el conflicto y la negociacion (1)

7/25/2019 El Conflicto y La Negociacion (1)

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El conflicto

El conflicto es connatural al hombre y a los grupos que integra. Es una relacin entre partes en la que

ambas procuran la obtencin de objetivos que son, pueden ser o parecen ser para alguna de ellasincompatibles Es una situacin en la que dos o ms partes perciben que en todo o en parte tienen interesesdivergentes.

Conflictos, intereses, valores y aspiraciones.

Los intereses constituyen sentimientos de las personas acerca de lo que es bsicamente deseable, por lo

que tienden a estar en el centro de los pensamientos y la accin de las personas, formando el ncleo de

muchas de sus actitudes, metas e intenciones. Constituyen las necesidades prioritarias de cada una de las

partes que deben satisfacerse para lograr un resultado equitativo y estable en las negociaciones.

Aparecen dentro del concepto de intereses aspectos mltiples, pues no slo se consideran las necesidades

sino tambin los deseos, preocupaciones y temores de las partes y los intereses motivan a las personas y

son el resorte silencioso que subyace en el conflicto.

Los intereses pueden describirse desde varias dimensiones:

- intereses virtualmente universales: tales como las necesidades bsicas de seguridad, de identidad,

de reconocimiento y aprobacin social, de felicidad, de pertenencia y claridad acerca de la naturaleza del

propio mundo y cierto nivel de bienestar fsico que lleva implcito el econmico.

- Intereses especficos de ciertos actores, tal como el deseo de los palestinos de una madre patria.

A fines de estar listo para negociar antes que confrontar, los intereses de la propia parte deben traducirseenaspiraciones, metas u objetivos y en pautas bsicas o mnimas.

Un objetivo o aspiracin es un fin ms o menos preciso hacia el cual se lucha y que se expresa en una

posicin, tal como la meta de llegar a un aumento de 2000$ o el de alcanzar un nivel moderado de respeto en

la profesin. Por cierto que estas aspiraciones pueden luego ser incompatibles con las ambiciones del otro.

Es decir, cada parte debe percibir que la satisfaccin de sus aspiraciones imposibilita los anhelos del otro y

viceversa. Cuanto mayor sea esta incompatibilidad mayor ser la divergencia percibida de inters.; mas debe

estarse atento a la percepcin o comprensin de cmo piensa la otra parte.

Resumiendo, el conflicto caracterizado como divergencia percibida de inters, surge cuando no parece

haber una alternativa disponible que satisfaga a las aspiraciones de ambas partes. Esto puede ocurrir porque

una o ambas partes tienen altas aspiraciones o porque las alternativas de integracin son pocas. Si tal

conflicto existe, se presenta como especialmente severo cuando las aspiraciones de uno y de otro son rgidas

e inmutables.

Dinmica del conflicto

El conflicto es un proceso esencialmente dinmico, sujeto a permanentes transformaciones desde sunacimiento hasta su resolucin. Tal transformacin puede y debe ser administrada.

La esencia del conflicto es la interaccin entre los protagonistas. En la medida en que los contendientes noobtengan satisfactoria resolucin del conflicto, la intensidad de la conducta conflictual tiende a aumentar , lo


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cual produce tambin un crecimiento de hostilidad en el nivel emocional y un incremento de la cantidad deactos negativos que unos y otros realizan.

Causas de los conflictos.

Separar los diversos motivos o causas del conflicto constituye una parte esencial del anlisis que es propiode la mediacin y constituye elemento de relevancia en la eventual resolucin. Los mediadores deben tratarde determinar qu es lo que est realmente en juego en un conflicto.

A estos efectos, cabe sealar que los conflictos se pueden originar en causales relacionadas a:

- los bienes en juego.

- los principios en juego.

- el territorio en juego.

- las relaciones interpersonales implcitas.

*Los bienes como causa del conflicto.

Cuando el conflicto trata sobre los bienes, se refiere a cosas que tienen o representan un valor material:dinero, tierra propiedades , poder. Si hay conflicto es porque la posesin de ese bien representa un valormaterial para aquellos que lo desean. Sin embargo, muchas veces los bienes no son ms que smbolos dealguna otra cosa, pues hay intereses subyacentes.

*Los principios como causa del conflicto.

El trmino principios se usa para referirse a los elementos no materiales de un conflicto que constituyenvalores. Los principios abstractos (creencias religiosas, ideologas polticas, valores morales, reputacinpersonal) pueden defenderse con fervor.

Todos los conflictos comienzan con la afirmacin de unas de las partes o de ambas, de que sus posicionesson innegociables por los principios que llevan implcitos.

Frente a los conflictos de principios es importante descubrir todos los datos posibles:

- qu principios se cree que estn en juego

- de quin son esos principios pues los mismos principios pueden variara enormemente segn quienlos defienda

- qu apareci primero : los principios o la conducta que tienden a justificar

- se trata de un principio realmente relacionado con la situacin o es una cortina de humo paraocultar algo menos noble?

*El territorio como causa de conflicto.

La tercera causa de conflicto es el territorio, tanto en el sentido literal como en el psicolgico.

El elemento territorial del conflicto se advierte mejor y se vuelve importante durante un proceso y perodo decambio, porque representa la seguridad . Si un conflicto parece persistir , a pesar de todos los esfuerzosrealizados para resolverlo , hay que pensar en la defensa del territorio , apenas visible y a vecessubconsciente


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El hecho de aferrarse al territorio no es seal de fuerza sino de inseguridad. La mejor manera de apartar ala gente del antiguo territorio es asegurndoles que tienen uno nuevo, en el que pueden invertir su seguridady delimitar sus derechos.

*Las relaciones interpersonales implcitas como causa del conflicto.

Diferencias de poder.

Las diferencias estructurales de poder dentro de las relaciones son una causa poderosa o se exponen aprovocar conflictos. Una gran disparidad en el reparto del poder tienta al ms fuerte a imponer su voluntad alms dbil y al ms dbil a ofenderse y a resistirse.

