EL CONTROL INTERNO SU IMPORTANCIA EN LOS HOTELESGran frustacin sent cuando mi ms fiel colaborador traicion los principios bsicos de la honestidad, hoy me doy cuenta que soy el autor intelectual de lo que yo mismo permit. Annimo.Una gran sorpresa es la que Usted se puede llevar si no toma en cuenta la importancia de establecer un adecuado control interno en su organizacin, importantes desfalcos y fraudes se producen da a da por la falta de control y establecimiento de polticas y procedimientos.El Control Interno es la base donde descansan gran parte de las actividades y operaciones del hotel, instrumento de eficiencia y no un plan que proporciona un reglamento de tipo s Holmes o de carcter tirnico, el mejor sistema de control interno, es aquel que no daa las relaciones de empresa a clientes y mantiene en un nivel de alta dignidad humana las relaciones de del jefe- colaborador.La funcin del control interno es aplicable a todas las reas de operacin de los negocios, de su efectividad depende que la administracin obtenga la informacin necesaria para seleccionar de las alternativas, las que mejor convengan a los intereses de la empresa.La Alta direccin necesita que los datos sean exactos y confiables y esta seguridad solamente puede obtenerla cuando la organizacin posee un slido sistema de control interno.Un Sistema de Control Interno consta de todas las medidas que toma una organizacin con los siguientes objetivos: Proteger sus activos contra despilfarro, fraude o ineficiencia. Asegurar la exactitud y confiabilidad en los datos contables y operacionales. Asegurar el estricto cumplimiento de las polticas trazadas por la compaa. Evaluar en forma permanente el nivel de rendimiento en los distintos departamentos de la empresa. Permitir la preparacin de Estados Financieros ajustados a las normas de informacin financiera.PRINCIPIOS BASICOSImpedir que una sola persona maneje todas las fases por las cuales pasa una transaccin, desde el principio hasta el final., Cuando las operaciones de los hoteles se organizan de forma tal que dos o ms empleados intervienen en cada transaccin, la posibilidad de fraude se reduce y el trabajo de una persona controla la exactitud del trabajo de la otra.La eficiencia de todo procedimiento de control Interno contable depende de:La consistencia de los empleados que realizan la funcin.Conocimiento de los procedimientos y polticas de la empresa.La efectividad entonces, depende del nmero adecuado de colaboradores COMPETENTES para hacer el trabajo en cada nivel.Ningn sistema de control interno es perfecto y siempre deber darse seguimiento a la mejora continua del mismo.REVISION DE CONTROL INTERNOToda organizacin requiere de revisin de los procesos del control interno, y normalmente se requiere que sea una persona no involucrada en el proceso de funciones de la empresa, esta persona puede ser un AUDITOR EXTERNO o personal corporativo.PROCESO DE REVISIN El contador Pblico emprende la auditora y juzga la bondad del control interno en cada rea de las operaciones de la empresa. Mientras ms fuerte sea el sistema de control interno, mayor es la confianza que el contador puede otorgar respecto a la integridad de los estados financieros de la empresa.RESULTADOSCuando los controles internos de la compaa son fuertes, el trabajo de auditora puede efectuarse con ms rapidez, con menos investigacin de detalle y por tanto a menor costo.Para el auditor el estudio del control interno representa tambin una parte importante de su trabajo.Si los controles son dbiles normalmente los resultados se traducen en DESORGANIZACION, despilfarro, fraude, ineficiencia y operaciones improductivas.Sin duda alguna el fraude es uno de los principales protagonistas y precisamente el tema de este capitulo es considerarlo un factor determinante que toda empresa debe preveer y considerar que existe o puede exisitr ya que el riesgo existe y la tarea de sus directores es manejar de manera profesional ese riesgo.Los procedimientos y controles internos pueden dar una falsa sensacin de seguridad. Pueden operar en teora en forma muy diferente a la prctica.Los defraudadores son oportunistas y sacan ventajas de las debilidades temporales o de las brechas desapercibidas entre la fortaleza aparente y la efectividad real de los controles.Algunos indicadores del fraude que ponen en aviso a los directivos.Cambios de personalCambios en los sistemas back y frontEstilo administrativo autocrtico en la que las transacciones solo las conocen uno o dos directivos, frecuente atropello de la autoridad de los gerentes y secreto obsesivo cuando tal comportamiento no est justificado.Estilos de vida costoso cuando es evidente que no es el adecuado a sus percepciones, y muchas veces se argumenta el falso comentario de la herencia de un familiar.Vacaciones no tomadasPersonal de baja calidadMoral Baja que puede conducir al fraude, en el que es poco probable que el personal desmotivado opere efectivamente los controles y en cambio es muy probable que actu de manera corrupta.Alta rotacin de personal en la que debe usarse selectivamente y no se le pueden confiar activos valiososAntigedad o falsa amor a la camiseta en la que tienes decadas trabajando en la misma posicin.Familiares laborando en actividades de alto riesgo de posibles fraudes.CONOZCAMOS AL ENEMIGOCada uno de ellos (los defraudadores) tiene sus propios motivos y oportunidades, slo una pequea porcin de fraudes son planeados desde fuera.LA GENTE COMETE FRAUDES CUANDO EL MOTIVO COINCIDE CON LA OPORTUNIDADMotivosCodiciaProblemas financierosPoca LealtadVenganzaCODICIALa codicia frecuentemente es el motivo ms comn en la que los defraudadores inician con pequeos fraudes como falsificacin de cuentas de gastos, la tentacin de