No hay más que ver cómo estaba The Washington Post pa-ra comprender que

le hacía falta un salvador. Sus 50 millones de dólares de pérdidas y el progresivo descenso en in-gresos hacía inevitable la llegada de un nuevo cerebro, alguien que intente corregir el rumbo a la deriva del que ha sido uno de los diarios más importantes de Estados Unidos. ¿Será capaz de hacerlo Jeff Bezos?

Hasta la aparición del genio de Amazon, el periódico del Watergate ha tenido algunos errores estratégicos. Entre ellos se encuentra no haber apostado por cobrar por sus contenidos en Internet. Mientras que diarios como The New York Times o The Wall Street Journal se inclinaban por esta línea, The Washington Post elegía dar vía libre a sus no-ticias en su web o en lugares co-mo Facebook. Los lectores debían de estar muy contentos por acce-

der a la información gratis, y los periodistas porque les leían más. Pero esta opción no solucionaba la caída de los ingresos por el des-censo en la venta de ejemplares o la menguante aportación de la publicidad. La consecuencia es que, mientras que The Washing-ton Post se dirigía a la ruina, The New York Times ve la luz gracias a una tendencia que da fruto des-de que puso en marcha su pasa-rela de pago en 2011.

En este tiempo, el diario ha conseguido llegar hasta los 699.000 suscriptores online. El ritmo de altas se ha frenado en los últimos trimestres, pero los in-gresos que proporcionan, unidos a la subida de precio del periódico impreso, sirven para compensar la caída de facturación por venta de ejemplares y publicidad. La compañía ha cerrado los seis pri-meros meses del año con un be-neficio de 53 millones de dólares, diez millones más que en el mis-mo periodo del año anterior.

La pista de The New York Ti-mes está cundiendo en Estados Unidos, y parece que lo hará en España. El exponente más claro es Unidad Editorial, propietario de periódicos como El Mundo, Expansión o Marca. Su estrate-gia contempla que la venta de ejemplares siga cayendo, aunque se atenuará en algún momento. Mientras tanto, va apostando por su servicio de pago Orbyt, donde ya tiene 80.000 suscrip-tores. Pagan 80 euros al año por todos los periódicos, mientras que la suscripción a El Mundo en papel por un año cuesta alrede-dor de 400 euros. “Se trata de comprobar que el camino es po-sible. Los precios son bajos, pero eso no quiere decir que no poda-mos subirlos en el futuro”, apun-ta Antonio Fernández-Galiano, presidente de la compañía.

La mayoría de las suscripcio-nes a Orbyt son de El Mundo, se-guido de Expansión y Marca, que cuenta con pocos abonados. Ya

hay muchos lectores habituados a leer el periódico en el iPad que prescinden del papel. Pero hay que tener cuidado en no desmon-tar un negocio antes de que el otro llegue a funcionar. “Es una labor de microcirugía”, dice Galiano. Pero este directivo afirma que cree “en la información de calidad con precio”. Por eso ha iniciado ya un proceso que pretende conver-tir a los lectores en clientes.

Este ejecutivo cree que dar in-formación gratis “es absurdo. No puedes regalar en la web lo que cobras en el quiosco. Defraudas a tus clientes. Por la información de calidad hay que cobrar. No veo otra alternativa”. Por eso, antes de final de año, va a seguir experi-mentando con el cobro. Lo cual no quiere decir que vaya a cerrar sus webs de un día para otro. Se im-plantará un registro, y, “a partir de un contenido consumido, ya vere-mos cómo, empezaremos a cobrar. O lo haremos por un producto muy diferencial”, dice.

Cobrar por los contenidos digitales parece la vía más clara para la recuperación de los ingresos de los periódicos. ‘The New York Times’ o ‘The Wall Street Journal’ sacan partido de esta tendencia, que en España seguirá Unidad Editorial. Prisa, lo duda.

Jordi Benítez

La buena información vale dinero

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La apuesta va en la línea de lo que ya están experimentan-do los medios americanos, con aparente éxito. “Creo que la estrategia que mejor está fun-cionando allí es lo que llama-mos el leaky paywall -algo así como la pasarela de pago agu-jereada-. Centrarte en tus lec-tores más fieles -los que leen decenas o cientos de artículos cada mes- y cobrarles por ello. Pero dar a los lectores ocasio-nales la posibilidad de leer cada mes diez o más artículos gratis. De ese modo conservas casi tu número de usuarios únicos y los ingresos por publicidad, y dejas la puerta abierta para que los lectores ocasionales se con-viertan en fieles”, apunta Ryan Chittum, director de The Audit, la sección sobre el negocio de la prensa en Columbia Journa-lism Review, la revista de una de las facultades de Comunica-ción más importantes del pla-neta, y ex redactor de The Wall Street Journal.