*Expectativas dentro de las relaciones.

Los contratos psicolgicos- las relaciones-estn implcitas en todos los contactos humanos. La violacin deestos contratos tcticos , inconscientes, constituye una importante fuente de conflictos , as como tambin un

elemento perturbador en una situacin conflictiva previa.

*Choque de personalidades.

Tambin puede existir conflicto, cuando se produce un choque de personalidades , expresin que seemplea grficamente para explicar por qu dos personas no se llevan bien.

Tal vez la situacin pueda encauzarse si se hace una bsqueda a fondo y con honestidad, analizando:

- los valores

- las opiniones

- las suposiciones sobre el otro

- los prejuicios de cada uno respecto del otro.

Se han estudiado las fases por las que frecuentemente pasa este tipo de conflicto:

1) el conflicto latente.

2) la iniciacin del conflicto.

3) la bsqueda de equilibrio de poder

4) el equilibrio de poder

5) la ruptura del equilibrio.

El conflicto puede existir como latente cuando hay solo una estructura del conflicto generada por laexistencia de intereses que tienen una tendencia a oponerse de manera recproca ( etapa1). El conflictopuede permanecer latente durante muchos aos.

La situacin de conflicto se activa cuando sucede un acontecimiento desencadenante, que inicia el conflictopropiamente dicho, al tornarlo en conflicto manifiesto (etapa2)

Ambas partes para equilibrar las posiciones pueden recurrir a la fuerza y hacer uso del poder o al derechomediante requerimiento judicial que derive en una sentencia , tambin pueden intentar buscar el equilibrio delpoder mediante medios no coercitivos como la mediacin (etapa3).


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Despus de alcanzar un punto de equilibrio a travs del proceso de resolucin de conflictos y de hacer losajustes para resolverlo (etepa4) las condiciones pueden variar con el tiempo y se llega a una nueva ruptura(etapa5).

Esta concepcin del conflicto lo visualiza como una espiral continua, una hlice que se pone en movimientomediante el cambio pero que se moldea a travs del tipo de poder o sociedad en el cual se manifiesta.Cuando el problema ha atravesado por estas cinco fases, se completa una vuelta de hlice. Estos cambios envalores y normas pueden afectar la estructura sociocultural ya su vez, pueden producir nuevos conflictoslatentes( etapa19 o directamente crear un conflicto manifiesto(etapa2) al actuar como un nuevodesencadenante , con lo que se repite el ciclo.

As como el conflicto es un proceso de divergencias, la mediacin es uno de los procesos de convergenciaEstos trminos divergencia/convergencia no resultan tiles para distinguir la resolucin de conflictos de lo quesuele llamarse el manejo de los conflictos. Este ltimo tiene como meta principal realinear la divergencia, detal manera que las fuerzas opuestas lo sean en una proporcin menor y la potencialidad de dao seadisminuida. La resolucin de conflictos apunta a la resolucin procesal del conflicto y a veces a la terminacindel conflicto. En lneas generales suele no distinguirse entre manejo , resolucin y terminacin del conflicto.

Primera fase: ESCALADA.

Cada actor trata de prevalecer y de someter al otro. En esta etapa suelen ocurrir cinco transformaciones:

- Las cuestiones en juego tienden a proliferar.

- Se pasa de criticar una conducta o accin especfica, a enfocarse en las otras personalidades.

- Se pasa de tcticas ligeras a tcticas pesadas.

- Se produce una transformacin en las motivaciones, querer actuar tan bien como se pueda, a

prevalecer sobre el otro.

Hay tres dinmicas que explican estas transformaciones:

1. Percepcin selectiva: vemos lo que queremos ver, tendemos a distorsionar la informacin de modoque apoye nuestras expectativas.

2. Profecas auto-cumplidoras: uno tiene del otro una expectativa tal, que lo conducir a uno a actuar demodo tal, que producir en el otro una respuesta tal, que reconfirmar la expectativa de uno.

3. Entrampamiento: hay una tendencia a quedarse con una visin particular del otro y adherirse a ella.

SEGUNDA FASE: ESTANCAMIENTO. No se ha abandonado la intencin de vencer al otro, pero se ha

perdido la esperanza de conseguir ese objetivo.

TERCERA FASE: DESESCALADA.

No todos los conflictos llegan a esta fase. Se enumeran maneras de reducir el conflicto:

- Concentrarse en atacar el problema en vez de la otra parte

- Expresar las emociones y evitar amenazas

- Aumentar la individualizacin, para superar la distorsin de los estereotipos.


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- Trabajar sobre la comunicacin: escuchar es ms importante que hablar. Discutir abierta yfrancamente las necesidades de c/1.

- Construir el impulso hacia la pacificacin

- Crear nuevas finalidades como base para la cooperacin.

- Mantenerse firmes sobre los fines pero flexibles con los medios.

- Regla del cambio. Hacer las cosas de un modo diferente puede traer beneficios.

- Buscar acuerdos que salven la cara.

PARA EMPEZAR A RESOLVER EL CONFLICTO ES NECESARIO MODIFICAR LA PERCEPCIN QUE DEESTE SE TIENE. Es el mismo conflicto el que proporcionara la informacin para definir la estrategia degestin y el mtodo ms apropiado para resolverlo. A tvs. de la comunicacin de los participantes ello se

lograra.Superacin de la justicia por mano propia. El debate o la disputa.

Al interior de la comunidad nacional, la regulacin poltica del poder y en especial de la coaccin, culmina enel monopolio de la fuerza pblica por parte del Estado. An al nivel de la comunidad internacional.

Lazos econmicos y polticos cada vez ms estrechos y una creciente red de valores e intereses compartidosa nivel global hacen cada vez ms costosos los medios de resolucin unilateral por mera aplicacin del poderen sus formas fsicas.

