el desarrollo de la carrera en el siglo xxi · 2019-11-17 · el desarrollo de la carrera en el...

© Lic. Cristina Mejias – www.materialescmejias.com.ar

El desarrollo de la carrera en el siglo

XXI La palabra CARRERA se utiliza de diferentes maneras y tiene muchas

connotaciones. En el contexto del mundo laboral, “tener una carrera” se utiliza para referirse a un individuo que tiene una profesión o cuya vida ocupacional está bien estructurada e involucra progreso continuo. En este capítulo, según mi visión del siglo XXI, la CARRERA incluye el desarrollo del trabajo individual en el transcurso del tiempo y cómo él es autopercibido por cada persona. Uno podría considerar esto como la “carrera interna”, para distinguirla de lo que los otros pudieran considerar como la vida de trabajo de esa persona.

Cada uno de nosotros tiene una imagen de su vida de trabajo y su papel en ella. Es esta imagen interna la que exploraré aquí. Para distinguir la “carrera interna” de otros usos del término, utilizaré “carrera externa” para referirme a los pasos que son requeridos por una ocupación para el progreso de esa persona. Un médico, por ejemplo, debe terminar sus estudios universitarios, internado, residencia, exámenes en su especialización, etcétera. En las organizaciones, un gerente general debe haber pasado por diferentes funciones, adquirir experiencia en supervisar gente, tomar un empleo de gerencia funcional, rotar a través de las divisiones, etcétera, antes de lograr un empleo como gerente general.

Algunas organizaciones en el siglo pasado ofrecían “planes de carrera” que definían los pasos necesarios o al menos deseables para que el ocupante del puesto tomara el camino hacia delante, cada persona cumplirá sus etapas según sea su propia productividad y perfil.

A continuación le daré un esquema de las principales etapas de la “carrera externa” y algunas de las dimensiones a lo largo de las cuales uno puede medir su movimiento y progreso profesional. Después haré en un boceto una descripción de la “carrera interna”, que llega a ser una guía (y una limitación) con respecto a las decisiones que tome al respecto. Le propongo que completemos este capítulo haciendo un “inventario” que le permitirá orientarse en la búsqueda y planificación de su carrera.

Etapas principales de la carrera

Desde el punto de vista del individuo, una carrera consiste en varias etapas que

son reconocidas tanto por él mismo como por la sociedad, aunque la duración de cada etapa varíe inmensamente de acuerdo con la ocupación y el entorno del individuo. Las etapas son:

Etapa 1. Crecimiento, fantasía y exploración. En este período, generalmente

asociado con la infancia y la temprana adolescencia, una profesión es un mero pensamiento, y una carrera no tiene significado, excepto en términos de estereotipos vocacionales y meta general del “éxito”. En esta etapa nos preparamos para entrar en la capacitación o proceso educativo necesario para cualquier ocupación que elijamos tentativamente.


Etapa 2. Educación y capacitación. Dependiendo de la ocupación, puede ser un proceso muy simple o muy elaborado que puede durar desde unos cuantos meses a veinte o más años. Hay muchos momentos de decisión durante esta etapa, para aclarar y cambiar las metas vocacionales. En algunas profesiones (como la medicina, por ejemplo), la carrera externa requiere de una toma de decisión temprana para asegurar que todos los prerrequisitos de los pasos posteriores se logren durante el período educativo.

Etapa 3. Entrada al mundo del trabajo. Para la mayoría de nosotros, sin

importar nuestro nivel de preparación, este es un momento de enormes ajustes al aprender las realidades del trabajo y nuestras propias reacciones. El proceso educativo rara vez nos prepara para la aparente parte irracional y política de la vida organizativa o para el hecho de que gran parte del trabajo en cada ocupación involucra no solo la lógica y la razón sino también el relacionamiento con otras personas y sus sentimientos. Comenzamos un aprendizaje personal difícil y empezamos a formarnos un autoconcepto vocacional: ponemos a prueba nuestros propios talentos, motivaciones y valores en el verdadero mundo laboral.

Etapa 4. Capacitación básica y socialización. La duración y la intensidad de

este período difieren por ocupación, empresas, complejidad del trabajo, las ideas de la empresa en cuanto a la importancia de enseñar los elementos de su cultura a los nuevos miembros y el grado de responsabilidad que la sociedad le atribuye a la profesión. Cuanto más responsable sea la ocupación, más largo e intenso será el período de socialización. Esta etapa es una enorme fuente de aprendizaje personal, pues la organización comienza a hacer demandas a las cuales deberá responder el individuo. Quien ocupa el puesto se enfrenta a decisiones reales, relativas a seguir o no en esa profesión y/u organización según cómo responda al proceso de socialización.

Etapa 5. Obtención de membresía. En determinado momento, cada uno de

nosotros reconoce, por medio de rituales formales o por el tipo de tareas asignadas, que ha pasado más allá de la etapa de aprendiz y ha sido aceptado como experto, profesional o como cada institución lo designe. En esta etapa comienza a surgir una autoimagen significativa como miembro de la ocupación u organización. Las motivaciones o valores comienzan a aclararse al ver reacciones ante diferentes situaciones de desafío en donde se requiere efectuar elecciones. Uno comienza a tener mejor sensibilidad de su talento, su energía y sus debilidades.

Etapa 6. Obtención del primer empleo y membresía permanente. Dentro de los

primeros cinco a diez años de carrera, casi todas las organizaciones toman decisiones sobre los puestos que le indicarían al individuo si cuenta con un lugar de trabajo a plazo dentro de la empresa.

Etapa 7. Crisis a media carrera y reevaluación. Ya sea una crisis o una etapa

más, pasamos a través de algún tipo de reevaluación de nosotros mismos cuando estamos bien adentrados en nuestra carrera. Hacemos preguntas con respecto a nuestras decisiones iniciales (“¿He escogido la carrera correcta?”), nuestros niveles de logro (“¿He conseguido todo lo que deseaba lograr?”) y nuestro futuro (“¿Debería continuar o cambiar?” o “¿Qué quiero hacer el resto de mi vida y cómo se relaciona mi trabajo con esto?”). Tales reevaluaciones pueden ser traumáticas, aunque actualmente muchas personas encuentran que no son perjudiciales y que con frecuencia nos llevan a un


redescubrimiento. Cuando los individuos hacen más profundos dichos análisis, a veces realizan importantes cambios de carrera. No obstante, rara vez vemos estos cambios como grandes acontecimientos. Preferimos considerar que “estoy haciendo menos de lo que realmente quiero hacer con mi vida”.

