EJECUCIN La disciplina para que

se hagan las cosas

LARRY BOSSIDY y RAM CHARAN

LARRY BOSSIDY es ex-Director de Honeywell International. l se ha distinguido por una trayectoria profesional de cinco dcadas incluyendo sus funciones como Vice-Presidente y Director Ejecutivo de la Compaa General Electric. El Sr. Bossidy fue Gerente y Director de AlliedSignal desde 1991 hasta su cambio a Honeywell en 1999, y durante el tiempo en AlliedSignal report un crecimiento consecutivo de 32 trimestres de utilidades por accin. El Sr. Bossidy es graduado de la Universidad Colgate. RAM CHARAN es un asesor de negocios y orador pblico. Graduado de la Escuela de Negocios de Harvada, donde obtuvo la Maestra en Administracin y grados de Doctorado. El Dr. Charan ha ganado mltiples reconocimientos de negocios por los programas de educacin ejecutiva que ha desarrollado y trabajado detrs del escenario de algunas de las compaas mundiales ms exitosas. Es autor de numerosos libros y artculos incluyen Profitable Growth Is Everyones Business (El Crecimiento con utilidades es negocio de todos), The Leadership Pipeline (La lnea de conduccin del liderazgo) y What the CEO Wants You To Know (Lo que el Presidente de la Compaa quiere que sepas) SUMARIES.COM es un servicio de informacin condensada de negocios. Cada semana, los suscriptores reciben por correo electrnico un resumen preciso de un libro diferente de negocios. Cada resumen tiene una extensin aproximada de 8 pginas y contiene la descripcin de las ideas esenciales de un libro completo en un formato que facilita el ahorro de tiempo. Por medio de la investigacin de menos de una hora a la semana en estos resmenes, los suscriptores obtienen un conocimiento prctico de los principales ttulos de negocios. Las suscripciones estn disponibles en una base mensual o anual. Para mayor informacin consulte www.summaries.com.

1. La importancia de la ejecucin Pgina 2 La ejecucin, como un concepto, es muy enfocada. Es una manera muy simple de hacer la diferencia entro lo que el negocio promete y lo que logra. Esta habilidad de entregar resultados y ejecutar bien puede ser el fundamento para una ventaja competitiva fuerte y sostenida en el mercado.

Promesas

hechas

Resultados entregados

Por definicin, la ejecucin se trata de lo que usted acaba haciendo al final, no de lo que usted va a hacer en el futuro.

2. Los tres ladrillos de construccin de la Ejecucin Pginas 3- 5 La ejecucin no se presenta por casualidad como resultado de circunstancias afortunadas. En su lugar, la disciplina de la ejecucin est basada en integrar y operar de manera efectiva un grupo de tres ladrillos de construccin bsicos:

Un modelo de negocio robusto tendr cuatro componentes clave: # 1 Los lderes que entienden la ejecucin

# 2 Una cultura enfocada en la ejecucin

Los tres ladrillos de

construccin de la

Ejecucin # 3 Las personas correctas en los puestos correctos

3. Los tres procesos principales de la ejecucin Pginas 6 8 Para ejecutar bien con consistencia, un negocio necesita tener tres procesos en marcha que trabajen muy pos s mismo y al unsono con los dems:

# 1 El proceso de la gente

# 2 El proceso de la estrategia

Los tres ladrillos de

construccin de la

Ejecucin # 3 El proceso de las Operaciones

IDEA PRINCIPALEjecucin- o ms frecuentemente, la falta de ejecucin es el principal problema que enfrentan los negocios de hoy. La ejecucin es el espacio que hay entre las premisas de una compaa y los resultados que logra actualmente. Las compaas que tienen el hbito de ejecutar bien ganan un valor premium sustancial de mercado sobre las firmas que fallan al no cumplir sus expectativas. Siempre hay un premio financiero significativo anexado a la habilidad de ejecutar. Lo que es ms, las compaas que son excelentes en la ejecucin son ms slidas y estn colocadas mejor para responder a los cambios rpidos del mercado. De manera importante, como sea, la ejecucin no es simplemente un resultado. La ejecucin es realmente una disciplina que relaciona los tres procesos ms importantes: gente, estrategia y operaciones. Tener la capacidad de ejecutar consistentemente bien, es lo que un negocio necesita para tener colocados los tres principales ladrillos de construccin: los lderes que participan y quienes entienden la ejecucin, una cultura corporativa que valora altamente la ejecucin y las personas correctas en los puestos correctos. En todo, la ejecucin no se da por casualidad. A menos que la gente correcta se enfoque en los detalles correctos en el momento correcto, la ejecucin simplemente no sucede. Los grandes lderes siempre saben cmo ejecutar. Ellos exponen una visin corporativa puesta a tierra con solidez basada ms en la realidad que en los deseos. Cuando las compaas fallan a sus promesas, la explicacin ms frecuente es que la estrategia del Presidente era mala. Pero la estrategia por s misma no es la causa. Las estrategias fallan con mayor frecuencia porque no son ejecutadas bien. Las cosas que se supone van a suceder no suceden. Ya sea que las organizaciones no son capaces de hacerlas suceder, o que los lderes de los negocios pre-juzgan los cambios que sus compaas enfrentan en el ambiente de negocios, o ambas. Ninguna compaa puede cumplir sus compromisos o adaptarse bien al cambio a menos que todos los lderes practiquen la disciplina de la ejecucin a todos los niveles. La ejecucin tiene que ser parte de la estrategia y los objetivos de una compaa. Es el eslabn perdido entre las aspiraciones y los resultados. Como tal, es un trabajo prioritario de hecho el ms importante- de un lder de negocios. Si no sabe la forma de ejecutar, el total de su esfuerzo como lder siempre ser menor que la suma de sus partes

- Larry Bossidy y Ram Charan

1 La importancia de la ejecucin Idea principal:

Por definicin, la ejecucin se trata de lo que usted acaba haciendo al final, no de lo que usted va a hacer en el futuro. Ideas de ApoyoEs muy til tener una gran estrategia de negocios pero al final de cuentas lo nico que verdaderamente importa es que stas se hagan. La ejecucin es donde se aterrizan las ideas de manera figurada para cualquier empresa. Para comprender la ejecucin, usted necesita tener en mente tres puntos: 1. La ejecucin no se trata solamente de tcticas sino

de una disciplina separada y distinta. Como tal, la ejecucin es una parte integral de la estrategia de negocios. La ejecucin se basa en enfrentar la realidad y despus actuar con esta de alguna manera que produzca beneficios genuinos para la organizacin. Para hacer esto, la gente de la firma deber comprender quin es responsable de qu, y de qu forma se alcanzarn los objetivos para evaluarlos y premiarlos. Esta asignacin de responsabilidades y la disponibilidad de los resultados generados requiere ser desarrollada en un ambiente donde el debate franco sea la norma y no la excepcin. Esa es la nica manera en que las realidades actuales que enfrenta el negocio tienen la posibilidad de salir a la superficie.

