el caso de netrivals - accid.org€¢ 7. els pressupostos no ... •el procés de control ha estat...

Control de gestión en startups de éxito de alto crecimiento del sector tecnológico

El caso de NetRivals

Dolors Celma Màrian Buil Josep Patau

1.- ¿Quien es NetRivals?

2.- Objetivo del estudio

3.- Metodología

4.- Mapa estratégico

5.- Cuadro de Mando Integral

6.- Conclusiones

Sumario

1.- ¿Quien es NetRivals?

https://www.netrivals.com/es/

2.- Objetivo del estudio

Analizar el uso de indicadores financieros y no

financieros por parte de la empresa y su importancia para el control de gestión empresarial.

Mapa estratégico

Factores clave de Éxito (FCE)

+ + Cuadro de Mando

Integral (CMI) Key Performance Indicators (KPI)

3.- Metodología

Estudio descriptivo

Estudio del caso

Estudio exploratorio

Uso del Cuadro de Uso de Key Performance

Mando Integral (CMI) Indicators (KPI)

Cuestionario

Perspectiva Financiera

Perspectiva Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Empleados

Factores claves de Éxito (FCE)

4.- Mapa estratégico

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Clientes

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de empleados

FACTORES CLAVE DE ÉXITO

Rentabilidad financiera

Fidelización del cliente

Productividad económico-financiera

Tesorería

Nuevos clientes Estadística de clientes

Subscripción

Demo Recibir Lead

Cualificación Productividad empleados


Perspectiva de empleados

FCE (Factores clave de éxito)

Cualificación Trabajadores con formación específica / total

Productividad del trabajador

Ventas anuales / número de trabajadores

Trabajadores atención clientes / Plantilla total

KPIs (Key Performance Indicators)



Recibir lead

Demo


Valor absoluto del número de Lead's recibidos

Nº días entre lead recibido y demo enviada

Descargas / Demo's

Total Demos específicas cliente/Total Demos enviadas


Nº días entre demo enviada y descargada



Suscripción Media entre nº de días descarga Demo y suscripción

Total suscripciones / Nº Demos

Inversión en I+D / ventas

Coste de los errores/ ventas

Servicios entregados dentro plazo / Total pedidos

Nº reclamaciones / Nº servicios suministrados

FCE (Factores clave de éxito) KPIs (Key Performance Indicators)


Perspectiva de clientes


Estadística clientes Valor absoluto del número de suscripciones activas mensuales

Valor absoluto de las nuevas suscripciones mensuales (altas)

Valor absoluto de las bajas mensuales de suscripciones

Valor absoluto del número de suscripciones renovadas

Proporción ventas nacionales / total ventas

BAII / número de clientes



Nuevos clientes Nº de clientes año / Nº clientes año anterior

Nº clientes nuevos / Nº nuevas empresas que preguntan

Fidelización cliente Clientes que repiten / Total de clientes

Promedio tiempo diario uso herramienta

Promedio frecuencia días que se utiliza la herramienta

Perspectiva de clientes



Productividad Económica -financiera

Ventas de nuevos mercados / Ventas totales

Rentabilidad Económica

Beneficio Neto / Ventas ROS (Return of Sales)

BAII / Activo ROI (Return of investment)

Perspectiva financiera



Tesorería

(Realizable + Disponible) / Pasivo corriente

(Activo Corriente - Pasivo Corriente) / Ventas

Rentabilidad Financiera (Beneficio neto / Patrimonio Neto)

Perspectiva financiera


6.- Conclusiones

• Las 4 perspectivas del CMI son aplicables a todas las empresas, incluidas las empresas de Internet

• Las empresas de Internet requieren el seguimiento de FCE y

KPIs específicos: – Por necesaria escalabilidad del negocio – La distinta naturaleza de sus procesos, especialmente:

mantenimiento de suscripciones, personalización del servicio

– Por interacción virtual con los clientes – En la perspectiva de empleados: necesidad especial de

cualificación en temas de marketing online y tecnología

Budgeting Beyond Budgeting

Josep Maria Rosanas Martí Professor de Comptabilitat i Control,

IESE, Universitat de Navarra

Els pressupostos a les empreses són de la segona meitat del Segle XX

• Van començar al sector públic per determinar quina “bosseta” (“bougette”, en l’original francès) podia tenir cada partida de despesa

• Es van importar al sector privat per “preveure”

• El primer tractat de management (Fayol, 1916) no en parla amb aquesta paraula, però utilitza “prévoyance” iniciant la tendència

Molt ràpidament es van estendre...

