eduard portella. la configuración del hospital y del sistema sanitario. para "gestión...
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Gestión hospitalaria en tiempo de crisisGestión hospitalaria en tiempo de crisis (4ª edición)
Repensando el hospital y el sistema sanitariosistema sanitario
Cuando hablamos de crisis, ¿de qué estamosCuando hablamos de crisis, ¿de qué estamos hablando?
1 La crisis financiera actual La necesidad de adecuar el nivel1. La crisis financiera actual. La necesidad de adecuar el nivel de gasto a los recursos disponibles.
2 La crisis derivada del modelo de crecimiento en el2. La crisis derivada del modelo de crecimiento en el sistema sanitario. Desde los años 70 se ha constatado que el crecimiento del gasto sanitario crece más deprisa que elel crecimiento del gasto sanitario crece más deprisa que el crecimiento de la economía.
3 La crisis del modelo asistencial Existe un divorcio entre la3. La crisis del modelo asistencial. Existe un divorcio entre la organización del modelo asistencial actual y los retos sanitarios del siglo XXI.
22
En las ediciones anteriores nos hemos ocupado de…En las ediciones anteriores nos hemos ocupado de…
2009
• Innovación en la gestión estratégica, en la gestión de lasInnovación en la gestión estratégica, en la gestión de las operaciones y en las herramientas para el management.
2010
• 6 propuestas de macro y meso gestión• 6 propuestas de macro y meso gestión.
20112011
• La contribución de las Tecnologías de la Información.
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2012: el conflicto entre las medidas de corto plazo y la necesidad de reformar el modelo asistencialla necesidad de reformar el modelo asistencial
09:30h Mesa: El hospital de futuro
• La configuración del hospital y del sistema sanitario. Eduard Portella
13:45h Comida
15:15h Mesa: Las medidas de eficiencia a corto plazo: Objetivos y coherenciasanitario. Eduard Portella
• La respuesta de los recursos humanos a los nuevos desafíos. Serafín Romero
• Un modelo de gobierno que aporte valor. ManelPeiró
Objetivos y coherencia
• Los modelos de retribución variable. Juan Carlos Álvarez
• La racionalización en tiempos de crisis. Jesús María RodríguezPeiró
11.15h Pausa-café
11:45h Mesa: Los cambios estructurales necesarios
María Rodríguez
• La mejora de la utilización apropiada de los recursos. Jordi Varela
11:45h Mesa: Los cambios estructurales necesarios para garantizar la evolución del hospital y del sistema sanitario
• La adaptación del modelo asistencial para adecuarlo a las nuevas necesidades Bernardo
17.00h Mesa: El difícil equilibrio entre las medidas de choque a corto plazo y los cambios estructurales a medio y largo plazo
• Ilma Sra Dª Patricia Flores Cerdánadecuarlo a las nuevas necesidades. Bernardo Valdivieso
• El desarrollo de los servicios compartidos. Ramón Navarro
• Ilma. Sra. Dª Patricia Flores Cerdán
• Ilmo. Sr. D. Josep Maria Padrosa
• Ilmo. Sr. D. Luís Carretero
4
• La generación de innovación en los procesos asistenciales, las formas de trabajo y los servicios clínicos. Joan Barrubés
Gestión hospitalaria en tiempo de crisis (4ª edición)Gestión hospitalaria en tiempo de crisis (4ª edición)Repensando el hospital y el sistema sanitario
La configuración del hospital y del sistema sanitario
Eduard PortellaMadrid - Enero, 2012
5
Antares ConsultingPolíticas de salud y hospitales© 2012
Simon Flexner (Louisville, 1863 – 1946)Simon Flexner (Louisville, 1863 1946)
• Médico, científico, administrador y profesor de patología experimental en la Universidad de p g pPennsylvania. Fue el primer director del Instituto de Investigación Médica de la Universidad Rockefeller (1901–1935).Rockefeller (1901 1935).
• Entre sus logros más importantes se encuentran los estudios sobre la poliomielitis, y el desarrollo del tratamiento sérico contra la meningitis. La bacteria Shigella flexneri recibió el nombre en su honor. Además Flexner fue el primero en describir pla roseta Flexner-Wintersteiner, característica hallada en el retinoblastoma.
