REVISTA CUBANA DE P S I C O L O G Í A Vol. 20, No. 3 , 2003

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR. UNA EXPERIENCIA APLICADA EN LA EMPRESA M.Sc. Maiky Díaz Pérez. Facultad de Psicología. Universidad de La Habana Lic. Llanisca Lugo González. Facultad de Psicología. Universidad de La Habana

RESUMEN Es frecuente escuchar en la calle de estos tiempos que el cubano es emprendedor, estimulado por las exigencias de su vida cotidiana. Pero, y en su trabajo, en la organización en la que labora, ¿ se distingue por serlo? Esta investigación responde al tema de cómo evaluar y estimular el potencial emprendedor en los miembros de la empresa, desarrollando un diseño evaluativo a la medida de la realidad concreta de estudio a través de la metodología del Assessment Center. En este trabajo les comentamos sobre una experiencia de puesta en práctica del método en nuestro contexto presentando la metodología como una alternativa válida - en manos del Psicólogo- para la evaluación y desarrollo del potencial humano de la empresa. Anexamos un caso de estudio recreado por las autoras a partir de esta experiencia profesional.

Palabras claves: emprendedor, assessment center, caso práctico de estudio

ABSTRACT

It's not hard to currently hear on the streets that Cubans are entrepreneurs due to the demands set by everyday life. But does this feature distinguish them at work, in the organization of which they're part? This research has the intention of giving an answer to the subject on how to assess entrepreneurial potential in the members of a specific work organization. To this end, the research has the object of developing a made-to-fit assessment design according to the concrete realities of the study through the Assessment Center method, creating an assessment program of Identification of the Entrepreneurial Potential. We make reference to an experience concerning in our context, presenting it as a valid methodology in the hands of the Psychologist for the assessment and development of the enterprise's human potential. W e annex a study case the authors undertook based on this professional experience. Key Words: entrepreneur, assessment center, practical case study.

EL ESPÍRITU EMPRENDEDOR EN LA EMPRESA Cuando se ha intentado valorar el alcance del ser

humano responsable de las huellas que deja el primer siglo de este milenio en la historia de la humanidad, algunos predicen la acelerada destrucción de todo lo que nuestra especie ha logrado construir, explicando la cronicidad de algunos males sociales, y defendiendo la hipótesis del hombre esencialmente malo e incapaz de crear en función de beneficios e intereses que lo trasciendan.

Otros, en cambio, aseguran el desarrollo vertiginoso de una humanidad cada vez más competente, más comprometida con la salvaguarda del entorno, y más experimentada, desde los errores de otros tiempos. Se visualiza la idea del desarrollo como una espiral que a diversos ritmos, alcanza siempre niveles superiores, aunque su carácter semicircular produzca la sensación de retorno.

Si bien es cierto que hay importantes puntos de desencuentro entre ambos grupos, cuyas raíces datan de diferentes corrientes filosóficas antiguas y de intereses geopolíticos y económicos presentes, es vital atrapar un punto en común, aparentemente incuestionable: los cambios del mundo postmoderno

son cada vez más acelerados y globales. Para bien y para mal.

Al ser humano de comienzos de este siglo se le intensifica la vivencia de la vida como un proceso que puede llegar a ser extremadamente efímero por la infinitud de conocimientos y experiencias por vivir. Y de trasfondo psicológico el miedo y el combate contra los que desde el poder del dinero y de aberrantes ideologías - no las de la razón, el amor y la dignidad humanas - intentan controlar destructivamente la vida y la naturaleza. En estas circunstancias se engallardece el ser genuinamente humano, intentando descubrir y construir en el tiempo oportunidades de realización para sus sueños.

Muchos acostumbramos con las energías de cada enero, a nombrar el año nuevo por los sueños que esperamos realizar en él. Algunos depositan la responsabilidad en la suerte, en el destino, en un dios; otros en sí mismo, en su motivación, dedicación e inteligencia; y hay quienes asumen la realización de los sueños de su vida desde una filosofía que combina lo interno y lo extemo; el principio de lo deseado con el de la realidad, el interés individual con los intereses de los"otros". A

este personaje lo reconoceremos acá como el emprendedor, la persona que al decir del cubano es..."creativo, entusiasta, aventurero, optimista; se propone metas definidas y las logra, se esfuerza por logros personales y sociales; busca soluciones a los problemas; asume riesgos, se adapta al cambio, tiene visión futura".1

No es difícil escuchar en la calle de estos tiempos que el cubano es emprendedor, estimulado por las exigencias de su vida cotidiana. Pero, en su trabajo, en la organización en la que labora, ¿se distingue por serlo , por sentir a la empresa como suya, por crear, innovar, mejorar; por descubrir nuevas oportunidades de satisfacer al cliente recreando el producto-servicio, por reconocer que el avance y prosperidad de ella es el suyo y el de la sociedad de él y su familia? Ya que hemos estado hablando de sueños, consideramos real la aspiración de que esto suceda en la empresa estatal cubana.

Presupuestos de las Ciencias nos dicen que es posible, evidencias de la realidad empresarial cubana también lo testimonian como cierto. Por la importancia que le concedemos al verbo "emprender" para el desarrollo de nuestra sociedad, nos sentimos convocadas desde la Psicología a pensar, escribir y trabajar sobre este tema. Una tesis de Licenciatura" fue el primer intento, este artículo su continuidad...

Con el veloz desarrollo del mundo empresarial, que la empresa y sus miembros sean emprendedores ha pasado a ser un factor clave de éxito de la Organización. Se requiere que en cortos períodos de tiempo, ante los dinámicos y a veces sorpresivos cambios del contexto nacional e internacional , las empresas se enfrenten y adapten al cambio creando e innovando sus estrategias, estructuras, productos y servicios, a través de ideas competitivas en el mercado. Las empresas se ven obligadas por el entorno a agilizar su metabolismo para sobrevivir y desarrollarse, y a convertirse en un espacio propiciador y gestor de la mejora y la creación continua.

Y entonces ¿Cómo estimular el potencial emprendedor, desde la innovación y la creatividad? ¿Cómo inculcar el sentido de empresa y el compromiso individual de mejora en los miembros de la organización? Sintetizando interrogantes ¿cómo crear una cultura emprendedora en la empresa?

Universidades y empresas implementan hoy diferentes proyectos de desarrollo del espíritu emprendedor a través de la elaboración de programas de "Aprender a emprender" dirigido a los estudiantes primarios, secundarios y universitarios

en los que entrenan la iniciativa, la capacidad de observación, el trabajo en equipo, la creatividad, la toma de decisiones, la gestión de proyectos...

Pudiera ser interesante introducir experiencias similares a estas en nuestros círculos de interés para niños y adolescentes, en las escuelas de oficio y en los centros de capacitación del sector empresarial. Consideramos además que las convocatorias de los Forum de Ciencia y Técnica, el propio proceso de Perfeccionamiento Empresarial, las campañas y asambleas por la eficiencia, los Departamentos de l+D, son incentivos para que las empresas descubran su potencial emprendedor, pero no dejarán de ser momentos, coyunturas, si esta conciencia no cala en los valores y comportamientos compartidos por la gente, si no se arraiga en la cultura y el comportamiento cotidiano de la organización.

Consideramos apropiado el estudio y la aplicación del concepto espíritu emprendedor en nuestro contexto; pues a lo interno de nuestras empresas también está viviente la necesidad de emprender nuevas ideas y proyectos de crecimiento social, empresarial, y personal. En cada hombre y mujer trabajadores existen las potencialidades para emprender el cambio y la mejora, pues en ellos está el conocimiento del día a día de la empresa, en el taller, en la fábrica, con el proveedor, con el cliente. Las pequeñas y grandes ideas innovadoras, pueden ser implementadas desde su radio de acción más cercano hasta la dimensión organizacional, y pueden lograr todas, saltos importantes de calidad, de satisfacción al cliente, de eficacia empresarial. Y con ello, el regocijo y la realización en el personal por los logros alcanzados, con la participación de todos. Estas son las empresas emprendedoras.

LA PERSONA EMPRENDEDORA El término proviene del francés "entrepreneur", y

entra a la bibliografía científica en 1755 cuando Richard Cantillon, lo usó para identificar a "quienes tomaban la responsabilidad de poner en marcha y llevar a término un proyecto". (Nueno,1994, pág. 35).

