d.r. instituto tecnológico y de estudios superiores de monterrey
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Capiacutetulo 1 Temas introductorios
Capiacutetulo 2 Rol de los inventarios en el sistema logiacutestico
Capiacutetulo 5 Rol de la informacioacuten en la toma de decisiones logiacutesticas
Capiacutetulo 7 Proveedores logiacutesticos
Capiacutetulo 3 Rol del transporte en el sistema logiacutestico
Capiacutetulo 4 El problema de localizacioacuten y su impacto en el sistema de
distribucioacuten
Capiacutetulo 6 Funcioacuten de
aprovisionamiento
Mapa de contenidos
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Logiacutestica con un enfoque latinoamericano
Durante los antildeos de nuestra ex-periencia docente hemos teni-do la necesidad de un libro de
texto que explique de forma clara los conceptos de logiacutestica y cadena de su-ministro Analizando esto coincidimos en que aunque existen excelentes li-bros de administracioacuten de operaciones y en la mayoriacutea de ellos se presentan los temas de forma excelente solo al-gunos ligan la administracioacuten de ope-raciones con la praacutectica de la logiacutestica
Adicionalmente la mayoriacutea de los libros estaacuten escritos en idioma ingleacutes y basados en experiencias y situaciones
de mercados diferentes al latinoameri-cano Tomando esto en cuenta nues-tro objetivo es brindar a los lectores un texto basado en las realidades de Meacute-xico y otros paiacuteses de Latinoameacuterica que integre los conceptos de adminis-tracioacuten de operaciones a las praacutecticas logiacutesticas actuales
Esperamos que el lector disfrute la forma en que se presentan los temas de inventarios transporte y localiza-cioacuten de instalaciones asiacute como su re-lacioacuten con el rol de las tecnologiacuteas de informacioacuten y el aprovisionamiento
Introduccioacuten del eBook
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Logiacutestica con un enfoque latinoamericano
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Organizador temaacuteticoCapiacutetulo 1 Temas introductorios
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Logiacutestica con un enfoque latinoamericano
5Capiacutetulo 1 Temas introductoriosIntroduccioacuten
Introduccioacuten
iquestQueacute es la estrategia corporativa y cuaacutel es su relacioacuten con una estrategia competitiva iquestQueacute tiene esto que ver con la logiacutestica o con la cadena de suministro
iquestEs importante clasificar los productos y los servicios En este primer capiacutetulo se responde a estas preguntas De alguna manera estos temas seraacuten el marco de referencia para los que se discuten en el resto del eBook
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Logiacutestica con un enfoque latinoamericano
6Capiacutetulo 1 Temas introductorios11 La estrategia competitiva como guiacutea de la logiacutestica Ligas de intereacutes
Notas
raquo Glosario de logiacutestica
raquo Logiacutestica en internet
raquo Georgia Tech Supply Chain and Logistics Institute
11 La estrategia competitiva como guiacutea de la logiacutestica
El Diccionario de la Real Academia Espantildeola (RAE) en liacutenea1 define estrategia con las siguientes tres acepciones
La palabra estrategia deriva del latiacuten strategĭa que a su vez procede de dos teacuterminos griegos stratos (ejeacuter-cito) y agein (conductor guiacutea) Por tanto el significado primario de estrategia es el que la RAE nos da como nuacutemero uno sin embargo las otras dos acepciones son maacutes apropiadas en el contexto de logiacutestica y cadena de suministro
La estrategia corporativa se refiere al camino a seguir por una empresa para el logro de sus metas y objeti-vos Se debe responder a la pregunta iquesten queacute negocio o negocios deberiacuteamos estar La estrategia de negocios debe responder a iquestcoacutemo deberiacuteamos competir y iquestcoacutemo debe una unidad de negocio competir en una industria o mercado particular para lograr una ventaja competitiva
La estrategia competitiva define las necesidades que la empresa va a satisfacer por medio de sus productos o servicios tomando en cuenta la oferta de sus competidores
En cualquier caso esta uacuteltima estrategia se basa en coacutemo el cliente prioriza entre costo calidad tiempo y fle-xibilidad Krajewski Ritzman y Malhotra (2008) dividen estos cuatro aspectos o prioridades en nueve dimensio-nes al separar calidad en superior y consistente tiempo en velocidad de entrega entrega a tiempo y velocidad de desarrollo y finalmente la flexibilidad la dividen en personalizacioacuten variedad y flexibilidad del volumen
1Arte de dirigir las operaciones militares
2 Arte traza para dirigir un asunto
3 Mat En un proceso regulable conjunto de las reglas que aseguran una decisioacuten oacuteptima en cada momento
raquo 1 Diccionario de la lengua espa-ntildeola Vigeacutesima segunda edicioacuten
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La tiacutepica cadena de valor de una organizacioacuten inicia con el desarrollo de nuevos productos o servicios mercadotec-nia y ventas se encarga de promoverlos operaciones se encarga de producir (convertir insumos mdashmateria primamdash en producto terminado) o implementar los procesos ne-cesarios para entregar el servicio distribucioacuten se encarga de llevar el producto al cliente o traer al cliente al producto y finalmente servicio se encarga de atender al cliente du-rante o despueacutes de la venta del producto o de la prestacioacuten del servicio Estos cinco procesos o funciones son las prin-cipales (o procesos core como se conocen en ingleacutes)
Los procesos o funciones que apoyan y facilitan el fun-cionamiento de la cadena de valor son finanzas contabi-lidad tecnologiacuteas de la informacioacuten y recursos humanos
Una empresa debe tener entonces una estrategia de desarrollo de nuevos productos con la cual decide queacute portafolio de productos o servicios va a desarrollar y si la manufactura o subprocesos se haraacuten internamente o se subcontrataraacuten Tambieacuten tendraacute una estrategia de merca-dotecnia2 y ventas con la cual se sabe el camino a se-guir en cuanto al posicionamiento promocioacuten y precio del producto Y la estrategia de cadena de suministro integra operaciones y distribucioacuten con el fin de lograr el nivel de servicio al cliente que la empresa ha decidido dar Esta estrategia da la ruta en cuanto a cuaacuteles operaciones dis-tribucioacuten y funciones de servicio deben hacerse particular-mente bien Es claro que las tres estrategias deben estar integradas entre siacute y con la estrategia competitiva
El tema de decidir cuaacuteles funciones deben desempe-ntildearse muy bien nos lleva al de las capacidades competiti-vas que estaacuten iacutentimamente relacionadas con las priorida-des competitivas mencionadas arriba
ProcesoCualquier serie de actividades des-empentildeadas por una organizacioacuten que acepta insumos y los transforma en productos o servicios idealmente de un valor mayor para la organiza-cioacuten que los insumos originales
Glosario
Notas
raquo 2 Recordemos las cuatro P que componen la mezcla de mercado-tecnia producto plaza precio y promocioacuten
Capiacutetulo 1 Temas introductorios11 La estrategia competitiva como guiacutea de la logiacutestica