una comisin por un proveedor, prueban la vida de rico y entonces necesitan cometer mas fraudes para mantener su NUEVO estilo de vida, lo ms triste es que ni siquiera se dan cuenta del problema en que se han metido.PROBLEMAS FINANCIEROSLa necesidad de mostrar estados financieros ms favorables conllevan a cometer fraudes y no slo hablamos de tomar dinero, sino de manipular cifras, notasde crdito cuantiosas con proveedores, ventas falsas, diferimiento de gastos, si seores, esto tambin es fraude.POCA LEALTADEl defraudador puede sentir que no ha sido adecuadamente remunerado, que el merece ms por su trabajo, incluso llegan a pensar que son dueos del negocio y tienen derecho absoluto de disponer de los bienes de la empresa, por dificil que parezca esto es real.VENGANZAEste es un factor no menos importante, que puede ser a causa de maltrato, humillacin y degradamiento, falta de reconocimiento y autoestima.ATRIBUTOS DEL DEFRAUDADOREllos usan una amplia gama de tcnicas, algunas de ellas muy sofisticadas que te dejan pasamdo e incluso pensar lo verdaderamente genios que son para llevarlo a cabo y la forma en que manipulan, controlan e involucran a personal a su cargo para realizar su fechora, destacando algunos comportamientos que vale la pena tomar en cuenta:Alaba los dems para hacerlos sentir importantesDa la impresin de ser rico y tener xitoMantiene su puerta cerrada gran parte del tiempoNunca o casi nunca sale de vacacionesSi tiene que ausentarse inevitablemente, se asegura de que todos los problemas esperen a su regreso.Solitario/ExtraoPone al personal en confrantamiento unos contra otros (menos a sus ayudantes)Manipula los horarios y las fechas lmiteUtiliza cuentas contables poco auditablesResponde preguntas diferentes a las que se le hacenEsquiva la mirada ante preguntas contundentesNo permite que nadie vea la pelicula completaFUENTE: Cmo prevenir el fraude en los negocios/Ian Huntingon y David Davies/KPMG(1)El fraude segn la descripcin de Buckley J. En London and globe Finance LTD. Encierra dos elementos claves: defraudar es depojar mendiante engao. Esta descripcin subraya los dos elementos escenciales en cualquier fraude:1) El engao u ocultacin2) El despojo o prdida para la victimaLa remocin de fondos o activos del negocio y la declaracin falsa de la posicin financiera del negocio.Veremos a continuacin algunas aplicaciones dentro de los Hoteles a travs del cuestionario que para tal efecto se implementa y se recomienda llevarlo a cabo por rea especfica del hotel y por rubros que requieren de mayor revisin y control.Efectivo en Caja y BancosResguardos de caja Chica y arqueos, por lo menos tres veces al mes y SORPRESIVOS.Conciliaciones Bancarias, analizadas y depuradas, su elaboracin no debe exceder de ms de un mes. Revisin quincenal.Arqueos al proceso de venta de divisas, revisin del proceso.Cuentas por CobrarArqueo de Cartera, tanto nacional como extranjeraRevisin de cobros vs. depsitos en BancosRevisin de tarifas y cruce vs. la facturacin y contratos con clientes.InventariosRotacin de Inventarios vs la poltica adoptada por el hotel.Entradas y salidas de almacn.Revisin de Mximos y Mnimos.Pruebas selectivas de productos. (Inventario fsico).Caducidad de los productos.ProveedoresRevisin de facturas vs registro del pasivo en librosRevisin de los requisitos fiscalesRevisin de contratos de pagos de ServiciosRevisin de los pagos vs. Bancos. Cuenta bancariaVerificar que los cheques sean para abono en cuenta.Sello de pagado en la facturaSoporte documental (requisicin compra, o. compra, entrada al almacn, salidas en especie, etc.)Revisin de cheques retenidos en caja por periodos no mayores a lo establecido en la poltica.Estos son slo algunas de las preguntas que se llevan a cabo en un cuestionario de control interno y en promedio un hotel tiene aproximadamente de 200 a 300 preguntas.Lo importante para que realmente sea efectivo es:1.- Aplicacin regular. (Bimestral- trimestral)2.- Revisin de cambios posibles.3.- Revisin por el Director o Gerente del Hotel.4.- Tomar acciones sobre los puntos crticos.5.- SEGUIMIENTO.Antes de finalizar este captulo quiero compartir con Usted lector, una reflexin sobre experiencias reales en las que la irona es el principal actor, ya que como profesional en la contadura este es un elemento bsico de principios de tica, honestidad e integridad y precisamente es una herramienta para el contador que como principal misin es la de salvaguardar los bienes de la empresa, y que es precisamente ah dentro donde se han gestado fraudes y desfalcos importantes a las organizaciones.Hace algunos meses comentaba con un colega que la mayora de los fraudes se descubren porque alguno de los integrantes ha sido excludo del proyecto o porque alguien honesto decidi que era necesario informar y no ser complice y de manera menos comn un externo es quien hace la denuncia.Es increible la forma en que se tejen cada una de estas grandes hazaas, llegando a la incredulidad y la forma en que han sido planeados, utilizando las famosas cuentas puente, las cuentas de revaluacion, pasivos no cobrados, reembolsos de clientes, acreedores diversos, por dar algunos ejemplos, de verdad me he quedado asombrado de tal genialidad, que dicho sea de paso, si se aplicara a favor de una organizacin sta sera todo un xito, pero lamentablemente no es as.Desafortunadamente los principales actores involucran a gente inocente y que no tiene mas que recibir ordenes, pero tenga cuidado amigo lector, a su lado puede haber un lobo con disfraz de cordero, que estar buscando la menor oportunidad para hacer sus fechoras.Fuente de informacin. Normas y procedimientos de auditora.IMCP. Instituto mexicano de contadores Pblicos.Anexo. Cuestionario de Control Interno.