2. La ejecucin siempre deber ser la preocupacin principal y el enfoque de cada lder de negocios. Las organizaciones ejecutarn consistentemente solo si los lderes ponen todo el corazn y sus almas en que las cosas marchen por s mismas. Por qu? Porque en la prctica solamente el lder del negocio y su equipo gerencial tienen una comprensin clara de lo que se requiere hacer. O, para ser ms especfico, los lderes son las nicas personas que pueden darle sustancia a la ejecucin: Formando otros lderes Especificando la direccin estratgica a seguir Manejando las unidades operativas Dando retroalimentacin experta con sabidura y

experiencia. Preguntando las cuestiones difciles que la gente

usualmente evita comentar.

Dando el tono del dilogo en la organizacin. Promoviendo un debate sincero y basado en la

realidad 3. Para tener xito, la ejecucin debe ubicarse en el

centro mismo de la cultura corporativa. En otras palabras, la ejecucin deber estar insertada en la cultura de la organizacin en lugar de ser tratada como una adicin que pudiera ser agradable para el cambio. Todos los sistemas de recompensas de las normas de conductas aceptadas deben reflejar un deseo intenso de ejecutar, y esta actitud requiere infiltrarse en la corporacin misma. A veces, esto es difcil debido a que la ejecucin no suena tanto como un cambio intelectual pero a veces pudiera ser muy complicado llegar al meollo de las cosas. Es de vital importancia construir una cultura donde todo mundo haga preguntas para comprobar y que lo hagan de manera persistente.

En el anlisis final, a menos que la gente correcta de la organizacin se enfoque en los detalles clave en el momento adecuado, la ejecucin no suceder. El crear alineaciones es la tarea que cada lder de negocios deber esforzarse por lograr. El liderazgo, sin la disciplina de la ejecucin, es vaco y nada efectivo. Los lderes ms grandes de negocios en la historia comparten todo adems de contar con un instinto y amor para la ejecucin. Pensamientos clave Cada vez con mayor frecuencia la diferencia entre una compaa y su competidor es la habilidad de ejecutar. Si sus competidores estn ejecutando mejor que usted, le estn ganando terreno aqu y ahora, y los mercados financieros no esperan a ver si estrategia elaborada funcionar. La ejecucin el es asunto preponderante en el mundo de negocios de hoy. Su ausencia es el obstculo ms grande para tener xito y la causa de la mayora de las decepcin que por error se atribuyen a otras causas.

- Ram Charan La gente piensa que la ejecucin es un lado tctico del negocio. Ese es el principal gran error. Las tcticas son importantes para la ejecucin, pero la ejecucin no es una tctica. La ejecucin es fundamental para la estrategia, la cual le da forma. Ninguna estrategia valdr la pena si no puede ser planeada sin tomar en cuenta la habilidad de la organizacin para ejecutarla. La ejecucin es un proceso sistemtico de discusin rigurosa que los cmo y los porqu, cuestionando, dndole seguimiento de manera tenaz y asegurando la disponibilidad.

- Larry Bossidy y Ram Charan La ejecucin no es solamente el problema ms grande que enfrentan los negocios de hoy: esta es algo que nadie puede explicar de manera satisfactoria. Otras disciplinas no carecen de conocimientos acumulados y literatura. Estrategia? Demasiado pensamiento se ha aplicado en la estrategia y este ya no es un cambio intelectual. Usted puede rentar cualquier estrategia que quiera a una firma de consultores. Desarrollo del Liderazgo? La literatura con respecto a esto es interminable. Innovacin?Lo

Promesas

hechas

Resultados entregados

La ejecucin, como un concepto, es muy enfocada. Es una manera muy simple de hacer la diferencia entro lo que el negocio promete y lo que logra. Esta habilidad de entregar resultados y ejecutar bien puede ser el fundamento para una ventaja competitiva fuerte y sostenida en el mercado.

mismo! Tampoco se trata de una carencia de herramientas y tcnicas que puedan ayudar a los lderes a que se hagan las cosas. La ejecucin es solamente algo que se hace o no se hace. La ejecucin es un juego especfico de conductas y tcnicas que las compaas requieren para dominar y tener ventaja competitiva. Es una disciplina por s misma. En las grandes y pequeas empresas, esta disciplina es crtica para tener xito ahora.

- Larry Bossidy y Ram Charan Conducir la ejecucin no es gran ciencia. Es un asunto muy claro. El principal requerimiento es que usted como lder tiene que estar profunda y apasionadamente comprometido con su organizacin y ser honesto acerca de sus realidades con los dems y usted mismo. Esto es cierto desde el momento en que usted maneja una compaa completa o si es su primer centro de ingresos

- Larry Bossidy y Ram Charan

2 Los tres ladrillos para construir la Ejecucin

Idea principal: La ejecucin no se presenta por casualidad como resultado de circunstancias afortunadas. En su lugar, la disciplina de la ejecucin est basada en integrar y operar de manera efectiva un grupo de tres ladrillos de construccin bsicos:

# 1 Los lderes que entienden la ejecucin

# 2 Una cultura enfocada en la ejecucin

Los tres ladrillos de

construccin de la

Ejecucin # 3 Las personas correctas en los puestos correctos Ideas de apoyo: Ladrillo de construccin #1 El Proceso Operativo

Los lderes que comprenden y que estn comprometidos con la ejecucin: Vivirn sus negocios.

Si el lder un negocio pierde contacto con las realidades diarias, no tendr nocin de por donde va la accin. Tampoco tendr capacidad el lder de hacer preguntas directas que lleven al asunto clave que le preocupa. Y, para hacer las cosas peores, los empleados perdern confianza debido a que sabrn ms del negocio que el mismo lder. La nica manera de superar estos problemas es que el lder se tome el tiempo de conocer de manera genuina el negocio y la gente involucrada.

