El efecto ltigo en Cadenas de SuministroRevista: Primavera 1997Feature Investigacin15 de abril 1997Tiempo de lectura: 25 minHau L. Lee, V. Padmanabhan y Seungjin WhangTemasOperaciones,Cadena de Suministro y Logstica

No hace mucho tiempo,los ejecutivos de logstica en Procter & Gamble (P & G) examinaron los patrones de pedidos para uno de sus productos ms vendidos, Pampers.Sus ventas en comercios fueron fluctuantes, pero las variabilidades ciertamente no eran excesivos.Sin embargo, mientras examinaban pedidos de los distribuidores, los ejecutivos se vieron sorprendidos por el grado de variabilidad.Cuando examinaron las rdenes de P & G de los materiales a sus proveedores, como 3M, descubrieron que los cambios fueron an mayores.A primera vista, las variabilidades no tenan sentido.Mientras que los consumidores, en este caso, los bebs, paales consumen a un ritmo constante, las variabilidades orden demanda en la cadena de suministro se ampliaron a medida que avanzaban en la cadena de suministro.P & G llam a este fenmeno el efecto "ltigo".(En algunas industrias, se conoce como el "latigazo" o el efecto "whipsaw").Cuando Hewlett-Packard (HP) ejecutivos examin las ventas de uno de sus impresoras en un distribuidor principal, encontraron que hubo, como era de esperar, algunas fluctuaciones en el tiempo.Sin embargo, cuando examinaron las rdenes del distribuidor, observaron oscilaciones mucho ms grandes.Adems, para su sorpresa, descubrieron que los pedidos de la divisin de impresoras a la divisin de circuitos integrados de la compaa tenan an mayores fluctuaciones.Qu sucede cuando una cadena de suministro est plagado de un efecto ltigo que distorsiona su informacin de la demanda, ya que se transmite por la cadena?En el pasado, sin ser capaz de ver las ventas de sus productos en la fase de canal de distribucin, HP tuvo que confiar en las rdenes de venta de los distribuidores para hacer pronsticos de productos, capacidad de planta, control de inventario, produccin y programacin.Grandes variaciones de la demanda eran un problema importante para la gestin de HP.Los sntomas comunes de dichas variaciones podran ser el exceso de inventario, los malos pronsticos de productos, capacidades insuficientes o excesivas, mal servicio al cliente debido a los productos no disponibles o retrasos largos, planificacin de la produccin incierta (es decir, revisiones excesivas), y altos costos para las correcciones, como por los envos y las horas extraordinarias acelerados.Divisin de productos de HP fue vctima de los cambios de orden que fueron exagerados por los revendedores en relacin con sus ventas;que, a su vez, cre exageraciones adicionales de cambios de orden a los proveedores.En los ltimos aos, la iniciativa de Respuesta Eficiente al Consumidor (ECR) ha tratado de redefinir cmo debe funcionar la cadena de suministro de comestibles.1Una de las motivaciones para la iniciativa fue la excesiva cantidad de inventario en la cadena de suministro.Varios estudios de la industria encontr que toda la cadena de suministro, desde cuando los productos salen de 'lneas de produccin para cuando llegan a los minoristas de los fabricantes de estanteras, tiene ms de 100 das de suministro de inventario.Informacin distorsionada ha llevado todas las entidades en la cadena de suministro - el almacn de la planta, almacn de un fabricante de transporte, almacn de mercado del fabricante, el almacn de un distribuidor central, los almacenes regionales de la distribuidora, y el espacio de almacenamiento de la tienda al por menor - para acumular debido al alto grado de incertidumbres de la demanda y variabilidades.No es de extraar que los informes ECR estima un potencial de $ 30 mil millones oportunidad de racionalizar las ineficiencias de la cadena de suministro de comestibles.2Otras industrias estn en una posicin similar.Fbricas para PC y "centros de distribucin, los distribuidores del fabricante almacenes y tiendas almacenes a lo largo del canal de distribucin tienen existencias de inventario.Y en la industria farmacutica, existen inventarios duplicados en una cadena de suministro de los fabricantes como Eli Lilly o Bristol-Myers Squibb, distribuidores como McKesson, y minoristas como Longs Drug Stores.Una vez ms, la distorsin de la informacin puede hacer que el inventario total en esta cadena de suministro exceda de 100 das de suministro.Con los inventarios de materias primas, tales como circuitos integrados y tarjetas de circuitos impresos en la industria de la computacin y los anticuerpos y la fabricacin vial en la industria farmacutica, el total de la cadena de suministro puede contener ms de un ao.En una cadena de suministro de un producto de consumo tpico, incluso cuando las ventas de consumo no parecen variar