UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES UNIANDES
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER
EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
TEMA:
“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO
LABORAL EN EL SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO
DE LOS TSÁCHILAS, 2010.”
AUTOR: ING. MARIANA DEL ROCÍO HIDALGO CONDE.
ASESOR: DR. JUAN ALVAREZ, MBA.
Quevedo – Ecuador
2013
ii
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA
DE LOS ANDES
- UNIANDES -
Santo Domingo de los Tsáchilas, 10 de Diciembre del 2012
CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL ASESOR
Dr. Juan Alvarez. MBA, en calidad de Asesor de tesis, designado por
disposición de Cancillería de la UNIANDES certifico que la Ing. Mariana
Hidalgo, alumna de la Maestría en Dirección de Empresas con énfasis en
Gerencia Estratégica, ha culminado con su trabajo de Tesis, con el tema:
“MODELO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO
LABORAL EN EL SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO
DE LOS TSÁCHILAS, 2010”, quien ha cumplido con todos los requerimientos
exigidos por lo que se aprueba la misma.
Es todo cuanto puedo decir en honor a la verdad, facultando a la interesada
hacer uso de la presente, así como también se autoriza la presentación para la
evaluación por parte del jurado respectivo.
Atentamente,
Dr. Juan Alvarez. MBA.
ASESOR DE TESIS
iii
AUTORÍA DE TESIS
Por la noble e importante misión de contribuir de alguna manera con el
desarrollo de la Provincia y por ende de la Patria.
Certifico:
Que todo lo que se haya escrito en la fundamentación del presente trabajo de
investigación como conceptos, criterios y análisis, a excepción de la
información de Internet y libros; son exclusivamente de mi esfuerzo y
dedicación, por tal razón asumo la responsabilidad de responder por lo
aportado.
Ing. Mariana Hidalgo
AUTORA
iv
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico a mi familia que gracias a su apoyo pude concluir
mi carrera. A mi esposo y mis hijos ya que son el pilar fundamental para seguir
adelante. A mi madre por hacer de mí una mejor persona a través de sus
consejos, enseñanzas y amor. A mis hermanos por estar siempre presentes
acompañándome para poderme realizar y a todas las personas que supieron
apoyarme a lo largo del desarrollo de mi carrera gracias a ellos he llegado a la
conclusión de esta fase de mi vida.
v
AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer de manera especial a quienes conforman tan prestigiosa
institución como es la Universidad Regional Autónoma de los Andes. A mi
asesor Dr. Juan Álvarez, MBA que con sus conocimiento especializados fue un
apoyo importante para la realización de mi investigación, también a mi madre
ejemplo de coraje y valentía para enfrentar las adversidades de la vida, a mi
familia, por darme todo su apoyo y quererme por sobre todas las cosas. A
Marco por darme su amor, apoyo, confianza, y compartir nuevos e inolvidables
momentos en mi vida. A mis hijos Dylan y Etahan son mis motores que me
impulsan a ser mejor cada día, a mis hermanos que siempre supieron
apoyarme. A mis compañeros de universidad que más que compañeros fueron
unos excelentes amigos.
vi
ÍNDICE
CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL ASESOR .............................................. ii
AUTORÍA DE TESIS .......................................................................................... iii
DEDICATORIA ................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO ........................................................................................... v
ÍNDICE .......................................................................................................... vi
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................. xvii
EXECUTIVE SUMMARY ................................................................................ xviii
INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
CAPÍTULO I ...................................................................................................... 3
1 EL PROBLEMA ................................................................................. 3
1.1 Planteamiento del Problema. ............................................................ 3
1.1.1 Formulación del Problema. ................................................................ 5
1.1.2 Delimitación del Problema. ................................................................ 5
1.1.3 Línea de Investigación. ...................................................................... 6
1.2 OBJETIVOS. ..................................................................................... 6
1.2.1 Objetivo General. ............................................................................... 6
1.2.2 Objetivos Específicos. ....................................................................... 6
1.3 JUSTIFICACIÓN. .............................................................................. 6
CAPÍTULO II ...................................................................................................... 9
2 MARCO TEÓRICO ............................................................................ 9
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS. .............................................. 9
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA. ..................................................... 10
2.2.1 Administración. ................................................................................ 10
2.2.1.1 Importancia de la Administración..................................................... 11
vii
2.2.1.2 La Eficacia Administrativa. .............................................................. 12
2.2.1.3 La Eficiencia Administrativa. ............................................................ 13
2.2.1.4 Clasificación de la Administración. .................................................. 13
2.2.1.5 El Proceso Administrativo ................................................................ 19
2.2.1.6 Importancia de la Organización ....................................................... 21
2.2.1.7 Objetivos Organizacionales. ............................................................ 22
2.2.1.8 Propósito de la Organización .......................................................... 22
2.2.1.9 Eficiencia Organizacional ................................................................ 23
2.2.1.10 Medio Externo de la Empresa ......................................................... 24
2.2.1.11 Medio Interno de la Empresa .......................................................... 25
2.2.1.12 Interrelación entre las Funciones. .................................................... 26
2.2.2 Administración del Personal. ........................................................... 27
2.2.2.1 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos ................... 28
2.2.2.2 Importancia de los Recursos Humanos. .......................................... 29
2.2.2.3 El Empleador ................................................................................... 34
2.2.2.4 Competencia ................................................................................... 34
2.2.2.5 Aptitudes ......................................................................................... 34
2.2.2.6 Actitudes. ......................................................................................... 35
2.2.2.7 Trabajo Público................................................................................ 36
2.2.2.8 Selección del Personal .................................................................... 37
2.2.2.9 Liderazgo ......................................................................................... 38
2.2.2.10 Líderes y Jefes ................................................................................ 38
2.2.2.11 Los Líderes Diádicos ....................................................................... 39
2.2.2.12 La Motivación. ................................................................................. 41
2.2.3 Medio ambiente ............................................................................... 41
2.2.4 Grupos y Equipos ............................................................................ 42
viii
2.2.5 Motivación de Equipos de Trabajo .................................................. 43
2.2.6 Evaluación del Desempeño Laboral. ............................................... 43
2.2.6.1 Por qué se debe Evaluar el Desempeño. ........................................ 45
2.2.6.2 Objetivo de la Evaluación del Desempeño. ..................................... 45
2.2.6.3 Beneficios de la Evaluación del Desempeño. .................................. 46
2.2.6.3.1 Beneficios para el gerente. .............................................................. 46
2.2.6.3.2 Beneficio para el subordinado. ........................................................ 46
2.2.6.3.3 Beneficios para la Organización. ..................................................... 47
2.2.7 Métodos de Evaluación. .................................................................. 47
2.2.7.1 Puesto ............................................................................................. 48
2.2.7.2 Diseño de Puesto. ........................................................................... 48
2.2.7.3 Subsistema de Clasificación de Puestos. ........................................ 49
2.2.7.4 Introducción a la capacitación. ........................................................ 50
2.2.7.5 Contenido de la Capacitación. ......................................................... 51
2.2.7.6 Objetivo de la Capacitación. ............................................................ 52
2.2.7.7 La Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa. ........... 53
2.3 IDEA A DEFENDER. ....................................................................... 54
2.3.1 Variable Independiente. ................................................................... 54
2.3.2 Variable Dependiente. ..................................................................... 54
CAPITULO III ................................................................................................... 55
3 MARCO METODOLOGICO............................................................. 55
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN. .......................................... 55
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN. .......................................................... 55
3.1.1. Investigación Descriptiva. ................................................................ 55
3.1.2. Investigación Bibliográfica. .............................................................. 56
3.1.3. El trabajo de campo. ........................................................................ 56
ix
3.3 UNIVERSO Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION. ....................... 56
3.1.4. Universo. ......................................................................................... 56
3.4 INTERPRETACIÓN DE DATOS (GRÁFICOS Y CUADROS) ......... 57
3.5 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER. ................................. 79
3.5.1 Encuetas aplicadas al personal para evaluar el desempeño laboral. ..
...................................................................................................... 80
3.6 CONCLUSIONES. ........................................................................... 90
3.7 RECOMENDACIONES. .................................................................. 91
CAPÍTULO IV ................................................................................................... 92
4 MARCO PROPOSITIVO ................................................................. 92
4.1 PROPUESTA. ................................................................................. 92
4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA. ............................................. 92
4.2.1 Justificación. .................................................................................... 92
4.2.2 Información del Ente. ....................................................................... 92
4.2.3 Normas técnicas .............................................................................. 95
4.2.4 Misión. ............................................................................................. 97
4.2.5 Visión. .............................................................................................. 97
4.2.6 Objetivos de la Propuesta. ............................................................. 97
4.2.6.1 Objetivo General. ............................................................................. 97
4.2.6.2 Objetivos Específicos. ..................................................................... 98
4.2.7 Diagnóstico del SNEM. .................................................................... 98
4.2.7.1 Elementos a Consideración del SNEM. ........................................... 99
4.2.7.2 Análisis Situacional ( F.O.D.A.) ..................................................... 100
4.2.7.2.1 Medio Interno................................................................................. 100
4.2.7.2.2 Medio Externo. .............................................................................. 101
4.2.7.2.3 Matriz Axiológica del SNEM. ......................................................... 101
x
4.2.7.2.4 Nudos Críticos. .............................................................................. 102
4.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA. ......................................................... 102
4.3.1 Organigrama Estructural de la Zona I Norte .................................. 102
4.3.2 Localización. .................................................................................. 103
4.3.3 Zona Geográfica de SNEM. .......................................................... 103
4.3.4 Relación entre las Funciones Administrativas y la Efectividad
Individual, Grupal y Organizacional de SNEM. .............................. 104
4.3.5 Infraestructura Del SNEM. ............................................................. 104
4.3.6 Logotipo Del SNEM. ...................................................................... 105
4.3.7 Slogan ........................................................................................... 105
4.3.8 Modelo Comportamiento Organizacional De SNEM...................... 105
4.3.9 Modelo de Gestión Talento Humano Para SNEM. ........................ 106
4.3.10 Admisión de personas para SNEM. ............................................... 106
4.3.10.1 Reclutamiento................................................................................ 106
4.3.10.2 Técnica de Reclutamiento ............................................................. 108
4.3.10.2.1 Aviso en el periódico tv, internet .................................................... 108
4.3.10.2.2 Carteles o avisos en sitios visibles. ............................................... 108
4.3.10.2.3 Recomendación de empleados ..................................................... 109
4.3.10.2.4 Base de datos de candidatos ........................................................ 110
4.3.10.2.5 Evaluación del reclutamiento ......................................................... 110
4.3.10.2.6 Selección de personal para SNEM. ............................................... 112
4.3.10.2.7 Ficha de Especificaciones del Cargo. ............................................ 112
4.3.10.2.8 Formato Criterio de la Teoría Multifactorial de Thurstone ............. 113
4.3.11 Aplicación de Personas ................................................................. 114
4.3.11.1 Orientación de Personas ............................................................... 114
4.3.11.1.1 Manual del Empleado de SNEM.................................................... 115
xi
4.3.11.2 Diseño de Cargos en SNEM ......................................................... 115
4.3.12 Modelo de Evaluación del Desempeño ......................................... 116
4.3.13 Compensación de Personas para SNEM. ..................................... 117
4.3.13.1 Programas de Incentivos ............................................................... 117
4.4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ............................................. 117
4.4.1 Propósitos ..................................................................................... 118
4.4.2 Fundamentos y Justificación ......................................................... 118
4.4.3 Marco Filosófico ............................................................................ 118
4.4.3.1 Visión ............................................................................................. 118
4.4.3.2 Misión ............................................................................................ 119
4.4.3.3 Objetivos Estratégicos ................................................................... 119
4.4.3.4 Ubicación ....................................................................................... 119
4.4.3.5 Beneficiarios .................................................................................. 119
4.4.3.6 Fases y Prioridades ....................................................................... 120
4.4.4 Metodología ................................................................................... 121
4.4.4.1 Estímulos ....................................................................................... 121
4.4.5 Áreas Temáticas y Estrategias ...................................................... 122
4.4.5.1 Desarrollo de Personas ................................................................. 123
4.4.5.2 Indicadores de la Necesidad de Entrenamiento ............................ 125
4.4.5.3 Desarrollo del Plan de Capacitación .............................................. 125
4.4.5.3.1 Introducción. .................................................................................. 125
4.4.5.3.2 Base Legal .................................................................................... 126
4.4.5.3.3 Objetivos de Capacitación. ............................................................ 127
4.4.5.3.4 Políticas de Capacitación. ............................................................. 127
4.4.5.3.5 Análisis de Necesidades de Formación por Unidades Organizativas. .
........................................................................................... 128
4.4.5.3.6 Estructura del Plan y Tipos de Formación. .................................... 129
xii
4.4.5.3.7 Fichas de Acción ........................................................................... 133
4.4.5.3.8 Presupuesto del Plan Capacitación. .............................................. 135
4.4.5.3.9 Calendario de Actuación. .............................................................. 136
4.4.5.3.10 Evaluación ..................................................................................... 136
4.4.5.3.11 Plan de Capacitación ..................................................................... 138
4.4.5.4 Programas para Fomentar el Trabajo en Equipo en SNEM .......... 144
4.4.5.5 Desarrollo de Talento Humano y Organización ............................. 148
4.4.6 Mantenimiento de personas .......................................................... 150
4.4.6.1 Higiene Seguridad y Calidad de Vida ............................................ 151
4.4.7 Monitoreo de Personal de Snem ................................................... 152
4.4.7.1 Banco de Datos ............................................................................. 152
4.4.7.1.1 Registro del Personal de Snem ..................................................... 152
4.4.7.1.2 Formato Nómina de Personal de la Snem ..................................... 154
4.4.7.1.3 Ficha técnica del personal en “SNEM” .......................................... 155
4.4.7.1.4 Formato para el Control y Creación de Puesto............................. 156
4.4.7.1.5 Formato Verificación Sistema Información Gerencial .................... 157
4.4.7.1.6 Formato Verificación Información para Empleados ....................... 158
4.4.7.1.7 Formato Análisis Gerencial de Desempeño .................................. 159
4.4.7.1.8 Formato de Análisis Gerencial....................................................... 160
4.4.7.1.9 Formato para Evaluación Posterior ............................................... 162
4.4.8 Productividad laboral ..................................................................... 163
4.4.9 Estrategias a aplicar para incrementar la productividad del recurso
humano en SNEM ......................................................................... 164
CONCLUSIONES ........................................................................................... 165
RECOMENDACIONES .................................................................................. 166
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................
xiii
ANEXOS ............................................................................................................
