de facturas que
han derivado en una de las mayores defraudaciones fiscales de la historia de
México si no es que del mundo”, aseguró.
Con el propósito de estimar el daño que los esquemas de subcontratación laboral
han podido provocar al erario, Di Costanzo “estudió cifras de recaudación de los
últimos cinco años y concluyó que entre 2005 y 2010 se ha evadido el pago de
unos 250 mil millones de pesos por concepto de impuesto al valor agregado (IVA)
y unos 550 mil millones de pesos por ISR y cuotas de seguridad social.”
Por otro lado, Marcos Fuentes sostuvo que el auge de la subcontratación laboral
ha ido de la mano de la debilidad de las organizaciones sindicales.. Al respecto
menciona lo siguiente: “Una vez que se privatiza la banca, entre 1991-92, con la
derrota del sindicalismo bancario y sobre todo con la internacionalización del
sistema financiero, los extranjeros promueven fundamentalmente el
desconocimiento de derechos laborales mediante la creación de empresas de
outsourcing”, explicó. Aseguró que el mecanismo de subcontratación mina los
derechos laborales y reduce las aportaciones a la seguridad social. En el caso de
la banca, que es aplicable a la generalidad, la subcontratación permite a las
empresas evadir la antigüedad y todos los derechos laborales de los trabajadores,
Capítulo 2 Outsourcing
46
desaparecen las prestaciones más importantes como los préstamos hipotecarios,
al consumo duradero o consumo o los servicios médicos privados.”
De acuerdo con los cálculos de Fuentes, elaborados con base en información de
la Comisión Nacional Bancaria y de Valores, “actualmente uno de cada tres de los
166 mil trabajadores de la banca (33 por ciento del total) está contratado bajo la
modalidad de outsourcing.” Y agrega:
“Es paradójico que el sector más moderno de la economía, que es el financiero,
tenga tales condiciones laborales leoninas y atrasadas”, dijo Fuentes, quien
asegura que bajo los esquemas de subcontratación los trabajadores bancarios
deben trabajar jornadas de más de ocho horas sin derecho a pago de horas
extra.35
2.8.2 Atentado contra derechos fundamentales de los empleados
En la nota periodística de Verónica Gascón, titulada, “Atentado contra derechos
fundamentales de los empleados, advierten expertos” publicada en el Periódico la
Jornada del 19 de marzo de 2011, se mencionan las opiniones de Patricia Juan
Pineda, miembro de la coordinación nacional del Frente Auténtico del Trabajo
(FAT) y Arturo Alcalde Justiniani, experto en temas de asesoría jurídica laboral.
La iniciativa de reforma laboral presentada por el PRI y el PAN en la Cámara de
Diputados atenta contra derechos fundamentales de los trabajadores al facilitar los
despidos, regularizar la subcontratación o outsourcing y limitar a un año el pago de
salarios caídos, advirtieron integrantes de organizaciones especializadas en temas
laborales.
Patricia Juan Pineda, miembro de la coordinación nacional del Frente Auténtico
del Trabajo (FAT), afirmó que dicho proyecto –que podría ser votado el próximo
35 [En línea].http://www.jornada.unam.mx/ / 23 de diciembre de 2010, p. 24 Nota periodística de
Roberto González Amador
Capítulo 2 Outsourcing
47
martes– tiene un marcado sesgo en favor del sector patronal, al quitar a los
empleados el derecho a la estabilidad laboral.
“Lo están rompiendo por tres vías: proponen que sólo se pague un año de salarios
caídos, y de esta forma sale más barato correr a los trabajadores, sin importar su
antigüedad, que cumplir con la ley”, lamentó. En segundo lugar, introducen
legalmente la figura del outsourcing, lo que entraña el riesgo de que la mano de
obra sea convertida en “mercancía desechable a la que pueden contratar,
recontratar o despedir sin ton ni son”.
Además, se crean empleos temporales en los cuales las empresas pueden
diseñar contratos “por el tiempo que a ellas se les ocurra”, vulnerando los
derechos más elementales de los trabajadores; todo ello con la anuencia de los
sindicatos charros, cuyos esquemas de control sobre los obreros se consolidarían,
afirmó.
“Lo que están haciendo es vender a los trabajadores de la forma más vil y
descarada. Se trata de una ley hecha para no cumplirla, y para que los patrones
sometan a sus empleados con la amenaza de un despido”, dijo.
Por su parte, Arturo Alcalde Justiniani, experto en temas de asesoría jurídica
laboral, aseveró que la iniciativa “constituye la muerte del derecho al trabajo,
porque destruye la esencia del carácter protector de la estabilidad en el empleo”.
Se trata de un “atentado contra la población trabajadora, y tendrá una seria
repercusión electoral porque la gente lo identificará como obra del PRI y el PAN.
Pusieron la cabeza de la gente en bandeja de plata”.36
36 [En línea].http://www.jornada.unam.mx/ / 19 de marzo de 2011, p.11 Nota periodística de
Verónica Gascón
Capítulo 2 Outsourcing
48
2.8.3 Cinco conclusiones sobre propuestas laborales PRI-PAN
En la nota periodística de Arturo Alcalde, titulada, “Cinco conclusiones sobre
propuestas laborales PRI-PAN” publicada en el Periódico la Jornada del 9 de abril
de 2011, se mencionan las opiniones especialistas, académicos, sindicalistas y
trabajadores sobre las iniciativas de reforma laboral.
De manera creciente se ha generado un debate sobre las iniciativas de reforma
laboral del PRI y del PAN, al tiempo que por razones de orden electoral se
pretende imponer un acuerdo de estos partidos, a pesar del alto costo político que
debieran pagar. Mientras tanto, crece la indignación y se intentan albazos, como el
pre dictamen presentado por el blanquiazul en días recientes de abril del 2011.
En el ámbito de esta discusión han participado especialistas, académicos,
sindicalistas y trabajadores de base. Retomamos de su propia voz algunas de sus
conclusiones:
1.-Las propuestas del PRI y del PAN de liberar la subcontratación, favorecer los
trabajos temporales, vincular los salarios a bonos de productividad, restringir el
derecho de asociación y alentar el despido libre, cargando a los trabajadores el
costo de la lentitud de los juicios laborales, no son favorables a la creación de
empleos ni a la productividad, supuestas justificaciones de tales iniciativas.
Por el contrario, generarán mayor precariedad, reducción de los niveles de
estabilidad y protección del empleo y un futuro aún más difícil para las nuevas
generaciones. Sus propuestas carecen de fundamentación económica y jurídica y
son profundamente injustas.
2. Si bien son aparentemente distintas, las propuestas del PRI y del PAN son
esencialmente iguales en sus elementos clave, y parten de un diagnóstico
equivocado sobre las condiciones salariales y del mercado de trabajo, este último
sumamente flexible y sujeto a una gran rotación. Ignoran que los salarios en
Capítulo 2 Outsourcing
49
México son sumamente bajos. Esto se acredita fácilmente por su incapacidad de
cubrir necesidades básicas; además, comparado con otros países, nuestro salario
mínimo es varias veces inferior al de Argentina, Brasil o Chile; dos terceras partes
de la población ganan menos de tres salarios mínimos y el empleo subcontratado
abarca ya 40 por ciento.
3. La reforma laboral no puede contravenir los compromisos internacionales
contraídos por nuestro país, especialmente con la Organización Internacional del
Trabajo. La propuesta que comparten PRI y PAN desestima las recomendaciones
generadas por este organismo, que ha urgido al gobierno a suprimir los
mecanismos de control sindical y a garantizar la participación de los trabajadores
en la contratación colectiva, hasta hoy sujeta a una conducta viciosa por medio de
los contratos colectivos de protección patronal que han sido objeto de crítica
creciente.
Tenía razón la exposición de motivos de la iniciativa priista de reforma laboral del
pasado 15 de diciembre “…en materia de registro sindical busca acercarse a los
planteamientos y compromisos que México ha asumido a escala internacional en
esta materia; para ello se simplifica el trámite de registro sindical y se elimina
expresamente cualquier facultad, explícita o implícita, que las autoridades
registradoras pudieran haber tenido para inhibir el nacimiento y vida de los
sindicatos”. Lástima que los mismos diputados que suscribieron este texto
cambiaran radicalmente de opinión siete semanas después.
4. Las iniciativas de PRI y PAN en materia de subcontratación destruyen de
manera transversal el carácter protector de la Ley Federal del Trabajo, rompen
con los principios de responsabilidad patronal e igualdad salarial, se orientan
exclusivamente a proteger los derechos mínimos, lo que genera un
desplazamiento a la baja en materia de condiciones de trabajo; no consideran que
tal vía de contratación debe ser excepcional y para labores especializadas y
tampoco resuelven el llamado insourcing, esto es, la subcontratación interna, que
se da a través de la creación artificial de razones sociales o empresas
denominadas “de servicio”, que abarcan ya un gran número de centros de trabajo
Capítulo 2 Outsourcing
50
e incluso a sectores completos en nuestro país. Es lamentable el cambio de
postura del PRI; al suprimir la inspección de trabajo como medio de vigilancia y
supervisión, también elimina la presunción de trabajo doloso cuando se trasladan
empleados de una empresa a otra con la intención de reducir salarios y la
propuesta original de castigar por la vía penal las conductas delictivas; al final,
todo se redujo a una simple falta administrativa.
Convendría recuperar la argumentación de los legisladores priistas donde dicen
que hay formas de organización patronal que reducen las relaciones laborales a
condiciones de explotación inadmisibles, porque conculcan los derechos más
elementales de los trabajadores, convierten en precarios los empleos formales
mediante los sistemas de subcontratación, tercerización u outsourcing, que tienen
el objetivo de evadir responsabilidades patronales que están expresamente
establecidas en el artículo 123 de la propia Constitución y en la Ley Federal del
Trabajo, que en su artículo tercero establece que el trabajo no puede ser
considerado artículo de comercio.
5. Existen otros caminos para mejorar la productividad, incrementar el empleo y
lograr mejores salarios. Así lo han demostrado otros países que han orientado su
política económica al mercado interno y han facilitado esquemas de concertación y
diálogo productivo entre trabajadores organizados democráticamente, empresarios
responsables y gobiernos que tienen como prioridad el mejoramiento de las
condiciones de vida de la gente. Un aspecto central es que exista una autoridad
laboral imparcial y eficiente, tema que la propuesta PRI-PAN soslaya, castigando a
los trabajadores al limitar el pago de salarios caídos y haciendo más atractivo el
despido injustificado. 37
37 [En línea].http://www.jornada.unam.mx/ 9 de abril de 2011, p.10 Nota periodística de Arturo
Alcalde
Capítulo 2 Outsourcing
51
2.8.4 Iniciativa propuesta por la Diputada María del Carmen
Mendoza Flores del Grupo Parlamentario del PAN, de fecha
15Abril2004.
Decíamos que el outsourcing en México no encuentra aún una definición cierta en
el marco jurídico de la reglamentación del trabajo, la Ley Federal del Trabajo antes
que todo. O más bien, que las dificultades que el outsourcing viene creando para
el trabajador se originan en la falta de un marco jurídico de referencia capaz no
sólo de reglamentar los diversos casos, sino de proteger al trabajador de las
evidentes nefastas consecuencias.
No son pocos los artículos de la Ley Federal del Trabajo a los cuales hacer
referencia en el caso de este tipo de contratación.
Específicamente, en el caso de las empresas de servicio o subcontratistas de
personal – mismas que pueden ser empresas distintas o empresas jurídicamente
distintas pero creadas al interior de la empresa-madre o beneficiaria – por lo
general se analizan los artículos primeros de la Ley Federal del Trabajo, los que
describen la función y obligación de los intermediarios así como los que definen al
patrón – y por ende sus obligaciones. Se han sostenido que las prácticas de las
empresas de servicios se llevan a cabo al margen de la ley. Frente a estas
dificultades interpretativas, por varias partes se ha puesto el problema de
resolverlo a través de modificaciones a la misma Ley Federal del Trabajo.
