Uni

dad

VI El liderazgo y el cambioEl liderazgo y el cambio

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Mapa mental: Unidad VI

Coaching

Empowerment

Claves para lograr el proceso de líderes

Hábitos

Etapas

Liderazgo

Características del líder

Equipo de trabajo

Tipos de líderes

Estrategias de liderazgo para el cambio

Características de un líder estratégico

Prácticas de un líder

Aspectos a considerar

1. El papel del director de la empresa como arquitecto organizacional

2. El papel del director de la empresa como entrenador

UNIDAD VIEl liderazgo y el cambio

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U n i da d V I . E l l i d e r a z g o y e l ca m bi o

Sem

ana

8 Presentación

Los líderes de las empresas deben realizar múltiples tareas entre las que desta-can: evitar la incertidumbre, el riesgo y el cambio, ya que en sus manos está

enfrentarlos de la mejor forma.Por ello, se desarrollarán temas que ayuden a entender mejor esta responsabi-

lidad. Un aspecto importante es explicar la diferencia entre gestionar y liderar las estrategias que el director necesita implementar para propiciar y dirigir el cambio organizacional.

El papel del líder organizacional se pone de manifiesto, no sólo al utilizar sus capacidades, habilidades y conocimientos para manejar el cambio cuando éste ocurre, lo hace también preparando a los miembros de la organización para hacer-le frente, diseñando sus programas de aprendizaje continuo, considerando tanto los intereses personales como los organizacionales, convirténdose en el arquitecto del cambio, desde sus cimientos.

VI.1 El papel del director de la empresa como arquitecto organizacional

VI.2 El papel del director de la empresa como entrenador

I Liderazgo y el cambio

Tema y subtemas

VI

Objetivo específico• El alumno reconocerá el papel que juega el director estratégico en el proceso de

cambio organizacional.

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

VI.1 El papel del director de la empresa como arquitecto organizacional

Liderazgo

Características del líder

Equipo de trabajo

Antes de revisar cuál es el rol que desempeña el director de una empresa, es ne-cesario tener claro qué es el liderazgo, cuáles son sus características, sus tipos y el papel que juega en el cambio organizacional.

El liderazgo es diferente de la gestión, pero no por los motivos que piensa la mayoría de la gente. El liderazgo no es algo místico y misterioso. No tiene nada que ver con tener “carisma” u otro exótico rasgo de la persona-lidad. No es el territorio de unos cuantos elegidos. El liderazgo tampoco es necesariamente mejor que la gestión o un reemplazo de ella. Por el contrario, el liderazgo y la gestión son dos sistemas de acción distintos y complementarios. Cada uno tiene su propia función y actividades carac-terísticas. Ambos son necesarios para tener éxito en un entorno de nego-cios cada vez más complejo y volátil (Kotter, J. P.; 1990: 17).

La mayoría de las empresas en la actualidad son gestionadas en exceso y po-bremente lideradas. Por ello es importante que las organizaciones no esperen a que los líderes aparezcan de la nada, buscarlos con cualidades y potencial de ejer-cerlo o exponerlos a situaciones especiales claramente creadas para que desarro-llen esa capacidad.

Hay personas que poseen la capacidad para ser muy buenos ejecutivos, pero no buenos líderes; en cambio hay otras que tienen una gran capacidad de lideraz-go, pero no son buenos ejecutivos. Para las empresas debe ser igualmente impor-tante que tengan la capacidad de guía, pero que también sean buenos gestores. Así que se preocupan por desarrollar líderes ejecutivos, porque la gestión se ocupa de enfrentar la complejidad; el liderazgo, por contraste, se ocupa de enfrentar el cambio.

Los gestores hacen planes, solucionan problemas, organizan a las personas y los líderes preparan a las organizaciones para enfrentar el cambio en todas sus etapas. Los líderes estratégicos deben ser capaces de adaptarse a las circunstancias cambian-tes y necesarias de la organización para lograr los objetivos planteados.