En esas condiciones impuestas por la realidad social externa, los contrincantes tratan o bien de hacercambiar los motivos, valores e imgenes del otro (debate) o bien de convencer a una tercera parte,

generalmente un Juez para que resuelva a su favor (disputa).La disputa es la manifestacin exterior de un conflicto ante las propias partes y/o terceros.

La finalidad de la exteriorizacin es mltiple: autoafirmacin, bsqueda de legitimacin, incorporacin deterceros como aliados o bsqueda de una resolucin heternoma.

Cuando la disputa se ha formalizado dentro de una estructura de resolucin heternoma judicial, las parteshan renunciado a los avatares del ejercicio de poder o fuerza propios y han ganado la paz poltica. Al mismotiempo, se han sometido a una serie de riesgos y costos: en dinero, en tiempo, en esfuerzos, en costos deoportunidad, etc., todo ello bajo una condicin general de prdida de control sobre las modalidades ycontenidos de la resolucin dictada por el tercero. Si bien han renunciado a la guerra, deben ahora remedarlaen el proceso, porque es exacta la imagen del proceso como combate.

Como en la guerra el resultado es imprevisible, como en la guerra, el presupuesto es un ejercicio deconjeturas.

Cuando el nmero de conflictos irresueltos alcanza un nivel apreciable ello se convierte en un tema depreocupacin general y surge la necesidad de formular polticas pblicas para enfrentar la situacin.

Un conflicto que ha derivado en disputa puede ser transformado en conflicto soluble mediante la propianegociacin, incluso para la modificacin de los trminos del problema. Mientras funciona el mecanismo denegociacin todo est fluido, incluso la naturaleza y extensin del conflicto. Es por ello que las partes debentener en cuenta que al producirse un impasse y no salir de ella, estn arriesgando la transformacin endisputa abierta, eventualmente derivable en disputa formal ante la jurisdiccin.


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El litigio.

El sistema jurdico , especialmente en su faz judicial , tiene un objetivo abstracto como es el de descubrir la

verdad; con lo que no siempre se soluciona el problema, menos an en forma rpida y econmica, como lees necesario al hombre comn , al ciudadano , al hombre de negocios, quienes desean dejar el conflicto

atrs, terminar con el mismo para poder as continuar con su vida normal , con mayor razn si el litigio es con

alguien a quien deben continuar viendo o con quien debe o le convendra proseguir manteniendo relacin.

Los tribunales necesariamente utilizan un mtodo adversarial de adjudicacin, de modo tal que una vez que

el pleito se ha desarrollado entre las partes, las que han ofrecido y producido prueba o arrimado los

elementos para que de oficio sta se produzca, un tercero neutral- en nuestro pas el juez resuelve la

controversia . El juez arriba a su decisin despus despus de que se han ventilado los hechos en tal

procedimiento contencioso, lo que demanda tiempo, dinero, angustias, y nuevas fricciones entre los

contendientes. Adems, esto puede llevar aparejada la no deseada publicidad del juicio o de los hechos que

en l se ventilan.

Aparece, en consecuencia, la grave y real necesidad de encontrar otros mtodos especialmente si son

adversarios- de solucin de las controversias, con ventajas para el sistema judicial sobrecargado y para los

ciudadanos comunes que no tienen acceso al mismo o que por distintos motivos, no puede sobrellevar la

pesada carga que impone un juicio.

Lamentablemente, nuestro sistema de resolucin de conflictos es ineficaz: la duracin de los procesos

excede los tiempos razonables y el costo de litigar es alto en trminos no slo econmicos sino de energas,

ansiedades, esperas e incertidumbres.

Los tribunales no deben ser el lugar donde la resolucin de disputas comienza. Ellos deben recibir elconflicto despus de haberse intentado otros mtodos de resolucin, salvo que, por la ndole del tema , por

las partes involucradas o por otras razones el tratamiento subsidiario no sea aconsejable.

Es necesario, en consecuencia, pasar del sistema ineficaz o frustrante a un sistema efectivo. Hay una

cultura del litigio enraizada en la sociedad actual, que debe ser revertida si deseamos una justicia mejor y una

sociedad tambin mejor.

El movimiento en favor de la Resolucin Alternativa de Disputas. ( RAD).

Es grande el movimiento a favor de la Resolucin Alternativa de Disputas ya que existe una diversidad de

alternativas creativas en reemplazo del tradicional proceso judicial Los objetivos del movimiento de RAD son

los siguientes:

-mitigar la congestin de los tribunales, as como tambin reducir el costo y la demora en la resolucin de los

conflictos.

-incrementar la participacin de la comunidad en los procesos de resolucin de conflictos.

-suministrar a la sociedad una forma ms efectiva de resolucin de disputas.

Ventajas de la Resolucin Alternativa de Disputas (RAD).


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Los mtodos alternativos de resolucin de disputas llegan a resultados ms rpidos porque el tercero

neutral, sea rbitro conciliador o mediador, puede ayudar a formular un resultado antes de que el proceso

avance o inclusive previo a que se inicie, descontando ya que se haya intentado la negociacin directa entre

las partes y que sta haya fracasado.

En lneas generales, estas formas de resolucin de disputas tienen las ventajas de ser:

-Rpidas.-Confidenciales.-Informales.- Flexibles.- Informales.- Econmicas.-Justas.-Exitosas.

Crticas a la Resolucin Alternativas de Disputas.

Entre los inconvenientes a la resolucin alternativa de disputas se encuentran:

a) El desequilibrio de poder entre las partes: el sujeto de menor poder no estar completamente al tanto de

sus derechos o posibilidades, se ver explotado o forzado a acordar por falta de dinero.

b) La falta de representacin suficiente para dar consentimiento: a veces los abogados o representantes de

las personas jurdicas, grupos u organizaciones arriban a acuerdos que no son los que mejor atienden a los

intereses de sus clientes, partcipes o subordinados.

c) La falta de fundamento para la posterior actuacin judicial: luego del acuerdo, cuando las partes soliciten

alguna modificacin o decisin, el magistrado estar atado por lo convenido o no tendr los elementos para

hacerlo.

d) La justicia debe prevalecer antes que la paz.

