Apuntes Desde la Primera Línea

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© 2004 by Francisco Javier Sanz Pérez – Acies Prima

PMI Capítulo Español de Barcelona (www.pmi-bcn.org). Si quiere dar su opinión sobre el artículo ó distribuir copias del mismo, póngase en contacto con su autor (javier.sanz@primacia.com).

El Dilema del Prisionero Muchas de las fuerzas que conducen las acciones individuales durante un conflicto, pueden ser modeladas a través de la Teoría de Juegos, que usa de las matemáticas para ayudar a las partes involucradas a escoger una estrategia óptima. Un ejemplo clásico del conflicto inherente entre cooperación y competición es el diabólico Dilema del Prisionero, expuesto por primera vez por el Instituto de Ciencias Avanzadas de Princeton en los años 50.

El juego comienza cuando tu y tu cómplice sois capturados por la policía después de cometer un crimen y sois separados sin posibilidad de comunicación Entonces, la policía os ofrece a cada uno la posibilidad de confesar, ofreciendo una evidencia contra el otro. En la Tabla 1 puedes ver la matriz que describe el resultado, en número de años de condena, en función de la elección que hagáis. A los dos se os ha proporcionado la misma tabla, tal y como ha sido constatado por vuestros abogados.

Tu Callar Confesar 0 Callar 1 5

5 Tu cómplice Confesar 0 3

Tabla 1 – La Matriz del Dilema del Prisionero

Es decir, si los dos permanecéis en silencio, pasaríais 1 año en la cárcel y si los dos confesarais, 3 años. Pero si tu callas y tu cómplice confesara, entonces serías condenado a pasar 5 años en la cárcel mientras que él quedaría en libertad. En el caso de que tu confesaras y tu cómplice callara, pasaría lo contrario: quedarías en libertad pero él sería condenado a pasar 5 años en la cárcel.

En todos los casos, dependes de lo que haga tu cómplice y tu cómplice depende de lo que hagas tu. Se trata de una simple decisión entre dos opciones pero, con seguridad, ninguno de los dos puede tomar una buena decisión, si no sabe nada acerca de las intenciones del otro. ¿Se puede decidir algo en esta ambigua situación?.

El juego ilustra el hecho de que la verdadera decisión consiste en saber hasta que punto se puede confiar ó no en el cómplice. Si me callo, cooperando con él, opto entre 1 y 5 años de cárcel. Y si confieso, compitiendo con él, entre quedar en libertad y 3 años de cárcel. Y lo mismo le pasa a mi cómplice. ¿Cederá alguno a la tentación de conseguir su libertad a costa de enviar a su cómplice 5 años a la cárcel?. ¿Cooperaran, callando y resignándose a pasar 1 año en prisión ó confesarán, consiguiendo 3 de cárcel, el “resultado de los tontos”?.

En Project Management, aparecen situaciones similares cuando dos grupos que no se conocen demasiado y tienen intereses diferentes intentan trabajar juntos. Generalmente, cuando se arranca un proyecto, clientes y proveedores suelen tener grandes expectativas sobre la otra parte, debido a que ambas acaban de aceptar un proceso de contratación. Pero muy pronto, en cuando comienzan a negociar el alcance del proyecto, aparecen divergencias que hay que negociar. Y no digamos si sucede alguna contingencia que no se hubiera previsto, se deterioran las comunicaciones ó aparece algún tipo de conflicto.

Según se avanza en el proyecto, aparecen cambios que hay que negociar: ejecutar proyectos implica una constante renegociación de objetivos. A menudo, muchas sesiones de negociación se viven como el Dilema del Prisionero: ambas partes se plantean si interesa seguir cooperando ó no. Y, en cada ronda se produce el estrés de que no se puede tomar una buena decisión si no se conocen las verdaderas intenciones de la otra parte.

Prohibida su reproducción. Redactado para los miembros del

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Vamos a estudiar el riesgo que esto supone para el proyecto. Para facilitar el razonamiento, os propongo que trabajemos con una matriz de resultados más cercana a la realidad de la Dirección de Proyectos, utilizando la siguiente Matriz del Dilema del Cambio:

Equipo de Proyecto Competir Cooperar Competir Impasse Extorsión Cliente Cooperar Dictadura Apoyo

Tabla 2 – La Matriz del Dilema del Cambio.

Dependiendo de las actitudes de cooperación ó competición entre el cliente y el equipo de proyecto una negociación de cambios concreta, conduce a una de las siguientes cuatro dinámicas:

1. Ambas partes compiten denodadamente y el proyecto se ralentiza (Impasse). 2. El equipo de proyecto resuelve el cambio a su manera, sin considerar lo que pueda

pensar el cliente (Dictadura). 3. El cliente decide imponer su criterio, sin pensar lo que ello pueda suponer de trabajo

adicional al equipo de proyecto (Extorsión). 4. Ambas partes cooperan mutuamente para asimilar el cambio, evaluando abierta y

honestamente, necesidades frente a impactos (Apoyo). Ambas partes deberían ser conscientes de que, como ya hemos comentado anteriormente, a lo largo de la vida del proyecto la negociación de cambios se produce de forma reiterada y solo una actitud de cooperación mutua resulta beneficiosa para el proyecto.

Efectivamente, en las dinámicas de Extorsión ó Dictadura, alguna de las dos partes busca una ventaja particular a costa de la otra y si consigue encontrar una posición de fuerza que le permita imponerla, la otra parte contraatacará en la siguiente ronda de negociación. Lo más probable es que en este toma y daca, alguna de las dos partes deje de confiar en la otra y entonces, la probabilidad de caer en Impasse es segura. Cualquier actitud diferente a la cooperación mutua, lleva inevitablemente al “resultado de los tontos”: que el proyecto se paralice.

Para evitarlo, es necesario primero el que ambas partes negocien de una manera congruente con lo que se desprende de la matriz anterior, es decir que se decidan siempre por mantener una actitud de cooperación. En este sentido, un Director de Proyecto puede utilizar las siguientes palancas y herramientas:

• que el beneficio mutuo sea la principal fuerza motivadora • la utilización de un lenguaje directo y respetuoso • una revisión continua de núcleo de necesidades y requisitos fundamentales • prever la utilización de mediadores neutrales, aceptados por ambas partes

Una segunda medida para evitar el Impasse es establecer, desde el principio de proyecto, medidas protectoras para ambas partes. Para proteger tanto al cliente como al equipo de proyecto, el contrato debería recoger:

• los requerimientos del cliente que se consideran innegociables • criterios de aceptación del trabajos que sean razonables • un método para evaluar el impacto de cualquier cambio ó conflicto • un sistema para decidir si la aceptación del cambio implica reconsiderar el contrato

Bibliografía.

• Robert M. Axelrod. The Evolution of Cooperation. Basic Books, 1984.

Febrero 2004.

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