DISEO DEL PROCESO DE CONTROLLos gerentes enfrentan una serie de retos para disear sistemas de control, que ofrezcan retroinformacin en forma oportuna y barata, que sea aceptable para los miembros de la organizacin . La mayor parte de estos retos tienen su origen en las decisiones en cuanto a que se debe de controlar y con qu frecuencia se debe de medir el avance. Tratar de controlar demasiados elementos de las operaciones, de manera demasiado estricta, puede enojar y desmoralizar a los empleados, frustrar a sus gerentes y desperdiciar valioso tiempo, energa y dinero. Es mas los gerentes que encuentren quiz se concentren en factores fciles de medir, por ejemplo la cantidad de personas atendidas en un restaurante, y desatiendan mas difciles de medir, por ejemplo, la satisfaccin de la comida. Empero, largo plazo, la satisfaccin de la comida podra ser mas importante que la cantidad de personas atendidas en un periodo dado. La mayor parte de estos problemas se pueden evitar mediante el anlisis que identifique lasreas clave del desempeo y los puntos estratgicos de control.Etapas de Control1. Establecimiento de estndares1. Medicin de resultados1. Correccin1. RetroalimentacinEstablecimiento de estndaresUn estndar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecte el control.Los estndares representan el estado de ejecucin deseado. Los estndares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores si no que preferentemente, deben abarcar las funciones bsicas y reas clave de resultados.1. Rendimiento de beneficios1. Posicin en el mercado1. Productividad1. Calidad del producto1. Desarrollo del personal1. Evaluacin de la actuacinTipos de EstndaresExisten tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin varia de acuerdo con las necesidades especificas del rea en donde se implementen:1.- Estndares estadsticos:Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de empresas competidoras.2. - Estndares fijados por apreciacin:Son esencialmente juicios de valor, resultados de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin personal es de gran importancia. (Cualitativos: la moral, la actitud).3. - Estndares tcnicamente elaborados:Son aquellos que se fundamentan en un estilo objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especifica. (Cuantitativos: estndares de produccin, de tiempos y movimientos).Medicin de resultados:Consiste en medir la ejecucin y los resultadas, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas de aspectos eminentemente cualitativos.Para llevar acabo su funcin, esta etapa se vale primordialmente del sistema de informacin, por lo tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe ser oportuna.Correccin:La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de carcter netamente ejecutivo; no bastante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sistema o una causa.Retroalimentacin:Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacion, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.De la calidad de la informacin, depender el grado con el que s retroalimente el sistema.Implantacin de un sistema de controlPor ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere:1. Contar con objetivos y estndares que sean estables1. Que el personal clave comprenda y este desacuerdo con los controles.1. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.1. Evaluar la efectividad de los controlesCARACTERISTICASPuesto que el control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos, este debe reunir ciertas caractersticas para ser efectivo:Reflejar la naturaleza de la estructura organizacionalUn sistema de control deber de ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desee controlar.OportunidadUn buen sistema de control debe manifestarse inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.AccesibilidadTodo control debe establecer medidas sencillas y fciles de explicar para facilitar su aplicacin.Ubicacin estratgicaResulta imposible e incontable implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de valor estratgico.Factores que Comprenden el control:1. Cantidad: Se aplica en actividades en las que el volumen es ms importante1. Tiempo: se controlan las fechas programadas1. Costo: es utilizado como un indicador de la eficacia administrativa1. Calidad: se refiere a las especificaciones que debe reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.Control y su periodicidadPara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en:1. Control Preliminar: (es aquel que se efecta antes de realizar las actividades)1. Control concurrente: (Se ejerce de manera simultanea a la realizacin de actividades, como un proceso continuo)1. Control posterior: (Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas)Control por reas funcionalesEl control se aplica a las 4 reas bsicas de la empresa y a cada una de sus subfunciones.Control de produccin:La funcin de control en esta rea busca El incremento de la eficacia, la reproduccin de costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto.Control de calidad:Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un efecto en El producto.Control de inventarios:Su objetivo primordial es determinar El nivel ms econmico de inventarios en cuanto a materiales, productos en proceso y productos terminadosControl de produccin:El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar El modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con todas las necesidades del departamento de ventas.Control de compras:Relacionada fuertemente con El control de inventarios, esta funcin verdica El cumplimiento de actividades tales como:1. Seleccin adecuada de los proveedores1. Evaluacin de la cantidad y calidad especifica por El departamento solicitante1. Control de los pedidos desde El momento de su requisicin hasta la llegada de los materialesControl de Mercadotecnia:Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en general, y para la elaboracin de estrategias y planes de Mercadotecnia.Control de ventas:Los pronsticos y presupuestos de las ventas son esenciales para el establecimiento de este control, ya que permitan fijar normas de realizacin sin las cules seria avaluar las ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir.Control de finanzas:Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y de los rendimientos en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.Control Presupuestal:Como ya se estudio, los presupuestos se elaboran durante El proceso de planeacin, sin embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas adecuadas.Control Contable:Ninguna empresa por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los resultados obtenidos en un determinado periodo.Control de recursos humanos:Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este departamento; se lleva acabo bsicamente a travs de la auditoria de recursos humanos1. Evaluacin de la actuacin1. Evaluacin de reclutamiento evaluacin1. Evaluacin de capacitacin y desarrollo1. Evaluacin de la motivacin.1. Evaluacin de sueldos y salarios1. Evaluacin sobre seguridad, y servicios y prestacionesTcnicas de controles1. Sistemas de control1. Contabilidad1. Auditoria1. Presupuestos1. Reportes, informes1. Formas1. Archivos (memorias de expedientes)1. Computarizados1. Mecanizados1. Grficas y diagramasSistemas de informacin.Los sistemas de control comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales El administrador se allega de los datos e informe relativo al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin.Reportes e informesSe clasifican en:1. Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones1. Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes.Definir los resultados deseadosLo ideal en el proceso de control, es identificar anticipadamente posibles desviaciones, procurando evitarlas mediante acciones apropiadas. Si el administrador es atento es probable que se de cuenta de los estndares, pero si no se da cuenta como deberan de descubrir dichas desviaciones en el menor tiempo posible.De contar con medidas apropiadas para determinar estndares exactos sobre de lo que se hacen subordinara la evaluacin del desempeo real o esperado es sencilla mas no en todas las actividades resulta fcil establecer estndares exactos.Los trabajos menos tcnicos pueden ser difciles de evaluar as como la complicacin para elaborar estndares para estas tareas, ocasionando un control ms complejo; pero con mayor frecuencia puede ser incluso de ms importancia.Cmo?0. Ejerciendo una funcin de organizacin mediante la resignacin o aclaracin de tareas.0. Contratar personal adicional y costos analizados.0. Una mejor seleccin y capacitacin.El control debe de ser lo suficientemente flexible como para tomar en cuenta el ambiente organizacional y las caractersticas del pas. Comparacin del desempeo con el estndarAl hacer esta comparacin es hacia la excepcin a la que debe de dirigirse la atencin administrativa. El gerente no necesita preocuparse por las situaciones en donde el desempeo es igual o se aproxima mucho a los resultados esperados. Adems, la concentracin en las excepciones requiere de menos trabajo, ya que por lo general el nmero de partidas o elementos que tienen variaciones de importancia es pequeo comparado con el total. Esto nos lleva al principio administrativo de excepcin: El control se facilita concentrndose en las excepciones, o variaciones notables, del resultado esperado o estndar. Por lo que este principio viene a ser importante dentro del control, significando que gran parte de los esfuerzos de control estn dirigidos a los casos excepcionales, los que requieren accin remediadora.Correccin de las desviacionesPuede considerarse como el paso que asegura que las operaciones estn ajustadas y que se hacen esfuerzos para alcanzar los resultados inicialmente planeados. Siempre que se descubran variaciones de importancia, es imperativa una accin enrgica e inmediata. El control efectivo no puede tolerar demoras innecesarias, excusas o excesivas excepciones.Las correcciones son aplicadas por quienes tienen la autoridad sobre el desempeo real, esto puede implicar la modificacin del plan, una modificacin organizacional, o simplemente un cambio en la motivacin. La reimplantacin del objetivo en la mente de los empleados o la revisin de una poltica y su aplicacin puede ser todo lo que se necesite.La correccin de la desviacin debe de ir acompaada por una responsabilidad fija e individual. La accin remediadora es preferible a la accin correctiva; este ltimo paso en el proceso de control implica ms que buscar dificultades y corregirlas, busca la verdadera causa de la dificultad y hacer esfuerzos para eliminar la fuente de la discrepancia. En esta forma se obtiene una genuina ayuda y cooperacin y adems de una actitud favorable hacia el control; y esto es de especial importancia.

