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X Congreso español de sociologíaGrupo Sociología de Trabajo

“El estudio de las competencias en el trabajo: una propuesta

teórica y metodológica”

Matilde Massó; Carlos Lozares

([email protected]; [email protected])

0. Introducción.

Desde la década de los noventa la noción de competencia viene adquiriendo un notable

protagonismo en el vocabulario de numerosas disciplinas tales como la sociología, las

ciencias de la educación, la psicología o la administración de empresas. Si bien el origen

del término se remonta a los primeros trabajos de la psicología diferencial de los años

60 (Mclelland, 1973), su reapropiación como vocablo característico de los recursos

humanos emerge en la década de los ochenta y se generaliza posteriormente, en la

década de los noventa.

Precisamente, son las formas y contenidos de dicha reapropiación, lo que

constituye el foco de atención de esta comunicación y más específicamente, el conjunto

de prácticas de management que toman la noción de competencia como objeto de

gestión. Concretamente, nuestra finalidad es analizar la definición de la competencia

utilizada por parte de la empresa estudiada en los métodos de evaluación de su plantilla.

El estudio de caso que se presenta se basa en una investigación1 realizada en

una fábrica de carrocería y montaje de automóviles donde se han aplicado una serie de

prácticas basadas en la noción de competencia, orientadas a la gestión de los mercados

internos del colectivo de los mandos intermedios de los talleres. En la comunicación se

analizan las consecuencias no deseadas derivadas de omitir el carácter social y situado

de la competencia. En ella se presta un especial interés al papel jugado por cada uno de

los actores sociales “afectados” por este tipo de prácticas, así como también a las

transformaciones que suponen en la relación de empleo. 1 Esta investigación ha formado parte de la tesis doctoral de Matilde Massó (2009), presentada en la Universidad Autónoma de Barcelona en mayo del 2008 y dirigida por los doctores Carlos Lozares y Fausto Miguélez. La tesis se ha desarrollado con el apoyo del Centro QUIT y en el marco de los proyectos SEJ2005- 04078/SOCI, SEC2001-2543. La tesis obtuvo el primer premio de Consell de Treball Económic i Social de Catalunya.

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mailto:[email protected]

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1. Las competencias en el trabajo: ¿La nueva ideología del management?

Los actuales usos empresariales de la competencia están asociados a un conjunto de

prácticas en materia de organización del trabajo y de gestión de los recursos humanos

basadas en la evaluación individualizada de los trabajadores y la descentralización de

las formas de control del trabajo. Dichas prácticas introducen nuevas reglas en el

significado de la relación de empleo que tienen que ver con la clasificación de los

trabajadores y los salarios. Ahora bien, ¿cuáles son los aspectos novedosos que las

teorías del management resaltan de este tipo de prácticas? ¿Cómo influyen dichos

aspectos en los nuevos significados otorgados a la prestación laboral?

1.1 El “modelo de la competencia” desde el punto de vista de la gestión de los

recursos humanos.

El denominado “modelo de la competencia” ha de entenderse en el marco de la

creciente importancia otorgada a los recursos humanos como vector de crecimiento y

fuente de ganancias de productividad. Desde la década de los 80 asistimos a un cambio

en las estrategias gestionarias y organizativas que, entre otros factores, ha comportado el

desarrollo y proliferación de nuevas prácticas y teorías basadas en el desarrollo de los

recursos internos de las empresas. La atención sobre “viejos” y a la vez “nuevos”

aspectos como son la motivación, la implicación, la participación, la mejora del

desempeño se generalizan en esta década tanto en EEUU como en Europa. Dicha

expansión se produce en un contexto marcado por la acentuada competencia

internacional y la saturación y contracción de los mercados occidentales de bienes y

servicios. Todo ello empuja a las empresas a buscar ventajas competitivas basadas en

nuevas prácticas gestionarias de carácter menos jerárquico y más orientado a la

búsqueda de motivación e implicación de los trabajadores (Lawler, 1994) en una

“empresa común” o una “empresa liberada” (Willmott, 2007).

La atención prestada a los recursos humanos en tanto que fuente de ventaja

competitiva muestra cómo, en mayor o menor medida, la gestión de las competencias

no constituye un hecho totalmente novedoso. La diferencia con otras prácticas

características de los ochenta es la formalización de dichos procesos basados en

conceptos como los de implicación personal, la adhesión de la subjetividad y las

motivaciones intrínsecas de los trabajadores (Brunet, 2007; Willmott, 2007).

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Estas ideas se derivan en gran parte de una serie de trabajos teóricos y empíricos

que resaltan el papel de los recursos humanos en la generación de una ventaja

competitiva sostenida (Barney, 1991). Dichos trabajos se enmarcan en lo que se conoce

como la Teoría de Recursos y Capacidades para la cual los trabajadores o más

precisamente sus competencias dejan de ser un mero coste que han de soportar las

empresas y se convierten en un aspecto central de las mismas en la medida que son

susceptibles de proporcionar una ventaja estratégica (Grant, 1995).

Más recientemente, otros enfoques han hecho hincapié en la propuesta de

modelos específicos para la gestión de los activos intangibles (fundamentalmente

competencias tácitas y conocimientos) que generan valor añadido a la empresa

(Martínez Barreiro, 2008). La mayoría de estos intangibles tienen que ver con la

captación, estructuración y transmisión del conocimiento procedente tanto del interior

como del exterior de la empresa, y que le permita a la misma alcanzar una posición

competitiva en el mercado.

Veamos más concretamente cómo se formalizan algunas de las propuestas del

management y sus implicaciones en la evolución de la relación de empleo.