Insistir en el realismo an cuando esto haga que la gente se sienta incmoda. Los lderes de negocios que estn cerrados al realismo como algo esencial estn renuentes a obtener las cosas que la gente filtra de las malas noticias. En su lugar,

trabajan duro en la comparacin de su compaa con otros competidores. Invariablemente, esto destacar las fortalezas y debilidades de la compaa. Los lideres que valoran el realismo estarn interesados en la discusin de lo que est trabajando mal mientras analizan qu es lo que est bien.

Se enfocar en prioridades claras que todos comprendern Los buenos lderes comprenden que la gente usualmente ejecuta bien solamente si tienen una cantidad pequea de prioridades claramente establecidas. Esto es debido a que ninguna organizacin tiene recursos infinitos. Los mejores resultados son siempre obtenidos cuando la atencin se enfoca solamente en algunas reas clave. Con esto en mente, los lderes enfocados a la ejecucin.

- Se enfoca en no ms de tres o cuatro prioridades - Establece objetivos claros y realistas en cada

una de esas reas. - Se esfuerza en que todo sea lo ms simple

posible. - Le recuerda con frecuencia a la gente esas

prioridades - Contina hablando directamente de esas reas

prioritarias. - Tiene un sentido comn para lograr los negocios.

Dar seguimiento a las tareas. A menos que haya un seguimiento, nadie se percatar claramente de los objetivos. Los buenos lderes hacen que la gente est disponible para sus resultados buscando de manera consistente lo que ha prometido alcanzar. Las primeras veces, esto sucede, la gente se pondr en shock pero eventualmente tendrn cuidado con los acuerdos que tomen. Cuando todos saben que el lder del negocio les estar preguntando por los resultados, se volvern ms reflectivos sobre lo que piensan acordar. Dar seguimiento a travs de las seales es una indicacin ms fuerte que las buenas intenciones.

Recompensar a quienes hacen las cosas en lugar de los que dicen que las harn. Todos los saben que sern recompensados en un negocio se sentirn motivados. Por lo tanto, es sorprendente que muchas corporaciones hacen un trabajo muy pobre en la relacin de recompensas y el desempeo. Los buenos lderes no caen en esta trampa. Al contrario, crean numerosos mecanismos por los cuales los de mejor desempeo pueden ganar bonos sustanciales, opciones de acciones y/o garantas de valores. Lo ms que se ponga esto en prctica, ms clara ser la seal que indica que el desempeo es recompensado y respetado en la organizacin.

Asesorar a la gente por lo que sern mejores en lo que se les requiera. Los buenos lderes reconocen cada encuentro con cada persona como una oportunidad para ensearles la forma de hacer las cosas. La mejor forma de hacer esto es con la asesora, esto es, observando lo que la gente hace actualmente y les da retroalimentacin sobre la manera de mejorar. Los buenos lderes tienden a ser altamente habilidosos al hacer las preguntas que todos evitan y enfatizan en los ejemplos de conducta y

desempeo que pueden servir como modelos en el futuro. Debido a que el 80 por ciento del aprendiza usualmente se lleva a cabo fuera de las aulas de clase, los buenos lderes siempre estn deseosos de darle a la gente las herramientas que la gente necesita para tener xito.

Tendrn una fortaleza emocional genuina La fortaleza emocional es la habilidad de ser honesto con uno mismo, aceptando los diferentes puntos de vista y tener teniendo la suficiente confianza para manejar honestamente las realidades en lugar de esperar que las cosas sucedan como las idealiz. Los lderes con fortaleza emocional estn preparados para hacer las llamadas difciles a quienes tratan de escabullirse, como poniendo a la gente correcta en los puestos correctos y despidiendo a los de bajo rendimiento. Las cuatro cualidades ms importantes de la fortaleza emocional son: 1. Autenticidad hacer lo que dice 2. Seguridad estar cmodo con sus puntos fuertes 3. Auto-dominio saber de lo que est hablando 4. Humildad mantener su ego aplacado.

Pensamientos clave: Cmo desarrollar estas cualidades en usted mismo? Hay por supuesto muchos libros sobre el tema, algunos de ellos muy tiles. La mayora de las compaas incluyendo GE y Citicorp, incluyen herramientas de auto-valoracin en sus programas de desarrollo del liderazgo. Pero el ltimo aprendizaje se da cuando se pone atencin a la experiencia. Cuando la gente refleja sus experiencias, o mientras se les asesora, los bloqueos se desarman y la fortaleza emocional se desarrolla. Algunas veces, esto tambin se aprende por ver la conducta de los dems: sus capacidades de observacin harn que reconozca que tiene un bloqueo que necesita corregir. De cualquier manera, mientras usted gana experiencia en la auto-valoracin, sus visiones se convierten en mejoras que expanden su capacidad personal. Dicho aprendizaje no es un ejercicio intelectual. Esto requiere tenacidad, persistencia y un compromiso diario. Tambin requiere la reflexin y modificacin de la conducta personal. Pero mi experiencia es que una vez que el individuo toma la marcha, sus capacidades de crecimiento son casi ilimitadas.

- Larry Bossidy La ejecucin le da un ritmo a todas las cosas. Esto le permite que vea que pasa en su industria. Es la mejor forma de cambiar y hacer la transicin mejor que la cultura, mejor que la filosofa. Las compaas orientadas a la ejecucin cambian ms rpido que las dems debido a que estn ms cercanas a la situacin. Si su negocio tiene que sobrevivir tiempos difciles, ste tendr que hacer un cambio importante como respuesta al cambio y actualmente casi todos los negocios lo hacen de hecho es ms probable que se tenga xito si se est ejecutando bien.