Ejemplo de un diseo del sistema de costo en una empresa de construccinAutor:Maria del Pilar Garzn WilsonCOSTOS06-2007La economa cubana ha sido objeto en los ltimos aos de profundos cambios, los cuales han exigido un perfeccionamiento en todos los mecanismos de gestin y planificacin as como la aplicacin de tcnicas que permitan tomar decisiones acertadas en el momento oportuno, con el fin de dar el uso ptimo a los recursos con que se cuentan y obtener el mximo de eficiencia econmica y financiera.En este trabajo hemos realizado la aplicacin de un procedimiento metodolgico que propicie el diseo del sistema de costo como una de las tcnicas que posibilita obtener las informaciones contables que faciliten el registro y control de los materiales, recursos laborales y financieros empleados en el proceso productivo de las actividades seleccionadas en este caso: el centro productivo Cantera Luis Raposo y Arenera Malab, pertenecientes a la Empresa Materiales de la Construccin; aparte del procedimiento metodolgico se proponen una serie de modelos y anlisis que facilitan la comprensin de los aspectos tericos propuestos.Las conclusiones y recomendaciones como resultado de la investigacin son de amplia aplicabilidad en aqullas actividades que posean caractersticas afines a la empresa objeto de estudio.Introduccin

Para poder competir en el ambiente de los negocios de hoy, las empresas requieren contar con informacin sobre los costos y la rentabilidad total del negocio que les permita tomar decisiones estratgicas y operativas en forma acertada; este tipo de informacin sirve de base a la alta direccin y a la gerencia de una empresa para buscar maximizar el rendimiento del negocio.Existen empresas que han obtenido beneficios importantes derivados de una adecuada implantacin de un sistema de costo; tambin existen otras que debido a una mala administracin del proyecto no han logrado reducir sus costos, incrementar sus utilidades, mejorar su desempeo o realizar cambio alguno, en ellas la planificacin del costo ha desempeado un papel pasivo al no movilizar las reservas productivas existentes.En la Empresa Materiales de la Construccin no se aplica de forma consistente las tcnicas necesarias para el correcto uso del costo como instrumento en la toma de decisiones por lo que seleccionamos dentro de su estructura organizativa a los centros productivos Cantera Luis Raposo y Arenera Malab para aplicar los procedimientos que le permitan disear un sistema de costo que responda a sus caractersticas tecnolgicas.Desarrollo