1.1.1. De la propuesta del management a la crítica sociológica.

Desde la teoría del management los usos de la competencia son numerosos e inciden, en

función de las perspectivas, autores e incluso empresas que los formulan, en distintos

aspectos o dimensiones.

En primer lugar, destacan aquellas perspectivas que afirman que gestionar las

competencias es también gestionar los aspectos emocionales y simbólicos que resaltan

la condición de miembro de una organización. La interiorización de las formas de

control y la búsqueda de un compromiso basado en la voluntad de realizar de manera

excelente su trabajo se encuentran en el centro de este tipo de prácticas. La novedad

significativa reside en que el interés de las políticas de recursos humanos se centra en

identificar y premiar las conductas esperadas (antes que las tareas prescritas)

relacionadas con un rendimiento “óptimo” o “superior” de los trabajadores.

Precisamente, la CEOE (2002) considera que uno de los aspectos más relevantes

del modelo de la competencia es la capacidad de adecuar y alinear a los trabajadores

con los objetivos estratégicos de la empresa.

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Esta búsqueda de identificación con los valores corporativos comparte, según

Reynaud (2001), el sueño de una antigua utopía capitalista: la conversión del trabajador

en un subempresario de su propia mano de obra. En efecto, el trabajador ya no sólo ha

de poner al servicio de la empresa su saber y experiencia a cambio de un salario, sino

que, en lo sucesivo, se verá obligado a aportar un resultado de una determinada manera,

es decir, a poner en práctica sus conocimientos, aptitudes y actitudes a cambio de una

empleabilidad. Este término, que desde la década de los noventa se ha convertido en un

importante referente de las políticas comunitarias de empleo, hace alusión precisamente

al conjunto de competencias que brindan a un individuo la oportunidad de ingresar en

un empleo y permanecer en él (Boltanski y Chiapello, 2002). Dicha empleabilidad

aumenta en la medida que el trabajador adquiere nuevas competencias o desarrolla las

que ya posee poniéndolas al servicio de la empresa.

Por otro lado, la utilización de la noción de competencia como herramienta de

management se interpreta frecuentemente como un indicador del reconocimiento del

trabajo real o efectivo. Diversos autores (Blanco Prieto 2007; Lichtenberger 2003;

Zarifian, 1999) consideran que la noción de competencia favorece la posibilidad de

reconocer “la inteligencia productiva” que los trabajadores ponen al servicio de la

empresa en el desempeño diario de su trabajo. Al mismo tiempo, los teóricos de la

gestión de los recursos humanos afirman que las prácticas basadas en la noción de

competencia garantizan el reconocimiento de las aportaciones individuales de cada

trabajador y una valoración más objetiva de las personas que aportan sus conocimientos

a la empresa (Jiménez, 2000; Tremblay y Chenevret, 1998; etc).

Sin embargo, la selección y evaluación de competencias clave constituye un

proceso complejo de interacción caracterizado por la intervención directa del analista

cuyo trabajo puede definirse como la traducción del registro de la actividad al registro

de las capacidades requeridas para desarrollar dicha actividad. Un proceso que genera la

ilusión de objetividad dada simplemente la utilización de técnicas de selección y

evaluación elaboradas por expertos.

Finalmente cabe señalar aquellas propuestas centradas en subrayar los

elementos de cambio que comporta dicho modelo de gestión y que implicarían un

supuesto cambio de paradigma en el campo de la organización y gestión de los recursos

humanos. Un cambio, que en numerosas ocasiones es interpretado en términos de

ruptura con los modelos organizativos y gestionarios vigentes, y que se concreta en el

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paso de un modelo basado en el puesto de trabajo -job-based organization- a otro

basado en las competencias -competency- based organization- (Bernard et al., 1998;

Blanco Prieto, 2007; Giorgini, 2000; Lawler, 1994; Zarifian, 1999).

Las propuestas englobadas en este grupo subrayan el paso de un diseño

organizativo y gestionario en el que los puestos de trabajo son las unidades básicas

sobre las que se construyen las distintas políticas de recursos humanos y se diseña la

particular división del trabajo de la empresa, a otro de carácter más flexible en el que

dichas unidades son las competencias o bien las “unidades de competencias” que

pueden entenderse como agrupaciones o agregados de competencias.

Para Lawler (1994) el modelo organizativo y gestionario dominante durante

décadas ha sido aquél basado en el paradigma del puesto de trabajo que se presentaba en

coherencia con el objetivo de incrementar la racionalización de los tiempos y los

recursos de la empresa para así obtener la máxima productividad y eficiencia. Dicho

modelo, ante los nuevos retos del contexto socioeconómico, se presenta como

excesivamente rígido y estático e incapaz de proporcionar respuestas satisfactorias.

Desde esta perspectiva, los usos empresariales de la competencia serían producto

de una racionalidad única exterior a las empresas que impone determinadas respuestas

que son interpretadas en clave de necesidad. La crítica de Oiry y D’Iribarne (2001) a la

denominada “cadena lógica” del discurso empresarial se dirige precisamente a este

punto: el interés de legitimar los cambios en el diseño de la organización y la gestión de

la fuerza de trabajo basándose en las transformaciones inmanentes del contexto

socioeconómico.

Para Lawler (Ibíd.), la alternativa al paradigma organizativo del puesto de

trabajo es el diseño de aquellos sistemas organizativos en los que las competencias de

los individuos constituyen el elemento básico que facilita el desarrollo organizacional y

es susceptible de proporcionar una ventaja competitiva.