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla Nº 1 ....................................................................................................... 57
Tabla Nº 2 ....................................................................................................... 58
Tabla Nº 3 ....................................................................................................... 59
Tabla Nº 4 ....................................................................................................... 60
Tabla Nº 5 ....................................................................................................... 61
Tabla Nº 6 ....................................................................................................... 62
Tabla Nº 7 ....................................................................................................... 63
Tabla Nº 8 ....................................................................................................... 64
Tabla Nº 9 ....................................................................................................... 65
Tabla Nº 10 ..................................................................................................... 66
Tabla Nº 11 ..................................................................................................... 67
Tabla Nº 12 ..................................................................................................... 68
Tabla Nº 13 ..................................................................................................... 69
Tabla Nº 14 ..................................................................................................... 70
Tabla Nº 15 ..................................................................................................... 71
Tabla Nº 16 ..................................................................................................... 72
Tabla Nº 17 ..................................................................................................... 73
Tabla Nº 18 ..................................................................................................... 74
Tabla Nº 19 ..................................................................................................... 75
Tabla Nº 20 ..................................................................................................... 76
Tabla Nº 21 ..................................................................................................... 77
Tabla Nº 22 ..................................................................................................... 78
Tabla Nº 23 ..................................................................................................... 80
xiv
Tabla Nº 24 ..................................................................................................... 81
Tabla Nº 25 ..................................................................................................... 82
Tabla Nº 26 ..................................................................................................... 83
Tabla Nº 27 ..................................................................................................... 84
Tabla Nº 28 ..................................................................................................... 85
Tabla Nº 29 ..................................................................................................... 86
Tabla Nº 30 ..................................................................................................... 87
Tabla Nº 31 ..................................................................................................... 88
Tabla Nº 32 ..................................................................................................... 89
Tabla Nº 33 ..................................................................................................... 99
Tabla Nº 34 ................................................................................................... 100
Tabla Nº 35 ................................................................................................... 101
Tabla Nº 36 ................................................................................................... 101
Tabla Nº 37 ................................................................................................... 102
Tabla Nº 38 ................................................................................................... 104
Tabla Nº 39 ................................................................................................... 106
Tabla Nº 40 ................................................................................................... 107
Tabla Nº 42 ................................................................................................... 109
Tabla Nº 43 ................................................................................................... 110
Tabla Nº 44 ................................................................................................... 115
Tabla Nº 45 ................................................................................................... 116
Tabla Nº 46 ................................................................................................... 123
Tabla Nº 47 ................................................................................................... 124
Tabla Nº 48 ................................................................................................... 133
Tabla Nº 49 ................................................................................................... 134
Tabla Nº 50 ................................................................................................... 135
xv
Tabla Nº 51 ................................................................................................... 149
Tabla Nº 52 ................................................................................................... 151
Tabla Nº 53 ................................................................................................... 154
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico Nº 1 ..................................................................................................... 31
Gráfico Nº 2 ..................................................................................................... 33
Gráfico Nº 3 ..................................................................................................... 58
Gráfico Nº 4 ..................................................................................................... 59
Gráfico Nº 5 ..................................................................................................... 60
Gráfico Nº 6 ..................................................................................................... 61
Gráfico Nº 7 ..................................................................................................... 62
Gráfico Nº 8 ..................................................................................................... 63
Gráfico Nº 9 ..................................................................................................... 64
Gráfico Nº 10 ................................................................................................... 65
Gráfico Nº 11 ................................................................................................... 66
Gráfico Nº 12 ................................................................................................... 67
Gráfico Nº 13 ................................................................................................... 68
Gráfico Nº 14 ................................................................................................... 69
Gráfico Nº 15 ................................................................................................... 70
Gráfico Nº 16 ................................................................................................... 71
Gráfico Nº 17 ................................................................................................... 72
Gráfico Nº 18 ................................................................................................... 73
Gráfico Nº 19 ................................................................................................... 74
Gráfico Nº 20 ................................................................................................... 75
Gráfico Nº 21 ................................................................................................... 76
xvi
Gráfico Nº 22 ................................................................................................... 77
Gráfico Nº 23 ................................................................................................... 78
Gráfico Nº 24 ................................................................................................... 80
Gráfico Nº 25 ................................................................................................... 81
Gráfico Nº 26 ................................................................................................... 82
Gráfico Nº 27 ................................................................................................... 83
Gráfico Nº 28 ................................................................................................... 84
Gráfico Nº 29 ................................................................................................... 85
Gráfico Nº 30 ................................................................................................... 86
Gráfico Nº 31 ................................................................................................... 87
Gráfico Nº 32 ................................................................................................... 88
Gráfico Nº 33 ................................................................................................... 89
Gráfico Nº 34 ................................................................................................. 102
Gráfico Nº 35 ................................................................................................. 103
Gráfico Nº 36 ................................................................................................. 103
Gráfico Nº 37 ................................................................................................. 105
Gráfico Nº 38 ................................................................................................. 105
Gráfico Nº 39 ................................................................................................. 106
Gráfico Nº 40 ................................................................................................. 108
Gráfico Nº 41 ................................................................................................. 108
Gráfico Nº 42 ................................................................................................. 110
Gráfico Nº 43 ................................................................................................. 111
Gráfico Nº 44 ................................................................................................. 113
xvii
RESUMEN EJECUTIVO
El diagnóstico y en el estudio de enfermedades tropicales que son endémicas
en el Ecuador y en forma particular en Santo Domingo, están bajo la
responsabilidad del Servicio Nacional del SNEM, que es una institución del
Sector Público perteneciente al Ministerio de Salud.
Como toda institución los recursos organizacionales materiales, financieros,
administrativos, mercadológicos, así como el talento humano requieren de
procesos y subprocesos acordes a las actividades operacionales del SNEM,
considerando la administración como ciencia.
Por lo expuesto en los párrafos anteriores la presente tesis contiene un estudio
del comportamiento organizacional, los actuales procesos de administración en
relación a los individuos en la organización, sus roles “funciones” que
contribuyen con el cumplimiento de los objetivos para alcanzar las metas del
SNEM.
En el capítulo uno de la tesis se describe el planteamiento del problema, sus
causas y efectos, para que en el capítulo dos sean fundamentadas las bases
teóricas de las variables independiente y dependiente que conforman la
operacionalización y la idea a defender. En el capítulo tres de la presente tesis
está el diseño metodológico que inicia con la modalidad, tipología, la
determinación de la muestra y los métodos técnicas e instrumentos que
xviii
permitieron recopilar información necesaria para la elaboración de la propuesta
que es solución al problema.
EXECUTIVE SUMMARY
The diagnosis and the study of tropical diseases that are endemic in Ecuador
and particularly in Santo Domingo, are the responsibility of the National Service
SNEM, which is a public sector institution under the Ministry of Health.
Like any institution organizational resources material, financial, administrative
and market factors and human talent processes and threads require
commensurate with the operational activities SNEM considering management
as a science.
As discussed in the preceding paragraphs of this thesis contains a study of
organizational behavior, current management processes relating to individuals
in the organization, their roles "functions" that contribute to the fulfillment of the
objectives to achieve the goals of SNEM .
In chapter one of the thesis describes the approach to the problem, its causes
and effects, so that in chapter two are grounded theoretical basis of the
independent and dependent variables that make up the operationalization and
defend the idea. In chapter three of this thesis is the design methodology that
starts with the form, type, showing the determination of the methods and
techniques and instruments that allowed collecting information necessary for
the preparation of the proposal is a solution to the problem.
1
INTRODUCCIÓN
La Administración de los Recursos Humanos, actualmente considerada como la
Gestión del Talento Humano pretende determinar técnicas para que el gasto que
representan los componentes salariales de los colaboradores de una empresa se
conviertan en un costo, las diversas estrategias creativas para que el capital humano
esté direccionado a la generación de valor, mediante la capacitación y
entrenamiento para incrementar el desempeño laboral ha hecho que las
organizaciones se interesan en invertir en las personas ya que los objetivos
organizaciones se cumplen cuando los objetivos departamentales y el trabajo en
equipo da resultados.
La Gestión del Talento Humano se basa en modelos los mismos que tienen
procesos como la admisión, aplicación, compensación, desarrollo, mantenimiento y
monitoreo de personas, además de subprocesos que permiten el cumplimiento de
los objetivos individuales y organizacionales.
Para administrar una empresa se debe considerar los elementos del proceso
administrativo que son la planificación, organización, dirección y control,
fundamentalmente tomar decisiones, que permitan el logro de sus objetivos, los
mismos que deben garantizar la Calidad en los servicios y/o productos para sus
clientes.
El presente trabajo pretende ser una guía para la dirección del talento humano.
2
Esta Investigación que constituye una tesis de grado está estructurada en cuatro
capítulos:
CAPÍTULO I. Denominado el problema comprende una exploración de la causas y
efectos que dieron origen al tema inicia con el planteamiento del mismo, los
objetivos generales y específicos con los cuales se plantea la justificación de la
presente tesis.
CAPÍTULO II. Marco Teórico.- Se fundamenta en forma científica el tema, mediante
el estudio y análisis de las variables de estudio fundamentadas con bibliografía
actual y que hace referencia al motivo de la presente investigación, propuesta y el
desarrollo teórico del Modelo de Gestión de Talento Humano, que se aplicará en la
Organización y finalmente determinar la fundamentación filosófica e idea a defender.
CAPÍTULO III. Marco Metodológico, integrado por los sujetos participantes de la
Investigación, aplicando métodos, técnicas e instrumentos a utilizar en la recolección
y análisis de datos para el establecimiento de conclusiones y recomendaciones para
la realización de la propuesta una vez que se ha verificado la idea a defender.
CAPÍTULO IV. La Propuesta, y el desarrollo de la misma, fundamentada en los
resultados de las encuestas constituyendo con los objetivos del Modelo de Gestión
de Talento Humano.
3
CAPÍTULO I
1 EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del Problema.
El Servicio Nacional del SNEM, es una institución del Sector Público perteneciente al
Ministerio de Salud, que realiza un trabajo preventivo para el control del paludismo;
en el diagnóstico y en el estudio de otras enfermedades tropicales que son
endémicas en el Ecuador y en forma particular en Santo Domingo.
Por la cobertura y el espectro social que abarca, tiene una estructura en recursos
económicos, insumos y talento humano, que manifiesta la voluntad para cumplir con
actividades de rociado intra domiciliario y entrega de insecticida como abate para
hacerle frente a los problemas de emergencias sanitarias por las estaciones
climáticas que se presentan en la región.
El tema de investigación tiene connotación personal, en virtud de que quiero
demostrar que la situación el SNEM no pasa por una predisposición del capital
humano a no realizar el trabajo encomendado en condiciones de bajo perfil
corporativo, sino por la adquisición de actitudes propias de la organización.
Las actitudes de comportamiento del capital humano dentro de la organización no
son cuestiones accidentales sino producto de una realidad, razón suficiente para
que la doctrina filosófica del proceso administrativo no se cumpla adecuadamente.
4
La manera de ser una organización no es producto del inconsciente, es resultado de
una práctica diaria, que lleva intrínsecamente un gran aporte del entorno, del
hombre, de las relaciones internas y externas tanto de la organización, como de sus
integrantes y de los intereses de los clientes externos como internos.
El efecto de una situación de falta de actitudes comprometidas hacia el trabajo
social, tendrán una fuerte posición de efecto en la empresa, con lo cual podremos
determinar que el presente tema de investigación tiene elementos que deben ser
investigados para proponer soluciones a un problema ya identificado.
El fenómeno de la globalización e integración de los grandes bloques económicos y
científicos, han hecho que la administración pública y específicamente el servicio
prestado por parte de ciertas entidades gubernamentales respondan a los intereses
en el enunciado al bien común, es decir, al colectivo social, pero la realidad es que
estos se enmarcan a la posición de los estados nacionales en actitudes clientelares
o de alineamiento a los intereses de las grandes corporaciones del primer mundo.
El caso de SNEM debemos situarlo dentro de una serie de elementos que hacen la
administración del Estado: injerencia de la política como intereses particulares para
devolver favores, la pérdida de valores institucionales, el centralismo bipolar que se
presenta en el Ecuador, la pérdida de confianza en la instituciones públicas y en la
identificación de los problemas del país, que son fruto de los apetitos de las
organizaciones sindicalistas.
5
La desnaturalización de la conducta humana manifiesta en las actitudes, más parece
que la pésima administración de las entidades públicas como SNEM, sin querer
afirmar sustancialmente, fueran algo instintivo, producto de la no racionalidad, sino
de lo instintivo dentro de la racionalidad.
Se ha descuidado en la administración el recurso humano, provocando la falta de
motivación, desinterés, descuido, dando como resultado un bajo rendimiento en lo
concerniente a productividad y relaciones humanas.
El tema de la administración en general siempre ha sido del apasionamiento del
hombre por mejorar el desempeño institucional, personal y de los recursos. En la
actualidad dado la presencia de los escenarios políticos, económicos y sociales, el
mejorar el desempeño laboral es el imperativo de la organización y más aún de
SNEM, con lo cual demostramos que el recurso humano es la base para llegar a
cumplir los objetivos.
1.1.1 Formulación del Problema.
¿Cómo mejorar el desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM?
1.1.2 Delimitación del Problema.
La presente investigación tiene como objeto de estudio el proceso administrativo de
la empresa pública SNEM, en el campo de acción Talento Humano en Santo
6
Domingo de los Tsáchilas, en un tiempo de un año para mejorar el desempeño
laboral.
1.1.3 Línea de Investigación.
Modelos de Análisis y desarrollo del capital intelectual.
1.2 OBJETIVOS.
1.2.1 Objetivo General.
Diseñar un modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar el desempeño
laboral en el Servicio Nacional del SNEM.
1.2.2 Objetivos Específicos.
Fundamentar teóricamente el proceso administrativo de la empresa pública,
talento humano y desempeño laboral.
Evaluar el desempeño laboral en el SNEM.
1.3 JUSTIFICACIÓN.
Actualmente SNEM debe mejorar la gestión Administrativa de la empresa es
necesario esta aplicación para eliminar las falencias que se presentan, brindado un
7
buen servicio al usuario y excelente trato al personal que conforman parte de la
entidad, y que se despierte el interés del usuario para tomar la decisión de mejorar
la calidad de vida.
Este tema de investigación a efectuarse es parte del proceso administrativo le
compete realizar donde se fundamenta las razones al ser ejecutado.
Esta temática se justifica desde el punto de vista técnico porque existe el
diagnóstico investigativo con los lineamientos necesarios para elaborar la propuesta
de la investigación.
Cabe mencionar este trabajo constituye un aporte científico original que servirá
como modelo para otras empresas con similares dificultades que lo puedan tomar
como referencia para solucionar algún problema que se manifieste.
VIABILIDAD TÉCNICA
El trabajo investigativo es factible desde el punto de vista técnico ya que el
investigador labora en SNEM, conociendo directamente la realidad y el problema
objeto de este estudio.
Para obtener información de fuentes primarias y secundarias sin ningún tipo de
impedimento u obstáculo hasta llegar a la formulación de una propuesta que sea
solución a la problemática planteada.
8
APORTE CIENTÍFICO
El presente trabajo investigativo y la solución planteada, contribuirá científicamente y
servirá de guía en el campo de la gestión de Talento Humano, para el mejoramiento
en la atención al usuario de la Empresa.
TRASCENDENCIA
La investigación elevará el nivel científico del que hacer en la empresa y su
terminología es accesible para nuevos investigadores que deseen seguir indagando
en la importancia del cliente de SNEM.
Además la elaboración del presente trabajo de investigación permitirá la
consecución del título de MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS de la
Universidad Regional Autónoma de los Andes, extensión Santo Domingo.
9
CAPÍTULO II
2 MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES INVESTIGATIVOS.
El presente tema de investigación Modelo de Gestión de Talento Humano y
Desempeño Laboral en el Servicio Nacional del SNEM en Santo Domingo de los
Tsáchilas, 2010.”.
No registra antecedentes investigativos en la ciudad, sin embargo, si existen libros,
documentos, revistas y una cuantiosa bibliografía que está relacionada con el tema y
los temas afines a la presente investigación.
La presente investigación registra antecedentes en el CDIC UNIANDES donde
constan tesis de grado con similitud en la variable independiente:
Gestión del Talento Humano del Área de Caja del Banco Bolivariano,
Sucursal Santo Domingo y su incidencia en la atención al cliente.
Autor: Lic. Freddy Alberto Sánchez Criollo
Gestión de Calidad Administrativa para el proceso de Atención Cliente en la
empresa Lavado Fácil, servicios de Santo Domingo.
Autor: Lic. Enrique Franco Reyes Beltrán.
10
Modelo de gestión de talento humano para elevar la calidad de atención al
cliente en la empresa eléctrica santo domingo.
Autor: Tlga. Viviana Benítez Ramírez
Con el fin de conceptualizar adecuadamente los temas en esta investigación se
procede a desarrollar, según los libros seleccionados los autores que aportan con
bases teóricas los fundamentos de las variables independiente y dependiente,
consultado en la bibliotecas de las Universidades de Santo Domingo de los
Tsáchilas.
2.2 FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA.
El tema de Gestión de Talento Humano para mejorar el desempeño laborar en el
Servicio Nacional del SNEM está conformado por dos variables: variable
independiente Gestión de Talento Humano y, variable dependiente: Desempeño
Laboral, las mismas que se desarrollarán a continuación:
2.2.1 Administración.
“La administración en los albores de la humanidad, siempre propuso lineamientos
de orden para la convivencia por los entes que forman una sociedad, estas normas
fueron desarrolladas e implementadas en un inicio por las personas que expresan
mayor conocimiento o experiencia. A. Martínez, Elementos de Economía, Ed. 3,
Pág. 20.”
11
La Administración no es nada nuevo, es parte integrante del hombre, aparece
cuando el producto del trabajo debía ser repartido o administrado en condiciones de
equidad y dentro de una formación socio económico con lo cual se garantiza el
cumplimiento de las decisiones del colectivo social.
La Administración es un fenómeno universal en el mundo moderno, cada
organización y cada empresa requiere tomar decisiones, coordinar múltiples
actividades, dirigir personas evaluar el desempeño con base en objetivos
previamente determinados, conseguir y asignar diferentes recursos, por esto
mencionamos que la administración es de valor fundamental para la toma de
decisiones en una organización.
Por lo tanto la “Administración es el proceso de alcanzar metas trabajando con y por
medio de la gente y de otros recursos de la organización. Certo, Samuel C.,
Administración Moderna Octava Edición. Pág. 6,2001.”
2.2.1.1 Importancia de la Administración.
Una de las formas más sencillas de la administración, en nuestra sociedad, es la
administración del hogar y una de las complejas la administración pública.
Pero el fenómeno administrativo no solamente nació con la humanidad sino que se
extiende a la vez a todos los ámbitos geográficos y que su carácter universal, lo
encontramos presente en todas las organizaciones humanas.
12
La importancia de la administración radica en que está imparte efectivamente a los
esfuerzos humanos; ayuda a obtener de mejor manera los recursos necesarios para
lograr un fin determinado, se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y
proporciona previsión y creatividad.