mucho, hay una variabilidad pronunciada en los pedidos de los minoristas a los mayoristas (verFigura 1).Los pedidos a los fabricantes y proveedores a pico de los fabricantes an ms.Para resolver el problema de la informacin distorsionada, las empresas tienen que entender primero lo que crea el efecto ltigo para que puedan contrarrestarlo.Las empresas innovadoras en diferentes industrias han descubierto que pueden controlar el efecto ltigo y mejorar su rendimiento de la cadena de suministro mediante la coordinacin de la informacin y la planificacin de la cadena de suministro.Causas del efecto ltigoQuiz el mejor ejemplo del efecto ltigo es el "juego de la cerveza." Conocida3En el juego, los participantes (estudiantes, gerentes, analistas, etc.) desempean el papel de clientes, minoristas, mayoristas y proveedores de un popular marca de cerveza.Los participantes no pueden comunicarse entre s y deben tomar decisiones de orden basndose nicamente en los pedidos de que el siguiente jugador en sentido descendente.Los patrones de pedidos comparten un tema comn, recurrente: las variabilidades de un sitio aguas arriba son siempre mayores que los del sitio aguas abajo, un potente simple ilustracin, del efecto ltigo.Esta variabilidad orden amplificado puede ser atribuido a la toma irracional decisin de los jugadores.De hecho, los experimentos de Sterman mostraron que el comportamiento humano, tales como ideas errneas sobre el inventario y la informacin de la demanda, puede causar el efecto ltigo.4Por el contrario, se muestra que el efecto ltigo es una consecuencia del comportamiento racional de los jugadores dentro de la infraestructura de la cadena de suministro.Esta importante distincin implica que las empresas que deseen controlar el efecto ltigo tienen que centrarse en la modificacin de la infraestructura y los procesos conexos de la cadena en lugar de la conducta de los que toman las decisiones.Hemos identificado cuatro principales causas del efecto toro-ltigo:1. Demanda prevista actualizacin2. Dosificacin Orden3. Precio fluctuacin4. El racionamiento y la escasez de juegosCada una de las cuatro fuerzas en concierto con la infraestructura de la cadena y la toma racional de los gestores de orden 'hacer crear el efecto ltigo.La comprensin de las causas ayuda a los gerentes a disear y desarrollar estrategias para contrarrestarlo.5Pronstico demanda ActualizacinCada compaa en una cadena de suministro por lo general hace la previsin de producto para su programacin de la produccin, planificacin de capacidad, control de inventario y la planificacin de necesidades de material.El pronstico se basa a menudo en la historia de la orden de los clientes inmediatos de la compaa.Los resultados del juego de la cerveza son la consecuencia de muchos factores de comportamiento, tales como la percepcin y la desconfianza de los jugadores.Un factor importante es el proceso de pensamiento de cada jugador en la proyeccin de los patrones de demanda basado en lo que l o ella observa.Cuando una operacin aguas abajo hace un pedido, los procesos del Administrador de aguas arriba que parte de la informacin como una seal sobre el futuro de la demanda de productos.Sobre la base de esta seal, el gerente aguas arriba reajusta sus previsiones de demanda y, a su vez, los pedidos realizados con los proveedores de la operacin contra la corriente.Sostenemos que el procesamiento de seal de demanda es un importante contribuyente al efecto ltigo.Por ejemplo, si usted es un gerente que tiene que determinar cunto a la orden desde el fabricante, se utiliza un mtodo simple de hacer previsin de la demanda, como la suavizacin exponencial.Con suavizacin exponencial, la demanda futura se actualizan continuamente a medida que los nuevos datos de la demanda diaria a estar disponibles.El orden se enva al proveedor refleja la cantidad que necesita para reponer las existencias para satisfacer las exigencias de las demandas futuras, as como las existencias de seguridad necesarias.Las futuras demandas y los stocks de seguridad asociados se actualizan mediante la tcnica de alisado.Con largos tiempos de entrega, no es raro tener semanas de existencias de seguridad.El resultado es que las fluctuaciones de las cantidades de la orden en el tiempo pueden ser mucho mayores que las de los datos de demanda.Ahora, un sitio en la cadena de suministro, si usted es el gerente de la empresa, los pedidos diarios desde el gerente del sitio anterior constituye una solicitud.Si usted tambin est usando suavizado exponencial para actualizar sus previsiones y las existencias de seguridad, los pedidos que se colocan con su proveedor tendr columpios an mayores.Para ver un ejemplo de este tipo de fluctuaciones de la demanda, verFigura 2. Como podemos ver en