EL DESASTRE DEL CHALLENGER: LOS PROCEDIMIENTOS Y LAS POLÍTICAS NO SIEMPRE FUNCIONAN

En ocasiones, la existencia de procedimientos y políticas no basta para evitar desastres. Eso es lo que ocurrió en el caso del transbordador espacial Challenger. El 28 de enero de 1986, el transbordador fue lanzado a un cielo azul y claro. En solo 73 segundos, después de un despegue impecable, el Challenger estallo en llamas, se rompió en pedazos y cayó al mar. La tripulación entera perdió la vida.

De inmediato, se suspendieron todos los vuelos de transbordadores, mientras una comisión presidencial no realizara la investigación correspondiente, la cual presento su informe en junio de 1986. La causa inmediata de la explosión se debió a un sello redondo defectuoso, encontrado entre los segmentos de los cohetes de propulsión de combustible sólido. El clima frio y la amortiguación de los vientos durante el lanzamiento debilitaron incluso más los anillos, permitiendo que la flama saliera y desatara la explosión.

La comisión critico los procedimientos y las políticas administrativas de la NASA. Su dedo apunto hacia Morton Thiokol, la empresa que construyo los propulsores del cohete. Algunos ingenieros de esa empresa habían sospechado que algo andaba mal en el diseño básico de los anillos, y aunque se quejaron, escribieron memos y “enviaron señales de alarma” no pasó nada, hasta la explosión. Los gerentes superiores, evidentemente, consideraban que el trabajo de los ingenieros consistía en aplicar políticas y procedimientos y no en cuestionarlos.

Estos desastres solo se pueden evitar cuando se crean políticas y procedimientos que pretenden fomentar desacuerdos y disensiones constructivas entre los empleados. Estas políticas son importantes para mantener la calidad, como lo subraya el 8° punto de Deming, y para eliminar el temor del centro de trabajo. Además, como señala el desastre de Challenger, dar cabida para la disensión podría ser un imperativo ético.

COMO USAR LOS PROCEDIMIENTOS PARA FACILITAR SU IMPLANTACIÓN

Las políticas y procedimientos son instrumentos potentes que sirven para implantar la estrategia y para conseguir mayor compromiso de los empleados. A tal efecto, a continuación se analizarán, con más detenimiento, los procedimientos para establecer objetivos anuales, la administración por objetivos y los sistemas de recompensa.

OBJETIVOS ANUALES

Los objetivos anuales son el fundamento para aplicar cualquier estrategia. Identifican, con precisión, lo que se debe hacer, cada año, para alcanzar las metas estratégicas de la organización. En el proceso, también ofrecen a los gerentes metas específicas para los resultados del año entrante. Por ejemplo, si una estrategia de Sega requiere un incremento de la participación en el mercado, los objetivos anuales, para el año siguiente, podrían incluir un incremento de ventas del 15 por ciento, la introducción de dos videojuegos nuevos y la apertura de un centro regional de distribución, en una zona específica del país, así como la negociación de una línea de crédito para sufragar el aumento de gastos de producción y comercialización. Los objetivos anuales sientan con claridad los roles que desempeñan los gerentes en la implantación de la estrategia de una organización.

Los objetivos anuales bien diseñados están claramente ligados a las metas de la organización a largo plazo y son mensurables. Es importante que cuantifiquen los resultados, de tal manera que no se pueda disputar los resultados de una unidad. Por su naturaleza, algunas áreas, como la de producción, se prestan para este tipo de medición. En cambio, es más difícil establecer parámetros cuantitativos para las relaciones públicas. Los ejemplos de la tabla 11-1 ilustran la diferencia entre objetivos anuales bien diseñados y mal diseñados.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS

La administración por objetivos (APO) va más allá de establecer objetivos anuales para las unidades de la organización y fija metas para los resultados de los empleados en lo particular. Peter Drucker fue el primero en proponer esta posición, en 1954, en el libro The Practice of Management. Desde entonces, la APO ha sido fuente de muchas discusiones, evaluaciones, investigaciones, así como de inspiración para muchos programas similares.