En este aspecto cabe mencionar que estas modificaciones están contempladas
por las diversas propuestas de la llamada Reforma Laboral que ya se ve llegar por
la parte gubernamental.
Vale la pena recorrer velozmente lo que ha sido el camino del outsourcing en la
historia reciente de las propuestas que modifican a la Ley Federal de Trabajo
(LFT). “De un total de más de 80 propuestas presentadas desde 1998 a la fecha,
hay algunas que en específico se refieren al outsourcing – que se define
Capítulo 2 Outsourcing
52
subcontratación prácticamente en cada propuesta. Veremos aquí una propuesta
presentada el día 15 de abril de 2004 por la diputada del Partido de Acción
Nacional, María del Carmen Mendoza”.
Es esta propuesta interesante porque marca quizás el límite al cual se puede
llegar, la diputada propone la modificación para los siguientes artículos:
Artículo 8 de la LFT en los siguientes términos: “Trabajador es la persona física
que presta a otra, física o moral, un trabajo personal subordinado. El trabajador
que se encuentre subcontratado, tendrá como patrón a la empresa de
subcontratación de personal, siempre que ésta se encuentre legalmente
constituida en los términos de esta ley, de lo contrario su patrón lo será la empresa
usuaria”.
Artículo 10: “Patrón es la persona física o moral que utiliza los servicios de uno o
varios trabajadores. Se excluye de esta definición a las personas que utilicen los
servicios de trabajadores a través de empresas de subcontratación de personal,
sin que esto los libere de las responsabilidades que conforme a ley les
corresponden”.
Artículo 13: “Se entenderá que la empresa de subcontratación de personal es el
patrón de los trabajadores que ponga a disposición de la empresa usuaria,
siempre que la misma se constituya de conformidad con las disposiciones de esta
ley”.
Las modificaciones propuestas abarcan más artículos de la LFT sin embargo no
tiene caso reportarlos aquí por considerar suficientes los ya mencionados para
entender el alcance de dicha propuesta, o sea la negación absoluta de cualquier
corresponsabilidad por parte de la empresa beneficiaria.
Lo que sí vale la pena hacer, es más bien un recorrido en las dos últimas
propuestas referentes a la LFT y al fenómeno del outsourcing.
Capítulo 2 Outsourcing
53
La primera es la “propuesta con fecha 4 de marzo de 2008 presentada por los
diputados federales del PRD, Daniel Dehesa Mora y Pablo Trejo Pérez. En ella
hay importantes novedades que quizás por vez primera recogen las observaciones
realizadas en el debate mencionado. La propuesta modifica el art. 13 de la LFT
añadiendo: Art. 13bis: Los patrones que utilicen en su empresa los servicios de
trabajadores proporcionados por otro patrón, serán responsables solidarios en las
obligaciones contraídas con aquellos”.
Estos trabajadores prestarán sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y
tendrán los mismos derechos que correspondan a los trabajadores que ejecuten
trabajos similares en la empresa o establecimiento”. Y continúa: “En general, las
responsabilidades patronales corresponden tanto a quien realmente reciba los
servicios o beneficios directos de las obras o servicios, como a quienes
formalmente aparezcan como patrones o receptores de esos servicios. Estos
trabajadores se considerarán empleados del patrón que recibe sus servicios o
beneficios derivados de su trabajo, por lo que podrán formar parte del sindicato
titular del contrato colectivo en dicha empresa”.
Luego viene el art. 15ª: “También existirá responsabilidad solidaria cuando los
patrones utilicen en su empresa los servicios de trabajadores proporcionados por
otro patrón. En general, las responsabilidades patronales en apego a esta Ley
corresponden tanto a quien realmente reciba los servicios o beneficios directos de
las obras o servicios, como a quienes formalmente aparezcan como patrones o
receptores de esos servicios”.
Más adelante, al art. 21 se añade: “Igualmente se presume la relación de trabajo
entre el patrón que utiliza los servicios o recibe los servicios o beneficios directos
de las obras o servicios de trabajadores proporcionados por otro patrón”. Omitimos
algunas partes, sin embargo consideramos suficiente lo expuesto para entender
que una propuesta de esta naturaleza deja a salvo varios aspectos hasta aquí
criticados de la aplicación del outsourcing en México.
Capítulo 2 Outsourcing
54
Aun no siendo perfecta, la propuesta podría ser un interesante punto de partida
para comenzar un debate acerca de las modificaciones a la Ley Federal del
Trabajo necesarias para salvar al outsourcing sin atacar la esfera de los derechos
laborales.38
2.9 OUTSOURCING ANTES DE LA REFORMA LABORAL
El término outsourcing aunque pareciera nuevo en el rubro laboral no lo es, pues
desde hace aproximadamente 2 sexenios se ha venido aplicando en el mercado
de trabajo, bajo el amparo de la discrecionalidad, que ha provocado abusos en los
trabajadores, evasiones fiscales y omisiones para cumplir con la Ley Federal del
Trabajo.
Dicha forma de “informalismo contractual” tuvo años de bonanza para las
empresas especializadas en proporcionar servicios periféricos a muchas
empresas, a fin de que se concentraran en sus funciones específicas, la mayoría
de las cuales operaron al margen de la Ley Federal del Trabajo.
El outsourcing o empresas de tercerización han tenido un crecimiento importante,
toda vez que las empresas encontraron una forma de reducir costos laborales,
materiales, técnicos y de ambiente laboral siempre a favor. La contratación de
empresas externas permitió que muchas industrias de bienes y servicios ahorren a
costa de la reducción de oportunidades laborales directas, desvío de recursos y
finanzas, con el dogma de mercado que justifica que la competitividad tiene que
enfrentarse con la disminución de costos en nómina.
Por ejemplo, una escuela contrata directamente a su personal docente, pero
mucho del personal operativo (guardias, intendentes, mantenimiento, etc.) son
subcontratados por medio de las empresas que otorgan outsourcing, lo cual les
permite “enfocarse” a sus funciones relevantes, dejando tareas menos sustantivas
38
[En línea]http://archivos.diputados.gob.mx/Comisiones/Ordinarias/trabajos_prevision_social/5935
Capítulo 2 Outsourcing
55
en manos de organismos que ofrecen dichos servicios. En las fábricas también se
aprecia esto, ya que muchas tareas contables, de pago vía nómina, limpieza,
mantenimiento de equipo e instalaciones, mejoras en infraestructura, entre otras,
son realizadas por las empresas terciarias.
Es evidente que este tipo de prácticas se basan en la subcontratación y la
intermediación laboral que se vuelve concreto en empleos temporales y mal
regulados, ya que el oficialismo de los hechos ante las instancias
gubernamentales no reflejan el impacto de despidos, deficientes salarios y
prestaciones y lo referente a los derechos laborales y humanos de miles de
trabajadores que “trabajan” para este tipo de empresas de outsourcing.
De acuerdo con cifras conservadoras la incidencia negativa en la evasión de
cuotas obrero-patronales al IMSS se estima que diariamente hay un desvío de
cuarenta millones de pesos. Cantidad bastante importante que no sólo queda en el
monto financiero, sino que trasciende al plano de no protección para los
trabajadores que trabajan en una empresa, pero dependen de otra para subsistir.
Los trabajadores son muchas veces “fantasmas”, obreros de segunda o tercera
categoría.
Es evidente que el outsourcing ha funcionado sobre una plataforma de simulación
que violenta los derechos de los trabajadores, tocando desde la seguridad social y
terminando incluso con el reparto de utilidades, libertad de asociación en sindicato
y el irrestricto derecho de huelga. Aun cuando hay una regulación en materia de
reclutamiento y selección de personal en este tipo de empresas, muchas de las
veces se da su cumplimiento como mera medida administrativa, pues muy poco
sirve si la Ley no se cumple a cabalidad. Para citar un caso: “la Secretaría del
Trabajo tiene registradas unas 300 empresas outsourcing cuando en la realidad
operan 10 veces más de estas empresas en el mercado de trabajo”. 39
39
[En línea]. Disponible en http://www.revistapolitica.com.mx/2010/01/outsourcing-en-mexico
Capítulo 2 Outsourcing
56
El outsourcing representa una modalidad de relación laboral y un contrato de
trabajo que ha recorrido una senda de ilegalidad y carencia de ética, ya que se
aplica al trabajador para que éste no acumule una antigüedad laboral y las
prestaciones económicas más importantes que debe recibir por ley, tales como:
subsidios por antigüedad, derechos de jubilación, etc. Es un instrumento jurídico
laboral con truco para situar a los obreros en una temporalidad siempre indefinida,
o sea, contratos de trabajo eventuales con las prestaciones mínimas de Ley, pero
liquidándolo inmediatamente después de finalizar cada contrato.
Con esta maniobra legaloide los trabajadores pueden estar años laborando y
jamás acumular derechos laborales legales en las empresas privadas contratantes
e incluso en muchas dependencias públicas en los tres niveles de gobierno.
Aunado a lo anterior, estas empresas terciarias tienen un negocio muy rentable,
porque les cobran una comisión a las empresas donde sus trabajadores prestan
sus servicios, o bien, trasladan esta cuota a los propios trabajadores (una especie
de pre-pago para trabajar).
Ha habido indiferencia de las legislaciones federales y estatales, de un disimulo de
autoridades laborales y del permiso por omisión del sector obrero, que
desgraciadamente vivimos tratando de resolver los problemas inmediatos de
nuestros agremiados, ante la ola de quejas y demandas que se dan
continuamente a lo largo y ancho del país.
Esta situación específica de reformas a la Ley Federal del Trabajo en lo relativo al
outsourcing no puede seguir así, aun cuando ya hay una legislación en este
sentido, porque esto haría sentir un mensaje equivocado en México de que hay
complicidad para que empresarios sin escrúpulos y voraces violen la Ley laboral.
Las organizaciones sindicales han advertido en innumerables ocasiones sobre las
intenciones que tienen afán de gran lucro de empresas nacionales y extranjeras
para validar y legitimar ilegalmente estas violaciones a la normatividad laboral,
porque sus intenciones quieren reflejarlas en un supuesto desarrollo económico y
Capítulo 2 Outsourcing
57
social del país al aceptar todos los requerimientos del capitalismo globalizado, que
en realidad lo que buscan es crear una desigualdad social que pulverice a la base
de la sociedad mexicana más desprotegida, la fuerza laboral de los trabajadores
de estratos sociales más bajos.
Es imprescindible que las dependencias públicas del trabajo, como por ejemplo las
Juntas Locales y Federales de Conciliación y Arbitraje, el Tribunal Federal de
Conciliación y Arbitraje, los Institutos de Investigaciones Jurídicas de
Universidades Públicas etcétera, informen, motiven, vigilen y presionen como
sociedad civil al gobierno federal y al Congreso Federal para que haya un estricto
seguimiento en el respeto de los derechos de los trabajadores, a efecto de
erradicar impunidades e ilegalidades en el outsourcing.
No obstante que el sector obrero organizado de México ha insistido una y mil
veces en que se acabe con la simulación del outsourcing, esta subcontratación
libera a muchas empresas de problemas de selección, capacitación, uniformes,
vigilancia, evaluación, despidos y pagos, para enfocarse en su función prioritaria.
Este mecanismo laboral apoya a las empresas a desprender alguna actividad, que
no forme parte de sus capacidades principales, a un tercero especializado. Sin
embargo, es hora de que haya un control permanente, pero sobre todo que esto
permita que los trabajadores “terciarios” obtengan los beneficios y derechos de
cualquier trabajador organizado sin menoscabo de las empresas que contratan
dichos servicios a otras subrogadas.
