dr. mariano guerrero fernández director de … · la virtud del actuar institucional: la eticidad...

Autor y coordinador

Dr. Mariano Guerrero FernándezDirector de Planificación y Proyectos de Ribera Salud.Secretario de la junta Directiva de SEDISA.

prefesion 08/02/13 13:17 Página 1

Con la colaboración de:

Con el apoyo técnico de:

SEDISASociedad Española de Directivos de la Salud


Cualquier forma de reproducción, distribución, comunicación pública o transformación de esta obra sólopuede ser realizada con la autorización de sus titulares, salvo excepción prevista por la ley. Diríjase a CEDRO(Centro Español de Derechos Reprográficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmentode esta obra.

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ISBN: ¿¿Depósito Legal: ¿¿

AUTORÍA Y APORTACIONESEl trabajo ha sido coordinado, incluido el informe actual, por el Dr. Mariano Guerrero,

Secretario de la Junta Directiva de SEDISA.

La elaboración de la encuestas con su soporte logístico y técnico ha sido llevado a

cabo por Tea Cegos a través de Rut Roncal y su equipo.

Han participado en la redacción final del documento los miembros de la Junta Directiva

de SEDISA, Joaquín Estévez, César Pascual, Carlos Alberto Arenas y Manuel Huerta.

También han colaborado en las diferentes fases del trabajo y han aportado suge-

rencias al mismo Raimundo Belenes e Isabel Tovar, integrantes del equipo de trabajo,

así como Antonio Burgueño, Rut Roncal, Jesús Araujo, José Antonio Moreno, Julio Villa-

lobos, Manel Peiró, Eloy Giménez, Roberto Ferrándiz, Miguel Angel Asenjo, Cristina

Granados, Ignacio Martínez Jover, Emillia Sánchez Chamorro, José Soto, Jose Luis Abaunz,

Alberto de Rosa, Luis Rosado y Miguel Ángel Máñez, Alejandro López del Val y Jesús

Sanz.

AGRADECIMIENTOSA la Gerencia de SEDISA, Lourdes González, apoyada por la secretaría técnica de

la sociedad, han ayudado en la parte técnica.

A todos los directivos de la salud que han participado contestando a las encuestas,

sin los cuales no habría sido posible el análisis.

A Ferrer Internacional por la publicación de esta monografía.


Desde hace más de 25 años, vienesiendo habitual la preocupación porla profesionalización de los gestoressanitarios y su papel en la gestión delas organizaciones sanitarias. Algunosde los más veteranos recordarán lassesiones de trabajo de la EscuelaNacional de Sanidad sobre Capacita-ción de los Gerentes de Hospitales enel año 1987, aunque ha sido la crisiseconómica actual la que ha acentuadoel interés por conocer el perfil de losgestores. Se trata de saber quién diri-ge los hospitales y demás institucio-nes sanitarias, tanto públicas comoprivadas en el entorno nacional, asícomo su formación y sus específicascompetencias.

En este sentido, SEDISA, la Socie-dad Española de Directivos de laSalud, estableció en su vigente PlanEstratégico la profesionalización delos gestores de la salud como un obje-tivo a desarrollar. Por otra parte vienesiendo habitual, en estos momentosde crisis económica y financiera, elreconocimiento a la labor de los ges-

tores sanitarios y la necesidad de pro-fesionalizarlos.

La American Management Asso-ciation (AMA) estableció que el buendirectivo es aquel que logra resultadosa través de sus colaboradores, en con-diciones de eficiencia, y además, sesiente satisfecho y realizado conjun-tamente con ellos, es aquel que poseelos conocimientos, capacidades, habi-lidades y actitudes pertinentes.

Esta definición, en los actualestiempos difíciles de crisis económi-ca, parece muy idealista, ya que sibien es cierto que la satisfacción yrealización es una consecuencia deltrabajo bien hecho, no siempre esasí. En múltiples ocasiones el direc-tivo sanitario se ve enfrentado asituaciones difíciles, conflictivas y/oestresantes que hacen que a pesarde realizar una buena gestión seadifícil la satisfacción, que en cual-quier caso no es un fin en sí mismode la labor directiva sino una dese-able consecuencia, en primer lugarpara las personas gestionadas por

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Introducción

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el directivo y en segundo lugar, parasí mismo.

En el entorno de los serviciossanitarios españoles hay una granparte de titularidad y gestión pública,y hemos de aceptar que, en estasinstituciones, los perfiles de losdirectivos han de ser coincidentes alas características de los gestores delo público, en lo concerniente a queel líder público necesita tener encuenta que se mueve en un contextoespecial donde debe conocer el dere-cho administrativo, moverse dentrode un determinado orden de valoresde la ética pública, entender la his-toria, la cultura, respetar la memoriainstitucional y el sistema político decada entidad o territorio. Además,han de saber manejar cuestiones delbien común para facilitar la direcciónética, intelectual y moral, y el esta-blecimiento de relaciones humanasde alta calidad.

Por todo ello, no basta con quesean buenos técnicos, ejecutores ogestores, que lo han de ser, sino quetambién han de saber gobernar sensustrictus, servir, diseñar y dirigir pro-yectos y programas, trabajar por pre-supuestos, usar el control económi-co-financiero o manejar indicadoresno monetarios, evaluar las políticaspúblicas, negociar, elegir socios, dirigirla comunicación, y actuar con un rígi-

do orden de prioridad y con inusualtrasparencia.