6
Ernest Amory Codman (Boston, 1869 – 1940)Ernest Amory Codman (Boston, 1869 1940)
• Graduado cum laude en Harvard Medical School. Hizo contribuciones a la anestesiología, radiología, cirugía de úlcera duodenal oncología cirugía de hombro y ende úlcera duodenal, oncología, cirugía de hombro y en el estudio de los resultados médicos.
• Trabajó en el Massachusetts General Hospital y en elTrabajó en el Massachusetts General Hospital y en el Boston Children’s Hospital; y también creó su propio hospital, el Codman Hospital.
• Autor prolífico, más de 100 artículos y libros. Funda la American Society of Clinical Surgery (1903) después conocida como Society of Clinical Surgery.y g y
• Intentó desde el principio crear estándares hospitalarios, sistemas de registro y estaba
d l l d fi l d d l
7
preocupado por conocer el resultado final de todos los procesos.
Las propuestas de Flexner y Codman (entre 1910 y Las propuestas de Flexner y Codman (entre 1910 y 1919) siguen entre nosotros…
8
Simon Flexner Ernest Amory Codman
El ciclo de retroalimentación entre las unidades organizativas basadas en conocimiento y los avancesorganizativas basadas en conocimiento y los avances científicos
Conocimientos-avances técnicos
Unidades Unidades organizativas del hospital
Sociedades científicascientíficas
9
Desde 1960 cada día ganamos 5 horas en esperanza de vida
Para repensar el sistema sanitario hay que identificar l t d l bi l t d ilos motores de los cambios y las tendencias observadas
Motores Tendencias
10
Los 5 motores que nos obligan a repensar el sistema sanitariosanitario
• Sostenibilidad económica1• Sostenibilidad económica
• Los cambios demográficos y epidemiológicos
1
2
• Paciente informado y exigente3
• La contribución de las TIC4
• Las innovaciones terapéuticas
Los cambios en los profesionales y en las profesiones
5
6
11
• Los cambios en los profesionales y en las profesiones6
Desde los años 70 esta realidad ha sido una constante: el gasto sanitario crece más que el 1constante: el gasto sanitario crece más que el crecimiento económico 1
140%
100%
120%% Var. Gasto Sanitario Publico
% Var. PIB Nominal
60%
80%
20%
40%
0%
12
Las propuestas de financiación basadas en la transferencia de riesgo hacia los prestadores han 1transferencia de riesgo hacia los prestadores han sido una constante 1
Evolución conceptual de los modelos de financiación
Responsa-bilidad
Población ajustada por riesgo Financiación capitativa
Outputs finales
Casos en hospitalizaci
ónCasos en consulta
Formación e Investigación
Financiación por casemix
Urgencias
Outputs Interme-
diosEstancias Altas Consultas Urgencias
Presupuesto corregido por
actividad
Inputs Personal Compras Infraestruct Otros
dios actividad
Financiación del
13
Inputs Personal Compras uras servicios presupuesto
La situación epidemiológica de hoy es totalmente distinta 2distinta… 2
Proporción de personas con un determinado número de patologías crónicas por grupo de edad. España, 2009
80%
90%
100%
60%
70%
80%
5 patologías
4 patologías
30%
40%
50%p g
3 patologías
2 patologías
1 patologías
10%
20%
30% 1 patologías
0 patologías
14
0%
16-54 55-64 65-74 75-84 >=85
Prácticamente no hay personas dependientes sin cronicidad 2cronicidad… 2
Personas con dependencia sin cronicidad
Población > 14 años. 22.188 (100%)
sin cronicidad
350,16%
Pacientes crónicos con dependencia
Pacientes crónicos sin
dependencia
1.6597,48%
dependencia
12.81157,74%
Personas sin cronicidad ni dependencia, p
7.68334,63%
15
Fuente: Estudio basado en los microdatos de la Encuesta Europea de Salud 2009, con una muestra de 22.188 personas, que valora la existencia de enfermedades crónicas en la población española y la capacidad para la realización de las Actividades de la Vida Diaria (dependencia). Antares Consulting, 2011
Alto impacto económico, epidemiológico y con factores de riesgo y de progresión modificables 2factores de riesgo y de progresión modificables 2
Contribución de las enfermedades crónicas al coste del sistema sanitario y porcentaje de casos prevenibles. El caso de EEUU
16
Fuente: U.S. Senate Republican Policy Committee. Federal constraints on healthy behavior and wellness programs: the missing link in health care reform, april 21, 2009.