El abordaje del tema se ha caracterizado por el manejo de dos criterios fundamentales; el primero: la exploración de las características personales que llevan a ser emprendedor, proactivo, a ir a la caza de lo novedoso, y el segundo: la investigación del método requerido por la persona para emprender cualquier proyecto. Uno centrado en la personalidad del emprendedor y el otro en las acciones emprendedoras.

En la literatura consultada1" observamos la tendencia al resumen de rasgos personológicos del

' Esta información se obtiene de un estudio de opinión realizado por Alegna, Rogelio y Yanara, estudiantes de Psicología, durante su Práctica

Preprofesiona! en el curso 2000-2001

" Este trabajo es fruto de la síntesis y las reflexiones que nos despertó la Tesis de Licenciatura en Psicología " Diseño de un Programa Evaluative del

Potencial Emprendedor" , Lugo González, Llanisca. facultad de Psicología. UH, 2001.

'" Peters, T. & Drucker, P. (1986); Degen. R. (1989); Y. & Hernández.. .1. (1993). Nueno. P. (1994). Martínez & Hernández. J. (1993).

emprendedor, más que al de las competencias implicadas en el proceso de emprender. En este último aspecto se centra nuestro trabajo.

Abordaremos el tema desde su arista metodológica, pues nos interesa profundizar en la comprensión del cómo ser emprendedor. A nuestro juicio ello implica la expresión integral de un grupo de competencias, que desarrolladas de modo intencional y organizado resultan un método a seguir que pone el énfasis en descubrir ideas interesantes y a transformarlas en proyectos de sentido personal. A esto, la persona se enfrenta - por supuesto- con su personalidad, que sin dudas le dará el matiz personal y contribuirá en mayor o menor medida a realizar los nuevos proyectos de vida ya sea en el orden persona!, empresarial y/o social.

Pedro Nueno (1994), nos dice en su libro "Emprendiendo, el arte de crear empresas y sus artistas", que un emprendedor se mueve en función de la oportunidad que detecta, buscando los recursos que necesita aunque no estén en sus manos. Esta visión del emprendedor nos parece muy interesante para el contexto cubano pues en no pocas ocasiones nuestra expresión creativa e iniciativa se truncan por la frecuente ausencia de los recursos "juzgados" como necesarios. Mientras esperamos la disponibilidad de estos recursos, la oportunidad que descubrimos es detectada por otros, o lo que es peor, desaparece en el tiempo.

Nueno marca la idea de la importancia de dar rienda suelta a la creación sin pensar en los recursos disponibles para desarrollar el proyecto, propiciando que aspectos materiales y organizativos no sean una barrera en el momento de detectar la oportunidad y que estas limitaciones puedan ser trascendidas o derrotadas con la fuerza incentivadora de la idea creadora en procesos de relaciones interpersonales y negociación posteriores.

Stevenson et al. (1985), también comparte esta idea, y define al emprendedor como un individuo que tiene una sensibilidad especial para detectar oportunidades y tiene la capacidad de adentrarse en ellas, aún cuando es conciente de que no dispone él mismo de recursos para enfrentarse a la oportunidad.

Hofer (1988), citado por nuevo 1994, apunta la misma idea cuando expresa que "el individuo que persigue una oportunidad con el propósito prioritario de obtener un beneficio y un crecimiento, sin preocuparse por los recursos que en aquel momento él mismo controla, es un emprendedor".

Cuando Peters y Drucker (1986), nos acerca a los "campeones de actitud emprendedora", los presenta

como: resistentes al entorno derrotista, combativos, con un fuerte sentido de la rivalidad y con un apasionamiento y una testarudez por encima de toda expectativa.

Los autores mencionados defienden como núcleo del accionar emprendedor la habilidad para detectar una nueva oportunidad de desarrollo, de impacto social, y a su vez, el don de conquistar a las personas y a los recursos necesarios para llevar adelante el proyecto desde una filosofía de actuación - dinamos nosotros- que combina lo interno y lo externo; el principio de lo deseado con el de la realidad, el interés individual con los intereses de los " otros "; es decir, sus intereses, aspiraciones y proyecciones con las demandas del entorno y las circunstancias concretas de existencia, en ese aquí-ahora.

Después de realizar un análisis crítico de las propuestas encontradas en la bibliografía pensamos que un emprendedor es quien detecta una oportunidad, traduce esta oportunidad en objetivo a alcanzar, planifica una estrategia para lograrlo, organiza acciones para realizarla, motiva a quienes estarán implicados en su ejecución y controla la implementación de la idea en proyecto."

MOMENTOS DEL PROCESO DE EMPRENDER De acuerdo a nuestra propia comprensión del

tema proponemos, parafraseando a Vigotski, "descongelar" el proceso de emprender en diferentes momentos explicativos para abordarlo con mayor profundidad y entender su lógica. Sabemos que en la expresión natural del proceso, estos momentos se contaminan unos a otros y transcurren obedeciendo a las características circunstanciales e individuales de cada quién.

Estos momentos del proceso de emprender pudiéramos llamarles fases si los vemos como fragmentos de actividad que transcurren en un espacio y tiempo determinados o también podemos pensarlas como funciones psicológicas si nos remitimos al sujeto que emprende. De uno u otro modo, estamos considerándolas en sí mismas, como competencias de gran complejidad que ponen en juego, un sin número de competencias específicas. Por ejemplo: el detectar una oportunidad implica el dominio del campo de actividad en el que nos desenvolvemos, un conocimiento profundo de nosotros mismos, de nuestras vocaciones y aspiraciones, supone percibir creativamente el entorno, analizar, sintetizar...

Nuestra propuesta de estructuración del proceso es la siguiente: 1) detectar oportunidad, 2) planificar

l v Esta definición de emprendedor constituye una aplicación del concepto de gestión esbozado en trabajos anteriores ( Díaz Pérez, 2001). Así como en investigaciones anteriores estábamos evaluando en directivos sus competencias de gestión, entre ellas las de analizar, planificar, organizar, motivar y controlar proyectos de desarrollo para la empresa; nos surge a raíz de estos esludios el interés por evaluar ese potencial de gestar nuevas ¡deas y proyectos en cualquier miembro de la organización, de ahí que en lugar de hablar de potencial directivo o de gestión, hablemos de potencial emprendedor, reconociendo al emprendedor como el gestor en potencia, como aquella persona con posibilidades de aportarle mucho más a la empresa y de ocupar responsabilidades más complejas dentro de la organización.

la estrategia, 3) organizar acciones, 4) motivar por la tarea, 5) controlar el seguimiento del proyecto.

DETECTAR OPORTUNIDAD "La vida está llena de oportunidades" es una frase

que casi todos hemos dicho alguna vez, sin embargo, descubrir estas oportunidades se nos hace difícil a veces. Entendemos por oportunidad un evento del entorno percibido por la persona con un sentido favorable, en un aquí ahora concreto.

Detectar una oportunidad es percatarse de una coyuntura fértil para el desarrollo de una idea o proyecto de interés personal, empresarial y social, que existe en la realidad, y que para ser detectada requiere de una percepción creativa del entorno.

Percibir creativamente el entorno significa apropiarnos de la realidad a través de todos nuestros sentidos y despojarnos de estereotipos y prejuicios que tienden a captarla desde esquemas referenciales anteriores, perdiéndose con ello la posibilidad de percatarnos de lo nuevo, y crear.

Para el emprendedor, percibir creativamente el entorno significa, dejar que la realidad se presente cruda, en toda su desnudez; entrenar la curiosidad y capacidad de asombro; la capacidad de analizar, asociar, combinar, integrar, establecer sinergias...para descubrir las disímiles oportunidades de desarrollo que se nos presentan, y convertirlas en proyectos de vida a realizar.

PLANIFICAR LA ESTRATEGIA El término "estrategia" es muy utilizado en estos

tiempos de ritmos acelerados y cambiantes: así se habla de dirección estratégica, objetivos estratégicos, políticas estratégicas...Sea utilizado el término como sustantivo o como adjetivo, consideramos que planificar una estrategia implica, pensar estratégicamente.

Pensar estratégicamente es pensar con proyección futura, pensar por objetivos a lograr, imaginar el objetivo en escena, y analizar cuál es el escenario presente y cuál pudiera ser el futuro, escenarios conformados por " mis condiciones internas" y por" las condiciones externas en las que me encuentro".