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Porter (1996) el autor maacutes citado en el tema de es-trategia competitiva habla de dos estrategias geneacutericas por medio de las cuales las empresas pueden maximizar su desempentildeo Estas son crear un liderazgo en costos en la industria a la cual la empresa pertenece u ofrecer productos o servicios diferenciados Cualquiera de ellas puede acompantildearse de un esfuerzo de la compantildeiacutea por enfocarse a un segmento de mercado Asiacute por ejemplo el Grupo de Supermercados Wong en Peruacute basa su estra-tegia en brindar un servicio diferenciado una experiencia de compra de artiacuteculos alimenticios bebidas productos de limpieza etc con el maacutes alto nivel de servicio mdashper-sonalizado y de excelenciamdash surtido variedad y calidad Este mismo grupo en 1992 implementoacute el formato de los hipermercados3 Metro con un enfoque de bajo costo De esta manera la empresa atiende a dos segmentos distin-tos de mercado uno con una estrategia de diferenciacioacuten y otro con una estrategia de bajo costo
Porter (1996) habla tambieacuten del posicionamiento es-trateacutegico y visualiza tres formas no excluyentes por me-dio de las cuales las empresas pueden lograrlo variedad necesidad y acceso
Para el posicionamiento estrateacutegico basado en varie-dad la cadena de valor es disentildeada para servir a una gran diversidad de clientes satisfaciendo soacutelo un subcon-junto de sus necesidades
Ejemplos de empresas latinoamericanas que han lo-grado su posicionamiento basados en satisfacer un con-junto de necesidades particulares a todos los clientes po-sibles son Bembos en Peruacute Volaris en Meacutexico Bimbo de Meacutexico la cadena mexicana de restaurantes 100 Na-tural y Oxxo la cadena de tiendas de conveniencia maacutes grande de Ameacuterica Latina
Para el posicionamiento estrateacutegico basado en necesidad la cadena de valor tiene que disentildearse con actividades diferentes para cada uno de los segmentos para los clientes cuya prioridad es costo o para los que ponen el precio despueacutes de la variedad y conveniencia
raquo Round table Mexicana del CSCMP
Ligas de intereacutes
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Notas
raquo 3 Un hipermercado es un gran supermercado localizado gene-ralmente en la periferia de las grandes ciudades que trata de atraer a gran nuacutemero de clientes con precios relativamente bajos
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Ejemplos de empresas que han logrado su posiciona-miento basadas en satisfacer todas las necesidades de un grupo de clientes son la cadena mexicana de tiendas departamentales Liverpool la cadena de supermerca-dos mexicanos Superama y la cadena de supermerca-dos peruana Wong
Una empresa que basa su posicionamiento estrateacutegi-co en la accesibilidad es Bimbo Siegel (2008) mencio-na que Bimbo tiene en Meacutexico 90 de participacioacuten de mercado en el segmento de pan empacado y cuenta con una extensa red de distribucioacuten
Seguacuten Parnell (2010) Porter aseguraba en 1980 que las dos estrategias geneacutericas bajo costo o diferencia-cioacuten eran mutuamente excluyentes Aunque al principio esta tesis tuvo mucho respaldo luego surgieron investi-gadores que estaban en desacuerdo y maacutes bien a favor de que una combinacioacuten de ambos enfoques pudiera crear sinergias en una empresa las cuales mitigariacutean los trade-offs
Por ejemplo seguacuten Casadeuss-Masanell Tarzijan y Mitchell (2009) algunos analistas se preguntaron si el modelo hiacutebrido de Lan Airlines seriacutea sostenible Su es-trategia consistiacutea en usar un enfoque de bajo costo para operaciones domeacutesticas en Chile Argentina y Peruacute y una estructura con un costo mayor para vuelos interna-cionales largos y algunos regionales Aunque la estrate-gia de bajo costo incluiacutea aspectos tales como una flota homogeacutenea (solo un tipo de avioacuten) maacutes ventas directas alta utilizacioacuten de los aviones y boletos a precios bajos no incluiacutea otros aspectos que caracterizan a las aero-liacuteneas de bajo costo (como Southwest Airlines) pues Lan llega a los aeropuertos principales de las ciudades no vuela punto a punto solamente y da a los pasajeros snacks sin costo
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Trade-offEs una situacioacuten en la cual se debe perder cierta cualidad a cambio de otra En una decisioacuten se comprenden totalmente las ventajas y desventajas de cada eleccioacuten
GlosarioCapiacutetulo 1 Temas introductorios11 La estrategia competitiva como guiacutea de la logiacutestica
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Parnell (2010) hace un anaacutelisis comparativo de la re-lacioacuten entre estrategia competitiva y desempentildeo para Meacutexico Peruacute y Estados Unidos Aunque los resultados del estudio no son definitivos siacute son interesantes porque cuestionan algunos estereotipos La encuesta es respon-dida por 334 gerentes en EEUU 398 en Meacutexico y 314 en Peruacute Para plantear las hipoacutetesis que se van a probar estadiacutesticamente Parnell cita el Iacutendice de Evasioacuten de la Incertidumbre (IEI) En eacutel EEUU tiene un puntaje relati-vamente bajo (46) mientras que Meacutexico y Peruacute tienen un puntaje bastante maacutes alto 82 y 87 respectivamente Esto sugiere que los miembros de estos dos paiacuteses latinoame-ricanos no estaacuten coacutemodos cuando tienen que operar en situaciones poco estructuradas Ademaacutes la toma de deci-siones en estos paiacuteses tiende a ser centralizada es decir se delega poco
Hofstede habla de cinco dimensiones culturales sien-do el IEI uno de ellos Y hay otro iacutendice que puede ser uacutetil en el contexto de coacutemo toman decisiones los altos man-dos de las empresas dependiendo de la cultura de la que provengan este es el Iacutendice del Individualismo (II) En eacutel Meacutexico tiene un puntaje de 30 Peruacute de 11 y EEUU de 91
De acuerdo con autores citados por Parnell (2010) bajo individualismo puede significar menos iniciativa pesonal y menos propensioacuten a expresar ideas poco populares Por otro lado el individualismo ha sido ligado a innovacioacuten y a la toma de decisiones estrateacutegicas
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Iacutendice de Evasioacuten de la IncertidumbreRefleja el grado en el que una socie-dad acepta la incertidumbre y los ries-gos las culturas con maacutes puntaje en esta escala evitan tomar riesgos
Iacutendice del IndividualismoContrario al colectivismo El individua-lismo pone eacutenfasis en el individuo la autosuficiencia y autocontrol El colec-tivismo implica la subordinacioacuten de los intereses personales a los objetivos del grupo
GlosarioCapiacutetulo 1 Temas introductorios11 La estrategia competitiva como guiacutea de la logiacutestica
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Los retos estrateacutegicos para las firmas latinoamericanas son diferentes con respecto a las firmas estadounidenses o europeas en parte por las diferencias en recursos humanos ambientales y tecnoloacutegicos
Como ejemplo tenemos a la empresa argentina Co-loriacuten que atiende los mercados de pinturas arquitectoacute-nico automotriz e industrial Traverso y Carrera (2000) mencionan que luego de 10 antildeos de peacuterdidas consecu-tivas esta compantildeiacutea se habiacutea convertido en un ejemplo