Hasta el momento no existe ningún proyecto o planteamiento por la Secretaría del
Trabajo que no afecte en gran medida las condiciones de trabajo en el país, sobre
todo por las nuevas modalidades del outsourcing, pues se viola la Constitución al
afectar los derechos obreros y legaliza múltiples infracciones que ha permitido el
gobierno federal, negando las pésimas condiciones en las que se encuentra la
plantilla laboral actualmente frente a la crisis financiera.
Capítulo 2 Outsourcing
58
El proyecto presentado por Javier Lozano, titular de la Secretaría del Trabajo ante
el Senado en febrero de 2010 “avala la tercerización laboral violatoria de la Ley
Federal del Trabajo, se reglamenta la contratación sin derechos e incluso se da luz
verde para fragmentar el pago del salario mínimo y con lo que un trabajador podría
ganar menos de siete pesos por hora, con lo que se condenaría a la peor de las
miserias”.
Así pues, las empresas están reclutando a personal sin contratos colectivos de
trabajo, como anteriormente se hacía, lo que deja desprotegidos a quienes buscan
trabajo sin importar la edad, niveles de enseñanza escolarizada y un mejor estadio
de vida a través de su fuerza laboral (profesional, administrativa y operativa), ya
que no tienen ningún tipo de prestación o respaldo en caso de ser despedidos de
manera injustificada.
En México se tiene todavía la creencia de que la clase trabajadora debe estar en
las más mínimas condiciones laborales para solventar la economía nacional, por lo
que en lugar de avanzar se retrocede en la búsqueda por la equidad salarial y la
igualdad de clases sociales.
Las reformas a la Ley Federal de Trabajo en los artículos “8,10, 15 solucionan en
casi nada la problemática que enfrentan los trabajadores y especialmente a las
mujeres trabajadoras, porque flexibiliza los derechos de las y los trabajadores y
pretende legalizar el outsourcing, cuyo principal motor es abaratar la mano de obra
para que esto sea un factor atractivo para los empresarios e inversionistas”.
Con la reforma laboral se “pretende anular, de manera legal y bien fundamentada
en raciocinios de equiparamiento a las economías avanzadas y los ritmos del
mercado, lo cual agudizará más temprano que tarde la estabilidad en el trabajo y
las garantías mínimas de las que deben gozar las y los trabajadores, a través de
modificaciones como fomentar multifunciones para aumentar la productividad,
incorporar la contratación individual y mejoras salariales a través de la
denominada productividad y competitividad que están centradas en el aumento de
ganancias, pero que dejan de soslayo el concepto y los beneficios directos de la
Capítulo 2 Outsourcing
59
correcta distribución de la riqueza y los derechos laborales de la clase obrera
mexicana”.
El outsourcing fomenta que las y los trabajadores llevan a cabo multifunciones,
que pone de manifiesto una nueva forma de explotación laboral y disminuye los
gastos del patrón al contratar menos personal. Esto ha dado pauta a que se
incorpore la contratación individual de temporada, a prueba y destajo, lo que
quiebra los derechos de estabilidad en el empleo, seguridad social. Las reformas
flexibilizan, de manera enmascarada el dogma de que la crisis y los niveles de
plus valor para los empresarios recaigan en las espaldas de los trabajadores.
“¿Qué dice la nueva ley? Se dice que habrá ventajas como: el que los
trabajadores conozcan qué empresa es la que los contrató; exigir los derechos de
seguridad social; competencia más adecuada entre las empresas de outsourcing”.
De acuerdo a los postulados de los hacedores de esta nueva reforma se va a
poner orden en un aspecto de la Ley del Seguro Social donde abusaban de este
esquema laboral del outsourcing, por lo que ahora, también “el patrón que se
beneficia del trabajo y servicios contratados, adquiriendo un carácter de obligado
subsidiario con el trabajador, por lo que deberán cumplir con un control que
permita al IMSS dar seguimiento específico, garantizando con ello el cumplimiento
de la empresa prestadora de servicios. A su vez, el prestador de servicios estará
obligado a entregar una constancia al trabajador quién ofrece el servicio, el
domicilio donde se estará realizando el trabajo y detallando el número de días que
se estará laborando así como el salario base de cotización”.
Si esto se permite el sector obrero organizado queda como espectador de dicha
trama laboral.
Con tales antecedentes se hace necesaria la creación de políticas públicas
amplias y con un contenido en perspectiva de género, que busquen mejorar las
Capítulo 2 Outsourcing
60
condiciones de trabajo de las mujeres, ya que persiste la discriminación, el acoso
sexual y la diferencia salarial entre los sexos a trabajo igual.
El sector obrero organizado, deberá luchar para que haya modificaciones
sustanciales a la Ley del Trabajo y a las recientes reformas, a través de
propuestas consolidadas, pero sobre todo unificadas, a fin de lograr lo siguiente:
A) “Proyectos de economía solidaria-eficiente, tales son los casos de cooperativas
financiables y sustentables con los apoyos y asesorías debidas, a fin de que sean
los trabajadores organizados los productores de riqueza que se traduzca en más y
mejores niveles de vida para ellos, sus familias y sus regiones”.
B) “Insistir para que se implante el seguro de desempleo, que pueda ayudar a los
trabajadores a sortear la crisis global que se apoderó desde hace unos meses de
la economía nacional. Esto ayudará a que el propio gobierno, conjuntamente con
el sector obrero y empresarios seamos más creativos, responsables y propositivos
para que en vez de invertir en desempleo se creen nuevas formas de trabajo
constante”.
C) “Establecer comisiones donde intervengamos para que las instituciones
laborales, judicaturas y la SHCP vigilen las contribuciones, cuotas y aportaciones
de las empresas que contratan a trabajadores, a efecto de que haya una
protección y garantía que otorguen certidumbre y permanencia en los rubros de
contratación, salarios dignos y prestaciones sociales y económicas, jubilaciones o
pensiones y reparto de utilidades, de acuerdo a la Ley”.
D) “Defender los derechos laborales de los trabajadores, como el caso específico
e importante de asociación e incorporación a sindicatos y al beneficio del contrato
colectivo”.
Capítulo 2 Outsourcing
61
E) “Procurar que las comisiones de riesgos en el trabajo estén al pendiente de los
ambientes laborales, ya que por las condiciones sui géneris en el outsourcing hay
peligro de situaciones descontroladas (debido a despidos, rotaciones y poca
preparación y sentido de pertenencia)”.
F) “Hacer que en los institutos de seguridad social existan centros de atención
psicológica y de canalización, para que los trabajadores afrenten la inseguridad de
no tener un empleo estable, que además de afectar su salud física y mental,
implican ajustes negativos a su relación social y en su familia”.
G) “Ser garantes de que un porcentaje menor de empresas medianas y grandes
tengan un tope o estén imposibilitadas a contratar los servicios de outsourcing.
Asimismo, es imprescindible que no haya preferencias de llenar vacantes por
parte de trabajadores subcontratados, que atenten los derechos de antigüedad,
especialización y experiencia de los obreros ya contratados por las empresas”.
H) “Establecer mecanismos legales, sociales y políticos donde el sector obrero
organizado intervenga en las contrataciones de empresas “intermediarias”, que
puedan poner en riesgo la seguridad del trabajo, así como prestaciones y demás
derechos relativos”.
I) “En la Cámara de Diputados se tiene la posibilidad de introducir y hacer valer las
iniciativas, adecuaciones y reformulaciones en materia laboral por parte del sector
obrero mexicano, con el objetivo de incorporar reformas a la Ley del Trabajo, que
sirvan para estimular un nuevo esquema que beneficie a los trabajadores. De no
hacerlo se estará dando cabida a la ideología de derecha, que impide el cambio a
favor del movimiento obrero, ya que su política es beneficiar a la clase patronal, en
el entendido que “no hay desarrollo si los empresarios no cuentan con los
incentivos para invertir”.
Capítulo 2 Outsourcing
62
J) “Ser promotores de la Reforma del Estado, que contemple la discusión y
elaboración de cambios trascendentales en materia económica-laboral, situación
hacendaria, seguridad social, agenda legislativa de temas prioritarios para el país,
entre otras, que incidan positivamente en la clase trabajadora de México”. 40
2.9.1 Reforma laboral actual
“La reforma laboral que los diputados mexicanos aprobaron por mayoría la
madrugada del sábado 28 de septiembre de 2012, establece cientos de cambios a
la Ley Federal del Trabajo, que no había sido modificada en 40 años”.
El documento, ahora enviado al Senado, fue impulsado principalmente por los
partidos Revolucionario Institucional (PRI) y Acción Nacional (PAN), que afirman
que la legislación vigente es “obsoleta” e impide el desarrollo de la economía. Por
el contrario, los partidos de izquierda consideran que la reforma afectará a los
trabajadores.
En lo referente a los temas de la reforma laboral no hubo modificaciones graves a
lo que se venían discutiendo en comisión. Se avaló el pago por horas del trabajo,
pero no por 7.47 pesos como decían el bloque progresista, sino que con lo
aprobado los patrones o contratistas estarán obligados a pagar, por cada hora,
una cifra superior a la que corresponda a una jornada laboral de 8 horas, que en
caso del centro del país es de 62 pesos como mínimo.
La regulación de las empresas subcontratistas y la eliminación de la figura de
responsabilidad compartida para las personas o empresas que contraten estos
servicios, fue avalada por los diputados del PRI, PAN y PVEM, quienes
modificaron la redacción del artículo 15 de la Ley Federal del Trabajo que
actualmente obliga a los contratantes de este servicio a convertirse en solidarios
40
Idem
Capítulo 2 Outsourcing
63
con el trabajador en caso de que la subcontratista no cumpla su responsabilidad
social con ellos. Quedando el artículo 15 como sigue:
Artículo 15 de la Ley Federal del Trabajo del 2012. En las empresas que ejecuten
obras o servicios en forma exclusiva o principal para otra, y que no dispongan de
elementos propios suficientes de conformidad con lo dispuesto en el Artículo 13,
se observarán las normas siguientes:
“I. La empresa beneficiaria será solidariamente responsable de las obligaciones
contraídas con los trabajadores; y
II. Los trabajadores empleados en la ejecución de las obras o servicios tendrán
derecho a disfrutar de condiciones de trabajo iguales a las condiciones que tienen
los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria. Para
determinar la proporción, se tomarán en consideración las diferencias que existan
en los salarios mínimos que rijan en el área geográfica de aplicación en que se
encuentren instaladas las empresas y las demás circunstancias que puedan influir
en las condiciones de trabajo”.
Artículo 15-A. “El trabajo en régimen de subcontratación es aquel por medio del
cual un patrón denominado contratista ejecuta obras o presta servicios con sus
trabajadores bajo su dependencia, a favor de un contratante, persona física o
moral, la cual fija las tareas del contratista y lo supervisa en el desarrollo de los
servicios o la ejecución de las obras contratadas”.
Este tipo de trabajo, deberá cumplir con las siguientes condiciones:
a) No podrá abarcar la totalidad de las actividades, iguales o similares en su
totalidad, que se desarrollen en el centro de trabajo.
b) Deberá justificarse por su carácter especializado.
c) No podrá comprender tareas iguales o similares a las que realizan el resto de
los trabajadores al servicio del contratante.
Capítulo 2 Outsourcing
64
De no cumplirse con todas estas condiciones, el contratante se considerará patrón
para todos los efectos de esta Ley, incluyendo las obligaciones en materia de
seguridad social.
Artículo 15-B. “El contrato que se celebre entre la persona física o moral que
solicita los servicios y un contratista, deberá constar por escrito. La empresa
contratante deberá cerciorarse al momento de celebrar el contrato a que se refiere
el párrafo anterior, que la contratista cuenta con la documentación y los elementos
propios suficientes para cumplir con las obligaciones que deriven de las relaciones
con sus trabajadores”.