La APO se refiere a una serie formal de procedimientos, que empieza por establecer metas y prosigue hasta la revisión de resultados. Los gerentes, y las personas que estos supervisan, actúan en conjunto para establecer metas comunes. Los campos principales de responsabilidad de cada persona se definen con claridad, en términos de los resultados mensurables que se esperan o de los “objetivos” usados por los miembros del equipo en la planificación de su trabajo y por ambos, personal y gerentes, para observar el avance logrado. La evaluación de resultados se realiza en forma conjunta, y constante, y se establecen disposiciones para realizar revisiones periódicas con regularidad.

La médula de la APO son los objetivos que detallan las acciones individuales requeridas para desarrollar la estrategia funcional y los objetivos anuales de la unidad. La APO es una forma de integrar los esfuerzos de todos los miembros de la organización y de enfocarlos hacia las metas de los niveles altos de la administración y la estrategia global de la organización.

Otra clave de la APO es su insistencia en la participación activa de los gerentes y del personal de todos los niveles de la organización. Drucker insistía en que los gerentes y los miembros del equipo debían establecer sus propios objetivos o, cuando menos, debían tomar parte activa en el proceso para establecer los objetivos. De lo contrario, el personal se podría negar a cooperar o solo haría un esfuerzo a medias para poner en práctica los objetivos “de otros”. Drucker también sugería que los gerentes de todos los niveles debían ayudar a establecer los objetivos de las personas en niveles más altos que el suyo, con la idea de que esto les permitiría entender mejor la estrategia general de la compañía y la forma en que sus propios objetivos específicos se relacionaban con el cuadro general.

11 - 1Operatividad de los objetivos anuales mensurables

EJEMPLOS DE OBJETIVOSANUALES DEFICIENTES

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ANUALES CONCRITERIOS MENSURABLES DE LOS RESULTADOS

Mejorar la moral de las divisiones (planta, departamento, etcétera).

Disminuir la rotación (ausentismo, cantidad de rechazos, etc.) entre los gerentes de ventas un10 por ciento para el 1 de enero de 1995.Supuesto: La moral está relacionada con resultados mensurables (v.gr., la moral, buena o mala, está ligada a diferentes resultados).

Mejorar el apoyo para las actividades de ventas.

Reducir el plazo entre la fecha del pedido y su entrega 8 por ciento (dos días) para el 1 de junio de 1995.Reducir el costo de los bienes producidos 6 por ciento para respaldar una disminución del 2 por ciento para el 1 de diciembre de 1995.Aumentar el porcentaje de las entregas puntuales o anticipadas 5 por ciento para el 1 de junio de 1995.

Desarrollar una versión final del programa de computación SAP.

Desarrollar una versión terminal del SAP capazde procesar X bits de información en un tiempoy, a un costo que no exceda de Z por 1,000 bits para el 1 de diciembre de 1995.Supuesto: Existe una cantidad virtualmente infinita de versiones "terminales" u operativas.Al aumentar los detalles específicos se definen los objetivos con más precisión.Aumentar la cantidad de personas capaces de realizar la operación X de producción 20 por ciento para el 15 de abril de 1995.

Reforzar o mejorar las actividades de capacitación.

Aumentar la cantidad de responsables funcionales capaces de asumir una responsabilidad administrativa general a nivel de división 10 por ciento para el 15 de julio de 1995.Proporcionar capacitación en ventas a X cantidad de personas, que produzca un aumento promedio de las ventas de 4 por ciento en un plazo de seis meses después de la sesión de capacitación.

Mejorar la imagen del negocio. Realizar una encuesta de opinión pública usando muestras aleatorias de los cinco mercados metropolitanos más grandes de Estados Unidos y determinar las calificaciones promedio en 10 dimensiones de la

responsabilidad corporativa para el 15 de mayo de 1995.Incrementar nuestras calificaciones en esos 10 puntos un promedio de 7.5 por ciento para el 1 de mayo de 1996.