de coacutemo aplicar una estrategia innovado-ra para transformar el enfoque de los nego-cios En 1997 cuando pocas empresas la-tinoamericanas pen-saban en el comercio electroacutenico Coloriacuten lo usoacute como su tabla de salvacioacuten teniacutea gran-des expectativas de lo que podriacutea lograr con esta estrategia esto se puede inferir de su visioacuten ldquoSere-mos la empresa de
pinturas maacutes rentable del Mercosur con ventas anuales equivalentes a $100 millones en el antildeo 2002 Lograre-mos este objetivo a traveacutes de la expansioacuten del negocio el crecimiento interno y adquisicionesrdquo (Traverso y Carrera 2000 p 30)
Sin embargo en marzo de 2003 una vocera de la di-reccioacuten general dijo en comunicacioacuten privada con una de las autoras
Lamentablemente con la nueva situacioacuten econoacutemi-ca que se presentoacute en la Repuacuteblica Argentina a partir de diciembre de 2001 las ventas del antildeo 2002 se vieron reducidas en un 50 y el panorama para el antildeo 2003 es crecer aproximadamente un 15 sobre los voluacutemenes del antildeo anterior
raquo Centro Latinoamericano de Innovacioacuten en Logiacutestica (CLI)
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Ligas de intereacutesCapiacutetulo 1 Temas introductorios11 La estrategia competitiva como guiacutea de la logiacutestica
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Por otro lado la innovacioacuten representa una re-lacioacuten estrecha entre incertidumbre y estrategia El proceso de innovacioacuten presupone la existencia de incertidumbre y busca apalancarla por medio de un cambio productivo
Con estos antecedentes se podriacutea pensar que las firmas mexicanas y peruanas tenderiacutean a evi-tar la incertidumbre y por tanto los tomadores de decisiones tenderiacutean a poner mayor eacutenfasis en estrategias de bajo costo que en innovadoras Sin embargo los resultados del estudio de Par-nell (2010) cuestionan que las firmas estadouni-denses sean las maacutes innovadoras y que las de los paiacuteses emergentes analizados sean las maacutes orientadas a estrategias de bajo costo De he-cho estos resultados preliminares encontraron que las firmas mexicanas son las maacutes innovado-ras seguidas por las peruanas y luego las es-
tadounidenses Las empresas peruanas son las maacutes orientadas a costos seguidas por las esta-dounidenses y luego las mexicanas
La alta gerencia en Meacutexico percibe las estra-tegias de las firmas como menos innovadoras y maacutes orientadas a costo mientras que los mandos gerenciales medios y bajos no las perciben asiacute La alta gerencia en Peruacute percibe las estrategias de las firmas maacutes orientadas a costo mientras que los mandos gerenciales medios y bajos no las perciben asiacute No se encontraron diferencias con respecto al enfoque de innovacioacuten
Un ejemplo de innovacioacuten lo da la empresa chilena Masisa perteneciente a la industria fores-tal Correa (2007) reporta que la sustentabilidad le ha dado ventaja competitiva pues los clientes empresariales (B2B) tienen mayor conciencia ambiental y son maacutes exigentes Si bien los be-neficios de esta estrategia al 2007 no habiacutean podido medirse en ingresos siacute podiacutean verse los efectos en la lealtad mostrada por los clientes medida por el nuacutemero de acuerdos renegociados de las franquicias
Foto 11 Local de Masisa en la calle 5 de febrero Quereacutetaro Meacutexico Foto proporcionada por la empresa
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Capiacutetulo 1 Temas introductorios11 La estrategia competitiva como guiacutea de la logiacutestica
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Eficiencia operativa versus estrategia
Porter (1996) hace una diferenciacioacuten entre estrategia y eficiencia operativa Mientras que las empresas pueden lograr esta uacuteltima con herramientas administrativas tales como administracioacuten total de la calidad benchmarking reingenieriacutea de procesos y tercerizacioacuten el uso de estas no necesariamente lleva a que la empresa tenga ganancias sostenibles De acuer-do con Porter la eficiencia operativa aunque necesaria para lograr un desempentildeo superior no puede ni debe sustituir a la estrategia
Para el investigador Manuel Suaacuterez-Barraza (figura 11) de acuerdo a Posada- Garciacutea (2010) la aeroliacutenea Mexicana de Aviacioacuten se enfocoacute maacutes al marketing que al pensamiento estrateacutegico o la eficiencia operativa
Mexicana veiacutea su ventaja competitiva en su moderna flota su base superior de mantenimiento alta calidad en el servicio y un promedio diario de tiempo a bordo de 125 horas por avioacuten Sin embargo esto no fue suficiente para superar la crisis y tuvo que dejar de operar en agosto de 2010
Las empresas latinoamericanas no deben confundir la estrategia competitiva con la eficiencia operativa y no deben per-der de vista el entorno econoacutemico y cultural en el que operan no para tomar decisiones necesariamente conservadoras sino para crear estrategias innovadoras con un riesgo razonable
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Figura 11 Nota periodiacutestica donde se expresa la opinioacuten del investigador Suaacuterez Barraza
Glosario
EficienciaHacer algo al costo maacutes bajo posible
BenchmarkingSe refiere a un proceso sistemaacutetico y continuo para evaluar comparativa-mente los productos servicios y proce-sos de trabajo en las organizaciones Consiste en tomar ldquocomparadoresrdquo a aquellos productos servicios y proce-sos de trabajo que pertenezcan a orga-nizaciones que evidencien las mejores praacutecticas sobre el aacuterea de intereacutes con el propoacutesito de transferir el conoci-miento de las mejores praacutecticas y su aplicacioacuten
Capiacutetulo 1 Temas introductorios11 La estrategia competitiva como guiacutea de la logiacutestica
httpwwwjornadaunammx20100820economia029n3eco
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12 Administracioacuten de la cadena de suministro
De acuerdo con el Council of Supply Chain Mana-gement Professionals (CSCMP)
la administracioacuten de la cadena de suministro (CS) incluye la planeacioacuten y la administracioacuten de todas las actividades relacionadas con el aprovisionamiento la manufactura y la administracioacuten de todas las actividades logiacutesticas
Tambieacuten incluye la coordinacioacuten y colaboracioacuten con los otros miembros de la cadena los cuales pueden ser proveedores intermediarios operadores logiacutesticos y clientes En resumen esta cadena integra la oferta con la administracioacuten de la demanda dentro de una compantildeiacutea y con las demaacutes empresas que forman parte de la cadena
Ligas de intereacutes
raquo Council of Supply Chain Manage-ment Professionals
raquo Supply Chain Council
Capiacutetulo 1 Temas introductorios12 Administracioacuten de la cadena de suministro
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La representacioacuten de la cadena de suministro que utiliza el Supply Chain Council (SCC) en su modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference model) es adecuada para ilustrar la definicioacuten del CSCMP El SCC identifica cinco procesos planear aprovisionarse hacer entregar y devolver (este uacuteltimo no estaacute representado en la figura 12
Figura 12 Cadena de suministro de acuerdo con el modelo SCOR (Barbero 2010)
Capiacutetulo 1 Temas introductorios12 Administracioacuten de la cadena de suministro
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Las definiciones que provee el SCC de cada uno de estos procesos se encuentran en la Tabla 11 Son tra-duccioacuten libre de las autoras de las definiciones contenidas en SCC (2010)