Etapa 8. Mantener el impulso, recuperarlo o superarlo. El análisis que resulta

de la reevaluación se traduce en recordatorios para el resto de la carrera. En esta etapa, cada persona desarrolla una solución personal que guiará sus siguientes pasos. Para algunos es la determinación de subir la escalera lo máximo posible; para otros es una redefinición de las áreas de trabajo que desean proseguir, y para muchos involucra una evaluación compleja en cuanto a cómo equilibrar las demandas del trabajo, la familia y los intereses personales. A quienes sus talentos los obliguen a renivelarse, tal vez tengan que confrontar un ajuste psicológico difícil.

Etapa 9. Liberarse. Inevitablemente, una persona reduce su ritmo, deja de

involucrarse, comienza a pensar en jubilarse y se prepara para esa etapa. No obstante, algunas personas manejan el proyecto de retirarse de una manera agresiva, negando su realidad, continuando sus negocios como de costumbre y evadiendo sistemáticamente los intentos de los demás por comprometerlos en dicha preparación.

Etapa 10. Jubilación. Más allá de que la persona se haya preparado o no,

inevitablemente la organización u ocupación ya no considera importante su papel y el individuo debe adaptarse. En este momento, la autoimagen ocupacional varía mucho de individuo a individuo. Algunas personas se retiran temprano, ya que la ocupación así lo exige (por ejemplo, en los deportes profesionales) o porque ellos quieren y desean entrar en otra ocupación con la edad suficiente para empezar una segunda carrera. Para otros, la jubilación es traumática, se refleja en la pérdida de salud física o psíquica, a veces al grado de sufrir una muerte prematura.

La carrera interna Estas etapas forman una especie de “cronograma interno” en cada persona. Las

etapas pueden ser largas o cortas, pueden repetirse si nos trasladamos de una carrera a otra y si ellas no están relacionadas de alguna manera particular con la edad. Dentro de una carrera dada, la etapa puede corresponder con la edad. Pero la relación entre esta etapa y la edad para un médico, un administrador, un ingeniero, un vendedor de autos, un empleado y un consultor difiere mucho.

Al evolucionar en su carrera, cada persona desarrolla una autoimagen que incluye algunas respuestas específicas a estas preguntas:

¿Cuáles son mis talentos, aptitudes y áreas de competencia? ¿Cuáles son mis debilidades y fortalezas?

¿Cuáles son mis motivaciones, necesidades, métodos y metas principales en la vida? ¿Qué es lo que quiero o no quiero, ya sea porque nunca lo he querido o porque he llegado a un nivel de introspección en el que ya no lo quiero?

¿Cuáles son mis valores y criterios principales por medio de los cuales juzgo lo

que estoy haciendo? ¿Estoy en una organización o trabajo que es congruente con mis


valores? ¿Qué tan bien me siento con respecto a lo que estoy haciendo? ¿Qué tan orgulloso o avergonzado estoy de mi trabajo y carrera?

Este concepto crece en torno de cualquier introspección. No obstante, no es firme hasta que hemos tenido suficiente experiencia profesional para conocer nuestros talentos, motivaciones y valores. Este aprendizaje puede requerir hasta seis u ocho años de verdadera experiencia profesional. Si la persona tiene muchas experiencias variadas y obtiene retroalimentación sustancial de cada una, el autoconcepto se desarrolla más rápidamente. Si una persona tiene pocos trabajos en los primeros años de su carrera y obtiene retroalimentación mínima, puede tardar mucho más.

Los talentos, motivaciones y valores se entrelazan. Aprendemos a ser mejores en aquellas cosas que estamos motivados a hacer y así aprendemos cómo ser motivados por lo que hacemos bien.

El “nudo de carrera”, según lo defino, es el factor dentro del autoconcepto de una persona que no cederá inclusive frente a decisiones difíciles. Por lo general, satisfacemos una amplia gama de necesidades en una carrera, pero no todas tienen la misma importancia. Si todas las necesidades no pueden ser satisfechas es importante saber cuáles son las prioritarias.

El criterio por medio del cual alguien mide su éxito puede diferir mucho del utilizado por otra persona o por la sociedad en general. De hecho, la definición subjetiva del éxito refleja ampliamente nuestra definición interna de carrera.

Además, gradualmente aprendemos a evadir aquellas cosas que no hacemos bien, aunque sin una clara retroalimentación solemos aferrarnos a falsas ilusiones con respecto a nosotros mismos que redundarán en repetidos fracasos. Los talentos sin motivación gradualmente se atrofian. A la inversa, nuevos retos pueden revelar talentos ocultos o latentes que simplemente no han tenido la oportunidad de aparecer con anterioridad.

Las personas difieren con respecto a los talentos, motivaciones o valores que dominan inicialmente su autoconcepto y dan un tema central a su carrera. No obstante, con el paso del tiempo, la necesidad de congruencia hace que busquemos consistencia

entre los diferentes elementos de nuestro autoconcepto. ¿Cómo se aprende de esta consistencia? Al inicio, entramos al mundo del trabajo con muchas ambiciones, expectativas, temores e ilusiones, pero con relativamente poca información con respecto a nosotros mismos, especialmente en torno de nuestras habilidades y talentos. Por medio de pruebas, podemos llegar a tener una idea de nuestros intereses, motivaciones y valores, así como de nuestras habilidades intelectuales; pero, en realidad, esas pruebas no pueden determinar qué tan buenos seremos para un oficio o cómo reaccionaremos a él emocionalmente hasta que lo ejerzamos.

Esto es especialmente cierto en los niveles gerenciales, por la dificultad de simular ciertas habilidades y aptitudes clave. Hasta que alguien realmente sienta la responsabilidad de comprometerse con los resultados de su gestión, de contratar y despedir, de decir “no” a un subordinado, esa persona no puede saber si podrá o si le gustará hacerlo. Este principio se aplica a muchas otras ocupaciones: una persona no puede saber si tiene un talento o si le gusta una tarea sin realmente haber hecho ese trabajo.