Se trata de una privatizacin de la justicia?

La resolucin alternativa no constituye un modo de privatizar la justicia en contra de o por oposicin al

sistema judicial sino un modo de fortalecimiento del mismo, permitindole dar un servicio ms completo y

adecuado a las circunstancias que se viven hoy en da. Sea que lo ofrezcan los tribunales o que se organice

fuera del sistema judicial, permitir a los jueces dedicarse mejor y circunscribirse a los casos que no obtengan

solucin anterior.

Eleccin de un procedimiento alternativo.

Cuando hay varias opciones y variantes de mtodos de resolucin para elegir cul es el procedimiento ms

adecuado se deben considerar los siguientes factores:

- La naturaleza de las relaciones entre las partes .- El contexto negocial.- Las cuestiones en juego.- El estado delcaso.- Los futuros costos de resolver de la cuestin a travs del litigio judicial.- La preocupacin por mantener privados los procedimientos.- Las relaciones con abogados externos.- La probabilidad de llegar a un acuerdo.- Si no se arriba a un acuerdo el procedimiento afectar al juicio que necesariamente llegar?


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NEGOCIACIN.

Como se ha expresado, en las ltimas dcadas se ha desarrollado un cuerpo de reflexin en torno al conflicto

y su resolucin. Particularmente en EE.UU. se comenz a reflexionar sobre medios alternativos de resolucinde conflictos con miras a aumentar la satisfaccin de las partes.

Conflict resolution es un concepto muy amplio que abarca aspectos jurdicos, institucionales, psicolgicos,sociolgicos, econmicos, matemticos y estadsticos. Dentro de este amplio espectro de disciplinas sedestacan la ciencia y el arte de la negociacin.

El arte de la negociacin es un conjunto de reglas tcnicas, a la manera de un recetario de naturaleza tcticay estratgica.

Fracasada la negociacin directa entre las partes cabe pensar en otros mecanismos para que las mismasvuelvan a sentarse a la mesa a continuar el dilogo interrumpido. Ello se puede lograr a travs de laintervencin de un tercero confiable e imparcial, que aplicar un arsenal de tcnicas para conducir a la

concertacin de un acuerdo logrado en condiciones de autodeterminacin.

Ese mecanismo puede caracterizarse como mediacin si el tercero no tiene la facultad de proponer lostrminos del acuerdo o como conciliacin, si la posee. En ambas, las partes conservan la propiedad delproceso y pueden abandonarlo cuando deseen con miras a mantenerlo latente o a resolverlo ya sea por laaplicacin del poder o acudiendo a una resolucin adversarial, jurisdiccional o arbitraje.

La prescriptiva standard.

En la actualidad parece haberse impuesto, al menos como modelo de exposicin, la llamada negociacinintegrativa, colaborativa o basada en los principios, desarrollada en Harvard .

Negociacin en base a principios

Ury y Fisher Si de Acuerdo Mtodo Harvard

1-Negociacin:La negociacin es una realidad de la vida. Es el medio bsico para lograr lo que queremosde otros. Constituye una comunicacin de doble va para lograr un acuerdo cuando hay intereses comunes ocontrapuestos.

Por lo comn se observandos modos de negociacin:

SUAVE: Procura evitar conflictos personales y por ello hace concesiones con el objeto de llegar a un acuerdo.Busca una solucin amistosa.

DURO: Ve todas las situaciones como un duelo de voluntades en el cual la parte que toma las decisiones

extremas y se resistapor ms tiempo ganar. Busca ganar.

Este tipo de negociacin lleva a un Enfoque Competitivo: el individuo o grupo intenta conseguir susobjetivos a expensas de un adversario, abarcando esfuerzos brutales de intimidacin a sutiles formas demanipulacin. Aplica estrategias ganar-perder y caracteriza la negociacin como un juego de suma cero.En este, la ganancia de cada uno equivale a la prdida que sufren los restantes (todo lo que yo me llevo,usted lo pierde).

En estos casos se negocia en base a POSICIONES (postura que excluye la posibilidad de otra cuestin.Es tangible y se basa en el deseo. En la negociacin por posiciones cada parte adopta y mantiene unaposicin, discute por ella y hace concesiones para llegar a un acuerdo. Tiene xito quien mejor defienda suposicin inicial, quien menos veces la modifica, pero mientras ms hace por convencer a la otra parte de la


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imposibilidad de cambiar la posicin inicial, ms difcil le resulta modificarla para llegar a un acuerdo. Estoproduce encierros en la negociacin y refuerzo continuo de las posiciones por efecto de la argumentacin. Elproceso de toma de decisiones se hace muy difcil, ya que cada decisin implica ceder y cada concesin

invita a la otra parte a presionar an ms. Los egos de los negociadores se identifican con las posicionesadoptadas. Aparece el inters personal de defender la propia reputacin y como consecuencia, losresentimientos. (Ej.: REGATEO)

La propuesta del libroes laNEGOCIACION EN BASE A PRINCIPIOS Arte De Negociar Sin Ceder

Y Altamente competitivo

Negociacin integrativa o en base a principios

evasivo X complaciente

2-Concepto de la negociacin en base a principios:Consiste en resolver los problemas en base a meritosen lugar de gestionarlos en un proceso de regateo en el cual las partes tratan de imponer a la otra susexigencias. Sugiere que se busquen ventajas mutuas siempre que sea posible y cuando haya conflicto deintereses se insista en que el resultado se base en un criterio justo; independiente de la voluntad de laspartes. Es DURO para los argumentos y SUAVE para las personas.

Este mtodo asegura un ACUERDO:sensato (Satisface intereses de partes, resuelve el conflicto, esdurable) eficiente(en poco tiempo) y amistoso (preserva y construye la relacin).