Podemos concluir la importancia de la administración, con los hechos que la
demuestra objetivamente:
- La administración se aplica a todo tipo de organización.
- El éxito de un organismo depende directa e inmediatamente de su buena
administración.
- Una adecuada administración eleva la productividad.
- En la pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es
aplicando la administración.
2.2.1.2 La Eficacia Administrativa.
“Es el uso de los recursos que hace la administración para cumplir las metas de la
organización. Certo, Samuel C., Administración Moderna Octava Edición. Pág.9, 2001.”
Si toda organización empleara debidamente sus recursos para cumplir sus metas, se dice
que son eficaces, entre más cerca esté una organización de alcanzar sus metas.
13
2.2.1.3 La Eficiencia Administrativa.
“Es el grado en que los recursos organizacionales contribuyen a la productividad
durante el proceso de producción. Certo Samuel C., Administración Moderna Octava
Edición. Pág. 9,2001.”
La eficiencia administrativa así como la eficacia administrativa se describe mejor
como parte de un continuo que va de ineficiente a eficiente.
El gerente puede ser relativamente ineficaz con la consecuencia de que la
organización hace muy poco progreso hacia el cumplimiento de sus metas
principalmente por la gran ineficiencia o la pobre utilización de recursos durante el
proceso de producción.
2.2.1.4 Clasificación de la Administración.
De acuerdo a la variedad de fines que se persiguen, nace también la variedad de
administraciones lo que permite llegar a establecer una clasificación de las mismas
“Se nos presenta en la práctica identificada en los siguientes tipos, tales como:
administración particular, administración pública, administración familiar,
administración municipal, provincial, regional, nacional, civil, eclesiástica, militar etc.
En definitiva, el cumplimiento de cada uno de los fines sociales exige, pues la
correspondiente actividad administrativa. Herney Viteri Llerena, Introducción al
derecho administrativo y organización de la Administración Pública, Pág. 22,1998.
14
La clasificación que nos aporta con bases teóricas para la presente investigación
son:
1.- Administración Privada;
2.- Administración Pública; y,
3.- Administración Mixta.
La primera clasificación que se presenta, y el criterio para distinguir estas dos
grandes especies de la administración, es aparentemente muy sencilla en el
funcionamiento de un organismo social de orden público la técnica respectivamente
forma la administración pública; cuando se busca la de un organismo de tipo
privado, estamos en la administración privada.
a) Administración Privada
Se considera a las actividades encaminadas a lograr resultados de máxima
eficiencia a través de la coordinación de recursos disponibles, con el fin de obtener
utilidades o lucro.
También podemos decir que en aquella administración no existe intervención directa
de una autoridad soberana, o bien que tal intervención no se realiza precisamente
bajo ese carácter. Ponce Agustín Reyes Administración de Empresas Primera Parte.
15
b) Administración Pública
La administración pública en el Ecuador, ha sido calificada de no cumplir con los
preceptos universales de esta ciencia, ubicándola con posiciones clientela res en los
pasos de liderazgo, organización, orden y en el trabajo.
Es conveniente manifestar que el trabajo que realizan todos los elementos de una
organización, deben contener una filosofía como patrimonio de la persona que parte
de la vida humana y encaminada a crear productos para satisfacer necesidad
humanas. “El trabajo es la actividad racional del hombre encaminada a la
producción de bienes materiales, es el patrimonio exclusivo del hombre y la primera
condición de toda vida humana. Manual de Economía Política, P. Nikitin, Ed. AC,
Pág. 4”
La administración pública está caracterizada por atributos propiamente estatales.
Dicha administración, por principio, es una cualidad del Estado y sólo se puede
explicar a partir del Estado.
Tal aseveración es aplicable a todas las organizaciones de dominación que se han
sucedido en la historia de la humanidad, pero para nuestro caso, es suficiente con
ceñirnos al Estado tal y como lo denominó Maquiavelo tiempo atrás: "los estados y
soberanías que han existido y tienen autoridad sobre los hombres, fueron y son, o
repúblicas o principados.
16
La índole de esa cualidad del Estado es el movimiento, de modo que la
administración pública consiste en la actividad del Estado. Tal como es observable a
lo largo del pensamiento administrativo, esta noción de administración pública ha
extraordinariamente consensual, tanto en el tiempo, como en el espacio.
En Alemania, Carlos Marx se refirió a la actividad organizadora del Estado y Lorenz
von Stein a la actividad del Estado; en tanto que los Estados Unidos, Woodrow
Wilson discernía sobre el gobierno en acción, Luther Gulick sobre el trabajo del
gobierno y Marshall Dimock al Estado como constructor.
La voluntad del Estado supone un objeto sobre el cual actúa. Cuando la acción se
repite continuamente, se llama "actividad". Lo anterior sirve a Lorenz von Stein para
explicar que "esta actividad del Estado, que tiene lugar mediante los órganos
estatales y constituye, por lo tanto, la vida propiamente exterior del Estado, es lo que
se llama administración del Estado.
El Estado es una asociación de dominación obligatoria y consensual. Esta paradoja
supone un punto de equilibrio donde la coerción y el consenso se concilien y
coadyuven al desenvolvimiento de una sociedad, cuya perpetuación esté fundada en
la vida cívica.
Tomás Hobbes halagaba que los hombres se habían establecido en sociedad por
temor a la muerte violenta, y que ello auspició que cedieran parte de su libertad y se
sometieran a una coacción libremente aceptada.
17
Sin embargo, el ser humano espera mucho más que estar a salvo de la amenaza
violenta de portadores privados que detentan fuerza y aspiran a que la vida asociada
contribuya a su convivencia y bienestar.
La administración pública esencialmente consiste en una capacidad del Estado para
producir dicha utilidad, que a partir del siglo XVIII se proyectó en el impulso del
desarrollo de la sociedad. Tal capacidad ofrece un doble significado de la
administración pública y, por consiguiente, a dos definiciones, una amplia, otra
estricta. En sentido lato, administración pública es la actividad encaminada a
acrecentar el poder del Estado y expandir sus fuerzas interiores al máximo; es decir,
lo hace formidable. Constituye una capacidad que produce poder.
En sentido estricto, administración pública es la actividad que desarrolla la vida
asociada a través del orden, la seguridad y la subsistencia; es decir, auspicia la
convivencia civilizada. Consiste en una capacidad que produce civilidad.
Efectivamente, los estados más poderosos son los mejor administrados y, por
consiguiente, aquellos cuya balanza comercial es favorable, que detentan una
hacienda pública sana, y que producen lo suficiente para sostener a los habitantes
del país y traficar con el excedente; pero primordialmente son poderosos porque su
administración pública ha sido capaz de alimentar y educar a la población, brindarle
salud y asistencia, y procurarles lo necesario para facilitar la convivencia civilizada.
El Estado moderno contiene una singularidad histórica configurada con un conjunto
de rasgos o caracteres distintos a las formas de dominación que le precedieron,
18
cuya índole es multifacético, merced a la confluencia de ingredientes políticos,
económicos, sociales y jurídicos.
Esos rasgos suelen agruparse y especificarse en modalidades que acentúan
algunos aspectos prominentes del Estado moderno, personificándolo opcionalmente
como un Estado soberano, como un Estado nacional o como un Estado de Derecho.
Este último, el Estado de Derecho, no constituye un fenómeno histórico concreto,
sino un conjunto de rasgos característicos que identifican al Estado moderno de
manera peculiar. En muchos estados han regido y rigen las leyes, pero la índole de
la ley en el Estado de Derecho tiene un carácter distintivo.
El Estado de Derecho externa con toda nitidez su configuración individualista por
cuanto que, al mismo tiempo, protege el derecho objetivo y las pretensiones jurídicas
subjetivas de la ciudadanía. Vela tanto por la vida pública, como por la vida privada;
se preocupa por igual del ciudadano, que del el individuo.
La administración pública no es meramente una máquina inanimada que ejecuta ir
reflexiblemente el trabajo del gobierno.
Si la administración pública tiene relación con los problemas del gobierno, es que
está interesada en conseguir los fines y los objetivos del Estado. La administración
pública es el Estado en acción, el Estado como constructor.
19
c) Administración Mixta.
La administración mixta o cuasi-pública se refiere a las actividades de aquellos
organismos que están bajo jurisdicción tanto del poder público como del sector
privado, y a ellos corresponden las instituciones de participación estatal,
descentralizadas o autónomas.
Debemos enunciar que las instituciones administrativas regulan una parte decisiva
de los poderes del Estado. No hay verdadera democracia, ni garantías de
observancia del principio de legalidad, sin una Administración pública que opere con
profesionalidad, neutralidad y objetividad.
En estos principios se soporta la concepción de la autonomía institucional de la
Administración, que no significa independencia, sino actuación en el marco de la
legalidad y de las "racionalidades técnicas y económicas" que amparan la
profesionalidad de los agentes públicos, con sometimiento a la dirección superior del
gobierno.
2.2.1.5 El Proceso Administrativo
Los partidarios de la escuela del proceso administrativo como una actividad
compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo, el
mismo que está formado por cuatro funciones fundamentales como son: planeación,
organización, dirección y control, constituyen el proceso de la administración.
20
Los administradores tienen la responsabilidad de realizar acciones que permiten que
las personas hagan sus mejores aportaciones a los objetivos del grupo. Por lo tanto,
la administración se aplica a organizaciones pequeñas y grandes, a empresas
lucrativas o no lucrativas, a las industrias manufactureras y a las de servicios.
La administración eficaz es la preocupación de presidente, gerente o director de toda
organización.
a) La Planeación permite determinar los objetivos en los cursos de acción que
van a seguirse. Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para
alcanzar los logros de la organización, bosquejar cómo las tareas se deben
ejecutar. Las actividades de la planeación se enfocan en el alcance de las
metas. “Samuel C Certo Administración Moderna Octava Edición 2001 Pág.
7.”
Las actividades más importantes de la planeación son:
Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
Pronosticar.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.
Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
Anticipar los posibles problemas futuros.
Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
21
b) La Organización para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para
establecer y reconocer las relaciones necesarias. La organización crea un
mecanismo para llevar los planes a la acción. “Samuel C Certo Administración
Moderna Octava Edición 2001 Pág. 7.”
Las tareas se organizan de modo que la producción de cada individuo
contribuya al éxito del departamento y a su vez al éxito de la organización. Las
características de la organización están dadas por un orgánico sea estructural o
funcional, así como la aplicación de los manuales administrativos.
2.2.1.6 Importancia de la Organización
La organización es muy importante para el sistema administrativo porque el
mecanismo básico que usan los gerentes para llevar a cabo los planes de acción.
Algunas teorías de la administración consideran tan importante la organización que
recomiendan la creación de un departamento dedicado a organizar dentro de un
sistema administrativo.
Organizar crea y mantiene las relaciones entre todos los recursos de la empresa,
indica cuáles recursos se utilizaran para cuáles actividades específicas y cuándo,
dónde y cómo se van a utilizar. “Samuel C Certo Administración Moderna Octava
Edición 2001 Pág. 212.”
Las actividades más importantes tenemos que organizar en una institución
cualquiera sea su tipicidad o actividad son:
22
Subdividir el trabajo en unidades operativas.
Agrupar las obligaciones operativas en puestos.
Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas.
Aclarar los requisitos del puesto.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
2.2.1.7 Objetivos Organizacionales.
Son metas a las cuales le apuntan un sistema administrativo abierto. “Samuel C
Certo Administración Moderna Octava Edición 2001 Pág. 104.”
Cuando los objetivos organizacionales se han fijado de forma adecuada, éstos
reflejan el propósito de la organización lo cual influye naturalmente de la misión de la
organización.
2.2.1.8 Propósito de la Organización
Es por el cual la empresa existe dado un particular grupo de clientes y de
necesidades de los clientes. “Samuel C Certo Administración Moderna Octava
Edición 2001 Pág. 104.”
El propósito principal de un negocio es generalmente lograr un ganancia. El
propósito de una empresa debe ser producir un producto cada vez mejor para ser
vendido a un precio cada vez más bajo.
23
2.2.1.9 Eficiencia Organizacional
Es la cantidad de esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para
alcanzar sus objetivos “Samuel C Certo Administración Moderna Octava Edición
2001 Pág. 106.”
Los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales,
solo entonces podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan
eficientemente como les es posible.
c) La Dirección
Es la guía de las actividades de los miembros de la organización en la dirección
apropiada, la cual se ayuda a que la organización se dirija hacia el logro de sus
metas, por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.
Las actividades más destacadas de la dirección son:
Poner en práctica la filosofía de participación por todos los afectados por la
decisión.
Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
Motivar a los miembros.
Comunicar con efectividad.
Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.
24
Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.
Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.
d) El Control de las actividades para que se conformen con los planes.
Como actividades más relevantes tenemos, así:
Comparar los resultados con los planes generales.
Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
Comunicar cuales son los medios de medición.
Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las
variaciones.
Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
2.2.1.10 Medio Externo de la Empresa
Son aquellas que influyen en la manera en el que funciona dicha organización.
Factor Sociológico.- Incluye el estatus y tendencias demográficas, la ética que
prevalece y los valores personales y los valores culturales.
Factor político.- Las leyes son el medio fundamental mediante el cual los factores
políticos afectan a las empresas. “Patrick J. Montana Administración Tercera Edición
México 2002 Pág. 80”.
25
Deben responder a las leyes y reglamentos locales, estatales y federales, todas las
empresas deben acatar leyes que regulan las relaciones entre los sindicatos y la
administración. Para ayudar a asegurar el éxito comercial, todos los ejecutivos
deben tener presente el estado actual y los cambios propuestos en estos medios,
ignorar estos cambios en el área política o en los códigos legales, es buscar un
problema.
Factores Económicos.- Los directivos deben considerar el estado de la economía
en la toma de decisiones de negocios, y cada vez la economía internacional debe
ser considerada en la planeación y toma de decisiones ejecutivas. Los aspectos
económicos como la inflación, las tasas de interés y de desempleo deben ser
considerados por los administradores en sus decisiones.
Factores Tecnológicos.- El factor final externo es el de la tecnología. Tiene el
efecto más drástico en las empresas ya que los cambios en el medio externo a
menudo se siete en la empresa. Esta puede estar por completo comprometida con
una forma de tecnología y haber hecho inversiones de capital.
2.2.1.11 Medio Interno de la Empresa
Recursos Financieros.- Todas las organizaciones requieren de recursos
financieros para permitir sus operaciones actuales y para tener fondos para el
crecimiento. Si esto es muy rentable, el dinero ganado puede quedarse en la
empresa y emplearse para tener fondos para el crecimiento deseado.
26
Recurso físico.- Incluye la planta y equipo de producción así como la instalaciones
para la distribución y los inventarios materias primas. La tarea del administrador es
asegurar que las plantas estén localizadas en áreas donde los valores del lugar sean
propios para la empresa productora y exista una oferta adecuada de mano de obra.
La disponibilidad de materias primas y los valores locales de la comunidad donde la
planta está ubicada, ejercerán influencia en la toma de decisiones gerenciales.
Recursos humanos.- La gente que trabaja en una empresa contribuye sus recursos
humanos, lo que satisface las necesidades de la organización de adquirir
capacidades necesarias para contribuir en un negocio eficaz y eficiente.
Existen cuatro tareas importantes que se debe enfrentar en el área de los recursos
humanos. La primera es captarlos trabajadores necesarios. La segunda es poner a
los empleados correctos en los puestos correctos. La tercera debe enfrentar un
ejecutivo en el aspecto de recursos humanos, es motivar un desempeño humano
eficiente que lleve al trabajador a niveles aceptables de productividad. La cuarta es
evaluar el desempeño del empleado.
2.2.1.12 Interrelación entre las Funciones.
En la práctica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de
modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por
completo (termina) antes que se inicie la siguiente.
27
Y por lo general, no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca
exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones
será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el
gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto
ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente la gerencia se
haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno.
Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. A la
larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones más que en otras,
dependiendo de la situación individual.
La dirección efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o
hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual
manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación está involucrada en el trabajo de organizar, dirigir y
controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear,
ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la administración
afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.
2.2.2 Administración del Personal.
Es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en las organizaciones.
Idalberto Chiavenato Gestión Talento Humano tercera edición 2009, Pág. 7.
28
Es llevar a cabo los aspectos de la gente o recursos humanos de un puesto
administrativo que incluye reclutamiento selección capacitación compensación y
evaluación. Gary Dessler Administración de Personal Sexta Edición Pág. 2
Dentro de las funciones administrativas con el personal incluyen las siguientes:
- Análisis de puesto (determinar la naturaleza de cada función del empleado).
- Planificación de las necesidades de mano de obra y el reclutamiento de los
candidatos al puesto.
- Selección de los candidatos al puesto.
- Orientación y capacitación a nuevos empleados.