Número de usuarios de internet (% sobre el total de población) en España entre 1990 2009 3población), en España entre 1990-2009 3
60%
40%
50%
30%
40%
10%
20%
0%1990 2000 2009
17
Fuente: Banco Mundial. Indicadores del desarrollo mundial. En: http://datos.bancomundial.org/indice/ios-indicadores-del-desarrollo-mundial?cid=GPDes_WDI
Temas más consultados: % de internautas que han buscado cada tema en alguna ocasión 3buscado cada tema en alguna ocasión 3
Según la encuesta las TIC en los hogares españoles, abril-junio 2010
Enfermedades
j
Nutrición
Medicamentos
Servicios salud públicaServicios salud pública
Prevención de enfermedades
Servicios salud privada
Medicinas alternativas
Contactar con asociaciones
18
0 20 40 60 80 100
Los cambios sociales han modificado la percepción de la población respecto de los 3percepción de la población respecto de los servicios de salud 3
Pacientes Profesionales• Inmediatez
Calidad Calidad
Pacientes Profesionalesde la salud
• Inmediatez
• Valores y preferencias individuales Calidad
esperadaCalidaddeseada
individuales
• Información comparada y fuentes
Calidadpercibida
Calidadofrecida
y fuentes
• Confort
Satisfaccióndel paciente
Desempeño• La medicalización de todo …
19
La medicina personalizada, predictiva y preventiva permitirá optimizar la efectividad de 4preventiva permitirá optimizar la efectividad de los tratamientos 4
20
La lógica de las nuevas terapias: de los llamados blockbusters a los nicheblusters 4blockbusters a los nicheblusters 4
Nuevo modelo tecnológico desarrollado a partir de la medicina personalizadapartir de la medicina personalizada
21
¡ El mayor impacto de las TIC es la resultante de t f ilid d d t l ! 5nuestra facilidad en adoptarlas ! 5
El Smartphone se convierte en una herramienta de interacción con elherramienta de interacción con el
paciente actual o futuro• Las tecnologías móviles
• El internet de alta l id dvelocidad
• El Real Time Location
22
Los profesionales forman parte de la sociedad; y las profesiones sanitarias deben adaptarse a las 6las profesiones sanitarias deben adaptarse a las necesidades del nuevo modelo asistencial 6
• Movilidad
• Compromiso• Trabajo en equipo y su
liderazgo• Compromiso
• Importancia relativa del trabajo
g
• Nuevos roles profesionalestrabajo
• Conciliación vida profesional y personal
profesionales
• Responsabilidad compartidaprofesional y personal
• Dedicación parcial
compartida
• Skill mix
23
Estos 5 motores nos obligan a repensar la estructuración y funcionamiento del sistemaestructuración y funcionamiento del sistema sanitario
• Sostenibilidad económica1• Sostenibilidad económica
• Los cambios demográficos y epidemiológicos
1
2
• Paciente informado y exigente3
• La contribución de las TIC4
• Las innovaciones terapéuticas
Los cambios en los profesionales y en las profesiones
5
6
24
• Los cambios en los profesionales y en las profesiones6
Para repensar el sistema sanitario hay que identificar l t d l bi l t d ilos motores de los cambios y las tendencias observadas
Motores Tendencias
25
No hacemos predicción, identificamos las tendencias de los líderes de los más innovadoreslos líderes de los más innovadores…
26
Las organizaciones más innovadoras se han adaptado a las exigencias de los “motores” y las tendenciasa las exigencias de los motores y las tendencias observadas pueden agruparse en 4 grandes temas
1. Adaptarse a la diversidad de pacientes1. Adaptarse a la diversidad de pacientes
2. Organizar una oferta de servicios orientada al clienteorientada al cliente
3. Virtualización de la atención médica
4. La mejora de la eficiencia de los procesosprocesos
27
Adaptarse a la diversidad de pacientes
11• El paciente sano y comprometido• El paciente sano y comprometido
• El paciente crónico
• El paciente protocolizado
• El paciente incierto
• El paciente de alta complejidad
El paciente crítico
28
• El paciente crítico