Además, no es suficiente lamera ética personal, la ética de vir-tudes y de fines, sino que requiereademás, según Martin Rhonheimer,la virtud del actuar institucional: laeticidad de los medios, de las con-figuraciones institucionales, de losprocedimientos corporativos y sis-temas de dirección y leyes que, ensí mismas, induzcan comportamien-tos éticos sociales, pero han detener ante todo una formación ade-cuada para ejercer con eficiencia susfunciones encomendadas.

En el sector público, los directivosde la salud se mueven en varios cam-pos; por una parte, los servicios deasistencia sanitaria donde coexistentradicionalmente gerentes, directoresmédicos, directores de Gestión, finan-cieros, económicos o de serviciosgenerales, directores del Enfermeríay subdirectores de cada división. EnAtención Primaria puede haber geren-tes y/o directores de Atención Prima-ria, y directores de Enfermería aunquees cada vez más frecuente la integra-ción de equipos asistenciales gestoresde ambos niveles asistenciales. Otrasáreas importantes son los servicioscentrales y los de salud pública, dondesuele haber directores de Salud Públi-ca, de Planificación, Calidad, Docencia

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e Investigación o Epidemiología, entreotros. Algunas figuras novedosas enel ámbito público son los directoresde Innovación que existen en algunoscentros. Por último, también hay quetener en cuenta dentro de los direc-tivos de la salud aquellos que seencargan de gestionar dispositivossociosanitarios, como pueden ser resi-dencias de asistidos o sociosanita-rias.

Tampoco debemos olvidar al sectorprivado de la salud, de importancia cre-ciente en España, que mueve más del26% del gasto sanitario y representael 51% de los hospitales. En la sanidadprivada también hay muchos profesio-nales directivos de la salud divididos en

las clásicas gerencias y direcciones eco-nómicas financieras, así como directo-res asistenciales, de recursos humanos,de enfermería, marketing, comerciales,relaciones institucionales, sistemas deinformación o de planificación, entreotros, ya que la diversificación de la fun-ción directiva en este sector es impor-tante y se articula de manera similar alas empresas privadas.

En definitiva, nos encontramosante un sector rico, diverso, con pro-fesionales con titulaciones y forma-ción variada amalgamados todos ellosen un sector también muy diversifi-cado debido a las diferencias entre lasCCAA, y entre las distintas institucio-nes y sectores que lo componen.

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Los entornos de trabajo deldirectivo de la salud son diferentessegún sea su campo de acción res-tringido a un área, por ejemplo,Atención Primaria, Especializada oSociosanitaria, o más global comogerentes de áreas integradas, ysegún dependa del sector público oprivado. Aún dentro de ambos sec-tores, el entorno laboral dependede las capacidades organizativas ysistemas de información y gestióndentro de cada empresa o cadaCCAA.

Desde SEDISA pensamos que eldesarrollo de los sistemas de infor-mación en el sector público puedenayudar a superar las limitacioneshistóricas del sistema. En la actua-lidad, los directivos sanitarios nosvemos obligados, en muchas oca-siones, a basar muchas de nuestrasdecisiones y recomendaciones endatos de eficacia, y no llegamos apoder recabar datos de efectividad,sin que en la mayor parte de loscasos podamos ni siquiera afrontar

el tema eficiencia (relación entre elcoste y la efectividad) que el datocrucial para ofrecer el mejor serviciopúblico al menor coste para los con-tribuyentes. Resulta, por tanto, queen muchas ocasiones sin los siste-mas de información apropiados osin el acceso a datos de costes com-parativos por proceso o per capitaajustada, hemos de tomar decisio-nes sobre la base de datos incom-pletos y aceptamos aproximacionesal no poder disponer de otras mejo-res opciones.

En el momento actual, con lastecnologías disponibles, debemospoder tomar decisiones en base ala mejor información disponible,para lo cual debe existir informacióncompartida y transparente entre lasdistintas áreas de los servicios desalud, centros, hospitales, inclusoentre diferentes CCAA.

Gestionar significa tambiéncoordinar e incentivar, y se puedehacer mal, generando rechazo, obien, explicando y poniendo en prác-

El entorno del directivode la salud

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tica nuevas formas de gestión quegeneren mejores resultados y, portanto, aunque inicialmente puedangenerar dudas, cuando se demues-tra su efectividad sean seguidas eimitadas. Por ello es importante elbechmarking y el establecimientode ránkings en cumplimientos deindicadores y objetivos de mejorapara establecer un sistema de com-petición sana entre los directivosque nos permita aprender de lasexperiencias y resultados de losdemás.

Existen muchos ejemplos decambios organizativos y de lainfluencia del liderazgo del directivoen la gestión sanitaria, tanto denuestro país como del resto de paí-ses de nuestro entorno, aunqueciertamente tanto la evaluacióncomo la visibilización de los resul-tados de los mismos sigue siendodifícil. En general, cuanta más auto-nomía de gestión, más competenciaexterna entre centros y capacidadde evaluarse a sí mismos en com-paración con similares, junto con laexistencia de un conocimiento cola-borativo de medidas y resultadosgestores transparentes con losotros colegas, mejores suelen serlos resultados del directivo.

Existe un consenso práctica-mente general sobre la considera-

ción del los centros sanitarios, comoempresas con características dife-renciales sustanciales de las empre-sas del sector industrial, de formaque dicha consideración va siempreligada a la denominación “Empresade Servicios”, y, en ocasiones, de“Empresa de Servicios de Salud”,siendo su producto final, la “mejorao recuperación de la salud”.