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Así está el negocio mundial de la prensa Fuente: Asociación Mundial de Periódicos y Editores de Noticias.

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‘The New York Times’ parece ver la luz al final del túnel gracias a una pasarela de pago que puso en marcha en 2011

Para este analista, autor en su publicación de espectacula-res análisis de medios, The New York Times es ahora el líder por-que tiene una excelente estrate-gia de pago. “The Washington Post ha sido un desastre. Su mo-delo antipaywall le restó mu-chos de los ingresos que necesi-taba en el peor momento posi-ble. Creo que la compra de Be-zos es esperanzadora, tanto como si la lleva adelante con pérdidas por el interés público que posee como si piensa en un modelo que sustente el periodis-mo real”, dice.

Cobrar por los contenidos está muy bien. Más aún si los ingre-sos de los lectores superan a los de publicidad, algo que favorece la independencia. Pero está cla-ro que nadie va a conseguirlo si no da una calidad tal por la que compense hacerlo. Por eso es tan importante conocer bien al lector. “Estamos muy centrados en desarrollar nuevos productos

que puedan servir mejor a los intereses de nuestros lectores. Un ejemplo reciente es fastFT, un servicio que proporciona in-formación sobre los mercados durante las veinticuatro horas”, señala Robert Shrimsley, direc-tor de ft.com, la edición online de Financial Times. Este modo de trabajar ha conducido al dia-rio londinense a tener el mayor número de lectores de pago -en papel y en digital– de su histo-ria: 602.000.

En esta línea de estudiar al cliente, Galiano estima que los medios de comunicación han de parecerse cada vez más a las compañías de telecomunicacio-nes, que realizan bases de datos de sus clientes, paquetizan, fi-delizan, cuidan su servicio de atención al cliente... “Es posible lograrlo, pero en nuestro sector no hay ninguna costumbre de hacerlo”, señala. Una prueba del camino que nos queda en este terreno la da Juan Luis Cebrián,

consejero delegado del Grupo Prisa: “El País tiene veinte mi-llones de usuarios únicos en Internet. La mitad de ellos está en Latinoamérica. Somos el pri-mer periódico digital de Méxi-co. ¿Cuánto piensan los perio-distas en el 1,2 millones de lec-tores que tenemos allí? No me atrevo a dar la respuesta”, dice.

Cebrián comparte con Galia-no la necesidad de cuidar al cliente, pero no que el pago de contenidos sea el único modelo de negocio posible para la pren-sa del futuro. Se puede cobrar, hacer un mix con información-gratis y de pago en la web o fi-na ncia rse con publ icidad. “Tampoco es tan raro. La radio siempre ha vivido de los anun-ciantes, con buenos beneficios y márgenes”, señala. El problema es que, al menos de momento, no parece que sea suficiente. Los ingresos por publicidad en Internet ya son importantes –25% en el caso de El País–, pe-

ro no bastan para sostener un negocio. Al menos no para es-tructuras amplias: sí hay webs de información que sobreviven con un pequeño número de pe-riodistas y una cantidad sufi-ciente de anunciantes. ¿Qué pasará en el futuro? No está claro. “No creo que la publici-dad vaya a alcanzar para finan-ciar a los periódicos en la era de Internet. Para los anunciantes es muy fácil moverse alrededor de ellos, y eso baja los precios hasta unos límites incapaces de sostener una redacción de peso. Los periódicos han de obtener dinero de los lectores como sea, y han de buscar otras fuentes de ingresos, como los servicios de marketing o el comercio elec-trónico. También puede ser que el periodismo, en lo que se refie-re a un servicio público de noti-cias, requiera un modelo filan-trópico. Eso está por ver”, seña-la Chittum. También hay que tener en cuenta que cerrar la web para abonados no significa

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El periódico neoyorkino ya factura más por lectores que por publicidadFuente: The New York Times. Cifras en millones de dólares.

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hundirse en ingresos publicita-rios. En Estados Unidos ya se han visto casos en los que la facturación de anunciantes cre-ce más en webs de pago que en abiertas. Su audiencia es más cualificada.