Ahora bien, ¿cómo conciliar la recompensa al mérito individual que impone los

usos de la competencia y la búsqueda de un funcionamiento colectivo óptimo? Si bien

este aspecto constituye un reto habitual en las políticas de gestión de los recursos

humanos son diversos los autores (Baraldi et al., 2003; Grazier, 1993; Oiry, 2003) que

han analizado los efectos perversos de la individualización que en la actualidad afectan

a la relación de empleo. Éstos tienen que ver con la lógica de diferenciación que

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establece la gestión por competencias a partir de la evaluación individual de cada

trabajador. Una lógica que es susceptible de comportar un debilitamiento de los

vínculos de solidaridad entre los trabajadores afectados, precisamente por el carácter

individualizante, exento de garantías colectivas, que comporta (Massó, 2009).

Ahora bien, el reconocimiento individual del desempeño de u trabajador ¿ha de

comportar siempre una pérdida de las garantías colectivas? Dicho otra manera, ¿es

posible premiar a los “mejores” sin penalizar a los menos competentes?

2.Una propuesta teórico-metodológica para el estudio de las competencias.

Frente a las ventajas que la utilización de las competencias aporta al management, son

diversas las contrapartidas que pueden señalarse para los trabajadores cuando no se

tiene en cuenta el carácter social y situado de este concepto, que frecuentemente es una

dimensión olvidada en las prácticas de gestión de los recursos humanos. Si bien la

utilización de las competencias se sitúa claramente en la línea de la individualización de

las relaciones laborales, la omisión de su carácter social y construido es susceptible de

acentuar los efectos perversos de dicha individualización, minando en consecuencia la

búsqueda de equidad salarial que supuestamente persigue la empresa.

Veamos más concretamente la definición y operativización de la competencia

que se propone en este apartado y que hace hincapié precisamente en el carácter

contextual del término.

2.1. La construcción social de las competencias.

Las definiciones de la competencia utilizadas en la sociología del trabajo son numerosas

En esta comunicación entendemos que la noción de competencia es una combinación de

conocimientos (“saber”), aptitudes y experiencia (“saber-hacer”), y comportamientos

(“saber- estar”), que se ejercen y manifiestan en un contexto preciso, en nuestro caso, en

la práctica del trabajo. La competencia no se aprecia en sí misma si no a través de la

acción y el desempeño y por tanto, su existencia y visibilidad es inseparable de las

condiciones en las que es explicitada, medida, y especialmente valorizada

(Lichtenberger, 2003).

Dado que la competencia es reconocida y validada en su puesta en práctica, en la

situación profesional en la que se manifiesta, su naturaleza es eminentemente relacional.

En concreto, este carácter relacional se expresa en su vínculo con la acción, situación y

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contextos en los que se movilizan las competencias, y en su vínculo con los modos de

reconocimiento, medición y evaluación utilizados.

En la figura 1 exponemos esquemáticamente el significado de la noción de

competencia profesional que venimos comentando:

Figura 1-Competencia

Fuente: elaboración propia

La naturaleza de la competencia es fruto de la combinación y articulación de diferentes

elementos como son los conocimientos, las aptitudes y los comportamientos o actitudes.

Dichos aspectos se han denominado en la figura 1 “Esquema básico de la competencia”.

Cabe señalar que los elementos que forman el esquema básico no constituyen por sí

mismos competencias, sino que son aspectos o parte de la misma (Levi-Leboyer, 2002;

Stoof et al., 2002; Van Loo y Semeijn, 2004), cuyo núcleo reside, precisamente, en la

capacidad de movilizar y poner en práctica estos recursos, es decir, estos conocimientos,

aptitudes y comportamientos.

Por otro lado, las competencias se vinculan a una determinada tarea o situación

de trabajo –por ejemplo las competencias específicas de una enfermera de un

determinado servicio hospitalario-, en el contexto específico de una organización o

empresa caracterizada por unas reglas de funcionamiento y una organización y cultura

específica. Ambos elementos, que en esquema de la figura 1 se han denominado

“Situacionalidad” y “Contextualización”, subrayan el carácter situado de la competencia,

y su vínculo con la acción y la práctica cotidiana del trabajo en el seno de un equipo y

una organización más amplia.

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Esquema b‡sico:ÒSaber, saber

hacer, saber estar Ó

Situacionalidad:Desempe–o

del proceso detrabajo

Contextualizaci—n: Organizativa,

normativa,cultural de la empresa

Proceso de reconocimiento y

evaluaci—n

Finalidad y apropiaci —n porlos actores sociales


La crítica hecha a la definición conductista de la competencia realizada por la

psicología cognitiva, que postula la relación causal entre la competencia y la

performance productiva, ha reforzado la atención a la dimensión contextual, contingente

y situacional de la competencia. Se ha de señalar que el componente denominado

situacionalidad, que se refiere al desempeño del proceso de trabajo en el seno de una

organización, es decir, la contextualización, es el que permite la validación empírica del

esquema básico de la competencia o dicho de otra manera, la “identificación y

evaluación de las competencias” tal y como aparece en el esquema de la figura 1.

Al mismo tiempo, la identificación y evaluación de las competencias es una

tarea no exenta de dificultades. En primer lugar, se ha de tener en cuenta que la

distinción entre los rasgos de personalidad y las competencias es frecuentemente una

frontera laxa. Tal y como recuerda Bellier (2002), la competencia se refiere a la

capacidad para alcanzar determinados objetivos o solucionar determinados problemas

asociados a las situaciones cotidianas de trabajo, y no a lo que las personas “son”, esto

es, a sus rasgos de personalidad. Con todo, ambos campos están estrechamente

relacionados, lo que a mi modo de ver, hace que la validación de las competencias sea

un proceso muy susceptible a la inclusión de sesgos y arbitrariedades que influyan en su

resultado.

