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MARCOS DANIEL MARTÍNEZ | MAURO DI MARÍA

EL ADN DE LA DIFERENCIA

www.grupoextraordinaria.com

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Introducción ..................

Perspectiva de futuro .........

Liderazgo / Coordinación ......

Organización interna ..........

Servicios / Productos .........

Procesos ......................

Economía de la organización ...

Vinculación con el contexto ...

Al final, el camino ...........

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Acerca del mundo contemporáneo y las Organizaciones Extraordinarias

La inteligencia del hombre ha creado herramientas que le han garantizado su super-vivencia a través del tiempo: la rueda, las armas, la imprenta, las máquinas modernas, los programas de computación, internet. Todo ello, en principio, parece haber llegado para resolver los problemas de la vida cotidiana, tanto en el sector de la productividad, como de la salud, la educación y la recreación. Pero en simultáneo al arraigo de estas invenciones, aparecen algunas preguntas trascendentales: ¿cómo cuidar la dimensión humana en este proceso?, ¿es posible anticipar las herramientas disponibles para se-guir siendo eficaces en la construcción de un futuro mejor?, ¿cómo impactará la inteli-gencia artificial en las organizaciones?, ¿qué formas de disponer el espacio y el tiempo se harán necesarias?

Dar respuesta a estos interrogantes parece ser prioritario en un mundo cada vez más complejo, hipervinculado y desigual, donde el impresionante desarrollo ultra veloz de tec-nologías para la automatización y el desarrollo de proyectos -robótica, apps, asistentes virtuales, simuladores virtuales, etc.- y el inminente arribo de la inteligencia artificial está instalando nuevas formas de ser y de hacer en la raza humana, poniendo en jaque a las organizaciones que fueron creadas en un tiempo diferente.

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Sin embargo, en este escenario de incertidumbre parece existir una certeza: la muerte está a la vuelta de la esquina para las organizaciones que no acrecienten su capacidad de aprender y desarrollen nuevas habilidades. Entonces, ¿cuáles sobrevivirán a un mundo ca-racterizado por el cambio y la transformación? Sin duda, aquellas capaces de comprender y afrontar los desafíos cotidianos con soluciones originales.

En los últimos tiempos, han surgido empresas, sobre todo de la industria del software, que no solo han contribuido a fortalecer a otras ofreciéndoles potentes y novedosas he-rramientas, sino que, además, se han convertido en un nuevo modelo de organización del trabajo; han cobrado notoriedad no solo por sus productos o servicios, sino por su singular manera de gestionarse y de vincularse con el entorno.

Estas organizaciones, que ubicamos en la categoría de extraordinarias, han logrado constituirse en referentes de otras organizaciones y, en general, tienen un gran impacto en términos globales. Dicho impacto no se da tanto en el sentido del marketing, sino más bien en relación a los efectos de “lo que hacen” y de “cómo lo hacen”, dado que alteran la vida de varias comunidades y de su imaginario acerca de cómo será “lo que viene” en el mundo. Se trata de organizaciones que se han permitido tensionar al límite su capacidad imaginativa y, en ese ejercicio, han logrado crear escenarios posibles, incluso algunos que pudieron parecer absurdos o imposibles.

El resultado las define. Lo saben y por eso orientan sus esfuerzos y sus procesos ha-cia ellos. Esto implica para sus miembros conocer la misión institucional, es decir, el “qué hacemos” y “para qué lo hacemos”, y entenderla como una máxima que contribuye a dar sentido a todas las prácticas.

Si consultáramos aleatoriamente a un número X de personas acerca del “porqué” de las tareas que realizan día a día -rutinarias o no- en sus lugares de trabajo, podríamos observar, no sin asombro, que una gran cantidad de ellas no lo sabe o bien no puede explicarlo con certeza. Esto no quiere decir desconocer tal o cual procedimiento, sino cierta imposibili-dad de dar un “sentido” a ello. Una dificultad mayor encontraremos si consultamos acerca de la misión de toda la organización, porque esto implica una mirada supraindividual, que entienda las relaciones entre lo que emprenden unos y otros, lo que sucede en uno u otro sector, la manera en que la organización se mueve y avanza como un todo organizado. Por supuesto que estas percepciones están condicionadas por el lugar que cada uno ocupa dentro de ellas, pero en las organizaciones extraordinarias hay una identidad colectiva que se sostiene en un cúmulo de información que manejan todos sus miembros.

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Los resultados se utilizan como información valiosa, ya que indican la medida en que la misión está o no en riesgo y, a partir de esto, se toman decisiones inteligentes, evitando así interpretaciones antojadizas de la realidad. Los miembros de estas organizaciones en-tienden que para lograr eficacia en sus acciones es necesario, fundamentalmente, aceptar los errores, corregirlos de ser posible y aprender de ellos. No buscando culpables, sino asumiendo responsabilidades.

La inclusión de tecnología cobra un valor preponderante en las organizaciones extraor-dinarias, incluso para aquellas que no pertenecen al mundo de la producción o servicios de bienes tecnológicos, en principio porque el mundo de hoy se caracteriza por tener a dis-posición un número de herramientas nuevas que ayudan no solo a producir, sino a curar, a enseñar y aprender, a recrearse, etc.

Las organizaciones más tradicionales o que tienen una historia de muchos años sue-len mostrarse reticentes a la incorporación de novedosas tecnologías, pero su inclusión, pensada también de acuerdo con los objetivos institucionales, representa una inversión que contribuye a la evolución que demanda nuestro tiempo. Una vez que una tecnología es seleccionada e implementada de manera creativa, suele dar respuestas a las necesidades de la organización y se abren posibilidades infinitas. Buscar “lo novedoso”, lo último, en informática, en herramientas, en métodos, entre otras cuestiones, es un recorrido que hace que las organizaciones no pierdan su calidad de “diferentes”.

Ser singular es la meta, y esto se consigue transitando un camino donde la innovación se piensa, se planifica y, fundamentalmente, se intenta.

Las acciones innovadoras también se definen por sus resultados, es decir que los logros alcanzados y sus efectos dan cuenta finalmente de la dirección que ha tenido “lo nuevo”, pero esto no implica la ausencia de un plan a priori o la improvisación pura. Podríamos afir-mar entonces que ser extraordinario es uno de los posibles beneficios de innovar.

Las organizaciones extraordinarias van más allá de dar un servicio original, inventan-do un producto o dando un valor diferente a lo que tradicionalmente ofrecen, porque en su consolidación instalan necesidades que, antes de ellas, no existían. Es decir, impactan directamente sobre la estructuración de la raza humana: la prolongación de la vida, los instrumentos de comunicación contemporáneos, la integración de las culturas, entre otras cosas, dan cuenta de ello.

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Sobresalen, hacen ruido: un gran número de personas sabe sobre estas organizaciones. A veces, este fenómeno ocurre sin ser esperado, y en otras ocasiones se busca. Por eso las organizaciones extraordinarias sitúan a la comunicación con el afuera como un eje priori-tario, e invierten recursos de toda naturaleza en campañas cada vez más abarcadoras.

No todas han nacido con una identidad que las distinga abiertamente de otras, pero han sabido construir su condición de extraordinarias con esfuerzo y dedicación, dando saltos estratégicos, por medio de los cuales se reinventan continuamente en una metamorfosis que las complejiza, las potencia y, finalmente, las destaca.

Lo cierto es que las organizaciones extraordinarias, como todas, son invenciones hu-manas. En ese sentido, entendemos que es en la capitalización de la experiencia real, pero también en el despliegue de la capacidad imaginativa de hombres y de mujeres donde na-cen nuevas formas de empresa, de entidades del tercer sector, de instituciones educativas, de centros de salud, de clubes u otro tipo de estructuras.

Para aquellas que quieran evolucionar y escapar así de un fin trágico, traspasar la barre-ra del deseo y “echarse a andar” resulta una tarea ardua, ya que implica tomar decisiones y asumir riesgos. Por este motivo, se requiere de una brújula que oriente, que guíe, no por un camino único, sino por el que cada organización necesite recorrer. Armar un futuro ex-traordinario significa fundamentalmente transitar la aventura, en muchos sentidos, de lo desconocido. Esto puede representar un desafío estimulante si se suma la mayor cantidad de voluntades, porque en el esfuerzo colectivo, compartido, solidario, está la clave.

La transformación es, entonces, cultural, porque modifica las formas más estructuran-tes e instala un “orden nuevo”, en el que se potencian las ideas de esfuerzo, solidaridad, lealtad, creatividad, aprendizaje continuo y compromiso ético. Estas ideas aparecerán en forma transversal a lo largo de este texto.

Este material de trabajo tiene el propósito de hacer visible cada una de las dimensiones y los aspectos que poseen las organizaciones que han logrado la construcción de una identidad propia, singular.

Desde este abordaje, además de dar a conocer cada dimensión y caracterizar sus ele-mentos, proponemos el armado de un mapa de navegación propio para cada organización, que sostenga el rumbo hacia el objetivo deseado. Una serie de pasos para reelaborar la

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visión y transitar en el camino del crecimiento y el desarrollo, es decir, avanzar a paso firme hacia un mañana promisorio.

Crear o convertir una organización en extraordinaria representa, sin duda, una expe-riencia única y enriquecedora. La pasión y el trabajo constante son condiciones para lograrlo, pero el viaje es extraordinario en sí mismo porque invita a poner en juego la experiencia, la sabiduría de la vida y redefinirnos en nuestra condición de humanos. En esta travesía se deberán establecer nuevas y fortalecidas alianzas hacia el interior, pero también con socios estratégicos, con clientes, beneficiarios, en definitiva, con la comuni-dad en su totalidad.

A continuación, encontrará ideas para poner dentro de su equipaje, dispositivos concre-tos para afrontar las dificultades que pudieran aparecer en la travesía, sugerencias para el momento de arribar a lo que siempre quiso lograr en su proyecto y con todo ello, finalmen-te, soltar amarras.

El ADN de la diferencia

Así como la decodificación del genoma humano llevo varios años, muchísimas investiga-ciones y aportes de la comunidad científica, también se ha podido concentrar información y construir conocimientos acerca de las organizaciones que ha creado el hombre a través del tiempo.

Es posible encontrar en el universo de las organizaciones que han existido, pero funda-mentalmente de aquellas que han trascendido en el tiempo, información acerca de cómo hemos alcanzado metas en el trabajo mancomunado con otros.

En este texto, que evidentemente no se enmarca en el campo de la biología o de la gené-tica, se ha considerado la figura del ADN para referirse a las organizaciones extraordinarias por dos motivos. Por un lado, para dar cuenta de uno de los descubrimientos más trascen-dentales de los últimos tiempos, que revolucionó el campo de la biología y la medicina. Por otro, porque el ADN hace referencia al reservorio de información que se utiliza para el fun-cionamiento de los seres vivos, al código que garantiza su desarrollo y permite la herencia a través de su transmisión.

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“Organización extraordinaria. El ADN de la diferencia” se encuentra nutrido por un uni-verso de ideas, contadas con simpleza, que intentan contribuir con el diseño de un plan de acción maestro y acompañar el recorrido por etapas, con el objetivo de brindar fortaleza interna, así como también de ofrecer ayuda en relación al vínculo con el afuera. Para llevar-lo adelante es necesario tomar la firme decisión de atravesar una profunda transformación cultural, porque descifrar y apropiarse de este código, implica instalar un “orden nuevo” en la tradicional forma de hacer las cosas. Esto supone, en principio, de un enorme esfuerzo para permitirse pensar procesos, productos o servicios y modos de organizarse diferentes. Implica ejecutarlo de manera participativa, es decir, con otros, saliéndonos de lugares de omnipotencia, reconociéndonos en situación de aprendizaje, con humildad pero también con ambición, entusiasmo y, fundamentalmente, con compromiso ético.

La información genética contenida en el ADN es justamente la que permite el funcio-namiento a los organismos vivos, su crecimiento, reproducción y supervivencia, por eso mismo se convierte en una figura muy interesante para dar cuenta de que la vida de las organizaciones, su crecimiento y su expansión, también está posibilitada por información que se encuentra a disposición, no solo en la teoría, sino también en casos concretos que merecen ser revisados.

En este ADN de las organizaciones hay algo común a todas: su condición de ser inven-ciones del hombre y en tal sentido, siempre perfectibles. Además, este código contiene la información básica que se necesita para que una organización funcione con ciertos niveles de constancia: un objetivo a corto y mediano plazo, cierta distribución de roles y funciones, administración de recursos, etc.

Pero existe otro tipo de información que solo encontramos en algunas y es justamente aquella que marca la diferencia, la singularidad de una entidad que ha dado un salto cua-litativo en el proceso de la evolución. Son organizaciones extraordinarias, que dan cuenta del nacimiento de una nueva categoría que impacta de manera profunda en la vida cotidia-na de las personas en muy poco tiempo. Son organizaciones que en su código contienen información a disposición para promover otras transformaciones. Traccionan el desarrollo, porque han instalado un nuevo modelo.

Develar el código de las organizaciones extraordinarias implica depositar la mirada en los aspectos que no son habituales, que se escapan de la norma o de lo común. En expre-siones muy fuertes, pero también en detalles que pueden pasar desapercibidos hay un tesoro por descubrir.