Los primeros años en una ocupación son un momento de aprendizaje crucial, aprendizaje de la ocupación y aprendizaje de uno mismo en relación con las demandas de esa especialidad. Este proceso es con frecuencia doloroso y lleno de sorpresas por los conceptos e ilusiones equivocados que, generalmente, solemos tener de nosotros mismos. Los sueños de muchas personas en cuanto a sí mismas y en cuanto a cómo será su trabajo pueden ser inconsistentes con sus experiencias laborales, causando un “shock


de realidad”, fenómeno que se observa en todas las ocupaciones durante los primeros años.

A medida que acumulamos experiencia de trabajo, tenemos la oportunidad de tomar decisiones; y a partir de cada una de estas, comenzamos a discernir lo que realmente es importante para nosotros. En cada persona surgen temas dominantes, habilidades o aptitudes críticas que quiere ejercitar, o necesidades o valores cruciales que dominan su orientación hacia la vida. Previamente pudimos haber tenido una idea vaga de estos elementos, pero en la ausencia de verdaderas experiencias vividas no podemos saber cuán importantes son, ni tampoco cómo un talento, una motivación o un valor dado se relaciona con otros elementos en la jerarquía subjetiva de nuestra personalidad. Solo cuando esto es enfrentado podemos comenzar a decidir qué es importante para nosotros.

Con la acumulación de experiencia de trabajo (y su retroalimentación) viene la aclaración e intuición, creando las bases para decisiones de carrera más poderosas y racionales. El autoconcepto comienza a funcionar como un sistema de navegación y como un ancla que confirma las decisiones. Comenzamos a tener la sensación de lo que “soy yo” (espontáneo) y de lo que “no soy yo” (habitual). Este conocimiento nos mantiene en una ruta o en un rumbo seguro. Cuando las personas transitan cambios de trabajo, frecuentemente mencionan factores de los cuales se han aislado o su necesidad de encontrar lo que realmente quieren hacer e identificarse con una nueva área de gestión.

Practiquemos en el cuaderno de bitácora

Ahora le propongo que volvamos a usted, capitán incuestionado de esta travesía.

Lo invito a retomar su elemento de escritura y anotar sus respuestas a las siguientes: INVENTARIO DE CARRERA Use la siguiente escala para calificar qué tan cierto es cada concepto para usted:

Jamás pienso así

Ocasionalmente pienso así Frecuentemente pienso así Siempre pienso así

1 2 3 4 5 6

1. Yo sueño con ser tan bueno en lo que hago que mi asesoramiento como

experto será solicitado continuamente. 2. Me he sentido más realizado en mi trabajo cuando he logrado integrar y

manejar los esfuerzos de otros. 3. Yo sueño con tener una carrera que me permita la libertad de hacer mi trabajo

a mi manera, con mi propio horario. 4. La estabilidad y seguridad son para mí más importantes que la libertad y la

autonomía. 5. Yo siempre busco ideas que me permitan comenzar mi propia carrera. 6. Yo me sentiré bien en mi carrera sólo si siento que he hecho una verdadera

contribución al bienestar de la sociedad.


7. Yo sueño con una carrera en la cual pueda resolver problemas o ganar en situaciones sumamente desafiantes.

8. Preferiría dejar la organización antes que ocupar un puesto que comprometa mi habilidad para ocuparme de asuntos personales y familiares.

9. Sólo siento que he triunfado en mi carrera si puedo desarrollar mi habilidad técnica y mis habilidades funcionales en un alto cargo.

10. Sueño con estar a cargo de una organización compleja tomando decisiones que involucren a mucha gente.

11. Me siento más realizado en mi trabajo cuando tengo total libertad para definir mis objetivos, tiempos y procedimientos.

12. Preferiría dejar la empresa antes que aceptar un cargo que no garantice mi seguridad en ella.

13. Tener mi propia empresa es más importante para mí que tener un puesto importante en la organización de otros.

14. Me siento más realizado en mi carrera cuando logro usar mis talentos al servicio de los demás.

15. Me sentiré exitoso en mi carrera solo si enfrento y conquisto objetivos muy difíciles.

16. Sueño en una carrera que me permita integrar mis necesidades personales, familiares y profesionales.

17. Me resulta más atractivo ser un alto funcionario en mi área de especialización que llegar a ser director general.

18. Me sentiré exitoso en mi carrera solo si logro ser director general de una organización.

19. Me sentiré exitoso en mi carrera solo si alcanzo autonomía y libertad. 20. Busco un empleo en una organización que me ofrezca una sensación de

seguridad y estabilidad. 21. Me sentí más realizado en mi carrera cuando he podido construir algo como

resultado de mis propias ideas y esfuerzos. 22. El usar mis habilidades para hacer del mundo un lugar mejor para vivir y

trabajar es más importante para mí que el alcanzar un nivel alto. 23. He estado más satisfecho en mi carrera cuando he resuelto problemas

aparentemente irresolubles o cuando he logrado objetivos sensiblemente inalcanzables. 24. Me siento exitoso en la vida solo cuando puedo equilibrar mis requisitos

personales, familiares y profesionales. 25. Preferiría renunciar a la empresa antes que aceptar una asignación de

rotación que me saque de mi área de especialización. 26. Ser director general me es más atractivo que ser el técnico más alto de mi

área de especialización. 27. El reto de poder hacer un trabajo a mi manera, libre de reglas y obstáculos,

es más importante que la seguridad. 28. Estoy más satisfecho en mi trabajo cuando siento que tengo seguridad

económica y empleo. 29. Solo me siento exitoso en mi trabajo si logro crear o construir algo que sea

totalmente producto o idea mía. 30. Sueño con tener una carrera que haga una contribución a la humanidad y a la

sociedad. 31. Busco oportunidades en el trabajo que desafíen mi capacidad para resolver

problemas y mis habilidades competitivas.


32. Equilibrar las demandas de la vida personal y profesional es más importante para mí que alcanzar un nivel alto en un puesto ejecutivo.