El entorno administrativo en elque se ha movido la gestión de loscentros sanitarios públicos hastalos años ochenta, y que aún per-dura en gran parte, no tiene nadaque ver con el entorno que esnecesario para afrontar los retosgestores del inmediato futuro.Efectivamente, la cultura de ges-tión administrativa basada en elrechazo del riesgo, un bajo nivelde incentivación tangible y un granpeso de la burocracia, ha generadoun modelo de gestión de continui-dad, lastrado con una excesivacentralización, y escasos cuandono nulos niveles de autonomía,con una excesiva carga reglamen-tista y grandes dificultades a lahora de la introducción de nuevosinstrumentos de gestión. La nece-saria empresarialización de la ges-tión pública del sector conlleva unacultura distinta, basada en la bús-queda del resultado en salud y no

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la mera producción, la aceptacióndel riesgo, la selección de oportu-nidades, una incentivación tangi-ble y una gran capacidad para cap-tar el cambio y la innovación.

La necesidad de “empresarizar”los hospitales públicos (que era yasugerída en 1998 por P. F. Druckeren el Harvard Business Review),obliga a que se introduzcan técnicasy modelos de gestión de proceden-cia empresarial y cambios sustan-ciales en el modelo organizativo delhospital, comenzando por la propiaestructura directiva con un nuevoperfil de los directivos hospitalarios,abandonando perfiles que pudieron

servir en el pasado, caracterizadobásicamente por:• Disponer de la necesaria cualifi-

cación profesional en gestióngeneral de empresas y específicaen gestión hospitalaria.

• Poseer un profundo conocimien-to del sector: de la realidad sani-taria y hospitalaria.

• Disponer de dotes de liderazgoy gran capacidad de diálogo ynegociación.

• Tener capacidad de innovacióne iniciativa para la toma de deci-siones.

• Valorarla experiencia y el des-arrollo profesional del directivo.

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Como resumen de los resultadosde las publicaciones, conferenciasde consenso, congresos de gestiónsanitaria, artículos de opinión ymesas redondas sobre el tema dela profesionalización de los directi-vos sanitarios de los últimos años,podemos realizar un diagnóstico desituación en referencia a:

FORMACIÓN ESPECÍFICAEN GESTIÓN SANITARIA• El ámbito de la gestión sanitaria

es atractivo para atraer profe-sionales que deseen desarrollar-se profesionalmente.

• Aunque no existe modelo decarrera profesional para los ges-tores sanitarios, que reconozcanadecuadamente el mérito y capa-cidad y que resulten ser un incen-tivo de estabilidad laboral.

• Actualmente no existe ningúnorganismo verificador de la víacurricular, de las materias clavede la formación en gestión sani-

taria, ni de la homologación decurrícula.

• La cantidad de programas deformación es dispersa, de granvariabilidad en contenido y encalidad, no existiendo un autén-tico plan de desarrollo profesio-nal avalado por organismoscompetentes.

• Los directivos sanitarios necesi-tan formación en conocimientos,habilidades sociales, actitudes yaptitudes de comunicación, asícomo un plan de evaluación dedichas habilidades.

• La existencia de un Registrocentralizado de especialistas for-mados en Dirección de la Saludsería un recurso que contribuiríaa ordenar la profesión y mejorarla adecuación en la designación.

RECONOCIMIENTO PROFESIO-NAL E IMAGEN EXTERNA• La imagen pública y profesional

de los directivos de la salud está

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Situación del directivode la salud

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bien consolidada, aunque laexistencia de una total discre-cionalidad en la designación delos gestores públicos perjudicaa la imagen del directivo de lasalud.

• Los directivos sanitarios públicossuelen ser considerados cargospolíticos, designados sin un pro-ceso de selección y, en ocasio-nes, sin la debida formación yprestigio profesional.

• La función del directivo de lasalud suele estar más centradaen la confianza personal del quedesigna que en la aplicación dela confianza profesional. Ade-más, la percepción de lejaníaprofesional entre el directivosanitario y el profesional clínicoperjudica la imagen del primero.

• El futuro del directivo de la saluden el sector público muchas veces

es incierto, al no estar en muchasocasiones ligada su continuidada resultados de gestión, ni dedesempeño profesional, ni a nin-guna acreditación sobre su capa-citación profesional.

• La no existencia de indicadoresde gestión y calidad de aplica-ción homogénea dificulta la eva-luación y el reconocimiento desu trabajo.

• El entorno laboral del directivosanitario es convulso y con unfuturo lleno de incertidumbre. Elejercicio de la profesión se ve difi-cultado por una excesiva disper-sión del conocimiento necesario,con retribuciones económicas noacordes a la responsabilidad,aunque la mayoría de los directi-vos de la salud mantienen unamotivación elevada para desarro-llar su profesión.

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Con el fin de actualizar la situa-ción de los directivos de la salud,SEDISA, Sociedad Española deDirectivos de la Salud, con más de800 socios actualmente, señalódentro de su Plan Estratégico elanálisis y la defensa de la profesio-nalización de los directivos sanita-rios, y en este sentido encargó avarios miembros de la Junta Direc-tiva establecer una estrategia queanalizara la actual situación de losdirectivos de la salud.

El objetivo de SEDISA ha sidocontinuar con la labor de análisis delas situación de los directivos de lasalud, recopilando las opiniones exis-tentes y las aportaciones al tema,con el fin de contribuir a la profesio-nalización del colectivo, y pretendeestablecer un perfil básico de direc-tivo sanitario, basado en los conoci-mientos y formación básica que hade tener, en la experiencia acumula-da y las competencias, en conoci-mientos y habilidades, a modo de undiccionario abierto de competencias

para el diseño del puesto de trabajodel directivo sanitario.