ELEMENTOS DEL SISTEMA DE LA APO. Los sistemas de la APO varían muchísimo. Algunos son diseñados para una subunidad, otros para la organización entera. Algunos subrayan los planes de la corporación, otros hacen hincapié en la motivación individual. Los programas más eficaces de APO comparten los seis elementos siguientes:

1. El compromiso con el programa. En todos los niveles de la organización, se requiere el compromiso de los gerentes para alcanzar los objetivos personales y los organizacionales, así como con el mismo proceso de la APO para que el programa sea efectivo.

2. Las metas establecidas por los niveles superiores. Los programas eficaces de APO suelen empezar por la alta dirección, la cual determina la estrategia de la organización y establece las metas preliminares, que son como objetivos anuales en razón de su contenido y sus términos. En el caso de Sega, un ejemplo sería: "un incremento del 5 por ciento para las ventas del siguiente trimestre" o "ningún incremento en costos fijos para el presente año". Este procedimiento permite que los gerentes y el personal tengan una idea más clara de lo que espera lograr la alta dirección y les muestra la relación directa que existe entre su propio trabajo y la consecución de las metas de la organización.

3. Las metas individuales. En un programa eficaz de APO, cada gerente y cada miembro del personal cuenta con responsabilidades y objetivos claramente definidos para su trabajo. El propósito de establecer objetivos en cada nivel, entérminos específicos, es ayudar a los empleados a entender con claridad y exactitud qué se espera que logren, así como ayudar a cada individuo a hacer planes individuales y eficaces para alcanzar las metas hacia las cuales se dirige.

4. La participación. Por regla general, cuanto mayor es la participación de gerentes y empleados para establecer metas, tanto mayor la probabilidad de que éstas se alcancen. Los programas de administración de calidad que tienen éxito indican que se requiere la participación conjunta para establecer metas.

5. La autonomía para aplicar los planes. Cuando se han convenido los objetivos, el individuo goza de bastante discreción para elegir los medios de alcanzarlos, sin que los gerentes de niveles más altos le cuestionen al respecto.

6. La revisión de resultados. Los gerentes y los empleados se reúnen periódicamente para revisar el avance logrado para alcanzar los objetivos. En la revisión, deciden qué problemas existen y qué puede hacer cada quien para

resolverlos. En caso necesario, se pueden modificar los objetivos para el siguiente periodo de revisión.

TABLA 11 - 2

Aspectos de la compensación con incentivos

ASPECTO DE POLÍTICAS

INSTRUMENTOS FINANCIEROS

MEDICIÓN DEL

DESEMPEÑO

GRADO DE DISCRECIÓN

PARA ASIGNAR

LOS BONOS

TAMAÑO Y FRECUENCIA

DE LAS RECOMPENSAS

Corto plazo y largo plazo.

La mezcla de los bonos concedidos y de las opciones a acciones deben reflejar el horizonte de tiempo para los ejecutivos a nivel de políticas. Los instrumentos diferidos son refuerzos débiles de los resultados a corto plazo.

La mezcla de las medidas cuantitativas del desempeño y las medidas cualitativas deben reflejar el horizonte de tiempo relevante para los ejecutivos. Las medidas cualitativas suelen reflejar consideraciones a largo plazo de manera más efectiva que las medidas cuantitativas.

Los bonos que se basan en fórmulas no discrecionales tienden a fomentar un punto de vista a corto plazo.

La entrega frecuente de bonos fomenta la concentración en los resultados a corto plazo.

Evitar riesgos y asumir riesgos.

Los bonos concedidos, en efectivo o acciones, pueden reforzar la conducta que asume riesgos.

La medición cualitativa del desempeño puede reforzar la iniciativa, asegurando a los ejecutivos que el desempeño total será evaluado para efectos de la entrega de bonos.

Los bonos muy personalizados, totalmente discrecionales, no aclaran las “reglas del juego” y, en consecuencia, pueden desalentar la conducta que asume riesgos.

El monto del salario y de los incentivos entregados debe ser conmensurable al negocio y los riesgos personales que implique.