En este punto, es pertinente preguntarse si la unidad de análisis o el sujeto de las

competencias, es el individuo, el grupo, o ambas cosas. La cuestión es importante por

diversas razones, (a) porque una u otra opción exigen metodologías diferentes de

análisis y en consecuencia, métodos de evaluación diferentes por parte de la empresa

(b) porque el papel otorgado al contexto y concretamente al equipo de trabajo y a la

organización será diferente según consideremos uno u otra de las opciones.

En nuestro modelo se opta por una concepción interactiva y distribuida de la

noción de competencia. Esta perspectiva considera que los distintos actores no pueden

contemplarse aislados sino interdependientes. En este sentido, la competencia es

considerada como un espacio conceptual en el que se articulan dos lógicas: la del

individuo y la de la organización y el contexto, lo que significa, en consecuencia, que

una evaluación equitativa no puede ser más que una evaluación simultánea del

individuo, de la organización y de la situación en la que desarrolla su trabajo (Combes

2004).

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En segundo lugar, la identificación de las competencias no constituye un proceso

mecánico, sino que es el resultado de una convención sobre el trabajo (Combes, 2004).

Una de las etapas fundamentales en la construcción de los dispositivos de gestión

basados en competencias es la de selección e identificación de las competencias

consideradas claves y de los criterios o indicadores que permitirán su validación. Este

proceso muestra claramente que las competencias identificadas y tomadas como

referente para la evaluación son el resultado de un acuerdo sobre el trabajo que al mismo

tiempo puede tomar formas variables .

Es evidente que en el proceso de identificación de las competencias puestas en

práctica la exhaustividad no es ni deseable ni posible. Ello supone que las competencias

son construidas por aquellos que las designan (fundamentalmente la dirección de los

recursos humanos y los mandos superiores), lo que significa que no todas las

competencias que son necesarias para realizar una tarea sean las significativas para la

empresa, que en última instancia es el actor más fuerte.

En esta línea entendemos que la competencia puede tener contenidos

diferenciales cuyo sentido depende de la imposición de los agentes implicados o de

acuerdos entre ellos. Este aspecto se ha denominado en la figura 2 “Finalidad y

apropiación de las competencias por los agentes sociales”. Es evidente que si uno de los

agentes que interviene se apropia e impone una interpretación el riesgo de sus efectos

perversos sobre el resto de los agentes aumenta. De alguna manera hay un doble juego

de validez conceptual, la búsqueda de una objetivación de base y un equilibrio

consensuado de significados entre los construidos por los agentes. Stoof (2002) propone

tres instancias para validar la definición de la competencia con relación a la correlación

de fuerzas y resultados de acuerdos entre los agentes que intervienen: (a) Los actores

implicados en la definición de las competencias; (b) Los objetivos que persiguen cada

uno de los actores implicados en la negociación y definición de las competencias

(Fletcher, 1997); (c) Los contextos que condicionan tanto la acción de cada uno de los

actores implicados como también los resultados del proceso de identificación de las

competencias.

Como se observa, el problema fundamental que plantea la definición de

competencia no radica en el análisis de una semántica de base sobre su identidad, sino

en la inclusión de otros ingredientes sustantivos que contribuyen también a darle sentido

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y que tienen que ver con su carácter relacional y con los procesos y técnicas de

medición.

3. Presentación del estudio de caso: ¿qué se ha querido estudiar?

El caso que presentamos a continuación se centra en una factoría de carrocería y

montaje de automóviles. Concretamente se ha analizado el colectivo de los Jefes de

Unidad de un taller de Montaje y un taller de Soldadura, que son mandos intermedios

que tienen a su cargo un grupo de unas 15 o 20 personas. Este colectivo se ha visto

afectado por la introducción, a iniciativa de la dirección central de los recursos humanos

y sin contar con un proceso de negociación con los sindicatos, de una serie de prácticas

basadas en la noción de competencia que se han englobado bajo el nombre de

“Profesionalización de los Jefes de Unidad”. Este proceso ha constituido un paso

estratégico de la empresa para introducir progresivamente un cambio de mayor

envergadura, basado en un modelo de la competencia que afectará a todos los colectivos

de la factoría (Jefes de Taller y Grupo Obrero).

La “Profesionalización de los Jefes de Unidad” ha implicado la construcción de

un listado de competencias como herramienta clave para gestionar las condiciones de

acceso a las funciones de Jefe de Unidad y Jefe de Unidad de primera (esto es, definir

un modelo de carrera profesional), y delimitar con claridad las competencias específicas

requeridas por este grupo. Nuestro objetivo ha sido analizar la definición de la

competencia propuesta por la empresa como también los efectos sociales que ha

comportado su utilización gestionaria.

La creación del referencial de competencias de los Jefes de Unidad puede

interpretarse como un primer paso hacia un cambio de mayor envergadura basado en la

modificación del sistema de clasificación profesional (y en consecuencia del la

determinación del salario y organización de los ascensos) que afectará a la totalidad de

categorías que entran en convenio.