- Administración de nuevos sueldos y salarios (cómo compensar empleados).
- Proveer de nuevos incentivos y prestaciones.
- Evaluación del desempeño.
- Comunicación (entrevistas, asesoramiento, y disciplina).
- Capacitación y desarrollo.
- La formación de compromisos del empleado.
2.2.2.1 Objetivos de la Administración de Recursos Humanos
Las personas contribuyen el principal activo de la organización y de ahí la necesidad
de que las empresas sean más conscientes de sus trabajadores y les presten más
atención. Idalberto Chiavenato Gestión Talento Humano tercera edición 2009,
Pág.11.
29
2.2.2.2 Importancia de los Recursos Humanos.
Los departamentos de recursos humanos empezaron a ver a las personas como
recursos vivos e inteligentes, y ya no como factores inerte de producción. Los
recursos humanos se convirtieron en el recurso más importantes de la organización
y en el factor determinante del éxito de la empresa. Idalberto Chiavenato Gestión
Talento Humano tercera edición 2009, Pág. 37.
Es importante porque nos ayuda a evitar errores, nos ayuda a obtener mejores
resultados, estableciendo planes dibujar organigramas claros. En este ambiente, el
futuro pertenece aquellos administradores que pueden manejar mejor el cambio;
pero para manejar el cambio deben tener empleados comprometidos, empleados
que hagan sus funciones como si fueran los propietarios de la empresa.
Los departamentos de recursos humanos empezaron a ver a las personas como
recursos vivos e inteligentes, y ya no como factores inertes de producción. Los
recursos humanos se convirtieron en el recurso más importante de la organización y
en el factor determinante del éxito de la empresa.
GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.
Según Chiavenato Idalberto “es el conjunto de políticas y prácticas necesarias para
dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las “personas” o
recursos humanos incluidos: reclutamiento, selección, capacitación, recompensas y
evaluación del desempeño.”1
1 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición. Pág. 9
30
A. OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE TALENTO HUMANO
Según Chiavenato “Es crear mantener y desarrollar un conjunto de personas con
habilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la
organización.”2
Según Chiavenato “permite la colaboración eficaz de las personas, empleados,
Funcionarios, Recursos Humanos o cualquier denominación utilizada para las
organizacionales e individuales.”3
El proceso de planificar en una empresa implica considerar los objetivos
organizacionales así como los objetivos individuales; las empresas mediante el
capital intelectual es decir T.H. son los individuos que permiten el cumplimiento del
proceso de capitalización.
B. PROCESOS DE LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Según Chiavenato Idalberto “La moderna Gestión de Talento Humano implica varias
actividades como descripción y análisis de cargos, planeación de R. H,
Reclutamiento selección, Orientación y Motivación a las personas, Evaluación de
desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo, relaciones sindicales,
seguridad, salud y bienestar etc.4
2 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición. Pág. 12 3 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición. Pág. 112 4 CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición. Pág. 113
31
Admisión
de personas
Aplicación
de personas
Compensación
de las personas
Desarrollo
de las personas
Retención
de personas
Monitoreo
de personas
Quién debe trabajar en la organización:
- Reclutamiento de personal - Selección de personal
Qué deberán hacer las personas:
- Diseño de cargos - Evaluación del desempeño
Cómo compensar a las personas:
- Compensación y remuneración - Beneficios y servicios
Cómo desarrollar a las personas:
- Capacitación y desarrollo - Programas de cambios - Programas de comunicación
Cómo saber lo que hacen y lo que son:
- Sistemas de información gerencial - Bases de datos
Cómo retener a las personas en el trabajo:
- Capacitación y desarrollo - Programas de cambios - Programas de comunicación
Gestión
moderna de
personas
Figura 1.2 Principales procesos de gestión del talento humano
PROCESOS DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO.
Gráfico Nº 1
Fuente: CHIAVENATO Adalberto. Gestión del Talento Humano. 1ra Edición Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo.
ADMISIÓN DE PERSONAS:
Según Chiavenato son procesos utilizados para incluir nuevas personas en la
empresa, pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas
donde incluyen subprocesos que son: el reclutamiento sea interno o externo y
selección de personas mediante la utilización de técnicas como entrevistas,
encuestas, test, entre otras.
32
APLICACIÓN DE PERSONAS
Según Chiavenato “son procesos utilizados para diseñar las actividades que
las personas realizan en la empresa a orientar y acompañar su desempeño
incluyendo: diseño de Cargos y evaluación del desempeño.
COMPENSACIÓN DE PERSONAS
Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas incluyen recompensas, remuneración
y beneficios y servicios sociales.
MANTENIMIENTO DE PERSONAS
Procesos utilizados para crear condiciones ambientales psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas incluyen administración de
la disciplina, higiene, seguridad, calidad de vida y mantenimiento de
relaciones sindicales.
EVALUACIÓN DE PERSONAS
Procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las
personas y verificar resultados, incluyen bases de datos y sistemas de
información gerenciales. Todos estos procesos están muy relacionados entre
sí de manera que se entrecruzan y se influyen recíprocamente.
33
Si el proceso de recompensa de personas no es completo, exige un proceso de
mantenimiento de personas más intenso.
Además estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor
compatibilidad entre sí.
GESTIÓN Y EMPRESA.
Gráfico Nº 2
Fuente: CHIAVENATO, Idalberto. 2004. “Gestión del Talento Humano”. Editorial McGRAW-HILL
INTERAMERICANA, S.A Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Admisión de personas
- Reclutamiento - Selección
Compensación
de personas
- Remuneración - Beneficios y
servicios.
Desarrollo
de personas
- Entrenamiento - Programas de
cambio.
- Comunicación
Mantenimiento
de personas
- Disciplina - Higiene,
seguridad y calidad de vida.
Monitoreo de personas
- Bases de datos. - Sistemas de
información gerencial
Aplicación
de personas
- Diseño de cargos.
- Evaluación del
desempeño.
Figura 1.7 Modelo de diagnóstico de RH
Influencias ambientales externas
- - Leyes y reglamentos - Sindicatos - Condiciones económicas - Competitividad
- Condiciones sociales y culturales
Influencias ambientales internas
- - Misión organizacional - Visión, objetivos y estrategia - Cultura organizacional - Naturaleza organizacional
- Estilo de liderazgo
Procesos de RH
Resultados finales deseables
Prácticas éticas
y socialmente
Responsables
Productos y servicios
competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo.
34
2.2.2.3 El Empleador
Es la persona o entidad, de cualquier clase que fuere, por cuenta u orden de la cual
se ejecuta la obra o a quien se presta el servicio, se denomina empresario o
empleador. Corporación de Estudios y publicaciones, Código de Trabajo, 2005,
Pág. 2.
2.2.2.4 Competencia
Los procesos académicos en la formación de los profesionales se han orientado
estrictamente a desarrollar las competencias de los gerentes, con lo cual se logra
minimizar los costos de la capacitación del ente y mantener el ritmo de las
actividades, con lo cual se logra mantener los niveles de confianza y la seriedad
institucional.
2.2.2.5 Aptitudes
Los seres humanos somos observadores, este método como parte de un proceso
metodológico de desarrollo, al ser las aptitudes del ser adicionado a una
característica importante de todo líder que es un arte ser líder, la experiencia de las
funciones de trabajo, deben ser potencializadas con la suma del conocimiento de las
ciencias especialmente humanísticas.
Son conocimientos, habilidades que cuenta una persona para cumplir su desempeño
laboral dentro de la organización, como el método de trabajo técnicas de
35
organización; leyes y reglamentos; procedimientos de mando y control; y equipo a su
cargo. Iván Pazmiño, Malatería en Gerencia de Proyectos Educativos y Sociales
Pág. 49.
2.2.2.6 Actitudes.
Es importante analizar que la estructura de los modelos mentales son un cúmulo de
elementos o factores como: medio ambiente; eventos existenciales; el conocimiento;
resultados pasados y sus consecuencias; el crear en la mente experiencias; deseo
del futuro como si fuera ahora, en están circunstancias, los modelos mentales
afectan nuestras vidas y también a las organizaciones, es decir estos, pueden
contribuir como bloquear posibilidades de innovación, exploración, creatividad,
expansión de la mente y potenciar las posibilidades de vida.
Está claro ahora, que la forma en que concebimos el mundo, sus objetivos y sujetos,
determina de manera directa la forma en que actuamos. Así como los conceptos,
creencias, supuestos y prejuicios que una persona tenga respecto de su trabajo,
determinará su comportamiento laboral; si está convencido que el trabajo es
cansado, aburrido, un tormento diario que no le conduce a nada, entonces su actitud
será apática seguramente su carácter será grosero e irrespetuoso.
Por lo contrario quien conduce el trabajo como una oportunidad de crecimiento
profesional se refleja la actitud optimista, progresiva y feliz; es más su energía vital y
se refleja que mejora los niveles de productividad y crecimiento espiritual del grupo.
36
2.2.2.7 Trabajo Público
Las organizaciones de servicio público, han sido identificadas como aquellas que
propugnan la transformación económica y social para garantizar el más eficiente
servicio a la comunidad, para mejorar la administración pública, con la
implementación de un sistema administrativo del personal, basado en el mérito.
El trabajo público se lo realiza considerando la estructura administrativa que tiene
como también el puesto y el servicio que va a brindar al público, con lo cual se
propugna que la carrera administrativa que es necesaria para el funcionamiento del
aparato estatal, sea diligente y capacitado y se convierta en un factor de progreso
del país. Puesto es la función establecida presupuestariamente, integrada por un
conjunto de deberes y responsabilidades, asignadas o delegadas por la ley o por la
autoridad competente que requieren el empleo de una persona durante la jornada
legal de trabajo o parte de ella. Corporación de Estudios y publicaciones, Ley de
Servicio Civil y Carrera Administrativa, 1999, Pág. 2.
Servidor público es todo ciudadano ecuatoriano legalmente nombrado para prestar
servicios remunerados en las instituciones de acuerdo al artículo 1 del Título 1 del
Servicio Civil. Corporación de Estudios y publicaciones, Ley de Servicio Civil y
Carrera Administrativa, 1999, Pág. 2.
Trabajador de acuerdo al código de trabajo ecuatoriano es la persona que se obliga
a la prestación del servicio o a la ejecución de la obra se denomina trabajador y
puede ser empleado u obrero. Corporación de Estudios y publicaciones, Código de
Trabajo, 2005, Pág. 2.
37
2.2.2.8 Selección del Personal
La selección del personal funciona como un filtro que sólo permite ingresar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas.
La selección del personal consiste en la elección precisa de la persona indicada para
el puesto correcto en el momento oportuno.
La administración de recursos humanos requiere una adecuada base de información
para ser eficiente sobre cada puesto de la empresa así como las necesidades de
personal, mediante esta información pueden asesorar a los gerentes en el diseño de
los puestos de la empresa.
“La selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado.
Idalberto Chiavenato Administración de Recursos Humanos Octava Edición 2007
Pág., 169.”
La selección de personal busca entre los candidatos reclutados a los más
adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la intención de
mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal, así como eficacia
de la organización. Así la selección busca solucionar dos problemas básicos;
a) Adecuación de la persona al trabajo.
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
38
2.2.2.9 Liderazgo
Es el proceso de dirigir l conducta de otros hacia el alcance de algún objetivo. Dirigir
en este sentido, significa hacer que los individuos actúen de cierta manera o sigan
un rumbo particular.
Es importante que los gerentes tengan una compresión profunda de lo que implica el
liderazgo. El liderazgo siempre se ha considerado un requisito previo para el éxito de
una empresa.
2.2.2.10 Líderes y Jefes
Las organizaciones del tercer milenio, han dado un vuelco total en la conformación
de los cuadros directivos y operativos, dando prioridad en la selección del capital
humano los componentes humanos en su formación, con lo cual se está orientando
a las organizaciones hacia la responsabilidad social y considerando a los clientes no
como tales sino como socios.
La posición filosófica de los jefes, es la de tener a un cuerpo humano bajo sus
órdenes, situación que configura a un individuo que solo ordena, de categoría
administrativa superior, razón suficiente para identificar a funcionarios públicos con
estas categorías, explotando la necesidad de trabajo de sus subalternos sin
considerar razones humanas, institucionales que son imperativas para la empresa o
entidad.
39
2.2.2.11 Los Líderes Diádicos
El intercambio entre el líder y los seguidores son tan antiguos como la humanidad,
esta teoría dentro de un concepto, el diádico, alude a la relación que se da entre el
líder y cada uno de los seguidores de una unidad de trabajo.
En la organización de SNEM, se ha presentado este fenómeno proyectado por los
gerentes, la nominación de jefes zonales que no responden a las exigencias del
medio y aplican el liderazgo diádico, situación que se demuestra a través de las
diferentes conductas que tienen con cada uno de los seguidores. Este fenómeno ha
llevado a la organización caso de nuestro tema de estudio a presentar un
desempeño fuera de los parámetros de la calidad del servicio como del desempeño
institucional. Robert Lussier, Christopher Achua, Liderazgo, Ed. Thomson- Learning,
2002, Pág. 199.
En este ambiente de concepto, la diádica vertical manejada por los líderes, crean
seguidores camaradas y excluidos; los camaradas son aquellos que tienen
importantes lazos de amistad con alto grado de confianza, lealtad e influencia
recíproca, en tanto que los excluidos son aquellos que tienen lasos sociales con los
líderes en menos grado, con una relación orientada exclusivamente a cumplir el
trabajo, con falta de confianza, lealtad y un bajo grado de intercambio.
Este concepto en algún momento puede cambiar, tomando como punto de origen la
diádica vertical para pasar a la diádica del intercambio entre el líder y los miembros,
la misma que consiste en mejores niveles de comunicación, desempeño,
40
compromiso y las características de los seguidores. Robert Lussier, Christopher
Achua, Liderazgo, Ed. Thomson- Learning, 2002, Pág. 203.
La Teoría de la Vinculación Diádica Vertical, esta busca entender la forma en que el
líder crea camarillas y grupos de excluidos, donde los camarilla son un conjunto de
seguidores que tienen fuertes lazos sociales con su líder como parte de una
relación orientada a la gente y que se caracteriza por un grado elevado de
confianza, intercambio, lealtad e influencia mutua.
Los excluidos son seguidores que no tienen lazos sociales con su líder o de
tenerlos, estos son menores, como parte de una relación estrictamente orientada a
la tarea y que se caracteriza por un bajo grado de intercambio, falta de confianza y
lealtad y por una influencia descendente.
La Teoría del Intercambio entre el Líder y El Miembro, esta teoría lo que busca es
entender la calidad de cada relación diádica y los efectos que esta tiene en los
resultados organizacionales en el transcurso del tiempo. En general esta teoría, al
realizar estudios se descubrió que la calidad relación ILM, es sustancialmente mayor
en el caso de los miembros de la camarilla que en la de los excluidos.
Para el líder son evidentes, por tanto, los beneficios de una relación de camarilla.
Cuando este tiene tareas que, para una consecución exitosa, exigen iniciativa y un
esfuerzo son considerables por parte de algunos miembros del grupo, la ayuda y el
compromiso de los seguidores de la camarilla se vuelven un activo invaluable para
el líder.
41
2.2.2.12 La Motivación.
La conducta de las personas dentro de una organización es compleja debemos dar
mayor atención a la motivación.
Para comprender al conducta humana es necesario un mínimo conocimiento de la
motivación. De manera general motivo es todo aquello que impulsa a la persona
actuar de determinada tendencia a una determinada tendencia. Idalberto Chiavenato
Administración de Recursos Humanos Octava Ed. 2007, Pág. 47.
“Es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le
asegure el alcance de algún logro. Samuel C. Certo Administración Moderna Octava
Edición 2001, Pág. 354.”
La motivación explica por qué la gente actúa cómo actúa. Cuando mejor conozca un
gerente la conducta del personal de la empresa, más capaz será de dirigir e influir en
la conducta de los subordinados para que sea coherente con el alcance de las
metas de la organización.
2.2.3 Medio ambiente
Las organizaciones no son absolutas, no están solas en el mundo ni se encuentran
en el vacío operan en un ambiente que las envuelve. “Ambiente es todo aquello que
rodea externamente a una organización. Idalberto Chiavenato Administración de
Recursos Humanos Octava Ed. 2007, Pág. 27.”
42
El ambiente en general está formado por todos los factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos que se presentan
en el mundo y en la sociedad general.
El escenario ambiente influye poderosamente en todas las organizaciones con un
efecto mayor o menor creando condiciones más o menos favorables.
2.2.4 Grupos y Equipos
“Grupos es un número determinado de personas que interactúan entre sí se
identifican sicológicamente, y se sienten miembros de un grupo. Samuel C. Certo
Administración Moderna Octava Edición 2001, Pág. 376.”