la figura, los pedidos realizados por el distribuidor al fabricante tienen mucho mayor variabilidad que las demandas de los consumidores.Debido a la cantidad de stock de seguridad contribuye al efecto ltigo, es intuitivo que, cuando los plazos de entrega entre el reabastecimiento de los artculos a lo largo de la cadena de suministro son ms largos, la fluctuacin es an ms significativo.Orden de procesamiento por lotesEn una cadena de suministro, cada empresa realiza pedidos a una organizacin ascendente usando algn tipo de supervisin o control de inventario.Demandas entran, agotan el inventario, pero la compaa no pueden colocar inmediatamente una orden con su proveedor.A menudo los lotes o acumula demandas antes de emitir una orden.Hay dos formas de orden de procesamiento por lotes: ordenamiento peridico y empuje el pedido.En vez de pedir con frecuencia, las empresas pueden pedir semanal, quincenal o incluso mensual.Hay muchas razones ms comunes para un sistema de inventario basado en ciclos de pedido.A menudo, el proveedor no puede manejar el procesamiento de pedidos frecuentes porque el tiempo y el costo de tramitacin de un pedido puede ser sustancial.P & G estima que, debido a las muchas intervenciones manuales necesarias en sus sistemas de pedidos, facturacin y embarque, cada factura a sus clientes cuestan entre $ 35 y $ 75 para procesar.6Muchos pedidos fabricantes correspondientes con otros proveedores cuando corren sus necesidades de material de planificacin ( MRP) sistemas.Sistemas MRP son a menudo corren mensual, resultando en pedidos mensuales con los proveedores.Una empresa con artculos de movimiento lento es recomendable solicitar de manera cclica regular porque puede que no haya suficientes artculos consumidos para justificar reabastecimiento si ordena con mayor frecuencia.Considere una empresa que los pedidos una vez al mes a partir de su proveedor.El proveedor se enfrenta a un flujo muy irregular de los pedidos.Hay un aumento en la demanda en un momento durante el mes, seguido de ninguna demanda para el resto del mes.Por supuesto, esta variabilidad es mayor que las demandas de la propia empresa enfrenta.Pedido Peridica amplifica la variabilidad y contribuye al efecto ltigo.Un obstculo comn para una empresa que quiere hacer un pedido con frecuencia es la economa del transporte.Hay diferencias sustanciales entre camiones de carga completa (FTL) y menos a una camionada tasas, por lo que las empresas tienen un fuerte incentivo para llenar un camin cuando piden materiales de un proveedor.A veces, los proveedores dan su mejor precio de FTL rdenes.Para la mayora de artculos, un camin completo podra ser un suministro de un mes o ms.Completa o cerca de pedidos camin completo como consecuencia induciran a moderada a ciclos de pedido excesivamente largos.En empuje de pedido, una compaa experimenta oleadas regulares de la demanda.La empresa cuenta con rdenes "empujados" en l de los clientes peridicamente porque los vendedores se miden regularmente, a veces trimestral o anualmente, lo que hace al final de la cuarta parte o de fin de ao para los aumentos repentinos.Vendedores que necesitan para llenar las cuotas de ventas puede "pedir prestado" por delante y firmar rdenes prematuramente.El estudio de la Marina de Estados Unidos de la productividad reclutador encontrado aumentos repentinos en el nmero de reclutas por los reclutadores en un ciclo peridico que coincidi con su ciclo de evaluacin.7Para las empresas, el patrn de pedidos de sus clientes es ms irregular que los patrones de consumo que sus clientes experiencia.El fenmeno de "palo de hockey" es bastante frecuente.Cuando una empresa se enfrenta pedidos peridica por sus clientes, los resultados del efecto ltigo.Si ciclos de pedido de todos los clientes se distribuyen de manera uniforme en toda la semana, el efecto ltigo sera mnimo.Los aumentos peridicos en la demanda por parte de algunos clientes seran insignificantes porque no todo se ordena al mismo tiempo.Desafortunadamente, tal situacin ideal raramente existe.Las rdenes son ms propensos a ser extendido al azar o, peor an, a superponerse.Cuando ciclos de pedido se superponen, la mayora de los clientes que ordenan peridicamente hacen al mismo tiempo.Como resultado, el aumento de la demanda es an ms pronunciada, y la variabilidad del efecto toro-ltigo est en su ms alto.Si la mayora de las empresas que hacen MRP o distribucin planificacin de necesidades (DRP) para generar rdenes de compra hacerlo a principios del mes (o al final del mes), ciclos de pedido se superponen.Ejecucin peridica de los PLM contribuye al efecto ltigo, o "nerviosismo MRP" o "nerviosismo DRP."Fondo de fluctuacinLas estimaciones indican que el 80 por ciento de las transacciones entre los