Las figuras del Jefe de Unidad y Jefe de Unidad de primera son relativamente

recientes ya que nacen como consecuencia del cambio organizativo que se consolida a

mediados de los años noventa y por el cual se crean las Unidades Elementales de

Trabajo (UET2). En consecuencia, y ante las múltiples transformaciones que

comportaba la creación de las Unidades Elementales de Trabajo y que afectaban

2 Véase Castillo, 1998

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fundamentalmente a la nueva figura de los Jefes de Unidad que adquiría nuevas

responsabilidades y se perfilaba como “la columna vertebral de la empresa”, la

dirección del grupo comenzó a poner en marcha una nueva política de gestión basada en

el ajuste entre las necesidades presentes y futuras de los talleres y los recursos humanos

disponibles. Nacen así los proyectos de profesionalización para los distintos colectivos

de las factorías, cuyo elemento central es la introducción de prácticas basadas en la

noción de competencia.

3.1. Una iniciativa empresarial impuesta desde las políticas de gestión de los

recursos humanos.

La profesionalización de los Jefes de Unidad y en consecuencia, la creación del

referencial de competencias de este colectivo constituye una iniciativa empresarial que

emerge de la dirección central de recursos humanos a nivel del grupo y se aplica de

manera unidireccional, aunque con ritmos diferentes a todos los centros de trabajo.

Dicho proceso tiene como finalidad unificar los niveles de productividad de las

distintas fábricas del grupo automovilístico mediante la creación de un referencial o

listado de competencias para los 3 primeros niveles clasificatorios de las fábricas (los

obreros, los Jefes de Unidad y los Jefes de Taller) que serviría de base para iniciar una

nueva etapa en la política de gestión de los recursos humanos basada en dos ejes

fundamentales:

• La individualización de las gestión de la fuerza de trabajo,

• La descentralización de las decisiones en materia de management.

En el caso concreto de los centros españoles se comienza por poner en práctica

la profesionalización del grupo de los Jefes de Unidad dada la necesidad de formalizar

sus funciones debido a los cambios que había comportado la organización en Unidades

Elementales de Trabajo unos años antes. A su vez se ha de resaltar el mayor margen de

maniobra que posee la empresa a la hora introducir modificaciones en la gestión del

empleo de los Jefes de Unidad (recuérdese que son mandos intermedios) en

comparación con el resto de categorías para las que existe un sistema de carácter más

regulado y controlado sindicalmente.

En el año 2001 se comienza a organizar una serie de grupos de trabajo en los que

participan managers de la dirección de recursos humanos y mandos de todas las

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fábricas. Es llamativa la ausencia de cualquier tipo de representación de los Jefes de

Unidad, lo que es indicativo del interés de la empresa no tanto por identificar y evaluar

las competencias efectivamente puestas en práctica, sino aquellas que la empresa

considera útiles y adecuadas a sus objetivos. A su vez, llama la atención el escaso

interés por legitimar el nuevo sistema mediante un proceso de negociación o

participación de los sindicatos en la elaboración de los listados de competencias.

Los grupos de trabajo mencionados confluyen en una reunión a finales del 2001

donde se elabora un primer documento en el que se identificaron siete familias de

competencias definidas en función de los objetivos de producción. La competencia se

definió, siguiendo las directrices de la dirección central del grupo, como la aplicación

práctica de la formación adquirida. En el referencial final se establecieron 7 familias de

competencias, 34 competencias requeridas, 62 criterios de validación y 78 indicadores.

La evaluación de las competencias de los Jefes de Unidad la realiza el Jefe de Taller y

para ello se establecen 4 niveles de realización de cada competencia que constituyen las

“notas” o puntuaciones otorgadas.

Veamos más concretamente el proceso seguido:

(a) En primer lugar, la descomposición de las responsabilidades del Jefe de

Unidad en una serie de Misiones generales (Familias de competencias) ha permitido a la

empresa especificar las grandes áreas de trabajo del Jefe de Unidad como por ejemplo,

“Garantizar el programa de producción”, “Establecer y mejorar los estándares

operacionales de la Unidad Elemental de Trabajo”, “Desplegar y poner en marcha los

objetivos y los planes de acción”, etc.

(b) En segundo lugar, para cada misión se especificaron las distintas actividades

(que la empresa denomina “competencias requeridas”) que garantizarán la consecución

de las distintas misiones:

Cuadro 1. El referencial de competencias de la empresa (1)

Familia de Competencia(Misión)

Competencias requeridas (Actividades)

Garantizar la calidad Asegurar y desarrollar la participación de los operarios en el análisis de las causas sobre problemas de calidadPilotar análisis de nivel 1 en su Unidad Elemental de TrabajoAnimar reuniones de progreso

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(c) En tercer lugar, se definieron los criterios de validación como las acciones o

hechos que permiten validar las capacidades y los saberes requeridos, es decir, los

medios que permiten poner en práctica las capacidades y saberes exigidos por la

empresa:


Competencias requeridas (Actividades) Criterios de validaciónDesarrollar la participación de los operarios en el análisis de las causas sobre problemas de calidad

Adiestra a operarios senior en la función pilotaje de grupos de análisis de problemasAnima a los operarios a la formación de grupos de análisis de problemas de la Unidad Elemental de Trabajo.

(d) En cuarto lugar, se identificaron los modos de validación que constituyen los

indicadores de resultado que permiten evaluar las competencias definidas anteriormente.

Dichos indicadores no poseen un carácter situacional y contextualizado sino que se

limitan a dar constancia de la existencia de un hecho:


Criterios de validación Modos de validaciónAdiestra a operarios senior en la función pilotaje de grupos de análisis de problemasAnima a los operarios a la formación de grupos de análisis de problemas de la Unidad Elemental de Trabajo.