Para manejar los grupos adecuadamente, los gerentes deben tener una
comprensión profunda de la naturaleza de estos en las organizaciones.
El estudio de los grupos es importante para la gerencia porque el componente más
relevante y común a todas las organizaciones es la gente y la técnica más común
para lograr el trabajo es que estas personas se dividan las labores en grupos de
trabajo.
Equipos son grupos por tareas que se utilizan en las organizaciones para lograr
mayor flexibilidad organizacional o para dar abasto al crecimiento rápido. Samuel C.
Certo Administración Moderna Octava Edición 2001, Pág. 380.”
43
El empleo de los equipos de trabajo le permiten a una empresa utilizar el talento y la
creatividad de todo su personal, y no sólo unos cuantos genios inventores o unos
altos ejecutivos contribuyen a tomar decisiones importantes.
A medida que la calidad del producto se torna más importante en el mundo de los
negocios, las organizaciones tendrán que confiar más en el enfoque de los equipos
para poder competir.
2.2.5 Motivación de Equipos de Trabajo
Es el modo de pensar en que los miembros de un equipo de trabajo se
comprometen en su deseo por lograr un acuerdo y este deseo puede llegar a
dominar tanto al equipo que supera las necesidades de evaluar las opciones de
soluciones al problema del modo realista.
Los equipos tienden a caer en pensamientos de equipo cuando sus miembros se
preocupan en juzgar las ideas de los demás y pierden su objetividad.
Tales equipos tienden a buscar a poyo completo en cada uno de los asuntos, para
evitar conflictos que puedan poner en peligro el sentido de nosotros en el ambiente.
2.2.6 Evaluación del Desempeño Laboral.
Es una relación perfecta de costo beneficio. El interés particular no está en el
desempeño en general, sino, especialmente, en el desempeño en un puesto, en el
44
comportamiento de la persona que lo ocupa. El esfuerzo individual depende de las
habilidades y las capacidades de la persona y de su percepción del papel que
desempeñará.
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática cómo persona se
desempeña en un puesto y de su potencial de desarrollo futuro. Idalberto Chiavenato
Administración Recursos Humanos Octava Edición 2007, Pág. 243.”
Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia y las
cualidades de una persona. La evaluación de los individuos que desempeñan
papeles dentro de una organización se hace aplicando varios procedimientos.
La evaluación del desempeño también es un conjunto de normas, técnicas, métodos
y procedimientos que se orientan a evaluar mediante indicadores el desempeño de
los servidores públicos en función a los fines institucionales, midiendo los resultados
de gestión para determinar los procesos de mejoramiento continuo de sus labores y
el desarrollo profesional.
En el sector público las evaluaciones a los servidores se deben realizar por lo menos
una vez al año. La LOSCA determina que el resultados de la evaluación del
desempeño se sujetará la escala de calificaciones de excelente, muy bueno,
satisfactorio, deficiente, e inaceptable.
El servidor público que mereciere la calificación de deficiente, se lo volverá a evaluar
en un lapso de tres meses, y en caso de merecer igual calificación será considerada
45
como inaceptable. El servidor que tenga la calificación de inaceptable será destituido
del puesto. El resultado de la calificación de la evaluación y desempeño, contribuye
un antecedente para la concesión de los derechos y estímulos que establece la ley
como ara el mejoramiento y desarrollo de los recursos humanos.
2.2.6.1 Por qué se debe Evaluar el Desempeño.
El desempeño de todo el personal de una organización, debe ser evaluado
periódicamente para medir la productividad individual y determinar lo que se pueda
hacer para aumentarla.
Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales
deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Samuel C.
Certo Administración Moderna Octava Edición 2001, Pág. 106.
2.2.6.2 Objetivo de la Evaluación del Desempeño.
La evaluación del desempeño no se puede restringir a la opinión superficial y
unilateral que el jefe tiene respecto al comportamiento funcional de subordinado es
preciso descender a mayor nivel de profundidad, encontrar las causas y establecer
prospectivamente de común acuerdo con el evaluador.
Si es necesario modificar el desempeño, el principal interesado el evaluado no sólo
debe tener conocimiento del cambio planeado, sino también debe saber por qué se
debe modificar y si es necesario hacerlo.
46
Debe recibir la retroalimentación adecuada y reducir las dificultades a su actuación
en la organización. Idalberto Chiavenato Administración Recursos Humanos Octava
Edición 2007, Pág. 247.”
2.2.6.3 Beneficios de la Evaluación del Desempeño.
Cuando un programa de evaluación de desempeño se ha planeado, coordinado y
desarrollando bien, trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales
beneficiarios son; el individuo, el gerente, la organización y la comunidad:
2.2.6.3.1 Beneficios para el gerente.
- Evaluar el desempeño en el comportamiento de los subordinados, con base
en factores de evaluación y principalmente, contar con un sistema de
medición capaz de neutralizar la subjetividad.
- Proporcional medidas a efecto de mejorar el estándar de desempeño de sus
subordinados.
- Comunicarse con sus subordinados, con el propósito de hacerles comprender
que la evaluación del desempeño es un sistema objetivo, el cual les permite
saber su desempeño.
2.2.6.3.2 Beneficio para el subordinado.
- Conoce cuales son los aspectos del comportamiento y del desempeño de los
trabajadores que la empresa valora.
47
- Conoce cuáles son las expectativas de su jefe, en cuanto a su desempeño y,
según la evaluación de éste, cuáles son los puntos fuertes y débiles.
- Conoce las medidas que el jefe toma para mejorar su desempeño (programas
de capacitación, de desarrollo, etc.) y las que el propio subordinado debe
tomar por cuente propia (corregirse como mayor dedicación, más atención en
el trabajo cursos por cuenta propia).
- Hace una autoevaluación y una crítica personal en cuanto a su desarrollo y
control personales.
2.2.6.3.3 Beneficios para la Organización.
- Evalúa su potencial humano al corto, mediano y largo plazo, así mismo define
cual es la contribución de cada empleado.
- Identifica a los empleados que necesitan reciclarse y/o perfeccionarse en
determinadas aéreas de actividad y selecciona a los empleados listos para
una promoción y transferencia.
- Dinamiza su política de recursos humanos, al ofrecer oportunidades a los
empleados (promociones, crecimiento y desarrollo personal), con el estímulo
a la productividad y la mejora de las relaciones humanas en el trabajo.
2.2.7 Métodos de Evaluación.
El problema de evaluar el desempeño de grandes grupos de personas en las
organizaciones condujo a soluciones que se transformaron en métodos de
evaluación bastante populares.
48
La evaluación del desempeño de un medio, un método y una herramienta, pero no a
un fin en sí.
Es un medio para obtener información y datos que se puedan registrar, procesar y
canalizar para mejorar el desempeño humano en las organizaciones, en el fondo no
pasa de ser un sistema de comunicaciones, que actúan en el sentido horizontal y
vertical de las organizaciones: Idalberto Chiavenato Administración Recursos
Humanos Ed. 2007, Pág. 249.
2.2.7.1 Puesto
Son todas las actividades que desempeña una persona, que pueden ser contenidas
en un todo unificado y que ocupa una posición formal en el organigrama. Para
desempeñar sus actividades, la persona que ocupa un puesto debe tener una
posición definida en el organigrama.
En definitiva el puesto consiste en un conjunto de obligaciones y responsabilidades
que lo hacen distinto de los demás puestos. Idalberto Chiavenato Administración
Recursos Humanos Ed. 2007, Pág. 203.
2.2.7.2 Diseño de Puesto.
Es la especificación del contenido del puesto, de los métodos de trabajo y de las
relaciones con los demás puestos, con el objetivo de satisfacer los requisitos
tecnológicos organizacionales y sociales así como los requisitos personales de su
ocupación.
49
Es decir que el diseño del puesto es la forma en que los administradores protegen
los puestos individuales y los cambia para formar unidades, departamentos y
organizaciones. Idalberto Chiavenato Administración Recursos Humanos Ed. 2007,
Pág. 204.
2.2.7.3 Subsistema de Clasificación de Puestos.
El Art. 3 de la norma técnica de clasificación de puestos menciona que “Clasificación
de puestos es el conjunto de políticas, normas, métodos, procedimientos para
analizar, describir, valorar, clasificar y definir la estructura de puestos” SENRES,
Norma Técnica de clasificación de puestos, Ed. 2006 Pág.3.
Para la clasificación de puestos, su nomenclatura y valoración se toma en
consideración principalmente el tipo de trabajo, su dificultad, ubicación geográfica,
complejidad y responsabilidad, así como los requisitos de aptitud, instrucción
experiencia necesario para su desempeño.
El subsistema de Clasificación de puestos del servicio civil está integrado por los
procesos de: análisis de puestos, descripción de puestos, valoración de puestos,
clasificación de puestos, y estructura de puestos.
a) Análisis te puestos.- este proceso permite conocer las características de
puestos, respecto a sus principales roles, atribuciones y responsabilidades,
en función de las unidades y procesos organizacionales, para determinar su
real dimensión e incidencia y definir el perfil de exigencias y de la
competencias necesarios para un desempeño excelente.
50
b) Descripción de puestos.- Es el resultado del análisis de cada puesto y
registra la información relativa al contenido situación e incidencia de un
puesto en la organización, a través de la determinación de su rol que define la
misión, la atribuciones y responsabilidades asignadas al puesto, en función
del portafolio de productos y servicios de las unidades y los procesos
organizacionales.
c) Valores de puestos.- Proceso de calificar la relevancia e importancia de los
puestos en las unidades o procesos organizacionales, a través de la
aplicación de puntuación establecida en tablas de valoración emitidas por la
SENRES.
d) Clasificación de puestos.- Proceso en el cual se ubican los puestos dentro
de los grupos ocupacionales de acuerdo a su valoración.
e) Estructura de puestos.- en la conformación lógica y sistemática que a través
de la valoración de puestos, permite establecer grupos de puestos de
puntuación semejante, que constituyen los grupos ocupacionales cuya
finalidad es garantizar un tratamiento de equidad interna y competitividad
externa.
2.2.7.4 Introducción a la capacitación.
La capacitación es el proceso educativo a corto plazo, aplicando de manera
sistemática y organizada, por medio del cual las personas adquieren conocimientos,
desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos definidos.
51
“Capacitación es el acto de aumentar conocimientos y la pericia de un empleo para
el desempeño de determinado puesto o trabajo. Flippo Edwin B. Principio de
administración Personal 1990, Pág. 236.”
La capacitación es una inversión no un gastos, muchos actores la consideran así
como Hoyler, toda empresa que tiene la intención d capacitar el equipo de trabajo
para reducir o eliminar la diferencia entre su desempeño presente y los objetivos y
logros propuestos.
2.2.7.5 Contenido de la Capacitación.
El contenido de la capacitación puede incluirse cuatro formas de cambio de
conducta:
1.- Transmisión de información.- El contenido es el elemento esencial de muchos
programas de capacitación, es decir, la información que se da entre los educandos.
2.- Desarrollo de habilidades.- sobre todo, las habilidades, las destrezas y los
conocimientos que están directamente relacionados con el desempeño del puesto
presente o de posibles funciones futuras. Se trata de una capacitación orientada
directamente hacia las tareas y las operaciones que serán realizadas.
3.- Desarrollo o modificación de actitudes.-se busca generalmente modificar de
actitudes negativas de los trabajadores para convertirlas en otras más favorables,
como aumentar la motivación o desarrollar la sensibilidad del personal de gerencia y
de supervisión.
52
4.- Desarrollo de conceptos.- La capacitación puede estar dirigida a elevar a la
capacidad de abstracción y la concepción de ideas y filosofías, sea para facilitar la
aplicación de conceptos en la práctica de la administración, sea para elevar el nivel
de generalización para desarrollar gerentes que puedan pensar en términos globales
y amplios.
2.2.7.6 Objetivo de la Capacitación.
Los principales objetivos de la capacitación son:
1.- Preparar a las personas para la realización de diversas tareas del puesto.
2.- Brindar oportunamente para el desarrollo personal continuo y no sólo en sus
puestos actuales, sino también para otras funciones más complejas y elevadas.
3.- Cambiar la actitud de las personas, sea para crear un clima más satisfactorio
entre ellas o para aumentarles la motivación y volverlas más receptivas a las nuevas
tendencias de la Administración. Idalberto Chiavenato Administración Recursos
Humanos Ed. 2007, Pág. 386.
La capacitación permite al recurso humano de la organización desempeñar de mejor
manera sus labores actuales, o las previstas como futuras responsabilidades.
El Art. 173 del Reglamento de La Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera
Administrativa menciona que. “La capacitación constituye un proceso
fundamentalmente programado, técnico, continuo, de inversión institucional,
orientado a reforzar e incrementar la formación y competencias de los servidores,
53
con la finalidad de impulsar la eficiencia y eficacia de los procesos” Reglamento de
la Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa, Quito 2006, Pág. 67.
Las unidades de recursos humanos de las respectivas instituciones, en cuanto a la
capacitación, deben diseñar y ejecutar planes y programas de capacitación a favor
de los servidores públicos, acorde a las políticas, normas e instrumentos de la
SENRES.
2.2.7.7 La Ley Orgánica de Servicio Civil y Carrera Administrativa.
La LOSCCA como norma reguladora de la administración de los recursos humanos
en el Sector Pública, tienen por objetivo propender al desarrollo profesional y
personal de los servidores públicos del servicio civil y carrera administrativa a fin de
lograr el permanente mejoramiento de la eficiencia, eficacia y productividad del
Estado y sus instituciones, mediante el establecimiento, funcionamiento y desarrollo
de un sistema técnico de administración de recursos humanos, para lo cual se
sustenta en principios de transparencia, igualdad, equidad, lealtad, racionalidad,
descentralización y desconcentración, productividad, eficiencia, competitividad y
responsabilidad.
Las disposiciones de esta Ley son de aplicación obligatorias en todas las
instituciones, entidades y organismo del Estado. Además son aplicables a las
corporaciones, funciones, empresas, compañías y en general sociedades en las
cuales las instituciones del Estado tengan mayoría de acciones o un aporte total o
parcial de capital o bienes de su propiedad al menos en un cincuenta por ciento.
54
2.3 IDEA A DEFENDER.
Con la implementación de un modelo de gestión del talento humano caracterizado
por la ética, los valores, crecimiento personal bajo las buenas prácticas de manejo
que faciliten uso eficiente de los recursos y a través de incentivos, se contribuirá al
desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM.
2.3.1 Variable Independiente.
Modelo de Gestión de Talento Humano.
2.3.2 Variable Dependiente.
Desempeño Laboral.
55
CAPITULO III
3 MARCO METODOLOGICO.
3.1 MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN.
La Modalidad de la investigación se encuentra determinada por dos modelos que
son: cualitativos y cuantitativos, y para fines del presente estudio se dará mayor
énfasis a lo cualitativo.
Para efectos de éste estudio en el Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria
SNEM involucra en mayor grado y pondrá mayor énfasis en los fundamentos del
paradigma cualitativa, se pretende describir realidades y sistematizar prácticas que
permitirán entender y comprender de mejor manera las posibilidades y limitantes con
que cuenta la empresa.
3.2 TIPOS DE INVESTIGACIÓN.
Los tipos de investigación que se emplearán para éste objetivo estarán acorde a las
necesidades de la gestión a realizarse.
3.1.1. Investigación Descriptiva.
Este tipo de investigación sirve para analizar cómo es y cómo se manifiesta un
fenómeno y sus componentes.
56
Para efectos de éste estudio se orientará esta investigación a la determinación de
las características, deseos y necesidades de los trabajadores que prestas su servicio
en el Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria SNE.
3.1.2. Investigación Bibliográfica.
Pretende realizar un estudio fundamentando científicamente e la bibliografía
actualizada, con el señalamiento de autores, editores y ediciones, éstos sustentarán
las investigaciones y las propuestas al problema al problema del desempeño laborar
en el Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria SNEM.
3.1.3. El trabajo de campo.
Se centra en la recopilación de datos primarios y secundarios. Los datos primarios
se recopilan a través de la observación directa, los datos secundarios serán
extraídos de otra fuente tales como: archivos de la empresa Servicio Nacional de la
Erradicación de la Malaria.
3.3 UNIVERSO Y MUESTRA DE LA INVESTIGACION.
3.1.4. Universo.
El universo y población es el conjunto de todos los elementos, cuyo conocimiento es
objeto de interés en la investigación, la población que será tomada en cuenta para
57
objeto de esta investigación es la misma que presta sus servicios del Servicio
Nacional de la Erradicación de la Malaria (SNEM).
Tabla Nº 1
Parroquias 62.381
Área periférica 34.757
Población urbana 270.875
Población total de Santo Domingo 368.013
Fuente: Investigación de Campo Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Fórmula para determinar la muestra
N
n= (E)2 (N-1) + 1
Detalle:
n = Tamaño de la muestra
E = Porcentaje de error
N = Población total (114721 habitantes)
Desarrollo:
270875
n= (0.05)2 (270874) + 1
n= 399 encuestas
La encuesta se aplica a 399 personas, que constituyen la muestra de la población
de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.