Relaciones entre divisiones.

Los conjuntos de bonos se pueden basar en los resultados de las divisiones, el total de los resultados de la empresa o alguna mezcla de los dos. Cada arreglo

Los bonos que se basan en formulas no discrecionales para los gerentes de división son más prácticos en empresas donde se requiere poca cooperación

envía señales diferentes en términos de cooperación entre divisiones.

entre las divisiones. Los bonos discrecionales son prácticos cuando la alta dirección quiere fomentar la cooperación entre divisiones.

Relaciones entre compañía y división.

Las opciones de acciones pueden ligar, de manera efectiva, los intereses del personal de la división y los intereses de la corporación.

El uso de medidas objetivas de los resultados para los gerentes de división tiene más sentido cuando el papel primario de la oficina central consiste en asignar capital que cuando la oficina matriz desempeña un papel importante para “manejar los negocios” de las divisiones.

Los bonos que se basan en fórmulas no discrecionales son más prácticos en empresas donde la oficina central no interfiere en la administración de los centros de utilidad. Los bonos discrecionales tienen más utilidad cuando la alta dirección quiere ejercer influencia directa en las decisiones de las divisiones.

LA EVALUACIÓN DE LA APO ¿Funcionan en realidad los conceptos de la APQ? Stephen J. Carroll y Henry L. Tosi, en su investigación que cubre la literatura sobre la APO, se concentraron en tres conceptos fundamentales –establecer metas específicas, retroalimentación sobre el desempeño y la participación para determinar si el optimismo en cuanto a la APO estaba justificado.

Llegaron a 'la conclusión de que las personas que logran alcanzar las metas que han establecido tienden a perfilarse para obtener un mejor desempeño. Los empleados que reciben retroalimentación específica y oportuna sobre su desempeño obtienen mejores resultados, y quienes toman parte en el proceso para establecer metas llegan a mejores resultados. Por último, Carroll y Tosí llegaron a la conclusión de que el proceso mismo de la participación conduce a una mejor comunicación y entendimiento entre los administradores y las personas que éstos supervisan.

SISTEMAS DE RECOMPENSA

La remuneración y los incentivos contribuyen a la implantación de las estrategias porque dan forma a la conducta de las personas y del grupo. Los planes de incentivos, bien diseñados, son congruentes con los objetivos y la estructura de la organización. Motivan a los empleados para que dirijan su desempeño hacia las metas de la organización. El sistema de recompensa de Sega tiene que ser compatible con el carácter arriesgado de su estrategia.

La organización, al establecer un plan de incentivos, se enfrenta a una serie de opciones: ¿Se deben dar los bonos en forma de efectivo o de acciones? ¿Deben ser actuales o ser diferidos? ¿Cómo se medirán los resultados? ¿Cuánta discreción tendrán los gerentes para conceder los bonos? ¿Cuál será el monto de los bonos? La idea es acoplar el programa a los objetivos de la organización. Los planes de incentivos pueden fomentar la toma de decisiones a corto o largo plazo, asumir mayores o menores riesgos, mayor o menor cooperación con otros gerentes y otros aspectos semejantes. La tabla 11-2 repasa la práctica establecida en cuanto a planes de incentivos para la alta dirección.

HAY QUE RECONSIDERAR LAS RECOMPENSAS

En la actualidad, muchas empresas dependen de sus sistemas de recompensas para que les ayuden a implantar sus estrategias. Desde los muchos millones concedidos a algunos directores generales en forma de acciones, hasta las vacaciones en hoteles de lujo para vendedores triunfadores, las recompensas y los incentivos son una parte dominante de la vida de las organizaciones. Las recompensas y los incentivos desempeñan un papel igual de importante en la sociedad en general. Los profesores usan estrellas doradas y castigos para niños en edad escolar. Las organizaciones religiosas recompensan la asistencia perfecta y las contribuciones. Los partidos políticos cuentan con complejos sistemas de recompensas e incentivos. Imagine cómo serían sus clases si no hubiera recompensas y sanciones. ¿Qué motivaría a los estudiantes para que aprendieran?, ¿serían las clases mejores o peores?, ¿más divertidas o menos?, ¿qué ocuparía el lugar de las recompensas y las sanciones, por ejemplo de las calificaciones?