Los requerimientos organizativos son distintos ante las posibilidades de estandarización de 1ante las posibilidades de estandarización de procesos y ante las situaciones de incertidumbre 1
Mapa actual de las enfermedades más comunes
so
Aneurisma aórtico Cálculo renal
f d d
Faringitis estreptocócica
Pre
cis
o
abdominal
ApendicitisAsma
Neumonía
Cá cu o e a
Diabetes tipo 1HER2/Neu(+)
Cáncer de mama
FracturasEnfermedad de Gaucher
píri
coel
tra
tam
ient
o
Cáncer de próstata
Accidente cerebrovascular
Infarto
Fibrosis quística
FAP/HNPCC(+) Cáncer de colon
Pacienteincierto
Paciente
Emp
Efic
acia
de
Obesidad
Enfermedad inflamatoria
intestinal
E l i úl i l
Lupus
Osteoporosis
SARS Embolia
HIV/AIDS
Fibrosis quísticaPacienteprotocolizado
ntu
itiv
o
Depresión
Migraña
Alzheimer Esclerosis múltiple
Esquizofrenia AlergiasDolor de espalda crónico
Osteoartritis H5N1 InfluenzaTuberculosis
multirresistente TB
SARS Embolia pulmonar
29
In
Grado de comprensión del mecanismo que causa la enfermedad
Intuitivo Empírico Preciso
p crónico multirresistente TB
También se ofrecen otros criterios taxonómicos más complejos… 1más complejos… 1
Matriz comportamiento-enfermedades intensivas con consecuencias diferidas
Fuerte:Consecuencias
inmediatas
Enfermedades con consecuencias inmediatas
nol
ogía
tam
ient
o
Miopía
HipotiroidismoPsoriasis
AlergiasInfertilidad
Dolor crónico de espaldaGERD Enfermedad de Crohn
Enfermedad celíaca
nte
s de
la t
ecn
es d
el c
ompo
rt
cum
plir
con
la
cono
cida
Esclerosis múltiple
HIVEpilepsia
DepresiónEnfermedad celíaca
Colitis ulcerosaAnemia de células
falciformes
Diabetes tipo I
des
depe
ndie
n
s de
pend
ient
e
otiv
ació
n pa
ra c
tera
pia
más
ParkinsonFibrosis quística
Hepatitis B crónica
Enfermedad arterial coronaria
AsmaInsuficiencia
cardíaca congestiva
Schizophrenia Diabetes tipo II
Débil:C i
Enfe
rmed
ad
Enfe
rmed
adesM Osteoporosis
Hipertensión
Hiperlipidemia
Enfermedad cerebrovascular
p p
Alzheimer
ObesidadDesorden bipolar
Adicciones
30
Consecuenciasdiferidas
Mínimo Máximo
Enfermedades con consecuencias diferidas
E
Grado en que el cambio de comportamiento es necesario
En resumen, todo esto implica que el área de conocimiento no es el único criterio organizativo 1conocimiento no es el único criterio organizativo 1
La definición de enfermedad repercute en la estructura de las organizaciones que tratan la enfermedad
Cardio críticosCardio
Digestivo
críticos
En estudio
crónicosLocomotorUrgencias
crónicosprocesos
31
La implicación directa en la organización y la visibilidad de la oferta temas clave ¡una 2visibilidad de la oferta temas clave… ¡una organización más sindrómica! 2
La autogestión Comprender la oferta
32
La percepción de los pacientes hacia los servicios de salud y su predisposición se han modificado 2salud y su predisposición se han modificado 2
Factores más importantes para los pacientes a los que se les ofrece elegir hospital (2010)
Cercano a casa o al trabajo
Personal experimentado
Tiempo de espera hasta la citaTiempo de espera hasta la cita
Buena experiencia previa
Accesible en transporte público/coste del viaje
Calidad de los cuidados
33
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
La transparencia es la respuesta al paciente informado y exigente 2informado y exigente 2
Ejemplo de información al usuario sobre indicadores hospitalarios
34
Las alternativas a la visita médica en consultas externas se están desarrollando con celeridad 3externas se están desarrollando con celeridad 3Evolución del número de visitas, consultas por e-mail y visitas telefónicas programadas en atención primaria por cada 1000 miembros de Kaiser Permanente Colorado Julio’07- Julio’08
2 11%+2,11%
Consultas via
+65,87%
+213 79%
Consultas +213,79% telefónicas
35
Fuente: Innovation in Primary Care-Staying one step ahead of burnout; Susan Okie; the new England Journal of Medicine; Noviembre 2007
Nuevas formas de cooperación entre profesionales gracias a las TIC 3profesionales gracias a las TIC 3