Ya en 2005, la Alianza para elLiderazgo en Asistencia Sanitaria(The Healthcare Leadership Alliance)de Estados Unidos, organización queune a las principales asociaciones deprofesionales implicados en la ges-tión sanitaria en este país, publicóun directorio de las competenciasque deben tener los profesionalesque trabajan en este sector (http://www.healthcareleadershipalliance.org/directory.htm), basado en el aná-lisis de los puestos de trabajo iden-tificados por cada una de las asocia-ciones participantes y en la opiniónde expertos y validado por tests psi-cométricos. Desde el año de su publi-cación ha ido sufriendo modificacio-nes: en su inicio se identificaron 232competencias importantes comunesy 68 específicas, y la versión actualagrupa 802 competencias incluidasen cinco categorías básicas: comu-nicación y manejo de las relaciones,liderazgo, profesionalidad, conoci-

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Plan de acción de SEDISA

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mientos del entorno sanitario y habi-lidades de negocio.

También queremos entrar en elterreno de la ética directiva especí-fica del directivo de la salud esta-bleciendo los valores y las actuacio-nes a considerar meritorias, sineludir lo relacionado con las normasy los referentes válidos en estamateria, estableciendo un códigobásico de buena gestión directivasanitaria.

El perfil de directivo debe esta-blecerse como el de un profesionalde la gestión y no como un cargopolítico, con una selección basadaen el explícito diseño del puesto detrabajo, estando sometido a unaevaluación objetiva basada en resul-tados asistenciales, económicos, departicipación profesional y de lide-razgo social, dentro de un código debuena gestión directiva.

Despolitizar la gestión es unobjetivo irrenunciable de SEDISA,ya que consideramos que tanto laefectividad de la gestión como lasociedad civil, exigen que el directivosea un profesional al que se le plan-tee un programa de gestión y unosobjetivos concretos, basado en elbien social y en unas normas clarasgestión sanitaria que puedan serevaluables. Es fundamental que latransparencia sea un valor funda-

mental tanto en el nombramientode los directivos como en el esta-blecimiento de sus objetivos y plande gestión, el desarrollo de su ges-tión y la monitorización de resulta-dos e indicadores, y la evaluaciónperiódica del mismo.

El trabajo se ha querido realizarcon el máximo consenso, por lo quehan sido invitados a participar a lolargo del mismo, la mayoría de lassociedades que agrupan a profesio-nales relacionados con el mundo dela gestión sanitaria.

A ellos se han unido en lasencuestas llevadas a cabo como enlas mesas de consenso la mayoría delas instituciones que algo han dedecir en este tema, tanto a nivel per-sonal como institucional, en estesentido se han invitado a universi-dades con programas docentes degestión sanitaria, escuelas de nego-cios y de formación, expertos rele-vantes, responsables de RRHH degrandes empresas sanitarias, etc.

El trabajo se ha venido desarro-llando en los últimos meses con laespecial colaboración de la empresaTEA CEGOS, expertos en el desarro-llo de planes de formación y gestiónde RRHH, con el objetivo de conocery profundizar sobre el perfil deldirectivo en el sector relativo a lasalud, y poder determinar en qué

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nivel se encuentran a nivel profe-sional (cualificación técnica), comoa nivel competencial en habilidadesgerenciales.

El trabajo se inició con la elabo-ración de sendas encuestas que hansido dirigidas a los propios sociosde SEDISA y un importante panelde expertos, a los que se les ha soli-citado su opinión sobre diversosaspectos relacionados con la profe-sión de los gestores de la salud, quepermitieran identificar no sóloaspectos cualitativos que estuvieraninfluyendo en el desempeño deestos directivos, sino también eva-luar a nivel competencial en quénivel se encontraban y cuál sería elnivel deseado.

El trabajo ha tenido diferentesfases:1. Diseño y gestión de encuestas,

con la aportación de TEA CEGOSque fueron dirigidas a los sociosde SEDISA y a un panel de exper-tos compuesto por responsablesde escuelas de negocios y de ges-tión sanitaria, universidades,expertos independientes de reco-nocido prestigio, entre otros.

2. Conferencia de Consenso con 20panelistas.

3. Presentación de los resultadospreliminares a los socios de SEDI-SA.

4. Presentación del primer informeen todas las jornadas técnicasen las que SEDISA participa.

5. Presentación del informe preli-minar al Ministerio de Sanidady Servicios Sociales e Igualdad.

6. Envío del informe preliminar alas Consejerías de Sanidad y alos responsables de los ServiciosAutonómicos de Salud.

DISEÑO Y GESTIÓN DE LASENCUESTAS DIRIGIDAS ASOCIOS DE SEDISA Y AL GRUPODE EXPERTOS EN GESTIÓNSANITARIA

Con el fin de conocer y profun-dizar sobre el perfil del directivo/aen el sector relativo a la salud, ypoder determinar en qué nivel seencuentran y cuál sería el deseable,tanto en cualificación técnica comoa nivel competencial y habilidadesgerenciales, se diseñaron sendasencuestas que permitieran identi-ficar no sólo aspectos cualitativosque estuvieran influyendo en el des-empeño de estos directivos, sinoque permitiera evaluar a nivel com-petencial en qué nivel se encontra-ban y cuál sería el nivel deseado.

Una vez procesados los resulta-dos de la encuesta podemos ofrecerlas primeras conclusiones.

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Resultados de las encuestasdirigidas a socios de SEDISA

Nos encontramos ante unosperfiles de directivos maduros, yaque el 68% de la muestra tiene másde 10 años de experiencia en gestiónsanitaria, y sólo el 15% tiene entre1 y 5 años de experiencia (Fig. 1).