33. Me sentí más realizado en mi trabajo cuando he podido desarrollar mis actividades y talentos especiales.

34. Preferiría dejar mi organización que aceptar un trabajo que me aleje del camino a una gerencia general.

35. Preferiría dejar mi organización que aceptar un trabajo que reduzca mi autonomía y libertad.

36. Sueño con tener un trabajo que me permita sentir seguridad y estabilidad. 37. Sueño con crear y construir mi propio negocio. 38. Preferiría dejar mi organización que aceptar un área que menospreciara mi

habilidad para servir a los otros. 39. Trabajar en situaciones de problemas casi irresolubles, es más importante

para mí que alcanzar un alto puesto gerencial. 40. Siempre he buscado oportunidades de trabajo que tengan mínimas

interferencias con asuntos personales y familiares. Ahora revise sus respuestas y localice todas las que usted considere más

importantes. No necesita ni ponderarlas numéricamente, ni copiarlas en un cuadro de

resultados. Simplemente, le ruego que reflexiones sobre lo que usted acaba de marcar como “lo más importante”.

Y recuérdelo. Son manifestaciones objetivas de su balance de carrera.


El cambio en la vida gerencial

Los ejecutivos exitosos se adaptan a los cambios, los genios generan los cambios.

Los continuos vaivenes de fusiones y adquisiciones de empresas plantean más exigencias que nunca para quienes trabajan en relación de dependencia. Particularmente es así para los de nivel medio que sobreviven a los achicamientos producidos por muchas de esas fusiones y que deben ayudar a su gente a adaptarse a los nuevos ámbitos corporativos, con los muchos cambios que ellos involucran.

Los expertos en Recursos Humanos vemos día a día la enorme resistencia al cambio que se genera en los grupos humanos cuando una determinada cultura corporativa se encuentra al borde de una transformación. Tratar de definir su empleo y sus funciones durante la etapa de cambios en su empresa sería como querer clavar un postre de gelatina en la pared. Usted enfrenta nuevas expectativas, prioridades que se van anulando unas a otras, y distintas relaciones a las que debe rendir cuentas. Es posible que su rol no se encuentre bien definido y que sus tareas se modifiquen constantemente. Por lo general, usted tendrá más preguntas que respuestas.

Como dijera cierta vez Woody Allen, “nos movemos en un mundo con demasiadas piezas móviles”. Así, es probable que los roles laborales estén fuera de foco gran parte del tiempo. Las carreras profesionales ya no están “preconcebidas” como años atrás. En particular, han cambiado las habilidades o aptitudes que más se valoran en un ejecutivo, y éstas apuntan a una mayor flexibilidad y actitud proactiva en cuanto a los cambios, lo que requiere que sepamos manejarnos en medio de la ambigüedad y la incertidumbre.

Convivir con la ambigüedad Un mundo rápidamente cambiante tiene muy poca paciencia con una

organización o una persona que no cambia. El cambio permanente será de fundamental importancia para que la organización donde trabajamos sobreviva en el futuro.

Esto sugiere que deberemos aprender a crear roles claros para nosotros mismos. Hacernos personalmente responsables de diferenciar cuáles son las prioridades más relevantes, y luego movernos hacia esa dirección. Mi recompensa es, entonces, que usted no se retraiga a la espera de que otro defina con todo detalle sus deberes y responsabilidades. Salga a buscar la información que necesita. Muestre iniciativa para ubicar su norte y alinear sus esfuerzos con el plan mayor de la organización. Luego, concédase el permiso de enfocar su empleo como mejor le parezca.

Dado que muchas veces tendremos que basarnos en nuestra intuición y adivinar, nuestra capacidad para tolerar la ambigüedad y la incertidumbre resaltará como una “habilidad crítica”. Así que aprenda a no tomarse todo a la tremenda. Prepárese para ir tanteando el camino hacia el futuro. Esté dispuesto a “arreglárselas sobre la marcha”. Desarrolle su capacidad de improvisación. Es más: conviértala en un arte. Y dé por sentado que su vida laboral a veces será algo confusa.

El hábil manejo de su carrera laboral se parecerá en cierta manera a lo que se siente al escribir un libro: es como manejar de noche en la niebla. Sólo puede verse lo que iluminan las luces altas del auto, pero se llega.


Sea agente del cambio Los gerentes de nivel medio deben pasar por seis pasos críticos si desean ser

agentes del cambio y no agentes “cambiados”. Sea agente del cambio antes de resultar, usted mismo, “cambiado”. TRABAJE SOBRE EL FUTURO. Utilice datos provenientes del mercado, de

las ventas y de los clientes para darle forma al futuro, y no analice tan solo el pasado. MODIFIQUE SUS PROPIOS ROLES para demostrar un mayor compromiso

con la transición. Asimismo, asigne nuevos roles a otras personas y preste mucha atención a su desempeño.

PERMANEZCA VISIBLE. Hable con la gente y escúchela, especialmente cuando la reacción ante los cambios sea negativa.

AVANCE CON FIRMEZA ante las ambigüedades. Fije una orientación, adopte un espíritu de experimentación y fomente las conversaciones abiertas y creativas. Reconozca que no tiene todas las respuestas y demuestre confianza en la gente y en el proceso de cambio.

INCORPORE al proceso de explorar diferentes enfoques y soluciones a gente proveniente de distintas funciones, clientes, otras personas responsables o gente neutral, de fuera de su empresa.

FOMENTE EL ESPÍRITU DE CAMBIO. La gente cambia con mayor facilidad cuando empieza a molestarle el statu quo. Los gerentes deben apoyarse en los beneficios del cambio; deben originar el grado justo de incomodidad, suficiente para movilizar a las personas sin obstruir el progreso.

Haga de cuenta que tiene su propio negocio Su empleador –su cliente, en el paradigma actual– le exige más que su propio

cuerpo, más que sus brazos, su espalda y su cerebro. Quiere que usted se comporte como si fuera el dueño.

¿Por qué es esto? ¿Y qué significa? Uno de los motivos radica en que las organizaciones se están desglosando en

piezas pequeñas, cada vez más “achatadas”. Existen menos jerarquías, menos capas. Hay un movimiento hacia las unidades empresarias descentralizadas y a menor escala, similares a microemprendimientos o grupos de trabajo autosuficientes, que funcionan de manera más independiente.

Las organizaciones están reconfigurándose para volverse más emprendedoras. Quieren acercarse al cliente. Quieren que las decisiones las tomen las personas más cercanas a la información. Y quieren estar en condiciones de moverse más rápido. La idea es que solo las unidades pequeñas son lo suficientemente ágiles y adaptables como para crecer plenamente en el tan cambiante mundo de hoy.