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En este punto resulta válida la pregunta, ¿por qué las organizaciones, incluso aquellas que funcionan con cierta consistencia o que no se encuentran en situación de riesgo, dan cuenta de la necesidad de cambiar, de ganar renombre y de trascender ciertos límites a través de la voz de alguno de sus miembros?

Ya el psicólogo norteamericano Abrahan Maslow dio cuenta de la existencia de necesi-dades humanas, como las de reconocimiento y autorrealización, que si bien no son origina-rias en el sentido de que no llegan con el hombre al nacer, se van instalando en la medida en que otras, como la de alimentación, el descanso o la seguridad física, se encuentran satisfechas. Tomando esta idea en el análisis organizacional, es posible pensar que una vez alcanzados ciertos niveles de ordenamiento interno, de eficacia en los procesos y, por supuesto, de efectos que garanticen una sobrevivencia ordinaria, las organizaciones tam-bién comenzarán a considerar y a proponerse dar un salto de calidad que las instale en otra categoría. La trascendencia organizacional surge entonces de la necesidad y de la ca-rencia que se reconocen, no como limitantes, sino como todo lo contrario. El camino hacia lo extraordinario es una búsqueda de aquello que se carece, de lo que no se tiene y esta afirmación no hace necesariamente referencia a cuestiones materiales.

Por lo mencionado anteriormente, se deduce que la necesidad está en la base de la bús-queda y la búsqueda en la base de la transformación. Entonces, es posible afirmar que las organizaciones no nacen extraordinarias. Se llega a lo extraordinario por la evolución, que está garantizada por la toma sostenida de decisiones acertadas. En este camino evolutivo se irán ganando aspectos extraordinarios que darán determinado status en cada caso.

Ser extraordinario es un camino, no un destino

Las organizaciones que hoy son referentes para otras, que se han instalado en el mundo como una marca de prestigio, de buenas prácticas, de excelencia, no son entidades acaba-das, completas, sino que se encuentran en permanente aprendizaje y desarrollo. Entonces, el círculo se amplía: la necesidad a la base de la búsqueda, la búsqueda a la base de la trans-formación, la transformación da lugar a nuevas necesidades y así a nuevas búsquedas.

Ser extraordinario es un camino, no un destino y esa cualidad se encuentra, justamente, en el trayecto que va del reconocimiento de un estado actual a un futuro que se imagina, pero que se construye en el paso a paso.

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Las ideas contenidas en este e-book pueden ayudar a enfrentar los desafíos comunes de las organizaciones de hoy y de mañana, independientemente de su naturaleza: mejorar la imagen, consolidar equipos de trabajo y generar sentido de pertenencia; sintetizar toda la información que hay a disposición para llevar adelante las tareas con eficacia; favorecer el ingreso de nuevos recursos, sobre todo tecnológicos; es decir, apropiarse de las inven-ciones de nuestra era, anticiparse a las demandas sociales con creatividad y astucia.

Todo esto con el fin de prevenir o curar enfermedades, promover integración e inclusión social, enseñar y aprender mejor, conquistar nuevos mercados, vender productos y ganar más dinero, en definitiva, impactar sobre comunidades cada vez más grandes.

En la gran mayoría de las organizaciones aparecen expresadas las mismas inquietu-des: falta de compromiso con el trabajo y rotación frecuente de personas, falta de tiempo para planificar y hacer efectivas nuevas estructuras, incertidumbre con respecto al futuro, reclamos de la comunidad por los servicios, dificultad para incorporar nuevas tecnologías y automatización, entre muchas otras.

Proponemos convertir estas inquietudes, que en muchos casos se perciben como li-mitaciones para crecer, en oportunidades para repensar la propia organización, mirarla con otros ojos e intervenir con convicción sobre los puntos más débiles o problemáticos, devolviendo así el “control” que muchos directores, gerentes, autoridades, parecen haber perdido sobre ella.

Un abordaje por dimensiones

Como la realidad organizacional es compleja, incluso en sistemas pequeños, se propo-ne un abordaje por dimensiones. Ellas son:

▪ Perspectivadefuturo

▪ Liderazgo/Coordinación

▪ Organizacióninterna

▪ Servicios/Productos

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▪ Procesos

▪ Economía

▪ Vinculaciónconelcontexto

Estas dimensiones no pretenden fraccionar la realidad organizacional, sino estructurar el análisis, enfocando la atención en determinados aspectos. Es importante destacar que todas hacen a un conjunto y que su comprensión se da en la medida en que podamos vi-sualizarlas como parte de esa unidad.

No hay dimensiones más relevantes que otras y el orden que se les dio contribuye solo a una lectura lógica, a través de la cual los significados abordados en una favorecen la comprensión de los que aparecen en la otra.

Ellas contienen a su vez elementos, ejes estructurantes o criterios que pueden colaborar en la caracterización del estadio en el que se encuentra una organización y vislumbrar so-bre cuáles de ellos trabajar con prioridad, pero también son una herramienta para aquellas personas que necesitan salir del mundo de las ideas y darles materialidad a las mismas en un nuevo emprendimiento.

Entonces, estas siete dimensiones son útiles tanto para emprendedores como para per-sonas que transitan día a día una organización y desean para ella logros extraordinarios.

Más allá del orden propuesto aquí, el lector podrá comenzar por la dimensión que le re-sulte de mayor interés o, incluso, saltar de ella hacia a otra para encontrar entre ambas una justa relación. De esta manera, se propone descifrar un código que termine de develarse en el sentido que cada persona le dé, de acuerdo a sus intenciones.

Las dimensiones constituyen un eslabón en una cadena que, como el ADN, contiene información valiosa y cumple también con la función de transcripción y de traducción. Tomando esta alegoría, diremos que la información contenida en cada una de las siete dimensiones, expresada en elementos o categorías sobresalientes, se encuentra a disposi-ción para otras organizaciones, con la salvedad de que en este proceso de transmisión de información, la misma se reedita según quien la tome y el objeto sobre el cual se la utilice.

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Cada organización es única y el ADN es una figura que ayuda a entender el propósito, sal-vando las diferencias del caso.

El abordaje en dimensiones permitirá conocer en detalle aquellos ejes estructurantes de una entidad que ha logrado responder a las necesidades por las que ha sido creada, pero que en ese camino también ha podido instalar un orden nuevo en referencia a sus procesos, a sus resultados o a la vinculación con su entorno.

Todas las ideas concentradas en este e-book tienen la pretensión de configurar en el lector una imagen objetivo de sí mismo o de la entidad que representa, sin búsqueda de copias o imitaciones que, en definitiva, son imposibles de lograr.

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Esta dimensión hace referencia a la perspectiva de futuro, que se diferencia sus-tancialmente de la idea de visión. La primera es más amplia, contiene a la visión y se constituye en una forma de imaginar el futuro, de visualizarlo, pero también en una meta en sí misma. La perspectiva de futuro es, fundamentalmente, una herramienta para la planificación estratégica.

En términos generales, las organizaciones pequeñas, medianas y grandes tienen una visión, e incluso la misma se da a conocer como estrategia de promoción. Sin embargo, es común también encontrar una disociación entre las formas de hacer, las situaciones cotidianas, las relaciones que las caracterizan y el texto de la visión, que no suele ser es-tructurante de ningún procedimiento.

Entonces, para construir una perspectiva de futuro, las organizaciones necesitan, ade-más de pensar y redactar su visión en términos conceptuales, como tradicionalmente se escribe, incorporarle alguna o algunas metas más específicas. Esto permitirá hacer que el texto trascienda el campo de la especulación, para considerarla solo como una expresión de deseo, que en muchos casos se redacta para cumplimentar una exigencia administrati-va, o bien porque pareciera ser un deber.

La perspectiva de futuro de las organizaciones extraordinarias comprende la contem-plación, la forma de ver, de mirar, de dar sentido y entidad a algo que todavía no ha sucedido pero que, justamente, se vuelve real en la medida que podemos imaginarlo y cuantificarlo.

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A través de su construcción, entonces, es posible traer el futuro al presente y darle forma, experimentarlo y comenzar a sentirlo.

Para alcanzar ese estado proyectado es condición tener conocido el estado actual, por-que existe una estrecha relación entre el punto de partida y el de llegada. Esto quiere decir que el armado de la perspectiva de futuro se nutre de información, surge de un diagnóstico lo más rico posible de las necesidades, actuales o futuras, de las comunidades y de los contextos donde la organización se asienta o se asentará. Cuanto más se conozcan las carencias y los recursos disponibles, las necesidades que existen sin satisfacer, las herra-mientas con las que se cuenta a la hora de emprender el viaje y otras necesarias que habrá que construir o conseguir para llegar a buen puerto, la perspectiva será más fuerte.

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La visión de una organización extraordinaria debe estar contenida en una perspectiva de futuro también extraordinaria. Una visión grande, que sume un amplio diagnóstico ini-cial y metas concretas para alcanzar, será sumamente motivadora e inspiradora, no solo para el líder, sino para todo el conjunto de las personas que la conforman.

En la visión suele estar la respuesta al ¿por qué hacemos lo que hacemos?, y ya en la perspectiva de futuro la respuesta a una pregunta aún más movilizante: ¿lo que hacemos, nos lleva a ese destino que esperamos?

Sabiendo que con perspectiva de futuro construimos el mañana de la organización, es posible pensar en algunos ejes que permitirán una revisión de la visión, tal vez la necesidad de generar algunos cambios, transformando las prácticas, para fortalecer una cultura orga-nizacional que se mueva hacia un futuro extraordinario. Dichos ejes son:

Claridad en la transmisión

Para que una visión se convierta en una perspectiva de futuro, en una posibilidad cier-ta, única y extraordinaria, la misma tiene que ser clara, sobre todo cuando se comunica a otros. Elegir palabras sencillas para transmitir algo complejo es un desafío que se tiene que dar en dos planos: del líder al equipo y de la organización a la comunidad. La manera en que se cuenta cómo nos vemos en un futuro permitirá o no “hacer lo correcto”, con ma-yor o menor grado de eficacia.

Enriquecimiento participativo

En toda organización es posible identificar al “gran” redactor de la visión, sea esta la que dio origen a un pequeño comercio o a una organización a nivel global. El fundador, el dueño, el líder, deja grabados en ella sus anhelos, sus deseos, su compromiso. Pero en las organizaciones extraordinarias, el líder, además de tener la primera visión en su imaginario, va sumando voces, pareceres; amalgama a sus aspiraciones las de personas diferentes a él y así construye una perspectiva de futuro por la que trabajará en compañía de otros. En este tipo de organizaciones, los líderes son obstinados en términos generales en cuanto a lo que quieren, sostienen su visión a lo largo del tiempo, pero flexibles y abiertos para su-mar aportes, en tanto contribuyan a complejizarla y enriquecerla.

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Si bien la visión suele nacer en el imaginario del líder, cuando ésta se comparte, también se pone a consideración del equipo para que pueda ser nutrida y así transformarse en una posibilidad de futuro.

Disposición y acceso frecuente

El texto de la perspectiva de futuro es más que una frase o un conjunto de frases redac-tadas con un propósito vinculado al marketing. Representa una brújula que orienta, un faro que marca el camino en los momentos más complejos o definitorios.

Para lograr esto, no alcanza con decir o contar verbalmente la perspectiva de futuro y mucho menos hacerlo una sola vez y para siempre. Es importante que ella se escriba, se imprima, se edite y que esté a disposición de todo aquel que transita por la organización. La perspectiva de futuro no se busca, se encuentra, porque esa máxima que en algunos casos queda registrada solo en algunos documentos internos, tiene que ocupar espacio en las paredes, las pizarras, los sitios web, los discursos, las reuniones y en la toma de decisiones.

Es importante encontrar los momentos y los canales para poder transmitirla. La perspectiva es una máxima a la cual volver una y otra vez, sobre todo cuando, en circuns-tancias difíciles parece imposible encontrarle un sentido a las prácticas dentro de las organizaciones.

Objetivos y metas de anclaje

Poseer una perspectiva de futuro original, única, extraordinaria, genera, sin dudas, cierto estado de ansiedad, necesario para estar alerta y motivado. El mayor desafío parece ser, entonces, sostener ese estado que impulsa a la acción; proporcionar a las personas sensa-ciones de fuerza, de energía y de poder. Para lograr esto, es necesario consensuar una serie de objetivos y de metas que se puedan alcanzar en forma gradual, paulatina y que ofrezcan la seguridad de un trayecto posible.

Tener objetivos y metas de anclaje no entra en tensión con una gran perspectiva de fu-turo, pero es condición que los mismos vayan creciendo en una secuencia lógica: que sean cada vez más complejos de alcanzar, más ambiciosos. Si esto no ocurre, son los mismos objetivos los que restringen la posibilidad de alcanzar lo extraordinario.

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Por consiguiente, es posible afirmar que una perspectiva de futuro grande, ambiciosa, que se enriquezca con el aporte de toda la organización, que se transmita de forma clara y de la cual se desprendan objetivos y metas para garantizar logros motivadores, promoverá en las personas un conjunto de cualidades potenciadas que facilitarán la desaparición de los motivos que se vinculan con la falta de compromiso, con el no intentar nuevas salidas a los inconvenientes cotidianos y el desánimo que paraliza.