Los líderes estratégicos deben aprender distintas y complejas situaciones; para ello requieren un equipo heterogéneo de alta gerencia, integrado por perso-nas que tienen diferentes formaciones, experiencias y antecedentes profesionales; esta heterogeneidad puede obligar al equipo a no pensar de manera convencio-nal y a tomar decisiones en consenso mucho más creativas (Hitt, R.; Ireland, D., 1999: 378).

¿Cuál es el papel que juega el director en la organización de la empresa?

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U n i da d V I . E l l i d e r a z g o y e l ca m bi o

El líder puede actuar de varias formas:

• El líder que inspira al cambio es capaz de impulsar a sus colaboradores a conseguir metas más elevadas de lo que se cree posible en cualquier situación.

• El líder transformador es un apasionado del cambio, que puede modifi-car las aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus colaboradores.

El proceso transformador, a través del líder, puede realizarse transmi-tiendo la visión a los colaboradores o consiguiendo los seguidores trans-ciendan sus propios intereses personales en aras de metas superiores, es decir, el líder del cambio involucra y moviliza al resto de la organización (Hitt, R.; Ireland, D., 1999: 379).

Blanchard (2009: 288-322) plantea ocho estrategias de liderazgo para el cambio:

1. Ampliar las oportunidades de participar e influir. La mejor manera de iniciar, ejecutar y mantener un cambio organizacional es aumentando el nivel de influencia y participación de las personas involucradas en él.

2. Explicar las razones empresariales para el cambio. Cuando se infor-ma, con argumentos convincentes, a los miembros de la organización es-tán más dispuestos a colaborar en el cambio.

3. Prever el futuro. Cuando los líderes construyen una visión inspiradora que motiva a los miembros de la organización, se desencadena su poder y potencial.

4. Experimentar para garantizar la alineación. Cuando se les permite a los miembros de la organización a participar en el planteamiento y experimen-tación, se alienta el esfuerzo de cooperación para favorecer el cambio.

5. Hacer lo posible y estimular. La organización debe procurar las herra-mientas, conocimientos y el desarrollo de capacidades en las personas para hacer posible el cambio y crear nuevas habilidades.

6. Ejecutar y refrendar. Esto fortalece la responsabilidad y los resultados a corto plazo. Enseñar con el ejemplo predica y da credibilidad a las per-sonas en el líder. Implica también, evaluar, elogiar y recompensar cuando sea necesario.

7. Incrustar y extender. Para lograr resultados sostenidos, es necesario que el cambio permee a la cultura organizacional.

Tipos de líderes

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8. Explorar posibilidades. Permitir que otras personas participen en las diferentes alternativas de cambio, reduce el riesgo de poner resistencia al cambio que ellos mismos sugirieron.

Estas estrategias son de mucha ayuda para el líder y pueden ser utilizadas si-multáneamente o por separado, dependiendo de las circunstancias particulares de la organización.

Amplíe las oportunidades de participar e influir

Explique las razones empre-sariales para el cambio

Prevea el futuroEstrategias de liderazgo para el cambio

Experimente para garantizar la alineación

Haga posible y estimule

Ejecute y refrende

Incruste y extienda

Explore posibilidades

Figura 1. Estrategias de liderazgo para el cambio (Fuente: Blanchard, 2009: 288).

Ya que hemos aclarado el rol del líder, veamos cómo interviene éste como arquitecto organizacional.

¿Cómo realiza su papel de arquitecto organizacional el director de una empresa?

Características de un líder estratégico

Un líder estratégico tiene la capacidad de anticipar las cosas, tener una visión, conser-var la flexibilidad y atribuir facultades a otros, así como crear cambios estratégicos a

la medida que se necesiten (Hitt, R.; Ireland, D., 1999: 378).

James Kouzes y Barry Posner, citados por Stoner, Freeman y Gilbert (1996: 532- 534) realizaron una investigación sobre liderazgo (basada en entrevistas y cuestionarios aplicados a más de 500 gerentes de nivel medio y alto), los emplea-dos enlistaron las características que más admiraban de sus líderes. De los resulta-dos se trató de clasificar 5 categorías y 10 conductas que usan los líderes:

• Prácticas y conductas fundamentales de los líderes excepcionales.Prácticas de un líder

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A. Retan el proceso, imprimen un toque de interés a lo que hacen, rom-pen la monotonía en las actividades:1. Buscan oportunidades.2. Experimentan y corren riesgos.