Implica además determinar los elementos en juego que pueden dificultar o facilitar el alcance del objetivo, esta definición es muy importante pues la estrategia debe contemplar acciones de influencia sobre ambos. Derivado de este análisis el emprendedor debe diseñar un programa de actuación lógico y coherente, sistérnico y flexible, con alcance presente y futuro que le permita alcanzar sus objetivos.

ORGANIZAR ACCIONES De la definición de la estrategia se derivan las

diferentes tácticas a seguir para lograr el objetivo. Existe la tendencia a plantearnos desde la omnipotencia del deseo metas grandes, que queremos lograr ya. Y con ellas a menudo nos

acompaña la impotencia de no poder dar los grandes saltos, impotencia quizá relacionada con el no saber proyectar estratégicamente esa meta, lo que quiere decir organizar acciones en el corto, mediano y largo plazo.

Este es el momento en que el emprendedor coordina los recursos materiales y organiza a las personas con las que cuenta, en aras de alcanzar con éxito las metas propuestas; momento que implica definir y ejecutar las acciones a realizar, estableciendo el orden de prioridad, garantizando las condiciones de trabajo, delegando y/o seleccionando a las personas adecuadas e idóneas para cada tarea, formándolas y preparándolas para su desempeño, ya sea para trabajo individual o para trabajo en equipo, anticipando el modo en que se evaluará su desempeño, es decir, poniendo en juego sus habilidades de gestión de recursos humanos de manera que la propia organización del trabajo faciliten - y no obstaculicen-que los implicados en el proyecto puedan rendir al máximo de su potencial y motivaciones.

MOTIVAR POR LA TAREA Saber que el comportamiento humano se orienta a

la satisfacción de sus necesidades, que siempre buscamos espacios para su realización, nos dice que el emprendedor debe movilizar estos resortes en sí mismo y en los demás construyendo sentidos personales alrededor de la nueva empresa, y alimentando la automotivación constante ante los posibles obstáculos y desafíos que las circunstancias imponen.

El emprendedor debe, además conocer las principales necesidades de sus colaboradores y trabajar con ellos de forma diferenciada, atendiendo a sus gustos, intereses, competencias y potencialidades, de modo que cada cual sienta el proyecto en que todos participan como una oportunidad de crecimiento personal y profesional.

CONTROLAR EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO

El control se refiere al seguimiento de la evolución del proyecto, plasmada en el cronograma de trabajo, con la intención de detectar las desviaciones que se producen entre los objetivos planificados y los resultados realmente alcanzados, proponiendo cuando sea preciso, las medidas correctivas pertinentes y hasta la reorientación de la estrategia.

Implica el establecer desde el "punto cero" los criterios evaluativos a través de los cuales se tendrá medida de los resultados que se van alcanzando tanto a nivel general como grupal e individual. Es una fase que legaliza además un espacio de comunicación periódico para la retroalimentación sistemática, la crítica constructiva, la formación continua, la motivación constante.

Esta es una función que ofrece al emprendedor la información necesaria para que pueda desarrollar una adecuada y certera gestión de la tarea propuesta.

EL PROCESO DE EMPRENDER Y LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Es una prioridad de la Organización estimular la creatividad y el espíritu emprendedor de sus miembros, y para ello es necesario conocer quiénes, dentro y fuera de la empresa, tienen mayores potencialidades, para propiciarles la formación y el desarrollo de su carrera profesional en este sentido. Estamos hablando de realizar una acertada gestión por competencias, enfoque imprescindible a considerar si pretendemos gestionar el potencial emprendedor con que cuenta la organización.

Se comenzó a hablar de competencias en Estados Unidos en la década del 20 y se le atribuye a David McClelland v, el haber acuñado el término. En los 70 tomó auge, buscando mejorar permanentemente la calidad y pertinencia de la formación del potencial humano de las organizaciones, frente a la evolución de la tecnología, y a los dinámicos movimientos de la sociedad en desarrollo.

El término, tal como es usado actualmente en relación al mundo del trabajo, se sitúa en un continuo entre saberes y habilidades concretas, necesarias para un buen desempeño. Integra en su núcleo los elementos afectivos que dinamizan la conducta de las personas, los cognitivos que dan soportes referenciales a las nuevas experiencias, y las conductas o desempeño de la persona, fruto y fuente de esta integración afectivo-cognitiva.

Además de la necesaria integración "saber- saber hacer " en que se centra esta noción de competencias, es importante precisar que ellas tienen carácter social, es decir, su construcción y desarrollo tienen lugar en relaciones asimétricas que la persona establece, con un "otro" - facilitador o inhibidor- y por tanto se conforman a lo largo de la historia de la vida de la persona, a través de experiencias vitales distintas: en la familia, en la escuela, en el grupo de amigos, en el centro laboral.

En este intento de clasificar las competencias, se ha desarrollado el llamado " Modelo del Iceberg", que ubica a las competencias en función de su tangibilidad. Así, en la base del iceberg, se ubican sumergidos, dando la idea de difícil abordaje y transformación, las actitudes y los rasgos del carácter, en un nivel más cercano, aunque todavía sumergidos, dando idea de difícil constatación, se presentan los motivos y los valores, y en la punta del Iceberg, ubica a las aptitudes, conocimientos y habilidades. ( Spencer & Spencer, citado por Alies, 2000, pág. 61)

Competencias especialmente tenidas en cuenta son las siguientes: competencias de logro y acción, competencias organizativas, competencias de solución de problemas, competencias de ayuda y servicio, competencias de gestión de la información, competencias cognitivas, competencias de

dominación técnica, competencias de influencia, competencias negociadoras, competencias de trabajo en equipo y competencias volitivas.

En nuestro país, en la resolución No 21/99 del Ministerio del Trabajo y Seguridad Social se contempla como Competencia Laboral al "Conjunto de conocimientos teóricos, habilidades, destrezas y aptitudes que son aplicadas por el trabajador en el desempeño de su ubicación o cargo, en correspondencia con el principio de idoneidad demostrada y los requerimientos técnicos, productivos y de servicio, así como los de calidad que se le exigen para el adecuado desenvolvimiento de sus funciones".

Para este intento de identificación del potencial emprendedor a lo interno de las empresas acordamos que las competencias son construcciones sociales de aprendizaje significativo, que integran en un nivel más complejo de funcionamiento, los conocimientos, habilidades, sentimientos, emociones y capacidad de acción de la persona para responder con éxito a los requerimientos de la actividad laboral, definiéndose y midiéndose en términos de desempeño laboral.

De lo anterior razonamos que las competencias son atributos relativamente estables de la persona conformados a través de la interacción social, expresándose en sus historias de éxito / fracaso y que pueden alcanzar diferentes niveles de desarrollo en un mismo sujeto.

Las competencias estructuran el proceso de emprender, lo que quiere decir que de cuan competente sea un individuo en la puesta en marcha de un proceso emprendedor, depende el éxito del proyecto, y para predecir esto, se hace necesario organizarías y estructurarlas en el perfil de competencias que evaluaremos.

Por estas razones, teniendo en cuenta lo que las une y las diversifica, las organizamos en Competencias Técnicas y Competencias Personales. Las primeras están relacionadas con "saber y saber hacer" la técnica de emprender, para cubrir los requerimientos de la tarea competentemente, y las segundas tienen que ver con competencias que facilitan u obstruyen el desarrollo de la técnica, que tienen que ver con los rasgos del carácter, el temperamento, las actitudes, y otras muchas características de la personalidad. ( Ver Anexo 2 : " Perfil de Competencias a evaluar")

Estas características personológicas se expresan y desarrollan en las relaciones con los "otros", quienes juegan un papel imprescindible a la hora de llevar a efecto un proyecto. Esto tendría que ver con la inteligencia emocional, una forma distinta de ser inteligente, (Goleman,1999), una de las menos comunes de todas las inteligencias, que tiene que ver no solo con nuestra formación y experiencia sino

v Me Clelland, David C , en su obra Human Motivation, analiza la motivación humana, obra sobre la que se desarrolla la

gestión por competencias. ( Tomado de Alles,2000)

también con el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás, centrándose la atención en cualidades personales como la iniciativa, la empatia, la flexibilidad y la capacidad de persuasión, entre otras.

Es necesaria la consideración de que en la práctica estas dos dimensiones son indivisibles, pues la ejecución de la técnica está mediatizada por la personalidad del sujeto competente en un único espacio, tiempo y ritmo.