Que no lo vea como la única posibilidad, no quiere decir que Cebrián descarte cobrar por los contenidos ofrecidos en Inter-net. “Es un debate permanente, pero no puedes abrir y cerrar la web constantemente. The New York Times lo hizo. Cuando to-memos la decisión, hemos de estar seguros de lo que vamos a hacer”, señala.

La información de bolsa ex-clusiva o las noticias deportivas servidas al gusto del consumi-dor, partiendo de una base de datos extensa como los 75 años de historia de Marca, son algu-nos de los contenidos que pue-den ayudar a obtener suscripto-res. Pero el progresivo creci-miento de los ingresos digitales no quiere decir que vaya a des-aparecer el papel. “Nuestro pe-riódico impreso permanece muy fuerte en Estados Unidos, y esperamos seguir publicándo-lo por mucho tiempo”, sostiene Eileen Murphy, vicepresidenta de Comunicación de The New York Times. “La demanda de

nuestro contenido en papel si-gue siendo muy importante, y es rentable. Es una parte clave de nuestra estrategia multicanal”, señala Ben Hugues, subdirector de Financial Times. Si las ventas de ejemplares bajan, una opción es subir el precio. “Nos dimos cuenta de que el periódico que se envía a casa puede conside-rarse un lujo. La inversión en el papel y la calidad del contenido nos han llevado a elevar un 20% el precio medio de las sucripcio-nes en los últimos cinco años”, señala Kelly Leach, directora de The Wall Street Journal para Europa. Aunque también ve su-bir los ingresos digitales de su periódico, Leach tiene claro que, de renunciar al papel, ni hablar. “La inversión en este formato nos está ayudando a retener nuestra audiencia. Creo que se ha exagerado mucho con la posible desaparición del papel a corto plazo. No puedo imagi-nar que en ese tiempo, o a medio término, no tengamos una op-ción impresa disponible para nuestros lectores. Arriesgaría-mos perder a un grupo clave de lectores”, añade.

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medios españoles. “Aquí se ha pensado más en la cuenta de resultados que en el público”, señala Alfonso Sánchez-Taber-nero, catedrático de Empresa Informativa de la Universidad de Navarra. Para Miguel Ángel Jimeno, profesor de la misma universidad, con amplia expe-riencia como consultor de me-dios españoles y extranjeros y autor del blog La Buena Prensa, los diarios españoles hacen co-sas muy bien. “En los últimos años se han fortalecido conte-nidos y miradas que creo que son esenciales, porque son pe-riodismo del bueno. Cada vez hay más profundización en mo-dos de contar. Y vivimos un re-punte de la infografía, que había estado de capa caída años atrás”. Pero... “es verdad que esas cosas buenas, a veces, son páginas ais-ladas, que brillan en medio de otras insulsas, aburridas; de otras que viven más del pasado que del necesario presente. Por eso es necesario convertir todas

las páginas en interesantes”. Para conseguirlo, Jimeno esti-ma que hay que pensar antes en el modelo editorial que en el de negocio. “Fruto de esa reflexión nacerán diarios distintos, por-que los de ahora parecen clones: mismas noticias, mismas fuen-tes, mismas imágenes, similar modo de titular... Quizá antes esa igualdad funcionaba. Ahora todas las pistas dicen que no”.

Fortalecer esa identidad y la conexión con los clientes afines a ella será clave para la supervi-vencia de los medios. Y para lograrla, será fundamental la colaboración entre todos los de-partamentos de los diarios. “Muchas veces, la realidad es que apenas existe diálogo entre la redacción y los demás, y vice-versa. No resulta raro encontrar casos en los que, por ejemplo, el área de Distribución es la que mejor conoce a los lectores, pe-ro nunca nadie les ha pregunta-do...”, apunta Jimeno. El funcio-

namiento del negocio depende-rá cada vez más de perfilar bien la oferta, y menos del soporte en el que se haga: “No sé a quién se le ocurrió ese lema del papel ha muerto. Ha calado, sí, pero hay diarios online que cierran; in-cluso tabletas que cierran. Los cierres en todos los soportes responden a lo mismo: produc-tos informativos que no cuajan. Y no lo hacen, casi siempre, por-que no interesan a los lectores. Si no llenamos los medios de buena información, acabarán cerrando todos: los de papel y los demás”.