Artículo 15-C. “La empresa contratante de los servicios deberá cerciorarse
permanentemente que la empresa contratista, cumple con las disposiciones
aplicables en materia de seguridad, salud y medio ambiente en el trabajo, respecto
de los trabajadores de esta última. Lo anterior, podrá ser cumplido a través de una
unidad de verificación debidamente acreditada y aprobada en términos de las
disposiciones legales aplicables”.
Artículo 15-D. “No se permitirá el régimen de subcontratación cuando se
transfieran de manera deliberada trabajadores de la contratante a la subcontratista
con el fin de disminuir derechos laborales; en este caso, se estará a lo dispuesto
por el artículo 1004-C y siguiente de esta Ley”.
Artículo 1004-C. “A quien utilice el régimen de subcontratación de personal en
forma dolosa, en términos del artículo 15-D de esta Ley, se le impondrá multa por
el equivalente de 250 a 5000 veces el salario mínimo general”. 41
41 Ley Federal del trabajo. [En línea]. Disponible en http://2008/03/31/outsourcing-
%C2%BFoportunidad-o-riesgo/
Capítulo 2 Outsourcing
65
También legalizaron los contratos a prueba y de capacitación inicial, así como el
pago de salarios caídos por hasta 12 meses.
De no cumplirse con estas condiciones, el beneficiario se considerará patrón para
todos los efectos y consecuencias legales, incluyendo las obligaciones en materia
de seguridad social. Además el contrato que se celebre entre la persona física o
moral que resulte beneficiaria de los servicios y un beneficiario deberá constar por
escrito.
Capítulo 3 Investigación de campo
66
CAPÍTULO 3
INVESTIGACIÓN DE CAMPO
Se realizó una encuesta a una muestra de 18 personas que trabajan en una
empresa de servicios informáticos por medio de outsourcing para conocer cómo
se sienten laborando en este tipo de empresas.
Aplicando un cuestionario de 18 preguntas, de las cuales al realizar un análisis
detallado de los resultados se determinó dividirlas en los siguientes segmentos.
1.- Datos generales de los encuestados
2.-Como se siente el trabajador con su retribución monetaria
Preguntas: 4, 5, 6, 7
3.- Como se siente el trabajador con su superación
Preguntas: 8, 9, 13, 14
4.-Como se siente el trabajador en relación al clima laboral
Preguntas: 10,11, 12, 15, 16, 17, 18
El cuestionario aplicado se encuentra en el anexo I.
Lo que se pretende mostrar con las preguntas realizadas en el cuestionario es lo
siguiente:
1.- Las personas que trabajan por medio de outsourcing en su mayoría
no se sienten satisfechas con el crecimiento profesional, ni con el trato
personal que reciben de la empresa que los contrató.
2.- Las personas que trabajan por medio de outsourcing en su mayoría
no se sienten satisfechas con el esquema de pago que tienen con la
empresa que los contrató.
Capítulo 3 Investigación de campo
67
3.- Las personas que trabajan por medio de outsourcing en su mayoría
no se sienten apoyadas por la empresa que los contrató.
3.1 RESULTADOS DEL CUESTIONARIO APLICADO
En este apartado se presentan los resultados obtenidos en la aplicación del
cuestionario, también se menciona la interpretación de ellos. Lo anterior se hace
para cada una de las preguntas, en el anexo II se presentan de manera detallada
las respuestas de los informantes a cada una de la preguntas que se les solicitó
respondieran (con excepción de las preguntas abiertas) y en este apartado se
exhiben los gráficos correspondientes.
3.1.1 Datos generales de los encuestados
Pregunta 1.- Ubica en la siguiente lista el rango donde se encuentra tu edad.
Gráfico 3.1.1(1) Edades
Se determinó que el 60% de las personas encuestadas se encuentran entre los 23
a 30 años de edad, mientras que el 40% se encuentran en la edad de los 31 a los
50 años.
0% 20% 40% 60% 80% 100%
23 – 30
31 - 35
36 - 40
41 - 45
46 - 50
Edades
Personas
total
Capítulo 3 Investigación de campo
68
Pregunta 2.- Tu estado civil es
Gráfico 3.1.1(2) Estado civil
Se determinó que el 80% son solteros mientras que el 20% son casados.
3.1.2 OPINIÓN ACERCA DE OUTSOURCING
Pregunta 3- ¿Qué opinas acerca del outsourcing?
Soltero
Casado
Unión libre
Divorciado
Viudo
9
7
1
18
18
18
18
18
Estado civil
Personas total
Persona Respuesta
1 Son empresas que por el tipo de servicio que ofrecen libran toda
responsabilidad con sus trabajadores. Ya que no ofrecen ningún tipo de
prestaciones.
2 Es una buena opción de empleo, sin embargo al tener tantos recursos
no saben darle calidad de vida a cada uno de ellos, solo los dejan en las
empresas y hasta que el empleado no se queja no le hacen caso.
3 Que la subcontratación hace que no seas leal hacia la empresa que le
prestas el servicio ya que de ésta no obtienes los beneficios que
deberían de ser.
4 Es un modelo de negocio con un futuro prometedor, ya que con este
esquema, las empresas se dedican casi por completo al giro real de su
Capítulo 3 Investigación de campo
69
negocio, subcontratando los servicios necesarios para el crecimiento,
delegandolos a una empresa “experta” en la materia. Sin embargo, la
implementacion de este modelo no siempre es la mas adecuada, tanto
para el cliente como para el empleado, ya que ese tratamiento indirecto,
puede causar conflictos debido a una falla en la comunicación o
seguimiento del empleador.
5 No conozco bien el tema solo sé que es una moda
6 Me parece que no está regulado de ninguna manera ya que los
derechos del empleado así como las prestaciones y beneficios como
asalariados no son respetados con todo el permiso de las autoridades, y
esto cambiará hasta que exista una reforma laboral congruente para el
empleado.
7 Es un tipo de empresa que el gobierno creó, para que de alguna forma
no contraiga la empresa responsabilidades y obligaciones hacia los
empleados.
8 Es un esquema de trabajo donde precisamente se buscaba –pero solo
en teoria-, beneficiar a todos los participantes: los que compran el
servicio, pues podian deducir muy jugosamente frente al fisco los gastos
erogados por el outsourcing; luego la empresa que vendia el servicio se
portaba como simple intermediario, teniendo muy poco personal
administrativo para manejar grandes cantidades de colaboradores, y
teniendo (hasta hace pocos años) tambien un beneficio fiscal nada
despreciable; y tercero el profesionista empleado, que se contrataba a
su gusto por nómina, por facturacion o por honorarios. esto es un
esquema global que si beneficia.
- la realidad sin embargo en México , dado a que intrinsecamente están
en la cultura mexicana la corrupcion e impunidad, esto ya no funciona
bien. como que estamos regresionando en la historia, pues a partir de
las revoluciones laborales que se dieron hace mas de 50 años, vemos
que las empresas vuelven a aprovecharse de los trabajadores
impunemente y por supuesto ahora se benefician prácticamente el
Capítulo 3 Investigación de campo
70
sector privado, sin tomar en cuanta al trabajador y sus derechos.
en mi caso, aunque la empresa nos da el seguro social, nos ha
registrado con un sueldito mínimo para poder cumplir solamente con el
requisito de la comision bancaria, de sub-contratar a los profesionistas
por este régimen para hacer más efectiva su deduccion de impuestos,
nos dan “seudo-prestaciones” como seguro de gastos médicos, tarjeta
de gasolina y vales de despensa”, pero todo esto nos lo descuentan del
sueldo devengado y no resulta asi entonces “una prestacion”.
9 Es una forma de reducir gastos a grandes y medianas empresas,
además permite la gestión de recursos.
10 Pienso que es una manera de ahorrarse problemas con los empleados
y otra que es una forma de poner a prueba o ver su trabajo del
empleado y contratarlo por outsourcing y dependiendo de su efectividad
contratarlo es una manera y es un intermedierio del empleado y
empresa etc
11 Es una tendencia de las empresas grandes para evitar ciertas
prestaciones hacia el colaborador , haciendo que la gente al no haber
oferta de empleos fuera de este esquema esté dispuesto a perder los
benefician y seguridad que te brindan otros esquemas
12 Es una forma de reducir gastos a grandes y medianas empresas,
además permite la gestión de recursos.
13 Es una alternativa para obtener experiencia en el área ya que la
mayoría de empresas solicita gente con experiencia.
14 Es una alternativa cuando las empresas no desean tener personal de
planta con la cual pueden ahorrar recursos financieros a costa del
empleado.
15 Es una alternativa para que las empresas evadan responsabilidades
con las personas que trabajan, no respetando su antigüedad y
evadiendo impuestos, dando liquidez pero con pocas prestaciones
generando una dificultad para que los empleados puedan obtener un
Capítulo 3 Investigación de campo
71
De acuerdo a las respuestas se resume lo siguiente:
Opinión respecto al outsourcing de los encuestados:
Es un modelo de negocio con un futuro prometedor, ya que con este esquema, las
empresas se dedican casi por completo al giro real de su negocio, subcontratando
los servicios necesarios para el crecimiento, delegándolos a una empresa
“experta” en la materia. Sin embargo, la implementación de este modelo no
siempre es la más adecuada, tanto para el cliente como para el empleado, ya que
ese tratamiento indirecto, puede causar conflictos debido a una falla en la
comunicación o seguimiento del empleador porque precisamente se buscaba –
pero sólo en teoría-, beneficiar a todos los participantes: los que compran el
servicio, pues podían deducir muy jugosamente frente al fisco los gastos erogados
por el outsourcing, luego la empresa que vendía el servicio se portaba como
simple intermediario, teniendo muy poco personal administrativo para manejar
patrimonio
16 Es una oportunidad muy buena ya que se percibe un mayor salario que
perteneciendo directamente a una empresa como tal, pero aun así tiene
sus desventajas ya que no se tiene seguro, por ejemplo, la cotización al
INFONAVIT y otras prestaciones lo cual si afecta, también se percibe un
poco oportunidad de crecimiento dentro de ellas y hay una
desinformación muy severa en las empresas Outsourcing ya que
finalmente nos tratan como objetos de vez en cuando, sobre todo en las
que son muy grandes que son corporaciones gigantes y pierden la
visión de su capital humano enfocando sus esfuerzos a sus propios
intereses sin importarles nada más.
17 No me gusta dicha forma de trabajo ya que el trabajador nunca tiene los
beneficios laborales, ya que, la responsabilidad no es donde trabaje
sino el outsourcing.
18 Es una forma de contratación en la cual les permite a las empresas
reducir costos y quilarle prestaciones a los empleados.
Capítulo 3 Investigación de campo
72
grandes cantidades de colaboradores, y teniendo (hasta hace pocos años)
también un beneficio fiscal nada despreciable y tercero el profesionista empleado,
que se contrataba a su gusto por nómina, por facturación o por honorarios.
3.1.3 Como se siente el trabajador con su retribución monetaria
Pregunta 4.- De la siguiente lista marca las prestaciones con las que cuentas
Gráfico 3.1.3(1) Prestaciones
Determinando que el 100 % de las personas cuentan con casi todas las
prestaciones de la ley como son Seguro social, Vales de despensa, Vacaciones,
Infonavit, Aguinaldo, Liquidación, Prestamos pero fueron muy puntuales al decir
que la parte proporcional de su sueldo a estas prestaciones es del 40% lo cual es
muy poco en cantidad que perciben de las prestaciones ya que no es lo mismo
que cotice un 100% a Infonavit y aguinaldo que un 40%.
Seguro social
Seguro de vida
Seguro de gastos médicos mayores
Vales de despensa
Vacaciones
Utilidad
Infonavit
Aguinaldo
Liquidación
Prestamos
18
3
10
8
16
6
15
13
7
4
18
18
18
18
18
18
18
18
18
18
Prestaciones
persona total
Capítulo 3 Investigación de campo
73
Pregunta 5.- ¿Estás de acuerdo con las prestaciones que recibes?