• Als USA, a l’any 1941, no més d’un 50 % d’empreses grans en tenien

• En canvi, el 1958 en tenien un 95 % de les empreses grans i mitjanes

• Des del començament amb crítiques i precaucions

• Però en els anys 60 i 70 era “la” principal eina del management

Dos llibres clàssics

• Dearden, Cost and Budget analysis, 1962

• Hofstede, The Game of Budget Control, 1968 – Ja prevenien d’alguns possibles problemes, en el sentit de

que no era una tècnica que es pogués aplicar a cegues, sinó que calia criteri per fer-ho (“regles generals”, o “axiomes”) (per exemple, que la persona que preparés el pressupost inicial havia de ser la mateixa que després hauria d’operar sota d’ell)

Diferents objectius dels pressupostos, amb un cert grau de conflicte entre ells:

• Prevenir contingències desfavorables

• Coordinació (producció i vendes, finances)

• Planificació

• Control i avaluació

• Incentius

L’enfoc “contingent” al control de gestió

• Consisteix en dir que no hi ha una única manera de fer control: depèn dels factors d’èxit de cada empresa, i de les circumstàncies de l’entorn

• “Resol” en algun grau els possibles conflictes

Malgrat això, sempre hi ha hagut crítiques: • 1. Els pressupostos consumeixen molt temps; • 2. Els pressupostos són una barrera al canvi, restringeixen les possibles reaccions; • 3. Els pressupostos són sovint contradictoris i no es basen en l’estratègia; • 4. Els pressupostos afegeixen poc valor, sobre tot pel temps que consumeixen ; • 5. Els pressupostos es concentren en la reducció de costos i no en la creació de valor; • 6. Els pressupostos reforcen la cadena vertical de comandament i autoritarisme; • 7. Els pressupostos no reflecteixen les formes d’organització de xarxa que moltes empreses

utilitzen; • 8. Els pressupostos afavoreixen comportaments perversos i l’esperit de “joc”; • 9. Els pressupostos s’actualitzen amb poca freqüència, normalment a l’any; • 10. Els pressupostos es basen en hipòtesis no ben contrastades I en “intuïcions”; • 11. Els pressupostos reforcen les barreres entre departaments en lloc de compartir informació; • 12. Els pressupostos fan que la gent se senti sots-valorada.

Però...

• (1) i (4) tenen a veure amb el cost dels pressupostos. El disseny concret pot adaptar-se, si es fa be, al que es necessiti

• (2), (6), (7), (11), i (12) tenen a veure amb l’estructura i les relacions entre les persones en l’organització – els pressupostos no se suposa que resolguin aquests problemes – cap tècnica no ho pot fer

• La (10), òbviament, és una mala pràctica. L’objectiu d’aprenentatge és fonamental

• (3), (5), (8) i (9) són pràctiques particularment dolentes. La (8), en concret, revela una manera de fer management oposada als principis més bàsics. Ho veurem en l’exemple a continuació

Beyond Budgeting

• Les crítiques han esdevingut pitjors al començament del segle XX. Uns consultors, amb l’expressió “Beyond Budgeting”, han proposat la supressió dels pressupostos i la seva substitució per altres eines, entre les quals destaca el quadre de comandament. Les crítiques no són noves, son les d’abans; les solucions, no compleixen els objectius més que de manera molt parcial, i poden tenir conseqüències disfuncionals amb facilitat

El procés de control

• El procés de control ha estat oblidat sovint en la literatura teòrica, basada en la teoria de l’agència, i en els models de consultor, que per definició no poden contenir el desenvolupament dia a dia per sempre més del procés pressupostari: és un problema de la direcció

Un bon procés de control està basat en:

• Els factors crítics d’èxit, específics de l’empresa i del sector

• Que l’alta direcció hi estigui involucrada

• Que el faci “la línia”, no el “controler”

• Un fals problema : “participative budgeting”

• Ésser el marc de la presa de decisions

En conseqüència,

• Qualsevol eina pot ser ben o mal utilitzada. Amb els pressupostos passa exactament això. Potser, sovint s’utilitzen malament, de manera purament mecànica

• Uns bons pressupostos exigeixen una bona direcció, basada en una visió no pessimista de l’esser humà (Ghoshal, 2005)

• No són ja l’única eina; es pot complementar amb altres. Però només en casos molt comptats és bo eliminar-los. Cal fer pressupostos més enllà dels pressupostos, és a dir, amb bon management

The end, moltes gràcies!

• Power corrupts and absolute power corrupts absolutely (Lord Acton)

• Power corrupts and powerpoint corrupts absolutely (Rosanas)

el caso de netrivals - accid.org€¢ 7. els pressupostos no ... •el procés de control ha estat...

Documents