Entonces, considerando estos tres ejes, ¿cómo se redacta la perspectiva de futuro?

1 . Revisar la visión y redactarla de la forma más clara posible. La manera de corroborar esta claridad en la transmisión del mensaje se confirma poniendo el mismo a considera-ción de otras personas, que puedan dar cuenta de su significado.

2 . Agregar alguna o algunas metas específicas. De este modo, una vez que esas metas se alcancen, la perspectiva de futuro puede ser modificada. Esto coloca a la perspectiva en el lugar de lo posible. Ya no es una utopía, sino un lugar donde llegar. Darle a la visión una condición dinámica, cambiante, reeditable, contribuye a constituirla en visión de futuro.

Ejemplo: una visión escrita en el sentido tradicional podría decir: “Ofrecer servicios de sa-lud a nivel mundial”. Una visión contenida en una perspectiva de futuro: “Alcanzar una ubicación en el ranking de los tres proveedores de mayor volumen de servicios de salud a nivel mundial en los próximos 3 años”.

3 . Compartir ese texto con la mayor cantidad de miembros posibles de la organización. Co-rroborar los niveles de aceptación, incluir sus sugerencias e involucrarlos en los pasos 4 y 5.

4 . Reeditar el texto a partir de los aportes de todos.

5 . De la planificación total, seleccionar un grupo de objetivos y/o metas que, de ser conse-guidos, darían cuenta del alcance de la visión reformulada. En este apartado no es posible incluir la enorme cantidad de objetivos y metas que puede tener una organización, las que suelen además plantearse por áreas o departamentos. Por eso es necesario seleccionar y abstraer los que se consideran de un alto valor o peso.

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Es posible solicitar que cada grupo seleccione del conjunto de los objetivos y metas que han determinado para el período de un año o cinco años, por ejemplo, solo uno o dos que consideren por sobre los otros. Este ejercicio permitirá, además, jerarquizarlos y darles una secuencia lógica en la planificación.

6 . Diseñar canales para poner esta producción a disposición frecuente.

Cuadro resumen:

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A modo de ejemplo:

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Es difícil o imposible explicar la estructura y dinámica de una organización extraor-dinaria, sin analizar las particularidades que definen un liderazgo excepcional. Cuando pensamos en aquellas que han alcanzado esta categoría, inmediatamente aparecen nombres de personalidades sobresalientes que han dejado una huella profunda. Ciertas condiciones en el liderazgo de una organización se vuelven indispensables para con-seguir el rango de extraordinaria. Por eso, los elementos que lo definen, se agrupan en una dimensión propia. No existen experiencias extraordinarias si alguien no asume ese “lugar” de absoluta relevancia, donde una persona se funde y confunde con un proyecto. Decimos esto, porque las características personales del líder, su personalidad, carácter y experticia, así como sus habilidades sociales, condicionarán la vida de todo un grupo, de un equipo o de una institución.

Estos líderes constituyen una “marca” en sí mismos, los nombres más sobresalientes de los últimos tiempos, que han competido en popularidad con los de sus organizaciones, productos y/o servicios. Sobre ellos se han escrito libros, filmado películas y mucha gente los cita.

Son los grandes redactores del guion que ha de configurar los roles y, por consiguiente, las relaciones que se dan entre todas las personas que conforman una organización. El discurso del líder tiene un peso simbólico como el de ningún otro miembro y ellos lo saben, por eso cuidan sus palabras, y todas las formas a través de las cuales se estructuran y trasmiten sus mensajes.

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Un herramienta de construcción de liderazgo es la comunicación, necesaria para afianzar vínculos hacia el interior del sistema, pero también para establecer relaciones con el afuera. Los líderes supervisan personalmente la comunicación e incluso toman en primera persona la emisión de ciertos mensajes, preocupados y ocupados también por encontrar los mejores canales para que el mensaje llegue sin distorsiones a la mayor cantidad de personas. Hoy es común que grandes mandatarios, jefes de naciones, utili-cen toda la tecnología en redes sociales para emitir opinión o ponerse en contacto con sus seguidores.

Los líderes de las organizaciones extraordinarias entienden que, en la medida que estre-chen vínculos genuinos de afecto con sus compañeros o colaboradores, desarrollarán un sentido fuerte de lealtad para con ellos y con los lugares que representan. Esto los lleva a establecer un vínculo de “simetría aparente”, en la medida que se implican en un ambiente familiar, cooperativo, pero sin olvidar el lugar y la responsabilidad que tienen.

Podríamos afirmar que estos líderes extraordinarios logran hacer convivir dos entidades en una: por un lado, la del pulpo mimo, que tiene la capacidad de cambiar de color y de con-fundirse con el entorno. Con esta figura, el líder se adapta al ambiente, se coloca el traje de “los demás”, se confunde con el grupo, compartiendo la tarea cotidiana con entusias-mo y franqueza. Son accesibles, amables, de espíritu colaborativo. Por otro, la del dragón, porque cuando es necesario, se vuelven grandes, sobresalientes y llamativos. El dragón se caracteriza por su espíritu protector, dispuesto a ponerse en primera línea si algo pone en riesgo a la organización. Sus rasgos de fuerza, de grandeza, pero también de sabiduría hacen a su carácter mitológico, de leyenda.

Con la combinación de estas actitudes obtienen lo mejor de su equipo, al que estimulan permanentemente, alientan a sus miembros y ofrecen las condiciones para su desarrollo personal. Esto no implica complacencia, sino planteo de desafíos que van aumentando en complejidad. Saben reconocer el esfuerzo, por sobre los resultados, aunque ellos finalmen-te son definitorios, porque la misión de la organización debe estar siempre a resguardo.

Las acciones de celebración son clave en esto, porque implican visibilizar una forma de ser considerada positiva y fundamentalmente un logro. De esta manera, los logros in-dividuales pasan a ser logros de todos y se reafirman comportamientos valiosos para el crecimiento. Si las conquistas no se visibilizan o se utilizan para sobresaltar sentimientos positivos, no trascienden.

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Concebir las formas de dar valor a lo que el grupo hace todos los días resulta impor-tante, pero más aún lo es sobresaltar situaciones que dan cuenta de que se ha cumplido con una meta sobresalientemente. Una manera interesante de darle valor a una acción es incluirla en una red de comunicación propia, donde se pueda publicar para darla a conocer. Se pueden usar sistemas sofisticados como las intranets, algún espacio en el sitio web de la organización o sus redes sociales digitales, pero también es viable utilizar el tradicional sistema de carteleras, diseñadas de manera atractiva y ubicadas en sectores estratégicos, incluso en una revista o periódico de distribución interna.

Además de hacer visible a una persona a partir de una meta alcanzada, encontrar una solución a un problema, aportar una idea ingeniosa para un nuevo proyecto, es importante establecer un sistema de premios, obviamente ajustado a las posibilidades de la institu-ción: la posibilidad de un viaje, un almuerzo para disfrutar con la familia, eventos internos informales, días de descanso extra, regalos de diferente naturaleza, entre otras opciones.

Todos estos reconocimientos son muy positivos, porque invitan a sentir alegría, orgullo, refuerzan una conducta y afianzan determinada cultura, pero son condicionales en la me-dida que se ofrecen cuando alguien hace, dice o piensa algo determinado.

Las organizaciones extraordinarias, además de dar reconocimientos condicionales, lo hacen de manera incondicional, es decir solo por el hecho de ser o estar en ellas. En-cuentran formas de dar valor a las personas, sin necesidad de que ellas hayan hecho algo meritorio. Por ejemplo, la celebración de los cumpleaños o algún obsequio que sorprende por no tener, en apariencia, “razón de ser”. Un camino hacia lo diferente es brindar, enton-ces, más reconocimientos incondicionales y que promuevan sentimientos positivos.

Si celebrar, reconocer, valorar, se vuelven estrategias de cambio y de mejora, una pro-puesta innovadora es que la organización arme su propio calendario de fechas importantes y en cada una de ellas se organice un evento especial que congregue e invite a reflexionar sobre determinados valores. Por ejemplo, el día de fundación o apertura, el día en que se adquirió la primera oficina, el día del buen compañero, la fecha en la que se alcanzó deter-minado número de ventas, etc.

Reconocer adecuadamente a las personas es estimulante, tanto para quien lo hace como para quien es destacado, fortalece la confianza de cada uno y del grupo, por con-

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siguiente, el espíritu de pertenencia se acrecienta. El líder entonces conoce y busca este círculo virtuoso:

Más reconocimiento al esfuerzo y por los logros alcanzados —> más sentimientos de or-gullo —> aumento del sentido de pertenencia y lealtad —> mayor esfuerzo y nuevos logros —> nuevo reconocimiento.

En el devenir de este círculo virtuoso aparece la máxima expresión de un equipo con su líder: la lealtad, que se manifiesta como respeto, agradecimiento, admiración y sobre todo, con fidelidad. Se consigue entonces que las personas respondan según sus necesidades, orienten sus acciones hacia los resultados que se espera de ellas. Pero la lealtad no se consigue solo por detentar un cargo o un lugar importante en el organigrama. La autoridad del líder está legitimada por el propio grupo, que se identifica con él, colocando sobre su persona un anhelo, un deseo, una meta que alcanzar, su propia aspiración. En este sentido, los líderes funcionan como un espejo que devuelve una imagen real pero distinta a cada persona. Real, porque el líder promueve auto-conocimiento y distinta, porque muestra lo que ella podría llegar a ser si despliega todo su potencial.

La lealtad también es consolidada por el líder cuando cuida los vínculos, tratando a su equipo con respeto, diciendo la verdad, hablando de forma clara y logrando congruencia entre lo que predica y lo que hace. Estimular la sensibilidad y favorecer la circulación de afecto se vuelve una condición.

El líder extraordinario es claramente un inventor, porque en la dificultosa tarea de com-partir la visión con otros y de ganar voluntades para sumar en cada proyecto, crea escena-rios posibles, inventa horizontes y consigue las condiciones para arribar allí donde se ha propuesto.

Es muy exigente, con metas que pueden asustar al inicio, por eso trabaja para conseguir confianza, que constituye el insumo fundamental para concretar sus ambiciones. Son per-sonas obsesionadas con conseguir lo que quieren, y esperan siempre de la gente que los rodea un esfuerzo extra y un compromiso con la excelencia.

Las metas que plantean pueden entonces presentarse como utópicas, ambiciosas, in-mensas e inalcanzables, incluso generar algunos temores en el equipo. Sabiendo esto, cuando las transmiten, lo hacen con la pasión necesaria para captar la atención y el en-

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tusiasmo. La búsqueda de confianza se vuelve condición para que ellos no claudiquen en la aventura. Como estrategia necesitan mostrar, hacer evidente, un punto de llegada pero también un camino para alcanzarlas. Esto es imprescindible, porque las metas a largo pla-zo son más difíciles de visualizar, así como tolerar la frustración de un viaje que, sin lugar a dudas, tendrá inconvenientes, obstáculos, imprevistos, avances y retrocesos.

Ya que suelen confundirse los roles de coordinación y liderazgo, es importante señalar sus diferencias, en tanto que el primero necesita el dominio de herramientas específicas, un saber experto para garantizar el cumplimiento de ciertos procedimientos. El coordina-dor puede ser un director, un gerente, un encargado de equipo y su “lugar” tiene que ver más con una posición específica en determinada estructura. En cambio el líder, está con-validado por el propio grupo, que lo legitima solo por ser él, por sobresalir en su forma de ser y hacer las cosas. El líder tiene una presencia casi absoluta en la organización, aún sin coordinar ningún proceso en particular.

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Puede no saber acerca de determinados temas con la rigurosidad de un especialista, pero lo que dice y hace es de tanto valor que marcará el camino a seguir y determinará en gran medida los destinos de una organización.

El liderazgo de organizaciones extraordinarias implica mucho más que la coordinación, en principio, como ya se afirmó, porque no es necesario un saber experto para garantizar el éxito de determinados procesos. Un líder mantiene la dirección del equipo, su cohesión y propone un sistema de relaciones donde las personas se retroalimentan unas de las otras. Muchas veces quién lidera también coordina, pero en el caso de ser otro quien lo haga, ne-cesita, para tener representatividad en el grupo, que el líder, a quien el grupo ha legitimado, lo habilite en el ejercicio de su rol.

Muchos de los líderes y coordinadores de organizaciones bien estructuradas, incluso muy exitosas, han puesto los intereses corporativos por encima de los personales. El tiem-po dedicado al trabajo ocupa gran parte del día. Pero los líderes de organizaciones ex-traordinarias van más allá, porque ya no hay división entre los intereses, objetivos de la organización y los de ellos. Su identidad se define por lo que hacen y su proyecto de vida se encuentra fusionado al del trabajo.

En la introducción de este material se afirmó que una organización extraordinaria se de-fine por su capacidad de innovar, de ofrecer servicios novedosos a partir de la invención de estructuras que rompen las tradiciones. En este proceso, la figura del líder es central, porque es quien promueve el desarrollo de soluciones nuevas a problemas que son previsibles o esperables, pero otras veces también imprevisibles. Si el líder no “habilita” el camino hacia la innovación, que tiene que ver frecuentemente con el ensayo y el error, con asumir riesgos, con tensionar al límite el intelecto y la imaginación, posiblemente esto nunca suceda.