Gráfico 3.1.3(2) Acuerdo o desacuerdo con prestaciones
El 80% de las personas declaran que no están conformes con las prestaciones
que perciben de la empresa ya que argumentan que no provee de un esquema o
ambiente motivador para establecer un compromiso real con la empresa,
considerándonos como entidades independientes en lugar de unidades de un
mismo grupo, lo que a mi manera de ver, propicia un sentimiento de incertidumbre
e individualidad (es decir que cada quien se preocupa por sí mismo), debilitando la
imagen de la empresa frente al cliente. Que a pesar de que la empresa les da
todas las prestaciones en una cantidad mínima parte de estas prestaciones las
manejan como un bono donde les dicen que elijan de una lista en lo que quieren
invertir su dinero para manejarlo como un bono lo cual ya no sería una prestación
diciendo – ahora la empresa decide en que gastar mi dinero. Además mencionan
que la empresa nos debería de apoyar con un fondo de ahorro y utilidades que por
ser prestadores de servicios (outsourcing) no existen.
acuerdo
desacuerdo
4
14
18
18
Acuerdo o desacuerdo con prestaciones
personas total
Capítulo 3 Investigación de campo
74
Pregunta 6.- ¿Qué tipo de esquema de pago tienes actualmente en la empresa
donde trabajas?
Gráfico 3.1.3(3) Esquema actual de pago
Al notar las inconformidades de las personas con el esquema de pago actual, se
les pregunto si deseaban cambiarse a un esquema de nómina por lo que el 90%
de las personas que están por esquema mixto dijo que si viendo los siguientes
beneficios el sueldo seria integro para cotizar al IMSS para poder tener un crédito
hipotecario más fluido, así como derechos a todos los beneficios de las empresa y
sus prestaciones. Además para obtener las prestaciones por las cantidades justas
y no por lo que la empresa quiera pagar, para que el fondo del retiro sea justo con
lo que gano.
Nomina
Asimilados
Mixto
Honorarios
3
1
14
0
18
18
18
18
Esquema actual de pago
persona total
Capítulo 3 Investigación de campo
75
Pregunta 7.- ¿Qué es más importante para ti?
Gráfico 3.1.3(4) Importancia de prestaciones
Se notó que el 100% está de acuerdo en tener todas las prestaciones y también
tener liquidez mientras que el 20% si pudiera elegir solo uno elegiría tener liquidez.
3.1.4 Como se siente el trabajador con su superación
Pregunta 8.- ¿Qué tipo de crecimiento es más importante para ti?
Se notó que en el rango de 23 a 30 años es muy importante tener un crecimiento
económico y al mismo tiempo profesional, pero a las personas mayores a esta
edad les importa más tener un crecimiento económico para cubrir con sus
necesidades actuales. Aunque cabe mencionar que a pesar de que a las personas
les interesa tener un crecimiento profesional por los resultados de la en cuenta se
determinó que no se sienten del todo apoyados por sus empresas para poder
lograrlo, ya que se realizó una pregunta diciendo si su empresa los apoyaba para
tener un crecimiento profesional a lo que la mayoría contesto lo siguiente las
personas de la empresa solo nos ven como un recurso que deben de cubrir en
una área, mas no ven el crecimiento personal, solo les interesa que cumplamos
con el trabajo, mientras que las personas que dijeron que si tienen crecimiento en
Tener liquidez
Tener prestaciones
Ambas
4
0
18
18
18
18
Importancia de prestaciones
personas total
Capítulo 3 Investigación de campo
76
su empresa contestaron lo siguiente el crecimiento se dará cuando tengan un
arreglo con el cliente, el crecimiento es solo para el cambio de perfil, el cambio de
salario es complicado obtenerlo. Aunado a esto el 70% de las personas nos
indicaron que no son apoyadas para un cambio de perfil ya que esto depende del
cliente.
Pregunta 9.- ¿Recibes apoyo de tu empresa para cambiar de perfil o de puesto?
Gráfico 3.1.4(1) Apoyo a cambio en área y perfil
El 50% menciona que no tiene apoyo para el cambio de perfil ni al cambio de área
para su crecimiento profesional, el 20% menciona que no tienen apoyo para el
cambio de perfil pero si cuentan con apoyo para cambiarse de área, el 15%
menciona que no si tienen apoyo al cambio de perfil pero no al cambio de área, el
60% menciona que no tienen apoyo al cambio de área, 40% si tienen apoyo al
Si apoyan al cambio de perfil
No apoyan al cambio de perfil
Si apoyan al cambio de area
No apoyan al cambio de area
Si apoyan al cambio de perfil y cambio de area
Si apoyan al cambio de perfil y no cambio de area
No apoyan al cambio de perfil y si al de area
No apoyan al cambio de perfil y no apoyan al cambio de area
6
12
7
11
3
3
4
8
18
18
18
18
18
18
18
18
Apoyo a cambio en área y perfil personas total
Capítulo 3 Investigación de campo
77
cambio de área, el 70% no cuenta con apoyo para el cambio de perfil mientras que
el resto si cuenta con el apoyo.
Preguntas10.- ¿Tienes seguridad en tu empleo y donde trabajas respetan tu
antigüedad?
Gráfico 3.1.4(2) Seguridad y antigüedad en el trabajo
La seguridad con las que se sienten las personas en su empleo el 50% ya que
dicen que respetan su antigüedad, mientras que el otro 50% dice que no, porque
no respetan su antigüedad.
Pregunta 11.- ¿Por cuánto tiempo te gustaría estar en tu empresa?
El 60% opina que duraría de 1 a 3 años en la empresa, el 20% opina que de 6
meses a 1 año y menos del 10% opinan que más de 10 años, debido a que no
respetan su antigüedad no se ven con más de 3 años en la empresa.
Pregunta 12.- Si actualmente estás laborando en las instalaciones del cliente.
¿Estás de acuerdo con el trato que tiene el cliente contigo?
Cómo se siente el trabajador con respecto al trato que tiene el cliente al que le
brindan el servicio se determinó que el 90% de las personas encuestadas están de
acuerdo con el trato que el cliente tiene con ellos debido a que el trato es cordial y
si tiene seguridad
no tiene seguridad
si respetan antigûedad
no respetan antigûedad
9
9
9
9
18
18
18
18
Seguridad y antigüedad en el trabajo
personas total
Capítulo 3 Investigación de campo
78
abierto, debido al tiempo que llevamos trabajando juntos. Y de manera general, las
normativas o exigencias del cliente, son parte del convenio con la misma empresa
de outsourcing, además de que mucho influye el saber cómo tratar al cliente es la
puerta para poder tener una buena relación con el mismo. El 10% restante que
indico que no tiene un buen trato con el cliente ya que muchas veces se piensa
solo en el trabajo y no en la calidad de vida que uno pueda tener, y no se dan
cuenta que si un trabajador cuenta con calidad de vida esto se verá reflejado
inmediatamente en el trabajo, además de que las condiciones físicas son
diferentes para los trabajadores contratados por outsourcing que para los
trabajadores internos o cliente.
Pregunta 13.- ¿Recibes capacitación por parte de tu empresa y por parte de la
empresa cliente?
Gráfico 3.1.4(3) Capacitación
El 80% menciona que por parte dela empresa cliente si recibe capacitación y por
parte de su empresa mientras que el resto de las personas no reciben
capacitación por parte de su empresa.
Por tu empresa Si recibes capacitación
Por tu empresa No recibes capacitación
Por la empresa cliente Si recibes capacitación
Por la empresa cliente No recibes capacitación
5
14
14
4
18
18
18
18
Capacitación
persona total
Capítulo 3 Investigación de campo
79
Pregunta 14.- ¿Con qué frecuencia evalúan tú desempeño?
Gráfico 3.1.4(4) Evaluación de desempeño
El 40% se los encuestados mencionan que no la empresa que los contrato no los
evalúan, el 30% mencionan que los evalúan cada año y el 35% mencionan que
cada 6 meses reciben una evaluación.
De acuerdo a las respuestas se resume lo siguiente:
De un total de 18 personas 12 de ellos son personas que están en el rango de 23
a 30 años de edad, mientras que 6 de un total de 18 personas están en un rango
de 31 a 50 años de edad.
Cabe mencionar que 7 de 12 personas entre los 23 a 30 años en el área de
superación 7 de 12 opinan que su empresa si les da el apoyo para poder crecer
profesionalmente o que se les brinde un apoyo para un cambio de perfil aunque
económicamente es un poco más difícil, mientras que 5 de 12 opinan que las
personas de la empresa sólo los ven como un recurso que deben de cubrir en un
área, más no ven el crecimiento personal. Cabe mencionar que a pesar de que la
mayoría dijo que si reciben apoyo para poder crecer profesionalmente, 6 de 12
estuvo en desacuerdo en que no son apoyados para realizar un cambio de área,
ya que la empresa sólo ve las necesidades del cliente y los recursos que necesita
por área más no lo que realmente le gusta al trabajador.
Cada 6 meses
Cada año
No evaluan
6
5
7
18
18
18
Evaluación
personas total
Capítulo 3 Investigación de campo
80
Los trabajadores declararon que si es importante recibir capacitación por parte de
su empresa, ya que esto les ayuda a crecer profesionalmente estando con
conocimientos actuales, en los resultados de las encuestas se muestra que 9 de
12 personas no reciben capacitación por parte de la empresa que los contrató
mientras que el resto si, cabe mencionar que 11 de 12 personas si reciben
capacitación por parte de la empresa cliente que es donde laboran físicamente, lo
cual los mantiene satisfechos porque esto les hace sentirse parte de esta
organización.
Mientras que 6 personas cuya edad oscila entre 31 y 50 años opinan que a la
empresa no le importa su crecimiento profesional ni tampoco reciben apoyo para
un cambio de perfil, ya que si realmente ellos quieren crecer deben de buscarlo
por su propia cuenta. Puesto que la empresa sólo los ve como recurso más no
como personas que buscan crecimiento. Al mismo tiempo también opinan que es
importante recibir capacitación por parte de la empresa que los contrató para
superarse profesionalmente pero 5 de 6 personas contestaron que no reciben
capacitación por parte de la empresa que los contrato y esto les causa una
inconformidad ya que opinan que nos tomados en cuenta para seguir actualizando
al personal, pero están de acuerdo en que la empresa cliente si les proporcione
capacitación ya que 3 de 6 personas si reciben capacitación por parte de la
empresa cliente.
Por lo anterior cabe mencionar que de manera general las personas que se
encuentran en un rango de 20 a 30 años si se sienten parte de la organización y si
se sienten apoyadas por parte de la empresa que los contrato así como de la
empresa donde trabajan, hablando de su crecimiento profesional, mientras que las
personas de 30 años en adelante no están de acuerdo con el apoyo que reciben
por parte de ambas empresas.
Capítulo 3 Investigación de campo
81
3.1.5 Como se siente el trabajador en relación al clima laboral
Pregunta 15.- ¿Estás de acuerdo con el trato que tiene tu empresa hacia ti?
El 40% está de acuerdo con el trato que tiene su empresa con ellos, mientras que
el 60% está en desacuerdo debido a que no se sienten parte de la empresa.
Pregunta 16.- ¿Cómo es el trato con las personas de tu equipo de trabajo?
Gráfico 3.1.5(1) Trato de trabajo en equipo
El 40% mencionó que es bueno el trato de las personas con las que ha trabajado
en equipo debido a las necesidades del proyecto que manejan con el cliente y a
pesar de que las personas que conforman el equipo son de diferentes empresas,
tienen un trato amable y cooperativo para un fin común que es el terminar bien el
proyecto en común.