La contabilidad es denominada por los diversos autores como: el arte, ciencia, tcnica, interpretacin y mtodos utilizados para registrar sistemticamente las transacciones que afectan la actividad econmica de una empresa u organizacin.En el caso que nos ocupa: La Contabilidad de Costos, es uno de los conceptos ms importantes en la economa, es la rama de la contabilidad general que sintetiza y registra los costos de los centros fabriles, de servicios y comerciales de una empresa, con el fin de que puedan medirse, controlarse e interpretarse los resultados de cada uno de ellos, a travs de la obtencin de costos unitarios y totales en progresivos grados de anlisis y correlacin.Si analizamos los objetivos y las caractersticas de ste concepto observaramos que el mismo nos da la posibilidad de: evaluar la eficiencia en cuanto al uso de los recursos materiales, financieros y de fuerza de trabajo que se emplean en la actividad, para determinar los precios de los productos o servicios; analizar los gastos y su comportamiento segn la clasificacin realizada de los mismos, el perodo de anlisis y costeo de los productos, facilita la valoracin de posibles decisiones y sobre todo la reduccin o minimizacin de los costos.Esta compleja actividad amerita de la aplicacin de un conjunto de tcnicas y procedimientos que permitan cuantificar el sacrificio econmico incurrido para generar ingresos o fabricar inventarios y que regulan a su vez el registro, control, anlisis de los recursos materiales, laborales y financieros en el proceso de produccin; a esto lo denominamos Sistema de Costo.Como exponamos en nuestra introduccin, la Empresa Materiales para la Construccin centra sus actividades en la produccin de materiales dirigidos a desarrollar el plan arquitectnico de la ciudad, as como la construccin de viviendas para la poblacin y los propios trabajadores, construcciones a otros organismos y para el sector turstico; adems como va para buscar otras fuentes de financiamiento la empresa presta servicios de transportacin y construccin a terceras entidades, tambin realiza exportaciones de ridos y Concresac a travs de la comercializadora MATCO.Para realizar su actividad cuenta con varios centros productivos entre los que se encuentran: Cantera Luis Raposo y Arenera Malab, los que fueron escogidos para aplicar el Procedimiento Metodolgico para disear el sistema de costo que les permita de forma verdica realizar el costeo de sus productos y servicios prestados.El Procedimiento Metodolgico propuesto a estas actividades consta de los pasos siguientes:

- Decidir el sistema de costo que se debe establecer.La importancia de ste paso radica en conocer las principales actividades y exigencias del proceso tecnolgico adems de la periodicidad del clculo del costo.