Es decir propone una negociacin de Enfoque Cooperativo: busca que los negociadores alcancen acuerdoscon beneficios mutuos para todas las partes del conflicto. Todos deben sentir que han ganado algo. Aplicaestrategias ganar-ganar. Esto implica que las partes de una negociacin inviertan todas sus habilidades ymedios para poder obtener en conjunto beneficios que no alcanzaran por si solos.

3- CUATRO PUNTOS FUNDAMENTALES DE LA NEGOCIACION BASADA EN PRINCIPIOS:

a- Separe las personas del problemaAtacar el problema juntos hombro a hombro, comprender que las personas son seres humanos consus emociones, necesidades, intereses.

b- Concntrese en los intereses no en las posicionesEl objeto de la negociacin es satisfacer los intereses subyacentes (lo que realmente la personaquiere o pretende

c- Genere una variedad de opciones antes de empezar a actuarPara evitar que la presin inhiba la creatividad. Las opciones deben favorecer intereses compartidosy conciliar creativamente los intereses en conflicto. (OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO)

d- Insista en que el resultado se base en criterios objetivosAs no prevalecer el que sea ms terco. Ninguna de las partes sentir que cede ante la otra.


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Los Cuatro Principios Del Mtodo

P ERSONAS: separe a las personas del problema.

I NTERESES: cntrese en los intereses, no en las posiciones.

O PCIONES: genere varias alternativas antes de decidir a actuar.

C RITERIOS: insista en que el acuerdo se base en criterios objetivos.

Tipos de Negociacin:

SUAVE DURO POR PRINCIPIOS

Los participantes sonamistosos.

Los participantesson adversarios.

Los participantes son solucionadores deproblemas.

El objetivo es elacuerdo.

El objetivo es lavictoria.

El objetivo es un resultado eficiente yamigable.

Haga concesionespara cultivar larelacin.

Exija concesionescomo condicinde la relacin.

Separe a las personas del problema.

Sea suave con lagente y el problema.

Sea duro con lagente y elproblema.

Sea suave con la gente y duro con elproblema.

Confe en los otros. Desconfe de los

otros. Proceda independientemente de la

confianza.

Cambie fcilmentesus posiciones.

Mantngase ensu posicin.

Cntrese en intereses, no en posiciones.

Ofrezca. Exija - Amenace. Busque intereses.

Muestre su lmite

inferior.

Engae acerca de

su lmite inferior. Evite el tener un lmite inferior.

Acepte prdidas parallegar a un acuerdo.

Exija gananciaspara llegar a unacuerdo.

Genere alternativas para beneficiomutuo.

Busque unarespuesta: la queellos aceptarn.

Busque unarespuesta: la queusted aceptar.

Desarrollo opciones mltiples de dondeescoger; decida despus.


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Insista en unacuerdo.

Insista en suposicin.

Insista en criterios objetivos.

Trate de evitar unenfrentamiento decaracteres.

Trate de ganar unduelo decaracteres.

Trate de llegar a un acuerdoindependientemente de los caracteres.

Ceda ante la presin. Presione. Razone y mantngase abierto a los

razonamientos; ceda ante principios, noa la presin.

A-SEPARE A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

El primer principio del mtodo consiste en mantener separado el problema de las personas entre las que seestablece la relacin. La relacin personal tiende a confundirse con el problema sustancial.

Cada negociador tiene dos tipos de intereses que debe satisfacer: en la sustancia y en la relacin.Separe la relacin de la sustancia, separe las personas del problema.

Para negociar con xito usted debe conocer y comprender el comportamiento humano. Si usted sepropone modificar la conducta de una persona o grupo, lo primero que necesita es conocerlos.

Tcnicas de solucin:

PERCEPCIONLos conflictos no se dan en la realidad objetiva sino en las mentes de las personas. La esenciade la negociacin es influir el punto de vista del otro por medio de la tcnica de comprenderlo. Esto nosignifica estar de acuerdo con l. Pero hasta que usted no sea capaz de convencerlo que ha comprendido suspercepciones, no estar en condiciones de explicar su propio punto de vista. Deben exponerse laspercepciones de cada uno. Si ambas partes exponen como cada una ve el problema es posible tratar lasdiferencias de enfoque.

Actuar fuera de las expectativas del oponente equivale a aplicar lo inesperado y suele producir xito. Debedarse al oponente participacin en la negociacin. Hacerlo ver que son socios en una difcil bsqueda encomn de un acuerdo ventajoso para ambas. No ponga en ridculo a la otra parte (face-saveing).

COMUNICACIN El xito de una negociacin se apoya en una comunicacin eficaz. Hay tres grandes

problemas de comunicacin:

cuando los negociadores hablan para impresionar al pblico que escucha y no directamente con laotra parte

cuando se producen malos entendidos por darse diferente significado a las palabras

cuando las partes no se escuchan entre s por estar concentradas en sus propias argumentaciones.


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Reglas a aplicar:

Escuche activamente y reconozca lo que se est diciendo. Pedir aclaraciones y repetir conclusiones transmite

la sensacin de que se est atento. Si no demuestra que los comprende ellos pensarn que no los haescuchado, y cuando trate de explicar un punto de vista diferente, ellos dejarn de escuchar y comenzarn aconsiderar otras formas de explicar su punto de vista, esperando que esta vez si los entienda.

Hable para ser entendido. La persona a la que debe persuadir est all sentada negociando con usted.

Hable sobre usted, no sobre ellos. Describa el problema en trminos de cmo le afecta a usted en lugar dedescribirlo en trminos de lo que hicieron o por qu (-nos sentimos discriminados- en vez de -ustedes sonracistas-). Una afirmacin acerca de cmo se siente resulta difcil de contradecir.

Hable con un propsito. No hable sin calcular el efecto de sus palabras. Cuando hable sepa que dainformacin.