Todo lo que define a un líder extraordinario nada tiene que ver con colocarlo en un pe-destal de omnipotencia, todo lo contrario, así suelen pensarse algunas personas con altas jerarquías y eso constituye una trampa que obtura la capacidad de evolucionar. El líder no lo sabe todo, no lo puede todo, ni es capaz de implicarse en cada proceso y es consciente de ello. Sin embargo, no percibe a esto como una debilidad, sino como un aspecto que lo fortalece, porque reconocerse incompleto, un sujeto en situación de aprendizaje, moviliza de forma permanente el propio crecimiento. Asume en este camino una estrategia clave: construir vínculos con personas valiosas, expertas en determinadas áreas, que lo nutran y así lo afiancen en su rol de conducción.

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Un líder extraordinario entonces sabe promover la formación, consolidación y permanencia de equipos:

• Compartiendo su visión de manera generosa. Nutriéndola con los aportes de otros, siem-pre que estos la enriquezcan.

• Ofreciendo las condiciones para que las personas que los conforman puedan poner a dis-posición lo mejor de sí. Sabe que un equipo con experiencia, con formación y compromiso reproducirá, en otros miembros, en personas externas, en la red de contactos, el ADN de una organización extraordinaria.

• Reconociendo los logros, las ideas y el compromiso de muchas maneras, pero también valorándolos en su condición de personas.

• Trabajando duro, para sostenerse como referente de compromiso y de dedicación fren-te las tareas asumidas. Sabe que sus acciones y sus mensajes representan una dirección a seguir.

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Esta dimensión está íntimamente relacionada con la dimensión de los procesos, que explicaremos en el siguiente capítulo, porque los mismos necesitan de condiciones que se consiguen disponiendo y ordenando elementos materiales y humanos, y esto es justamen-te lo que define a cualquier proceso de organización.

Tal vez existan tantas formas de organizar una entidad como entidades existen en el mundo, aunque muchas de ellas respondan a ciertas formas convencionales de pensar y de acomodar el tiempo y el espacio, ubicando los diferentes elementos para promover la relación entre ellos o limitarla.

Las organizaciones extraordinarias encuentran, sin lugar a dudas, muchos impedimen-tos en construir formas organizativas singulares, que se adapten a sus necesidades, pero aun así se afrontan y se resuelven con voluntad, decisión y una gran cuota de valentía. Seguramente algunas de estas formas de estructurarse son más parecidas a las tradi-cionales, otras más innovadoras y otras un mix entre ambas, pero es condición para ellas establecer sus propias relaciones y comprender que las formas de disposición interna son siempre circunstanciales, porque se piensan y se gestionan de acuerdo a la propia cultura institucional.

La organización interna ofrece un encuadre de trabajo, es decir, un marco de referencia que ordena y hace efectivas todas las prácticas. Pero ese encuadre no se da necesaria-mente ajustado a los modelos conocidos de ordenamiento: un lugar, una caja horaria con

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altos niveles de constancia, la distribución de una única tarea por persona, sino que se puede armar desde un modelo en el que el lugar o los lugares, el tiempo o los tiempos, se definan en virtud de las necesidades que surjan en el camino hacia el estado que se desea alcanzar.

Son muchos los ejemplos que dan cuenta de la caída de las formas tradicionales de organizar: los trabajos coordinados que se hacen en lugares geográficos muy distantes, posibilitados por las herramientas contemporáneas de cooperación on-line; la ruptura de las cajas horarias con un principio y un fin establecidos con rigurosidad por la llegada del homeworking, los openspace; pero también espacios de trabajo donde el mobiliario y su dis-posición cambian, mutan de acuerdo a determinados objetivos, etc.

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En este punto, es imprescindible detenerse en tres aspectos que hacen a la organiza-ción y que, abordados con creatividad, pueden contribuir a transformar una experiencia de trabajo común, en otra absolutamente extraordinaria y que se estructuran alrededor de tres interrogantes: ¿quién hace qué? –funcionograma-, ¿dónde? -el lugar o los lugares-, y ¿cuándo? -el tiempo.

El funcionograma

La distribución de funciones y/o tareas es estructurante en una organización, y tal vez se trate del primer paso a realizar para dar origen a la misma. Todo no puede ser encarado por una sola persona, ni todo puede ser realizado por todos. Cuando esto ocurre, ese todo pasa a ser de nadie.

El funcionograma determina las tareas, las caracteriza y establece cuáles le correspon-den a cada miembro. A partir de esto, organiza un sistema de corresponsabilidades. En este sentido, es importante dejar establecido la medida en que la acción o las acciones de uno repercuten en las acciones de los otros.

Las organizaciones extraordinarias no solo indican tareas o las distribuyen, esperando sim-plemente que “las cosas pasen”, sino que enseñan, sostienen, acompañan, intentando brindar los mejores recursos para sus empleados: máquinas, mobiliario, tecnología, formación y en-trenamiento. Ellas saben que esto es una inversión, tal vez, la más importante de todas.

Pero aquí vale la pregunta, ¿cómo definir quién puede hacerse responsable de determi-nadas actividades?

Existen cuatro motivos por los cuales se vincula un puesto-tarea a una persona:

1 . Sus conocimientos.

2 . Sus habilidades.

3 . Sus intereses.

4 . Porque no hay otro disponible.

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La primera opción, es decir la que define un lugar en el organigrama solo por lo que se sabe, no garantiza un desempeño adecuado, ya que un profesional puede saber mucho acerca de un tema, de la disciplina que representa, pero transmitir y construir conocimiento con otras personas es algo más complejo.

La segunda opción, la del saber hacer es importante, pero las habilidades necesitan de cierto conocimiento teórico, de información, de manejo de herramientas que son concep-tuales. Imaginemos a un excelente mecánico al que le pedimos que ensamble determinadas piezas y le entregamos el manual de procedimientos en un idioma que desconoce.

La tercera opción es crucial, porque el interés de los miembros de una organización, sus ganas, su disposición, muchas veces hace la diferencia pero, solo eso sigue siendo esca-so. Por esto las organizaciones sobresalientes coordinan el trabajo entre sus miembros considerando el resultante de estas tres cuestiones: el saber, el saber hacer y esa cuota de pasión personal.

La cuarta opción es la más riesgosa, y suele ser habitual en ámbitos con alto índice de rotación.

Organizar el trabajo es, entonces, muy importante, porque si se hace con eficacia se logrará, en principio, fomentar un clima motivador, conformar equipos con cierto nivel de permanencia y de lealtad hacia la institución. Para las organizaciones extraordinarias, la pérdida de personal no es un tema menor, debido a que se invierte mucho en él. Por eso tanto interés en la contratación, la formación e inducción en su cultura.

La organización interna debe estar orientada no solo a la consecución de metas, sino a plantear desafíos para todos, desafíos de relevancia que inviten a la superación. Por este motivo, resulta cada vez más frecuente que sus coordenadas cambien, se modifiquen, se muevan. El diseño del funcionograma no se da de una vez y para siempre, se edita y re-edi-ta constantemente, impulsado por las mismas personas que demandan, piden, necesitan crecer, moverse, conocer y aprender cosas nuevas.

El “lugar” o los “lugares”

Estamos viviendo un momento particular en el que la concepción del espacio está cam-biando. Ya no hacemos referencia a un medio físico o a tal o cual lugar. Hoy el espacio

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es un punto de encuentro que se materializa muchas veces en la oficina, en el aula, en el consultorio, en el gimnasio, en la sala de reuniones, pero que también se torna virtual. Actualmente, es posible compartir con otro un juego, una actividad, un rato de estudio, sin siquiera saber a ciencia cierta en qué lugar del mundo se encuentra sentado.

Aún con la idea de un espacio que se crea a necesidad y que “no se ve” pero “se habita”, las organizaciones siempre disponen de lugares concretos donde las personas se encuen-tran, se reúnen e interactúan unas en presencia de las otras.

Armar esos lugares no es un tema menor. La manera en que lo concebimos, dispone-mos los cuerpos y les damos movimiento dentro de él puede generar cosas “productivas” o todo lo contrario, invitar a quedarse o expulsar, despertar o dormir, unir o separar, imaginar o limitar la capacidad de crear.

Para fortalecer el espacio y convertirlo en un aliado en el proceso de desarrollo propone-mos pensarlo y estructurarlo en función a estos ejes:

Funcionalidad

Este eje hace referencia fundamentalmente a la distribución del espacio, qué lugar para qué y para quién. Muchos procesos se ven beneficiados en lugares compartidos, donde el encuentro entre las personas genera una sinergia que las enriquece, pero en otros casos, la intimidad de algunos ámbitos se vuelve crucial. Los límites físicos son clave para armar espacios. ¿Qué procesos necesitan un espacio compartido?, ¿cuáles, espacios privados?, ¿quién puede o necesita estar con otros?, ¿quién no?, ¿por qué?

La distribución se vuelve funcional y extraordinaria cuando el criterio que se utiliza para hacerla efectiva ya no pone como prioridad el status de las personas dentro de la organiza-ción, utilizando el espacio como símbolo de poder, sino que se prioriza la tarea, los objeti-vos y la misión institucional.

Comodidad

Los lugares confortables, agradables, que estimulan el bienestar físico y anímico, desarrollan sentido de pertenencia, no solo porque generan “ganas de quedarse”, sino porque incrementan el espíritu gregario, que termina fortaleciendo o sosteniendo la con-formación de equipos.

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Un espacio cómodo depende de las dimensiones, pero también de la iluminación, del mobiliario -que en muchos casos comienza a parecerse al que podríamos encontrar en cualquier hogar- y de la decoración. Esto último pareció haber estado divorciado del traba-jo, o por lo menos de ciertos sectores en las estructuras de las organizaciones, pero hoy sabemos que las necesidades de estética son tan humanas como cualquier otra. Parecen entonces desdibujarse las diferencias habituales entre los muebles y objetos del mundo del trabajo y los de la vida cotidiana.

Conectividad

Tanto los espacios compartidos como los privados tienen que favorecer el trabajo en red multidimensional, el intercambio y la implicación entre lo que hacen unos y otros. Cons-truir un espacio conectado significa derribar las barreras que limitan el encuentro y la cola-boración, abrirle posibilidad también a lo espontáneo, a lo que no se ha planificado. Estas barreras no son solo físicas, por lo que la conectividad muchas veces se logra con herra-mientas que permiten una fluida circulación de ideas, de información y de insumos.

Sea el espacio físico o virtual, debe generar condiciones para unir, ensamblar, conectar esfuerzos y así derribar diferencias y construir algo colectivo.

Si el espacio que se diseña resulta funcional, cómodo y con conectividad, lo volveremos un aliado en la tarea diaria. Un espacio eficaz y productivo es condición para cimentar una organización con una cultura que promueva, que impulse, que genere un movimiento per-manente de ascenso y crecimiento. Conectar trabajo, disfrute y placer es el desafío, y vale la pena intentarlo.

El tiempo

Los tiempos del trabajo, de la recreación, del estudio, de la acción social o voluntaria, en-tendidos como compartimentos aislados, parecen haber terminado y esto altera la forma de administrar su uso hacia el interior de las organizaciones. Si la propuesta de gestión del espacio en las organizaciones extraordinarias implica asemejarlo al de la vida cotidiana, ¿por qué no puede ocurrir lo mismo con el tiempo?

Hay claros ejemplos de que han caído las barreras que separan la vida en momentos

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para la “producción” y momentos para el “ocio”: Las instituciones educativas buscan acre-centar el tiempo pedagógico con la llegada de plataformas virtuales que permiten continuar con el tratamiento de un tema, la llegada de mails con noticias del trabajo ingresan, se leen y responden por la mañana, por la tarde y por la noche, la información inunda el día con formatos que no piden permiso.

Al igual que el espacio, el tiempo también se gestiona, en la medida que forma parte de un encuadre que puede propiciar o restringir ciertos procesos y, en consecuencia, contribuir en el alcance de ciertos objetivos. Es importante entonces considerarlo en la dimensión de la organización interna, porque allí se determina lo que se espera de alguien en determina-da franja horaria o en un determinado período.

La eficacia en el uso del tiempo depende de su “cantidad” pero también de lo que ha-cemos “dentro de él”. Muchas veces, la permanencia en una caja que se dispuso de forma arbitraria, por ejemplo de ocho horas, nada tiene que ver con “el hacer” algo relevante o significativo. El tiempo se habita y ese habitar puede tomar formas muy diversas: mucho tiempo haciendo poco, poco tiempo haciendo mucho.

Entonces, proponemos pensar la organización del tiempo en función de estos ejes:

Dinamismo

Las organizaciones extraordinarias gestionan el tiempo de acuerdo con sus propias necesidades, que son siempre cambiantes. El tiempo se vuelve, entonces, dinámico y se implica con los otros dos ejes de la organización interna: la distribución de funciones y/o tareas y el lugar o los lugares. Teniendo como objetivo que las personas estén más tiempo en ellas, las organizaciones que han sobresalido, han dispuesto de tiempos que no tienen que ver solo con producir, con trabajar o con crear; también lo pensaron para descansar, ju-gar o disfrutar. Incluso los tiempos que tradicionalmente eran “quietos” -como por ejemplo los de las salas de espera-, están proponiendo experiencias extraordinarias.