El anaacutelisis que se hace en este eBook toma estos pro-cesos y las directrices logiacutesticas (inventarios transporte e instalaciones) e inter-funcionales4 (aprovisionamiento e informacioacuten) que identifican Chopra y Meindl (2010)
En la Tabla 12 se muestra la relacioacuten entre los proce-sos y las directrices
Como se puede observar hay una fuerte interrelacioacuten entre ambos esquemas Los capiacutetulos de este eBook es-taacuten divididos usando las directrices sin embargo los in-dicadores de desempentildeo de la cadena de suministro se tomaraacuten principalmente del modelo SCOR
Tabla 12 Relacioacuten entre los procesos del modelo SCOR y las directrices de Chopra y Meindl (2010)
Tabla 11 Definiciones de los procesos del modelo SCOR
Proceso SCOR
Planear
Aprovisionar
Hacer
Entregar
Devolver
Definicioacuten
Procesos que balancean demanda y o ferta agregada para desarrollar un curso de accioacuten que satisfaga de la mejor manera los requerim-ientos d e aprovisionamiento l a produccioacuten y entrega
Procesos que procuran bienes y servicios para satisfacer demanda planeada o real
Procesos que t ransforman m ateria p rima o subproducto a un p roducto terminado p ara satisfacer demanda planeada o real
Procesos que proveen productos terminados y servicios para satisfacer demanda planeada o real que i ncluyen tiacutepicamente administracioacuten de l as oacute rdenes del t ransporte y de l a distribucioacuten
Procesos asociados a l a devolucioacuten o recep-cioacuten de productos devueltos por la razoacuten que sea Estos procesos son de apoyo al cliente despueacutes de la entrega
Notas
raquo 4 Es necesario aclarar que Chopra y Meindl identifican una tercera directriz inter-funcional la fijacioacuten de precios la cual no seraacute considerada porque se sale del alcance de este eBook pero que es muy relevante
Capiacutetulo 1 Temas introductorios12 Administracioacuten de la cadena de suministro
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Proceso SCOR Directriz
Planear
Aprovisionar
Hacer
Entregar
Devolver
En todas las directrices
Aprovisionamiento e informacioacuten
Instalaciones t ransporte i nventarios e informacioacuten
Inventarios i nstalaciones t ransporte e informacioacuten
Inventarios instalaciones transporte
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Logiacutestica con un enfoque latinoamericano
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13 Logiacutestica definicioacuten antecedentes y evolucioacuten
De acuerdo con el CSCMP la administracioacuten de la logiacutestica es aquella parte de la administracioacuten de la cadena de suministro que planea implementa y
controla para que sean eficientes y efectivos el flujo de materiales (hacia adelante y hacia atraacutes) el almacena-miento los servicios y la informacioacuten relevante entre el punto de origen y el punto de consumo con el fin de satis-facer los requerimientos de los clientes
Varios factores han ido modificando la praacutectica y admi-nistracioacuten de la logiacutestica en las uacuteltimas deacutecadas mdashparticu-larmente a partir de la deacutecada de 1980mdash Estos factores han hecho que se haya dado la evolucioacuten de una logiacutestica fragmentada a una moderna e integrada
De acuerdo con Barbero (2010) algunas de las gran-des tendencias que han ido moldeando la logiacutestica moder-na son
bull De un abastecimiento tipo push impulsado por la oferta a un abastecimiento tipo pull impulsado por la demanda
bull Del transporte de grandes lotes poco frecuentes al transporte de lotes maacutes pequentildeos y frecuentes
bull De la existencia de buffers de inventarios que brindaban una mayor tolerancia a la falta de sincroni-zacioacuten a un flujo de materiales sin buffer en el que la sincronizacioacuten es imperiosa
bull De un flujo de datos moderado e histoacuterico a un flujo de datos masivo y en tiempo real imprescindible para la coordinacioacuten y el control de los flujos
bull De redes de distribucioacuten organizadas en muacutelti-ples niveles con aacutereas de influencia reducidas a re-des de distribucioacuten con pocos niveles y grandes cen-tros de distribucioacuten que operan como hubs regionales conectados entre siacute
bull De productores y comercializadores que conta-ban con su transporte propio a la tercerizacioacuten con operadores logiacutesticos
bull De la provisioacuten y ventas centradas fundamental-mente en el propio paiacutes a la globalizacioacuten de los mer-cados (de proveedores y clientes)
bull De la logiacutestica en una direccioacuten (entregar el pro-ducto terminado) a considerar tambieacuten la logiacutestica in-versa (sobrantes envases productos defectuosos re-ciclables)
bull De una escasa conciencia respecto al impac-to ambiental de la actividad logiacutestica a una logiacutestica ldquoverderdquo
Ligas de intereacutes
raquo Video de logiacutestica
Capiacutetulo 1 Temas introductorios13 Logiacutestica definicioacuten antecedentes y evolucioacuten
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Las autoras agregan un aspecto maacutes
Estos cambios generaron que la logiacutestica se consolidara como una disciplina y maacutes auacuten como una parte central de la cadena de suministro Es por ello por ejemplo que el Council of Logistics Management creado en 1963 cambioacute su nombre a Council of Supply Chain Management Profes-sionals en el antildeo 2004 Por otro lado las uacuteltimas deacutecadas han visto grandes avances tecnoloacutegicos en los medios de transporte manejo de almace-nes (desde el coacutedigo de barras a la identifica-cioacuten por radio frecuencia (RFID por sus siglas en ingleacutes) a la tecnologiacutea de voz a los sistemas de rastreo al intercambio electroacutenico de datos (EDI por sus siglas en ingleacutes) y a internet
Una forma de clasificar la logiacutestica es de acuerdo con el alcance geograacutefico de los flujos de materiales Barbero (2010) menciona
El fenoacutemeno de la globalizacioacuten ha generado muchos estudios algunos de ellos comparativos que se mencionan aquiacute La Confederacioacuten de Asociaciones de Agentes Aduanales de la Repuacute-blica Mexicana (CAAAREM) realizoacute un estudio en el 2009 titulado ldquoOptimizacioacuten de los procesos logiacutesticos de importacioacuten y exportacioacutenrdquo cuyo ob-jetivo es contribuir a reunir elementos de estrate-gia para el incremento de la competitividad en las aacutereas de comercio exterior de Meacutexico mediante
la definicioacuten e implantacioacuten de recomendaciones para mejorar sus procesos operativos y su marco normativo
Boutilier (2009) afirma que la economiacutea mexi-cana es la maacutes abierta de Ameacuterica Latina y que el porcentaje de trabajadores con educacioacuten uni-versitaria estaacute creciendo Afirma tambieacuten que Meacutexico podriacutea beneficiarse de la globalizacioacuten entrando en la economiacutea del conocimiento ya que es un paiacutes de ingresos medios e incapaz de proveer la mano de obra maacutes barata en el mun-do Ocho entrevistas semi-estructuradas con tra-bajadores de nivel universitario de Cuernavaca le permitieron explorar las praacutecticas patriarcales de negocio y coacutemo estas podriacutean estar cambian-do daacutendosele quizaacute un mayor eacutenfasis a las con-trataciones y promociones por meacuteritos
De la logiacutestica con un enfoque a las economiacuteas basadas en manufactura a economiacuteas basadas en servicios