Los grandes medios, obviamen-te, están en ello. En el plano de la prensa local, Vocento cree que tiene una buena oportuni-dad. “Contamos con grandes ventajas en el negocio de Inter-net. Una de ellas es que tenemos una gran capacidad de prescrip-ción de nuestras marcas. Mien-tras tengamos la posibilidad de prescribir y seamos capaces de

utilizar la tecnología adecuada-mente, seguiremos teniendo proyecto”, señala Luis Enrí-quez, consejero delegado de la compañía, editora de ABC y de los principales diarios regiona-les. Y en el de la información general, no cabe duda de que contar con una marca recono-cida, ayuda. El País lo sabe bien, y no solo le saca partido obte-niendo grandes audiencias en el extranjero. También asociándo-se con enseñas como Internatio-nal Herald Tribune. Juan Luis Cebrián estima que elaborar con ellos un suplemento en in-glés sirve para que los lectores les incluyan en el club de las marcas de referencia. Estarlo le ayudará a formar parte de los jugadores globales, que él esti-ma que dominarán el negocio internacional de la prensa, y en el que un grupo como el suyo tiene que estar para sobrevivir. “Los medios pueden ser muy grandes o muy pequeños. Como nosotros ya teníamos un gran

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Internet crece y los diarios bajan en España

Diarios Radio Internet

Fuente: EGM. Porcentaje de penetración en la sociedad según el medio.

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Fidelity/FIL es FIL Limited y sus respectivas subsidiarias y compañías afiliadas. Fidelity Funds es una sociedad de inversión colectiva de capital variable constituida en Luxemburgo. Fidelity Funds está inscrita para su comercialización en España en el registro de Instituciones de Inversión Colectiva Extranjeras de la CNMV con el número de registro 124, donde puede obtenerse información detallada sobre sus entidades comercializadoras en España. Fidelity, Fidelity Worldwide Investment, el logotipo de Fidelity Worldwide Investment y el símbolo F son marcas de FIL Limited. Emitido por FIL (Luxembourg) S.A. CSS1667.

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tamaño, no nos queda otra po-sibilidad que ir al mercado glo-bal: ser muy grandes”, dice. Es la salida para mantener la ren-tabilidad deseada: “Los periódi-cos tenían márgenes del 25%-30%. Si vas a descender al 3%-4%, si te va bien, necesitas mu-cho más volumen. Se puede vi-vir con esos márgenes”, añade. ¿Tiene opciones su diario de convertirse en un líder para el mercado hispanohablante? “The New York Times y The Wall Street Journal tienen oportuni-dades para sacar partido del lector inglés. ¿Podría El País convertirse en la BBC o The New York Times en español? No lo sé. Es posible. The Guardian es cla-

ramente el líder en expansión internacional, pero todavía pierde toneladas de dinero”, se-ñala Ryan Chittum.

Unidad Editorial también es-tá en la batalla de la expansión internacional. Un periódico co-mo Marca disfruta del buen mo-mento del deporte español. El diario intenta sacar partido con el papel en mercados como Co-lombia o Arabia. Los periódicos españoles hacen bien en buscar mercado fuera, porque las mar-cas internacionales lo van a bus-car en nuestra lengua y en otras. “Hemos dado un gran impulso a las ediciones locales en los últi-mos tres o cuatro años”, señala

Kelly Leach. “Ya tenemos ocho versiones de The Wall Street Journal en diferentes lenguas –además del inglés–. Aunque el mercado sigue creciendo en Es-tados Unidos, el aumento es ma-yor fuera de él. Vemos Europa y Asia como una gran oportunidad para nosotros, tanto en publici-dad como en suscripciones”.

Toda una amenaza, pues es-te periódico cuenta probable-mente con la mejor cobertura del mercado americano, y está invirtiendo para proporcionar la información más valiosa so-bre los mercados emergentes. Una buena oferta para cualquier ejecutivo que se precie, y un

competidor más. Lo que faltaba, más aún cuando parece que en España no hay espacio para tan-tos. La situación de los periódi-cos en nuestro país coincide a grandes rasgos con la que mues-tran en el mundo, donde están sometidos a la revolución tecno-lógica y a la del cambio de mo-delo de negocio. Pero tenemos desafíos propios. “No hay otro mercado tan fragmentado como el español, sobre todo en cuanto a periódicos se refiere. No hay mercado para tantos periódicos, radios y televisiones. Por ejem-plo, hay cuatro periódicos de-portivos de implantación nacio-nal –los dos catalanes se distri-buyen en toda España–. En

EN PorTada

] Más de la mitad de la población adulta del mundo lee diariamente un periódico: 2.500 millones en formato impreso, más de 600 millones en forma digital.