B. Inspiran una visión compartida:3. Tienen una visión del futuro.4. Enrolan a otros.

C. Permiten a otros que actúen:5. Propician la colaboración utilizando el empowerment.6. Fortalecen de todos.

D. Modelan el camino:7. Dan ejemplo.8. Diseñan metas a corto plazo para que se observe su utilidad del

cambio lo más pronto posible.

E. Alientan el ánimo:9. Motivan a través de recompensas ligadas a la visión, el trabajo que

contribuye al cambio y reconocen la contribución individual.10. Colaboran al logro

Estas conductas fortalecen la organización, la hacen más eficiente para que la empresa se encuentre en las mejores condiciones para enfrentar el reto del cam-bio, pero la responsabilidad recae sobre la capacidad, astucia, habilidad, experien-cia y formación que tenga el líder para ser el arquitecto del cambio organizacional.

Para ello, debe considerar:

• Prever los cambios que rompen la estructura y hacerlos poco a poco, de lo contrario, no podrán evitarse y tendrán que hacerse en condicio-nes de crisis.

• No realizar los cambios de manera aislada, tienen que hacerse de la mano con la estrategia, la estructura, las personas y los procesos.

• El cambio necesita el apoyo total de los ejecutivos de la empresa y es conveniente reforzarlo con ejecutivos externos.

• No todas las estrategias serán eficaces. El líder debe alinear la estra-tegia con la estructura, los procesos, los sistemas con los estándares competitivos de la industria (Mintzberg; Quinn, 1991: 880).

Aspectos a considerar

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D i r e cci ó n e st r at é g i ca

De esta manera, el líder ejecutivo tiene responsabilidades que lo hacen indis-pensable en las organizaciones:

• Administrar de manera consistente para mantener el equilibrio, así como realizar ajustes durante los períodos de cambio.

• Controlar factores externos y anticipar la necesidad de cambio antes que éste sea tardío.

• Administrar tanto los cambios paulatinos como los cambios radicales que rompen con la estructura de la organización.

• Construir o reconstruir un equipo estratégico que va a colaborar para introducir e implantar el cambio que rompe con la estructura.

• Desarrollar una campaña de información sobre la historia de la empre-sa para infundir orgullo por el pasado y reforzar el futuro de la misma.

• Reforzar habilidades técnicas, sociales, conceptuales y las relacionadas con la visión, ya que dirigen el cambio y dan entusiasmo en momentos de ruptura de la estructura (Mintzberg; Quinn, 1991: 880).

El trabajo del líder, como lo hemos visto, es complejo, tiene que hacer uso de estrategias que soporten la creatividad y el compromiso de todos para trabajar en una organización con capacidad de recuperación ante el cambio.

VI.2 El papel del director de la empresa como entrenador

¿Cómo ejerce su función de entrenador el director de una organización?

Coaching

La manera en que las personas se convierten en protagonistas de los resultados se relaciona directamente con el liderazgo. Por lo tanto, todos los miembros de la organización necesitan conectarse con aquello que le da sentido a la empresa y al esfuerzo para llegar a ello.

Una forma de facilitar el aprendizaje en la organización es el coaching directivo; colabora con la gestión y la dirección para orientar los esfuerzos y generar con-ciencia del papel que cada uno juega, de sus necesidades y responsabilidades de manera eficiente, alineándolos a la visión.

El facultamiento o empowerment está basado en potencializar el conoci-miento, la experiencia y la motivación de las personas para el logro de resultados deseados en la organización. ”Facultar es la clave” para que el líder tenga éxito,

Empowerment

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por lo que debe crear un clima organizacional que lo posibilite (Blanchard, K., 2007: 86).

Blanchard, John Carlos y Randolph sostienen en su libro Empowerment que para lograr este proceso los líderes deben utiliza tres claves:

1. Compartir información con todos. Esto transmite confianza y les permite comprender la razón del cambio, además de promover el aprendizaje organizacional. “Las personas que no tienen información precisa, no pueden actuar de modo responsable; las personas con in-formación precisa se sienten obligadas a actuar de modo responsable” (Blanchard, K., 2007: 96).