Hay constancia de la realización de formación reglada en la ficha operario. (QC Story, MBR)Existen grupos de trabajo que funcionan de forma autónoma en análisis de causas y propuestas de solución

Como se observa, la definición operativa de la noción de la competencia

utilizada por la factoría posee un carácter contextual estrechamente ligado a la actividad

y la acción que ha de desarrollar el Jefe de Unidad. Esta característica del referencial

facilita a la empresa, entre otros aspectos, la consecución de un alto nivel de

estandarización y unificación en todas las factorías en lo que respecta a las políticas de

gestión dirigidas a los Jefes de Unidad. Ahora bien, como veremos son numerosas las

consecuencias no deseadas que ha provocado la aplicación de este tipo de prácticas en

las relaciones sociales de trabajo. A nuestro modo de ver, se debe a no haber tenido en

cuenta lo que en la figura 1 hemos denominado la dimensión social de las competencias,

es decir: el contexto organizativo y cultural de la empresa, el desempeño del proceso de

trabajo, las condiciones de evaluación, y lo que es más importante, las expectativas e

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intereses que los distintos actores sociales poseen con la aplicación de este tipo de

prácticas. Veamos cada uno de estos aspectos separadamente.

3.2. La omisión de la dimensión social de las competencias.

3.2.1. La identificación de las competencias es el resultado de un “acuerdo” sobre el

trabajo.

La construcción del referencial de competencias constituye una etapa decisiva en la

puesta en práctica de un modelo de gestión basado en las competencias. Sin embargo, la

identificación que se ha llevado a cabo de las competencias no es un reflejo inmediato

de las exigencias del proceso de trabajo, sino más bien, un acuerdo sobre determinados

aspectos que la empresa considera relevantes.

Tal y como se ha afirmado anteriormente, la competencia puede tener

contenidos diferentes cuyo sentido depende de la imposición de los agentes implicados

o de la existencia de acuerdos entre ellos (Stoof et al., 2002). Al mismo tiempo, el

alcance de los cambios que conllevan este tipo de prácticas, depende también de las

relaciones de fuerza existentes entre los distintos actores sociales. Recuérdese al

respecto que en el ordenamiento jurídico español los sistemas de clasificación

profesional son objeto de negociación colectiva de sector y/o de empresa y, en

consecuencia, puede suponerse que la aplicación de un modelo de la competencia, se

realiza pactando o bien determinadas garantías colectivas que regulen los usos

empresariales de la competencia o bien ciertas contrapartidas de otras mejoras laborales

que compensen el aumento de discrecionalidad empresarial asociado a los usos

empresariales de la competencia.

En el caso estudiado, el actor determinante en la definición de las competencias

y de las condiciones de su gestión ha sido la dirección de recursos humanos, lo que

muestra el poder del actor empresarial para introducir modificaciones parciales en la

relación de empleo a través de la gestión de recursos humanos. Los límites a dicho

poder se encuentran evidentemente en la fuerza de ley que posee el convenio colectivo y

que exige la negociación con los sindicatos. Este es el caso de la profesionalización del

grupo obrero.

Si bien los sindicatos no han intervenido en la definición y selección de las

competencias clave, su papel ha sido diverso en lo que respecta al apoyo de este tipo de

prácticas. Con todo, la valoración ha sido mayoritariamente crítica en lo que se refiere a

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las consecuencias que comporta el uso de las competencias en las relaciones sociales de

trabajo y en la pérdida de garantías y derechos colectivos que se derivan de su uso. A

pesar de ello, se ha de señalar que por parte de los sindicatos generales, la intervención

o respuesta colectiva con respecto a la profesionalización de los Jefes de Unidad ha sido

en general débil y escasamente articulada.

En el caso de CCOO y UGT, el referencial de los Jefes de Unidad es

considerado como un “primer paso” de un proceso más amplio iniciado y liderado por la

dirección de recursos humanos que afectará al conjunto de los trabajadores. Si bien los

esfuerzos de ambos sindicatos se han centrado en la profesionalización del grupo

obrero, denuncian el carácter individualizante que comporta, primero, el hecho de

diferenciar el colectivo de los Jefes de Unidad en dos categorías y segundo, el de

establecer como condición la evaluación de dicho colectivo en función de sus

competencias.

Dicha individualización es un aspecto negativo ya que mina los derechos

colectivos en los que se funda la acción de ambos sindicatos. Sin duda, el aspecto más

relevante de esta individualización es el posible sesgo arbitrario implícito en la

evaluación de las competencias por parte del mando superior jerárquico del Jefe de

Unidad, esto es, el Jefe de Taller.

Contrariamente, el sindicato corporativo de mandos intermedios considera que la

creación de la categoría de Jefe de Unidad de primera es un éxito que significa un paso

más en una reivindicación histórica de este sindicato de crear tres categorías de Jefe de

Unidad como ocurre en Francia. Sin embargo, reconoce la existencia de diversos

conflictos y recelos que han surgido en su aplicación debido fundamentalmente a dos

aspectos: Al hecho de que un Jefe de Unidad y un Jefe de Unidad de primera tengan

responsabilidades y funciones idénticas y al carácter generalista del listado de

competencias que no contempla la especificidad de cada taller.

3.2.2. La competencia es un concepto dependiente de la situación y el contexto en que

se desarrolla: Las condiciones de evaluación

La definición de la noción de competencia propuesta en el presente trabajo hace

especial hincapié en el carácter situado y contextualizado de dicho concepto. Ello hace

que la evaluación de las competencias de un determinado trabajador o trabajadora no

sea tarea fácil puesto que exige un conocimiento directo de la manera de trabajar y

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afrontar diversas situaciones de carácter profesional de la persona que está siendo

evaluada.