Se observa una gran implanta-ción de un sistema de retribuciónvariable (62%) en el sector, ligada ala productividad y al nivel de des-empeño de los profesionales.

Existe una alta variabilidad y dis-persión de los niveles retributivos,el 47% de los encuestados tienenun salario de entre 40.000 y 60.000€ brutos anuales y el 21% sobrepasalos 80.000 € brutos anuales.

En cuanto a los presupuestosdedicados a formación en habilida-des encontramos muchísima diver-sidad, habiendo centros en los quese invierte una cantidad importante(150.000 €) y otros en los que nisiquiera aprovechan la subvenciónde la formación tripartita. Losmayores beneficiarios de la forma-ción suelen ser los mandos inter-medios del equipo directivo.

En cuanto al nivel de formaciónbásica, el nivel medio de los directi-vos sanitarios es muy alto, teniendola mayoría de ellos titulación acadé-mica superior, máster y doctorado(Fig. 2).

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68%Más de 10 años

17%De 6 a 10 años

15%De 6 a 5 años

Figura 1. Años de experiencia como directiv@s.

15-45%

0-15%

45-85%85-100%

Figura 2. Qué porcentaje de su tiempodedica a su formación.


Además, un alto porcentaje opinatener experiencia en investigaciónbásica y clínica, así como cursosdiversos y numerosos de su área deespecialidad.

Llama la atención que duranteel último año tan sólo el 53% delos directivos ha dedicado tiempoa la formación en habilidades (sien-do entre el 0% y el 15% el tiempodedicado a formación a lo largo deun año) y más del 44% hace másde 5 años que no se ha formado eneste área.

Cuando se les pregunta por laformación recibida, la mayoría resal-ta que se han centrado en la adqui-sición o actualización de habilidadesgerenciales (liderazgo, desarrollo depersonas) y de gestión, quedandoen tercer lugar las habilidades inter-personales.

Los resultados al respecto seexponen en la tabla I.

Otra de las cuestiones que resul-tan interesantes en este primeranálisis cualitativo de la encuestadirigida a los socios de SEDISA esque el 71% considera que la selec-ción del directivo sanitario dependede su afinidad política en mayormedida que su experiencia en ges-tión, gerencial y/o clínica.

Así mismo declaran no tenerautonomía en la toma de decisionesestratégica (tan sólo el 17% mani-fiestan tener autonomía en la tomade estas decisiones) (Tabla II).

Resultados de las encuestasdirigidas al Grupo de Expertos

El Grupo de Expertos estaba for-mado por profesionales tanto degobiernos autonómicos, universi-dades y escuelas de negocio, con-sultoras expertas del sector, insti-tutos del sector, mutuas de salud,fundaciones de investigación, etc.

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Formación económica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46%Formación en habilidades interpersonales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29%(comunicación, gestión de conflictos, etc.)Formación en habilidades gerenciales (liderazgo, desarrollo de personas, etc.) . . 71%Formación asistencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%Formación en gestión . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20%Otros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20%

Los usuarios pueden seleccionar más de una casilla de verificación, por lo que los porcentajespueden superar el 100%.

Tabla I.


Los expertos consideran que losdirectivos sanitarios dedican pocotiempo a la formación, ya que el 55%de ellos indican que los directivossanitarios dedican a su formaciónentre un 0% y un 15% de su tiempo.

Es de destacar que en lasencuestas se aprovechó paraconsultar tanto a los sociosde SEDISA como al grupode expertos, sobre• Cómo se autovaloraban compe-

tencialmente los directivos sani-tarios, y cuál sería el nivel dese-ado.

• Cuál a juicio de los expertosdebería ser el perfil ideal com-petencial de los directivos de lasalud.Las competencias consideradas

críticas para evaluar fueron: Resis-tencia a la adversidad, Comunica-ción, Trabajo en equipo, Orientación

a resultados, Adaptación y flexibi-lidad, Orientación al paciente, Direc-ción y desarrollo de personas, Lide-razgo e influencia y Planificación yorganización.

Entre los resultados encontra-mos que los directivos sanitariostenían por debajo de un nivel sufi-ciente las siguientes competenciasclave:• Liderazgo e influencia.• Nivel de conocimientos.

En nivel intermedio y adecuadose encuentran el resto de las com-petencias, y en dos de ellas se supe-ran el nivel de excelente:• Compromiso con la organización.• Conocimiento de la organización.

Cuando se evalúa el nivel dese-ado, a nuestros directivos les gus-taría tener en un nivel 3 (destacado)en 8 competencias (Fig. 3):• Resistencia a la adversidad.• Trabajo en equipo.

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En la elección de los directivos sanitarios, actualmente piensa usted que influye

Su experiencia gerencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46%Su grado de formación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29%Su afinidad política . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71%Su experiencia clínica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11%Otros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20%

Los usuarios pueden seleccionar más de una casilla de verificación, por lo que los porcentajespueden superar el 100%.

Tabla II.


• Adaptación y flexibilidad.• Orientación a resultados.• Calidad y mejora continua.• Formación continua.• Conocimiento de la organización.• Compromiso con la organización.

Cuando comparamos las com-petencias percibidas por los direc-

tivos y las competencias deseadasaparece el siguiente cuadro, dondese pone de manifiesto que en losDirectivos sanitarios existe eldeseo de mejora o que están insa-tisfechos con la mayoría de lascompetencias que dicen tener(Figs. 4 y 5).