- Larry Bossidy y Ram Charan

Ladrillo de construccin #2

Una cultura enfocada en la ejecucin

Para ser til y viable, cualquier intento por mejorar una cultura corporativa debe estar basada en mejorar las habilidades de ejecucin de la organizacin. En particular, el cambio cultural slo se vuelve real cuando el objetivo del ejercicio completo es cambiar el comportamiento de la gente dentro de la organizacin de manera que produzcan mejores resultados. En teora, construir una cultura corporativa en torno a la ejecucin es sincera y simple: En la prctica, sin embargo, existen puntos especficos a tener en cuenta cuando intente construir una cultura basada en la ejecucin:

La gente generalmente no piensa en s misma dentro de una nueva manera de actuar. Con ms frecuencia actan dentro de una nueva manera de pensar. En otras palabras, nuevas normas de

comportamiento frecuentemente solamente surgen cuando la gente cambia sus creencias ms que cuando cambia sus valores. Las creencias dependen del entrenamiento, de la experiencia y de lo que la gente dentro de la organizacin est pensando. Los comportamientos son aquellas creencias que se vuelven accin. Por lo tanto, el cambiar una cultura, comienza por cambiar el modo en que acta la gente. Entre ms fuertes y ms transparentes sean los

enlaces entre ellos, mejores sern el desempeo y las recompensas. Segn sea la recompensa le dir a la gente dentro de la organizacin lo que es ms altamente valorado. Para ser efectivas, sin embargo, las recompensas necesitan ser retenidas cuando el desempeo cae cerca de la marca. Si los lderes insisten en recompensar el no desempeo o en crear nuevos trabajos para no cumplidores, todos se confundirn. Esto generalmente involucra tener la fortaleza emocional para ubicar a la gente en base a su desempeo.

Especificar los resultados que pretende

Practicar la forma de obtener resultados

Proveer ms entrenamiento, o plantear las recompensar, o darle

otro empleo a las personas, o dejar que la

gente se vaya Practicar la forma de

El generar un dilogo continuo (o software social) que lleve las realidades a la superficie, ensea a la gente cmo pensar e idealmente lleva los temas al cierre. El decir a la gente simplemente hundirse o nadar no es suficiente. Un buen lder tambin se tomar el tiempo y el esfuerzo para ayudar a la gente a aprender los nuevos comportamientos necesarios para ejecutar bien. Lo que se necesitaba eran Mecanismos Operativos Sociales que:

- Puedan ser ya sea formales o informales.

- Corten lmites organizacionales - Creen nuevos flujos de informacin. - Provean un mecanismo mediante el cual

las creencias puedan ser difundidas. Algunas compaas implementan una serie de reuniones altamente estructuradas como parte de sus Mecanismos Operativos Sociales mientras que para otros, esto consiste en reuniones de administracin semestrales donde los lderes superiores se renen para discutir el progreso y discutir las necesidades en el debate constructivo. Es el concepto que ms importa brindando un modo en el que la gente dentro de la organizacin pueda ser entrenada sobre cmo mejorar su desempeo.

Haga todo lo posible por animar a un buen dilogo. Las discusiones internas cndidas, abiertas e informales generalmente significan problemas que llegan a la superficie ms rpidamente y las soluciones se desarrollan ms creativamente. Para construir un buen dilogo, los lderes enfocados en la ejecucin :

- Animarn a la gente a tener mentalidades abiertas.

- Permitir a la gente hablar cndidamente sin recriminacin.

- Darse cuenta que la formalidad siempre suprime al dilogo.

- Animar a la gente a ser audaz y correr algunos riesgos.

- Llevar los temas al cierre de modo que puedan discutirse temas nuevos.

Poner el ejemplo correcto. Para construir una cultura de ejecucin, el lder tendr que tomar realmente el liderazgo y mostrar el comportamiento correcto. De otro modo, el mensaje se ahogar por lo que la gente pueda observar por s misma. Los lderes deben ser confiables y dar la pauta ellos mismos antes de que otros se vuelvan serios en cuanto a cumplir con sus compromisos.

Pensamientos Clave La cultura de una compaa es el comportamiento de sus lderes. Los lderes obtienen el comportamiento que ellos exhiben y toleran. Usted cambia la cultura de la compaa cambiando el comportamiento de sus lderes. Usted mide

el cambio en la cultura midiendo el cambio en el comportamiento personal de sus lderes y el desempeo del negocio. - Dick Brown Cuando un negocio no va bien, sus lderes con frecuencia piensan en cmo cambiar la cultura de la corporacin. Tienen razn en reconocer que el tema suave las creencias y comportamientos de la gente es al menos tan importante como el tema difcil, como la estructura organizacional, si no es que ms. El hacer cambios en la estrategia o estructura por s misma conlleva a una compaa solamente hasta ahora. El hardware de una computadora es intil sin el software correcto. Del mismo modo, en una organizacin el hardware (estrategia y estructura) es inerte sin el software (creencias y comportamientos). La mayora de los esfuerzos en un cambio cultural fallan debido a que no estn vinculados para mejorar los resultados del negocio. Las ideas y herramientas de cambio cultural estn borrosas y desconectadas de las realidades estratgicas y operacionales. Para cambiar una cultura de negocio, usted necesita un conjunto de procesos mecanismos operativos sociales que cambiarn las creencias y comportamiento de la gente en modos que estn directamente vinculados con los resultados de fondo. - Larry Bossidy y Ram Charan Las organizaciones no ejecutan a menos que la gente correcta, individual y colectivamente, se enfoque en los detalles correctos en el momento correcto. Para usted como lder, moverse del concepto a los detalles crticos es un largo viaje. Usted tiene que revisar una amplia serie de hechos e ideas, las permutaciones y combinaciones de las cuales puede haber acercamiento infinitamente. Usted debe discutir qu riesgos correr y dnde. Usted tiene que enhebrar a travs de los detalles, seleccionando aquellos que cuenten. Usted tiene que asignarlos a la gente que importe, y asegurar se de cules claves deben sincronizar su trabajo. Dicha toma de decisin requiere conocimiento del negocio y del entorno externo. Requiere la habilidad de hacer juicios finos en cuanto a la gente sus capacidades, su confiabilidad, sus resistencias y sus debilidades. Se requiere de habilidades extraordinarias para conducir el dilogo cndido, realista. Este trabajo es tan intelectualmente retador como cualquiera lo conozca. - Larry Bossidy y Ram Charan El liderazgo sin la disciplina de ejecucin es incompleto e ineficaz. - Larry Bossidy y Ram Charan Ladrillo de construccin #3

La gente correcta en el puesto correcto

En cualquier negocio consistentemente exitoso, cave debajo de la superficie y se dar cuenta que la habilidad para ejecutar bien est siendo manejado por personal de alta calidad que tiene las habilidades correctas para el trabajo que ejecuta. De hecho, el personal eficiente es el

diferenciador disponible ms competitivo. Encontrar a la gente adecuada, ponerla donde se pueda desempear bien y prepararlos para puestos de liderazgo, es algo indispensable para la ejecucin. Tome en cuenta que este es un factor que el gerente del negocio puede controlar completamente. Hay una gran cantidad de factores que el gerente no puede controlar, incluyendo el estado de la economa y las acciones de los competidores. Por lo tanto, se deber tener cuidado y mucha atencin para encontrar a la gente excelente y darle lo que requiere para que sea excelente ao tras ao. Esto nunca sucede por accidente pero requiere la cantidad correcta de tiempo y energa. As que el conseguir a la gente correcta en los puestos correctos es muy importante. Porqu suceden estas incompatibilidades en el mundo real? Estas son algunas posibles razones para este fenmeno. Los lderes del negocio podran no conocer lo suficiente

de la gente que estn contratando quiz debido a que confan en las decisiones del personal que se enfoca en un criterio inapropiado.