Al realizar el estudio del proceso en los centros escogidos encontramos que:

-Cantera Luis Raposo: se dedica a la extraccin y trituracin del yacimiento La Inagua para obtener como productos: Piedra Triturada y Arena Artificial en diferentes fracciones:63-38 mm (Macadn)39-19 mm (Grava)19-10 mm (Gravilla)10-5 mm (Granito)5,0-15 mm (Arena Lavada)-Arenera Malab: se dedica a la extraccin del yacimiento Malab para obtener como productos: Piedra Triturada y Arena Artificial con las siguientes fracciones:19-10 mm (Gravilla)10-5 mm (Granito) 5,0-15 mm (Arena Lavada)Estos productos son empleados en la construccin de obras industriales, viviendas, carreteras, etc. De forma general las etapas del proceso tecnolgico en ambos centros son las siguientes:- Carga y transportacin de la materia prima.- Control de calidad de la materia prima en el yacimiento.- Trituracin, clasificacin, lavado y remolido.- Se obtiene la materia prima a travs de las fases siguientes: Destroce, Destape, Perforado, Voladura, Extraccin y Carga y Transportacin.Por todo lo anterior se desprende que el sistema de costo propuesto es por proceso, pero como de una misma materia prima y proceso de fabricacin se obtienen varios productos que no son identificables hasta cierto punto de la etapa productiva, su caracterstica es de produccin conjunta.

- Establecer las principales cuentas controles del costoPara garantizar el adecuado registro de las operaciones contables se deben utilizar las cuentas fundamentales para el anlisis detallado de sus actividades en materia de costo; ellas seran:Produccin en Proceso: Comprende el importe de los gastos incurridos directamente a la produccin realizada por los centros de la actividad fundamental, gastos de las producciones auxiliares, los gastos indirectos transferidos as como las prdidas por produccin defectuosa. El saldo de sta cuenta debe reflejar el costo real de las producciones por terminar y su anlisis sera as:700- Produccin en Proceso701- Saldo inicial702- Gastos Directos de Produccin703- Gastos Indirectos de Produccin704- Transferencia a Produccin Terminada705- OtrosGastos Indirectos de Produccin: Comprende el importe de los gastos incurridos en las actividades asociadas a la produccin no identificable con el producto, las disminuciones por concepto de devoluciones al almacn de materiales no consumidos y la transferencia de stos gastos a la cuenta de produccin correspondiente. Su anlisis sera:731- Gastos Indirectos de Produccin710- Depreciacin711- Taller de Mantenimiento y Reparaciones de equipo712- Gastos Indirectos de Taller713- Transferencia a la Produccin en Proceso.714- OtrosCosto de Ventas: Registra el costo de los productos terminados correspondiente a las ventas por este concepto, adems de los costos de los productos semielaborados y vendidos. Su anlisis sera:810- Costo de la Produccin Vendida810- A Costo Predeterminado820- Variacin entre el Costo Real y el PredeterminadoProduccin Terminada: Comprende el importe de la produccin de bienes terminados, pasados por los controles de la calidad y entregados al almacn de productos terminados, adems de aquellas existencias consideradas ociosas. Su anlisis sera:189- Produccin Terminada110- Saldo al inicio del ao120- Produccin recibida a Costo Predeterminado130- Ventas140- Ajuste por conteo

- Realizar la clasificacin de los gastos.Su esencia radica en agrupar todos los costos en diversas categoras o principios con el fin de satisfacer las necesidades de costeo y control de la gerencia. En este caso proponemos el uso de las siguientes:-De acuerdo a la funcin en que incurren:

De Produccin: Piedra caliza, arena, grava de ro y otros materiales fundamentales como: explosivos, detonadores, correas de transportacin y transmisin, etc.De Distribucin y Ventas: Gomas, Cmaras, Bateras, piezas de repuestos, otros, etc.Generales y Administracin: Telfono, Energa elctrica, Supervisin de calidad, etc.- Con relacin al volumen de actividad:Variables: Piedra caliza, arena, grava de ro, otros materiales fundamentales, combustibles, grasas, aceites, y otros.Fijos: Salarios, jornales y sueldos (indirectos), depreciacin y amortizacin de activos fijos.- Segn su identificacin con algunas unidades de costeo:Directos: Piedra caliza, Arena y Grava de ro, Agua, energa elctrica y otros.Indirectos: Piezas de repuestos, Aceites y Lubricantes, Salarios, Jornales y Sueldos (Indirectos), etc.- Por su naturaleza econmica:Elementos: Para poder medir los ingresos y fijar el precio de los productos, con una adecuada normacin de los recursos, organizacin de la actividad e introduccin de nuevas tecnologas.