Bueno
Muy bueno
Malo
Muy malo
Regular
Tolerante
9
7
0
0
1
1
18
18
18
18
18
18
Trato de trabajo en equipo
personas total
Capítulo 3 Investigación de campo
82
Pregunta 17.- ¿Cómo es el trato con las personas directamente contratadas por la
empresa cliente?
Gráfico 3.1.5(2) Trato con el cliente
El 60% de las personas mencionan que tienen un buen trato con las personas
contratadas directamente con el cliente.
Pregunta 18.- ¿Si pudieras cambiar algo de tu empresa qué sería?
Persona ¿Qué sería?
1 Su forma de pago, trato y esquema de crecimiento.
2 Poner más atención a los recursos que maneja pues muchas veces
hasta que uno como recurso no amenaza prácticamente con irse no
van con él a tratar su asunto y no sólo es cuestión de dinero sino de
darle más oportunidad de crecimiento a los empleados
3 Cambiar el esquema completo a Nómina.
4 Cambaría la manera de ver al empleado, tratar de ganarse la confianza
y su compromiso mediante algunos agentes motivadores. Estableciendo
una comunicación cercana, que nos haga sentir parte de la empresa.
Evitar en la medida de lo posible, ese manejo limitante de la antigüedad
de los empleados (El cambiar de empresas y filiales) ya que provoca un
Bueno
Muy bueno
Malo
Muy malo
Regular
Tolerante
10
3
0
0
5
0
18
18
18
18
18
18
Trato con el cliente
personas total
Capítulo 3 Investigación de campo
83
sentimiento de no pertenencia y rechazo hacia la empresa.
Implementar capacitaciones o cursos a los integrantes para impulsar el
crecimiento del personal, según el nivel del empleado y las debilidades.
5 Que se impartiera capacitación constante y se nos motivara con
incentivos en productividad
6 El esquema de pago y las prestaciones así como el trato al personal
7 Por lo menos tener un trato más amable hacia sus empleados y darles
un sueldo más apropiado, y las condiciones más sanas para desarrollar
su trabajo.
8 A los dueños
9 La falta de comunicación a los colaboradores.
10 El trato a los empleados a veces los de R.H. son muy déspotas y como
dije anteriormente que te apoyaran en un determinado tiempo si llegaras
a no tener proyecto asignado.
11 Cambio en el esquema (que no lo hará)
Posibilidad de crecimiento en el sueldo dentro del perfil
Capacitación dentro del horario de trabajo
Conocimiento de los objetivos a cumplir para obtener crecimiento
12 Mejorar la falta de comunicación a los colaboradores.
Que realmente se cumplan los compromisos hacia los colaboradores
independientemente de los cambios estructurales que tenga la
empresa.
Que realmente haya oportunidad de crecimiento y con garantía de que
la remuneración económica sea competitiva
13 A los administrativos, que se interesen más en uno
14 Horarios de trabajo y prestaciones
15 A las personas que tienen el cargo de ver las necesidades de sus
empleados ya que están descuidando el cómo se siente el trabajador,
por cubrir sus cuotas dentro de los departamentos.
16 Obtener nuevos clientes, para poder tener un mayor crecimiento dentro
del mercado.
Capítulo 3 Investigación de campo
84
17 Horarios de trabajo, crecimiento, apoyo al recurso y prestaciones
18 La falta de comunicación a los colaboradores y el trato hacia ellos.
De acuerdo con las respuestas se resume lo siguiente:
De un total de 18 personas 12 de ellos son personas que están en el rango de 23
a 30 años de edad, mientras que 6 de un total de 18 personas están en un rango
de 31 a 50 años de edad.
6 de las 12 personas cuyas edades van de 23 a 30 años opinan que no tienen un
trabajo seguro y al mismo tiempo la empresa que los contrató no respeta su
antigüedad, lo cual provoca un poco de incertidumbre ya que en cualquier
momento podrían quedarse sin trabajo. Debido a esto 8 de 12 personas solo
buscan permanecer en la empresa que los contrato en un periodo de 1 a 3 años
ya que no tienen un trabajo seguro. Mientras que el resto opinan que solo
permanecerán de 6 meses a 1 año.
Tomando en cuenta cómo se siente el trabajador con el trato que recibe por parte
del cliente 10 de 12 personas mencionan que se sienten bien con el trato que
reciben, ya que se dice que cada cliente es diferente pero en su mayoría el trato
es cordial y abierto, y de manera general las normativas o exigencias del cliente,
son parte del convenio con la misma empresa de outsourcing, mientras que 2 de
12 personas opinan que se piensa sólo en el trabajo y no en la calidad de vida que
el trabajador pueda tener, y no se dan cuenta que si un trabajador cuenta con
calidad de vida esto se verá reflejado inmediatamente en el trabajo. Ahora bien,
tomando en cuenta cómo se siente el trabajador con el trato que recibe por parte
de su propia empresa tenemos que 6 de 12 personas están de acuerdo con el
trato que reciben ya que mencionan que les pagan bien y esto es suficiente pero 6
opinan que como trabajadores son indiferentes para la empresa, que son tratados
como objetos y no como recursos humanos en la compañía, ya que la empresa
solo busca satisfacer sus necesidades con el cliente en cuanto a las plazas que
debe de cubrir por área. En cuanto al trabajo en equipo con las personas que
Capítulo 3 Investigación de campo
85
laboran 12 de 12 está conforme con el trato que tienen con sus compañeros y esto
les hace más agradable el trabajo dentro de la empresa.
Mientras que 6 personas cuyas edades van de 31 a 50 años opinan que no tienen
un trabajo seguro y al mismo tiempo la empresa que los contrató no respeta su
antigüedad, lo cual provoca una preocupación de perder el empleo en cualquier
momento, por lo que 3 de ellas solo quieren permanecer en la empresa de 1 a 3
años mientras que el resto solo de 6 meses a 1 año.
Tomando en cuenta cómo se siente el trabajador con el trato que recibe por parte
del cliente 3 de 6 personas se sienten bien con el trato que reciben sin embargo el
resto opina que los tratan como un recurso más no como un elemento de su
organización, en otras palabras te manda hacer trabajos muy pesados y no
puedes negociar. Cabe mencionar que 4 de 6 personas no están de acuerdo con
el trato que reciben por parte de la empresa que los contrató ya que no valoran el
crecimiento de los trabajadores, además no los apoyan en cuanto a las reglas que
impone la empresa cliente, como el horario, los retardos cuenten como faltas y le
descuenten el día y lo tienen que trabajar.
En cuanto al trabajo en equipo con las personas que laboran la totalidad está
conforme con el trato que tienen con sus compañeros y esto les hace más
agradable el trabajo dentro de la empresa.
86
Conclusiones
Con el estudio de campo se pretende conocer cómo se sienten los trabajadores en
una empresa de outsourcing y qué se puede mejorar para que los empleados se
sientan parte de la empresa y con eso, lograr que realicen un buen trabajo.
Con el cuestionario aplicado a 18 personas, cada uno de ellos nos dio a conocer
cómo se siente con la empresa y cuáles fueron sus desacuerdos con ella,
haciendo recomendaciones a la empresa en relación con sus inconformidades, por
lo que, los empleados podrán sentirse parte de la empresa si trabajan de manera
conjunta con ella en escuchar sus sugerencias, y, con ello obtener un beneficio
mutuo.
A continuación se presentan algunas de las inconformidades expresadas por los
empleados:
1.- No están de acuerdo con las prestaciones que reciben.
Ya que de un total de 18 personas 14 de ellos no están de acuerdo con las
prestaciones que reciben debido a que las prestaciones son mínimas. Además,
ahora hay consultorías que deciden en qué deben gastar su dinero los
trabajadores, teniendo que elegir entre vales de despensa, de gasolina, de
comida, etc. manejando esto como un bono pero deduciéndolo del mismo sueldo
del trabajador para no declarar los impuestos pertinentes.
Se sugiere que se incremente el porcentaje del sueldo a las prestaciones
proporcionadas, para que tengan más porcentaje de cotización al Infonavit y que
la empresa no decida en qué deberán invertir parte de su sueldo como son los
bonos que tienen en gasolina, ropa o comedor.
2.- No están de acuerdo con el esquema de pago que tienen.
La mayoría de las personas están contratadas bajo un esquema mixto. Esto es
equivalente a un sueldo mínimo cotizado a nómina y el resto como honorarios por
87
tal motivo, las personas prefieren un esquema de pago en nómina porque así
cotizan su sueldo al 100% a Infonavit y Afore.
Se sugiere contratar a los trabajadores en un esquema de nómina para que las
personas tengan mayor liquidez y un afore con más solvencia en un futuro.
3.- Los empleados no se sienten respaldados por su empresa para su superación
personal:
Las personas no se sienten apoyadas por la empresa. Cabe mencionar que 11 de
18 personas opinan que no reciben el apoyo de su empresa para un cambio de
área y 12 de 18 opinan que no cuentan con el apoyo de su empresa para cambiar
de perfil dentro de la empresa; las personas no se sienten parte de la empresa
sino como un recurso que deben de cubrir una plaza con el cliente.
Se sugiere a la empresa tener más comunicación y tacto con el trabajador y
hacerle saber que cuentan con el apoyo necesario para su crecimiento personal.
4.- Las personas no reciben la capacitación adecuada, en base a la encuesta
aplicada se muestra que 14 de 18 personas no reciben la capacitación adecuada
por parte de la empresa que los contrató, por tal motivo las personas no se sienten
como parte de la empresa, ya que, no los toman en cuenta para capacitarlos.
Se recomienda ofrecer capacitación continua para las personas que laboran en la
organización no solo la capacitación que solicita la empresa beneficiaria sino
también capacitación que sea de interés personal para los trabajadores, y con esto
lograr que el trabajador se sienta parte de la empresa y tomado en cuenta en sus
necesidades profesionales.
5.- Las personas no están de acuerdo con el trato que tiene su empresa hacia
ellos
Aquí mencionamos algunos de los comentarios que expresan los trabajadores con
el trato que reciben:
88
“No, ya que están completamente deslindados de uno como empleado,
prácticamente somos entidades independientes.”
“Sólo buscan el crecimiento de la empresa y no el de sus empleados.”
“Porque están más interesados por cubrir número que por las necesidades de sus
trabajadores.”
Como se puede observar los trabajadores no están de acuerdo en el trato que
reciben, ya que no se sienten como parte de la empresa, y piensan que a la
empresa sólo le preocupan los asuntos financieros y no se da cuenta de las
necesidades del trabajador.
De acuerdo con las inconformidades de los trabajadores de la empresa contratista
a continuación se mencionan las sugerencias para atacar el problema presentado
en las inconformidades.
Se sugiere realizar encuestas de manera periódica para que la empresa conozca
las necesidades de los empleados y les dé un mejor trato a cada uno de ellos de
acuerdo a su necesidad, y con ello, lograr que las personas se sientan parte de la
empresa y realicen mejor su trabajo. Sin embargo, algo que es importante y la
empresa debe tomar en cuenta, es que los resultados no son inmediatos. Éstos se
verán con el paso del tiempo y el seguimiento es importante.
Con todo lo anterior, se demuestra que con la aplicación de las sugerencias se
puede lograr el objetivo marcado en el presente trabajo de tesis. Sin embargo, la
adecuada puesta en marcha dependerá íntegramente de la seriedad que se le dé
dentro de la organización, pues en esta misma medida, serán los resultados que
se alcancen.
No obstante, esta investigación pretende ser pauta de más estudios que la
organización debe llevar a cabo. Por lo tanto, si no se realizan acciones
89
inmediatas como las que se ofrecen en esta investigación las personas que
laboran en la empresa no se sentirán parte de ella como hasta el día de hoy.