Es así que ahora vemos muchísimos equipos autodirigidos y empleados “habilitados”. Los cuadros jerárquicos están reduciéndose con rapidez, y esto implica un mayor flujo de poder, información y responsabilidad hacia usted.

Un ejecutivo exitoso deberá asumir una mayor responsabilidad por el éxito de la totalidad de la empresa en vez de concentrarse estrechamente en los límites de su

antigua descripción de tareas. Para comportarse como propietario, deberá tener la sensación de poder manejar el todo. Necesita visión periférica.

Considere cómo usted, personalmente, podría ayudar a recortar gastos, atender mejor al cliente, mejorar la productividad y llevar a cabo innovaciones. Piense todo el tiempo en función del éxito comercial, en cómo podrían hacer usted y su grupo para contribuir directamente a la salud financiera de la organización.

Esto quizá le traiga mayor libertad que la que le gusta. Por ejemplo, si le gusta la comodidad de “trabajar para otro” (que sea otro el que tome las decisiones, el que lo supervise a usted), quien se haga responsable de los problemas y los resultados, quizá ya esté transpirando. Por otro lado, si se comporta como si usted fuera el dueño de su propio negocio tendrá realmente la oportunidad de navegar el cambio empresario.

Pero, sobre todo, pensar en usted mismo como “autónomo” le brinda la mentalidad que más le va a servir en los próximos años. Usted estará probablemente solo con su alma. Al igual que un contratista independiente, tendrá que “formar su negocio”, construirse una reputación y mantenerla, y satisfacer a quienes le pagan por su trabajo. Deberá actuar como el navegante solitario que se lanza a cruzar el océano.

De manera que haga de cuenta que es autónomo y hágase cargo de la responsabilidad personal de sus propias posibilidades laborales.

Agregue valor

Los empleados a menudo se engañan y dan por sentado que si son responsables y trabajan bien habrán de conservar su empleo. Algunos hasta creen que si se quedan muchísimo tiempo serán más valiosos para la organización.

Es verdad, la experiencia puede tener cierta importancia. Pero quizá no sea una garantía. Depende de si la experiencia realmente hace que usted valga más para su empleador en la actualidad, o si de hecho perdió todo su valor debido a que el mundo cambió con rapidez y usted no se actualizó en la misma proporción.

El tema de la “lealtad” es algo más peliagudo. Las personas que han mostrado verdadera devoción a través de los años, aquellas que se quedaron para poner el hombro en épocas turbulentas y trabajaron realmente desde el alma, deberían ser tenidas en cuenta. Sin duda, es una gran virtud. Es material valioso.

Sin embargo, debemos darnos cuenta de que nuestra historia en la empresa podemos usarla hasta cierto punto. Necesitamos agregar valor ya mismo. Y no debemos confundir longevidad con lealtad. El solo hecho de que una persona tenga 32 años de antigüedad no significa nada. Uno no obtiene un puntaje por solo “dedicar tiempo”.

Lo que cuenta es su aporte. No las horas (o años) de dedicación. O qué tan ocupado esté.

He visto personas que están ocupadísimas –que incluso se matan trabajando– sin agregar ningún valor real. Cometen el error de pensar que el esfuerzo de cantidad es suficiente para llevarse el sueldo a casa. Y no es así. Puedo respetar a esa gente por el esfuerzo, pero el costo de mantenerla, lamentablemente, no se justifica. Sus carreras se basan en una concepción del paradigma pasado. Y ahora, solo flotan.

Es mucho mejor convencerse de que a uno le pagan por su desempeño –por el valor que uno agrega– y no por mera antigüedad, buenas intenciones o nivel de actividad.

En el futuro, las fábricas sólo contarán con dos empleados: un hombre y un

perro. El hombre estará a cargo de alimentar al perro. El perro deberá impedir que el

hombre toque los equipos. Warren Bennis, reconocido autor y profesor de Administración de Empresas,

Universidad de California del Sur.

Modifique sus expectativas Un marino no puede dominar los factores climáticos. Sólo puede preverlos y

ajustarse a ellos. Las empresas, igual que las personas, no pueden hacer que el mundo deje de

cambiar. Lo mejor que pueden hacer es navegar el cambio. Las inteligentes cambian antes de que sea necesario. Las demás fracasan y desaparecen.

A medida que las organizaciones hacen malabares para enfrentar los cambios acelerados, algunas carreras laborales van quedando en el camino. Es lamentable, pero no puede evitarse. Algunos empleados reciben golpes dolorosos, y por supuesto que gritan al respecto. Acusan a los directivos de “no cumplir con el contrato psicológico”, de modificar las reglas. Pero sería más exacto decir que la organización solo está reaccionando ante un cambio de reglas dictado por el mundo.

Parte del problema se debe a la mentalidad de “a mí me corresponde”, que se ha adueñado de los cerebros durante décadas. Las personas están convencidas de que, con todos los años de dedicación, la empresa “les debe” continuidad en el empleo. “Ponerse la camiseta” –como sinónimo de lealtad– implica seguridad laboral. Muchos empleados se acostumbraron a esperar aumentos regulares y ascensos periódicos. Algunos hasta llegaron a dar por sentado que tenían “derecho” a exigir a sus empleadores que los mantengan felices y les brinden satisfacción laboral. La carga de responsabilidad por las carreras profesionales se alejaba de los empleados para recaer en las espaldas de los empleadores. Ambas partes jugaban este juego, y no había verdaderos beneficios para nadie.

Quienes todavía se rigen por el antiguo paradigma suelen dormirse en sus laureles en vez de exigirse a sí mismos un constante perfeccionamiento de sus habilidades. Muchos dan por sentado que su historial laboral es suficiente para garantizarles el merecimiento de un futuro laboral prometedor. Se han vuelto tan dependientes de sus empleadores que pretenden políticas protectoras para guarecerse de las violentas fuerzas del cambio en todo el mundo.

Y no, así no funciona. Los cambios acelerados han eliminado la necesidad de muchos empleos. Debido a la nueva tecnología y la competencia a nivel global, las organizaciones se están reconfigurando y ahora se trabaja distinto. El mercado es

despiadado y establece límites precisos para la generosidad o la protección que una empresa puede ofrecer a su personal.

Esto significa que debemos reconfigurar nuestra relación con la organización, así como la empresa debe reconfigurar su relación con clientes y competidores. No caiga en la trampa de dar por sentado que a usted “le corresponden” aumentos de sueldo, ascensos, ni siquiera su propio empleo... incluso si se desempeña bien.