El referencial de competencias elaborado por la empresa está basado en un

registro exhaustivo de las actividades que han de desarrollar los Jefes de Unidad. La

filosofía de dicho referencial es coherente con la idea de que las competencias se

identifican en la acción y situación de trabajo, aunque sin embargo, tal y como se ha

expuesto anteriormente, el referencial de competencias se aproxima más a un referencial

de actividades que no de competencias en un sentido estricto. Ello se explica en gran

parte, por la estandarización minuciosa de todas las actividades y las maneras de

solucionar los problemas que han de seguir las distintas categorías profesionales, aún

cuando el trabajo de las mismas se caracterice por la reacción ante los imprevistos, antes

que por la prescripción de las actividades.

Las características de dicho referencial contrastan con la definición de la

competencia que se ha defendido en este trabajo donde se apunta la distinta naturaleza

entre los conceptos de competencia y actividad que en el caso de la empresa estudiada

no aparece de manera clara.

A favor del modelo propuesto por la empresa, se ha de señalar que el referencial

de los Jefes de Unidad permite potencialmente una evaluación más equitativa al existir

numerosos indicadores que permiten validar la realización y cumplimento de una

determinada actividad (llámese competencia en el lenguaje de la empresa). A pesar de

todo dicho referencial no cumple las expectativas generadas por los distintos colectivos

afectados. En efecto, las entrevistas realizadas muestran una valoración relativamente

crítica del diseño y uso del referencial, que se refleja y sintetiza en tres aspectos:

En primer lugar, los Jefes de Taller consideran que el Jefe de Unidad ha de

poseer competencias diferenciadas según el taller donde trabaje. Con todo, priorizan el

objetivo de unificación y estandarización de los niveles de profesionalización de los

talleres antes que el reconocimiento de las competencias específicas de cada taller:

“El problema es que me parece bien que la empresa trate de mejorar a los Jefes

de Unidad para que sean más competentes. Lo que pasa es que todos los talleres y las

funciones de una empresa no son iguales y no puedes pedirle las mismas competencias

a un Jefe de Unidad de mantenimiento que a uno de montaje (Jefe de Taller A)”

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En segundo lugar, se considera que el referencial no refleja satisfactoriamente la

importancia que ocupa el management en el trabajo cotidiano de los Jefes de Unidad.

Los Jefes de Taller entrevistados coinciden en considerar la importancia de que el Jefe

de Unidad logre un buen clima social de cooperación al tiempo que sea resolutivo y

eficaz:

“La parte de management no lo reflejan. En la parte de cómo el Jefe de Unidad

mueve a su gente. Cuando tú ves a un Jefe de Unidad que no te sube un problema de

gente, que no te dice que un operario está perdiendo producción o que tiene broncas con

él todos los días, sino que los tiene, pero consigue sacar la producción es una manera de

sacarte a ti problemas (Jefe de Taller B)”

Finalmente, se demanda que la empresa ofrezca los medios necesarios para

desarrollar de manera satisfactoria las competencias y responsabilidades requeridas.

Esta crítica, ha de entenderse en el marco de la saturación de trabajo por parte de los

Jefes de Unidad. Uno de los medios más demandados en el caso de Montaje, es el

aumento de los recursos para hacer frente a las altas tasas de absentismo.

Por tanto podemos afirmar que las competencias identificadas por la empresa y

los métodos de evaluación utilizados, no dan cuenta de la complejidad de situaciones y

lógicas de acción desarrolladas en el ejercicio del proceso de trabajo estudiado, como

tampoco del carácter situado y contextual que comporta el proceso de medición de las

competencias. En este sentido, la evaluación de las competencias no responde a una

retribución más precisa del trabajo efectivamente realizado en dicho servicio, ni de las

exigencias en términos de competencias que supone el desempeño del proceso de

trabajo.

3.2.3. La naturaleza socializada de las competencias: La perspectiva situada,

colectiva y distribuida de las competencias.

Contrariamente a la apropiación neoliberal de la competencia, en esta comunicación se

ha planteado una visión alternativa como atributo del grupo, equipo y por ello de una

comunidad de trabajo. Ello no implica que la competencia no sea un atributo individual,

sino que su puesta en práctica ha de ser inseparable del contexto social en las que se

construyen, representan y activan. Boreham (2004) enuncia tres principios normativos

de las competencias en esta dirección

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• El primer requerimiento consiste en dotar de sentido a las distintas situaciones o

imprevistos que se producen en el lugar de trabajo, puesto que el primer

requerimiento de un grupo para actuar de manera competente consiste en

resolver todas las situaciones cotidianas, particularmente las que suponen

contradicciones o desviaciones con respecto al trabajo regular.

El segundo consiste en desarrollar y usar el conocimiento colectivo, por ejemplo, para

ponerse de acuerdo sobre la interpretación común de las experiencias. (Daft and

Weick, 1984).

• Tercero, el desarrollar un sentido de la interdependencia, entre los miembros del

grupo.

En el caso que nos ocupa, la valoración que los Jefes de Unidad han realizado

del referencial de competencias se centra básicamente en las dificultades que éstos

encuentran a la hora de cumplir con determinadas exigencias recogidas en el listado de

competencias. Los Jefes de Unidad estudiados están plenamente conformes con la

creación de la nueva categoría de Jefe de Unidad de primera y con la puesta en práctica

del referencial del que no cuestionan ni sus efectos en las relaciones interpersonales con

otros Jefes de Unidad, o bien su validez como herramienta de gestión de recursos

humanos.