Es importante mencionar que la naturaleza administrativa y económica del
outsourcing lleva a la conclusión de que se debe implantar sólo cuando un estudio
administrativo, técnico y financiero de la empresa determine su necesidad y
efectividad y no por la simple y ligera observación de la aparente reducción de
costos laborales. No puede admitirse que esta tendencia se convierta en una
herramienta para el abuso de la posición del empresario frente a la del trabajador
dependiente, quien en la nueva relación estaría en una gran desventaja, con la
sola protección de un nuevo contrato civil.
El gran desafío ante el cual se encuentra el derecho laboral es la necesidad de
reorganizar sus instrumentos de protección y tutela sin desconocer los cambios de
la realidad social, económica y administrativa, y de alguna manera proteger a los
prestadores de trabajo.
El outsourcing debe ser una herramienta para que todos los actores en una
relación de trabajo subordinado o no, resulten ganadores a nivel económico,
profesional y personal.
90
Bibliografía
Fayol, Henri. Administración Industrial y General, Herrero Hnos. Sucs., México,
1961,29 impresión
Fritz Mostern, Marx. “Elements of Public Administration”, Prentice Hall inc., New
York,1946
Hammer, Michael & Champy, James. “Reingeniería”, Grupo Editorial Norma,
Santa Fe de Bogotá 1994
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig, “Administración en las organizaciones:
Enfoque de sistemas y de Contingencias”, Mc Graw-Hill, México, 1988
Pérez García, Miguel y Aragón de Pérez, Victoria. “Flexibilización Laboral y
Outsourcing”, Biblioteca Jurídica Dike Santa Fe de Bogotá, 1999
Robertson Ian, “Outsourcing, la subcontratación”, Limusa México, 2001
Rodríguez Joaquín, “Administración de pequeñas y medianas empresas”,
Thomson 1ª Ed. México, 1997
Rothery, Brian. “Outsourcing”, Editorial Limusa, S.A de C.V, México, 1996
Schneider, Ben, “Outsourcing”, Grupo Editorial Norma. 1ra. Ed. Bogota Colombia
2004
Taylor, Frederick, “Principios de la administración científica”, Herrero Hnos. Sucs.,
México, 1961,29 impresión
Valderrama Sánchez, Hugo Fernando. “Dirección Inteligente”, Editorial Marbella,.
1997
91
Werther. William B. jr, Davis Keith, “Administración de Personal y Recursos
Humanos”, Mc Graw Hill, (ciudad) , 2000,
Valderrama Sánchez, Hugo Fernando. “Dirección Inteligente”, Editorial Marbella,
Bogotá, 1997
Bibliografía de internet
Página de la intranet de la empresa contratista
Página de intranet de la empresa beneficiaria
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.h
tm 5/03/20
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/outsourcingantonio.h
tm 29/04/2013
http://www.jornada.unam.mx/ 29 de junio de 2011, p. 26, Nota periodística de
Verónica Gascón
http://www.jornada.unam.mx/ / 9 de junio de 2011, p. 21 Nota periodística de
Verónica Gascón
http://www.jornada.unam.mx/ / 23 de diciembre de 2010, p. 24 Nota periodística
de Roberto González Amador
http://www.jornada.unam.mx/ / 19 de marzo de 2011, p.11 Nota periodística de
Verónica Gascón
http://www.jornada.unam.mx/ 9 de abril de 2011, p.10 Nota periodística de Arturo
Alcalde
92
http://archivos.diputados.gob.mx/Comisiones/Ordinarias/trabajos_prevision_social/
5935
http://www.revistapolitica.com.mx/2010/01/outsourcing-en-mexico
Ley Federal del trabajo. [En línea]. Disponible en http://2008/03/31/outsourcing-
%C2%BFoportunidad-o-riesgo/
ANEXO I
CUESTIONARIO APLICADO A LOS TRABAJADORES DE OUTSOURCING
Anexo I
AI-1
ANEXO I
Cuestionario aplicado a los trabajadores de Outsourcing
Buen día, soy alumna de la Maestría en Administración en la UPIICSA-IPN
actualmente estoy realizando una investigación para preparar mi tesis de grado
con el tema de outsourcing en una empresa de servicios informáticos.
El presente cuestionario tiene como objetivo conocer lo que piensas con respecto
al outsourcing. De antemano se garantiza el tratamiento confidencial a la
información que proporciones.
María Guadalupe Cruz Colín IPN-UPIICSA
Anexo I
AI-2
Instrucciones:
Lee detenidamente y con atención las preguntas que a continuación se presentan,
marca con una X la respuesta que estimes correcta y contesta lo que a
continuación se pide.
Gracias por tu valiosa participación.
1.- Ubica en la siguiente lista el rango donde se encuentra tu edad.
23 – 30
31 - 35
36 - 40
41 - 45
46 - 50
Mas de 50
2.- Tu estado civil es
Soltero
Casado
Unión libre
Divorciado
Viudo
Anexo I
AI-3
3- ¿Qué opinas acerca del outsourcing?
4.- De la siguiente lista marca las prestaciones con las que cuentas
Seguro social
Seguro de vida
Seguro de gastos médicos mayores
Vales de despensa
Vacaciones
Utilidad
Infonavit
Comedor
Caja de ahorro
Aguinaldo
Liquidación
Prestamos
Otra, especifica
Anexo I
AI-4
5.- ¿Estás de acuerdo con las prestaciones que recibes?
¿Por qué?
6.- ¿Qué tipo de esquema de pago tienes actualmente en la empresa donde
trabajas?
Nómina
Asimilados
Mixto
Honorarios
Otro, específica
7.- ¿Qué es más importante para ti?
Si No
Tener liquidez
Tener prestaciones
Ambas
Anexo I
AI-5
8.-¿Qué tipo de crecimiento es más importante para ti?
9.- ¿Recibes apoyo de tu empresa para cambiar de perfil o de puesto?
10.- ¿Tienes seguridad en tu empleo y donde trabajas respetan tu antigüedad?
11.- ¿Por cuánto tiempo te gustaría estar en tu empresa?
6 meses - 1 año
1año - 3 años
4 años - 6 años
7 años - 10 años
Mas de 10 años
Económico
Profesional
Ambos
Si No
Si No
Anexo I
AI-6
12.- Si actualmente estas laborando en las instalaciones del cliente. ¿Estás de
acuerdo con el trato que tiene el cliente contigo?
¿Por qué?
13.- ¿Recibes capacitación por parte de tu empresa y por parte de la empresa
cliente?
14.- ¿Con qué frecuencia evalúan tú desempeño?
Otra, específica
15.- ¿Estás de acuerdo con el trato que tiene tu empresa hacia ti?
¿Por qué?
16.- ¿Cómo es el trato con las personas de tu equipo de trabajo?
Bueno
Muy bueno
Malo
Si No
Si No
Cada año Cada 6 meses
Si No
Anexo I
AI-7
Muy malo
Regular
Tolerante
17.- ¿Cómo es el trato con las personas directamente contratadas por la empresa
cliente?
Bueno
Muy bueno
Malo
Muy malo
Regular
Tolerante
18.- ¿Si pudieras cambiar algo de tu empresa qué sería?
ANEXO II
TABLAS RESUMEN DE LAS RESPUESTAS DE LOS ENCUESTADOS
Anexo II
AII-1
ANEXO II
Tabla 3.1(1) Distribución de los encuestados por edad
Persona 23 – 30 31 - 35
36 - 40
41 - 45
46 - 50
Mas de 50
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x
Anexo II
AII-2
Tabla 3.1(2) Distribución de los encuestados por estado civil
Persona Soltero Casado
Unión libre
Divorciado
Viudo
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x
Anexo II
AII-3
Tabla 3.1.3(1) Distribución de los encuestados por su retribución monetaria
Persona Seguro
social
Seguro
de vida
Seguro
de
gastos
médicos
mayores
Vales de
despensa
Vacaciones
Utilidad
Infonavit Aguinaldo
Liquidación
Préstamos
1 x x x x x
2 x x x x x x
3 x x x x x x
4 x x x x
5 x x x x x
6 x x x x x
7 x x
8 x x x x
9 x x x x x x x x x x
10 x x x x x
11 x x x x x x
12 x x x x x x x
13 x x x x x x x
14 x x x x x
15 x x x x x x x
16 x x x x
17 x x
18 x x x x x x x x x x
Anexo II
AII-4
Tabla 3.1.3(2) Distribución de los encuestados por las prestaciones que reciben
Persona Si No ¿Por qué?
1 x Ya que deberían ofrecer otro tipo de alternativas que
sustituyan las prestaciones que no nos brindan.
2 x Son prestaciones básicas que todo empleado debe tener,
sin embargo me gustaría que me dieran seguro de gastos
mayores.
3 x Porque no se cumplen al 100 %
4 x Actualmente las prestaciones ofrecidas por el empleador
son mínimas, y no provee de un esquema o ambiente
motivador para establecer un compromiso real con la
empresa, considerándonos como entidades
independientes en lugar de unidades de un mismo grupo,
lo que a mi manera de ver, propicia un sentimiento de
incertidumbre e individualidad (es decir que cada quien se
preocupa por sí mismo), debilitando la imagen de la
empresa frente al cliente.
5 x Las prestaciones son mínimas y el sueldo no lo declaran
por completo para no pagar impuestos
Ahora la consultora donde me encuentro decide en que
debo de gastar mi dinero con vales de despensa, de
gasolina, de comida, etc. para no declarar los impuestos y
retener parte de nuestro dinero.
6 x Debido a que no se realiza por el monto correcto porque
las empresas manejan esto de tal manera para darte lo
menos que se pueda y no lo que te corresponde.
7 x Puedes apreciar que las prestaciones a las que haces
señalamiento, sólo 2 de ellas, son las que tenemos y si no
te parece no hay problema te puedes marchar. Y te hago
hincapié que el seguro social se cotiza sólo con un salario
Anexo II
AII-5
mínimo. Es de esta forma que estas inmiscuido en la
estadística del país.
8 x Porque como ya mencioné cotizo en el seguro, pero no al
100% de mi sueldo, y realmente lo estoy pagando yo, por
otro lado a mi no me sirven las tarjetas electrónicas de
despensa, gasolina, de comedor o seguro de gastos
médicos mayores pero es prácticamente “obligatorio”
optar por esto.
9 x Son el mínimo indispensable para las empresas, y
empleado.
10 x Porque el seguro de vida y el seguro de gastos médicos
mayores deberían de ser ya incluidos en los beneficios
que te da la empresa y en este caso te los cobran aparte
11 x Porque la empresa nos debería de apoyar con un fondo
de ahorro y utilidades que por ser prestadores de servicios
(outsourcing) no existen.
12 x Me reservo mis comentarios al respecto.
13 x Porque algunas de ellas son descontadas de nuestro
sueldo.
14 x Al iniciar a laborar no tuve otra opción, sin embargo
entiendo que los sueldos son muchos menores para los
empleados de planta, por lo que de alguna forma ha sido
mi decisión el aceptar y permanecer en tal esquema.
15 x Porque no hay antigüedad y además porque es muy poco
el porcentaje que recibimos en nómina.
16 x Porque necesitamos las mismas oportunidades que
existen en las empresas privadas y así tener una mayor
solidez en cuanto a los beneficios de salud y a futuro.
17 x No tienes forma de negociar ya que el outsourcing es el
que te contrata y después te comenta a que corporativo
trabajaras.
Anexo II
AII-6
18 x Porque lo ideal es que fueran como lo dicen una
prestación y no el estar pagando por recibirlas, ejemplo, el
que yo esté pagando mi seguro de gastos médicos
mayores.
Tabla 3.1.3(3) Distribución de los encuestados para conocer el tipo de pago que tienen y si
pudieran elegir un esquema de pago cual seria.
Persona Nomina Asimilados Mixto Honorarios Esquema
que
elegirías
¿Por qué?
1 x Nómina
2 x Nómina
3 x Nómina A un futuro es
mejor, cotizas
el 100 % de tu
sueldo.