La idea central es que las personas adoptan una conducta porque ésta les producirá recompensas. Además, conforme ha ido evolucionando el concepto de la implantación de la estrategia, muchas personas han argumentado que es necesario ligar la consecución y la implantación de metas y planes estratégicos a un sistema específico de recompensas. Los gerentes, para poner en práctica planes estratégicos a largo plazo, reciben recompensas años después de que se dio, ele hecho, su aplicación. Aunque en el capítulo 16 se hará un estudio más profundo de la motivación, cuando menos un autor sobre la administración ha cuestionado la idea misma de las recompensas y los incentivos.

Alfie Kohn, en Punished by Rewards: The Trouble with Gold Stars, Incentive Plans, A's, Praise, and Other Bribes, ha argumentado que "cualquier enfoque que ofrezca una recompensa por lograr mejores resultados está destinada al

fracaso". Expone cuatro motivos que explican por qué la idea es mala. En primer lugar, las recompensas son una forma de castigo. Cuando uno no obtiene una recompensa es como si recibiera un castigo y cuando obtiene uno, es fácil llegar a resentir el control que significa. La persona que concede la recompensa ejerce fuerza y control sobre uno cuando concede la recompensa. Cuando existe una zanahoria, una recompensa, también hay un palo, un castigo. Harry Levinson, teórico de la administración, dice que lo único que puede imaginar la gente entre el palo y la zanahoria es un borrico o asno. El usar recompensas y castigos, por tanto, es tratar a las personas como equivalentes a burros, en este sentido.

En segundo, las recompensas pueden destruir las relaciones. La verdadera cooperación y el compartir son necesarios para conseguir productos y servicios de calidad (véase el capítulo 8). Si alguien lo está juzgando a uno con objeto de darle una recompensa o un castigo, sus actos pretenderán buscar la aprobación o evitar la reprobación, en lugar de hacer las tareas que se necesitan. En tercero, las recompensas se concentran en resultados y pueden pasar por alto los motivos. Al recompensar los resultados fácilmente se pueden pasar por alto las causas y el sistema general que produce los resultados. Kohn ofrece un buen ejemplo de un trabajador cuyo desempeño se ha deteriorado y, en consecuencia, no obtiene recompensas. Pero este programa pasa por alto la causa de la disminución de resultados.

-Convertir el centro de trabajo en un programa de juegos ("Hablarle a nuestros empleados de los premios fabulosos que tenemos para ellos si su productividad mejora") –dice Kohn-, no hace absolutamente nada para resolver los problemas básicos y producir un cambio con sentido.

Por último, las recompensas pueden llevar a que no se corran riesgos. Los gerentes, al centrarse en las recompensas, pueden ignorar los cambios que se deben hacer de la estrategia, como cuestión de correcciones a medio curso, y no tomarán decisiones que puedan obtener mejores resultados, pero que entrañan más riesgos. Kohn diría: "Si le han prometido a uno una recompensa, uno llega a ver su tarea como algo que se interpone entre su persona y ésta. Cuanto más fácil sea el trabajo, tanto más rápido podrá uno terminarlo y recoger el premio".

Suponiendo que el análisis de Kohn tenga alguna validez, los gerentes del futuro tendrán que adoptar otro enfoque para implantar sus estrategias. Tendrán que diseñar organizaciones y trabajar para adecuarse a las necesidades y las aspiraciones de las personas que realizan el trabajo. Tendrán que formular estrategias que establezcan con claridad una visión de la vida que los empleados quieran realizar. Cuando menos parte de lo que se ha llamado compromiso dinámico depende muchísimo de entender las organizaciones y trabajar en términos de valores que motivan a los empleados y a otros interesados, en lugar de concentrarse en las recompensas conductuales.