- Por su grado de control:Controlables: Consumo de grasas y aceites, combustibles, piezas de repuestos, energa etc.No controlables: Salario, jornales y sueldos, 12,5% de la seguridad social, 25% de la fuerza de trabajo, Depreciacin y Amortizacin de los activos fijos tangibles y otros.- Establecer las reas de responsabilidad.Para lograr un adecuado nivel de descentralizacin de las actividades econmicas y un mayor control del uso de los recursos disponibles, es necesario disear un sistema que posibilite acumular e informar los costos incurridos en las diferentes reas que participan en el proceso de produccin de forma tal que se pueda evaluar el desempeo de las mismas. Se propone entonces que por sus caractersticas sean catalogados como centros de costos:01- Cantera Luis Raposo02- Arenera MalabEn dichos centros para evaluar los resultados obtenidos y por ende el desempeo de sus dirigentes, deben poseer su presupuesto elaborado que le permita comparar los resultados reales con los proyectados y evaluar las deficiencias adoptando las medidas correspondientes.- Elaborar las Fichas de costo.Esta fase es tcnicamente necesaria, pues nos da la posibilidad de predeterminar los resultados de cada producto a elaborar, controlar los recursos utilizados y a travs de la comparacin de las variaciones obtenidas, adoptar las medidas que eliminen las deficiencias.- Establecer modelos y registros para el control del costo.Para la instrumentacin del sistema de costo, se hace necesario crear modelos y registros que eviten distorsiones en cuanto a la informacin que se procese, la cual ser utilizada en anlisis posteriores. Teniendo en cuenta los ya establecidos por el Sistema Nacional de Contabilidad, le proponemos a sta entidad adems los siguientes:Hoja de distribucin de Gastos Indirectos: Permite distribuir la totalidad de los gastos indirectos entre los diferentes productos que se elaboren utilizando como base de distribucin los salarios directos que se reflejan en la hoja de distribucin de nmina.Hoja de anlisis del costo real y el costo predeterminado: Juega un papel primordial para tomar decisiones ante las posibles variaciones que se deben detectar, buscando sus causas en cada partida de gasto en la ficha de costo.Registro de la Produccin Terminada: Permite realizar el registro de las producciones que pasaron al almacn de productos terminados. Servira para ejecutar el comprobante mensual de la disminucin de la produccin en proceso y el control contable de los terminados.Determinacin de las utilidades unitarias y totales: Este modelo se prepara con el objetivo de una vez asignado el costo conjunto a los productos individuales, conocer las utilidades que se obtienen en cada uno de ellos segn el mtodo de costeo empleado.- Determinar el costo de produccin.Como se conoce el costo de produccin est representado por la suma de todos los gastos de toda naturaleza, tanto laboral, material como financiero, expresados en forma monetaria, que se utilizan en la produccin y constituye una herramienta para el control econmico y la toma de decisiones; entonces este paso permitir conocer de forma cuantitativa el uso de los recursos puestos a disposicin de la empresa por cada departamento en proceso que intervenga en la elaboracin del producto; de la calidad de la informacin utilizada depender la determinacin de las variaciones que se originen en el perodo y la adopcin de medidas correctivas.En este caso para evaluar el costo en los centros seleccionados, se debe establecer un sistema de acumulacin perpetuo que permita el clculo del costo unitario y la obtencin de informacin continua acerca de los inventarios, el costo de los artculos terminados y el costo de venta bajo un sistema de costo por proceso selectivo. Analizaremos entonces lo siguiente:Debido a las caractersticas del proceso tecnolgico se originan los Productos Conjuntos, los que se definen como: Productos individuales que tienen un valor de venta ms o menos significativo cada uno; por tanto sus costos conjuntos se deben asignar a cada producto con el fin de determinar los inventarios finales en proceso, los de artculos terminados, el costo de venta y la utilidad bruta. Para realizar esta asignacin le proponemos utilizar el mtodo Valor Relativo de Ventas o Mercado el cual propicia realizar la distribucin de los costos considerando la capacidad de ingresos que generan los productos conjuntos, en este caso Gravilla, Granito y Arena Lavada ( de primera); stos productos se identifican como tal cuando llegan a la Criba Vibratoria (sta representa el Punto de separacin del proceso productivo), y el clculo de la razn de prorrateo para asignar los costos conjuntos sera el resultado de dividir: El valor total hipottico de mercado de cada producto conjunto entre el valor total hipottico de todos los productos conjuntos.