3.4 INTERPRETACIÓN DE DATOS (GRÁFICOS Y CUADROS)
Encuesta Aplicada a los Usuarios del Servicio Nacional de la Erradicación de la
Malaria (SNEM).
58
A) FIABILIDAD. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio
prometido con seguridad y correctamente en Servicio Nacional de la
Erradicación de la Malaria SNEM.
Pregunta #1 La Unidad realiza la labor esperada con seguridad y correctamente e
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 2
Respuesta Frecuencia %
Excelente 101 0,25
Regular 190 0,48
Malo 108 0,27
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 3
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
Al interrogar sobre los servicios del personal del SNEM los usuarios manifestaron en
un 48% que es regular.
Excelente25%
Regular48%
Malo27%
59
B) CAPACIDAD DE RESPUESTA. Ítems referidos a la disposición y voluntad del
personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio rápido de
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria SNEM.
Pregunta#2 El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios de Servicio
Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 3
Respuesta Frecuencia %
Excelente 7 0,02
Regular 134 0,34
Malo 258 0,65
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 4
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 65% de los encuestados manifiestan que es mala la atención del talento humano
de SNEM. El 33% dice que es regular y el 2% manifiesta que es excelente.
Excelente2%
Regular33%
Malo65%
60
Preg#3 El trato del personal con los usuarios es considerado y amable en Servicio
Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 4
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 99 0,25
Malo 300 0,75
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 5
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El trato del personal con los usuarios es considerado en un 75% malo y un 25%
regular en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Excelente0%
Regular25%
Malo75%
61
C) SEGURIDAD. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio
prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento, atención, cortesía y
credibilidad en la atención al público de Servicio Nacional de la Erradicación de
la Malaria SNEM.
Preg#4 El personal está totalmente calificado para las tareas que tiene que realizar
en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 5
Respuesta Frecuencia %
Excelente 95 0,24
Regular 215 0,54
Malo 89 0,22
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 6
Fuente: La investigación Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El personal está calificado para su área de trabajo en un 54% regular, un 22% malo
y un 24% excelente en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Excelente24%
Regular54%
Malo22%
62
Preg#5 Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones en
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 6
Respuesta Frecuencia %
Excelente 17 0,04
Regular 124 0,31
Malo 258 0,65
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 7
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 65% de los encuestados respondió que en el Servicio Nacional de la Erradicación
de la Malaria es mala la información cuando se necesita soluciones.
Excelente4%
Regular31%
Malo65%
63
Preg#6 El personal da una imagen de honestidad y confianza en Servicio Nacional
de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 7
Respuesta Frecuencia %
Excelente 53 0,13
Regular 176 0,44
Malo 170 0,43
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 8
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 44% de los encuestados manifiesta que la imagen de honestidad y confianza en
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria es regular.
Excelente13%
Regular44%
Malo43%
64
D) EMPATIA. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la
persona adecuada como al horario, así como el acierto en la comunicación,
comprensión y tratamiento de quejas en Servicio Nacional de la Erradicación de la
Malaria SNEM.
Preg#7 Cuando acudo a la Unidad o al Servicio, no tengo problema alguno en
contactar con la persona que pueda responder a mis demandas en Servicio Nacional
de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 8
Respuesta Frecuencia %
Excelente 30 0,08
Regular 300 0,75
Malo 69 0,17
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 9
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 75% de los encuestados contestaron que es regular la atención cuando tienen
problemas y es necesaria una persona que pueda responder a sus demandas.
Excelente8%
Regular75%
Malo17%
65
Preg# 8-El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se
necesita en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 9
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 370 0,93
Malo 29 0,07
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 10
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
En cuanto al horario del Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria los
encuestados en un 93% calificaron como regular ya que no se ajusta con la realidad.
Excelente0%
Regular93%
Malo7%
66
Preg#9 Se informa de una manera clara y comprensible a los usuarios de Servicio
Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 10
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 0 0,00
Malo 399 1,00
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 11
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 100% de los usuarios manifestaron que es mala la información del SNEM.
Excelente0%
Regular0%
Malo100%
67
Preg#10 La Unidad recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los
usuarios de Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 11
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 0 0,00
Malo 399 1,00
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 12
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 100% de los usuarios manifiestan que es mala la forma de acoger la quejas y
sugerencias.
Excelente0%
Regular0%
Malo100%
68
E) ASPECTOS TANGIBLES. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos,
materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el Servicio de
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria SNEM.
Preg#11 El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo
su trabajo en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 12
Respuesta Frecuencia %
Excelente 76 0,19
Regular 280 0,70
Malo 43 0,11
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 13
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El personal del SNEM manifiesta en un 70% que es regular la dotación de recursos
materiales.
Excelente19%
Regular70%
Malo11%
69
Preg#12 El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo
(equipos informáticos y de otro tipo) en Servicio Nacional de la Erradicación de la
Malaria.
Tabla Nº 13
Respuesta Frecuencia %
Excelente 47 0,12
Regular 345 0,86
Malo 7 0,02
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 14
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 86% del personal encuestado del SNEM manifiesta que es regular tecnología
adecuada para realizar su trabajo.
Excelente12%
Regular86%
Malo2%
70
Preg#13 El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros
servicios convenios con unidades de la Universidades para facilitar su labor en
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 14
Respuesta Frecuencia %
Excelente 46 0,12
Regular 180 0,45
Malo 173 0,43
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 15
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 45% del personal del SNEM manifiesta que es regular comunicación con otros
servicios convenios con unidades de la Universidades para facilitar su labor.
Excelente12%
Regular45%
Malo43%
71
Preg#14 Se conocen los intereses y necesidades de los usuarios de Servicio
Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 15
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 109 0,27
Malo 290 0,73
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 16
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 73% de los encuestados (Talento Humano del SNEM) desconocen los intereses y
necesidades de los usuarios.
Excelente0%
Regular27%
Malo73%
72
Preg#15 La Unidad da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los
usuarios en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 16
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 303 0,76
Malo 96 0,24
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 17
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 76% de los encuestados responden que de forma regular dan respuesta las
necesidades y problemas de los usuarios de la SNEM.
Excelente0%
Regular76%
Malo24%
73
Preg#16 La Unidad se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario de
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 17
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 0 0,00
Malo 399 1,00
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 18
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 100% de los usuarios manifiestan que es mala la forma de acoger las
necesidades.
Excelente0%
Regular0%
Malo100%
74
Preg#17 Se han solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones
pasadas en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 18
Respuesta Frecuencia %
Excelente 9 0,02
Regular 120 0,30
Malo 270 0,68
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 19
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 68% de los encuestados responden que no han solucionado las demandas, un
30% regular y 2% excelente.
Excelente2%
Regular30%
Malo68%
75
Preg#18 La opinión de otros usuarios sobre el servicio es buena en Servicio
Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 19
Respuesta Frecuencia %
Excelente 37 0,09
Regular 98 0,25
Malo 264 0,66
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 20
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 66% de los encuestados opinaron que el servicio en el SNEM es malo, 25%
regular y 9% excelente.
Excelente9%
Regular25%
Malo66%
76
Preg#19 Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece la Unidad en
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 20
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 345 0,86
Malo 54 0,14
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 21
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 86% de los encuestados opinaron que los servicio que presta el SNEM es regular,
y 14% malo.
Excelente0%
Regular86%
Malo14%
77
Preg#20 Cuando acudo a la Unidad sé que encontraré las mejores soluciones por
parte de Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Tabla Nº 21
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 262 0,66
Malo 137 0,34
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 22
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 66% de los encuestados manifiestan que han observado mejoras soluciones en
Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Excelente0%
Regular66%
Malo34%
78
G) SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Ítem indicativo de la evolución hacia la
mejora percibida por los usuarios de Servicio Nacional de la Erradicación de la
Malaria SNEM
Preg#21 He observado mejoras en el funcionamiento general de la Unidad en sus
distintas visitas al mismo en Servicio Nacional de la Erradicación de la Malaria
Tabla Nº 22
Respuesta Frecuencia %
Excelente 0 0,00
Regular 269 0,67
Malo 130 0,33
Total 399 1,00
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 23
Fuente: Investigación de Campo Elaborado: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 67% de los encuestados manifiestan que han observado mejoras en el
funcionamiento general de la Unidad en sus distintas visitas al mismo en Servicio
Nacional de la Erradicación de la Malaria.
Excelente0%
Regular67%
Malo33%
79
3.5 VERIFICACIÓN DE LA IDEA A DEFENDER.
De acuerdo con la información recopilada y una vez tabuladas las encuestas
aplicadas a los clientes internos y clientes externos de la “SNEM” que se verifica
que los clientes están algo satisfechos con sus servicios, no existe ambiente laboral
en la empresa, no hay trabajo en equipo, el trabajo que realizan los colaboradores
no están acordes a sus conocimientos, no sienten motivación por parte de la
institución, no realiza programas de capacitación por lo que los colaboradores no
actualizan sus conocimientos para desarrollar mejor sus funciones.
Tampoco la empresa realiza de manera seguida programas de integración entre sus
colaborados para fomentar el trabajo en equipo, y tampoco se sienten muy de
acuerdo con la remuneración percibida por su desempeño.
Con respecto a los clientes externos que la satisfacción general con la empresa es
insatisfactoria, de igual manera tiene una baja calificación el servicio de los
empleados de la SNEM, los clientes no evidencia el trabajo en equipo, en ocasiones
se muestran poco amables, corteses y cordiales, no hay facilidad para la información
que solicitan los usuarios.
Con lo que se expone al realizar la interpretación de los resultados de las encuestas
se demuestra que la investigación es verdadera.
80
3.5.1 Encuetas aplicadas al personal para evaluar el desempeño laboral.
Pregunta 1.
¿A SU CRITERIO LA COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS DE TRABAJO EN
SNEM ES?
Tabla Nº 23
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
BUENA 54 67
REGULAR 26 33
MALA 0 0
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 24
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
Las encuestadas aplicadas al personal para evaluar el desempeño es buena
respondieron en un 67%, y es regular manifestaron el 33%.
BUENA67%
REGULAR33%
¿A su criterio la comunicación entre compañeros de trabajo es?
81
Pregunta 2.
¿USTED HA SIDO EVALUADO EN EL DESEMPEÑO DE SU TRABAJO?
Tabla Nº 24
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
NO 54 67
SI 26 33
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 25
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
Cuando se encuestó al personal de SNEM el 67% respondió que no ha sido
evaluado y el 33% manifiesta que sí.
SI67%
NO33%
¿Usted ha sido evaluado en el desempeño en su trabajo ?
82
Pregunta 3.
¿En el desempeño de su cargo, ha sido capacitado por parte del SNEM?
Tabla Nº 25
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
SI 80 100
NO 0 0
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 26
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 100% de los encuestados que equivalen a 80 personas de SNEM respondieron
que han sido capacitadas en las funciones de su cargo.
SI100%
NO0%
¿En el desempeño de su cargo, ha sido capacitado parte del SNEM?
83
Pregunta 4.
¿CONSIDERA USTED QUE EXISTA PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS
HUMANOS EN SNEM?
Tabla Nº 26
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
SI 54 67
NO 26 33
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 27
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 67% de los encuestados respondieron que existe Planificación de los Recursos
Humanos en el SNEM y el 33% considera que no.
SI67%
NO33%
¿Considera usted que exista Planificación de los recursos humanos en el SNEM?
84
Pregunta 5.
¿CONOCE USTED SOBRE EL MANUAL DE CALIFICACIÓN DE PUESTO DEL
SNEM?
Tabla Nº 27
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
SI 54 67
NO 26 33
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 28
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 67% de los encuestados respondió que si conoce sobre el Manual de calificación
SNEM, 33% manifestó que no.
Atención al cliente
67%
Relaciones Humanas
33%
¿Conoce usted sobre el MANUAL DE CALIFICACIÓN SNEM?
85
Pregunta 6.
¿ANTES DE SER CONTRATADO PARA LABORAR EN LA SNEM FUE SOMETIDO
A PRUEBAS DE EVALUACIÓN?
Tabla Nº 28
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
SI 80 100
NO 0 0
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 29
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
En este caso al 100% del personal de SNEM se evaluó previo a ser contratados.
SI0%
NO100%
¿Antes de ser contratado lo evaluaron?
86
Pregunta 7.
¿SI LA RESPUESTA ES SI A LA INTERROGANTE ANTERIOR.- CUÁL FUE LA
CALIFICACIÓN QUE OBTUVO EN SU EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO?
Tabla Nº 29
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
MUY BUENA 64 80
BUENA 16 20
REGULAR 0 0
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 30
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 80% de los encuestados respondieron que al ingreso en la evaluación obtuvieron
una calificación muy buena, y el 20% obtuvieron una calificación de buena.
SI80%
NO20%
¿Calificación que obtuvo en su evualuación?
87
Pregunta 8.
¿TODAS LAS FUNCIONES QUE USTED DESEMPEÑA ESTÁN ACORDES AL
CARGO QUE USTED TIENE?
Tabla Nº 30
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
Si 48 60
No 32 40
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 31
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 60% del personal encuestado respondió que las funciones que desempeña están
acordes al cargo, mientras que el 40% manifestó que no.
Trimestral60%
Semestral40%
¿Todas las funciones que usted desempeña están acordes al cargo que tiene usted?
88
Pregunta 9.
¿CÓMO SE AUTO-EVALUARÍA EN SUS FUNCIONES EN SNEM?
Tabla Nº 31
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
MUY BUENO 48 60
BUENO 32 40
REGULAR 0 0
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 32
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 60% del personal encuestado respondió que al autoevaluarse en sus funciones se
considera muy buen trabajador y el 40% bueno en el desarrollo de sus funciones.
Calidad de atención al
cliente60%
Relaciones Humanas
40%
¿Cómo se autoevaluría en sus funciones?
89
Pregunta 10.
¿CÓMO SE SIENTE TRABAJANDO PARA SNEM?
Tabla Nº 32
ALTERNATIVAS
NUMERO DE
ENCUESTADOS
PORCENTAJE
Excelente 0 0
Muy bien 32 40
Bien 48 60
Regular 0 0
TOTAL 80 100
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Gráfico Nº 33
Fuente: SNEM Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
Interpretación.
El 60% de los encuestados manifestó que se siente bien laborando en SNEM y el
40% muy bien.
Excelente0%
Muy bien40%
Bien60%
¿Cómo se siente trabajando para SNEM?
90
3.6 CONCLUSIONES.
De los resultados obtenidos en las Encuestas se puede concluir lo siguiente:
El estudio realizado en el SNEM demuestra que no tiene un modelo de gestión
de talento humano.
En la evaluación del personal del SNEM, nos demuestra que falta capacitación
permanente.
No existe una buena selección del personal al ingresar al SNEM.
Los trabajadores del SNEM, no conocen el manual de funciones por tal razón no
hay un buen desempeño laborar.
Además los encuestados dan a conocer que no existe una tabla de
remuneraciones según sus actividades y nivel académico.
También nos da a conocer según las evaluaciones al personal del SNEM que no
tienen un manual de seguridad industrial e higiene.
91
3.7 RECOMENDACIONES.
Se debe aplicar un modelo de gestión de talento humano, que nos permita una
adecuada administración de los recursos humano del SNEM.
Es necesario la aplicación de un programa de capacitación permanente al
personal del SNEM.
La selección del personal del SNEM es importante que se realice mediante un
proceso de selección adecuada según la necesidad.
Es necesario que los trabajadores del SNEM conozcan el Manual de Funciones
y su competencia para mejorar el desempeño laborar.
Es importante que el personal sea incentivado económicamente según su
desempeño.
El SNEM debe incrementar un manual de seguridad industrial e higiene.
92
CAPÍTULO IV
4 MARCO PROPOSITIVO
4.1 PROPUESTA.
“MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL
SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS, 2010.”
4.2 DESARROLLO DE LA PROPUESTA.
4.2.1 Justificación.
El talento humano es el motor más importante en una empresa por lo que en EL
SERVICIO NACIONAL DEL SNEM, empresa pública es necesario el correcto
desempeño de las actividades y el cumplimiento de los objetivos establecidos.
Un sistema para la gestión de talento humano, cumpliendo procesos en la admisión,
aplicación, compensación, desarrollo, retención y monitoreo de personas se
mejorara el desempeño laboral así como los niveles de productividad.
4.2.2 Información del Ente.
En el siglo 19 las economías del primer mundo en su afán de ubicar sus
mercaderías, entran en una competencia de ampliación de espacios territoriales
93
degenerando en conflictos bélicos; en unos casos ciertos países se unen para
obligar a otro a salir de su área de influencia y de esa manera ampliar su mercado
de consumidores y adicionalmente convertir a estos nuevos espacios comerciales en
zonas de influencia geopolítica.