EL ASSESSMENT CENTER COMO METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN POTENCIAL

Gestionar el potencial emprendedor de los miembros de una organización laboral es más que garantizar que cada trabajador asista a cursos teóricos, diplomados o maestrías que certifiquen el aprobado en un grupo de asignaturas.

Nuestras empresas deben desarrollar un proceso a la inversa para realmente estimular su iniciativa y creatividad. Primero debemos tener claro qué necesita la empresa y qué necesitan desarrollar sus miembros, para en función de esto, elaborar el diseño de espacios interactivos, simuladores de situaciones reales, espacios participativos, que realmente provoquen el aprendizaje y el desarrollo de las competencias implicadas, pues éstas no son conceptos dominados, ni teorías reproducidas, sino integraciones complejas de contenidos afectivos, cognitivos y conductuales que conducen a desempeños de éxito en el trabajo.

Para que la empresa pueda conocer sus necesidades en este sentido, necesita evaluarse a sí misma constantemente, evaluaciones en las que participen los trabajadores, en todas las direcciones posibles, evaluaciones generadoras de aprendizajes significativos para el posterior desempeño del sujeto y en el que el resultado individual se perciba relacionado con el resultado grupal - organizacional.

En este sentido, nos parecía muy importante poder implementar una metodología que se centrara en lo que el trabajador puede llegar a ser y hacer, aunque no constituyera esto, una exigencia de su puesto de trabajo actual. Una metodología que permitiera el análisis del movimiento del sujeto en un continuo de desarrollo, y que fuera él, el núcleo de la construcción de un diseño ajustado a la medida de las necesidades de la situación de evaluación.

La elección metodológica asumida fue la del Assessment Center (AC). Los Centros de Evaluación, Reuniones de Evaluación o Assessment Center ofrecen la promesa de identificar y formar a personas con potencial de éxito para triunfar en el trabajo.

Como método de evaluación de personal lo distinguimos por tres cuestiones fundamentales: 1) la de combinar la metodología cuantitativa con la

cualitativa en un diseño "a la medida" de las necesidades de la realidad concreta de estudio, 2) la de utilizar un conjunto de ejercicios de simulación que modelan situaciones de trabajo similares a las que enfrentará el candidato en futuras posiciones y 3) la de realizar la evaluación por parte de varios asesores o consultores tanto internos como externos a la organización. (Díaz Pérez, 2001 )

De acuerdo a los expertos en el tema, el AC, en su aplicación específica como método de evaluación de potencial se basa en las siguientes suposiciones de que: cada empleado(a) puede desarrollar más sus habilidades; se pueden establecer sus posibilidades de desarrollo, incluso aquellas que no se evidencian en la ejecución del trabajo presente; la organización continuamente está necesitando personas quienes puedan ejecutar varios tipos de trabajo.

La organización se beneficia del uso del AC para la evaluación de potenciales en que sus resultados tributan a la planificación de RH en su fin de encontrar trabajadores(as) con los requerimientos necesarios para ocupar otros puestos dentro de la organización. Los trabajadores se benefician del método en que ellos obtienen la oportunidad de desarrollar sus capacidades y emplearlas en nuevas situaciones de trabajo. ( Seergers, 1989 )

Con la aplicación de un diseño de estas características ponemos a disposición de la organización los perfiles de desarrollo potencial de cada sujeto evaluado, con las sugerencias de entrenamiento y desarrollo analizadas para cada caso. Pasemos ahora a narrarles - siguiendo el procedimiento metodológico empleado- la experiencia de aplicación del programa.

IDENTIFICACIÓN DEL POTENCIAL EMPRENDEDOR A TRAVÉS DEL ASSESSMENT CENTER:*' PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS:

Esta es una metodología que se utiliza fundamentalmente para selección de personal, formación, proyección de planes de carrera y evaluación de potencial para promociones. El Programa de Identificación del Potencial Emprendedor (I.P.E) surge para cumplir los siguientes objetivos: los principales intereses de la organización no se referían tanto a las necesidades de formación de sus miembros como a conocer el desarrollo de sus competencias para ocupar otros puestos de mayor responsabilidad en el futuro. Sin embargo ambos intereses se complementaban, pues al final del estudio se obtendría un perfil del desarrollo del potencial emprendedor en las personas evaluadas, con el que la organización podría proyectar los planes de carrera de acuerdo a la política de promociones establecida.

v l Con la intención de ejemplificarles la utilización del método y el modo en que analizamos ios resultados, les anexamos, al estilo de caso práctico de estudio dos de los sujetos evaluados, trabajo que cumple además el objetivo de hacer sinergias entre la docencia, la investigación y los servicios.

ANÁLISIS DEL TRABAJO En esta etapa del proceso se analizan las tareas y

funciones del puesto o actividad laboral de que se trate, determinando las situaciones criticas o "momentos cruciales" del trabajo, información que se convierte en material importante para el diseño de los ejercicios de simulación y la identificación de las competencias asociadas a un desempeño de éxito en estas situaciones.

En esta fase del método -ya en el terreno- el primer problema emergió cuando nos enfrentamos al análisis del trabajo para diseñar un AC con fines evaluativos que identificaría el potencial emprendedor, no siendo este un puesto de trabajo dentro de la organización.

Nuestras dudas metodológicas emergían del uso del método para evaluar competencias y potencialidades, en este caso, la competencia de emprender. Para selección y formación en un puesto de trabajo específico teníamos claro que el referente para el análisis del trabajo era una posición determinada, pero en este caso era para la evaluación potencial de una competencia que puede y debe exhibirse en cualquier puesto de la organización. Ante esta peculiaridad asumimos como referente para el análisis del trabajo un constructo teórico, el propio perfil de competencias, derivado no de una posición concreta sino a partir de la revisión bibliográfica sobre el tema y de nuestras propias ideas y elaboraciones al respecto.

Al tener el perfil de competencias del emprendedor, llegaba el momento de ajustar el perfil a la realidad de la empresa concreta, para realizar el diseño "a medida. " Propusimos un perfil de competencias a evaluar , a través de las cuales se despliega el desempeño eficaz de la persona emprendedora.

IDENTIFICACIÓN DE CRITERIOS DE ÉXITO En el perfil de competencias deben destacarse las

competencias clave de éxito que definen el buen desempeño en las situaciones difíciles del trabajo de la posición: sea un puesto, familia de puestos o nivel de ejecución.

Del perfil del emprendedor derivamos las competencias clave de éxito como aquellas imprescindibles y distintivas del proceso de emprender y las "dimensiones" esenciales que buscaríamos en los sujetos a evaluar. El criterio de elección fue puramente teórico.

Para validar el constructo teórico y ajustarlo a la medida de la organización, vino un momento de familiarización con la vida en la organización, con sus principales objetivos, problemas cotidianos, ritmos y puestos de trabajo clave para el éxito. El conocimiento de la cultura organizacional es un elemento importante en este momento, pues es necesario conocer ciertas claves de funcionamiento que debemos respetar, para poder entrar. No debíamos llegar a la organización sin conocer estos

elementos a tener en cuenta a la hora de diseñar el programa de evaluación.

Alrededor de una semana, aprovechamos los encuentros con la dirección para explorar los aspectos mencionados, y en función de esto, y de los puntos más formales, como la visión y la misión de la organización, elaboramos los continuos de desarrollo que describirían a cada una de las competencias, contextualizando todo el tiempo nuestras construcciones teóricas.

Posteriormente aplicamos una escala a expertos de la organización, en la que presentamos la lista de competencias predefinida, cada una de ellas desglosada en cinco niveles de desarrollo potencial, asignándole a los expertos la tarea, de que evaluaran el grado de importancia de cada una de esas competencias emprendedoras. Esta versión de los niveles de desarrollo construidos para cada competencia la enriquecimos con los términos y conceptos contenidos en los manuales de procedimiento de los instrumentos utilizados.

Este paso legitimó el diseño "a medida", pues los expertos -directivos de la Organización- reafirmaron las competencias propuestas, desde su cultura y dinámica, atribuyéndole gran importancia a cada una de ellas.

Una vez que teníamos el perfil de competencias desglosado en sus dimensiones de expresión, o sea, el "qué" queríamos evaluar, el próximo paso a cumplir era definir el "cómo", y para ello debíamos seleccionar los instrumentos que conformarían el programa evaluative

SELECCIÓN DE TÉCNICAS Y DISEÑO DEL PROGRAMA

En el diseño del programa evaluativo se seleccionan técnicas tanto cualitativas como cuantitativas y cada competencia debe ser evaluada por igual cantidad de técnicas, tres como mínimo. Las técnicas elegidas fueron seleccionadas, diseñadas y proyectadas para proveer información sobre el perfil y específicamente sobre las competencias clave de éxito, elicitando los comportamientos relevantes de cada competencia.