Comunicación
Off line
On line
Actores
36
Profesional - Profesional Profesional – Profesional & Paciente Profesional - Paciente
Los servicios compartidos son una estrategia que permite la mejora de los costes unitarios y 4permite la mejora de los costes unitarios y mejorar el servicio 4
Los servicios compartidos como deconstrucción de los servicios originales
Servicios originales Nuevo servicio independiente
37
Spin off de algunos servicios para mejorar su eficiencia y su calidad 4eficiencia y su calidad 4
• 18.000 m2
• 12 millones de €inversión
• Z I a 10 km• Z.I. a 10 km
Lavandería22 toneladas día
Logística500 puntos7.000 artículos20 000 referencias20.000 referencias
Esterilización500 packs día
Archivo2.500 HC día
Laboratorio11 ill
38
11 millones muestras año
Los incrementos en la eficiencia asistencial suponen mayores exigencias en la gestión de las 4suponen mayores exigencias en la gestión de las operaciones y en la seguridad del paciente 4
EM, TO, ambulatorización, transferencia de pacientes, etc. incrementan las tensiones en las operaciones
39
Los motores del cambio y las tendencias observadas nos ayudan a identificar cómo será el sistemanos ayudan a identificar cómo será el sistema sanitario del futuro
Motores y tendencias que configuran el hospital de futuro
Adaptarse a la diversidad de i t
Organizar una oferta de i i i t d l li t
Sostenibilidad económica
Cambios demográficos
pacientes• El paciente sano y
comprometido• El paciente crónico• El paciente protocolizado
servicios orientada al cliente• Concepto ampliado de
accesibilidad• Visibilidad de la oferta• Transparencia y publicaciónCambios demográficos
y epidemiológicos
Paciente informado y e igente
El paciente protocolizado• El paciente incierto• El paciente de alta
complejidad• El paciente crítico
Transparencia y publicación de resultados
exigente
Contribución de las TIC • Contactos no presenciales con médicosRelación a distancia con otros
• Los servicios compartidos• La reducción de la variabilidad
lí i
Cambios en lostratamientos
• Relación a distancia con otros médicos
• Delegación de funciones en otras profesiones
clínica• Consolidación de las
alternativas a la hospitalización
• Los nuevos enfoques de
40
Los profesionales y las profesiones sanitarias Virtualización de la atención
médica
Los nuevos enfoques de gestión
La mejora de la eficiencia de los procesos
Cuatro imágenes nos ayudan a visualizar la evolución esperada en los hospitales y en el sistema sanitarioesperada en los hospitales y en el sistema sanitario
Deconstrucción asistencialHospital centrado en su razón de ser
41
IT plataforma asistencialOrganización en red
Hospital centrado en su razón de ser
Dentro del hospital coexisten varias tipologías de pacientes con necesidades de cuidados bien diferenciadas y que requieren criterios dediferenciadas y que requieren criterios de organización, de gestión, etc. diferentes.
Los principales hospitales han identificado y segmentado a sus clientes y buscan los enfoquessegmentado a sus clientes y buscan los enfoques apropiados.
42
A partir del punto de inflexión se generan una serie de estancias que son evitables
PRN 65PRN
80
90
100
110PRN
50
55
60
65
Días40
50
60
70
80
30
35
40
45
as401 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Jours
301 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Estancias evitables: 1847Coste de estas estancias: más de 81.900€
Estancias evitables: 1281Coste de estas estancias: más de 67.650€
PRN
75808590
90
100
110
50556065
7075
60
70
80
90
43
Jours4550
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18Jours50
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Estancias evitables: 2797Coste de estas estancias: más de 156.250€
Estancias evitables: 2762Coste de estas estancias: más de 113.550€
Los pacientes frecuentemente hospitalizados ...Los pacientes frecuentemente hospitalizados ...