El lder de negocios no ha sido lo suficientemente especfico en relacin a las habilidades que se requieren. Y por lo tanto, la cita fue hecha con ideas nada claras y sin sentido.

El lder de negocios deber seleccionar gente con la que se sienta a gusto en lugar de conservar a la gente complicada que tiene a la mano.

Podra haber falta de coraje por parte del lder podra tener duda para discriminar entre los empleados de alto desempeo y los ineficientes por temor a causar un conflicto.

Todas estas razones son indicativas de un lder de negocios que no est comprometido de manera personal con las gentes del proceso. Esta es una razn efectiva por la que los lderes de negocios invierten alrededor del 40% de su tiempo y energa en encontrar, entrenar y asesorar a su gente. A menos que el lder de negocios est preparado para hacer este tipo de compromiso, la habilidad de la organizacin para ejecutar ser un obstculo. Con todo esto en mente se podra preguntar Qu deber buscar un lder de negocios cuando selecciona a la gente correcta? Ya que esta es una pregunta muy amplia, el buen lder se plantear esto cada vez que seleccione nuevo personal: Qu tan buena es esta persona para hacer las cosas?

Es bueno para hacer las cosas o es el tipo de persona que se la pasa hablando para dejarle el trabajo encomendado a los dems?

Esta persona est determinada a ser exitosa? Tiene la suficiente tenacidad para comprometerse totalmente con un proyecto hasta completarlo an cuando surjan problemas?

Tiene la suficiente experiencia para desarrollar el instinto de negocios? En otras palabras, Tiene en realidad la suficiente experiencia para hacer todo lo que usted le indique? Ha sido capaz de demostrar de manera definitiva sus habilidades gerenciales?

Inyectar energa a la gente que trabaja con l (ella)?

Esto es, Llegar cada maana al trabajo con una sonrisa y entusiasmo por su trabajo que sea contagioso? Se la pasar todo el da buscando la forma de pasar el da solamente pensando en la hora de la salida para volver a casa?

Podr realmente ser decisivo en los problemas serios? Tomar decisiones difciles y actuar en lo que haya decidido? Intentar sacudirse del problema o intentar encontrar soluciones truculentas?

Est cmodo con la idea que las cosas se hagan por medio de otros? O intentar hacer una micro-inspeccin de cada tarea, an de aquellas que sean de poco valor.

Dar seguimiento a lo que se le haya asignado? Est llena su vida de logros de diferentes tipos?

Este es un indicador excelente de que alguien es un hacedor y no un hablador.

Con todo, el proceso de encontrar a las personas indicadas toma tiempo, es difcil e intenso. Este es un asunto en el que hay que meter las manos y no es precisamente un trabajo burocrtico y mecnico. Esto requerir que se aplique el juicio por parte del lider de negocios, y que el juicio solamente sea posible si hay suficientes factores disponibles. En adicin, el proceso de conseguir a la gente correcta en los puestos correctos no termina an cuando una persona es contratada. Tambin hay una necesidad de ser abierto, honesto y franco en las evaluaciones del desempeo de las personas en intervalos regulares. Esto requerir de coraje y fortaleza emocional de parte del lder del negocio para ayudar a que los empleados comprendan que tienen problemas. Pensamientos clave No hay nada sofisticado en el proceso de conseguir a la gente correcta en los puestos correctos. Es cosa de ser sistemtico y consistente en las entrevistas y animar a las personas a desarrollarse por medio de una retroalimentacin til.

- Larry Bossidy y Ram Charan El fundamento de una gran compaa es la manera en que esta desarrolla a su gente ofreciente las experiencias adecuadas, tales como el aprendizaje de diferentes trabajos, el aprendizaje de otra gente, la imparticin de retroalimentacin sincera, y proporcionando asesoramiento, educacin y entrenamiento. Si usted invierta la misma cantidad de tiempo y energa desarrollando a la gente tal y como lo hace para presupuestas, hacer la planeacin estratgica, y el monitoreo financiero, el pago ser una ventaja competitiva sostenible.

- Larry Bossidy y Ram Charan Si busca en cualquier negocio que sea exitoso consistentemente, encontrar que sus lderes se enfocan intensamente y sin descanso en la seleccin del personal. Ya sea que usted maneja una corporacin de muchos billones de dlares o que sea su primer centro de captacin de utilidades, usted no puede delegar el

proceso de seleccionar y desarrollar lderes. Es un trabajo que usted debe amar hacer.

- Larry Bossidy y Ram Charan Sin la habilidad de ejecutar, todos los dems atributos del liderazgo se vuelven huecos.

- Larry Bossidy y Ram Charan Cuando la gente correcta no est en los puestos correctos, el problema es visible y transparente. Los lderes saben de manera intuitiva que tienen un problema y que debern estar listos para el aprendizaje. Pero una cantidad alarmante de lderes no hace nada por solucionar el problema. Usted no puede desear que este proceso se realice delegando las instrucciones a las directivas para encontrar el mejor talento posible. Los lderes necesitan comprometer hasta el 40% de su tiempo y energa emocional, en una forma u otra, para seleccionar, valorar y desarrollar a la gente. Este inmenso compromiso con el personal consume tiempo y tiende a ser algo cansado y desgastante.