] La industria genera más 200 mil millones de dólares americanos de ingresos anuales.

] La circulación de periódicos sólo disminuyó en un 0,9 por ciento a nivel mundial en el año 2012 respecto al año anterior. El aumento de circulaciones en Asia compensa las pérdidas de circulación en otros lugares. La circulación se redujo en un 2,2% a nivel mundial entre 2008 y 2012, con los mayores descensos en Europa.

] Los ingresos publicitarios de los periódicos disminuyeron en un 2 % a nivel mundial en el año 2012 respecto al año anterior, y en un 22% desde 2008. Este descenso durante cinco años se debió principalmente a la disminución de la publicidad en los periódicos de EEUU, el mercado de publicidad más grande del mundo. La publicidad impresa cayó en un 42% en los Estados Unidos durante cinco años, lo que representa casi tres cuartas partes de la pérdida global de publicidad en los periódicos.

] El descenso de los ingresos publicitarios en los periódicos de Estados Unidos refleja la tradicionalmente elevada dependencia de los editores de EE.UU. de los anuncios clasificados. Se estima que el 80% de los anuncios clasificados son ahora digitales.

Así está la prensa en el mundo

Kelly Leach, ‘The Wall Street Journal’: “Enviar el periódico a casa podía considerarse un lujo, así que subimos el precio de las suscripciones”

Ben Hughes, ‘Financial Times’: “El formato impreso es una parte importante de nuestra estrategia multicanal”

Juan Luis Cebrián, Grupo Prisa: “Estamos ante un auténtico cambio de civilización”

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Italia y Francia hay uno”, seña-la Antonio Fernández-Galiano. Por eso, él espera que se avance en una concentración que ya se se está produciendo.

La prensa en España sufre tam-bién algunos problemas estructu-rales, que los principales ejecutivos creen que tienen que resolverse porque el mercado es más pequeño. Por ejemplo, los salarios. “Han su-bido un 60% en los diez últimos años en los diarios más importan-tes. Eso exige una corrección, por-que es insoportable. Tenemos que ajustarnos”, señala Antonio Fer-nández-Galiano. Según apunta, la publicidad en los periódicos ha caído un 65% en los años de la cri-

sis. A estos retos hay que unir inconvenientes cada vez más grandes con la distribución. “En los últimos diez años han cerra-do cerca de 10.000 kioscos. Los problemas empiezan a ser se-rios”, señala Juan Luis Cebrián. Y los propios de la economía, como el descenso en el consu-mo. “No se puede atribuir toda la caída de ejemplares al cambio de modelo. Si la gente deja de comprar productos lácteos, ¿có-mo no va a dejar de adquirir periódicos, que son menos im-prescindibles?”, apunta Fernán-dez-Galiano.

En un contexto más general, hay que añadir posibles palos de

ciego que se están dando como consecuencia de la necesidad de experimentar lo que funciona. “Creo que hay una especie de miniburbuja en todo lo que se refiere al vídeo, al menos en In-ternet. Nadie ha inventado un modo mejor que el texto para absorber información. El vídeo es intrínsecamente un medio poco profundo, y creo que debe-mos hacer todo lo que podamos para apoyar la lectura”, señala Ryan Chittum. El director de The Audit también alerta de la obsesión por los clics: “Creo que no es el modo correcto. Centrar-te en tus lectores más fieles es mejor que intentar captar cual-quier resquicio de tráfico”.

Los retos que se presentan a la prensa, no cabe duda, son im-presionantes. “Ya no será un negocio de alto rendimiento, sino de gente que quiera alcan-zar impacto social, influir. Con una información distribuida a través de diversas ventanas y con una rentabilidad baja, pero suficiente para vivir”, señala Alfonso Sánchez-Tabernero.

Es decir: si quiere ganar mu-cho dinero, no se dedique a la prensa. Pero si le mueven otras inquietudes, esté atento, porque están en juego diversos aspec-tos en la configuración de la sociedad. Por ejemplo, quién va

] El mayor desafío para los editores sigue siendo aumentar la participación de las audiencias en las plataformas digitales. Más de la mitad de la población digital visita webs de periódicos, pero los periódicos son una pequeña parte del total del consumo de Internet (7% de las visitas, sólo el 1,3% del tiempo en-línea, y sólo el 0,9% del total de páginas visitadas).