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Resistencia a la adversidadComunicaciónTrabajo en equipoOrientación a resultadosAdaptación/Flexibilidad

Orientación al pacienteDirección y desarrollo de personasInfluencia y liderazgoPlanificación y organizaciónNivel de conocimientos

Calidad y mejora continuaFormación continuaConocimiento de la organizaciónCompromiso con la organización

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Figura 3. Nivel de competencias percibidas por directiv@ sanitari@.

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Figura 4. Nivel deseado por competencias del directiv@ sanitari@.


En la figura 6 se analizan lasmismas competencias de los direc-tivos sanitarios, a juicio de losexpertos consultados, consideradascomo competencias recomendadas(Figs. 7 y 8).

Además, les preguntamos tam-bién a nuestros expertos en quéáreas pensaban que nuestros direc-tivos se habían formado en los últi-mos 5 años, encontrándonos conla formación en gestión, habilida-

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Figura 6. Nivel de competencias del directiv@ sanitario (visión del experto)


des gerenciales y la formación enhabilidades, como más frecuentes(Fig. 9).

A la vez se pueden observar lasdiferencias de percepción entre losdirectivos y los expertos consulta-

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Figura 8. Competencias del directiv@ sanitari@: deseado vs. recomendado (visióndel experto)

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Percibido Expertos

Figura 7. Competencias del directiv@ sanitari@: percibido vs. recomendado (visióndel experto)


dos en relación a la formación rea-lizada en los últimos 5 años.

También quisimos valorar su opi-nión al respecto en la metodologíaactual a la hora de elegir a un direc-tivo sanitario, encontrándonos quelos expertos consideran que la afini-dad política influye en un 73% a lahora de ser elegido para el puesto,

con bastante diferencia de otros fac-tores, como la experiencia gerencialy/o el grado de formación (Fig. 10).

CONFERENCIA DE CONSENSOLa Reunión de la Conferencia

tuvo lugar en Madrid, el 23 de Mayode 2012, en la sede de TEA CEGOS,

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Formación económicaFormación en habilidades interpersonales(comunicación, gestión de conflictos, etc.)Formación de habilidades gerenciales(liderazgo, desarrollo de personas, etc.)

Formación asistencialFormación en gestión (calidad, procesos, etc.)Otros

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Figura 9. Centro de formación en los últimos 5 años

Su experiencia gerencial 52%

Su grado de formación 18%

Su afinidad política 73%

Su experiencia clínica 16%

Otros 7%

Figura 10.


empresa colaboradora de SEDISAen este proyecto y pudo ser seguidaa tiempo real por twitter. Se invitóa las instituciones que enviaron alos siguientes conferenciantes:

Los participantesen la misma fueron1. Eloy Jiménez Cantos (EVES).

(Valencia).2. Emilia Sánchez Chamorro (Orden

de San Juan de Dios).3. Isabel Tovar García (Servicio

Extremeño de Salud).4. Jesús Araujo Montahud (TEA

CEGOS).5. Jose Antonio Moreno (GIHSA).6. Javier Guerra Aguirre (Servicio).7. Juan Rodríguez (Fundación SEDI-

SA).8. Julio Villalobos (UOC, Barcelona).9. Lourdes González (SEDISA).10. Cristina Granados (SESCAM).11. Manuel Peiro Posadas (ESADE).12. Mariano Guerrero Fdez. (SEDISA,

Grupo Ribera Salud y UCAM).13. Antonio Burgueño (Salud Madrid).14. Raimon Belenes (Grupo CAPIO).15. Rut Roncal (TEA CEGOS).16. Carmen Montes Gil (TEA CEGOS).17. Roberto Ferrándiz (USP-Quiron).18. Juan Pablo Martínez (Grupo

CAPIO).19. Ignacio Martínez (Grupo Ribera

Salud).

Esta Conferencia de Consensoes la segunda estrategia de estetrabajo, enmarcada como continua-ción a las encuestas y sus resulta-dos, pretendiendo matizar los resul-tados y debatir los principios deacuerdo al respecto, para avanzaren la identificación del perfil y elmodelo que han de tener los gesto-res de la salud, su formación básica,su formación continuada, experien-cia para acceder a la responsabili-dad, sus valores, etc.

Los fines de la Conferenciade Consenso fueron1. Poner en común los resultados

del estudio. 2. Confrontar los resultados con la

visión particular de cada uno delos componentes de la mesa.

3. Buscar un modelo consensuadode directivo sanitario en lo refe-rente a formación, experiencia,valores, actitudes, etc.

4. Responder a las siguientes pre-guntas: a.¿Podría existir un Consenso en

los servicios autonómicos desalud para establecer un pro-grama básico de formación dedirectivos?

b.Si existiera, ¿cuáles serían lasbases de esa formación?

c. ¿Con qué objetivos? ¿Quién

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podría formarles? ¿Título oficialvs. capacitación profesional?

El perfil del directivo/a sanita-rio/a fue puesto a debate, comen-zando la jornada exponiendo lanecesidad de profesionalizar a nivelde competencias a los directivossanitarios, manifestándose la nece-sidad de facilitar el desarrollo de losdirectivos sanitarios para los nuevosretos de hoy, tanto en la formaciónbásica que actualmente está acre-ditada, como con el análisis de lascompetencias necesarias.

Se puso de manifiesto que elactual modelo de selección de direc-tivos invita a la selección por afinidadpersonal y no por confianza profe-sional, y que, a la vez, se ha descui-dado en los directivos el fomento delas capacidades interpersonales: lide-razgo, gestión de equipos, motiva-ción, etc.