- Larry Bossidy y Ram Charan

3 Los tres procesos clave de la Ejecucin Idea PrincipalPara ejecutar consistentemente bien, un negocio necesita tener tres procesos que funcionen efectivamente tanto por ellos mismos como al unsono con cada uno:

# 1 El Proceso de Personal

# 2 El proceso de la estrategia

Los tres procesos

clave de la Ejecucin # 3 El proceso operativo

Ideas de apoyo: Proceso clave #1 El proceso de personal Si usted no tiene bien el proceso de la gente, su negocio nunca lograr su potencial completo incluso si tiene una brillante estrategia y capacidades operativa poderosas. A menos que est determinando qu talento necesitar su organizacin para avanzar y despus tomar acciones para cumplir con esas necesidades, su habilidad a largo plazo para ejecutar disminuir ms que mejorar. Un buen proceso de gente har tres cosas:

1. Evaluar individuos de manera exacta y a profundidad.

2. Brindar un marco para desarrollar un talento de liderazgo.

3. Llenar la tubera de liderazgo. Los cuatro bloques de construccin de un proceso robusto de gente son:

1. Vincular a la gente a la estrategia y operaciones.

Especifique qu hitos estratgicos y objetivos de plan de operacin (incluyendo objetivos financieros) del negocio sern:

Corto plazo para los siguientes dos aos.

Mediano plazo para los siguientes dos a cinco aos.

Largo plazo ms de cinco aos a futuro.

El reto para el proceso de gente es asegurar que las suficientes clases correctas de gente estn entonces disponibles para cumplir esos hitos y lograr esos objetivos.

2. Desarrollar una tubera de liderazgo. Esto requiere de evaluar la suficiencia del talento ahora en la organizacin y planear lo que se necesita para ayudar a que cada persona tome responsabilidades mayores en el futuro. Para hacer esto usted necesitar :

Evaluar el potencial de liderazgo de los empleados actuales.

Desarrollar planes de sucesin. Planear entrenamiento para gente de

alto potencial. Reclutar talento de liderazgo adicional. Evaluar el riesgo de movilidad qu

gente se mover hacia dnde. 3. Decidir cmo manejar a los no cumplidores.

Por ejemplo: Los mueve para un trabajo distinto mejor adecuado para sus habilidades, o los deja ir? Ambos enfoques tienen sus pros y sus contras, y habr situaciones en donde un enfoque es mucho mejor que el otro. El tema clave es ser abierto y cndido. Existen mucho modos constructivos en que la gente que ha sido inadvertidamente colocada en una posicin en la que fallan pueden ser reasignados a otra. Al mismo tiempo, la mayora de la gente se da cuenta de ello cuando estn fuera de su departamento. En esas circunstancias, ellos pueden tomar la iniciativa y sugerir que se les retire o se les busque empleo en otra parte ms que cubrir la situacin real. Indiferentemente, este es un tema con el que se debe tratar.

4. Construir vnculos entre RH y los resultados del negocio. En una ejecucin orientada a la cultura de negocio, se forman fuertes vnculos entre recursos humanos, estrategia y operaciones. En esencia, RH se vuelve un solucionador de problemas. Si se necesita ms gente, RH aumenta sus esfuerzos de reclutamiento. Si la gente correcta ya est disponible, pero carecen de las habilidades requeridas, RH toma ms que un rol de capacitador. Y si el negocio falla en alcanzar sus objetivos, RH se lanza en la ayuda de la gente para desarrollar mayor perspicacia de negocio y para entender en mayor profundidad cmo el negocio hace dinero.

En todo, los procesos de gente necesitan ser robustos y cercanamente integrados con temas de ejecucin. Eso requerir dilogo cndido o de RH y el lder de negocio. Comenzar con evaluacin de uno a uno para asegurarse de que la gente correcta est siendo colocada en los trabajos adecuados. Adoptar programas de entrenamiento consistentes donde la gente tenga la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades. Y cubrir los temas difciles como el hecho de cmo manejar a aquellos que caen cerca del lmite de un modo que mantiene la integridad del sistema. Pensamientos Clave Todo gran lder tiene un instinto para ejecucin. El ha dicho, en efecto, A menos que yo pueda hacer que este plan suceda, no va a importar. Pero la seleccin, entrenamiento y desarrollo de lderes no se enfoca en esta realidad. A juzgar por nuestras observaciones, una alta proporcin de aquellos que se alzaron realmente a la cima de una organizacin de negocio han hecho su marca su marca personal- como pensadores de alto nivel. Pero el inteligente, articula conceptualizadores no necesariamente entiende cmo ejecutar. Muchos no se dan cuenta lo que se necesita hacer para convertir una visin en tareas especficas, ya que su pensamiento de alto nivel es muy amplio. Ellos no siguen una lnea y hacen las cosas; los detalles les aburren. Ellos no cristalizan lo pensado o anticipan barricadas. Ellos no saben cmo llevar gente a su organizacin que puedan ejecutar. Su falta de compromiso los priva del juicio de sonido en cuanto a la gente que llega slo a travs de la prctica. - Larry Bossidy y Ram Charan Los lderes tiene que vivir sus negocios. En las compaas que no ejecutan, los lderes generalmente estn fuera de toque con las realidades diarias. Les es entregada mucha informacin, pero est filtrada presentada por reportes directos con sus propias percepciones, limitaciones y agendas, o reunida por un grupo de gente con sus propias percepciones. Los lderes no estn donde est la accin. Ellos no estn comprometidos con el negocio, as que ellos no conocen sus organizaciones comprensivamente y, su gente realmente no los conoce. Como lder, tiene que mostrar. Tiene que conducir las revisiones del negocio. No puede estar aislado y retirado y ausente. Cuando usted va a una operacin y corre una revisin del negocio, a la gente puede no gustarle lo que le dices, pero ellos dirn, Al menos l se interesa lo suficiente por mi negocio para venir y revisarlo con nosotros hoy. l permaneci ah por cuatro horas. El examin el infierno fuera de nosotros. La gente buena quiere eso. Es un modo de elevar su dignidad. Es un modo de expresar apreciacin y una recompensa por una extensa preparacin. Es tambin un modo de sostener un dilogo honesto, el tipo que puede algunas veces dejar a la gente sintindose daada si lo toman personal. Pero el dilogo no

debera intentar ser vivo. Usted est tratando de promover la habilidad para debatir intelectualmente puntos importantes. No importa quin gana o pierde. El hecho de que el debate sucedi y ocurri una resolucin es bueno en s mismo. Sea informal, y tenga sentido del humor. Todo lo que usted tiene que probar es que a usted le importa la persona que est trabajando para usted. - Larry Bossidy