fabricantes y los distribuidores de la industria de comestibles se hicieron en una disposicin "hacia adelante comprar" en el que los artculos fueron comprados con anticipacin de las necesidades, por lo general debido a la atractiva oferta de precios del fabricante.8Avance de compra constituye $ 75,000,000,000 a $ 100 millones de dlares de inventario en la industria de la alimentacin.9Resultados de compra a plazo de las fluctuaciones de precios en el mercado.Fabricantes y distribuidores tienen peridicamente promociones especiales como descuentos en los precios, los descuentos por cantidad, cupones, descuentos, y as sucesivamente.Todas estas promociones resultan en fluctuaciones de precios.Adems, los fabricantes ofrecen los acuerdos comerciales (por ejemplo, descuentos especiales, condiciones de precios y condiciones de pago) a los distribuidores y mayoristas, que son una forma indirecta de descuentos en los precios.Por ejemplo, Kotler informa de que los acuerdos comerciales y la promocin de los consumidores constituyen el 47 por ciento y 28 por ciento, respectivamente, de sus presupuestos totales de promocin.10El resultado es que los clientes compran en cantidades que no reflejen sus necesidades inmediatas;compran en cantidades ms grandes y abastecerse para el futuro.Estas promociones pueden ser costosos para la cadena de suministro.11Qu pasa si la compra hacia adelante se convierte en la norma?Cuando el precio de un producto es bajo (mediante descuento directo o planes de promocin), un cliente compra en cantidades ms grandes de lo necesario.Cuando el precio del producto vuelve a la normalidad, el cliente deja de comprar hasta que haya agotado su inventario.Como resultado, el patrn de compra del cliente no refleja su patrn de consumo, y la variacin de las cantidades de compra es mucho ms grande que la variacin de la tasa de consumo - el efecto ltigo.Cuando se produce la fijacin de precios de mximos y mnimos, compras anticipadas bien puede ser una decisin racional.Si el costo de mantener inventario es menor que la diferencia de precios, la compra con antelacin tiene sentido.De hecho, el fenmeno de alta-baja de precios ha provocado una corriente de investigacin sobre cmo las empresas deben ordenar de forma ptima para aprovechar las oportunidades de precios bajos.Aunque algunas compaas afirman prosperar en prcticas altos-bajos de compra, ms sufren.Por ejemplo, la marca lder de un fabricante de sopa tiene ventas de temporada, con mayores ventas en el invierno (verFigura 3) .Sin embargo, las cantidades de envo de los fabricantes a los distribuidores, lo que refleja los pedidos de los distribuidores al fabricante, vari ms ampliamente.Cuando se enfrentan a este tipo de grandes oscilaciones, las empresas a menudo tienen que funcionar sus fbricas horas extras en ciertos momentos y estar inactivo en otros.Por otra parte, las empresas pueden tener que construir enormes pilas de inventario para anticipar grandes oscilaciones de la demanda.Con un aumento en los envos, sino que tambin pueden tener que pagar los fletes para el transporte de productos de primera calidad.El dao tambin aumenta la manipulacin ms grande que los volmenes y los inventarios de la media normal para periodos largos.La irona es que estas variaciones son inducidas por las fluctuaciones de precios que los fabricantes y los distribuidores establezcan ellos mismos.No es de extraar que esta prctica se llam "la ms tonta estratagema de marketing nunca."12Uso de las promociones comerciales pueden fracasar debido al impacto en el rendimiento social de los fabricantes.Un grupo de accionistas demand a Bristol-Myers Squibb, cuando sus acciones se desplomaron a partir de $ 74 a $ 67 como resultado de una actuacin decepcionante de ventas trimestrales;su aumento de ventas real fue de slo el 5 por ciento en lugar del previsto 13 por ciento.El aumento de las ventas lento era al parecer debido a los acuerdos comerciales de la compaa en un trimestre anterior que inund el canal de distribucin con prospectivas comprar existencias del producto.13El racionamiento y escasez GamingCuando la demanda supera a la oferta de productos, un fabricante a menudo raciona su producto a los clientes.En un esquema, el fabricante distribuye el importe en proporcin a la cantidad ordenada.Por ejemplo, si la oferta total es de slo 50 por ciento de la demanda total, todos los clientes reciben el 50 por ciento de lo solicitado.Sabiendo que el fabricante racionar cuando el producto escasea, los clientes exageran sus necesidades reales cuando piden.Ms tarde, cuando la demanda se enfra, las rdenes de repente desaparecen y cancelaciones vierten en. Esta reaccin exagerada aparente por los clientes anticipar la escasez de resultados cuando las organizaciones