EMOCION Las emociones suelen terminar abruptamente una relacin. Reconozca y entienda las emocionespropias y las de la otra parte. Haga sus emociones explcitas y reconzcalas como legtimas. Permita que laotra parte deje escapar la tensin sin responder a sus ataques. Adopte la regla: una sola persona puedeenojarse por vez, con ello se legitima la no-reaccin.

PREVENIR ES MEJOR El mejor momento para manejar los problemas humanos es antes de que seconviertan en problemas humanos. Se debe edificar anticipadamente una relacin personal y organizacionalcon la otra parte, de tal modo que se protejan las personas contra los golpes de la negociacin. Busqueconocer a los negociadores de la otra parte. Enfrente al problema, no a la gente.

B- CNTRESE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES

Intereses son las preocupaciones, aspiraciones o temores que motivan a una persona a tomar una posicin.El problema bsico radica en identificar los conflictos entre las necesidades, deseos, preocupaciones ymiedos de cada parte. Los intereses son los motores detrs del alboroto de las posiciones. Las posicionesson el fruto de una decisin. Los intereses son el fundamento de la decisin y definen el problema. Elpropsito de una negociacin es satisfacer sus intereses.

Clases de Intereses Tres clases: Compartidos Compatibles Contrapuestos

Los compartidos o comunes son las necesidades que ambas partes tienen en comn (ej.: la paz en unacuerdo de paz, la previsin en un contrato).

Los distintos pero compatibles son las motivaciones que reflejan las diferentes prioridades, creencias,actitudes hacia el riesgo, etc., de cada parte (ej.: distinta valoracin del tiempo, diferencia de pronsticos).

Los contrapuestos son los intereses de una parte que entran en conflicto con los intereses de la otra, y quepor tal motivo se excluyen mutuamente (ej.: el precio de una compraventa: quien vende quiere vender caro,quien compra quiere comprar barato).

Cmo Identificar Intereses La posicin es tangible y explcita, El inters subyacente no se expresa, esintangible y a veces inconsistente. Examine cada posicin que ellos tomen y formlese las siguientespreguntas:


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Por qu piden lo que piden? La clave es colocarse en sus zapatos.

Por qu no aceptan lo que usted les ofrece? Considere que intereses de la otra parte impiden que

ellos tomen la decisin que usted busca.

Haga una lista con sus respuestas.

Comunicacin de Intereses Debe lograr que la otra parte tome sus intereses en cuenta. Procure queentiendan que tan importantes y legtimos son sus intereses. Reconozca los intereses de ellos como parte delproblema e indguelos.

Sea Duro con el Problema, Sea Suave con la Gente Ataque el problema sin culpar a la gente. Esto se apoyaen la Teora de la Disonancia Cognoscitiva, que propone tener en cuenta que a la gente no le gustan lasinconsistencias y que actuar para remediarlas. Debe darse apoyo positivo a las personas de la otra parte yatacar duramente el problema y la defensa de sus propios intereses. Hay que serduro al hablar de los

intereses as ambos negociadores se estimulan a ser creativos para la bsqueda de solucionesmutuamente satisfactorias.

Negociando sobre intereses Tres reglas:

Busque los intereses compartidos y colquelos como pilares sobre los que edificar el acuerdo.Identifquelos y formlelos como objetivos compartidos.

Entremezcle los intereses distintos pero compatibles. Busque acuerdos a travs de las diferencias. Unacuerdo satisfactorio es posible porque cada parte quiere cosas diferentes. Ejs.:

a- diferencias en la valoracin del tiempo: a una parte le preocupa el futuro inmediato, a la otra le preocupa elfuturo lejano (pago algo mas y me lo llevo ahora- acepto pago diferido pero mayor).

b- las diferencias de pronstico: para cada parte puede resultar una diferente valoracin de los hechos (quienvende la accin est persuadido de que esta no se mover o bajar - quin la compra cree que subir).

Resuelva los intereses contrapuestos en base a criterios objetivos.

Los intereses pueden tambin clasificarse en: fundamentales (de determinados objeto tangibles),procedimiento (preferencia de partes en dinmica de negociacin), psicolgicos (necesidades emocionales yde la relacin)

Teora de Maslow y su aplicacin a la negociacin

El comportamiento humano est orientado a satisfacer siete categoras de necesidades bsicas:

necesidades fisiolgicas (homeostticas)

necesidades de seguridad y proteccin

necesidades de afecto y pertenencia

necesidad de estima


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necesidades de autorrealizacin

necesidades de conocimiento y comprensin

necesidades estticas

Es importante conocerlas para la negociacin para saber a donde debo apuntar con las ofertas para unacuerdo. VER lo que la otra parte precisa.

Las necesidades fisiolgicas (homeostticas) son las comunes a todo el reino animal. Representan losesfuerzos automticos del cuerpo para mantenerse en estado de equilibrio (homeostsis). Ej.: bsqueda dealimentos, descanso, sexo.

Al satisfacer estas, al menos en partes, se busca la seguridad y proteccin (estabilidad en el empleo, dineroen el banco, planes de vivienda). Luego el ansia de afecto y pertenencia, que es el hambre de relacionesafectivas con la gente en general (amigo, pareja, familia) y el encontrar un lugar en la sociedad.

As, le siguen las necesidad de estima, que comprende el afn de la fama y prestigio, la bsqueda del status;la necesidad de autorrealizacin, que comprende los deseos y esfuerzos por convertirse en lo que cada unoes capaz de ser, de realizar las tareas que cada uno puede hacer y que le gusta; la necesidad deconocimiento y comprensin, que se traduce en el afn de investigar y explorar lo desconocido; lasnecesidades estticas, que comprenden las motivaciones del orden y del equilibrio, la bsqueda de losimtrico.

Cada necesidad aparece una vez satisfecha la anterior.

C-GENERE ALTERNATIVAS PARA BENEFICIO MUTUOLa capacidad de presentar alternativas creativas para dar soluciones al conflicto parece ser el componentems eficaz del xito en la negociacin. La tarea de generar alternativas para beneficio mutuo le permite austed encarar constructivamente el conflicto. Hay que aumentar el pastel antes de dividirlo.