] Los contenidos de pago son una fuente de ingresos cada vez mayor. Casi la mitad de las editoriales estadounidenses adoptan ahora algún tipo de modelo de contenido pago. El 40% está utilizando un modelo a medida, un tercio cobra por contenidos de calidad, el 17% requiere el pago por el acceso, y el 10% utiliza algún otro modelo.

] Los móviles y las tabletas se están convirtiendo rápidamente en un medio de elección para muchos consumidores de noticias, y representan el 20% de las páginas visitadas en los mercados donde se dispone de datos.

] Los periódicos están desarrollando actiivamente ingresos procedentes de fuentes no tradicionales. En los Estados Unidos, el 27% de los ingresos de las compañías de periódicos ahora provienen de fuentes no tradicionales: el 11% de la digital, el 8% de los nuevos ingresos de otras fuentes (el servicio a los clientes, además de la publicidad), y el 8% de los ingresos no relacionados con la publicación (comercio electrónico).

Eileen Murphy, ‘The New York Times’: “Esperamos seguir publicando en papel durante mucho tiempo”

antonio Fernández-Galiano, Unidad Editorial: “La prensa tiene que recuperar su influencia y prestigio”

Luis Enríquez, Vocento: “Internet es una buena oportunidad para la prensa regional”

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a vertebrar la opinión pública. Para Juan Luis Cebrián, lo que está ocurriendo es un cambio de civilización en toda regla. La prensa ha formado parte de un sistema en el que su papel era ese: vertebrar la opinión públi-ca. Se veía muy bien en las Cor-tes de Cádiz, desarrolladas en un periodo en el que existían sesenta periódicos en una ciu-dad de 20.000 ó 30.000 habitan-tes. O en los tiempos de Jeffer-son, el tercer presidente de los Estados Unidos. Como recuerda Cebrián, llegó a decir que, como su Gobierno estaba basado en la opinión pública, entre un Go-bierno sin periódicos y periódi-cos sin Gobierno, prefería esto último. Los periódicos eran la manera de formar la opinión pública de cara a las elecciones y las opciones de los ciudada-

nos. Pero Internet le ha dado la vuelta a todo. No hay más que ver las revueltas egipcias: “¿Qué hace un medio de comunicación en una sociedad sin medios, donde la comunicación no los necesita?”, se pregunta.

Una incertidumbre parecida a la que han planteado otras crisis. La aparición de las imprentas debió de provocar una hecatom-be similar, en su opinión, pues a los propietarios de los conteni-dos de entonces se les caía el mundo tal y como lo tenían or-ganizado. Ahora, “nosotros que-remos quemar a los internautas, y los consideramos enemigos de nuestro orden, que no queremos que se caiga. Pero se va a caer. No sabemos dónde nos llevan las consecuencias, y vamos a tardar en saberlo”, dice Cebrián.

Antonio Fernández-Galiano es optimista por dos motivos. En primer lugar, porque el papel de la prensa es fundamental en un sistema democrático. Y en segundo lugar, porque, si hay un momento de la historia en el que la comunicación es importante, es este. El papel estelar de los medios siempre ha estado ligado a momentos políticos importan-tes: los años finales del franquis-mo, las Cortes de Cádiz, la Transición, la regeneración de principios del siglo XX... Ahí los periódicos siempre han servido como transmisores de ideas, como motores de cambio. En esta línea, el periódico ha de tener un contenido intelectual, porque el contenido es intangi-ble. “Lo que en un periódico no vale es la tinta y el papel. Lo más importante es la cabeza o el in-

telecto de una serie de profesio-nales que se plasma en una ma-nera distinta, singular, diferen-te. Es lo que da valor. Lo que diferencia un producto de otro. Eso es lo que tiene que perma-necer y lo que hay que poten-ciar”, dice. La lástima es que, en su opinión, el proceso de pérdida de valores ha llegado a los me-dios de comunicación. La infor-mación se ha banalizado. “Ha de recuperar la influencia y el pres-tigio que siempre ha tenido. Para eso hace falta que la sociedad lo exija y que los medios lo asu-man”, dice. Se trata de conseguir que esa ecuación funcione, y que la audiencia sienta la nece-sidad de la información que le proporciona. Si se logra, seguro que el lector estará dispuesto a pagar por ella. Y la prensa ten-drá un brillante futuro.

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