Una logiacutestica del comercio exterior que ha crecido fuertemente con la globalizacioacuten El rol de la facilitacioacuten comercial es muy importante ya que los inevitables controles fiscales (aduaneros migratorios fitosanitarios antinarcoacuteticos) pueden obstaculizar el flujo comercial Los operadores logiacutesticos internacionales tienden a extender su influencia tambieacuten en los tramos locales (p 23)
Capiacutetulo 1 Temas introductorios13 Logiacutestica definicioacuten antecedentes y evolucioacuten
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Logiacutestica con un enfoque latinoamericano
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Teng y Jaramillo (2006) afirman que la indus-tria textil en Ameacuterica del Sur ha vencido varias barreras poliacuteticas y econoacutemicas para lograr un nuevo y altamente competitivo ambiente de ne-gocios y que ha experimentado un crecimien-to significativo en la uacuteltima deacutecada debido a la globalizacioacuten de la economiacutea mundial especial-mente el mercado estadounidense Mencionan estos autores que las empresas sudamericanas (pequentildeas y medianas) estaacuten siendo maacutes com-petitivas no solo por el potencial de sus recursos naturales sino por el costo de la mano de obra y su ubicacioacuten geograacutefica estrateacutegica Esto se re-fleja en parte con la exportacioacuten de productos transformados a los EEUU y no soacutelo de materia prima El caso de la empresa ecuatoriana Noboa mdashque se describe maacutes adelantemdash es tambieacuten un ejemplo de logiacutestica internacional
Una logiacutestica domeacutestica clave en la distribucioacuten de bienes dentro de los paiacuteses de gran incidencia en los precios y calidad de servicio que reciben los consumidores en las diversas unidades espaciales subregionales (Barbero 2010 p 23)
Una logiacutestica urbana que constituye un caso especial por su incidencia en los costos de los productos que consumen los habitantes de las ciudades y por lo relevante de sus externalidades (uso del suelo urbano congestioacuten contaminacioacuten) (Barbero 2010 p 23)
Lozano Antuacuten Santos Alarcoacuten Guzmaacuten y Hernaacutendez (2008) analizan las nuevas tenden-cias globales en logiacutestica urbana y realizan una prospectiva de centros logiacutesticos en la Zona Me-tropolitana del Valle de Meacutexico (ZMVM) La ZMVM es el aacuterea metropolitana formada por la Ciudad de Meacutexico (conocida tambieacuten como Distrito Fe-deral mdashDFmdash) y 60 municipios conurbados (uno
de ellos del estado de Hidalgo y los restantes del Estado de Meacutexico) Seguacuten los resultados del cen-so 2010 esta zona cuenta con una poblacioacuten de poco maacutes de 20 millones de habitantes Una esti-macioacuten de poblacioacuten del mismo antildeo realizada por Demographia coloca al aacuterea urbana de la zona metropolitana como la novena maacutes poblada del mundo y la segunda maacutes poblada de Latinoameacute-rica despueacutes de Satildeo Paulo
La zona metropolitana concentra el mayor nuacutemero de negocios y de actividades comerciales en el Distrito Federal por ello es de suma importancia para la actividad econoacutemica tanto de la Ciudad de Meacutexico como del paiacutes
Capiacutetulo 1 Temas introductorios13 Logiacutestica definicioacuten antecedentes y evolucioacuten
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De acuerdo con el tipo de carga tambieacuten se pueden reconocer logiacutesti-cas con caracteriacutesticas muy distintivas seguacuten Barbero (2010 )
En seguida se presenta la logiacutestica de una fruta producida en Sudameacute-rica y exportada a Europa
Logiacutestica del banano
Wilson (1996) habla de la cadena de suministro en la que participan tres importantes miembros Noboa Mack Multiples y J Sainsbury
Noboa es una empresa familiar ecuatoriana la maacutes grande productora de bananos en el paiacutes Es la segunda empresa maacutes grande de Ecuador despueacutes de Petroecuador (Empresa Estatal Petroacuteleos del Ecuador)
Una logiacutestica de las cargas generales que incluye el mo-vimiento de contenedores pa-llets pequentildeas parcelas servi-cios expreacutes vehiacuteculos cargas de grandes dimensiones etc
Una logiacutestica de las cadenas de friacuteo propias de frutas ali-mentos etc
Una logiacutestica de los produc-tos soacutelidos a granel y liacutequidos masivos con sus vehiacuteculos e instalaciones especiacuteficas para el transporte y almacenamiento de minerales cereales oleagi-nosas combustibles liacutequidos azuacutecar jugos productos fores-tales etc
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Tabla 13 Flujo de productos en la cadena de suministro del bananoFuente Adaptada de Wilson (1996)
La compantildeiacutea vende desde una oficina en el puerto de Antwerp Beacutelgica y cuenta con tres mil vagones de ferrocarril refrigerados y 29 buques car-gueros con control de temperatura Noboa organiza su logiacutestica con personal y equipo propios Tiene fincas y empacadoras dedicadas para Mack pero no es su uacutenico cliente ya que vende tambieacuten en Japoacuten y Nueva Zelanda bajo su marca Bonita El grupo gerencial de Noboa es de alta calidad incluyendo una rama cientiacutefica y teacutecnica muy fuerte La empresa afirma tener un compromiso con la proteccioacuten al ambiente y con el reciclaje como ninguna otra en Latinoameacuterica
Mack Multiples es una divisioacuten operativa de MampW Mack el importador y distribuidor de productos frescos maacutes grande del Reino Unido
J Sainsbury es la segunda maacutes grande cadena de supermercados del Reino Unido
Como la logiacutestica trata de flujos de materiales eficientes y efectivos se ilustran estos conceptos con este caso En la Tabla 13 se muestra el flujo de productos en esta cadena junto con los tiempos que toma
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Etapa de flujo de productoDel campo hasta que abandona el aacuterea de empaque
Del aacuterea de empaque hasta que se carga en el barco
Enviacuteo a Zeebrugge Beacutelgica
Transporte de Zeebrugge a las instalaciones de Mack en Kent Reino Unido
Almacenamiento en Mack
Entrega y almacenamiento en el depoacutesito de J Sainsbury
Entrega en tienda
Maacutexima vida de anaquel en la tienda
3 horas
11 horas (maacuteximo)
13 diacuteas
12 horas
5-6 diacuteas
12 horas (maacuteximo)
1-2 horas
2 diacuteas
Tiempo que toma
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Un aspecto importante para la administracioacuten efectiva de la logiacutestica es la comunicacioacuten la Tabla 14 ilustra coacutemo se da en este caso
La coordinacioacuten entre los miembros de la cadena de suministro que se desprende de la Tabla 14 y los cortos tiempos de distribucioacuten que se reflejan en la Tabla 13 resultan en beneficios tangibles para el consumidor como son mayor disponibilidad de producto bananos maacutes frescos con un tiempo de caducidad maacutes largo e idealmente a un menor costo
J SainsburyBuying directorOperation and buying departmentsTechnical managerselector
Food technologist
Logistics departmentstock controllerDepot managerDepot receptionistNotes (G) = Guayaquil Ecuador (A) = Antwerp BelgiumSource Mack Multiples
MDsales managerFactory managerTechnical director
Quality assurance manager(Technical services manager)Comercial managerDistribution managerTransport clerk
Head gerencia general (G)Gerencia commercial (A)Gerencia de calidad (G) andGerencia de tecnicaGerencia de calidad (G)