60%70%80%90%
100%
60%70%80%90%
100%
10%20%30%40%50%
46%10%20%30%40%50%
41%
0%10%
Admisiones Estancias
00%
0%Admisiones Estancias
í í
60%70%80%90%
100%Hospitales - País A Hospitales - País B
10%20%30%40%50%
39%
1 vez
2 veces
3 veces
44
0%10%
Admisiones EstanciasMás de 3 veces
Hospitales - País C
La organización en redLa organización en red
El paso del hospital convencional a una organización sanitaria integrada es una tendencia clave en un contexto donde los sistemas sanitariosclave en un contexto donde los sistemas sanitarios quieren garantizar al cliente todo su itinerario.
Esto justifica la adaptación permanente de la oferta de cuidados, así como la incorporación deoferta de cuidados, así como la incorporación de nuevos servicios, orientados a la atención de las necesidades de los pacientes.
45
El concepto de Comprenhensive Cancer Centerincluye el High Tech y el High Touchincluye el High Tech y el High Touch
46
Deconstrucción asistencialDeconstrucción asistencial
Con la "deconstrucción", los hospitales pueden aislar una parte de su organización y
l l d f i dplantearla de nuevo: para funcionar de manera diferente, para hacer otra cosa, ...
¡El objetivo es aumentar la creación de valor!
47
Asistimos a una "deconstrucción" del hospitalAsistimos a una deconstrucción del hospital
La exigencia de respuesta inmediata y rápida ha hecho aparecer formas asistenciales ligeras para la atender la demanda espontánea
48
Las TIC son una plataforma asistencial,t ib t t á lcontribuye a estructurar más que las
paredes…
Los hospitales son organizaciones cada vez más flexibles p gy abiertas, y su actividad se extiende más allá de sus propios límites físicos. ¡Fuera de sus paredes!
Los hospitales deben adaptarse tanto a las nuevas necesidades de los pacientes como a las nuevas formas de organización del trabajo que ayuden a expandir su perímetro de actuación: trabajar donde está el pacienteperímetro de actuación: trabajar donde está el paciente en lugar de que el paciente acuda al hospital
49
El actual modelo está centrado casi exclusivamente en la atención directa intra-exclusivamente en la atención directa intramuros y evoluciona hacia el domicilio
Sistema actual
Evolución del Sistema Sanitario
• El sistema actual de atención hospitalaria se centra casiSistema actual hospitalaria se centra casi exclusivamente en la atención directa en el hospitalL ió h i l i á
Hospital ComunidadHogar
HospitalTransporte físico
Centros de salud
Próximo Sistema (2018)
• La atención hospitalaria está evolucionando hacia modelos más próximos a los pacientes, llegando a la comunidad y hasta a los mismos
H
Distribución del conocimiento
comunidad y hasta a los mismos hogares de los pacientes.
• En un futuro el centro de la atención á l h á
Hospital ComunidadHogar
HH
Sistema del futuro (2028)
sanitaria estará en el hogar más que en los propios límites físicos del hospital.
Atención distribuida
50
Fuente: Future delivery of Health Crae: Cybercare; IEE Engineereing in Medicine and Biology magazine; diciembre 2008
Hospital ComunidadHogar
Para que el sistema sanitario pueda evolucionar también modificarse el modelo de regulacióntambién modificarse el modelo de regulación
Coincidencia de las regulaciones con el carácter cambiante de la práctica médica
Imprevisible y repetitivo
Complejidad del diagnóstico y del
tratamiento
51
SencilloTiempo
Repensar modelos sanitarios más peficientes nos ayuda a bajar costes y a
garantizar la sostenibilidadgarantizar la sostenibilidad.
j l l¡Bajar solamente los costes no nos garantiza la eficiencia, ni permite la
evolución del sistema!
5252
¡Esta es nuestra obligación!
Muchas gracias
Eduard Portellaeportella@antares-consulting [email protected]
53
Antares Consulting, S.A.Políticas de salud y hospitales