2. Crear autonomía por encima de las fronteras. “El facultamiento significa que las personas tienen la libertad de actuar y también que son responsables de los resultados” (Blanchard, K., 2007: 104).

El líder estratégico sigue tomando decisiones, pero en la medida en que las personas van asumiendo su responsabilidad y sus conse-cuencias, el líder debe disminuir su injerencia en la toma de decisio-nes. Declarar las fronteras también significa crear nuevas formas de evaluación del desempeño, pasar a una autoevaluación. Las personas necesitan capacitación continua, sin ella, no puede evolucionar la cul-tura del facultamiento (Blanchard, K., 2007: 104).

3. Reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigi-dos. “A medida que las personas aprenden a ser más autónomas, gracias a la utilización de información y las fronteras ahora compartidas, deben apartarse de la dependencia de la jerarquía” (Blanchard, K., 2007:106). Hoy día el éxito depende del esfuerzo individual y del equipo.

El trayecto hacia el facultamiento implica que todas las personas de todos los niveles de la organización deben dominar nuevas habilidades, tener fe y confiar en la toma de decisiones de los individuos y de los grupos de trabajo.

El líder, en su papel de entrenador, además de facultar debe fomentar hábitos que favorezcan el aprendizaje continuo (Kotter, J., 1995: 183).

• Asumir riesgos: tener una actitud proactiva a enfrentar situaciones nuevas, salirse de su área de confort.

• Mostrar abierta, honesta y humildemente los éxitos y los fracasos. Se aprende más de los tropiezos que de los éxitos, no aceptarlos blo-quea la capacidad de aprendizaje.

• Solicitar opiniones e ideas a los demás, aceptar que no se posee el co-nocimiento de todas las cosas, que los demás tienen mucho que aportar.

Claves para lograr el proceso de líderes

Hábitos

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• Escuchar cuidadosamente, con la mente abierta. Esto permite ob-tener retroalimentación sobre lo que creemos comprender, además refuerza el aprendizaje.

Actualmente las empresas tienden a ser más planas y eso implica que las per-sonas más capacitadas y con más habilidades desarrolladas deben ser capaces de asumir mayores responsabilidades, ya que se encontrarán haciendo las cosas de la misma manera por períodos cada vez más cortos y aunque la incertidumbre causa incomodidad, los miembros de las organizaciones se están acostumbrando cada vez más a ella.

De ahí la importancia del papel del líder como entrenador, ya que además de enseñar con su ejemplo, debe promover el aprendizaje continuo de las personas dentro de la organización.

John P. Kotter (1996) establece dos argumentos fundamentales a través de sus estudios: el perfil competitivo y el aprendizaje continuo, estos corresponden a un proceso fundamental para considerar la importancia del aprendizaje que debe promover el líder como entrenador de la organización y conlleva las siguientes etapas:

Etapas

(Fuente: Kotter, John P., 1996: 179).

Historia personal• Capacidades innatas• Experiencias de la niñez• Experiencias educativas y laborales

Perfil competitivo• Nivel de los estándares• Deseo de hacer las cosas bien• Confianza en sí mismo en situaciones competitivas

Aprendizaje continúo• Voluntad de enfrentar nuevos desafíos• Voluntad de mostrar honestamente tanto los éxitos

como los fracasos

Destrezas y capacidades•Conocimiento•Capacidad de liderazgo•Otras destrezas

Capacidad competitivaCapacidad para lidiar con un entorno cada vez más cambiante y competitivo

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El rol de entrenador es una de las tareas más importantes del trabajo geren-cial, implica asumir la responsabilidad de alentar a las personas a vencer el miedo y puedan saltar al futuro; lograr que los objetivos particulares de crecimiento y desarrollo sean compatibles con los objetivos de la empresa en la cual trabaja.