Gerencia commercial (A)
Mack Noboa
Tabla 14 Red de comunicacioacuten en la cadena de suministro del banano Fuente Tomada de Wilson (1996)
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El desempentildeo logiacutestico
Para evaluar el desempentildeo de las cadenas de sumi-nistro y la logiacutestica en cualquier lugar del mundo es inne-gable el rol que juega el sector puacuteblico en la provisioacuten de infraestructura en la creacioacuten de un marco legal y regu-latorio apropiado (con reglas claras y sin redundancias o contradicciones) asiacute como en la promocioacuten de las mejo-res praacutecticas logiacutesticas en las empresas
El desempentildeo logiacutestico de un paiacutes seguacuten Barbero (2010) puede medirse desde tres puntos de vista
Cualquiera de los tres enfoques tiene sus dificultades tanto para la medicioacuten en siacute como para generalizarse a un paiacutes o estandarizarse y poder hacer comparaciones entre paiacuteses Una discusioacuten detallada la proporciona Bar-bero (2010)
1 Un enfoque macro Basado en las
cuentas nacionales que generalmente
procura estimar los costos logiacutesticos
como un porcentaje del PIB
2 Un enfoque micro Que procura
estimar diversos indicadores del des-
empentildeo de las unidades productivas
(solas o en cadenas) basado en en-
cuestas a firmas
3 Un enfoque de percepcioacuten Que
se expresa en iacutendices que surgen de
encuestas a actores calificados (p10)
Ligas de intereacutes
raquo Premio Nacional de Logiacutestica Galardoacuten Tameme
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Un modelo utilizado para medir el desempentildeo logiacutestico de las empre-sas es el ya mencionado SCOR En la Tabla 15 se definen los atributos y se dan sus respectivas meacutetricas
Los tres primeros atributos de desempentildeo estaacuten orientados al cliente mientras que los otros dos maacutes bien se refieren a la eficiencia de la firma en teacuterminos de los costos logiacutesticos y mayor rentabilidad
Como se mostroacute antes (Tabla 11) el modelo SCOR hace eacutenfasis en los procesos y lo quita en lo organizacional o funcional Seguacuten McCor-mack Bronzo-Ladeira y Valadares-de-Oliveira (2008) esta orientacioacuten a procesos es un elemento criacutetico de la madurez de los procesos mismos y algunos estudios han mostrado que los factores de madurez estaacuten relacio-nados con un desempentildeo superior
El modelo SCOR se ha utilizado en muchos estudios especialmente en EEUU y es una referencia siempre que se habla de modelos de madurez de la cadena de suministro Un modelo de madurez permite a las empre-sas entender cuaacuten maduros son sus procesos de negocio Garciacutea-Reyes y Giachetti (2010) reportan el desarrollo de un modelo de madurez para ca-denas de suministro con el objetivo de que las organizaciones mexicanas puedan evaluar sus operaciones actuales y desarrollar una estrategia de mejora La metodologiacutea consistioacute en el uso del meacutetodo Delphi para consul-tar la opinioacuten de 80 expertos Esto condujo a un meta-modelo que describe la madurez de la cadena de suministro en 5 niveles considerando muacuteltiples competencias y que provee los lineamientos para un plan de mejora
De la Figura 12 queda claro que el proceso de planear es de suma importancia para tener un curso de accioacuten en cada uno de los otros proce-sos En la siguiente seccioacuten se presentan algunas ideas sobre planeacioacuten en Meacutexico y sobre coacutemo la cultura influye en ella
Tabla 15 Meacutetricas de nivel 1 para los atributos de desempentildeo de la cadena de suministros Fuente Adaptado de Supply Chain Council (2010)
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Meacutetrica nivel 1Meacutetricas globales
Confiabilidad de la cadena de suministro
(CS)
Capacidad de respuesta de la CS
Agilidad de la CS
Costos de la CS
Eficiencia en la admin-istracioacuten de los acti-
vos de la CS
La habilidad de la CS en responder a los eventos no pronosticados pueden ser internos y externos que influyen en la
disponibilidad de los recursos Por ejemplo desastres naturales huelgas laborales competidores cambios en el
mercado entre otros
Los costos asociados con la CS
Flexibilidad de la CS hacia arriba
Adaptabilidad de la CS hacia arriba
Adaptabilidad de la CS hacia abajo
Valor del riesgo
Costo de los bienes vendidos
Costo total de la administracioacuten
de la CS
Tiempo de ciclo del dinero
Retorno de la inversioacuten en activos fijos de la CSRetorno de la inversioacuten
en capital de trabajo
La efectividad de la organizacioacuten en la administracioacuten de los activos para
apoyar el cumplimiento de la demanda incluyendo la administracioacuten de todos los activos fijos y capital de trabajo
La velocidad en la cual la CS consis-tentemente completa los procesos
Tiempo de ciclo del surtimiento de la orden
Es la habilidad para predecir que los procesos se terminen como fueron prometidos en tiempo completos y
con la documentacioacuten correcta
Surtimiento perfecto de la orden
Definicioacuten del atributo de desempentildeo
Inte
rnas
Exte
rnas
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Planeacioacuten
Nuestra opinioacuten derivada de la interaccioacuten con empre-sas tanto nacionales como transnacionales ubicadas en la zona centro de Meacutexico es que las firmas no realizan pla-neacioacuten de las operaciones
Hofstede (2001) afirma que la planeacioacuten es un inten-to por reducir la incertidumbre y que el control representa el ejercicio del poder Afirma ademaacutes que ambos mdashplanea-cioacuten y controlmdash son complementarios y que no deberiacutea sorprendernos que sus procesos en las organizaciones re-flejen valores dominantes en la cultura de un paiacutes De las cinco dimensiones culturales que eacutel ha investigado el IEI mencionado anteriormente y el Iacutendice de Distancia del Po-der (IDP) son los que tienen un impacto en coacutemo se com-portan las organizaciones con respecto a la planeacioacuten Hofstede (2001) da algunas posibles relaciones utilizando estos iacutendices
Es interesante reflexionar sobre estas relaciones te-niendo en mente que en la regioacuten latinoamericana el pro-medio de IDP es 70 y el de Meacutexico es 81 Ademaacutes que el promedio de IEI para la regioacuten es alto casi 90
Krumwiede Tokle Vokurka y Hackert (2009) afirman que la cultura de un paiacutes es un aspecto importante que debe considerarse cuando se analiza la planeacioacuten y la programacioacuten de la produccioacuten
La Secretariacutea de Economiacutea CSCMP Asociacioacuten de Ejecutivos de Logiacutestica Distribucioacuten y Traacutefico Caacutemaras Sectoriales y AT Kearney (2009) mencionan que las ca-denas de suministro en Meacutexico se encuentran en prome-dio en la etapa III (etapa avanzada de excelencia) Este es el resultado de un estudio en el que participaron 53 em-presas de seis sectores algunas de ellas transnacionales operando en Meacutexico como Wal-mart y Kelloggrsquos Men-ciona el estudio que algunas de las aacutereas de mejora para que las cadenas de suministro puedan pasar a la etapa IV (clase mundial) es la planeacioacuten de la demanda suminis-tros y el plan de ventas y operaciones (mejor conocido por sus siglas en ingleacutes SampOP)
Glosario
Ligas de intereacutes
PlaneacioacutenEs la seleccioacuten y relacioacuten de hechos asiacute como la formulacioacuten y uso de supo-siciones respecto al futuro en la visuali-zacioacuten y formulacioacuten de las actividades propuestas que se cree son necesarias para alcanzar los resultados espera-dos