y los individuos toman sonido, las decisiones econmicas racionales y "juego" el racionamiento potencial.14El efecto de "juego" es que pedidos de los clientes dan el proveedor poca informacin sobre la demanda real del producto, un problema particularmente irritante para los fabricantes en las primeras etapas de un producto.La prctica de juegos es muy comn.En la dcada de 1980, en varias ocasiones, la industria de la computacin percibe una escasez de chips de DRAM.rdenes dispararon, no a causa de un aumento en el consumo, pero debido a la anticipacin.Los clientes realizar pedidos duplicados con mltiples proveedores y comprar desde la primera que puede ofrecer, a continuacin, anule todas las dems rdenes duplicadas.15Ms recientemente, Hewlett-Packard no poda satisfacer la demanda de su impresora LaserJet III y racionado el producto.rdenes subieron, pero los administradores de HP no podan discernir si las rdenes reflejan realmente las demandas reales del mercado o eran simplemente rdenes fantasmas de revendedores tratando de conseguir una mejor distribucin del producto.Cuando HP levant las restricciones sobre el reabastecimiento de las impresoras LaserJet, muchos revendedores cancelaron sus pedidos.Costos de HP en el exceso de inventario tras el perodo de asignacin y en aumentos de capacidad innecesarios estaban en los millones de dlares.16Durante las temporadas de compras de Navidad en 1992 y 1993, Motorola no poda satisfacer la demanda de los consumidores de telfonos y telfonos celulares, obligando a muchos distribuidores de alejarse de negocios.Distribuidores como AirTouch Communications y las Baby Bells, anticipando la posibilidad de escasez y que actan a la defensiva, overordered drsticamente hacia el final de 1994.17Porque de tal ordenamiento exceso de celo por los distribuidores al por menor, Motorola report ganancias rcord en el cuarto trimestre, en enero de 1995. Una vez que Wall Street se dieron cuenta de que los comerciantes fueron inundados de inventario y los nuevos pedidos de telfonos no eran tan saludables antes, las acciones de Motorola cay casi un 10 por ciento.En octubre de 1994, la nueva computadora personal de IBM Aptiva estaba vendiendo muy bien, lo que lleva a especular que los revendedores IBM podra quedarse sin el producto antes de la temporada de Navidad.Segn algunos analistas, IBM, obstaculizado por un problema de exceso de existencias del ao anterior, la produccin planificadas demasiado conservadora.Otros analistas se refirieron a la posibilidad de racionamiento: "Los minoristas - aparentemente convencidos Aptiva vender bien y miedo de quedarse con stock suficiente para satisfacer la demanda temporada de vacaciones - aumentado sus pedidos con IBM, creyendo que no conseguir todo lo que pedan."18No qued claro a IBM cunto del aumento de los pedidos era verdadera demanda del mercado y cunto se debi a los revendedores que hacen pedidos fantasma cuando IBM tuvo que racionar el producto.Cmo contrarrestar el efecto ltigoLa comprensin de las causas del efecto ltigo puede ayudar a los gerentes a encontrar estrategias para mitigarlo.De hecho, muchas empresas han comenzado a implementar programas innovadores que abordan parcialmente el efecto.Siguiente examinamos cmo las empresas hacer frente a cada una de las cuatro causas.Clasificamos las diversas iniciativas y otros remedios posibles basado en el mecanismo de coordinacin subyacente, es decir, el intercambio de informacin, la alineacin del canal y la eficiencia operativa.Con el intercambio de informacin, la demanda de informacin en un sitio aguas abajo se transmite aguas arriba en el momento oportuno.Alineacin de canales es la coordinacin de los precios, el transporte, la planificacin de inventario y la propiedad entre los sitios de aguas arriba y aguas abajo en la cadena de suministro.La eficiencia operativa se refiere a actividades que mejoran el rendimiento, tales como la reduccin de costos y tiempo de entrega.Utilizamos esta topologa para discutir formas de controlar el efecto toro-ltigo (verTabla 1).Evite demanda mltiple Pronstico ActualizacionesPor lo general, todos los miembros de una cadena de suministro realiza algn tipo de previsin en relacin con su planificacin (por ejemplo, el fabricante hace la planificacin de la produccin, el mayorista, la planificacin logstica, etc.).Efectos Bullwhip se crean cuando los miembros de la cadena de suministro de procesar la entrada de demanda de su miembro intermedio inmediato en la produccin de sus propios pronsticos.Demanda de entrada del miembro intermedio inmediato, por supuesto, los resultados de la prediccin de ese miembro, con el aporte de su propio miembro aguas abajo.Un remedio para el procesamiento repetitivo de los datos de consumo en una cadena de