El programa evaluativo quedó conformado por pruebas psicométricas de capacidad intelectual (Partes y Razonamiento), un inventario de personalidad para vendedores (IPV) y un test de negociación, el NEGÓ. Los ejercicios de simulación aplicados fueron una Bandeja de Entrada y el Juego de Empresa: La Pieza Rompecabezas, así como la entrevista final.

Con una primera versión de ejercicios e instrumentos, elaboramos un Cronograma de trabajo, y se lo propusimos a la Organización. En este encuentro se fijó la fecha y el tiempo de aplicación (dos días), el lugar (un salón de reuniones en la casa matriz con buena climatización, gran espacio y en general óptimas condiciones de trabajo) y las personas implicadas en el programa.

SELECCIÓN DE CANDIDATOS Y ENTRENAMIENTO DE LOS ASESORES

La selección de candidatos corrió a cargo de la dirección de Recursos Humanos de la agencia, seleccionando a un grupo de seis jóvenes y el criterio seguido para su selección fue el de detectar potencial emprendedor y valorar la posibilidad de ser promovidos, atendiendo a los objetivos estratégicos de la organización.

El próximo paso fue seleccionar y preparar a los asesores que intervendrían en el programa como evaluadores. Propusimos a la Agencia, la idea de que al menos, uno de sus expertos participara como asesor en la evaluación, pero esto no fue posible porque la aplicación se realizó en el mes de febrero, etapa de gran movimiento turístico en el país por lo que no logramos vincular directamente a la organización en la evaluación. El equipo de evaluación quedó conformado por Psicólogos: la coordinadora del programa y un equipo de estudiantes interesados en las investigaciones sobre el tema, como asesores o evaluadores.

En varias sesiones previas a la aplicación nos reunimos como equipo de trabajo, y discutimos los objetivos, estudiamos la metodología, las características de la muestra, de la organización en que aplicaríamos, y nos aplicamos a nosotros mismos cada una de las técnicas, con dos objetivos, primero: explorar la relación entre las auto-percepciones y nuestros resultados en las pruebas, y segundo: tener la vivencia de ser evaluados, para prepararnos en el desempeño del rol de evaluador.

Cada uno de los asesores se detuvo en una técnica específica responsabilizándose con la aplicación de la misma. Así también previamente dividimos la muestra a evaluar entre los tres asesores para que la observación de las simulaciones de conductas fuera lo más fiel posible.

EJECUCIÓN DEL PROGRAMA INTERVENTIVO La primera sesión de trabajo comenzó con la

presentación de cada uno de los sujetos participantes en el programa evaluativo y de los miembros del equipo asesor o evaluador. Establecimos un intercambio inicial para comunicarles el objetivo de la evaluación y eliminar tensiones. En este espacio les explicamos que los resultados no serían procesados de modo que condujeran a conclusiones discriminatorias, sino que pretendíamos obtener las áreas de potencialidades sensibles a desarrollo, para marcarles líneas de progreso profesional dentro de la organización.

Aplicamos este primer día las técnicas de papel y lápiz: Partes, Razonamiento, NEGÓ, e IPV. Al cerrar esta sesión, el equipo de trabajo se reunió y calificó estas técnicas de modo que para la segunda jornada, ya teníamos abierto el expediente psicológico de cada sujeto con una síntesis de elementos distintivos, según las técnicas aplicadas. Para el procesamiento de estas técnicas no utilizamos normas de percentil por no disponer de

baremos propios del sector y al ser tan pequeña la muestra, no era posible su construcción. Con las puntuaciones brutas de las pruebas realizamos el cruce de esta información con los resultados de las otras pruebas cualitativas que evaluaban también estas competencias.

En la segunda sesión, se aplicaron dos ejercicios de simulación, La Bandeja de Entrada y la Pieza Rompecabezas, así como la entrevista final. La aplicación de estas técnicas fue grabada para un registro más fiel del desempeño de los sujetos, así como una mayor calidad y objetividad en el análisis de los resultados en la Reunión de Evaluación. Estas técnicas se procesaron a través del de análisis de contenido, para lo que registramos en equipos de grabación y video los comportamientos de los sujetos, además de observarlos en el set de evaluación y registrar por escrito, en hojas de observación.

Los análisis en este sentido constituyeron un aporte fundamental al proceso de evaluación pues estas técnicas integraban realmente las competencias técnicas con las competencias personales y/o interpersonales como sucede en la vida laboral cotidiana.

Al finalizar la entrevista les comentábamos que la evaluación cerraba con la retroalimentación.

REUNIÓN DE EVALUACIÓN Llegado este momento el coordinador del

programa reúne toda la información y conduce la discusión con los asesores, la cual debe cumplir las siguientes reglas: cada participante individualmente debe ser discutido, revisando competencia por competencia, a través de cada técnica y no deben hacerse comparaciones entre los candidatos así como el juicio final debe basarse en evidencias de comportamiento y no en evaluaciones promediadas.

En días posteriores a la aplicación, el equipo de trabajo estuvo calificando, e integrando resultados en forma de informes personales con perfiles evaluativos. Inicialmente trabajamos individualmente respetando el criterio de que cada asesor del equipo de evaluación, se había dedicado más a un instrumento determinado, y eso nos permitió concentrarnos en las técnicas y no en las personas, evitando la influencia del efecto de halo.

Para la interpretación y calificación, transformamos los resultados de todas las técnicas, tanto cuantitativas como cualitativas, en una escala integrativa de carácter cualitativa que le llamamos "continuo de desarrollo potencial del sujeto," conformada por cinco niveles de desarrollo: bajo (B), bajo medio ( BM), medio (M), medio alto (MA) y alto (A). En este continuo, la zona de desarrollo potencial quedaba definida por los niveles de desarrollo medio, medio alto y alto, de modo que los sujetos ubicados en ella de acuerdo a su desempeño en el programa evaluativo, tendrían potencial emprendedor y de entrenarse estas competencias, podrían desarrollar la iniciativa emprendedora.

Después trabajamos en reunión grupal, analizando sujeto por sujeto, cruzando e integrando los resultados de cada técnica tanto los de procesamiento cuantitativo como los de carácter cualitativo y determinando el nivel de desarrollo de cada competencia. Sólo cuando habíamos evaluado completamente un caso, comenzábamos con otro.

Posteriormente elaboramos el perfil evaluativo de cada sujeto, a partir de los resultados obtenidos, y este perfil, se sintetizó en un modelo creado al efecto en donde quedaba graficado el continuo de desarrollo potencial. Trabajamos en la explicación del potencial emprendedor de cada sujeto haciendo una síntesis explicativa de sus fortalezas, debilidades, y necesidades de entrenamiento-formación.

RETROALIMENT ACIÓN Este momento cumple el objetivo de devolverle a

los participantes y a la organización los resultados obtenidos. El informe del estudio lo discutimos con la dirección de la organización, quien dio muestras de utilizar en el corto plazo la información brindada, para la toma de decisiones importantes de la empresa. Los resultados presentados, fueron coherentes con el sistema de opiniones de la organización, quien aseguró haber corroborado hipótesis con las que venía trabajando desde hacia un tiempo y se mostró interesada por otras experiencias similares a esta.

El último paso fue el encuentro final con los evaluados, en el que expresamos nuestras sugerencias de mejora, planteándoles dónde creíamos que se encontraban sus principales fortalezas y debilidades. En esta fase obtuvimos resultados alentadores e interesantes pues encontramos en cada entrevista la aceptación general de los resultados de la evaluación.

Los sujetos se identificaban con los resultados expuestos, e incluso enriquecieron el diálogo con experiencias anteriores que corroboraban los criterios de nuestra evaluación. En algunos casos reconocían errores y deficiencias, analizadas por la persona con anterioridad y en otros, provocábamos la reflexión y el estudio de experiencias vividas que no habían sido analizadas por el sujeto y que a raíz de la evaluación, se convirtieron en motivos de

reflexión sobre sí mismos. Los participantes aprovecharon el espacio además para explicar sus limitantes y preocupaciones en el trabajo y en la organización, marcando una posición de acuerdo con la realización de programas como estos, por lo que resumimos estos encuentros finales como muy provechosos tanto para la organización, las personas evaluadas, como para la validación de nuestro trabajo.