raquo Dimensiones Culturales
raquo e-logiacutestica Secretariacutea de Econo-miacutea Meacutexico
raquo Revista digital Suplemento de Logiacutestica
raquo Revista Eacutenfasis Logiacutestica
raquo Revista Mundo Logiacutestico Un alto IEI implica dejar-
le la planeacioacuten a especia-listas
Un mayor IDP apoya la pla-neacioacuten y control personales maacutes que la planeacioacuten y con-trol realizados por sistemas impersonales Entre maacutes alto en la jerarquiacutea menos formal son la planeacioacuten y el control
Un alto IEI hace me-nos probable la ejecu-cioacuten de actividades de planeacioacuten estrateacutegica porque estas podriacutean cuestionar las certidum-bres diarias
Un alto IEI apoya la necesidad de una planeacioacuten detallada y mayor retroalimenta-cioacuten de corto plazo
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Uso de los pronoacutesticos como herramienta de planeacioacuten
En el proceso de planear estaacuten incluidos los distintos meacutetodos de pronoacutesticos tanto cualita-tivos como cuantitativos Dentro de los cualita-tivos se incluyen el meacutetodo Delphi y el anaacutelisis de ciclo de vida Dentro de los cuantitativos se consideran proyeccioacuten lineal promedios moacutevi-les suavizacioacuten exponencial regresioacuten Box-Jenkins simulacioacuten sistemas expertos y redes neuronales
En 1996 los investigadores Duraacuten y Flores (1998) apoyados por la revista Expansioacuten rea-lizaron una encuesta entre firmas mexicanas con el fin de evaluar el uso de los diferentes meacute-todos de pronoacutesticos Encontraron que los maacutes frecuentemente utilizados son la opinioacuten del ge-rente y de la fuerza de ventas De los meacutetodos cuantitativos los maacutes usados seguacuten el reporte son los promedios moacuteviles y la proyeccioacuten lineal
Las compantildeiacuteas respondieron que las razo-nes para no usar los meacutetodos de pronoacutesticos son en orden de importancia contexto de ne-gocio cambiante falta de recursos organizacio-nales y falta de recursos econoacutemicos falta de conocimiento de los meacutetodos de pronoacutestico e inestable ambiente poliacutetico y econoacutemico
Este panorama no parece haber cambiado mucho en 12 antildeos pues una encuesta reali-zada durante los meses de agosto y diciembre de 2010 por la consultora Corporate Resour-ces Management en alianza estrateacutegica con el Institute of Business Forecasting and Planning reveloacute que 7 de cada 10 empresas registran graves errores en sus pronoacutesticos Y estos erro-res se atribuyen a la falta de continuidad y de personal dedicado a esta funcioacuten de manera permanente asiacute como del conocimiento teacutecnico para realizarla
En el reporte de Duraacuten y Flores (1998) las empresas mencionan que los factores que in-crementariacutean el uso de los meacutetodos de pronoacutes-ticos seriacutean en orden de importancia mayor disponibilidad de informacioacuten maacutes capacitacioacuten y mejor apoyo gerencial
Nosotras consideramos que las empresas siacute tienen datos pero que falta capacitacioacuten para convertirla en informacioacuten
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Los inventarios
En un estudio realizado por la consultora Corporate Resources Management (CRM) durante los meses de abril a junio de 2007 y en el que participaron empresas de diversos sectores y tamantildeos se encontroacute que las em-presas mexicanas (9 de cada 10) hacen una planeacioacuten poco eficiente de los inventarios de materias primas La Tabla 16 resume algunos de los resultados de este estu-dio
La logiacutestica es una parte fundamental de la cadena de suministro que puede generar ventaja competitiva para las empresas El modelo SCOR sugiere meacutetricas que les permiten a estas hacer un benchmarking es decir com-pararse con empresas que tengan las mejores praacutecticas Sin embargo en el tema de la logiacutestica la infraestructura y las reglas comerciales internacionales (Incoterms) son aspectos que no son del dominio privado de las empre-sas sino que se requiere del involucramiento de los go-biernos de cada paiacutes Si las empresas latinoamericanas van a sobresalir y competir exitosamente en los mercados globales tendraacuten que hacer mayores esfuerzos de pla-neacioacuten y los gobiernos deberaacuten aumentar su compromi-so con el desarrollo de infraestructura y manejo eficiente de los puertos
Teacutecnica de planeacioacutende inventarios
ldquoMas utilizadardquo ()
ldquoMas conocidardquo ()
Punto de reorden 902 927
769 872
659 756
585 780
375 675
194 500
Lote econoacutemico
Miacutenimos y maacuteximos
Planeacioacuten de requerimientosde materiales
(MRP por sus siglas en ingleacutes)
Revisioacuten perioacutedica
Sistema Kanban
Tabla 16 Resultados de la encuesta sobre inventarios de CRM Fuente Elaboracioacuten propia con informacioacuten del reporte de CRM
Meacutexico
Recursos
raquo Caso maquiladoras mexicanas en Japoacuten
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14 Clasificacioacuten de los productos y los servicios
En esta seccioacuten se presentan la clasifica-cioacuten de productos de Fisher (1997) y la taxonomiacutea de servicios del Sistema de
Clasificacioacuten Industrial de Ameacuterica del Norte (SCIAN)
Clasificacioacuten de productos
Seguacuten Fischer (1997) a pesar de que mucha tecnologiacutea y capacidad intelectual se han aplica-do para mejorar el desempentildeo de las cadenas de suministro en muchos casos este desem-pentildeo es peor El autor atribuye esto en parte a la falta de coordinacioacuten entre los miembros de la cadena de suministro
Algunas industrias sufren de excesos en algunos productos y faltantes en otros debido a una inhabilidad en predecir la demanda
Fischer (1997) propone un marco teoacuterico para clasificar los productos sobre la base de su pa-troacuten de demanda Con esta base se encuentra que los productos son principalmente funciona-les o primeramente de innovacioacuten Si la cadena de suministro se disentildea y administra con claridad
sobre el tipo de producto esta deberiacutea tener me-nos problemas de sobre-inventario o desabastos y dependeriacutea menos de las promociones
Los productos funcionales se caracterizan por satisfacer necesidades baacutesicas (las cuales no cambian mucho a traveacutes del tiempo) tener una demanda estable y predecible ademaacutes de largos ciclos de vida La desventaja de estos productos es que su estabilidad invita a la com-petencia y como consecuencia los maacutergenes de utilidad tienden a ser bajos Las compantildeiacuteas tratan por lo tanto de darle un aspecto de inno-vacioacuten a sus productos funcionales pero estos van a tener entonces las caracteriacutesticas de los productos innovadores es decir ciclos de vida cortos y una demanda difiacutecil de predecir
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Capiacutetulo 1 Temas introductorios14 Clasificacioacuten de los productos y los servicios
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Fisher (1997) resume las diferencias en la demanda de productos fun-cionales e innovadores como se muestra en la Tabla 17
De acuerdo con Fisher (1997) los productos funcionales deben tener una cadena de suministro eficiente y los productos innovadores una sen-sible y capaz de responder con rapidez a los cambios en la demanda En la Tabla 18 se caracterizan estos dos tipos