Consenso

Si el tiempo se vincula con el armado del funcionograma, ¿por qué no organizarlo con quienes asumen cada actividad dentro de la organización? El tiempo también puede pensarse colectivamente, pero hay ciertas coordenadas que se consensuan al inicio del

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contrato entre las personas y la organización. Por ejemplo, el mínimo de horas cumplidas en un lugar, los días de vacaciones, los horarios de exclusividad para la familia, etc.

Si los elementos, las personas y los procesos se disponen en un tiempo dinámico y consensuado, seguramente en ese lapso, independientemente de su duración, ocurrirán sucesos valiosos, interesantes, singulares y únicos. En cambio, si el tiempo se establece como una unidad de medida estándar, estática y determinada arbitrariamente por alguien, sin reconocer las sugerencias, intereses y capacidades de las personas, seguramente transcurrirá en dirección opuesta a “lo extraordinario”.

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Independientemente de su naturaleza o clasificación, tanto los servicios como los pro-ductos, son la marca más representativa de una organización. Ella no se destaca o es reconocida solo por su nombre o la imagen de algún cartel publicitario, por su ubicación geográfica o por la cantidad de miembros que la componen, sino por la calidad de lo que ofrece y el nivel de impacto que esto tiene en la comunidad.

Por esto, es importante determinar los ejes dentro de esta dimensión que hacen a una organización destacarse. No solamente liderar en comparación con otras, sino ocupar un lugar de exclusividad, donde el nombre, asociado a un producto o servicio, dé cuenta de una categoría única. Estos cinco ejes permiten pensar, diseñar y ejecutar una oferta de servicios y/o productos que se vuelvan una marca distintiva.

Vanguardia

La alineación de una idea brillante con la visión de un líder, en un momento determinado, donde existe una o varias necesidades en la comunidad sin atender, es la condición para el advenimiento de una organización extraordinaria. Ella nace cuando, a través de la inno-vación y una ejecución sobresaliente, se suma un servicio o un producto pensado para dar respuestas eficaces.

Cuando este servicio o producto se estructura para resolver un problema que aún no ha sido resuelto, o que ha sido atendido de forma deficitaria, o que existen por él altos

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niveles de reclamo, es posible afirmar que la organización se coloca a la vanguardia, en tanto atiende aspectos de una necesidad que aún no ha sido cubierta, o bien porque en la implementación de esos servicios y productos instala necesidades nuevas o de otro orden.

Para lograr vanguardia, que implica “ir por delante” en un proceso o en un camino, mar-cando tendencia en sentidos diversos, no solo en una manufactura, en una prestación o en asistencia, sino también en una peculiar manera de concebir el mundo y vincularse con él, es imprescindible tomar lo mejor de la tecnología disponible. Justamente los recursos tecnológicos actuales pueden ser muy útiles para concebir lo novedoso.

Las organizaciones extraordinarias solo implementan las tecnologías que les son muy relevantes para acelerar el paso. Esto implica conocer la oferta de herramientas, las mane-ras en que han sido utilizadas en organizaciones de similar naturaleza e incluso aprovechar otras que provienen de campos diferentes o parecen pertenecerles con exclusividad. Una vez que una tecnología se selecciona, la misma es implementada rápidamente y de manera creativa para ajustarla a las exigencias de la organización.

La vanguardia está en las antípodas de la copia. Si lo que se ofrece responde a formatos conocidos y se toma como un prototipo de otras organizaciones, intentado aplicar una fór-mula que pudo haber sido exitosa, es casi imposible lograrla. Esto no implica desconocer lo que existe o partir desde cero, pero la originalidad también se busca y se despliega bajo ciertas circunstancias.

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Valor agregado

Es importante destacar también que para innovar en lo que se ofrece, no siempre hay que inventar “lo nuevo”. Muchas veces, combinar lo que existe, mejorarlo, enriquecerlo, puede marcar la diferencia. Con el paso del tiempo muchas organizaciones han podido innovar sobre sus propios servicios y/o productos, dándoles un plus valor que los ha vuel-to únicos. Resulta fundamental subrayar que siempre es posible mejorar aquello que se ofrece, sumando servicios o productos complementarios, enriqueciendo con más tecnolo-gía, cambiando sus formatos. Esta innovación sobre “lo ofrecido” se puede llevar adelante incluso en servicios o productos que están instalados desde un largo período de tiempo. En muchos casos, las organizaciones que sostienen una oferta durante mucho tiempo se muestran reticentes a generar intervenciones sobre lo que conocen en detalle, y perciben la alteración del producto o servicio como un peligro y no como un riesgo que es necesario correr si se quieren alcanzar nuevos logros.

Las organizaciones extraordinarias buscan crecer, revisan sus procesos, creen que las cosas siempre pueden hacerse mejor. El objetivo orientador es la excelencia, buscando la mejor versión en todo lo que se hace. Esto implica superarse constantemente, por eso mi-den sus objetivos, sus resultados y el impacto social que generan.

Fidelización

¿Quién finalmente legitima un servicio o un producto?, ¿quién lo toma o lo deja?, ¿quién ofrece de él una valoración lo más objetiva posible? Sin lugar a dudas las personas que lo adquieren, independientemente de la forma en que lo hacen. Por esta razón, se vuelve imprescindible conocer al público potencial antes de ofrecerles algo determinado, pero también sostener un vínculo que permita conocer sus apreciaciones, sugerencias, entre otras cuestiones. De esta manera, se estrecha una fuerte relación entre las personas y la organización, y las primeras se vuelven parte del ciclo de vida del proceso de innovación, incluso influyendo directamente en el diseño y en el desarrollo de lo que reciben.

Si se consigue involucrar a las personas con el diseño y la planificación de un bien, se optimizará su experiencia y así se les podrá ofrecer una atención mucho más personaliza-da y ampliar sus beneficios. A su vez, si esto se logra, se rompen los límites entre el adentro

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de la organización y la comunidad, porque la primera pasa a ser parte de la segunda y la segunda es parte participante, protagonista de la vida institucional.

Para lograr fidelización es importante construir, y posteriormente no quebrantar, víncu-los de confianza entre la comunidad y la organización. Esto se logra fundamentalmente ofreciendo los mejores servicios posibles, productos que obtienen los mejores estándares de calidad, utilizando un feedback genuino con el entorno para revisar lo que se ofrece y propiciar todos los ajustes necesarios, a medida que las exigencias aumentan. En conclu-sión, se trata de mantener una actitud ética y responsable con los clientes o beneficiarios.

Lograr instalar con masividad una manufactura o una prestación no necesariamen-te convierte a una organización en extraordinaria. Muchas veces, el éxito de venta o de convocatoria se sostiene en la ausencia de una oferta superadora. Las organizaciones extraordinarias logran asociar su nombre a valores positivos y, como se afirmó anterior-mente, se constituyen en un referente para otras organizaciones. Esto genera cada vez mayores desafíos, porque cuando la dimensión de “lo ofrecido” incluye calidad, contraria-mente a bajar los niveles de demanda a la organización, los eleva notoriamente: siempre se espera más de ellas.

Costo y valor

Ofrecer un servicio o un producto tiene un costo y un valor, incluso para organizaciones sin ánimo de lucro o para servicios y productos que se adquieren de forma gratuita por las personas.

El costo hace referencia al dinero que se invierte para que el producto se confeccione o se estructure y preste un determinado servicio. Es decir, que el costo también es posible de incluir en la dimensión de economía de la organización. El valor hace referencia a otras cualidades que destacan a lo que se ofrece por sobre otra oferta de similar naturaleza -si la hubiera. Incluye otros aspectos que están definidos por toda la estructura necesaria para instalar algo, trasladarlo, comercializarlo, etc.

Las organizaciones extraordinarias han logrado establecer una relación armónica entre el costo inicial para la fabricación de un producto o la prestación de un servicio, y el valor que finalmente adquiere. El valor está dado por aquello que lo diferencia. En ese aspecto,

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todo valor agregado que enriquezca la oferta y que no tenga que ver con el costo inicial es parte de la singularidad que se puede conseguir.

Es importante destacar la relación entre el valor percibido, el costo y el precio -en el caso de que se adquieran a través de una transacción monetaria-, y el beneficio que ofrecen es-tos productos y servicios. Las organizaciones extraordinarias orientan sus esfuerzos para ofrecer algo al menor costo y precio posible.

Para lograr esta última meta es necesario eliminar y reducir los gastos que aumentan el costo inicial y, por consiguiente, le quitan margen a la posibilidad de generar un plus va-lor o aumentan el precio. La tecnología es una aliada en este sentido, pero es importante destacar que no se sugiere eliminar o reducir las posibilidades de empleo que ofrece una organización en expansión, todo lo contrario, uno de los objetivos de las organizaciones ex-traordinarias es el de generar trabajo, en tanto mayores posibilidades de crecimiento tenga la comunidad, mayores posibilidades de crecimiento tendrá la organización. Esta relación es directamente proporcional.

Atención por colectivos

Las organizaciones extraordinarias han sabido encontrar y dirigirse a una comunidad específica, a una tribu, a un colectivo de personas que se caracterizan por compartir algu-nas particularidades, pertenecer al mismo grupo etario, compartir intereses, anhelos, etc. Saben comprender y representar los intereses de estos grupos, que pueden ser pequeños o formados por cientos de miles de personas.

Estas miradas, que en principio parecen ser sesgadas, permiten también definir la misión institucional y planificar acciones orientadas con asertividad a las necesidades de esas tribus. De esta manera, los miembros se sienten identificados con ciertos pro-ductos o servicios, los valores que representan y se identifican con ellos, es decir que a través de ellos se muestran al mundo. Las organizaciones extraordinarias han sabido impactar en el imaginario de estas tribus, logrando crear identidad y despertando senti-mientos de pertenencia.

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En principio es importante destacar que si bien en una organización con ciertos nive-les de complejidad es posible identificar más de un proceso -es decir una serie de pasos o tareas que permiten, desde el inicio al fin, cumplir con un determinado objetivo-, todos ellos contribuyen a que funcione un sistema más grande, más amplio, que es “el proceso” de la organización.

Suele ser un error entender a los procesos de manera aislada o recortada de otros, dentro de un mismo ámbito de trabajo. Lo que hace un sector cobra sentido en la relación con lo que se hace en otro, aunque en un primer análisis parecieran no tener vinculación. Es decir, si por ejemplo consideramos cómo se disponen los procedimientos en el área de recepción de un reclamo, su jerarquización y su derivación al área que puede dar solución a este, pero desconocemos qué pasa luego, qué procedimientos se ponen en juego para reparar la falla, dar respuesta a la fuente del reclamo, entre otras cuestiones, el análisis pierde riqueza.

Un proceso no termina en una tarea específica o en la confección de algún producto. El “éxito” de un proceso y, más aún, del proceso general, se da cuando se satisface la necesidad que dio origen al diseño del producto, su manufactura o bien la prestación de un servicio.

Los procedimientos tienen valor histórico, pueden ser útiles en un momento de la vida de una organización y no en otros, por eso necesitan estar en permanente revisión. Aque-

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llos procedimientos que se llevan adelante en una organización naciente seguramente se vuelven insostenibles con el paso del tiempo, entonces es necesario preguntarse frente a la posibilidad de crecimiento: ¿estos procesos mantendrían su eficacia con este diseño y ejecución?, ¿es necesario y posible enriquecerlos?, ¿es necesario y posible reemplazarlos por otros nuevos?

Es muy importante su revisión permanente, reducirlos o enriquecerlos de acuerdo a las necesidades, considerando para esto los conocimientos de quienes los llevan adelante. Esto, ejecutado de forma sistemática, hace a las organizaciones extraordinarias.

Invertir tiempo en configurar procesos dinámicos y eficaces fortalecerá comportamien-tos y hábitos positivos que beneficiarán a toda la organización. Es posible, de esta manera, estar a la vanguardia con modos de hacer que se ejecutan en el día a día y, por lo tanto, no resultan excepcionales.

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Cuatro puntos destacados permiten el armado de procesos que respondan a las exigen-cias que las organizaciones con ambición de progreso hacen a sí mismas. Estos pueden cristalizarse en procedimientos que, a su vez, den respuesta a la innumerable cantidad de demandas que la sociedad deposita en ellas. Los ejes son:

Economía de pasos

Un punto de partida tiene que ver con eliminar pasos y tareas que no agregan valor, ni a las prestaciones, ni a los miembros, ni a los clientes. Hacer muy bien algo sin importancia, o que requiera mucho tiempo para llevarlo a cabo, no lo hace relevante.

Para reducir y eliminar pasos que no contribuyan al “proceso general” de la organización es imprescindible considerar su valor, preguntarse qué aporta al objetivo más inmediato, pero también al “plan maestro”. Además, resulta fundamental cuestionarse por qué se ha sostenido en el tiempo, ya que incluso aquello que no aporta valor dentro de la organiza-ción tiene una razón de ser. Muchas veces, esto ocurre para sostener a un miembro en determinado lugar, para retrasar los tiempos de los otros pasos, para no desacreditar una decisión tomada tiempo atrás por alguien con poder, entre muchas otras razones.