En esta fase última del proceso, encontramos que la empresa en el siguiente Consejo de Dirección discutió el Informe presentado, y al retroalimentarnos, expresó su plena satisfacción con el trabajo, priorizándose una estrategia de atribuir protagonismo a estos jóvenes, de responsabilizarlos con tareas importantes y de estimularlos en la generación de ideas y proyectos de mejora en la organización, dándole especial atención a los que mostraron una amplia zona de desarrollo potencial en las competencias evaluadas que a juzgar por su experiencia y formación, no eran previsibles.

En este encuentro consideramos muy importante y así lo recomendamos la concreción de estas intenciones en el plan de formación y de carrera de estos jóvenes, en sintonía con los objetivos estratégicos de la organización y con sus intereses individuales; elaborando la proyección de estos planes a partir de estas necesidades y no desde el ajuste de la persona y la organización a los cursos de capacitación y formación ofertados y/o preestablecidos.

El Psicólogo en la Empresa no puede darle la espalda a la "Era del Conocimiento". Es necesario asumir que "saber y saber hacer" constituyen los verbos mágicos -al decir de muchos- para adentrarnos con éxito en el dinámico mundo de los seres humanos, el trabajo y sus empresas. Contribuyamos a que nuestras organizaciones sean, a través de su curso natural, formádoras de emprendedores y gestoras de nuevas empresas; espacios donde el ser humano realice y luzca la supremacía de su condición, donde haga gala de su imaginación, pasión e inteligencia, por ser donde se forja el trabajo -fuente de bienes y riquezas- para el desarrollo sostenible de la naturaleza, de la humanidad, de la vida.

ANEXO 1

" Programa de Identificación del Potencial Emprendedor en la Agencia " N A - T U R - A " Caso Práctico de Estudio

Durante el mes de marzo del año 2001 desarrollamos en la Agencia de Viajes "NA-TUR-A" el primer Programa de Identificación del Potencial Emprendedor (IPE) en sus trabajadores. La empresa había seleccionado a seis de sus más jóvenes miembros para evaluar su potencial emprendedor y nosotros contaremos esta experiencia a través de dos de sus protagonistas: Yanelis y Carlos Enrique.

Sobre la mis ión y la estructura de la organización La Agencia de Viajes "NA-TUR-A" es una empresa comercializadora del producto turístico cubano,

especializada en la actividad receptiva, organizadora de servicios en tierra y multiplicadora de las ofertas en

todo el territorio nacional y hacia el exterior. Actúa de coordinadora entre los productores y los clientes, proporcionando servicios de alta calidad al turista para su plena satisfacción; servicios basados en un producto turístico autóctono, sustentable y competitivo internacionalmente, que se fundamenta en la realidad social e identidad cultural de la nación, la seguridad, la sanidad, y la belleza de la naturaleza.

Funciona desde dos direcciones fundamentales en las que concentra su trabajo: la Dirección de Ventas y la Dirección de Eventos. De esta última forman parte seis departamentos: Eventos, Cruceros, Tour Central, Contabilidad, Turismo Especializado y Turismo de Incentivos.

En el momento en que implementamos el Programa (IPE) la Dirección de Eventos se interesaba por conocer de qué modo podría optimizar las potencialidades individuales de sus equipos de trabajo para lograr departamentos más eficientes y creativos, de manera que pudieran mejorar su posición en el mercado y elevar la satisfacción de sus clientes y la de los miembros de la organización. Con este propósito se crea el primer programa de evaluación del potencial emprendedor en esta empresa.

La propuesta era evaluar seis jóvenes de la Dirección de Eventos con poca experiencia de trabajo en la organización pero con buenos resultados en su desempeño de acuerdo a sus evaluaciones anteriores, con vistas a detectar potencial emprendedor para acometer responsabilidades y proyectos estratégicos de la empresa y en sintonía con estos objetivos, proyectar su carrera profesional en la organización.

Los protagonistas de esta historia. Yanelis y Carlos disfrutaban la posibilidad de evaluar su potencial emprendedor mostrándose interesados y

colaboradores desde el inicio. Aún en los momentos en que las demandas les resultaban difíciles, asumían el ejercicio como un reto y se mostraban muy estimulados, celebrando la decisión de poner en práctica este programa.

Carlos Enrique 29 años. Especialista comercial. Formación: Licenciado en Cultura Física, Masaje deportivo y Fisiología del entrenamiento deportivo. En el año 1994 con 22 años egresó del Instituto Superior de Cultura Física "Manuel Piti Fajardo" como

Licenciado en Cultura Física. En 1993 comenzó a trabajar en una Empresa de Productos Lácteos donde llegó a ser el jefe de turno de

producción alternando con el estudio de la licenciatura. En 1996 se incorporó a trabajar en la Dirección de Deportes del municipio "10 de Octubre" como

entrenador de atletismo cumpliendo así con su servicio social. En 1997 se vinculó al Instituto Nacional de Angiología y Cirugía Vascular donde fue especialista en

Fisioterapia y Rehabilitación. En 1999, a petición de la Comisión Provincial de Triatlón pasó a trabajar como entrenador del equipo de

Ciudad Habana, que ese año obtuvo el primer lugar nacional, perdido desde 1996. En el año 2001 comenzó a trabajar como especialista comercial de Turismo de Incentivo en esta Agencia

de Viajes. En el momento de la aplicación del programa evaluativo I.P.E tenía tres meses de experiencia en este

puesto.

Yanelis 28 años Especialista comercial. Formación: Licenciada en Lengua francesa, Francés comercial y económico de la Cámara de Comercio e

Industria de París, Idioma italiano. En julio de 1997 egresó de la Facultad de Lenguas Extranjeras de la Universidad de La Habana como

licenciada en Lengua francesa. En ese mismo año desde noviembre hasta diciembre trabajó en la Biblioteca Unión Latina. De febrero a junio del 1998 trabajó como camarera en el Hotel Santa Isabel. En junio de 1998 entró a la agencia en calidad de adiestrada como especialista comercial, y debido a su

buen desempeño en el puesto al paso de los dos años establecidos ocupó la plaza de especialista, teniendo acumulados tres años de experiencia en el puesto en el momento en que celebramos el ejercicio evaluativo.

¿Qué descubrimos en Luis Enrique y en Yanelis? • Juego de Empresa:" La pieza rompecabezas" Esta técnica sitúa a los participantes en una empresa imaginaria en la cual se ha roto una pieza cuya

rotura pone en juego el cumplimiento del plan mensual. El ejercicio de trabajo consiste en formar con los participantes un equipo de dirección o staff que tiene como tarea decidir cómo armar la pieza, contando con

el plano de la misma y transmitirle esta tarea a sus colaboradores los cuales deben armar la pieza prescindiendo del plano, y siguiendo las instrucciones dadas por el equipo gestor.

Los evaluados que asumen el rol de staff en la Organización tienen una hora para definir la estrategia y el plan de acción a seguir para que los colaboradores resuelvan el problema.

Cuentan después con 20 minutos para comunicarles a sus colaboradores la tarea a realizar y posteriormente deben salir del salón.

Los colaboradores disponen de 30 minutos para armar, solos, la pieza. El resultado del trabajo del grupo de colaboradores retroalimentará al staff sobre sus competencias de gestión.

Para cerrar se dedican unos minutos al debate donde se explicitan reflexiones y vivencias de éxito/fracaso sobre el ejercicio.

Resultados de Carlos Enrique Cuando conoció la tarea teniendo las piezas delante, se mantuvo observando el plano y después de unos

minutos, preguntó al equipo de evaluación cuántos colaboradores apoyaban el ejercicio. Aportó entonces la idea de que la pieza debía ser dividida en tantas partes como colaboradores hubiera comentándole al grupo que cada parte era sencilla, aunque la pieza pareciera compleja. El resto del equipo recepcionó su iniciativa. Intentaba separar el equipo en fracciones más pequeñas, delegando responsabilidades en los colaboradores.

En la preparación del proceso de transmisión de la información trataba de definir lo esencial en la estructura de la pieza (que se dividía en cuatro partes, y cada parte era bastante más sencilla que la pieza en su totalidad), orientando que se iniciara el ejercicio partiendo de esas unidades que componían la pieza, para obtener el éxito.