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Capiacutetulo 1 Temas introductorios14 Clasificacioacuten de los productos y los servicios
Aspectos de demanda Funcional Innovador
Ciclo de vida del producto
Margen de contribucioacuten(Precio-Costo variable) Precio100
Variedad del producto
Margen promedio de error en elpronoacutestico al momento decomprometer la produccioacuten
Tasa promedio de faltantes
Rebaja promedio forzosa al final de la estacioacuten (como porcentaje del precio inicial)
Tiempo de entrega requeridopara productos hechos respondiendo a un pedido
Maacutes de 2 antildeos
5 a 20
Baja
10
1 a 2
0
6 meses a 1 antildeo
3 mesesa 1 antildeo
20 a 60
Alta
40 a 100
10 a 40
10 a 25
1 diacutea a 2 semanas
Tabla 17 Diferencias en la demanda de productos funcionales e innovadoresFuente Adaptada de Fisher (1997)
Proceso fiacutesicamenteeficiente
Proceso que respondeal mercado
Propoacutesitoprincipal
Enfoque de manufactura
Estrategia deinventarios
Enfoque del tiempo de entrega
Seleccioacuten deproveedores
Estrategia dedisentildeo del producto
Suministrar para una demanda predecible de manera eficiente al costo maacutes bajo posible
Mantener alta tasa de utilizacioacuten Desplegar exceso de capacidad
Desplegar cantidades signifi-cativas de partes o producto terminado
Invertir agresivamente en maneras para reducir el tiempo de entrega
Basada en velocidad flexibilidad y calidad
Usar disentildeos modulares con el fin de posponer la diferen-ciacioacuten del producto tanto como sea posible
Generar alta rotacioacuten y minimizar inventarios a traveacutes de toda la cadena
Acortar tiempos de entrega en tanto no incremente los costos
Basada en costos y calidad
Maximizar desempentildeo y mini-mizar costos
Responder raacutepidamente a demanda impredecible teniendo bajos faltantes rebajas forzadas e inven-tario obsoleto
Tabla 18 Cadenas de suministro eficientes versus cadenas de suministro de respuesta raacutepida
Fuente Adaptada de Fisher (1997)
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Terciario de las comunicaciones (integra al trans-porte y a las comunicaciones)
Clasificacioacuten de servicios
El sector servicios o terciario corresponde a todas aquellas actividades que no se dedican a la produccioacuten de bienes materiales propiamente dichos es decir que no considera ni las labores agriacutecolas ni la mineriacutea Tampoco incluye a ninguacuten tipo de industria Los servicios se caracterizan por ser intangibles y no almacenables
En Meacutexico se utiliza el SCIAN para clasificar a los servicios esto desde la firma del Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos y Canadaacute Un primer desglose de los servicios es comercio transportes correo y almacenamiento informa-cioacuten en medios masivos servicios financieros y de seguros servicios inmobiliarios y de alquiler de inmuebles servicios profesionales servicios de apoyo a los negocios servicios educativos servicios de salud y asistencia social servicios de esparcimiento y culturales servicios de hoteles y restaurantes servicios personales y actividades de gobierno
Otra taxonomiacutea divide los servicios en
Seguacuten Coll-Hurtado y Coacuterdoba y Ordoacutentildeez (2006) las actividades terciarias representaron en Meacutexico 72 del PIB en 2003 y 56 de la po-blacioacuten econoacutemicamente activa de acuerdo con estadiacutesticas del antildeo 2005 del Instituto Nacional de Estadiacutestica y Geografiacutea (INEGI)
Los servicios generalmente se estudian con el modelo integrador propuesto por Heskett Jones Loveman Sasser y Schlesinger en 1994 con lo que ellos llaman en ingleacutes the service profit chain Esta cadena propone una relacioacuten que liga renta-bilidad lealtad de los clientes y el valor del servi-cio con la satisfaccioacuten de los empleados capaci-dad y productividad
Es muy importante partir de una adecuada cla-sificacioacuten de los productos para administrar la CS correctamente y seleccionar las estrategias ade-cuadas Asimismo debe entenderse que la varia-bilidad de la demanda en los servicios es causada por razones distintas a la de los productos Por ejemplo en los bancos o en los supermercados la tasa de llegada de los clientes puede variar diacutea con diacutea y dentro de un mismo diacutea Estas diferen-cias hacen que los enfoques para disentildear estra-tegias y administrar empresas de servicio de manufactura o comercializadoras sean distintos
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Capiacutetulo 1 Temas introductorios14 Clasificacioacuten de los productos y los servicios
Terciario rector (constituido por las actividades de gobierno y las finanzas)
Terciario social (incluye los servicios educativos y de salud)
Terciario econoacutemico (comercio actividades del ocio de apoyo a los negocios servicios profe-
sionales hoteleriacutea restaurantes etc)
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Actividad de repaso del tema 111 Visite el sitio httpwwwelcastillohotelcomarv2 para que se familiarice con la historia de El Castillo Hotel Fabrega Organizational Center e investigue la estrategia competitiva de este negocio familiar iquestCoacutemo caracterizariacutea usted la estrategia competitiva iquestQueacute necesidades de los clientes satisface este hotel
2 Se sugiere visitar el sitio httpwwwajegroupcom en particular el documento en httpwwwajegroupcomimagesaje-tomo1-espanolpdf y buscar las investigaciones realizadas sobre la empresa por la Universidad de las Ameacutericas de Puebla (UDLAP) Posteriormente a Investigue sobre la estrategia competitiva de la empresa Ajemex SA de CV b Reflexione sobre las siguientes preguntas iquestCoacutemo se caracterizariacutea la estrategia competitiva iquestQueacute necesidades de los clientes intenta satisfacer iquestEn queacute basa su ventaja competitiva en comparacioacuten con Coca Cola FEMSA y Pepsi Cola
3 iquestEs la estrategia de Ajegroup desde sus oriacutegenes en el Peruacute una estrategia innovadora Deacute argumentos basados en los conceptos discutidos en esta seccioacuten
4 Visite el sitio de la empresa colombiana Arturo Calle la cual confecciona y comercializa prendas de vestir y accesorios para hombre ( httpwwwarturocallecom) iquestCoacutemo caracterizariacutea la estrategia competitiva de Arturo Calle
5 Investigue los iacutendices de Hofstede de Colombia y compaacuterelos con los de Peruacute y Meacutexico Para ello visite el sitio httpwwwgeert-hofstedecom iquestHay diferencia en los iacutendices de Hofstede de este paiacutes con respecto a Peruacute y Meacutexico Comente las implicaciones de las diferencias en el contexto del tipo de estrategias competitivas que seguiriacutean las empresas en estos paiacuteses
Capiacutetulo 1 Temas introductoriosActividad de repaso Recursos
raquo Revise las respuestas correspon-dientes a esta actividad
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Actividad de repaso del tema 12
1 Navegue en el sitio del CSCMP (httpcscmporg) e investigue en queacute paiacuteses latinoamericanos existen roundtables 2 Navegue en el sitio del SCC (httpsupply-chainorg) e investigue queacute actividades ha realizado el Consejo en Latinoameacuterica
Capiacutetulo 1 Temas introductoriosActividad de repaso
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Actividad de repaso del tema 13
Capiacutetulo 1 Temas introductoriosActividad de repaso
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