4 x Nómina Por las
prestaciones
que se deben
ofrecer al
empleado.
5 x Nómina
6 x Nómina Para obtener
las
prestaciones
por las
cantidades
justas y no por
lo que la
empresa
quiera pagar.
Anexo II
AII-7
7 x Nómina Como debería
de ser la que
corresponda
legalmente,
con todos tus
derechos y
obligaciones.
8 x Facturación
9 x Sindical
10 x Nómina Porque todo el
sueldo se
cotiza al
infonavit y para
el afore
11 x Nómina Por ese
régimen están
obligados a
darte todas las
prestaciones
de ley
12 x Nómina Por Nómina es
la mejor forma
de estar
contratado,
gracias a las
prestaciones
de ley.
Permitiendo
contar, con
beneficios en
Anexo II
AII-8
cuestión
impuestos, y
por Factura
porque tengo
más liquidez
13 x
14 x Nómina Por todas las
prestaciones
con que se
cuenta, sin
embargo
estaría
condicionado a
que no fuera
demasiada la
diferencia
entre lo que
obtuviera
mediante otro
esquema.
15 x Nómina
16 x Nómina Por los
beneficios
mencionados
anteriormente.
17 x Honorarios Porque en
realidad yo si
pago
impuestos y
puedo
administrarme
Anexo II
AII-9
mejor ya que el
AFORE tu
puedes
depositar y
gastos
médicos los
puedes
adquirir, y el
seguro social
lo puedes
manejar con el
seguro popular
18 x Nómina Porque a la
larga, es la
forma en la
que te podrías
de asegurar de
tener un mejor
futuro ya que
se te
incrementa el
puntaje para el
INFONAVIT y
para la AFORE
Anexo II
AII-10
Tabla 3.1.3(4) Distribución de los encuestados para conocer qué es más importante para ellos si
tener liquidez, tener prestaciones o tener ambas.
Persona Tener liquidez Tener prestaciones Ambas
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x
Anexo II
AII-11
Tabla 3.1.3(4) Distribución de los encuestados para conocer si la empresa donde trabajan les
ofrece crecimiento y qué tipo de crecimiento es más importante para ellos
Persona Si No ¿Por qué? Crecimiento
Profesional
Crecimiento
Económico
Ambos
1 x No les interesa mucho mi
crecimiento, solo que
cumpla con mi trabajo.
x
2 x Es a muy largo plazo el
crecimiento
x
3 x Ellos dicen que sí, quiero
creerles
x
4 x Se realiza una evaluación
del personal de manera
anual. Con él, es posible
evaluar y determinar si
una persona ha crecido
profesionalmente y cuáles
son los aspectos que aún
faltan por desarrollar,
apoyando en estos
aspectos al empleado
para impulsar su
crecimiento.
x
5 x Me da oportunidad de
cambiar de perfil
x
6 x Porque no le interesa
mucho el crecimiento
personal del empleado.
x
7 x Porque somos lo que uno x
Anexo II
AII-12
quiere ser, si uno desea
superarse lo tiene que
buscar uno mismo porque
por parte de la empresa
no les importa.
8 x Porque cuando
cambiamos de un
proyecto a otro de hecho
nos obliga a firmar una
renuncia y nos vuelve a
contratar, para no generar
antigüedad y congela los
salarios
x
9 x Por cuestión de
compromisos y arreglos
ante el cliente
x
10 x Crecimiento a tener un
mejor puesto (perfil)
según el cliente lo pida
x
11 x Pero el crecimiento es
solo para el cambio de
perfil, el cambio de salario
es complicado obtenerlo
x
12 x Buena pregunta y no me
la han podido responder
satisfactoriamente.
x
13 x Hasta ahora no se de
algún plan de carrera.
x
14 x El grado de
especialización en el área
que me encuentro es bien
x
Anexo II
AII-13
remunerado y en este
momento estoy en el nivel
más bajo.
15 x Porque las personas de la
empresa solo nos ven
como un recurso que
deben de cubrir en un
área, más no ven el
crecimiento personal
x
16 x Porque está en transición
de crecimiento
x
17 x Porque el corporativo
contrata un recurso para
un lugar específico por lo
que solo cubre la
necesidad pero no te ve
como prospecto para
crecer.
x
18 x Porque la empresa no es
lo suficientemente capaz
de poder buscarle un
crecimiento, todo esto
depende de uno y si uno
no lo busca, la consultora
se queda sin hacer nada
ya que a final de cuentas
ellos siguen percibiendo
el dinero por nuestra
plaza.
x
Anexo II
AII-14
Tabla 3.1.4(1) Distribución de los encuestados para conocer si recibe apoyo de su empresa para
cambiar de perfil o de puesto y recibe apoyo por parte de su empresa para cambiarse de área
Persona Si apoyan al
cambio de perfil
No apoyan al
cambio de perfil
Si apoyan al
cambio de area
No apoyan al
cambio de area
1 x x
2 x x
3 x x
4 x x
5 x x
6 x x
7 x x
8 x x
9 x x
10 x x
11 x x
12 x x
13 x x
14 x x
15 x x
16 x x
17 x x
18 x x
Anexo II
AII-15
Tabla 3.1.4(2) Distribución de los encuestados para conocer si tienen seguridad en su empleo y
respetan su antigüedad.
Persona Si No
Si respetan tu antiguedad No respetan tu antiguedad
1 x x
2 x x
3 x x
4 x x
5 x x
6 x x
7 x x
8 x x
9 x x
10 x x
11 x x
12 x x
13 x x
14 x x
15 x x
16 x x
17 x x
18 x x
Anexo II
AII-16
Tabla 3.1.4(3) Distribución de los encuestados para conocer cuánto tiempo les gustaría estar en tu
empresa.
Persona 6 meses - 1
año
1año - 3
años
4 años - 6
años
7 años - 10
años
Mas de 10
años
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x
Anexo II
AII-17
Tabla 3.1.4(4) Distribución de los encuestados para conocer si actualmente están laborando en las
instalaciones del cliente. ¿Estás de acuerdo con el trato que tiene el cliente contigo?
Persona Si No
¿Por qué?
1 x Ya que el contrato no me avala como trabajador, sino como
prestador de servicios y todos sus beneficios de estar con esa
empresa son sólo para trabajadores.
2 x Muchas veces se piensa sólo en el trabajo y no en la calidad
de vida que uno pueda tener, y no se dan cuenta que si un
trabajador cuenta con calidad de vida esto se verá reflejado
inmediatamente en el trabajo.
3 x La relación no se ha vuelto ríspida
4 x En mi caso, el trato es cordial y abierto, debido al tiempo que
llevamos trabajando juntos. Y de manera general, las
normativas o exigencias del cliente, son parte del convenio con
la misma empresa de outsourcing.
5 x Hasta el momento me han tratado con respeto
6 x Ya que afortunadamente dentro somos un equipo y caminamos
como tal.
7 x Porque son infrahumanas, las condiciones como nos tienen
8 x En general se portan aceptablemente sin embargo hay mejores
clientes
9 x Cada cliente es diferente en aspecto de carácter y actitud, el
saber cómo trata al cliente es la puerta para poder tener una
buena relación con el mismo
10 x Si porque hay buen ambiente de trabajo
11 x
12 x Cada cliente es diferente en aspecto de carácter y actitud, el
saber cómo trata al cliente es la puerta para poder tener una
buena relación con el mismo
13 x Porque no se recibe el mismo trato a que si fuera interno
Anexo II
AII-18
14 x Es respetuoso y profesional
15 x Es respetuoso y profesional
16 x Es una empresa la cual tiene como primer objetivo el cuidar de
sus elementos y también las personas externas que les apoyan
a seguir creciendo, es parte de su filosofía.
17 x Porque eres un recurso no un elemento de su organización, en
otras palabras te manda hacer trabajos muy pesados y no
puedes negociar.
18 x Cada cliente es diferente en aspecto de carácter y actitud, el
saber cómo trata al cliente es la puerta para poder tener una
buena relación con el mismo
Tabla 3.1.4(5) Distribución de los encuestados para conocer si reciben capacitación por parte de tu
empresa y por parte de la empresa cliente.
Persona Por tu empresa
Si recibes
capacitación
Por tu empresa
No recibes
capacitación
Por la empresa
cliente
Si recibes
capacitación
Por la empresa
cliente
No recibes
capacitación
1 x x
2 x x
3 x x
4 x x
5 x x
6 x x
7 x x
8 x x
9 x x
10 x x
11 x x
12 x x
13 x x
Anexo II
AII-19
14 x x
15 x x
16 x x
17 x x
18 x x
Tabla 3.1.4(6) Distribución de los encuestados para conocer con qué frecuencia evalúan su
desempeño.
Persona Cada 6
meses
Cada
año
Otra
1 No me evalúan
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 Con tu desempeño
8 x
9 x
10 x
11 no me han evaluado desempeño
12 x
13 No lo se
14 x
15 no hay evaluaciones
16 x
17 nunca
18 Cada vez que trato de buscar mi crecimiento pido
una evaluación para poder respaldar mi desempeño
y demostrar el trabajo que estoy haciendo.
Anexo II
AII-20
Tabla 3.1.5(1) Distribución de los encuestados para conocer si están de acuerdo con el trato que
tiene su empresa hacia ellos.
Persona Si No
¿Por qué?
1 x Porque siento que soy indiferente.
2 x Porque somos tantos lo que maneja que de vez en cuando nos
hacen caso para asuntos de nivelación y cambios de perfil.
3 x Por el momento no ha habido diferencias
4 x No, ya que están completamente deslindados de uno como
empleado, prácticamente somos entidades independientes.
5 x Me pregunta mis necesidades
6 x Sólo buscan el crecimiento de la empresa y no el de sus
empleados.
7 x Insisto, ellos solo te buscan cuando es cuestión de pesos.
8 x Son abusivos
9 x En aspecto de carácter social el trato agradable, sin embargo
en el aspecto de compromisos financieros hace falta mucha
comunicación
10 x Si porque en varias cosas te toman en cuenta (bono) y no
porque cuando ya no llegas a tener proyecto por “X” tiempo no
te apoyan
11 x Me pagan bien
12 x En aspecto de carácter social el trato es agradable, sin
embargo en el aspecto de compromisos financieros hace falta
mucha comunicación y que se respeten los mismos
compromisos.
13 x Porque no nos apoyan en cuanto a reglas que impone la
empresa, como el horario, los retardos cuenten como faltas y
te descuenten el día y que lo tengas que trabajar.
14 x Es un trato profesional
Anexo II
AII-21
15 x Porque están más interesados por cubrir número que por las
necesidades de sus trabajadores
16 x Buena solvencia económica y crecimiento profesional.
17 x No valoran tu crecimiento sino al cliente
18 x Porque nos tratan como si solo fuéramos un objeto más de la
empresa y no recursos humanos de los cuales depende.
Tabla 3.1.5(2) Distribución de los encuestados para conocer si has trabajado en equipo y cómo es
el trato con las personas de su equipo de trabajo
Persona Si has
trabajado
en
equipo
No has
trabajado
en
equipo
Bueno
Muy
bueno
Malo
Muy
malo
Regular
Tolerante
1 x x
2 x x
3 x x
4 x x
5 x x
6 x x
7 x x
8 x x
9 x x
10 x x
11 x x
12 x x
13 x x
14 x x
15 x x
16 x x
17 x x
Anexo II
AII-22
18 x x
Tabla 3.1.5(3) Distribución de los encuestados para conocer cómo es el trato con las personas
directamente contratadas por la empresa cliente.
Persona Bueno
Muy bueno
Malo
Muy malo
Regular
Tolerante
1 x
2 x
3 x
4 x
5 x
6 x
7 x
8 x
9 x
10 x
11 x
12 x
13 x
14 x
15 x
16 x
17 x
18 x