La formación de los estados en Latinoamérica se inicia con las luchas de
independencia, razón suficiente para dar inicio a la formación de los estados
nacionales, los mismos que demandan de una estructura administrativa, que en
ciertos casos los que aplican la cooperación o sentido de país, se adelantan en el
tiempo a otras economías en la correcta administración del sector público.
En el Ecuador, la formación de la nación-país, 1830, se inicia con engranaje de
intereses particulares, en todo el contexto nacional, razón suficiente para que los
actores políticos opten por la devolución del compromiso facilitando la administración
de las entidades públicas a humanos sin ningún conocimiento de lo que es el bien
nacional.
En los últimos 25 años de periodos constitucionales, han sido fiel reflejo de la
historia de 1830; la administración del sector público ha sido entregado a individuos
que lo único que desean es trabajar para solventar sus necesidades más
apremiantes, dejando el interés nacional a los intereses particulares, provocando un
deterioro sustancial de las entidades públicas de todo orden.
En estas circunstancias, Santo Domingo de los Tsáchilas no ha sido la excepción, la
falta de cultura, la presencia de los anti valores como valores personales y
94
corporativos, la falta de identidad local, el centralismo bipolar, el clientelismo
ciudadano, la aplicación de la ley del menor esfuerzo y el efecto imitación han sido
las variables que influyen en la administración de todas las entidades públicas
locales.
A inicios de la República, la malaria se convirtió en una epidemia de connotaciones
nacionales, por lo en el país se realizan alguna acciones sanitarias organizadas por
el Estado con apoyo de profesionales extranjeros.
En 1942 el departamento de epidemias del Instituto de higiene Leopoldo Izquieta
Pérez, realiza evaluaciones epidemiológicas y de experiencias antimaláricas con el
objetivo de verificar la eficiencia del programa.
Ante ineficiencia del programa realizado, la Sanidad de 1944 se articuló con el
servicio cooperativo de salud pública, programa que se alinea a los requerimientos
internacionales delimitándose el ámbito de la labor sanitaria y la conformación del
cuerpo burocrático. Para 1948 se crea el Servicio Nacional del SNEM, que realiza o
ejecuta la primera campaña antimalárica.
Por las características socio culturales de los ecuatorianos, en 1956 en atención a
las recomendaciones de la XIV Conferencia Sanitaria Panamericana y la VIII
Asamblea Mundial de la Salud fue creado el Servicio Nacional de Erradicación de la
Malaria, entidad dependiente del Ministerio de Trabajo, Previsión y Salud Publica.
Pero el proceso de la erradicación de la malaria no tuvo efecto alguno.
95
El Servicio Nacional del (SNEM), es una institución del Sector Público perteneciente
al Ministerio de Salud, que realiza un trabajo preventivo para la erradicación de la
malaria, en el diagnóstico y en el estudio de otras enfermedades tropicales que son
endémicas en el Ecuador y en forma particular en Santo Domingo de los Tsáchilas.
El entonces Presidente Constitucional de la República del Ecuador, Dr. José María
Velasco Ibarra, el 29 de agosto de 1970, mediante decreto ejecutivo No. 358, crea
como entidad adscrita al Ministerio de Salud Pública el Servicio Nacional del SNEM.
4.2.3 Normas técnicas
En el Registro Oficial No. 611, El Ministerio de Salud Pública en el marco de la
Modernización del Estado y en uso de las atribuciones que le confiere la ley;
Acuerda: expedir el siguiente Reglamento Orgánico Funcional del Servicio Nacional
de Erradicación de la Malaria y Control de Vectores (SNEM), así tenemos las
siguientes normas técnicas:
a. La protección personal contra el Paludismo se basa en tres actividades principales:
Prevención de las picaduras de mosquitos (vectores).
Destrucción de los vectores en el área más cercana.
Quimioprofilaxis.
b. En nuestro país se cuentan con un organismo de lucha antimalárica el SNEM,
tan pronto el organismo a cargo de la lucha contra la Malaria se entere del
96
establecimiento de un nuevo asentamiento en gran escala debe enviar uno o
más empleados a practicar un reconocimiento de la zona, posiblemente realizar
una encuesta malariológica y planificar un programa antimalárico.
c. El SNEM como organismo a cargo del control de la enfermedad debe
establecer, por lo menos en las zonas de peligro, una unidad de salud dotada
de un salubrista polivalente a tiempo completo.
d. Debe delegarse autoridad al salubrista para contratar por días a uno o más días
a personas que cooperen y capacitarlas en las técnicas de rociamiento y en la
distribución de medicamentos antimaláricos.
e. Los ciclos de rociamiento habituales serán realizados por las brigadas
encargadas.
f. Los trabajadores o grupos adscritos a la lucha antimalárica deben estar
supervisados por un inspector del organismo de lucha contra la malaria que
visite el asentamiento por lo menos una vez al mes.
g. Los visitadores de malaria deben dar instrucciones al jefe de familia sobre la
protección personal contra la malaria (uso de mosquiteros) y el uso de
medicamentos antimaláricos.
h. Se llevará un registro con el nombre de los pacientes, su edad y el número de
tabletas entregadas a cada uno, es decir, el tratamiento respectivo.
97
4.2.4 Misión.
Somos la institución que cumple y satisface con el control de la malaria y
enfermedades producidas por otros vectores en las zonas tropicales y subtropicales,
planifica, ejecuta, evalúa y vigila los brotes epidemiológicos, facilitando diagnósticos
de laboratorio. Perseverando y mejorando el medio ambiente, fundamentándose en
programas sostenibles y sustentables, optimizando los recursos, reduciendo costos,
para satisfacer las necesidades de los usuarios contamos con el talento humano
altamente calificado.
4.2.5 Visión.
El Servicio Nacional de Erradicación de Malaria SNEM será la entidad que lidere el
marco de la Política Nacional de Salud en el control y erradicación de enfermedades
tropicales producidas por vectores, dentro de un proceso Sistemático de planeación
estratégica, basado en evidencias, que garanticen la eficacia en cantidad, calidad,
oportunidad y calidez del servicio, contribuyendo al desarrollo social de la población
ecuatoriana.
4.2.6 Objetivos de la Propuesta.
4.2.6.1 Objetivo General.
Mejorar el desempeño laboral mediante el diseño de un Modelo de Gestión de
Talento Humano para el Servicio Nacional del SNEM.
98
4.2.6.2 Objetivos Específicos.
Elaborar un plan de admisión de personas para la adecuada elección del
talento humano, con formatos, técnicas de reclutamiento y selección.
Plantear documentos necesarios para la aplicación de personas, como el
manual del empleado, diseño de cargos mediante formatos para análisis de
cargos, y matrices para evaluación del desempeño.
Diseñar un plan de desarrollo gerencial que permita mejorar el
mantenimiento y desarrollo de personas.
Programar un banco de datos para el registro del personal, que permitan
monitorear adecuadamente al trabajo de los colaboradores del SNEM.
4.2.7 Diagnóstico del SNEM.
Con relación al tema de investigación presentado en esta tesis de grado, que se
refiere a la Evaluación del Desempeño, se ha observado que la última evaluación,
tiene forma empírica, cuyo objetivo de aplicación era con fines de mejorar el
rendimiento laboral.
99
4.2.7.1 Elementos a Consideración del SNEM.
Tabla Nº 33
ELEMENTOS A CONSIDERAR
Vinculación - Alianzas Asegurar la existencia de convenios de cooperación
efectiva e intercambio de bases con instituciones.
afines, gremios y asociaciones profesionales y otras
entidades.
comunidad tanto pública o privada.
Innovación Presencia permanente del desafío de no quedarse
atrás y caer en la obsolescencia.
Calidad total Desarrollo de procesos y aplicación de evaluaciones
estandarizadas en materia de desempeño de calidad.
Norma ISO 9000.
Responsabilidad social Desarrollo de una conciencia social en base a las
necesidades de la comunidad en nuestro campo de
prevención SALUD.
Crecimiento Actitud permanente de expansión e incremento de
todos nuestros activos tanto materiales como
intelectuales.
Retroalimentación Actitud permanente de colaboración con quienes
ayudaron a la implementación de la iniciativa.
Enfoque al usuario
cliente
Nuestro principal protagonista es el usuario cliente
motivo y fin de nuestra iniciativa.
100
4.2.7.2 Análisis Situacional ( F.O.D.A.)
4.2.7.2.1 Medio Interno.
Tabla Nº 34
FORTALEZAS DEBILIDADES
FUNCIÓN PERSONAL
Prestigio institucional
Amplia diversidad de profesionales en salud
Políticas que auspician la capacitación profesional a nivel nacional.
Profesionales a tiempo completo en contratos.
La dirección tienen formación de postgrado.
Capacidad para ampliar y diversificar servicios.
Aplicar Políticas de estabilidad laboral, con un sistema de contratos.
Intranet y extranet Institucional, para mejorar el servicio, administrativo y de investigación.
Estudio de nuevas pandemias.
Ausencia de una cultura de planificación
Currículos desactualizados
Inadecuada distribución de las áreas
No funcionan los supervisores
Ausencia de políticas y mecanismos de control para el seguimiento al personal
Carencia de información básica para determinar la efectividad, eficiencia y eficacia del proceso empresarial.
Evaluación parcial del ejercicio físico del personal.
Falta de gestión y colaboración con otras empresas de salud.
FUNCIÓN ADMINISTRACIÓN
Estructura organizacional acorde al requerimiento institucional. -Política que auspician la capacitación y perfeccionamiento del personal administrativo -Personal administrativo profesional. -Talento humano para el cumplimiento de labores administrativas institucionales. -Adecuado ambiente de trabajo y políticas de estabilidad laboral y salarial.
Débil imagen en la gestión institucional. -Insuficiente disponibilidad de recursos destinados a la gestión y administración institucional. -Baja optimización de recursos. -Deficiente coordinación, comunicación e información. -Insuficiente compromiso de los servidores en el cumplimiento de funciones. -Acumulación de trámites, trabajos. -Débil sistema de administración del talento humano. -Carencia de herramientas de gestión (plan de desarrollo institucional, planes operativos, manuales de procedimientos, manejo de indicadores de gestión) Incumplimiento de las normas de regulación del trabajo.
101
4.2.7.2.2 Medio Externo.
Tabla Nº 35
OPORTUNIDADES AMENAZAS
RECURSO ECONÓMICO
Financiamiento del Estado
Políticas de Estado
Distribución presupuestaria del Estado
Globalización provoca cambios en la estructura económicas y productivas
Cambios políticos en el gobierno que afectan el sistema financiero
POLÍTICO
Conformación de nuevos sistemas para control de pandemias
Ordenanzas (Gobierno Municipal de Santo Domingo)
Política gubernamental
Inestabilidad gubernamental
Nuevas políticas de uso de armas de fuego
Permisos restringidos
CIENTÍFICO TECNOLÓGICO
AVANCES científicos que facilitan el acceso a los sistemas de información(Internet)wriler
Necesidad en el desarrollo de ciencia y tecnología
Emprendimiento
Deficiente apoyo del gobierno para impulsar investigación
Débil organización administrativa
Organismos no invierten en innovación
4.2.7.2.3 Matriz Axiológica del SNEM.
Tabla Nº 36
PRINCIPIOS G S Sp E P Go Cb Ag Aj
RESPONSABILIDAD X X X X X X X X
TRABAJO EN EQUIPO X X X X X
PRODUCTIVIDAD X X X X
UNIDAD DE DIRECCIÓN X X X X
OBJETIVIDAD X X X X
EFECTIVIDAD X X X X X
TRANSPARENCIA X X X X X
ÉTICA X X X X X X X
JUSTICIA X X X X X
HONESTIDAD X X X X X
RESPETO X X X
G=gerente – S=secretaria –Sp=supervisor - E=Empresa P= proveedores – Go= gobierno Cb=colaboradores - Ag=Asistente gerencia Aj= Asesor jurídico
102
4.2.7.2.4 Nudos Críticos.
Tabla Nº 37
Desconocimiento de una planificación.
Débil comunicación interna y externa.
Débil gestión de imagen institucional.
Débil coordinación con organismos de dirección.
Burocracia y centralización en la gestión administrativa.
Débil comunicación.
Débil sistema de administración de talento humano.
Débil cumplimiento de normas que regulan la institución.
Débil plan de mejoramiento de los espacios físicos institucionales.
Escaso trato verbal.
Desmotivación.
Débil capacitación en manipulación de insumos.
4.3 ESTRUCTURA ORGÁNICA.
4.3.1 Organigrama Estructural de la Zona I Norte
Gráfico Nº 34
103
4.3.2 Localización.
Gráfico Nº 35
4.3.3 Zona Geográfica de SNEM.
Gráfico Nº 36
104
4.3.4 Relación entre las Funciones Administrativas y la Efectividad
Individual, Grupal y Organizacional de SNEM.
Tabla Nº 38
FUNCIONES
ADMINISTRATIVAS
INDIVIDUOS GRUPOS ORGANIZACIONES
PLANIFICACIÓN OBJETIVOS metas Misiones
ORGANIZACIÓN Diseño del trabajo
autoridad
delegada
Departamento o
unidades
Integrar métodos y
procesos
LIDERAZGO Influencia
centrada en las
personas
Influencia
centrada en el
grupo
Influencia centrada en
las autoridades
INTEGRACIÓN
TALENTO HUMANO
Cultura
organizacional
Influencio en
equipos
Estándares altos de
rentabilidad
CONTROL Estándar de
ejecución
individual
Estándar de
ejecución grupal
Estándares
organizacionales de
desempeño
4.3.5 Infraestructura Del SNEM.
Foto 1
Foto 2
105
4.3.6 Logotipo Del SNEM.
Gráfico Nº 37
4.3.7 Slogan
MI FAMILIA CONTRA EL DENGUE
4.3.8 Modelo Comportamiento Organizacional De SNEM.
El comportamiento organizacional de SNEM.
Gráfico Nº 38
106
4.3.9 Modelo de Gestión Talento Humano Para SNEM.
PROCESOS PARA LA A.R.H.
Gráfico Nº 39
4.3.10 Admisión de personas para SNEM.
4.3.10.1 Reclutamiento
Mercado laboral.
Datos informativos generales.
Tabla Nº 39
PROVINCIA: SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS
CAPITAL: SANTO DOMINGO
UBICACIÓN. A 133 Km. de Quito
EXTENSIÓN: 3.523 Km2
ALTITUD: 655 msnm
TEMPERATURA MEDIA: 22,9º centígrados
CLIMA: Tropical Húmedo
POBLACIÓN: 450.000 mil habitantes FLUCTUANTES
POBLACIÓN ELECTORAL: 249.020 votantes
PARROQUIAS: 7
PRE-PARROQUIAS 7
Admisión de personas
- Reclutamiento - Selección
Compensación
de personas
- Remuneración - Beneficios y
servicios.
Desarrollo
de personas
- Entrenamiento - Programas de
cambio.
- Comunicación
Mantenimiento
de personas
- Disciplina - Higiene,
seguridad y calidad de vida.
Monitoreo de personas
- Bases de datos. - Sistemas de
información gerencial
Aplicación
de personas
- Diseño de cargos.
- Evaluación del
desempeño.
Figura 1.7 Modelo de diagnóstico de RH
Influencias ambientales externas
- - Leyes y reglamentos - Sindicatos - Condiciones económicas - Competitividad
- Condiciones sociales y culturales
Influencias ambientales internas
- - Misión organizacional - Visión, objetivos y estrategia - Cultura organizacional - Naturaleza organizacional
- Estilo de liderazgo
Procesos de RH
Resultados finales deseables
Prácticas éticas
y socialmente
Responsables
Productos y servicios
competitivos y de alta calidad Calidad de vida en el trabajo.
107
Para la selección de personas que se desarrollará la SNEM, se utilizará lo
siguiente:
Formato de inscripción de empleo para SNEM.
Tabla Nº 40
DATOS PERSONALES
Apellidos: Nombres:
Lugar de nacimiento Ciudad:
Cédula Nro.
Libreta Militar No. Distrito No.