Cuando se mantienen procesos que no son necesarios se suele incrementar el costo del servicio o del producto y, por consiguiente su precio, pero no su valor.

En muchas organizaciones existen procesos sin sentido, formas de hacer que se sostie-nen en el tiempo pero que no contribuyen a la consecución de ninguna meta o que, incluso, entorpecen el camino. Generalmente existe consenso entre las personas sobre este punto, pero no se hacen presentes las decisiones para eliminarlos o rediseñarlos. En otros casos, el sinsentido de algunos procesos, su falta de coherencia o su inutilidad parecen pasar in-advertidos. Los pasos que se llevan a cabo en él no se cuestionan, no hay preguntas sobre su eficacia. Esta última posición es más difícil de abordar, porque suele estar acompañada de reacciones adversas ante las propuestas de transformación.

La eficiencia se aplica sólo a las cuestiones correctas, ya que es inútil hacer algo sin necesidad, aunque se lo realice adecuadamente.

Lograr una adecuada economía de pasos, además de acelerar los tiempos de toda la cadena, y disminuirlo desde el inicio hasta la entrega de un producto o la prestación del ser-

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vicio, agrega valor, porque se fortalecen las etapas que sí son necesarias, se las estructura con fuerza, se las nutre de infraestructura, se las supervisa con mayor detalle.

Se trata entonces de minimizar la burocracia de los procesos, rescatando lo valioso de cada etapa.

Delegación

Un tema relevante es la delegación de tareas, sobre todo en aquellos procesos que, por la cantidad de pasos o procedimientos y la complejidad que revisten, demandan la partici-pación de varias personas.

Delegar parece ser una máxima para la gestión de las organizaciones, pero no solo se trata de otorgar la posibilidad a otra persona de realizar tal o cual tarea, sino de hacerlo con asertividad, colocando responsabilidades en quien pueda asumirlas y acompañar el traba-jo. Delegar no implica “desprenderse” de aquello que podría hacer uno mismo, resignarse a que se haga mal o peor, implica incorporar a otra persona en un sistema colaborativo para ganar eficacia y alcanzar los mejores logros. Para conseguirlo es necesario alejarse de lu-gares comunes, de la creencia trágica del “todo lo puedo”, “si yo no lo hago, sale mal”, etc.

Para delegar con eficacia, muchos coordinadores, líderes o jefes, tienen que “dejar de esperar” siempre un pedido de autorización o de aprobación por parte de las personas a las que se les ha solicitado una tarea. Suele ser algo habitual y solo enlentece la “puesta en marcha” y, por consiguiente, afecta en los resultados. Una cuota de libertad y autonomía de decisión siempre es saludable en los equipos de trabajo.

Es posible abordar algunos criterios de la delegación en sus dos orientaciones:

Interna: Parece simple dar cuenta de que la distribución de labores es condición para que las mismas sean ejecutadas en un determinado tiempo y con determinados resulta-dos. Sin embargo, a menudo suelen aparecer dificultades para llevarla a cabo.

Delegar implica ofrecer una cuota de autoridad y de responsabilidad sobre la parte de un todo. Es imprescindible la confianza y, por supuesto, asumir los riesgos, que casi siem-pre son menores que los que existen cuando alguien acapara la potestad sobre la totalidad

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de un proceso. El que realiza una acción tiene responsabilidad sobre ella, aunque quien delega guarda para sí la mayor de las responsabilidades sobre los resultados finales, ya que esto es indisoluble del cargo que detenta -un director o un gerente no puede delegar completamente ni autoridad, ni responsabilidad.

Los líderes de organizaciones extraordinarias suelen delegar hasta el límite de las po-sibilidades, empoderando a sus equipos con prescripciones claras y precisas acerca de lo que se espera de ellos, sabiendo que para un cumplimiento adecuado de las tareas, los procesos necesitan estar documentados con el mayor nivel de detalle, siendo vital acordar en conjunto los plazos de ejecución.

Por el contrario, en los procesos que no están bien documentados suele perderse infor-mación. Además, los modos en los que se instruye a alguien sobre una determinada acción suelen ser artesanales y, a menudo, cobra mayor valor lo que circula de manera informal entre las personas. Para evitar esto, es posible buscar una rápida retroalimentación, con-sultando qué se entendió como consigna y qué estrategia se implementará para cumplirla.

El líder de las grandes organizaciones suele guardar para sí aspectos vinculados con el seguimiento y el control de los procesos, aun cuando estos se encuentren automatizados. Él mismo asume gran parte de esas tareas que no pueden delegarse.

El líder delega, pero lo hace consciente de que las personas suelen llevar adelante una multiplicidad de tareas dentro de la organización. Esta es una variable que no se puede desconocer. Por tanto, sabiendo que la multitarea suele perjudicar la búsqueda de excelen-cia, ofrece su ayuda para priorizar y coordinar esfuerzos.

Externa: otro aspecto de la delegación es la tercerización, es decir la delegación de cier-tos procesos o partes de un proceso en otra organización.

Este puede ser un recurso muy económico, sobre todo en los casos en los que no se dispone de experticia, infraestructura para llevar adelante determinadas tareas, o, incluso, del tiempo para aprender. Sin embargo, es importante destacar la necesidad de no perder el control para salvaguardar los estándares de calidad y, para ello, es preciso certificar toda la cadena de producción o de prestación. Esto último es parte estructurante de las políticas de responsabilidad social.

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Disciplina

Da cuenta del rigor necesario en el cumplimiento de los pasos y procedimientos que conforman el proceso. El diseño de un plan de acción cobra sentido y eficacia en la medida que se cumple, como primera medida, y que de esa ejecución se arribe siempre al mismo resultado.

Para crear una organización impulsada por los procesos, un verdadero sistema, es im-prescindible actuar con disciplina, pero en relación a esos mismos procesos y no sujeta a los deseos cambiantes de una persona o un grupo de personas.

Es importante que las personas involucradas en el proceso respeten el encuadre de tra-bajo, y para esto es preciso que se contemplen todas las prescripciones necesarias.

La disciplina permite anticipación, porque sus etapas se implican unas con otras de forma lógica. Si realizamos bien A, luego llegamos a B y así sucesivamente. Este orden de sucesión debe ser constante o lo más constante posible. El punto de llegada de una etapa es el punto de partida de la otra. Esta lógica que parece muy obvia, en realidad instala algo tan estructurante como la capacidad previsora. Los procesos bien formulados y ejecuta-dos con disciplina, se vuelven consistentes en toda la organización, ya que no cambiarán incluso si se desarrollan en diferentes sucursales o regiones. En caso de que existieran modificaciones, las mismas serán el resultado de decisiones estratégicamente tomadas.

En las organizaciones a las que se hace referencia, la disciplina es un valor que se des-taca. Las personas entienden que responder a los procesos es fundamental para mantener los estándares de calidad y que la exigencia sobre esto es elevada.

Automatización

Muchos procesos pueden ser automatizados, esto implica sumar recursos tecnológi-cos que permitan ganar velocidad, eficacia, previsibilidad, estandarización, dar valor a un servicio o un producto, al tiempo que se reducen costos. Un gran número de organizacio-nes ya han sumado sensores, herramientas de big data para el análisis de información estructurada y desestructurada, robótica para todo tipo de tareas, asistentes virtuales con

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inteligencia artificial, impresoras 3D, generadores de energía sustentables, para mencionar algunas tecnologías. Pero las organizaciones extraordinarias saben que es imprescindible sumar estas herramientas solo cuando vale la pena. Esto implica no hacer inversiones por moda o tendencia, que finalmente no refuerzan ni jerarquizan el trabajo. En conclusión, no automatizar operaciones ineficientes sin analizar antes su conveniencia, con el fin de evi-tar que el problema se incremente aún más.

En nuestro tiempo, no existen tecnologías que hagan prescindir en su totalidad de la presencia de los hombres y de las mujeres en el mundo de las organizaciones.

En un mismo proceso se pueden implicar recursos tecnológicos y otros que no lo son. Entonces, resulta indispensable pensar la convivencia entre la automatización y las tareas que puede hacer solo una persona, sin que esto implique únicamente una relación de con-trol de los hombres sobre las máquinas, o viceversa.

Cuando se hace referencia a la automatización de procesos, suele pensarse que son de uso exclusivo en organizaciones del sector productivo, pero otras que pertenecen al tercer sector, sin ánimo de lucro, empresas educativas o de otro tipo de servicios, ya han atrave-sado la experiencia de sumar robótica, asistentes virtuales, etc.

Para finalizar este apartado, es posible afirmar que orientarse según los ejes propues-tos, otorga la oportunidad de analizar cada uno de los procesos que hoy se llevan adelante, rediseñar aquellos que contribuyen medianamente para alcanzar los objetivos y eliminar los que carecen de sentido o valor. Este trabajo de revisión del “paso a paso” que involucra a todos en la organización, la asunción de responsabilidad y la toma de decisiones inteli-gentes permitirán agregar valores nuevos en aspectos no contemplados, potenciar áreas que antes estaban relegadas o invisibilizadas, y comenzar un camino eficaz hacia la pers-pectiva de futuro que la organización haya construido para sí.

Es vital en este camino de desarrollo preguntarse en qué medida los procesos que se llevan adelante dan lugar a la resolución creativa de aquello que aparece como un imprevis-to, si los mismos son escalables o si son posibles de ejecutar o sostener si la organización crece exponencialmente.

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A medida que las organizaciones ganan en complejidad, los sistemas de planificación del presupuesto suelen complejizarse también, es decir que esta relación es directamente proporcional. Sin embargo, a diferencia de lo que puede suponerse, la necesidad de incor-porar variables al ordenamiento, a la previsión y finalmente a la ejecución presupuestaria puede ser sumamente motivante, y representa parte de los desafíos que se deben asumir para transitar el camino del desarrollo.

La simpleza en las formas de prever los débitos, los ingresos, entre otras variables, sue-le observarse en empresas familiares pequeñas, pero a medida que estas crecen, se vuelve prioritario instalar otros métodos, otras herramientas, consultar y contratar a especialistas pero, fundamentalmente, pensar la economía con otros criterios.

Pareciera una obviedad dar cuenta de que solo es posible sostener el funcionamiento de la organización con los recursos que se tienen a disposición -“lo que hay”-, pero preci-samente ahí radica la diferencia entre administrar y gestionar. La gestión implica operar con lo posible, con lo necesario, pero que aún no se ha conseguido, teniendo muy presente los recursos que existen dentro, pero también aquellos que están a disposición fuera y es necesario conseguir.

Suele pensarse que el crecimiento de una organización tiene que ver solo con el aspec-to económico y si bien es cierto que el incremento de fondos y bienes propios da cuenta de esto en gran medida, esta idea constituye, a menudo, un pensamiento reduccionista. El

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crecimiento de una organización está dado también por la mejora progresiva en la calidad de los productos que manufactura, los servicios que presta y la capacidad de promover desarrollo en otras organizaciones.

En este sentido, el crecimiento económico debe posibilitar el sostenimiento del empleo, la apertura de nuevas fuentes de trabajo y la mejora en las condiciones laborales o de vida de las personas que trabajan en ellas o las habitan. Son muchas las organizaciones que han mejorado sus ganancias, incluso exponencialmente, pero, sin embargo, se encuentran lejos de ingresar a la categoría de extraordinarias.

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Si bien las ideas concentradas en este apartado no están destinadas a economistas o a expertos en planificación financiera de las organizaciones, se proponen una serie de crite-rios generales a tener en cuenta para organizar el flujo de fondos, ordenar “las cuentas” y finalmente gestionar con eficacia los recursos. Estos criterios se destacan porque muchas organizaciones suelen fracasar justamente en la organización de su economía, desde pa-radigmas contrarios a los que se detallan a continuación:

Planificación móvil

Una planificación móvil o dinámica se instala entre dos polos que suelen ser comunes de ver en el manejo de la economía de muchas organizaciones. El primero es el de la escla-vitud, es decir el de una estructuración en la distribución de los recursos que no da lugar, en la ejecución real, al movimiento. En este extremo, el flujo de fondos o cash flow debe some-terse a un riguroso plan desde el cual se interpreta cualquier desvío como un error grave.

En el otro extremo encontramos al segundo polo, es decir, una exagerada libertad, en el que se da un manejo de la economía que no responde a ningún orden prediseñado, que no sigue los pasos de planificación alguna. No es una libertad en el sentido de la autonomía de gestión económica, sino en el sentido de sujeción a un plan que ordene, que permita cierta previsibilidad. Esta posición da cuenta de una paradoja, porque la organización pare-ce libre de todo esquema de ejecución, pero se vuelve presa de la improvisación.

Ambas posiciones son riesgosas y atentan contra el desarrollo de la organización. La primera, porque no permite aprovechar los imprevistos como oportunidades o incluso se censura la redistribución de recursos según objetivos nuevos que puedan ir apareciendo. La planificación que esclaviza es la que restringe la posibilidad de prescindir de recursos en un sector para fortalecer otro, la que imposibilita asumir algún gasto o inversión no determinada en ella, entre otras cuestiones. Bajo esta forma, cada programa, proyecto o acción, debería ejecutarse de acuerdo al presupuesto que se le asignó, sin posibilidades de modificarse.