Designó quién tendría el mayor peso en la explicación de lo acordado sugiriéndole a cada uno que ensayara en el espacio del grupo cómo daría las instrucciones antes de hacerlo frente al equipo de colaboradores.

En el momento del debate grupal reflexionaba que la explicación debió ser más elaborada para que lograran armar la pieza y que tenían que haber diseñado una metodología más clara de cómo armarla, proponiendo que era necesario definir los pasos que debían ir venciendo los colaboradores para armar la pieza, teniendo más claro los caminos que llevaban a la solución. Comentó que empezaron a explicar cómo unir la pieza sin tener una clara idea de la secuencia de acciones y dejándolo casi a " ensayo- error". A esto le atribuye la causa principal del fracaso del equipo.

En general se destacó por su capacidad de análisis y pensamiento estratégico, se mantuvo pensando casi todo el tiempo, para aportar valiosas ideas y conduciendo el pensamiento del resto del equipo.

Resultados de Yanelis. Escuchaba atentamente a sus compañeros tomando en cuenta todo lo que aportaban. Asumió el rol de

facilitar las relaciones de trabajo aportando dinamismo en momentos de estancamiento de la tarea, aflojando el clima de tensión con pequeños chistes y en otros casos instruyendo a miembros del grupo sobre la base de los acuerdos tomados entre todos. El grupo la escuchaba y recibía con agrado sus intervenciones.

No aportó elementos de contenido con relación a la solución del problema pero agilizó la implementación de las estrategias elaboradas jugando el rol de facilitador del trabajo en equipo.

• "Bandeja de entrada" "Usted llega temprano a su oficina y se encuentra, dándole los buenos días, su Bandeja de entrada

cargada de mensajes a los que debe dar respuestas de inmediato. Sus decisiones y actuaciones deberá registrarlas por escrito.

Se presentaron las siguientes tareas:

1. Reunión urgente a las 5.00 p.m del día 12 de febrero para discutir las estrategias de trabajo de la Organización y replantearse la misión de la misma. ( Citación oficial de la Dirección)

2. Invitación a un evento del Ministerio del Turismo con funcionarios y empresarios importantes de países emisores de turismo a Cuba que sesionará los días 12 y 13 de febrero en el Palacio de las Convenciones de la capital, inaugurándose a las 11 a.m del día 12. (Invitación de la Dirección del Ministerio).

3. Solicitud de confirmación de un cliente de todos los servicios pedidos para un grupo que llegará en Abril. Entre todas las demandas es importante un salto en paracaídas que quiere hacerse en una plaza de la ciudad . La solicitud llega vía mail y debe ser respondida antes del mediodía del día 13.

4. Intervención urgente de una situación surgida en Pinar del Río. Un cliente con el que se han tenido buenas relaciones comerciales por cinco años que está en el país con un grupo de observadores de aves envía un fax quejándose del mal servicio recibido en un hotel coordinado por la agencia, centrándose en la mala disposición del hotel a responder a algunas demandas bien sencillas del grupo y en el no cumplimiento de los horarios acordados en el programa. En el fax se subraya la urgencia del cambio de esta situación.

5. Invitación a un encuentro sorpresa entre especialistas comerciales de NA-TUR-A y comerciales de la Agencia líder en el mercado internacional para el día 12 de febrero en la tarde- noche.

Resul tados de Car los E n r i q u e Primero leyó todas las informaciones para hacer un esquema. De este modo quedarían más organizadas

para establecer las prioridades. Siguió la lógica de vencer primero las tareas más sencillas, los acuses de recibo, por ejemplo, cuyas

respuestas- según su criterio- podía postergar, ganando tiempo para atender las demandas más importantes.

Delegó responsabilidades en el grupo pero al estilo de distribuir las tareas según las conveniencias personalesy no de acuerdo a la importancia estratégica de las tareas y a la idoneidad de los miembros del equipo para sustituirlo en ellas . "Caballero, llegó esto, el que vaya a lo de las cuatro no podrá estar a las 5.00. Las dos son muy importantes, quién prefiere ir a una y quién a otra" cuando le preguntamos por qué lo hacía nos dijo: "así lo hacemos siempre. Es muy poco probable que pueda estar en tres lugares en tres actividades, en horas muy próximas, si hablamos de espacios y tiempos reales. Siempre distribuimos tareas para que se cumplan con éxito"

En segundo lugar se dedicó a responder la queja del cliente, asegurándose de corregir todos los errores y de transmitirle la confianza de que el error no se repetiría. Después de restablecer el compromiso con el cliente dañado, analizó con el proveedor responsable de la insatisfacción todos los errores, asegurándose de la corrección . " Llamamos a la gerencia del hotel, exigiendo en primer lugar una mejora total del servicio, a partir de ese momento chequearé personalmente cada actividad por teléfono e "in sito".

Un elemento interesante es que ninguna tarea le pareció muy complicada y pensaba que todo podía ser adecuadamente atendido. Por ejemplo, ante la solicitud del salto en paracaídas en medio de la ciudad, no hizo gestos de sorpresa y coordinó los pasos a seguir para hacerlo posible. " Busco mailing de clubes de paracaidismo averiguando el costo. Indago sobre la persona a quien debe pedirse el servicio. Si no me dan el servicio, busco una actividad bien atractiva que sustituya la tirada de paracaída, pero creo que se puede hacer."

Analizó todas las situaciones, demostrando conocimiento de la actividad comercial en la Agencia de Viajes. Describía la solución elaborada para el cumplimiento de cada tarea hasta el mínimo detalle, estructurando las tareas en operaciones sencillas. Todo esto lo desarrolló con gran rapidez y con mucha seguridad. No desatendió ninguna demanda organizando jerárquicamente con eficiencia las tareas.

Después realizamos una entrevista con el fin de explorar las principales motivaciones de ¡a toma de decisiones, los criterios a través de los cuales asumió las prioridades y sobre posibles oportunidades de desarrollo detectadas, que ya han sido presentadas.

Resu l tados de Yane l i s Pensó en la posible solución de las tareas en la medida en que leía las informaciones. Le pareció más

urgente concentrarse en el cliente insatisfecho, transmitiéndole seguridad y garantías de que situaciones como esas, no se repetirían en el futuro.

Eligió con rapidez a los proveedores que podían confirmar con agilidad los servicios solicitados. Se observó una tendencia a viabilizar el cumplimiento de todas las demandas, sin excepción de ninguna, de manera ejecutiva, buscando alternativas ante dificultades que podían obstaculizar su eficiente cumplimiento , por ejemplo ante la solicitud del salto en paracaídas enumeró mentalmente los pasos necesarios y analizó cada exigencia de estos pasos, afirmando que era posible. Ante la coincidencia de horarios del encuentro con países emisores de turismo a Cuba y la reunión con la Agencia líder en el mercado , teniendo en cuenta la duración del primero, elige estar sólo en la inauguración y en la clausura, para poder estar en el otro espacio que identifica como una oportunidad importante.

Pruebas ps i comé t r i cas

• Pruebas de competencias intelectuales (Partes y Razonamiento)

En el Partes se explora el modo de integración de las partes de una figura analizando elementos de un todo integrador. Son láminas con figuras ensambladas en una pieza que debe ser analizada, para seleccionar entre varias opciones cuáles son las partes de la figura ya integrada. Para esto se requiere una dinámica orientación espacial, pensamiento abstracto y percepción creativa de los elementos distribuidos en el espacio.

A través del Razonamiento se exploran las competencias de analizar lógicamente series de elementes interrumpidas que deben ser continuadas por el sujeto respetando la lógica inicial. Ambas son pruebas de 5 minutos, contra reloj, por lo que evalúan también tolerancia al estrés y no se espera la ejecución total del sujeto en las mismas.

Resultados de Carlos Enrique Carlos Enrique respondió todos los ítems con el menor número de errores teniendo un alto desempeño

intelectual y buena tolerancia a la situación de estrés generada por los límites de tiempo de la prueba contra reloj. La puntuación en el Partes fue de 29 puntos de 48 posibles y en el Razonamiento obtuvo 30 puntos de 54.

Resultados de Yanelis En el análisis de la lógica del ejercicio para su continuación no obtiene un desempeño muy exitoso,

obteniendo en la prueba de Razonamiento 20 puntos de 54, aunque no comete errores en la ejecución. En el Partes obtuvo 27 puntos siendo bueno su desempeño en la percepción creativa de las figuras.