Las circunstancias cambiarán una y otra vez. Lo mejor que puede hacer es perfeccionar permanentemente sus habilidades, mantenerse flexible y nunca engañarse al pensar que su empleador tiene la obligación de proteger su futuro.

La era de “me corresponde” o “tengo derecho” ha concluido. En vez de refugiarse en sus “derechos”, hágase responsable de su propia carrera. Ponga su fe en el futuro... y en usted. Navegue los cambios y desarrolle los hábitos laborales que necesita para tener éxito, sea el capitán de su carrera.

Cuide su propio negocio

Toda persona empleada hoy debe comportarse de manera autónoma; es como un

negocio individual. Su carrera es su negocio y usted es el chief executive officer (CEO). Al igual que el CEO de una gran corporación, usted debe responder ante factores

de mercado, superar competidores y estar alerta a la posibilidad de que lo que está haciendo pueda hacerse en forma diferente. Debe proteger su carrera ante el peligro, y ubicarse como para aprovechar los cambios del ámbito operativo.

El negocio de uno a menudo se topa con un punto de definición en el que la acción que emprenda habrá de determinar si la carrera da un salto hacia arriba o un vuelco hacia abajo. Podríamos denominarlo el “punto de inflexión” de la carrera.

Es frecuente que el punto de inflexión de la carrera se origine en un movimiento sutil, aunque profundo, del ámbito operativo donde trabajamos, y este movimiento exige que respondamos tomando una acción. Dicha acción no necesariamente ha de significar modificación inmediata en nuestra carrera, pero puede desencadenar factores cuyo efecto sea duradero y significativo.

Los puntos de inflexión en la carrera son intensos, dado que todo recae sobre los hombros de una persona: “Usted S.A.”.

Todo el mundo pasa por puntos de inflexión en su carrera

Recuerdo el caso de un exitoso periodista especializado en negocios. Este señor había sido bancario. Era feliz y su empleo era productivo, hasta que

un buen día se quedó sin trabajo y decidió transformarse en broker financiero, tomó un curso y usó sus conocimientos previos.

Durante un tiempo todo fue bien y el futuro parecía prometedor. Sin embargo, poco antes de conocernos, varios clientes lo habían dejado, ya que preferían negociar con grandes brokers internacionales. Fueron las primeras señales de advertencia.

Esta vez, el señor decidió no esperar lo irreversible.


Siempre le había gustado escribir y tenía facilidad para las letras. Aprovechando los conocimientos financieros adquiridos, encontró trabajo como periodista especializado en negocios. Si bien era un cargo menos lucrativo, era menos probable que aquí lo fagocitara la globalización. Esta transición no fue tan traumática como el paso de bancario a broker independiente; esta vez, el puntapié inicial lo dio él, en vez de esperar que los factores externos lo obligaran a efectuar un cambio.

Para saber si está enfrentando un punto de inflexión en su carrera, usted debe estar alerta a los cambios en su ámbito.

Cuando trabajamos dentro de una organización, a menudo nos sentimos protegidos del mundo en general. En cierta forma, la responsabilidad de nuestro bienestar la delegamos, tácitamente, en nuestro empleador. Pero si no desviamos periódicamente la vista del ámbito en el que funcionamos, es probable que seamos los últimos en enterarnos de los cambios potenciales que podrían influir en nuestra carrera.

Haga simulacros mentales de tormentas o maremotos Un modo de anticiparse a los hechos es entrenarse buscando los “puntos

estratégicos de inflexión” que podrían afectarlo. En pocas palabras, usted debería ser un poco “paranoico” en lo que a su carrera se refiere.

Una manera de encarar ese entrenamiento es hacer un “simulacro mental de maremoto”. Compórtese como si fuera un CEO abierto a estímulos y sugerencias externas. Lea los diarios. Asista a conferencias de su actividad empresaria. Haga networking con colegas de otras empresas. Charle con colegas y amigos y escuche lo que tienen para contar. Cuando la idea de que se avecina un cambio provenga de diversas fuentes (de su actividad empresaria o de otros lados), es tiempo de detenerse y formularse una serie de preguntas como estas:

� Estas anécdotas, ¿indican cambios que de alguna manera, podrían aplicarse a mí?

� ¿Qué haría si me viera afectado por un cambio de ese tipo? � ¿Cuán probable es que mi empresa se vea afectada por los cambios en su

actividad empresaria? � Los cambios de la actividad en general, ¿constituyen un contratiempo

temporario para mi empresa o anticipan una reestructuración a largo plazo? � Si los desarrollos originados en otras áreas empresarias pueden repercutir

en mi trabajo, ¿confío en que podré aprender los nuevos métodos? En caso contrario, ¿qué debería hacer?

� Si mi empresa está perdiendo terreno ante un competidor, ¿qué implica esto exactamente? ¿Podría ser que me encuentre en la actividad correcta pero debería cambiar de empleador? ¿O lo que está cambiando es la actividad empresaria en su totalidad?

Sólo mediante un debate vigoroso con usted mismo podrá determinar si ha alcanzado un punto de inflexión en su carrera. La única forma de afilar su capacidad de reconocer y analizar el cambio es cuestionando las suposiciones tácitas que subyacen en su trabajo diario.

Cuidado con los espejismos que produce la “calma chicha”

Nuestra mente puede distorsionar la realidad y es importante que estemos atentos a las “trampas” o “espejismos” que suele tendernos una transición. Los espejismos que escucho frecuentemente en boca de los ejecutivos a los que asesoro son:

Demasiada generalización: “Siempre me pasan cosas malas”. Rotulación lapidaria: “Soy un cobarde”. Pensamientos extremistas: “Si no consigo este empleo... me muero”. Realidad selectiva: “Mi buena evaluación del desempeño y el aumento de sueldo

no significan nada; esta mañana el jefe no me sonrió, deben estar por despedirme”. Comparaciones injustas: “Seguro que Juan Pérez haría este trabajo sin

dificultad”. Reacciones inadecuadas al rol: “Hoy hay que presentar el presupuesto. Mejor

me quedo en la cama y aviso que estoy enfermo”. Conclusiones precipitadas: “¿Viste que los jefes entraron a la sala de

reuniones?” “Es la segunda vez que me despiden. Estoy marcado de por vida como un fracasado”.