La segunda posición se caracteriza como una forma de ejecución sin planificación o bien que se resuelve en el “día a día” –lo que puede empeorar si esa ejecución se somete a los “estados de ánimo” de alguien. Esto no permite anticiparse, no solo a los problemas

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que pudieran acontecer y que para su resolución demandan recursos financieros o de otra naturaleza, sino tampoco a las posibilidades que también surgen de improvisto. “Hacer hasta que alcance”, “gastar mientras tengamos dinero”, son frases que permiten caracteri-zar esta posición.

Entonces, la planificación móvil no tiene que ver tanto con su formato, como con una filosofía que habilita a tomar decisiones que puedan alterar lo predeterminado. Es decir, propone el diseño de un plan que ordene, que dé cierta previsibilidad, pero con posibilida-des de adaptación y de regulación.

La planificación móvil permite “jugar” en la tensión que pareciera haber entre la esta-bilidad y la inestabilidad, avanzar en la ejecución de acuerdo a las necesidades que se van presentando. Si solo operamos desde la estabilidad, es imposible asumir riesgos y, por lo tanto, dar saltos cualitativos y cuantitativos que son, en definitiva el camino hacia lo extraordinario. Si trabajamos desde la inestabilidad, lo más probable es que perdamos oportunidades que podrían llevarnos hacia el mismo destino.

Visión colaborativa

Los recursos, sean estos materiales o humanos, financieros o de otra naturaleza son de toda la organización o están a su disposición. El presupuesto puede organizarse o distri-buirse por partidas con objetos diferenciados, atendiendo así a cuestiones distintas. Los sectores de organizaciones complejas cuentan con presupuestos que pueden ejecutar con cierta autonomía, pero la economía involucra mucho más que la distribución y el uso, impli-ca una mirada como sistema de conjunto de la organización. Muchas personas se resisten a entender esto y defienden sus presupuestos caprichosamente, de manera egoísta, por eso es necesario construir y sostener una visión colaborativa.

A veces, esta mirada solidaria se ve claramente entre áreas, sectores o departamentos de una misma entidad. Otras veces, entre organizaciones y, en los últimos tiempos, entre organizaciones y la comunidad en general, en experiencias donde se ofrece un servicio con el bien de otro. Un ejemplo de esto último son los servicios de hospedaje en casas o pisos particulares registrados en determinadas plataformas que, con un sistema de control cru-zado, garantizan ciertos estándares de calidad o la posibilidad de viajar en el vehículo de

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un particular, quien pone a disposición ese bien y cobra por ello, así como también lo hace la empresa que ha diseñado la plataforma que lo conecta con un posible cliente.

Las organizaciones extraordinarias han logrado establecer una visión colaborativa en estas dos direcciones: hacia el interior, a través de trasferencias de partidas, utilizando los ingresos que genera un área exitosa para fortalecer otra que no lo es tanto, por medio de un sistema de préstamo de recursos, en la colaboración de todo tipo que se pueda establecer entre ellas. Hacia el exterior, compartiendo bienes, insumos o prestamos financieros. Una manera original de captar recursos externos es lo que se conoce como crowdfunding, que implica que a través de la difusión de una idea o un proyecto, se invita a la comunidad a rea-lizar aportes para hacerlo realidad. La capacidad inusual de captar fondos de inversores es propia de las organizaciones extraordinarias. Si bien esto puede resultar difícil, dependerá en gran medida de lo genial de la propuesta, la seriedad de la presentación y el “rastreo” de fuentes posibles de colaboración, aprovechando la propia lista de contactos.

Ejecución responsable

Evidentemente la planificación es importante y para ella es imprescindible conocer aquello con lo que se cuenta al momento de iniciar cualquier camino. Lo que hay y lo que podría llegar a haber en la medida que reconozco posibilidades del contexto para fortalecer la economía.

Diferenciar lo importante de lo urgente, jerarquizar las metas, establecer prioridades, es distintivo de las organizaciones extraordinarias. Pero esto no alcanza. Una buena pla-nificación no garantiza una adecuada ejecución o conducción de la economía, de hecho muchas veces solo se planifica como una exigencia administrativa, y los desvíos groseros que aparecen suelen dar cuenta de ello.

Es importante hacer hincapié en la necesidad de llevar adelante una ejecución respon-sable, es decir, que tenga relación lógica con el plan que le dio origen, que sea revisada sistemáticamente y corregida de ser necesario.

Las organizaciones sobresalientes son responsables en la medida que se administran con inteligencia, lo que no implica restringir al máximo los gastos ni tenerlos de manera desmedida, sino oscilar de la austeridad a las grandes inversiones, de acuerdo a los obje-

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tivos que ellas mismas se fijaron. Reparar, reciclar y reutilizar son conceptos clave en una ejecución responsable de la economía de la organización, ya que esto colabora en reducir consumo, tiempo, energía y disminuye la generación de efectos residuales. La máxima de las organizaciones sobresalientes es reducir gastos para ganar en inversiones.

Una ejecución responsable se logra también respetando los acuerdos con los otros ac-tores que están implicados en la dimensión económica. Un ejemplo de ello es la relación con los proveedores. El respeto por los plazos, los pagos a término son indicadores de esto. Quien paga a término, puede exigir cobrar en término.

Captación de recursos

Los recursos económicos se vuelven absolutamente necesarios para sostener la vida de una organización en el mundo de hoy. Tanto aquellas con ánimo de lucro, como aquellas que no lo poseen, necesitan de ellos para poder sostener cierta estructura básica de fun-cionamiento y, evidentemente, para iniciar cualquier estrategia de crecimiento y expansión.

Por esto último, es necesario definir una posición frente a la dimensión económica, que tiene que ver con pensar, planificar y ejecutar un plan de abastecimiento de fondos.

Las estrategias de captación de recursos son clave para la expansión y el despliegue de todas las potencialidades de un proyecto productivo o social.

Este eje hace referencia precisamente a la necesidad de búsqueda constante y sistemá-tica de fondos para la capitalización de la organización. Esto implica aumentar los ingre-sos y la búsqueda de fondos externos.

El dinero que ingresa puede contribuir a revalorizar aquello que se brinda y no solo a capitalizar la organización. Es necesario invertir para darle un sentido al crecimiento paula-tino de ingresos, y de esta manera establecer una relación directamente proporcional entre la captación e ingreso de recursos, con el valor de aquello que ofrecemos como un bien o un servicio.

La búsqueda de fondos o recursos de financiación suele ser compleja y amerita un estudio de las posibilidades que, sin dudas, están disponibles en el mundo, pero que se

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constituyen como tales en la medida en que puedan ser identificadas. Por eso, es importante trazar un plan de acción que incluya un mapa de entidades a contactar, socios potenciales, incluso el propio Estado, y la estrategia de acercamiento y transmisión de las metas para conseguir colaboración. Para que esto no sea abrumador, ese mapa puede comenzar a tra-zarse con los posibles proveedores que están más próximos en términos geográficos, para luego ampliarse progresivamente. Esa misma gradualidad se puede considerar en torno a los objetivos: focalizarse en conseguir los primeros 100, luego los primeros 1.000, luego los primeros 10.000, y así sucesivamente.

La idea central es generar alianzas estratégicas, no solo considerando el aspecto eco-nómico, porque de ser así, lo más probable es que se pierda libertad o sea necesario cam-biar de rumbo. Un claro ejemplo se da en relaciones en las que, quien financia, reclama la restitución de dividendos antes de lo previsto o a muy corto plazo, lo que desvía la atención de las metas a largo plazo y atenta contra la investigación y el desarrollo.

Las alianzas deben potenciar a la organización, lo que implica lo contrario a establecer vínculos de sumisión.

Incluso las entidades sin ánimo de lucro saben que con mayores recursos es posible magnificar el impacto de sus programas, por eso recurren muchas veces a subvenciones del Gobierno, a entidades privadas o a un grupo de socios que contribuyen periódicamen-te. Los Estados lo hacen intentando mejorar la recaudación e incluso vendiendo algunos servicios, las empresas intentando vender mejor sus productos, etc.

En general, las empresas tienen conocimiento de que productos o servicios les traen los mayores ingresos y se concentran en ellos, sabiendo cuándo reducir o eliminar los esfuer-zos en aquellos que brindan poco beneficio.

En este punto, encontramos en el otro extremo a las organizaciones que se aferran a productos o servicios que no tienen sustentabilidad, ofreciéndolos con muchos esfuerzos y no obteniendo los mejores resultados.

Entonces, dentro del paradigma de la economía de una organización son estructurantes las siguientes preguntas: ¿en qué medida he considerado la generación de mayores ingre-sos?, ¿dónde existen recursos disponibles para fortalecer mi organización?, ¿qué exigen-cias debo cumplimentar para conseguirlos?, ¿cuánto tiempo destino a planificar acciones de capitalización?

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Economía previsora

Organizar la economía de manera eficaz implica posicionarse en el presente, pero “ver” el futuro, imaginarse lo que va a suceder, anticiparse con ese imaginario a escenarios po-sibles. Las organizaciones extraordinarias planifican incorporando lo que se denomina “diagrama de riesgo”, es decir, un apartado en el que se redactan todas las situaciones im-ponderables que podrían aparecer y poner en riesgo la economía de la organización. Este diagrama de riesgo puede ir acompañado de propuestas de solución, en el caso de que se presenten efectivamente o bien de acciones preventivas.

A partir de una economía previsora se regulan los gastos y las inversiones, la contrata-ción de personal, la adquisición de deudas o compras financiadas, la renovación de espa-cios físicos, de tecnología, entre otras.

Los líderes de las organizaciones más sobresalientes de los últimos tiempos han sido grandes visionarios y han fortalecido su intuición con la experiencia. La capacidad para vislumbrar “lo que viene”, de determinar casi con precisión los ingresos de futuros meses, incluso años, les ha permitido anticiparse a realidades cambiantes y tomar nuevos rumbos.

Es importante destacar que estos criterios fortalecen la capacidad de planificar y de eje-cutar una economía de la organización para lograr metas cada vez más trascendentales. Planificar de forma móvil, con una mirada flexible y dinámica, tener una visión colaborati-va y desde allí trabajar para armar todas las alianzas que sean necesarias, una ejecución responsable y basada en la ética, más una actitud previsora, son el camino para evitar un lugar bastante común: la imposibilidad de crecer a causa de una economía que ata, restrin-ge y muchas veces… mata.

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Las organizaciones extraordinarias son socialmente responsables y están integra-das con sus comunidades, pero ¿qué significado tiene esta afirmación? Definitivamente, mucho más que el de cumplir con sus deberes para con el Estado y llevar adelante sus métodos dentro del marco de la legalidad. Implica fundamentalmente orientar esfuerzos y recursos para el desarrollo de las comunidades que le dan abrigo, entendiéndolas no solo como receptoras o consumidoras de determinada oferta, sino como posibilitadoras de su propio crecimiento. Es una falacia pensar a la sociedad como el escenario donde se instala la organización, ya que la organización es la sociedad misma, no algo disocia-do de ella. En consecuencia, en su ámbito, se reproducen de manera cotidiana aspectos que son estructurantes de todo su conjunto: costumbres, rituales, pero también conduc-tas que dan cuenta de problemáticas diversas. Muchas organizaciones, por ejemplo, han decidido diseñar y gestionar programas internos de prevención de las adicciones, incluir terminalidad educativa para sus miembros, desarrollar programas para mejorar el cuidado del medio ambiente, etc.

La responsabilidad social, entonces, parte de la decisión de involucrar a la organiza-ción en la búsqueda de soluciones para esas problemáticas de la comunidad, ofreciendo recursos de todo tipo y también favoreciendo la ejecución de proyectos de promoción, como lo son la cultura, el deporte, la formación para mejorar el ingreso al mundo del tra-bajo y la recreación.

De este modo, las organizaciones entienden que lo que han obtenido de ganancias,

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de recursos, de dinero, de renombre, de reconocimiento o de reputación, se debe a que la sociedad o parte de ella se los ha posibilitado. Sobre este saber nace el sentido de respon-sabilidad y la búsqueda de vínculos armónicos y cooperativos.

Las organizaciones extraordinarias construyen relaciones fuertes y únicas con sus clientes o con los destinatarios de sus servicios, considerándolos socios estratégicos para arribar a las metas propuestas. Esto no implica concebir relaciones de utilitarismo o de vínculos en los que solo una parte “gana” y la otra “pierde”, porque esto tendrá como conse-cuencia perjuicios para ambos. La articulación de acciones de cuidado, es decir, de aquellas donde se le da valor a las formas en el trato, al respeto por los acuerdos, al cumplimiento de plazos, entre otras, son importantes, porque en el vínculo con otras organizaciones se pueden encontrar soluciones a problemas complejos o caminos posibles para atravesar situaciones de crisis.

Armar eventos compartidos para favorecer la integración, beneficiar a otras institucio-nes con la propia red de contactos, compartir espacios, herramientas, habilitar la posibilidad de la consulta ante determinadas circunstancias, ayudan a que todas las partes crezcan y se transformen. Una organización que ha alcanzado determinados niveles de desarrollo busca lo mismo de sus clientes y empleados. Hay ejemplos de organizaciones que han provisto de herramientas o equipamientos de última generación a sus proveedores, para poder seguir tercerizando una parte de los procesos que necesitan encarar para cumplir sus metas.