Proceso clave # 2 El proceso de la estrategia

Las metas bsicas de cualquier estrategia de negocio son simples: 1. Ganar la preferencia del cliente sobre todas las

alternativas. 2. Crear una ventaja competitiva sostenible para el

negocio. 3. Generar una utilidad para los accionistas. Cualquiera puede desarrollar una estrategia la cual tome varios nmeros de operaciones y extrapolarlas progresivamente ao con ao por los prximos 10 aos y seguir. Una estrategia verdaderamente robusta, sin embargo, se enfoca en cmo se ejecutar la estrategia. Una buena estrategia es un plan de accin en el que los lderes de negocio pueden confiar para llegar a sus objetivos. Y para que una estrategia tenga realismo, debe estar cercanamente vinculada al proceso de gente tambin. La sustancia de cualquier estrategia se suma por cmo responde a nueve cuestiones especficas: 1. Qu sucede en el entorno externo? Aunque el clima de negocio general es el mismo para todos, las compaas exitosas generalmente tienen visiones que otras pierden. Ellos notan patrones de cambio antes que sus competidores y, piensan a travs de lo que esos cambios significarn. As, es importante ver lo que se asume que el futuro tiene para el negocio. 2. Qu tan bien usted entiende sus clientes existentes y los mercados actuales? Hasta que los negocios entiendan quin compra sus productos y por qu, las proyecciones de ventas se construyen sobre una base insegura. Entre ms clientes sean entendidos, mejor y ms ejecutable se volver la estrategia. 3. Cul es la mejor manera de que crezca el negocio y cules son los probables obstculos que surgirn? Esto es, necesitas desarrollar nuevos productos, expandir en canales adicionales de ventas o adquirir otros negocios? Una estrategia viable necesita identificar qu oportunidades de crecimiento estn disponibles, qu se requerir para explotar esas oportunidades y cules sern los retos ms probables para cada iniciativa de crecimiento. 4. Quin es la competencia? Los nuevos competidores han surgido de quienes tienen propuestas de valor atractivo? Una buena

estrategia ver los movimientos de sus competidores. Tambin evaluar cmo estos competidores respondern a sus propias iniciativas de crecimiento. Usted tambin puede ver posibilidades de crecimiento que la competencia est perdiendo completamente. 5. Es factible ejecutar la estrategia? Esto significa ser astuto y lo suficientemente bien versado para ver si usted tiene o no la capacidad organizacional para hacer lo que se requiera. Tenga en cuenta que una estrategia es de visin progresiva. Por lo tanto, usted tambin puede necesitar factorizar en lo que sern sus capacidades dentro de dos o ms aos. Pero si est haciendo su trabajo como lder, ya debera tener alguna clase de estrecho sentir en cuanto a su habilidad para ejecutar. 6. Cules son los hitos clave para ejecutar el plan? Los hitos inyectan realidad a los planes estratgicos. Cuando usted sea especfico y descubra qu necesidades se cumplirn cuando, usted crea seales tempranas de advertencia que sugieren si una estrategia es o no obtenible. Usted tambin genera la mtrica mediante la cual se puede monitorear el progreso. Adems, usted inyecta un poco de flexibilidad en su programa de planeacin. Si alguna de sus conclusiones es incorrecta y las cosas toman ms de lo anticipado, usted puede hacer los ajustes necesarios en la lluvia de hitos. Usted tiene la habilidad para adaptar su plan estratgico de nuevo a la realidad. 7. Existe un buen balance entre las necesidades a largo plazo y las de corto plazo? Un negocio inteligente no tomar acciones que brinden beneficios a corto plazo sino desventajas a largo plazo. En cambio, una buena estrategia definir los objetivos tanto a corto como a largo plazo. Ser tanto semillas de planta para el futuro as como los resultados de cosecha para el prximo trimestre. 8. Qu temas crticos enfrenta el negocio en el presente? La mayora de las compaas tienen entre 5 o 6 temas crticos a los que se enfrentan en algn momento. Una estrategia de negocio valiosa incluir alguna investigacin y pensamiento sobre cada uno de estos temas. Si no surge el tema crtico correcto en el momento ms apropiado, se puede bloquear el futuro del negocio. 9. Exactamente cmo har dinero el negocio en una base sostenible? Una estrategia robusta sacar las especificaciones de cmo el negocio har dinero y brindar una ganancia adecuada ahora y en el futuro. Esta ser una mezcla de:

Preciado del producto incluyendo premiums para diferenciacin

Estructura de costo ahora y en el futuro. Requerimientos de efectivo capital activo.

Las acciones necesarias para aumentar el crecimiento de la utilidad.

La inversin de mercado que se requerir. La inversin en curso en los productos de la

prxima generacin. Reacciones anticipadas de preciado de los

competidores. Pensamientos Clave Un buen plan estratgico tiene que ser traducible en plan operativo. No todo en un ao, pero tiene que tener un cociente de accin para ello. Algunas veces usted entra en estos dos procesos y, ellos lo hacen pensar que usted est en dos compaas distintas. Usted revisa el plan estratgico y, usted no reconoce ningn aspecto de ello cuando usted revisa el plan operativo y viceversa. Para una revisin operativa, me gusta revisar rpidamente el plan estratgico para ver que se ha establecido el vnculo. - Larry Bossidy Un plan estratgico contemporneo debe ser un plan de accin en el que los lderes de negocio puedan confiar para alcanzar sus objetivos de negocio. Al crearlo, usted como lder tiene qu preguntar si es que, y cmo su organizacin puede hacer las cosas necesarias para lograr sus metas. Al desarrollar dicho plan comienza con identificar y definir los temas crticos detrs de la estrategia. Cmo est ubicado su negocio en el contexto de su entorno de negocio, incluyendo sus oportunidades de negocio y amenazas y, sus ventajas y desventajas competitivas? Una vez que usted ha desarrollado el plan, usted necesita preguntar: Qu tan buenas son las conclusiones de las que depende el plan? Cules son las ventajas y desventajas de las alternativas? Tiene usted la capacidad organizacional para ejecutar el plan? Qu necesita hacer a mediano y corto plazo para hacer que el plan funcione a largo plazo??Puede adaptar el plan para los cambios rpidos en el entorno de negocio? Para tener realismo en su estrategia usted tiene que vincularla al proceso de gente: Tiene usted la gente correcta en su lugar para ejecutar la estrategia? Si no es as, Cmo los conseguir? Usted tiene que vincular sus especificaciones de plan estratgico a su plan operativo, de modo que las partes mltiples mviles de la organizacin se alineen para llevarlo a usted a donde quiere llegar. - Larry Bossidy y Ram Charan La ejecucin no es slo tctica es una disciplina y un sistema. Tiene que construirse dentro de una estrategia de compaa, sus metas y su cultura - Larry Bossidy y Ram Charan