Negación y minimización: “Bueno, no entregué el informe a tiempo, pero no pasa nada; igual nunca los leen”.

Personalización: “Sabía que los peores recortes serían para mi sección; mi jefe siempre me odió”.

Así como el fuego convierte en calor y protección la energía de un árbol muerto,

nuestros temores nos encienden. Ellos crean la energía que puede prepararnos para el

peligro antes de que este llegue, estimularnos para tomar acción y mantenernos en

movimiento cuando estamos agotados.

Art Mortell, The Courage to Fail (El valor de fracasar).

He aquí algunas maneras como permitimos que los temores injustificados nos impidan convertirnos en navegantes de nuestra carrera.

Duda e indecisión: “Voy a renunciar a este empleo espantoso. Bueno, quizá mañana. Total, parece que igual me van a despedir. A menos que... ¡Dios, no sé!”.

Pensar lo peor: “Me van a reemplazar por unas máquinas; nunca encontraré otro empleo; los chicos nos tendrán que mantener empujando filas de carritos en un supermercado”.

Plazos arbitrarios: “¡Es octubre, tengo que encontrar trabajo antes de fin de año!”.

Metas demasiado optimistas: “Hoy voy a hacer cien llamadas de contacto”. Postergación: “¿Dije que lo iba a hacer para hoy? Mejor mañana...”. Ignorancia: “¿Cómo nadie me avisó que iban a modificar la ley de seguro de

desempleo?”. Pensamientos elusivos: “Bueno, por lo menos toda esta reducción de personal a

mí no me va a afectar; mi empleo es imprescindible para la empresa”. Personalmente considero que aquellas personas que creen tener miedo al

fracaso están equivocadas. En realidad le tienen miedo al éxito. Si uno de veras le

tuviera miedo al fracaso, tendría muchísimo éxito. Aquellos que realmente tienen miedo

de algo no se acercan ni a diez leguas.

Barbara Sher, I could Do Anything if I only Knew What it Was (Podría hacer cualquier cosa si supiera qué).

El temor al éxito es mucho más peligroso que el miedo al fracaso, dado que el subconsciente trabaja para impedir que ocurra aquello que tememos.

Las personas pueden temer al éxito debido a una baja autoestima y una sensación de no merecerlo, o porque incrementará el factor de inquietud en sus vidas: habrá de aumentar lo que los demás esperan de ellas, o quizá las conduzca directamente a lo que se conoce como el “Principio de Peter”: alcanzar el nivel de ineficacia.

El temor al éxito se presenta en forma de ansiedad, aceptación de la mediocridad, falta de dedicación y concentración, mal desempeño bajo presión y falta de palabra (no cumplir promesas).

Aun en la cúspide de mi carrera como consultora en Recursos Humanos, de tanto en tanto me atacaban estos temores, y en esos momentos me sirvieron estas pautas:

� Redefina con claridad su propósito y sus objetivos. � ¿Por qué eligió esos objetivos? ¿Por qué merece alcanzarlos? � ¿Cuál es el componente de “servicio” en su gestión? ¿Cómo se

benefician otras personas si usted tiene éxito? � Todos los días visualícese en su nuevo rol exitoso: hágalo lo más tangible

posible, un “recuerdo del futuro”. � Haga aquello que más teme hacer, y hágalo ya. � Rece para pedir ayuda en la obtención del éxito y para poder enfrentarlo,

y reconozca que es aceptable rezar por su propio éxito en tanto comprenda que la meta última es mucho más valiosa. ¿Cómo navegar la depresión?

Además de esos espejismos y temores, en una transición podemos atravesar

momentos depresivos, en que no nos sentimos con ánimo como para seguir adelante. Sobre este tema parece haber dos escuelas de pensamiento. Las personas que lo

abordan desde un punto de vista religioso o espiritual ven la depresión como un mensaje del alma de que hay que prestar atención a alguna necesidad personal profunda antes de poder avanzar en el camino de la vida. Quienes lo enfocan desde la necesidad de rendir al máximo en su desempeño y llegar a la cumbre, consideran que la depresión es un impedimento inevitable que habrá de optimizar las contribuciones del individuo deprimido para consigo mismo y para con la sociedad. La consideran un estorbo, una forma de pereza que inhibe de llevar a cabo las tareas importantes.

Si usted está deprimido, pregúntese quién es que le está hablando. ¿Se trata de su alma que trata de decirle que está siguiendo el camino equivocado y necesita un cambio sustancial? ¿O es su ego que se queja de lo difícil e injusta que es la vida? Si es la primera, mejor cállese y escuche. Si se trata del segundo, salga de su encierro y póngase a trabajar.

En ambos casos, siempre le resultará provechoso estudiar la regla de hierro que subyace tras causa y efecto: todas las cosas pasan por algún motivo, porque algo hizo


que ocurran. Si usted está buscando empleo, por ejemplo, lo contratarán porque organizó e implementó un plan de búsqueda laboral, no porque los astros lo destinaron a estar cierto tiempo sin trabajar antes de volver a emplearse. Todos los oradores motivacionales del mundo le dirán: “Si ha de ser, depende de mí”.

Descubra su misión

No me canso de hacer hincapié en la necesidad de autoinventarse. Ser auténtico

y espontáneo consiste, literalmente, en ser el autor de uno mismo... describir nuestros

propios deseos y energías naturales, y luego encontrar nuestra propia manera de

actuar correspondientemente.

Warren Bennis, On Becoming A Leader (Cómo convertirse en líder). Ya no podemos refugiarnos en “la empresa” para nuestra seguridad. Ésta deberá

provenir de adentro de nosotros. Para aquellos que saben quiénes son y cuál es su misión, las oportunidades serán innumerables. Para quienes se sigan definiendo a sí mismos en función de las expectativas y opiniones de los demás, no habrá más que dolor y frustración.

En mi experiencia, al transitar del estado de flotadora al de navegante, he comprobado que hay ejercicios cotidianos que nos permiten ir descubriendo nuestra misión o propósito de vida. He aquí algunos consejos para que pueda descubrir quién es usted y qué debería empezar a hacer:

� Realice diariamente una crítica de su propio desempeño, en comparación con las normas internas que usted mismo se establezca.

� Preste atención, durante el transcurso de cada día, a aquellas cosas que encuentra reconfortantes y que lo hacen disfrutar, y aquellas que lo desalientan y descolocan.