Esta razn se multiplica por el costo conjunto, el que estara representado por la suma de: Materiales Directos, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos de Fabricacin, de los productos terminados para ejecutar la asignacin. Es conveniente destacar que en este proceso es importante conocer si existe o no proceso adicional y si se conoce el precio de venta de los productos en el punto de separacin o al final del proceso; en este caso la Arena Lavada requiere pasar por un Tornillo Lavador para ser lavada y escurrida (proceso adicional) antes de ser transportada a la Tolva de Almacenamiento; entonces el costo total de este producto sera la suma de los costos asignados en el punto de separacin ms el costo agregado en el proceso adicional.Otro aspecto a tener en cuenta en el anlisis del costo de produccin es la existencia de los Subproductos como consecuencia del proceso tecnolgico de los productos principales o de la preparacin de las materias primas o de los desechos que resultan del procesamiento de los productos conjuntos; en los centros analizados seran subproductos:Cantera Luis Raposo Arenera Malab- Polvo de Piedra Caliza - Arena Natural- Base Ptrea - Arena Cernida- Rajn - Polvo Arcilloso (Recebo)El Polvo de Piedra Caliza y el Polvo Arcilloso se venden en el mismo estado que se produjeron, ya que no admiten procesamiento adicional; mientras que el Rajn, la Base Ptrea y la Arena Natural pueden ser sometidos a procesos adicionales. Las ventas por estos conceptos deben aparecer en el Estado de Resultado como Otros Ingresos. Adems de esto se consideran como desperdicios las granulaciones menores de 9 mm denominadas Material Trreo las cuales no tienen valor de venta y deben cargarse al control de los Gastos Indirectos de Fabricacin.Como es conocido la asignacin de los costos conjuntos para la toma de decisiones administrativas no es muy recomendable, sin embargo hay que determinar los ingresos, calcular el costo unitario de los productos y preparar los estados financieros. Esta toma de decisiones estar basada generalmente en:Decisiones de Produccin: Los centros analizados elaboran sus productos en diferentes cantidades, por lo que las decisiones se tomarn teniendo en cuenta el producto individual que genere mayores ingresos al ser comparados con sus costos totales. Por el estudio realizado se le propone a la empresa basarse en los ingresos generados por la produccin de Gravilla, ya que es el producto que emerge en mayor cantidad y sus ingresos por ventas son relevantes.Decisiones de fijacin de precios: El mtodo que se propone para asignar los costos conjuntos en los centros analizados, presupone la existencia de una relacin entre el precio de venta y los costos, por tanto es comn que un cambio en el precio de venta de un producto incida en el nmero de unidades a producir y a su vez en los costos y viceversa. Por tanto fijar el precio de los productos debe basarse en: la competencia inter-industrial, en los suministros en existencias, en las condiciones del mercado y otras consideraciones para lograr la mejor combinacin precio-volumen en un perodo de tiempo determinado para as maximizar las utilidades. Estos son los aspectos que se le propone a la empresa para la toma de decisiones.Decisiones de procesamiento adicional: Esta decisin depende de si el Ingreso incremental es mayor que el Costo incremental; por tanto debe considerar si vender sus productos despus del punto de separacin o procesar ms all de los costos conjuntos es decir:-Si el ingreso ganado por el proceso adicional es mayor que el costo adicional, el producto debe procesarse despus de los costos conjuntos.- Si el costo adicional del proceso agregado es mayor que el ingreso adicional ganado, se debe vender en el punto de separacin.

Luego de un anlisis realizado en los centros seleccionados se le propone a la empresa mantener el proceso adicional de lavar y escurrir la arena por ser los ingresos mayores que los costos.Estos aspectos al cierre de cada mes facilitaran el anlisis de los costos, aplicando tambin otros procedimientos como: comparar el costo real de la produccin con el predeterminado, determinar las posibles desviaciones y las causas que las originaron incluyendo la bsqueda de factores negativos que influyen en la eficiencia econmica de los centros productivos, la objetividad de este anlisis depende de saber si los gastos se corresponden con el perodo contable, si son histricos, predeterminados o estndar; si estn o no asociados al producto, si implicaron o no salida de efectivo, etc.Con la utilizacin de los documentos y modelos que registran y controlan el costo, explicados anteriormente, se estar en condiciones de realizar un anlisis profundo y detallado del comportamiento de los costos en cada uno de los elementos, destacando los datos relevantes para la toma de decisiones.La clasificacin de los costos en: directos e indirectos, permitir conocer la medida en que estos se pueden asignar al producto final. As como el anlisis de los costos en fijos y en variables, permitir la correcta utilizacin de la capacidad productiva de los centros, as como la influencia de estos en los resultados del perodo.Si en los centros Cantera Luis Raposo y Arenera Malab se aplica correctamente todo lo explicado en este trabajo, entonces estar en condiciones de determinar el nivel de eficiencia de su produccin y la magnitud de los recursos gastados en el proceso productivo, adems de utilizar esta informacin como eficaz instrumento en la toma de decisiones, en el proceso de direccin y planeacin de las actividades.

Conclusiones

Por todo lo analizado en el desarrollo del trabajo podemos concluir que:La toma de decisiones no es ms que una categora de la Direccin Cientfica, donde existen alternativas de accin y seleccin del mejor curso, con la finalidad de obtener objetivos especficos, por tanto el costo; debe ayudar a la direccin de una manera ms o menos acertada a decidir cul es el mejor camino a seguir ante una determinada lnea de trabajo que le posibilite: maximizar la economa y lograr eficiencia y eficacia en sus actividades econmicas, ah radica la importancia del Procedimiento Metodolgico propuesto el que posibilita realizar el Diseo de un Sistema de Costo no slo a los centros seleccionados en este trabajo sino para todas las actividades de produccin y de servicios que precisan del uso y control de los recursos materiales, financieros y laborales para cumplir con sus objetivos econmicos propuestos.