Esta postura se debe en gran parte a su posición estructural como mandos

intermedios y a su propia conciencia colectiva como “columna vertebral de la empresa”

de la que depende la fabricación diaria de las 1.100 unidades de vehículos. De hecho,

para asumir la intensidad de los ritmos de trabajo y los niveles de responsabilidad a los

que está sometido este colectivo, la interiorización y apropiación subjetiva de los

objetivos de productividad de la empresa, parece postularse como un mecanismo

necesario. Como recuerda Burawoy (1979), la antiguedad en una empresa (como es el

caso de los Jefes de Unidad) no sólo favorece la adquisición de conocimientos técnicos,

sino también la interiorización de la cultura empresarial hecha de comportamientos no

escritos y vínculos simbólicos.

A continuación se sintetizan las dificultades que los Jefes de Unidad consideran

más importantes en el desarrollo de las competencias diarias y las posibles soluciones

que dicho colectivo propone al respecto:

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Cuadro 4. Reflexión de los Jefes de Unidad sobre el referencial de competencias.

DIFICULTADES SOLUCIONES

Implicación de los miembros de la Unidad Elemental de Trabajo para pilotar planes de acción

Remuneración individualizada con respecto a competencias

Falta de tiempo para la formación de operarios en la adquisición de conocimientos técnicos

Establecer un plan de formación

No poder ajustar los efectivos cualitativamente en función de las necesidades

Poder intervenir en la elección y selección.

Pilotar los planes de acción de la Unidad Elemental de Trabajo en relación con el despliegue de objetivos, implicando y valorando a los miembros y paternaires de la Unidad Elemental de Trabajo

Falta de ayuda y de colaboración por parte de las funciones transversales

Falta de información y ayuda por transversales Más información y colaboración.

Falta de ayuda de la línea jerárquica Más ayuda por parte de la línea jerárquica.

Planificar la disponibilidad de los medios para las intervenciones de mantenimiento

Planificar la disponibilidad de medios

Proponer y preparar las evoluciones de carrera de los miembros de la Unidad Elemental de Trabajo

Falta de concienciación de los mandos superiores

Tal y como se recoge en el cuadro 4, los Jefes de Unidad consideran que las

principales dificultades para desarrollar con éxito las competencias requeridas por la

empresa residen en la escasez de recursos y medios que la empresa ha de poner en

juego para desarrollar todo lo relativo a la gestión de la mano de obra como por ejemplo

el plan de formación de los operarios, el ajuste cualitativo de la plantilla, etc. Al mismo

tiempo, dicha ausencia de medios se refiere también a la falta de soporte de las

funciones transversales, por ejemplo mantenimiento, calidad, logística, con las que el

Jefe de Unidad ha de trabajar diariamente de manera estrecha y coordinada, así como

también a la falta de apoyo de los superiores jerárquicos a la hora de resolver los

problemas cotidianos de trabajo.

En definitiva, la postura de los Jefes de Unidad analizados puede sintetizarse en

la aceptación del referencial que es considerado una herramienta válida de gestión de

los recursos humanos, aun cuando su puesta en práctica no siempre se acompañe de los

medios necesarios para conseguir los objetivos propuestos. Dicha valoración llama la

atención cuando se contrasta con la información obtenida por los sindicatos que han

subrayado los numerosos recelos y brechas abiertas por su puesta en práctica.

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4. A modo de conclusión.

En el caso estudiado las competencias seleccionadas se han centrado en la evaluación de

las actividades específicas que han de desarrollar los jefes de unidad. Dichas

competencias son características de este colectivo en cualquiera que sea taller e incluso

factoría que se considere. Este hecho responde claramente a los intereses de la dirección

de recursos humanos del grupo automovilístico de conseguir un alto nivel de

estandarización en todos los centros, al tiempo que se descentralizan los sistemas de

control del trabajo (los Jefes de Unidad son evaluados en su lugar de trabajo por sus

superiores), y se desarrollan sin precedentes fórmulas que buscan la implicación de los

trabajadores. Ahora bien, dado que las competencias tal y como las ha definido la

empresa, reflejan fielmente las actividades de los Jefes de Unidad ¿qué diferencia hay

entre evaluar el trabajo prescrito y evaluar las competencias en términos de actividades?

A primera vista parece que ninguna, sin embargo, los objetivos de la empresa apuntan a

evaluar el valor añadido del trabajador como medio de ajuste entre el nivel de

profesionalización deseado en los talleres y los mandos que están al frente. El problema

reside por tanto en operativizar los dicursos sobre la competencia y transformarlos en

algo más que en una puntuación del desepeño de cada trabajador. En esta comunicación

se ha mostrado que para ello es preciso incluir la denominada dimensión social de la

competencia evaluando simultáneamente el individuo y la organización en la que

desarrolla su trabajo.

Por otro lado, se ha mostrado que la competencia posee un carácter dual debido

a su estrecha relación con el contexto en que se desarrolla la acción y por otro lado, a la

necesidad de elaborar listados de competencias con un grado de descontextualización

suficiente, como para que sean herramientas eficaces a la hora de gestionar aspectos

como la remuneración, o los mercados internos de trabajo. Las espectativas generadas

por la competencia se han visto truncadas en cierta medida por no reflejar

suficientemente las peculiaridades del trabajo de cada taller y tampoco aquellos

aspectos en que se precisa más capacidad innovativa y creativa.

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“el estudio de las competencias en el trabajo: una ... · de poner al servicio de la empresa su...

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