� Tómese un tiempo, todos los días, para meditar o simplemente pensar en paz.

� Lleve un diario, en el que periódicamente anote una descripción no solo de lo que hace sino también de sus pensamientos y emociones.

� Pregunte a otras personas cuál consideran que sería el trabajo o la vocación ideal para usted.

El sentido de la oportunidad es fundamental

El éxito para atravesar un punto de inflexión o una tormenta en la carrera

depende, en gran parte, del sentido de la oportunidad. Usted invirtió mucho para llegar a donde está, y tiene grandes esperanzas de navegar aún más por sobre su trayectoria actual. De manera que es muy probable que, después de formularse preguntas como las anteriores y decidir que en el horizonte hay nubes de tormenta o un cambio problemático, todo su ser trabaje para negar la realidad.

La negación puede tener dos orígenes totalmente distintos. Si usted ha tenido mucho éxito en su carrera, la inercia de ese éxito puede impedir que reconozca el


peligro. Si lo único que ha hecho es sobrevivir, el temor a los cambios puede hacer que se resista a arriesgar lo poco que tiene.

Cualquiera sea el origen de la negación, puede costarle tiempo y hacer que pierda el momento óptimo para emprender una acción.

A igual que en una gestión empresaria, es poco frecuente que la gente ejerza una opción de carrera prematura. Si bien sólo recientemente se oye hablar de “consultores de carrera”, la esencia de ese apoyo es guiarlo en este tránsito. La verdad es que un cambio realizado bajo la burbuja protectora de un empleo existente será mucho menos traumático que un cambio efectuado una vez que su carrera haya empezado a deteriorarse.

Si usted está entre los primeros en aprovechar un punto de inflexión en la carrera, es probable que sea uno de los que mejor pueda optar entre las nuevas oportunidades. Es muy simple: al que madruga, Dios lo ayuda; el que llega tarde recibe las sobras.

Ejercítese para el cambio El período comprendido entre la percepción temprana de un presagio y el punto

de inflexión propiamente dicho es sumamente valioso. Del mismo modo en que los atletas se preparan para una competencia, este es el

momento en el que usted debe ejercitarse con vistas al cambio. Imagínese desempeñando distintas tareas. Hable con la gente que las ejerce. Dialogue con usted mismo y averigüe qué tan capacitado está para cambiar de especialidad. Hágase a la idea de que va a sobrevenir un cambio importante.

La experimentación constituye una forma de prepararse para un cambio. Puede hacerse de distintas formas. Para el broker financiero devenido periodista, por ejemplo, implicó desempolvar sus habilidades de escritor y contactarse enseguida con potenciales empleadores. Usted podría considerar tener un segundo trabajo o volver a estudiar durante parte del día o de la noche. Podría solicitar a su actual empleador tareas nuevas y totalmente diferentes.

Al experimentar, evite los movimientos al azar. No cambie a ciegas por cambiar de rumbo. Tome como guía su comprensión de la naturaleza de los cambios que se avecinan. Busque algo que le permita utilizar sus conocimientos o técnicas en un puesto que por el momento parezca más alejado del oleaje de cambios que usted percibió en el horizonte. Mejor aún, busque un trabajo que, de hecho, aproveche los cambios. Vaya con la corriente y no en su contra.

Antes de que empiece a atravesar el equivalente al Valle de la muerte para su carrera, asegúrese de visualizar lo que desea lograr cuando llegue al otro lado. Formúlese un nuevo conjunto de preguntas como las siguientes:

� ¿Cuál será la naturaleza de su actividad empresaria en dos o tres años? � ¿Desea usted ser parte de ella? � Su empleador, ¿se encuentra bien ubicado como para tener éxito en esta

actividad? � ¿Qué habilidades se requieren para que su carrera progrese en este nuevo

panorama? � ¿Cuenta usted con un modelo, una persona cuya carrera actual usted

tenga como objetivo?


Las preguntas de este tipo lo ayudarán a avanzar mediante pasos cortos y firmes y no con un único “salto al vacío”. Contribuirán a brindarle la claridad y convicción necesarias como para atravesar este valle en su carrera.

Cuando una corporación atraviesa un punto de inflexión estratégico, se requiere que el CEO describa un panorama claro del nuevo mapa empresario y lidere a la organización a través del valle. Como CEO de su propia carrera, usted debe aportar

su propio panorama y compromiso. No es fácil ver el rumbo claro a través del diálogo con uno mismo, y luego mantener la convicción al despertarse en mitad de la noche con dudas abrumadoras. Sin embargo, no hay opción. Usted tiene una carrera muy valiosa. Debe ejercer su control con concentración y energía, y sin titubeos.

Un nuevo puerto de destino

No resulta sencillo atravesar y superar un punto de inflexión en la carrera. Los

peligros abundan. Se requerirá su cabal comprensión del nuevo mundo al que desea pertenecer, su determinación de tomar el control de su carrera, su capacidad para adaptar sus habilidades a ese nuevo mundo, y su decisión de enfrentar el temor y la angustia de los cambios.

Es como emigrar a otro país o elegir, el navegante, un nuevo puerto de destino. Dejamos atrás un ámbito que nos resulta familiar, en el que conocemos el idioma, la cultura y la gente. Nos mudamos a un nuevo territorio con un nuevo idioma y un nuevo conjunto de peligros e incertidumbres.

En momentos como estos, puede ser tentador mirar atrás, pero es sumamente contraproducente.

No se lamente por lo que ya no es. El pasado nunca vuelve. Le sugiero que, en cambio, canalice toda su energía hacia su adaptación al nuevo

mundo, al aprendizaje de técnicas que lo ayuden a prosperar en él y a darle forma a su alrededor. Recuerde que el viejo territorio presentaba oportunidades limitadas o escasas, y quizá ni eso. Por otra parte, la nueva tierra ofrece un futuro cuyas recompensas bien pueden justificar todos los riesgos.

Siempre es más difícil hacer esto solo. Un proceso de consultoría de carrera que apoye y guíe su autorreflexión sería una herramienta potenciadora. En ese mismo sentido, los ejercicios de este libro lo ayudarán a elaborar un nuevo plan de navegación.

el desarrollo de la carrera en el siglo xxi · 2019-11-17 · el desarrollo de la carrera en el...

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