suministro es hacer que los datos de demanda en un sitio aguas abajo a disposicin del sitio aguas arriba.Por lo tanto, ambos sitios pueden actualizar sus previsiones con los mismos datos en bruto.En la industria de la computacin, los fabricantes piden los datos de venta directa en las poblaciones retiradas del almacn central de sus revendedores.Aunque los datos no son tan completos como de punto de venta (POS) de datos en las tiendas de los revendedores, que ofrecen mucha ms informacin que estaba disponible cuando los fabricantes no saban lo que sucedi despus de que envan sus productos.IBM, HP y Apple, requieren datos de venta directa como parte de su contrato con los revendedores.Socios de la cadena de suministro pueden utilizar intercambio electrnico de datos (EDI) para compartir datos.En la industria de productos de consumo, el 20 por ciento de los pedidos de los minoristas de productos de consumo fue transmitido va EDI en. 199019En 1992, esa cifra fue de cerca del 40 por ciento y, en 1995, casi el 60 por ciento.El creciente uso de EDI, sin duda, facilitar la transmisin de informacin y el intercambio entre los miembros de la cadena.Incluso si las mltiples organizaciones en una cadena de suministro utilizan los mismos datos de la demanda de origen para realizar actualizaciones de pronstico, las diferencias en los mtodos de prediccin y prcticas de compra an pueden dar lugar a fluctuaciones innecesarias en los datos de los pedidos colocados con el sitio aguas arriba.En un enfoque ms radical, el sitio aguas arriba poda controlar reabastecimiento de aguas arriba a aguas abajo.El sitio de aguas arriba tendra acceso a la informacin de la demanda y el inventario en el sitio de aguas abajo y actualizar las previsiones necesarias y re-alimentacin para el sitio de aguas abajo.El sitio de aguas abajo, a su vez, se convertira en un socio pasivo en la cadena de suministro.Por ejemplo, en la industria de productos de consumo, esta prctica se conoce como inventario gestionado por el proveedor (VMI) o un programa de reposicin continua (CRP).Muchas compaas como Campbell Soup, M & M / Mars Nestl, Quaker Oats, Nabisco, P & G, y Scott Paper utilizan CRP con algunos o la mayora de sus clientes.Reducciones de inventario de hasta el 25 por ciento son comunes en estas alianzas.P & G utiliza VMI en su cadena de suministro de paales, empezando por su proveedor, 3M, y su cliente, Wal-Mart.Incluso en el sector de alta tecnologa, empresas como Texas Instruments, HP, Motorola y Apple utilizan VMI con algunos de sus proveedores y, en algunos casos, con sus clientes.Investigadores de inventario han reconocido desde hace tiempo que los sistemas de inventario multinivel pueden funcionar mejor cuando el inventario y la demanda de informacin de los sitios intermedios est disponible aguas arriba.Inventario Echelon - el inventario total en sus sitios de aguas arriba y aguas abajo - es la clave para un control ptimo de inventarios.20Otro enfoque es tratar de obtener informacin de la demanda sobre el sitio aguas abajo sin pasar por ella.Apple Computer tiene un programa de "directo al consumidor", es decir, que vende directamente a los consumidores sin pasar por el canal de distribucin y la distribucin.Una de las ventajas del programa es que permite a Apple a ver los patrones de la demanda por sus productos.Dell Computers tambin vende sus productos directamente al consumidor sin pasar por el canal de distribucin.Por ltimo, como hemos sealado antes, largos plazos de reabastecimiento pueden agravar el efecto ltigo.Las mejoras en la eficiencia operativa puede ayudar a reducir la demanda muy variable debido a las mltiples actualizaciones de pronstico.Por lo tanto, just-in-time reposicin es una manera eficaz para mitigar el efecto.Romper Solicitar lotesDesde el fin de dosificacin contribuye al efecto ltigo, las empresas deben disear estrategias que conduzcan a lotes ms pequeos o reabastecimiento ms frecuentes.Adems, los contraestrategias que describimos anteriormente son tiles.Cuando una compaa de aguas arriba recibe los datos de consumo en un horario fijo peridica de sus clientes aguas abajo, no va a ser sorprendido por una inusual gran fin por lotes cuando hay un aumento de la demanda.Una de las razones que los lotes de pedidos son grandes o pedidos bajas frecuencias es el costo relativamente alto de hacer un pedido y la reposicin de la misma.EDI puede reducir el costo de la documentacin en la generacin de una orden.El uso de EDI, empresas como Nabisco realizan sin papeles, pedidos de ayuda de computadora (CAO), y, en consecuencia, pedido de los clientes con ms frecuencia.Sistema de pedidos Economost de McKesson utiliza EDI para bajar los costos de transaccin de pedidos por farmacias y otros minoristas.21P & G ha introducido trminos pedidos estandarizados en todas las unidades de negocio para simplificar el proceso y dramticamente reducir el nmero de facturas.22Y General Electric es compradores emparejan electrnicamente y proveedores de toda la compaa.Se espera que para la compra de por lo menos $ 1 mil millones en los materiales a travs de su desarrollo interno de red de proceso Trading.Una orden de compra de papel que normalmente cuesta $ 50 a procesar es ahora de $ 5.23Otra razn para grandes lotes de pedidos es el costo del transporte.Las diferencias en los costes de cargas completas y menos-que-camiones son tan grandes que las compaas les resulta econmico para ordenar cargas completas, a pesar de que esto lleva a las reposiciones frecuentes del proveedor.De hecho, incluso si los pedidos se hacen con poco esfuerzo y de bajo costo a travs de EDI, las mejoras en la eficiencia fin se pierden debido a la restriccin-camin completo.Ahora algunos fabricantes inducen a sus distribuidores para ordenar los surtidos de productos diferentes.De ah que un camin puede contener diferentes productos del mismo fabricante (ya sea un complejo industrial de almacn o bodega de mercado del fabricante) en lugar de una carga completa de un mismo producto.El efecto es que, para cada producto, la frecuencia de orden es mucho ms alto, la frecuencia de las entregas a los distribuidores permanece sin cambios, y se conserva la eficiencia del transporte.P & G ha dado descuentos a los distribuidores que estn dispuestos a pedir un montn de cualquiera de sus productos mixtos SKU (stock-keeping unit).24Los fabricantes tambin podran acondicionar y transportar mezclado SKUs a los almacenes de los distribuidores que estn listos para entregar a las tiendas."Distribucin Compuesto" para los productos frescos y los productos refrigerados utiliza el mismo concepto mixto-SKU hacer reabastecimiento ms frecuentes.Desde necesitan productos frescos y alimentos refrigerados para ser almacenados a diferentes temperaturas, camiones para el transporte de ellos necesita tener diferentes temperaturas.Minoristas britnicos como Tesco y Sainsbury utilizan camiones con compartimentos separados a diferentes temperaturas para que puedan transportar muchos productos en el mismo camin.25El uso de las empresas de logstica de terceros tambin ayuda a hacer pequeas reposiciones de lote econmico.26Estas empresas permiten a las economas de escala que no eran viables en una sola relacin proveedor-cliente.Mediante la consolidacin de cargas de mltiples proveedores ubicados cerca uno del otro, una empresa puede realizar economas camin completo sin los lotes procedentes de un mismo proveedor.Por supuesto, hay un manejo adicional y los costos administrativos de esas consolidaciones o mltiples pastillas, pero el ahorro a menudo superan los costos.Del mismo modo, una empresa de logstica de terceros pueden utilizar un camin para entregar a los clientes que pueden ser competidores, tales como supermercados vecinos.Si cada cliente se suministra por separado a travs de cargas completas, utilizando empresas de logstica de terceros puede significar pasar de la semana a las reposiciones diarias.Para los clientes de pequeas cuyos volmenes no justifican frecuentes reposiciones camin completo de forma independiente, esto es especialmente atractivo.Algunos mayoristas de comestibles que reciben envos FTL de fabricantes y luego envan cargas mixtas a las tiendas independientes mayoristas utilizan las empresas de logstica.En el Reino Unido, Sainsbury y Tesco han utilizado durante mucho tiempo Nacional Freight Company para la logstica.Como resultado de la mayor conciencia debido a la iniciativa ECR en la industria de la alimentacin, que esperamos ver empresas de logstica de terceros que se pronostican pedidos, transporte de mercancas, y reponer las reservas con pallets mixtos SKU de los fabricantes.Cuando los clientes se extienden sus rdenes peridicas o reposiciones de manera uniforme en el tiempo, pueden reducir el efecto negativo de procesamiento por lotes.Algunos fabricantes coordinan su reabastecimiento con sus clientes.Por ejemplo, P & G coordina las citas regulares de entrega con sus clientes.Por lo tanto, se extiende las reposiciones a todos los minoristas de manera uniforme sobre una semana.Estabilizar los preciosLa forma ms sencilla de controlar el efecto ltigo causada por compras anticipadas y diversiones es reducir la frecuencia y el nivel de la venta al por mayor de descuento de precios.El fabricante puede reducir los incentivos para la venta al por menor de compra presentada por el establecimiento de una poltica de precios al por mayor uniforme.En la industria de la alimentacin, los principales fabricantes como P & G, Kraft y Pillsbury se