• Inventario de personalidad para vendedores. El IPV es un inventario de personalidad que evalúa los rasgos de personalidad de los sujetos,

contrastándolos con rasgos de una personalidad idónea para vender ideas, productos, servicios. En sentido general evalúa disposición general para la venta, competencia compleja que es expresión de la

integración de combatividad, seguridad, sociabilidad, receptividad, adaptabilidad, tolerancia a la frustración, agresividad, y dominancia .Los ítems se refieren a situaciones de la vida cotidiana. Los sujetos no saben qué es lo que se evalúa, reduciéndose así el por ciento de respuestas socialmente aceptadas.

Resultados de Carlos Enrique Le es fácil establecer relaciones con los demás en situación de venta, se adapta rápidamente a diferentes

situaciones y personas; intenta imponer su criterio, se muestra poco receptivo y con poca capacidad de ponerse en el lugar del otro. Impresiona como activo, seguro y dinámico con tendencia a competir.

No se mostró hábil para tolerar las situaciones frustrantes, emergiendo inseguridad en las respuestas a los ítems. Aparece como un sujeto medianamente capaz de entrar en conflictos y soportar desacuerdos. Obtuvo resultados que indicaban el ejercicio de la dominancia sobre los otros en las diversas situaciones cotidianas, mediado esto por expresiones sociables , extrovertidas y alto nivel de actividad y dinamismo.

Resultados de Yanelis . En la realización de esta técnica mostró facilidades para establecer relaciones con los demás en la

situación de venta, mostrando una actitud combativa regulada por un total control de sí misma. Es receptiva y empática, sociable y segura, no expresando interés en manipular o cautivar los intereses del otro, mostrando alta flexibilidad y facilidad de adaptarse a nuevas demandas del entorno. No rechaza los riesgos y responde con eficacia a situaciones nuevas, teniendo capacidad para soportar situaciones de conflicto. La combatividad, la actividad, la sociabilidad y la seguridad, componentes de una buena negociación oscilan desde valores medios hasta valores muy altos.

• NEGÓ El NEGÓ es una prueba que explora cuan eficaz puede ser el sujeto en la situación de negociación,

competencia clave del proceso de emprender. La técnica consiste en un conjunto de representaciones gráficas de situaciones de negociación con diálogos incompletos que deben ser completados por la persona evaluada. Se mide, desde el posicionamiento en la situación de negociación hasta la originalidad de los mensajes utilizados con el fin de negociar.

Resultados de Carlos Enrique Se adecuó en todo momento a situaciones de negociación, intentando satisfacer los intereses de la "otra

parte", pero ejerciendo fuertes influencias sobre su decisión. Frecuentemente intentaba convencer al cliente potencial de la oportunidad que le brindaba con la oferta, marginando cualquier comentario que implicara rechazo, sin llegar a perder del todo las posiciones receptivas. Su estilo negociador se resume en estos ejemplos:

Ya tengo un producto similar. " Si, pero éste presenta nuevas características"

Me dicen que esto resulta caro para lo que realmente es " Sí, a primera vista parece, pero revise bien las cosas que incluye."

No tengo clientela para este producto. " Quizás no hayas hecho un buen estudio de mercado. Revisa las cifras que te traigo"

Resultados de Yanelis. En las situaciones de negociación se adecúa de manera general a respuestas esperadas socialmente.

"Me dicen que esto resulta caro para lo que realmente es" "Le sugiero que lo compruebe usted mismo". No me gusta que me presionen. " No lo estoy presionando"

No se impone en la situación negociadora, - Hoy no necesito nada. - " Bueno, hasta pronto". Utiliza con frecuencia cuestionamientos a la opinión del cliente, explorando poco las intenciones y expectativas del cliente; ejemplifiquemos: - Tal vez usted sepa vender pero para atender luego los plazos, no hay nadie.

- "No coincido con usted en ese tema."

Otra de las características de su estilo negociador es la sumisión, búsqueda al acercamiento de las opiniones de la otra parte. Ejemplo de esto es:

"Mis compradores saben que ustedes ofrecen mejores condiciones a nuestra competencia" " Podríamos valorar una mejor oferta"

• Entrevista Carlos Enrique:

En sentido general se siente satisfecho con su trabajo. Sus motivaciones fundamentales se realizan en la dinámica de su puesto de trabajo, en los cambios constantes a los que se enfrenta en el cotidiano de su vida laboral. El trabajo le resulta un desafío: competir con otras agencias y ser elegido por el cliente es su mayor satisfacción.

Aunque profesionalmente se siente realizado, se identifica con el contenido del trabajo de los especialistas en productos pareciéndole una gestión imprescindible para la competencia en el mercado de Agencias de Viajes y desearía formarse en Marketing, Relaciones Públicas y Programación

Reconoce como fortalezas propias, la capacidad de analizar situaciones y su habilidad para tomar decisiones. Tiene una rica vida personal que armoniza con su intenso trabajo. Disfruta pasar largos períodos de tiempo en su hogar acompañado de su esposa e hijo.

Yanelis: Con el trabajo que desempeña se siente muy a gusto. La motiva fundamentalmente el dinamismo de la

actividad que desarrolla, la exigencia de la práctica del idioma que domina, la posibilidad de especializarse en ecoturismo, la posibilidad de intercambio con el exterior y las buenas condiciones de trabajo. Dedica gran cantidad de tiempo al trabajo, pero defiende sus ratos libres dedicados a la arqueología, el buceo y el senderismo, actividades todas de estrecho vínculo con la Naturaleza, y relacionadas con el perfil laboral del puesto que desempeña.

Se considera muy receptiva y agresiva en la actividad de ventas," Me gusta dar el paso al frente, tratar de vender más. A veces soy agresiva y a veces soy muy tímida". Disfruta el desafío de vender más, así mismo, altamente responsable y formal para con su trabajo. Su meta más alta ha sido la de ocupar su puesto actual, sin pretender progresar en la jerarquía de la organización.

Retroalimentación. Además de entregarle a la organización un informe con los perfiles de desarrollo del potencial

emprendedor de cada sujeto, nos reunimos con cada uno de ellos explicándoles en qué áreas se encontraban sus mayores potencialidades ( fortalezas) y en cuáles sus necesidades de desarrollo (debilidades).

A Carlos Enrique: No le sorprendieron los resultados porque se relacionaban con aspectos que había analizado antes sobre

sí mismo. Reconoció que en ocasiones ha tenido problemas por su baja receptividad al mensaje del otro y que por esto le es difícil el trabajo en grupo. Le pareció interesante el juego de empresa: La Pieza Rompecabezas, por lo diferente de las técnicas más conocidas. Reconoció el valor que tienen estas experiencias para la organización y la necesidad de darle continuidad a estas prácticas.

A Yanelis: Fue crítica cuando analizaba con el equipo de evaluación que efectivamente tenía dificultades con el

seguimiento de los proyectos que elaboraba y con llevar una oportunidad detectada a un objetivo alcanzable, siendo muy frecuente en su vida la aparición de planes y proyectos que no se concretaron.

Se sentía satisfecha con la experiencia evaluativa y expresó que le pareció necesario integrar verdaderamente la Psicología al departamento de Recursos Humanos de la Organización, algo que realmente no funcionaba a lo interno de la empresa."

Cierre de una primera experiencia

1.Señale fortalezas y debilidades de Carlos Enrique y Yanelis de acuerdo a su desempeño en el programa evaluativo de Identificación del Potencial Emprendedor guiándose por el perfil de competencias emprendedoras.

2.De acuerdo al nivel de desarrollo de las competencias mostradas, donde los ubicaría en el continuo de desarrollo potencial del Perfil de Competencias Evaluadas.

3.¿Qué perspectivas les ve usted dentro de la organización? ¿En qué posición, nivel de responsabilidad o puestos de trabajo los ubicaría?

4.Proyecte sus planes de carrera dentro de la Organización, sugiriendo un plan de formación para cada uno, de acuerdo a sus necesidades de formación y a los objetivos estratégicos de la empresa.

ANEXO 2 : " PERFIL DE COMPETENCIAS EVALUADAS "

REFERENCIAS

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Goleman, D. (1999): "Inteligencia emocional". Editorial Kairós, Barcelona, EspañaOFER, Charles W. (1988): Entrepreneurship Research: Past, Present and Future. Athens, Georgia: University of Georgia, Departament of Management.

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