Por todas estas cuestionessurge el planteamiento de acredi-tación frente a la carrera profesionaldel directivo y se debate si se estápensando en un nuevo título deGestor Sanitario o más bien el esta-blecimiento de un proceso de acre-ditación profesional como DirectivoSanitario o de la Salud, al amparode la Ley de Ordenación de las Pro-fesionales Sanitarias de 2003, aun-que existen puntos de vista no coin-

cidentes entre los asistentes a lamesa de Consenso.

Conclusionesde la Conferencia de Consenso• La Conferencia de Consenso, tras

analizar los resultados de lasencuestas, estableció un debatede cuáles deben de ser los pro-gramas formativos de los direc-tivos sanitarios para que ganenen estabilidad, profesionalidady liderazgo.

• Resaltó la excesiva dependenciade los directivos sanitarios delos ciclos políticos, sin llegar aun consenso sobre si la soluciónestá en el establecimiento de uncuerpo de directivos sanitarios,como ocurre en otros paíseseuropeos de nuestro entornopróximo, como Francia.

• Se llega a la conclusión de queno hay formación cualificadapara directivos sanitarios enmateria de habilidades y seplantea la necesidad de poneren marcha un plan de carreraprofesional para directivos, bienpor la vía curricular o de la acre-ditación profesional.

• Se establece que son tres losapartados de formación necesa-ria: conocimientos, habilidadesy actitudes.

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• Los conocimientos: titulaciónuniversitaria y formación adicio-nal acreditada en gestión empre-sarial, compensando en conoci-mientos a su titulación básica.

• Las habilidades: sociales y rela-cionales, la capacidad de diálogo,la escucha, la habilidad para nego-ciar, la orientación a resultados yla actitud ejemplarizante.

• Las actitudes básicas para cual-quier directivo: tolerancia, flexibi-lidad, ética y entrega profesional.

• Las cualidades que se destacaroncomo “claves” para la direcciónsanitaria, fueron: Liderazgo, Resi-liencia, Integridad, Ética, Trabajoen equipo, Comunicación, Direc-ción y desarrollo de personas yOrientación al cliente.

• Se debate y hay bastante con-senso en la necesidad de esta-blecer unos tramos de experien-cia para asumir puestos deresponsabilidad creciente, enrazón a la dimensión y a la com-plejidad de las organizacionessanitarias.

• Se remarcó que una de las cues-tiones que más preocuparon enla encuesta, es que la Sanidadespañola es un servicio públicoen gran medida, y las estrate-gias vienen marcadas por elentorno político, condicionando

al ejecutivo de la salud. El retoes conseguir un marco mayor deresponsabilidad y de autonomíapara la gestión sanitaria, dentrode las directrices políticas.

• Los Servicios de Salud han detener planes de formación parasus directivos sanitarios, tantoen la formación básica como enel reciclaje de la competencias.

• Se llega a un acuerdo global enreferencia a la necesidad detener criterios básicos comunesy consensuados para la forma-ción del directivo sanitario, perono hay consenso en la propuestade establecer un programa deformación común y general.

• En referencia a las habilidadesnecesarias para los gestoressanitarios, se estableció que:1. Además de los conocimien-

tos en gestión económica yfinanciera, se precisan habi-lidades en comunicación ymejora del liderazgo.

2. Es necesaria la capacitaciónprofesional y la formacióncontinuada.

3. Refuerzo de la creatividad yde la innovación en el sectorsanitario.

4. Adaptación al cambio, visiónde futuro y habilidades emo-cionales.

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5. Saber liderar equipos huma-nos y proyectos de gestión.

6. Confianza personal y en lasrelaciones.

7. Anticipación y visión de futuro. 8. Trabajo eficaz en situacio-

nes complejas, capacidad

de síntesis y la inducción acomportamientos ganado-res.

9. Capacidad de negociación yuna amplia resistencia alestrés.

10. Gestor de la emociones.

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Desde SEDISA consideramos quelos directivos sanitarios han de pose-er unas competencias entendidascomo el conjunto de conocimientos(saber), habilidades (saber hacer),actitudes (querer hacer) que, aplica-dos en el desempeño de una deter-minada responsabilidad o aportaciónprofesional (¿por qué lo hacemos?),permiten a una persona ser “compe-tente” en la función que realiza, esdecir, lograr un desempeño superiory de acuerdo a los objetivos, la cul-tura y valores institucionales de laorganización a la que pertenece,competencias que serán tanto téc-nicas (conocimientos profesionales)como de aptitudes necesarias parala puesta en práctica de conocimien-tos técnicos y de gestión definidaspara su profesión, muy ligados aléxito de la ejecución operativa delpuesto, así como capacidades socia-les, actitudes y capacidad de moti-vación, que ayudan al profesional amejorar la calidad de sus aportacio-

nes a los procesos de la organizacióny la relación con sus colaboradores,usuarios y pacientes.

Tras el análisis de las encuestasa los socios de SEDISA, comparandolo percibido con lo deseado y a la vezcomparando con las opiniones delos expertos, y las opiniones de losexpertos, podemos concluir al res-pecto, como elementos más sobre-salientes, que:1. Los profesionales gestores sani-

tarios valoran como competenciasconsolidadas, el conocimiento dela organización, el compromisocon la organización, la planifica-ción, el trabajo en equipo, la resis-tencia a la adversidad y la plani-ficación.

2. Las competencias menos con-solidadas son el nivel de conoci-mientos, la influencia y lideraz-go, la orientación a resultados yla comunicación:

3. Existe una importante capaci-dad de mejora en la totalidad de

Análisis final sobrela profesionalización de losdirectivos sanitarios

5


las competencias si se comparanlas competencias percibidas conlas deseadas.