han trasladado a un precio bajos todos los das (EDLP) o la estrategia de precios de valor.Durante los ltimos tres aos, P & G ha reducido sus precios de lista en un 12 por ciento a 24 por ciento y agresivamente reducido las promociones que ofrece a los clientes comerciales.En 1994, P & G report sus mrgenes de beneficios ms elevados en veintin aos, y mostr incrementos en la cuota de mercado.27Del mismo modo, los minoristas y distribuidores pueden negociar agresivamente con sus proveedores para darles bajo costo todos los das (EDLC).De 1991 a 1994, el porcentaje de los acuerdos comerciales en el presupuesto de promocin total de productos comestibles se redujo de 50 por ciento a 47 por ciento.Desde una perspectiva operativa, prcticas como la PCR, junto con una poltica de precios al por mayor racionalizado pueden ayudar a controlar las tcticas de los minoristas, tales como desvo.Uso de Fabricantes de CAO para el envo de rdenes tambin minimiza la posibilidad de tal prctica.Costeo de sistemas basados en la actividad (ABC) permiten a las empresas a reconocer los costos excesivos de compra hacia adelante y diversiones.Cuando las empresas corren promociones regionales, algunos minoristas compran a granel en la zona donde se llevan a cabo las promociones, luego desviar los productos a otras regiones para el consumo.Los costes de este tipo de prcticas son enormes, pero pueden no aparecer en los sistemas contables convencionales.ABC sistemas proporcionan contabilidad explcita de los costos de inventario, almacenamiento, manejo especial, transporte prima, etc., que anteriormente estaban ocultos y, a menudo son mayores que los beneficios de las promociones.Por lo tanto, ABC ayuda a las empresas implementar la estrategia EDLP.28Eliminar Gaming en situaciones de escasez deCuando un proveedor se enfrenta a una escasez, en lugar de asignar productos a base de rdenes, puede asignar proporcionalmente a ltimos registros de ventas.Despus, los clientes no tienen incentivos para exagerar sus rdenes.General Motors ha utilizado durante mucho tiempo este mtodo de asignacin en casos de escasez, y otras empresas, tales como Texas Instruments y Hewlett-Packard, estn cambiando a l."Gaming" durante la escasez de picos cuando los clientes tienen poca informacin sobre la situacin de la oferta de los fabricantes.El intercambio de informacin y la capacidad de inventario ayuda a aliviar la ansiedad de los clientes y, en consecuencia, a reducir su necesidad de participar en los juegos.Pero el intercambio de informacin de la capacidad es insuficiente cuando hay una verdadera escasez.Algunos fabricantes trabajan con los clientes para hacer sus pedidos con suficiente antelacin a la temporada de ventas.As pueden ajustar la capacidad de produccin o la programacin con un mejor conocimiento de la demanda del producto.Por ltimo, las polticas de devolucin generosas que los fabricantes ofrecen minoristas agravan juego.Sin una sancin, los minoristas continuarn exagerar sus necesidades y cancelar pedidos.No es sorprendente que algunos fabricantes de equipos estn empezando a hacer cumplir las polticas de cancelacin ms estrictas.Sostenemos que el efecto ltigo resulta de la toma de decisiones racional por los miembros de la cadena de suministro.Las empresas pueden contrarrestar eficazmente el efecto mediante la comprensin a fondo sus causas subyacentes.Lderes de la industria como Procter & Gamble estn implementando estrategias innovadoras que plantean nuevos retos: la integracin de nuevos sistemas de informacin, que definen nuevas relaciones organizativas y de aplicacin de nuevos sistemas de incentivos y medicin.La eleccin para las empresas es clara: o dejar que el efecto ltigo te paralice o encontrar una manera de conquistarla ..REFERENCIAS(28)1.Esta iniciativa fue dirigido por Kurt Salmon Associates, pero impulsado por los ejecutivos de un grupo de empresas innovadoras como Procter & Gamble y Campbell Soup Company.Ver: Kurt Salmon Associates, "ECR: mejorar el valor de los consumidores en la industria de la alimentacin (Washington, DC: informe, enero de 1993);y FA Crawford, "Recopilacin: Un mandato de Fabricantes de Alimentos?"Procesamiento de Alimentos, volumen 55, febrero de 1994, pp 34-42..2.JA Cooke, "Los $ 30 mil millones Promise"Gestin de Trfico, volumen 32, de diciembre de 1993, pp. 57-59.Mostrar todas las referenciasACERCA DE LOS AUTORESHau L. Lee es el Kleiner Perkins, Mayfield, Sequoia Capital Profesor en Ingeniera Industrial y Gestin de Ingeniera, y profesor de la gestin de operaciones en la Graduate School of Business de la Universidad de Stanford.V. Padmanabhan es profesor asociado de marketing, y Seungjin Whang es profesor asociado de la informacin y la tecnologa de las operaciones, tambin en Stanford