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En las organizaciones, las personas se aferran al modelo de carrera tradicional, como reacción natural, pues no les queda claro cuál es el futuro al que se enfren-tarán, tienen miedo de no ser considerados capaces, saben que muchos han sido desocupados como consecuencia de los procesos de cambio, de las reingenierías o restructuraciones que se llevan a cabo para adoptar una nueva estrategia de or-ganización, se sujetan a prácticas del pasado que son inoperantes en la actualidad y más aún en el futuro.

El líder es el encargado de preparar a los miembros de la organización para estos procesos de transformación y apoyarlos con programas de capacitación y aprendizaje continuo. A las personas que tienen deseos de crecer y se les guía en este proceso, les queda la sensación de estar haciendo lo correcto, para sí mismos, para sus familias y para la empresa, creando un sentido de propósito y responsabi-lidad que se requiere para una dirección facultativa, empoderada, donde cada uno sabe lo que tiene que hacer, se autoevalúa y contribuye más eficientemente con la organización.

Conclusión

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Coaching. Es un proceso interactivo a través del cual un coach (entrenador) asiste al coachee (cliente que recibe el coaching) a obtener lo mejor de sí mismo. El coach ayuda a la persona a alcanzar ciertos objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y habilidades de la forma más eficaz. El concepto proviene del verbo inglés coach (“entrenar”). El proceso comienza con la premisa de que el coachee es el sujeto que cuenta con la mayor y mejor información para resolver las situaciones a las que se debe enfrentar. Por eso, el coach no enseña, sino que asiste al coachee a lograr un aprendizaje de sí mismo (Definición de, 2011).

Empowerment. Significa potenciación o empoderamiento. Es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés “empowerment”, sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contextos, pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de expresiones que se aproximan sin lograr la plenitud del sustantivo. Se homologa “empowerment” con “poten-ciación” y “to empower” con “potenciar”, mientras que caen en desuso ex-presiones más antiguas como “facultar” y “habilitar” (El Prisma, s/f).

Glosario

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Reactivos de autoevaluación

a. Capacidad competitiva

b. Estrategia: explorar posibilidades

c. Estrategia: ejecutar y refrendar

d. Definen el perfil competitivo y el aprendizaje continuo

e. Prácticas fundamentales de los líde-res excepcionales

f. Estrategia de: incruste y extienda

g. Hábitos que facilitan el aprendizaje continuo

h. Estrategia de: experimentar para ga-rantizar la alineación

i. Claves del facultamiento

j. Estrategia de: hacer lo posible y es-timular

( ) Asumir riesgos; mostrar abierta, honesta y humildemente los éxitos y los fracasos; solicitar opiniones e ideas a los demás; escuchar cuidadosamente, con la mente abierta.

( ) La historia personal, el perfil competitivo, el aprendizaje continuo, las destrezas y capacidades.

( ) Enseñar con el ejemplo fortalece la responsabilidad y los resultados a corto plazo, da credibilidad al líder. Implica también evaluar, elogiar y recompensar cuando sea necesario.

( ) La organización debe procurar las herramientas, conocimientos y desarrollo de capacidades en las personas para hacer posible el cambio. Esto crea nuevas habilidades y fortalece el compromiso con el cambio.

( ) Permitir la participación de los miembros de la organización en el planteamiento y experimentación alienta el esfuerzo de cooperación para favorecer el cambio en la organización.

( ) Permitir que otras personas participen en las diferentes alternativas de cambio, reduce el riesgo de poner resistencia al cambio que ellos mismos sugirieron.

( ) Es la capacidad para lidiar con un entorno cada vez más cambiante y competitivo.

( ) Para lograr resultados sostenidos es necesario que el cambio permee a la cultura organizacional.

( ) Retan el proceso, inspiran una visión compartida, permiten que otros actúen, modelan el cambio, alientan el ánimo.

( ) Compartir información con todos, crear autonomía por encima de las fronteras, reemplazar la antigua jerarquía por individuos y equipos autodirigidos.

Instrucciones: lee cada enunciado y relaciona las columnas anotando en el paréntesis la letra que corresponda a cada uno.

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Referencias

Bibliográficas

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Stoner, J.; Freeman, G.; Gilbert, D. (1996). Administración. (6a. ed.). México: Prentice Hall.

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Cibergráficas

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