4. Los expertos consideran comocompetencias más sobresalien-tes del directivo sanitario: laresistencia a la frustración, laformación continuada, la calidady la mejora continua, el conoci-miento de la organización asícomo el compromiso con laorganización, coincidiendo, ensuma, con lo aportado por lossocios de SEDISA.

5. Existen, en opinión de los exper-tos, posibilidades de mejora entodas las competencias de losdirectivos sanitarios.

6. Es sobresaliente el nivel de coin-cidencia entre las competenciasdeseadas por los directivos sani-tarios y las recomendadas porlos expertos, apareciendo lamayor diferencia en el deseo porparte de los directivos sobre elnivel de conocimientos.

7. Es llamativa la extraordinariadependencia de la vinculaciónpolítica en la elección de losdirectivos a juicio de todos losencuestados.

8. Los conocimientos en gestióneconómica, financiera y en comu-nicación y liderazgo aparecencomo los más deficitarios.

En ese sentido, se cree necesariocontemplar simultáneamente unaacreditación académica y laboralpara configurar los pasos de lacarrera profesional de los directivosde organizaciones sanitarias.

En relación con la formación yacreditación académica, se aconsejaque la formación a recibir debebasarse en la adquisición de:A. Conocimientos técnicos, habili-

dades directivas y actitudes quese sustenten en habilidadessociales, tolerancia y flexibilidad.

B. Competencias, tales como lide-razgo, trabajo en equipo, resi-liencia, integridad, ética, comu-nicación, dirección y desarrollode personas, orientación a resul-tados y orientación al clienteinterno, entre otras.

C. Experiencia: en este sentido seestableció un consenso sobre lanecesidad de establecer tramosde experiencia, en razón a lacomplejidad de las institucionessanitarias. Se trataría de unaacreditación laboral, que debe serrealizada por las organizacionessanitarias, debidamente recono-cidas en el Sistema Nacional deSalud, tras el ejercicio de unpuesto de dirección.

D. Sin entrar en detalles y como unareferencia genérica se pueden

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considerar tres niveles de com-plejidad directiva: Nivel 1: Tipolo-gía de Hospital Básico con menosde 250 camas y/o Área de Aten-ción Primaria; Nivel 2: Tipologíade Hospital General Básico, conpoca docencia e investigación, yNivel 3: Tipología de Hospital Uni-versitario de referencia y tercernivel y con alto nivel de investi-gación. Asimismo proponemosel esquema de ciclo o itinerarioprofesional siguiente:1. Entrada en la dirección: Nivel 1.

Tipología de Complejidad deNivel 1.Titulación de Máster o equi-valente: 60 créditos.Obligación de obtener 5 crédi-tos durante la estancia en estepuesto de trabajo.

2.Complejidad de Nivel 2.Estancia previa durante unmínimo de 3 años en puestode complejidad de Nivel 1.Realización de cinco créditosdurante su estancia en estenivel

3.Complejidad de Nivel 3.Estancia previa durante unmínimo de 3 años en hospita-les de Nivel 2.

E. La acreditación académica debe-ría ser obtenida en aquellas ins-tituciones, escuelas de negocios

y universidades debidamenteacreditadas para realizar los cur-sos de docencia y para homoge-nizar deberían referirse a créditosBolonia, ECTS o equivalentes.

F. SEDISA recomienda los cursosde formación en gestión sanita-ria que sean avalados por orga-nismos competentes en materiade formación posgrado, comopueden ser los que han recibidola acreditación de ANECA.

G. SEDISA quiere que el estudiopresentado, que aporta unavisión actualizada de la realidadde los directivos sanitarios, sirvapara seguir avanzando en eldiseño de itinerarios curricularesy laborales para los directivossanitarios, que garanticen la pro-fesionalización de los gestoressanitarios.

H. SEDISA plantea esta propuestaa todas las organizaciones deprofesionales del ámbito de lagestión sanitaria y de los direc-tivos de la salud, para establecerun acuerdo de mínimos que per-mita homogenizar criterios deformación y de experiencia en suámbito de competencia,

I. SEDISA hace un llamamiento alas Autoridades Sanitarias concompetencias en la formación,para que apoyen los proyectos de

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profesionalización de los directi-vos sanitarios, tanto en el esta-blecimiento de una carrera pro-fesional al respecto, como en elestablecimiento de un diccionariode competencias y habilidadesque sirva de guía en este sentido.En este sentido la propuesta esconsensuar con las autoridadescompetentes, Ministerio y Comu-nidades Autónomas, un progra-ma básico de formación en ges-tión sanitaria que se apoye en losactualmente existentes que hansido avalados y acreditados porANECA.

J. SEDISA plantea que en el senodel desarrollo de la Ley de Orde-nación de las Profesiones Sani-tarias de 2003 y en el Foro Pro-fesional del Sistema Nacional deSalud, se estudie la posibilidadde que la Gestión Sanitaria seaconsiderada como un área de

Capacitación Profesional y queSEDISA ejerza el asesoramientoadecuado, a través de una comi-sión de acreditación en el senode SEDISA.

K. SEDISA contacta con las univer-sidades y escuelas de gestióncon programas de formacióndirigidos a Directivos sanitarios,para participar como organiza-ción líder y garantista de los pro-gramas de formación específi-cos.

L. SEDISA continúa con el estudio,para avanzar en el establecimien-to no sólo de los itinerarios curri-culares que los directivos sanita-rios han de tener, sino tambiénen los criterios con los que hande ser evaluados más allá de lascuestiones de confianza de lasautoridades sanitarias a la horade los nombramientos y de losceses de directivos sanitarios.

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dr. mariano guerrero fernández director de … · la virtud del actuar institucional: la eticidad...

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