Proceso clave # 3 El Proceso Operativo El proceso de la estrategia especifica hacia donde quiere ir el negocio. El proceso de la gente describe quien se va a integrar. El proceso operativo ahora necesita romper los resultados a largo plazo en objetivos a corto plazo para ser logrados el ao siguiente. En otras palabras, el proceso de operacin es los Cmo? O de qu forma suceden las cosas. Desarrollar un plan de operacin difiere de la realizacin tradicional del presupuesto en el que muchas personas caen de diferentes maneras: Se recomienda un debate franco sobre la toma del plan

en contraste con la ocurrencia normal donde las suposiciones son decretadas desde arriba.

Los presupuestos se enfocan solamente en los resultados financieros sin preocuparse en la forma en que se obtuvieron esos nmeros.

El proceso de hacer el presupuesto no proporciona oportunidades para asesorar donde los planes de desarrollo y operacin proporcionan momentos de entrenamiento.

Preparar un plan de operacin tomar actualmente tres das o menos si todos comprenden la imagen en el corporativo y todas las relaciones que permanecen. Los elementos clave de un plan de operacin viable sern: 1. Los planteamientos detrs del plan lo que se asume

en un clima general de negocios, el crecimiento de varios segmentos, las acciones de los competidores, los desarrollos dentro de los canales de distribucin, los eventos externos (como el impacto del 11 de Septiembre), cualquier cosa que pueda afectar su negocios. Es necesario que esto sea debatido de manera franca y abierta por todos.

2. Sus objetivos clave para utilidades, margen de operacin, flujo de efectivo, productividad, acciones en la bolsa y dems. Estos deben ser especificados para el negocio como un todo y por cada unidad operativa del negocio. Frecuentemente el objetivo clave son las utilidades por cada accin en la bolsa.

3. Los principales programas del prximo ao mercadotecnia y ventas, produccin, gasto de capital y dems. Estos programas son las respuestas a cada unidad de negocio para los objetivos clave.

4. Transacciones clave - entre las inversiones que son designadas para generar resultados en el ao siguiente y los que estn orientados a largo plazo. As como especificar el tamao de cada inversin, el plan de operacin tambin aclarar quin ser responsable del seguimiento.

Los procesos operativos siempre mantienen objetivos claros y especficos as como mucho aprendizaje. Todos los que participan en el desarrollo del plan de operacin ganan una visin de la forma en que la empresa est configurada. Mientras ms amplio sea el debate sobre las transacciones, ms gente entender el costo de oportunidad de los diferentes recursos usados en el negocio. En esencia, todos los que participan en la articulacin del plan operativo gana una visin de las entraas de la empresa y la necesidad de hacer cambios entre el corto y el largo plazo. La gente tambin aprende la forma de hacer preguntas incisivas que estimula el

debate acalorado. Esto construye la confianza en la organizacin debido a que la gente aprende precisamente qu se requiere para obtener sus objetivos. Esto tambin significa que las circunstancias cambian, la gente sabr ahora lo que necesitan para adaptarse a las nuevas realidades. As que Cmo se puede completar un plan operativo en tres das? La clave es el dilogo simultneo .haciendo que todas las partes de la compaa discutan el plan al mismo tiempo y en el mismo lugar. Los pasos necesarios para desarrollar una junta para el desarrollo de un plan operativo son: Hacer que todos antes que nada lean un poco

- Los planteamientos para trazar un plan operativo - Un anlisis de todos los competidores - Los objetivos financieros y dems propuestos,

trimestre por trimestre. Integrar a los lderes de cada unidad de negocios y sus

colaboradores directos, de lnea y de equipo. Empezar por tener presente cada funcin presente en

su plan de accin para lograr los objetivos propuestos. Las preguntas a los planteamiento que prueben su

validez, y si es necesario, proponer mejores planteamientos.

Discutir la forma en que el plan de accin impactar en los planes de accin de otras unidades de negocio. Por ejemplo, si un gerente quiere bajar precios para estimular las ventas, esto deber ser discutido con manufactura.

Dejar que cada grupo se aparte y discuta las ideas con sus propios equipos por una hora. Buscar lo que sea feasible.

Reunir a todos y cargar los parmetros bsicos del plan operativo en un paquete de planteamientos comunes. Desarrollar una visin rpida de cmo ser el presupuesto general. Despus pasar a las ideas para los cambios que se pueden sugerir, y adquirir la sensacin de que estas sugerencias impactarn. Esto probablemente tome tres o cuatro ciclos para completarlo.

Una vez que se logra un acuerdo general sobre los puntos bsicos del presupuesto y el plan operativo, todos podrn volver a sus oficinas y listar los detalles.

El lder deber enviar un memo a los lderes de cada unidad delineando los detalles de lo acordado y cualquier accin requerida para darle seguimiento.

Idealmente, este tipo de ejercicio de desarrollo ayuda a todos a aduearse completamente con el plan operativo. Este sentido de propiedad en cambio, es la piedra fundamental de la contabilidad. La gente involucrada ntimamente ha especificado los objetivos que siente que puede hacer. Ellos tienen informacin de los diferentes cambios involucrados. Y, de manera importante, se har un buen cimiento para la ejecucin de un plan operativo. Pensamientos clave: El corazn del trabajo de un negocio es la forma en que los tres procesos de gente, estrategia y operaciones se relacionan. Los lderes necesitan dominar los procesos individuales y la forma en que trabajan juntos como un todo. Ellos son el fundamento para la disciplina de la

ejecucin, el centro de la concepcin y ejecucin de una estrategia. Son la diferencia entre usted y sus competidores.

- Larry Bossidy y Ram Charan La disciplina de la ejecucin de los tres procesos principales es la nueva teora del liderazgo y la organizacin destilados de la prctica y la abreviacin. Esperamos que usted encuentre til cambiar la forma en que trabaja.

- Larry Bossidy y Ram Charan