Es en esta forma de concebir la vinculación con el contexto que las organizaciones extraordinarias se han vuelto referentes. Su condición de sobresalientes no las aísla ni las aleja, sino todo lo contrario, las integra, en una sinergia muy positiva.

Su relación con otras instituciones, entidades o corporaciones son amigables, en el sentido del cuidado antes mencionado. Este modelo de relaciones se extiende incluso a aquellas organizaciones que entrarían en la categoría de “competencia”, pero que sin em-bargo no deben son entendidas de este modo. Concebirlas como competidoras implicaría estar pendientes de sus movimientos en una dinámica de “espionaje”, de persecución, de recelo, lo que distraería la búsqueda de diferenciación y de excelencia.

Las organizaciones son extraordinarias porque, en gran medida, se vuelven irremplaza-bles y esto tiene como condición la innovación. Por ello, su foco de atención se concentra

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más en imaginar y concretar lo que todavía no existe que, contrariamente, enfocar la aten-ción en aquello que hacen otras organizaciones, incluso parecidas o del mismo rubro.

Esta posición frente a “los otros” no significa que no miren, piensen o se preocupen por conocer lo que están haciendo otras entidades, pero lo que las distingue es la motivación, ya que lo hacen para obtener inspiración, mantenerse alertas y encontrar nuevas formas de mejorar.

Incorporación en el organigrama

Muchas organizaciones cuentan con equipos, departamentos, delegaciones u otro tipo de estructuras organizativas para gestionar las estrategias de relación con el contexto. Esto último requiere destinar parte del presupuesto, siempre considerando su ejecución como una inversión que redundará en altos beneficios de forma directa o indirecta.

Han formado equipos destinados a la planificación de estas relaciones con la comu-nidad y, en muchos casos, a delimitar las estrategias de diplomacia con determinados sectores de la sociedad, aunque este tipo de vinculaciones se lleven a cabo con exclusivi-dad por ciertos personajes dentro del organigrama. Pensarlas, diseñarlas y ejecutarlas de acuerdo a ese diseño proporciona un orden y minimiza las tensiones que puedan darse con otros sectores, que seguramente aparecerán en la vida de una organización. Un ejemplo de esto, es la determinación de quién tomará la voz frente a los medios de comunicación, o el Gobierno, según sus diferentes niveles, etc.

Que exista un grupo o sector encargado, no implica que la responsabilidad en estos temas tan relevantes sea exclusividad de quienes lo conforman, ya que la meta es ar-mar un sistema de corresponsabilidades, donde todos los miembros de la organización tengan presente su carácter de representación frente a la comunidad. Implicar a todos en diferentes acciones de vinculación es el objetivo -dentro de las horas destinadas a la organización o bien como sistema de voluntariado. Cuando se involucra a la totalidad del sistema con este tipo de iniciativas, se fortalece el sentido de pertenencia, los vínculos de afecto entre las personas y, por supuesto, el cuidado de la “marca” organizacional y los valores a los que se asocia.

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Planificación por niveles de cercanía

Las organizaciones extraordinarias no solo se vinculan con el colectivo de personas que la conforman, sino que establecen relaciones con otros grupos que no necesariamen-te tienen relación directa con ellas. Participan en sus eventos, se involucran en diferentes ámbitos de una manera respetuosa y medida, contribuyendo a esos espacios de forma par-ticipativa y colaborativa, sin tener una presencia abarcadora por sobre las otras entidades, entendiendo “el lugar” que ocupan en cada caso. Las experiencias más interesantes dan cuenta de apoyo a planes, programas y proyectos para el desarrollo, no solo considerando el aspecto financiero-monetario, sino también poniendo a disposición horas de trabajo de sus propios equipos o el saber experto de alguno de sus integrantes.

Construir estos vínculos significa recorrer un largo camino que se cristaliza en acciones concretas que se deben incluir en la planificación, es decir que escapen del voluntariado o de la eventualidad y no sean solo actividades excepcionales. Para que esa planificación sea ordenada y efectiva, se proponen tres niveles de acción, según la proximidad con los diferentes grupos:

Próximo: miembros de la propia organización, familiares, amigos, algunos beneficia-rios, clientes y proveedores -aquellos de mayor cercanía o confianza.

Medio: vecinos, colegas, referentes de la comunidad, algunos beneficiarios, otros clien-tes y proveedores.

General: sociedad en su conjunto - aquellos grupos que no entran en los otros dos nive-les pero también ellos.

Esas acciones, que se irán consignando en el calendario anual, no entran en tensión con las actividades cotidianas y si bien en ocasiones alteran las rutinas, no son percibidas como amenazantes para la ejecución de los diferentes planes.

Preparación

Vincularse con el contexto no es tarea sencilla, porque implica administrar expectativas, demandas, reclamos y necesidades. Sea esta vinculación a través de acciones de marke-

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ting -por ejemplo, seleccionando los mensajes con los que la organización se dirige a la comunidad, el estilo de comunicación, etc.-, con acciones de asistencia directa -desde la atención al público en un mostrador hasta la participación en acciones de voluntariado-, o la participación de eventos de promoción -celebraciones, festejos, promoción de eventos artísticos, etc.-, es necesaria la construcción de herramientas y el entrenamiento en formas de comunicarse, de hacer determinadas intervenciones de ayuda, entre otras cuestiones.

Las organizaciones extraordinarias preparan a sus agentes para la vinculación con el contexto en varios sentidos:

Dando a conocer el posicionamiento de la organización frente a este tema, reflexionan-do colectivamente sobre la relevancia de establecer vínculos saludables entre ellos y la sociedad en general. Informando a los equipos sus iniciativas y ofreciendo herramientas para que los mismos comprendan las necesidades del público hacia el cual dirigen sus acciones.

Gestionando con periodicidad instancias de formación: cursos, jornadas de reflexión, capacitaciones -atención al reclamo, resolución de disputas, herramientas para una mejor comunicación, valores en la responsabilidad social, etc.

Siguiendo de manera cercana y protocolizada estas prácticas, para reforzar aquellas que entran en sintonía con el espíritu de la organización y corrigiendo aquellas que rompan la armonía que se pretende sostener en la relación con el contexto.

Es necesario destacar una vez más, que entender a la organización como parte indi-soluble de la sociedad y buscar sostener vínculos de cooperación, de solidaridad y de coparticipación con ella, es siempre beneficioso. Pero también es importante comprender que es responsabilidad de la organización llevar a cabo acciones vinculantes, sin esperar nada a cambio. Estas se deben realizar no por la expectativa de beneficio, sino por compro-miso genuino y como una manera de devolver la innumerable cantidad de posibilidades de expansión que una entidad encuentra en su comunidad.

Muchos sectores suelen juzgar negativamente la articulación de ciertas acciones de vinculación, dando cuenta de la contraprestación que muchas entidades esperan por parte de las personas.

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Si bien hay beneficios directos e indirectos en la promoción de vínculos fuertes con el contexto, en el esfuerzo por desdibujar los límites que determinan un “afuera” y un “aden-tro” de la organización, en las acciones solidarias, de ayuda o de colaboración, el hecho de no esperar más que el bienestar de las personas, su integridad y el sostenimiento de sus derechos, determina el carácter ético de las acciones y un posicionamiento de preocupa-ción genuina por los problemas de la sociedad.

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Al final, el camino

Este recorrido por siete dimensiones ha permitido dar cuenta de los elementos que contribuyen a construir la singularidad de una organización, pero no una singularidad cualquiera. Lo extraordinario podría pensarse como un fin en el sentido del status que se adquiere perdurando en el tiempo, creando inspiración y referencia para otras organi-zaciones, formando un núcleo casi indisoluble entre valoraciones positivas y una marca, alcanzando impacto global, satisfaciendo necesidades y colaborando con el desarrollo de una humanidad más justa.

Pero lo extraordinario es también un trayecto y, quien lo recorra, deberá asumir múltiples y diversos riesgos.

Para una organización, el primero de estos riesgos será el de mirarse a sí misma con una actitud crítica, analítica, pero no auto flagelante. Reconocer carencias, debilidades, pero también rescatar anhelos, habilidades y experiencias. Esto implica un riesgo, porque como consecuencia pueden suceder fundamentalmente dos cosas: asumir la necesidad de construir herramientas nuevas para crecer, o buscar la aparente protección que da lo conocido, la rutina y lo instituido. En cada debilidad está la semilla de algo verdaderamente extraordinario.

El segundo riesgo será el de abrirse a trabajar con otros, ofrecer, pedir y aceptar ayu-da, no con la ilusión de ver llegar a un salvador que todo lo resuelva, sino con la certeza de que en la asociatividad, en la cooperación y en el feed-back con especialistas u otras organizaciones hay una estrategia de superación. Esta relación es bidireccional, y en ella todos ganan.

El tercer y gran riesgo será el de la transformación propiamente dicha, tomar decisiones que desarmen ciertas formas de hacer las cosas y armar otras. El ensayo es muchas veces necesario, pero si lo hacemos con responsabilidad, considerando los saberes acumulados a lo largo de la propia historia, la posibilidad del error se reduce.

La idea es que aquel que lea este material y analice su organización desde cada dimen-sión, no lo haga con la lógica de “está o no está”, “tengo o no tengo”, “lo hago o no lo hago”, porque todas las dimensiones señaladas, en mayor o menor medida, configuran la cultura

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de las organizaciones: desde las pequeñas empresas familiares, hasta multinacionales; desde agrupaciones comunales hasta entidades no gubernamentales con incumbencia internacional. Entonces, el objetivo es poder establecer en qué estadio del desarrollo se encuentra cada una.

Este proceso de descubrimiento, de autodiagnóstico, debe tener un enfoque clínico. Esto implica que el sentido final, si es que lo hubiera, no está en los datos aislados, o recortados, en una u otra dimensión, sino que es el producto del entrecruzamiento de sig-nificados que comienza “aquí y ahora”, pero que posee una mirada retrospectiva, dado que en el presente se encuentra nuestro pasado.

Las organizaciones son un producto de su propia historia, pero también de la historia de otras organizaciones que, a modo de huella genética, dejaron una marca que sirve como modelo para emprender. Ninguna organización nace de la nada, muchos son los saberes que sostienen a las personas que las configuran. Pero también en el presente está el fu-turo, no solo como una visión, sino también en la medida en que las decisiones de hoy prometen o restringen, abren o cierran, crean o destruyen.

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Perspectiva de futuro (claridad - enriquecimiento participativo - disposición y acceso frecuente - objetivos y metas de anclaje)

Liderazgo / Coordinación (comunicación - celebración - innovación - formación de equipos)

Organización interna (funcionograma - el lugar o los lugares - el tiempo)

Servicios / Productos (vanguardia - valor agregado - fidelización - atención por colectivos)

Procesos (economía de pasos - delegación - disciplina - automatización)

Economía de la organización (planificación móvil - visión colaborativa - ejecución responsable - captación de recursos - economía previsora)

Vinculación con el contexto (incorporación en el organigrama - planificación por niveles de cercanía - preparación)

Todas estas dimensiones y su contenido constituyen un reservorio impresionante de información que conforma un código, porque cobran sentido en la relación que se va esta-bleciendo entre datos, categorías, y entre uno y otro ejemplo. Un código que concentra la experiencia recogida de muchos años de trabajo en espacios diferentes y que se completa con el aporte de quien lo lea en un verdadero trabajo de coautoría.

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La propuesta central es abordar este código junto a las organizaciones que han deci-dido volverse cualitativamente mejores, para reeditar en cada una de ellas el mapa que permitirá transitar el arduo, pero placentero viaje hacia el futuro, al mejor futuro posible.

Buscar la mejor versión de uno mismo, de nuestros proyectos, de nuestros emprendi-mientos es casi un mandato. Esto implica, además de una oportunidad, una responsabilidad que todos tenemos pero no todos aceptamos. Sabemos que estamos frente a la urgencia de transformar la realidad de cientos de miles de personas que necesitan construir y sos-tener un proyecto de vida en el trabajo, y pertenecer a organizaciones que los motiven y les ofrezcan condiciones de superación. Por consiguiente, no existe mejor plan que animarse a aprender, emprender y crecer, colaborando con otros para que también puedan conse-guirlo. El trayecto hacia lo extraordinario no se recorre en soledad.

Invitamos a llevar adelante una labor que se encare con entusiasmo y dedicación. Las condiciones están dadas para dar el primer paso, porque el camino hacia lo que de-seamos, lo que imaginamos, lo que queremos, hacia lo extraordinario, comienza siempre delante de nuestros pies.

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MARCOS DANIEL MARTÍNEZ

Emprendedor. Administrador de empresas.

Mas de 20 años de experiencia en la dirección de empresas de software propias o de terceros. Ocupó cargos de gerencia general en países como Suecia, Panamá, España, Argentina, Polonia o Portugal.

MAURO DI MARÍA

Licenciado en Psicopedagogía y Especialista en Gestión Educativa.

Vasta experiencia en gestión pública y capacitación a diferentes organizaciones.

Docente del nivel superior.

Autores

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