Obstculos a la Creatividad

El Juicio Crtico: la autocrtica estorba la imaginacincuando se enfoca en la posibilidad de una idea nueva.

El buscar una respuesta nica: se cree que la solucin pasa por acortar la brecha entre las posiciones.

El pensar que resolver un problema de ellos es un problema de ellos.

El supuesto del Pastel de Tamao Fijo: los cien dlares ms para usted en el precio significan cien dlaresmenos para m (Juego de Suma Cero).

Para ello existen cuatro soluciones:

Separe el acto de decidir del proceso de generar opciones: separe el proceso de pensar en solucionesposibles del proceso de elegir una de ellas. Separe el proceso creativo del decisorio. Genere primero, decidadespus.1-Imaginar/ Brain storm, seleccionar las prometedoras,inventar mejoras, evaluar, decidir.


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Ample sus opciones: no busque una respuesta nica al conflicto. La clave se basa en la seleccin entreun gran nmero y variedad de opciones. Se puede:

Ver el problema a travs de los ojos de diferentes especialistas. Examinar el problema desde perspectivasdiferentes.

Generar acuerdos de diferentes intensidades: acuerdos provisorios, acuerdos en los procedimientos.

Cambiar el alcance del acuerdo propuesto: fraccionar el conflicto y proponer acuerdos parciales o proponeracuerdos que se apliquen solo en un rea del conflicto. Esto lo reduce a unidades ms manejables.

Facilite la toma de decisiones del oponente: sin ninguna opcin atractiva para ellos es muy probable queno haya acuerdo. Cuando formule propuestas colquese en el lugar del otro, no utilice amenazas, estassiempre son un boomerang, las propuestas son ms efectivas. Utilizar precedentes.

Busque beneficios mutuos: el supuesto del pastel de tamao fijo rara vez es verdadero. En estabsqueda identifique sus intereses compartidos, entremezcle los intereses distintos pero compatibles, yresuelva los intereses contrapuestos en base a criterios objetivos. Buscar cuestiones de bajo costo para m yde beneficio para ellos y viceversa. Reelaborar hasta encontrar ventajas comunes.

D- APLIQUE CRITERIOS OBJETIVOS

Cuando hay intereses contrapuestos y por lo tanto el conflicto no se ha podido solucionar, se debe resolvereste sobre alguna base independiente de la voluntad de las partes por ejemplo: criterios de equidad,eficiencia, respaldo cientfico o prcticas usuales. Concntrese en los mritos del problema.

Basarse en criterios objetivos: reduce la vulnerabilidad del acuerdo y permite que este sea razonable paraambas partes.

Desarrolle Criterios Objetivos

En esta bsqueda se encontrarn alternativas referidas a patrones (estndares) justos Bpara las cuestionessustanciales y a procedimientos justos para los aspectos materiales. Deben ser independientes de la voluntad(deseo) de cada parte. Deben ser legtimos, prcticos, aplicables a todos y empricos. Las posiblesalternativas son:

Patrones Objetivos Procedimientos Objetivos

Valor de mercado Uno corta, el otro escoge

Precedentes Hago la torta y luego la

reparto

Normas profesionales Tomar turnos

Costos de produccin El azar decide


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Costos de reposicin Un tercero decide

Otros: tradicion, juiciocientfico, eficiencia,criterios morales.

Otros: declaracin de untribunal, reciprocidad,tratamiento equitativo.

Negociando con Criterios Objetivos

Se observan las siguientes reglas:

Busque conjuntamente con la otra parte los criterios objetivos que se aplican al caso. Un patrn legtimo noexcluye otros: los criterios objetivos deben ser acordados con la otra parte.

Mantngase abierto acerca de cules criterios son apropiados: puede haber ms de un estndar objetivoque se aplique al acuerdo. Una solucin puede ser partir de la dIferencia, o encontrar un mix que contemplelas distintas alternativas. Otra es convenir que el estndar lo establezca un tercero. El resultado es el mismo:un criterio independiente del deseo de cada parte.

No ceda ante la presin: mantngase abierto a la razn pero cerrado a las presiones. Sea duro en ladefensa de sus propios intereses. Los principios son un socio que no permite que usted ceda ante la presin.Rechace moverse salvo sobre las bases.

Recuerde: lo justo da poder.

DESARROLLE SU M.A.A.N. (MEJOR ALTERNATIVA A UN ACUERDO NEGOCIADO)Qu hacer si ellos son ms poderosos?

Identifique su M.A:A.N.: consiste en el standard con el que debe contrastarse cualquier acuerdo que seproponga.

su MAAN es lo que usted har si no logra un acuerdo que satisfaga sus intereses. Es un plan alternativo conel cual debe comparar cualquier resultado posible de la negociacin. Le permitir:

tomar decisiones adecuadas protegindose tanto de aceptar acuerdos que debera rechazar comode rechazar aquellos que debera aceptar.

crear o aumentar su poder de negociacin.

Como protegerse contra un mal acuerdo

La pregunta correcta que debe formularse no es cunto deber conseguir? si no qu har si despus dealgn tiempo no he recibido ofertas? o qu har si las ofertas que he recibido no me satisfacen?

La razn por la cual usted negocia es producir resultados que no obtendra sin negociar. Entonces: culesson esos resultados?, qu otra opcin tiene si el acuerdo no se logra?, cmo se compara esta opcin con


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la mejor propuesta que pueda obtener para el acuerdo?, cul es su Mejor Alternativa a un AcuerdoNegociado?

Como dar mejor uso a su recursos

La clave que define el poder en una negociacin es LA ALTERNATIVA. El poder de negociacin relativo entredos partes se determina en funcin del grado de atractivo que tiene para cada una el resultado de no llegar aun acuerdo.

Desarrollando su M.A.A.N.

La alternativa determina su poder de negociacin, y por ello usted debe desarrollarlas. Tres operaciones:

Genere una lista de acciones posibles que podra emprender si el acuerdo no se logra; INVENTAR: quotros clientes?, qu otros proveedores?, qu otros empleos?, qu ms hara?

Seleccione cul considera la mejor opcin. Cul de sus opciones reales planeara seguir?

Perfeccione las mejores opciones que haya generado y convirtalas en opciones reales: genere entrevistas,consiga otras ofertas, el compromiso de otros. Con solo haber descubierto que usted no tiene una opcinmejor, estar mucho ms preparado para evaluar los mritos de una oferta.

Compare cada oferta con este plan alternativo.

Se debe tambin, para lograr una correcta estimacin de la MAAN, tener en cuenta un presupuesto de loscostos si el conflicto se mantuviera abierto, considerando incluso la eventualidad de un litigio ante los

tribunales. Esto permitir un mnimo de racionalidad para considerar las distintas alternativas que se ofrecena la accin. Los costos pueden ser: los inmediatos o directos y los mediatos o indirectos.

Inmediatos son los costos de anlisis, costos de adaptacin a la nueva situacin conflictual, costos deimplementacin de medidas ante el conflicto. Los costos mediatos son difcilmente estimables.

Cuando el conflicto evoluciona hacia el litigio entraa una serie de costos directos, que creemos estimarbastante bien: tasa de justicia, honorarios de abogados, preparacin de escritos, desplazamientos, copias,consultas a expertos, pago de peritos, etc.

Costos indirectos del litigio:

a) Impacto emocional. El juicio distrae a las partes de su ocupacin primaria, las discusiones agotan

las reservas emocionales, los juicios representan un derroche de tiempo, las actividades constructivas debenposponerse.

b) Los costos son difciles de calcular en trminos de prdida para el individuo o la empresa.

c) Estar envuelto en un litigio puede afectar la reputacin y el crdito.

Completando esta visin de la negociacin basada en los principios, Ury propone cinco pasos para realizaravances significativos en todo tipo de negociaciones.

- Vaya hasta el balcn: controlar la propia conducta, tomarse tiempo, no contraatacar.


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- Psese al lado de ellos contraatacndolos. Crear un clima agradable antes de negociar, escuche aloponente, concuerde con l cuando sea posible, reconzcale autoridad y competencia.

- No rechace, reencuadre: no rechazar la posicin del oponente. Tome todo lo que diga el otro yreencudrelo como un intento para vrselas con el problema. Reencuadre tambin las tcticas del otro:desve sus ataques y exponga sus tretas a la luz.

- Construya un puente de oro para los otros. Llevar al oponente en la direccin que uno quiere,identificar y satisfacer sus necesidades humanas bsicas . Hgale fcil el que pueda decir s.

- No lo ponga de rodillas: hgalos volver a una actitud sensata, no los amenace ni emplee la fuerza,hgales ver el costo de no acordar.

- Haga preguntas que los confronten con la realidad, advirtales en lugar de amenazarlos, y exhiba laMAAN.

DETERMINACION DE LA OFERTA INICIAL EN LAS NEGOCIACIONES LABORALES:

La oferta inicial no debe ser demasiado tentadora ni exageradamente baja con relacin a las expectativasfinales. Porque en el primer caso, el juego llevar al punto medio superior al que realmente se deseaconceder y en el segundo caso, se corre el riesgo de que la otra parte se retire de la mesa de negociacinofendida al considerarla insultante o desalentarla porque estima que las diferencias son insalvables.

La oferta inicial debe situarse entre la zona media de la zona creble y la oferta razonable. En los extremosestn la oferta insultante y la zona sobre la cual girar el acuerdo. Dentro de esta zona, la oferta puedeubicarse en cualquiera de los dos extremos.

1) Ms cercana al acuerdo: Si la oferta inicial es aceptada rpidamente se corre el riesgo decaer en la maldicin del ganador (sensacin que se produce al pensar que se podra haberobtenido ms y que la oferta fue demasiado generosa).

2) Ms cercana a la oferta insultante: cundo la oferta se sita al lmite de la credibilidad esimportante sustentarla en argumentos fuertes y dotarla de flexibilidad anticipando laposibilidad de hacer concesiones.

Elegir si vamos a realizar una oferta razonable baja o razonable alta depende de una cuestin de finalidades yestilos. La razonable altadebe ser firme para que no nos saquen ms concesiones.

La contraoferta definir el valor a distribuir: la torta e inducir a la otra parte a reconsiderar para que hagaofertas ms constructivas.

ZI ZC ZR ZA ZA ZR ZC ZIPARTE1 PARTE 2

La comunicacin.

La comunicacin puede verse desde dos puntos de vista:

a) Como contenido: lo que las partes se estn comunicando hace al contenido.

b) Como dinmica: cmo es que las partes se estn comunicando hace a la dinmica.


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Entre los inhibidores especficos de la comunicacin se cuentan:

- la amenaza al ego.

- La amenaza al caso, se restringe informacin que pueda perjudicar su situacin jurdica.

- Los prejuicios, que impiden ser franco ante profesionales u otras personas.

- Las exigencias y limitaciones de tiempo.

- El ambiente.

- La nocin de que el tema es irrelevante

- Las experiencias anteriores traumticas.

- Las fallas de memoria, no se da informacin por un factor involuntario.

- Una actuacin reactiva a la conducta de los otros intervinientes.

Entre los facilitadores:

-la empata.

-el reconocimiento y la estima.

-la catarsis como proceso de expulsin de sentimientos y tensiones negativas.

-las satisfaccin de expectativas.-la apelacin a sentimientos altruistas y valores superiores.

-el ambiente y conformidad con las normas sociales cuando existe comodidad.

Cualquier proceso de resolucin de conflictos que se precie eficiente debe tender a un alto grado decomunicacin .

el conflicto y la negociacion (1)

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