Dirección: Ciudad Barrio:
Teléfonos Residencia: Oficina: Móvil:
Correo Electrónico:
ESTUDIOS Modalidad Académica
Fecha de Inicio Fecha de
Terminación Años
aprobados Nombre de Programa
GRADUADO
SI NO
Primaria
Secundaria
Tecnológico
Universitario
Postgrado
EXPERIENCIA LABORAL ACTUAL EXPERIENCIAS LABORALES ANTERIORES
I II II
Nombre de la Empresa:
Teléfono:
Municipio:
Fecha de Ingreso (aa/mm/dd):
Fecha de retiro (aa/mm/dd):
Tiempo Total:
Cargo:
_______________________________
FIRMA
FORMATO DE INSCRIPCIÓN Fecha entrega: Día ____ Mes ____ Año
_______
NOTA: Este formato debe ser diligenciado por el interesado, dando todas las respuestas solicitadas. La entrega de esta
solicitud no implica compromiso alguno paraSNEM
FOTO RECIENTE 3 x 4 cms
108
4.3.10.2 Técnica de Reclutamiento
4.3.10.2.1 Aviso en el periódico tv, internet
Gráfico Nº 40
4.3.10.2.2 Carteles o avisos en sitios visibles.
Gráfico Nº 41
SNEM desea contratar PERSONAL para diferentes áreas, capaz
de asumir responsabilidades desafiantes, incluyen destreza,
ética, lealtad, trabajo en equipo.
PERFIL:
Experiencia mínima un año
Conocimientos
0FRECEMOS:
Excelente sueldo Comisiones extras
Capacitación
Ambiente laboral
Interesados presentarse con hoja de vida actualizada en la av.
REQUIERE:
Personal para diferentes áreas trabajo en la ciudad de
Santo Domingo
SNEM
109
4.3.10.2.3 Recomendación de empleados
Tabla Nº 41
DATOS PERSONALES
Apellidos: Nombres:
Lugar de nacimiento Ciudad:
Cédula Nro.
Libreta Militar No. Distrito No.
Dirección: Ciudad Barrio:
Teléfonos Residencia: Oficina: Móvil:
Correo Electrónico:
ESTUDIOS
Modalidad Académica Fecha de Inicio Fecha de
Terminación Años
aprobados Nombre de Programa
GRADUADO
SI NO
Primaria
Secundaria
Tecnólogico
Universitario
Postgrado
EXPERIENCIA LABORAL ACTUAL EXPERIENCIAS LABORALES ANTERIORES
I II II
Nombre de la Empresa:
Teléfono:
Municipio:
Fecha de Ingreso (aa/mm/dd):
Fecha de retiro (aa/mm/dd):
Tiempo Total:
Cargo:
Causa del retiro:
Jefe inmediato:
INHABILIDADES E INCOMPATIBILIDADES
Manifiesto bajo gravedad de juramento que SI ____ NO ____ me encuentro incurso dentro de los causales de inhabilidad o incompatibilidad del orden constitucional o legal para ocupar un cargo o empleo público, o para celebrar un contrato de prestaciones de
servicio
FIRMA
NOTA: Este formato debe ser diligenciado por el interesado, dando todas las respuestas solicitadas. La entrega de esta
solicitud no implica compromiso alguno para SNEM
FOTO RECIENTE 3 x 4 cms
Personal Recomendado
110
4.3.10.2.4 Base de datos de candidatos
Informe de Candidatura
Tabla Nº 42
SNEM
Perfil del puesto
Candidato
A
Candidato
B
Candidato
C
Candidato
D
Estudios
Experiencia
requerida
Conocimientos
especiales
Conocimientos de
PC
Características
personales
requeridas /
competencias
Otros aspectos
4.3.10.2.5 Evaluación del reclutamiento
La evaluación de los resultados es importante para conocer si el reclutamiento
cumple realmente con su función y a qué costo. Para ello los candidatos se
someterán al siguiente proceso:
Gráfico Nº 42
Perfil para el cargo
Reclutar candidatos
Preselección de candidatos
Entrevista con el Gerente
Verificación de Experiencia laboral
y personales.Pruebas a los
candidatos
Presentacion de candidatos para los cargos de la
Empresa
111
Primeramente se someterán a todos los candidatos a la pirámide de selección
inicial:
Gráfico Nº 43
Finalmente se procede al reclutamiento en sí mismo, el cual es responsabilidad
del Jefe de Recursos Humanos y sus colaboradores, los cuales deben conocer
con exactitud que exigencias se requieren para ocupar el puesto y qué se
busca en el candidato.
Candidatos encaminados haciael proceso de selección
Candidatos entrevistados
Candidatos tamizados
Candidatos que se presentan
Candidatos influidos
Gastos de personal de RH dedicado al reclutamiento
Salarios y encargos sociales del personal staff de RH (tiempo dedicado reclutamiento) 1000
Gastos administrativos (llamadas telefónicas, material y programas de relaciones públicas) 120
Subtotal 1120
Gastos directos de reclutamiento
Anuncios en diarios y revistas 74,2
Subtotal 74,2
Gastos totales de reclutamiento
Total de gastos de reclutamiento en cada periodo 1194,2
112
4.3.10.2.6 Selección de personal para SNEM.
En SNEM la selección del candidato tiene como finalidad escoger al mejor
candidato para un puesto. Para ello se toma una lista de candidatos, tomando
de entre ellos al que mejor cumple con los criterios de selección para el puesto
disponible, dadas las condiciones actuales y reales del mercado local de mano
de obra.
4.3.10.2.7 Ficha de Especificaciones del Cargo.
La ficha de especificaciones técnicas a aplicarse para seleccionar al candidato
a ocupar cualquier puesto de la fundación se detalla a continuación:
Título del puesto:
Departamento / área:
Descripción del puesto:
Escolaridad:
Experiencia profesional:
Condiciones de trabajo:
Tipo de tarea:
Características psicológicas:
Características físicas:
Relaciones Humanas
Conocimientos necesarios:
Pruebas que serán aplicadas:
Indicaciones:
Contraindicaciones:
FICHA DE ESPECIFICACIONES DEL PUESTO
Criterios de selección
113
4.3.10.2.8 Formato Criterio de la Teoría Multifactorial de Thurstone
El formato criterio de la teoría multifactorial de Thurstone aplicable a SNEM se
detalla en el cuadro siguiente:
Gráfico Nº 44
Con la información previamente analizada se debe identificar de entre todos los
postulantes a los que mejor se adapten al perfil del cargo requerido,
considerando los aspectos económicos y las pretensiones a futuro de los
candidatos.
FACTOR G
Inteligencia
General
FACTOR V FACTOR W FACTOR N FACTOR S FACTOR M FACTOR P FACTOR R
Aptitud verbal Fluidez verbalApti tud
numéricaAptitud especia l
Memoria
asociativa
Aptitud
perceptiva
Razonamiento
abstracto
Redacción y
escri turaOratoria
Capacidad para
manejar
números
Capacidad para
manejar
espacios
Atención
concentrada
Razonamiento
lógico
Precis ión de las
pa labrasEscri tura Cálculos Geometría
Faci l idad
para los
detal les
Abstracción
Expres ión
escri ta
Faci l idad para
hablar y escribi rMatemática Pintura Esmero Concepción
Argumentación Escultura Atención Vis ión global
Arquitectura
Faci l idad para
memorizar
eventos ,
personas ,
lugares , cosas o
s i tuaciones
114
4.3.11 Aplicación de Personas
4.3.11.1 Orientación de Personas
SNEM tiene como política la orientación a personas cuyo propósito es enviar
mensajes claros e informar sobre la cultura organizacional en cada cargo a
ocupar y las expectativas sobre el trabajo en sí dentro de la Institución. El
programa de orientación en la Institución tiene como objetivos:
Reducir la ansiedad de las personas. Sentimiento normal en el nuevo
colaborador que la Fundación contrata; incertidumbre que se genera
hasta alcanzar la confianza y destreza adecuada para realizar el trabajo.
Reducir la rotación. La fundación aplica esta estrategia cuando contrata
un nuevo colaborador, hasta que este alcance niveles de eficiencia
óptimos en el trabajo asignado.
Ahorrar tiempo. Los nuevos colaboradores reciben la inducción
adecuada para reducir pérdida de tiempo, mientras conocen las
funciones inherentes a cada cargo.
Acariciar expectativas realistas. La orientación permite a cada nuevo
colaborador de la Fundación el conocer los rendimientos laborales
esperados en el puesto para el cual son contratados.
El programa de orientación de personas comprende:
115
4.3.11.1.1 Manual del Empleado de SNEM.
El manual del Colaborador de la SNEM se presenta en el siguiente cuadro:
El manual constituye la herramienta que le permite conocer lo que debe
conocer para poder desenvolverse en su puesto de trabajo, así conocerá las
prestaciones que tiene derecho, fruto de los servicios laborales que presta a la
SNEM.
4.3.11.2 Diseño de Cargos en SNEM
Tabla Nº 43
DESCRIPCIÓN DEL CARGO
NOMBRE DEL CARGO:
PARA SER LLENADO POR EL QUE ADMINISTRA
Jornada: Diaria Horario:
REPORTA A: ÁREA: 08:00am – 18:00pm
PRINCIPALES FUNCIONES:
1.
2.
COMENTARIOS:
El aspirante demuestra interés en el cargo indicado.
NOMBRES Y FIRMAS D:
_______________ _____________________________
CLIENTE INTERNO DIRECTOR DE TALENTO HUMANO
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
FORMATO PARA ELABORAR LA DESCRIPCIÓN DEL CARGO
116
El diseño de cargos en SNEM especifica el contenido de cada posición, los
métodos de trabajo propios de la Institución y las relaciones con la comunidad
a la cual prestan sus servicios.
4.3.12 Modelo de Evaluación del Desempeño
SNEM considera adecuado aplicar la Evaluación participativa por objetivos
(EPPO) del colaborador y la Gerencia de la Institución. Es considera la más
adecuada por su visión proactiva, condición que debe ser aplicada en forma
permanente en el cumplimiento de la misión corporativa de la entidad.
Tabla Nº 44
Esta evaluación participativa por objetivos es democrática, participativa,
incluyente y motivadora. Factores que son parte de la gestión y prestación de
los servicios que brinda la SNEM.
Nombre: Puesto: Departamento:
Áreas de desempeño: 1 2 3 4 5 Áreas de desempeño: 1 2 3 4 5
Habilidades para decidir Iniciativa personal
Acepta cambios Soporta la tensión y la presión
Acepta dirección Conoce el trabajo
Acepta responsabilidades Liderazgo
Actitud Calidad del trabajo
Cumple con las reglas Cantidad de producción
Cooperación Prácticas de seguridad
Autonomía Planificación y organización
Presta atención a los costos Cuida el patrimonio
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
117
4.3.13 Compensación de Personas para SNEM.
Los sueldos y salarios que se pagan en SNEM están contemplados en los
contempla el Código de Trabajo, esto es, sueldos, décimo tercero, décimo
cuarto, seguridad social, fondos de reserva, vacaciones, subsidios, viáticos y
demás beneficios de ley.
4.3.13.1 Programas de Incentivos
El plan de incentivos y estímulos de SNEM se enmarca dentro del programa
de bienestar institucional, capacitación e incentivos y estímulos se pretende
otorgar reconocimiento por el buen desempeño laboral, propiciando así una
cultura de trabajo orientada hacia la calidad y productividad bajo el esquema de
mayor compromiso para cumplir objetivos de la entidad.
4.4 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
En cumplimiento de sus funciones laborales los colaboradores internos de
“SNEM”, adolecen de una serie de estímulos e incentivos que les permitan
ejecutar compromiso y pertenencia en sus diferentes tareas.
Lo anterior se pudo corroborar mediante la realización unas charlas informales
con los colaboradores, lo cual dio origen a la formulación del presente
documento. La razón por la cual el estudio del clima organizacional se efectuó
de la manera antes mencionada.
118
4.4.1 Propósitos
Mejorar el desempeño de los colaboradores internos de “SNEM” a través de la
premiación y reconocimiento de sus logros, habilidades y cualidades tanto
personales como grupales (Equipos de Trabajo), tendiente a fortalecer la
cultura de atención al público y la generación y mantenimiento de ambientes de
trabajo productivo en un mejor clima laboral en la entidad.
4.4.2 Fundamentos y Justificación
Las razones por las cuales se hace necesaria la implementación de un
programa de estímulos e incentivos en SNEM obedecen a necesidades de tipo
legal y administrativo, puesto que con la implementación del plan de incentivos
se pretenden dar aplicación a las políticas de administración del talento
humano. Y legal porque está ligado a requerimientos del código de trabajo.
4.4.3 Marco Filosófico
4.4.3.1 Visión
Que el plan de incentivos y de estímulos se posicione como un instrumento que
permita reconocer desempeño laboral de los funcionarios más comprometidos
para con el alcance de las metas, logros trazados por la administración de
“SNEM”.
119
4.4.3.2 Misión
Promover y ejecutar acciones de estímulos e Incentivos en los diferentes
niveles de la organización para motivar a los funcionarios y colaboradores e
incorporarles los valores institucionales de compañerismo, trabajo en equipo,
calidad de atención al público y disposición permanente de encontrar
soluciones a los problemas cotidianos de cada dependencia.
4.4.3.3 Objetivos Estratégicos
Contar con el sistema de gestión de talento humano para fortalecer el clima y
cultura organizacional basada en valores, potenciar las habilidades y
competencias del personal manteniendo una estrategia de capacitación
permanente orientando la acción al cumplimiento de la misión institucional.
4.4.3.4 Ubicación
La localización física donde se desarrollara la mayor parte del Plan de
Incentivos y Estímulos será en la medida de lo posible en las instalaciones de
la SNEM.
4.4.3.5 Beneficiarios
Los beneficiarios del presente Plan de Incentivos y Estímulos son todos los
Colaboradores Internos de la SNEM.
120
4.4.3.6 Fases y Prioridades
El plan de incentivos y estímulos se ha de ejecutar a lo largo del año en la
medida de lo posible, pero a sabiendas de que se busca premiar los logros y
metas trazadas y alcanzadas desde un principio por los diferentes funcionarios
y equipos de trabajo, su mayor parte de ejecución se realizara en el último
trimestre del año, previo estudio en gestión administrativa por metas
alcanzadas a través de la evaluación del desempeño.
El personal a premiar será escogido de manera individual y por equipos,
aquellos quesean escogidos de manera individual lo serán mediante la
obtención del máximo puntaje en las tres (3) pruebas de evaluación del
desempeño. Los ítems que han de ser utilizados para determinar y medir el
grado de ejecución y efectividad de los diferentes trabajos en equipos serán:
Consecución de los Objetivos Propuestos.
Atención al Público.
Soporte Teórico y Metodológico del trabajo a evaluar.
Funcionamiento como Equipo de Trabajo.
Utilidad futura del servicio entregado a SNEM.
121
4.4.4 Metodología
La metodología empleada inicialmente para estudiar y premiar dichos trabajos
consistirá en la inscripción de los diferentes Equipos de trabajo ante el gerente
a mediados del mes de abril.
4.4.4.1 Estímulos
Los Estímulos a tener en cuenta son:
De tipo Pecuniario: Reconocimiento económico del 5% del sueldo mensual, el
cual se asignará a los mejores equipos de trabajo que se organicen en la
Entidad.
No Pecuniario: Selección del empleado del año por Nivel Jerárquico, al cual
se le dará una Mención Honorífica, con cargo a su hoja de vida y dos días de
permiso con pago.
Programas de Turismo Social: Viajes Eco turísticos a los Empleados y
Equipos de Trabajo seleccionados.
Días compensatorios por laborar los fines de semana (siempre que el
trabajo sea convocado por el Jefe Inmediato y el partícipe de dicho
trabajo).
122
Posibilidad de recibir ascensos, encargos, Traslados.
Comisiones para desempeñar otros cargos.
Comisiones de Estudios.
Publicación de trabajos en Medios de Circulación local regional,
nacional.
Reconocimientos públicos a la labor meritoria.
4.4.5 Áreas Temáticas y Estrategias
EJECUTOR
El ejecutor del presente trabajo es SNEM, a través de la Administración:
APROBADO
POR:………………………..FIRMA:…………………CI:……………
123
4.4.5.1 Desarrollo de Personas
FORMATO PARA EL ENTRENAMIENTO EN “SNEM”
Tabla Nº 45
SOLICITUD DE ENTRENAMIENTO DE SNEM SOLICITADO POR: ACCIONISTA DEPARTAMENTO GERENTE CLIENTE
ÁREA: CLAVE:
ENTRENAMIENTO EN:
NECESIDAD A SATISFACER:
DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN
…………………………………………..………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………
OBJETIVOS:
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
COMPETENCIAS NECESARIAS
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
PROBLEMAS A SOLUCIONAR:
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
PROBLEMAS DEL PERSONAL:
…………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
DISEÑO DEL ENTRENAMIENTO
PROGRAMACIÓN DEL ENTRENAMIENTO:
¿A QUIEN ENTRENAR?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
¿CÓMO ENTRENAR?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
¿QUÉ ASPECTOS ENTRENAR?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
¿DÓNDE ENTRENAR?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
¿CUÁNDO ENTRENAR?
……………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………
Descripción del último cambio:
Fecha de Aprobación: Fecha de Última Revisión:
124
Tabla Nº 46
SOLICITUD DE ENTRENAMIENTO DE SNEM SOLICITADO POR: SUPERVISOR…. DEPARTAMENTO GERENTE CLIENTE
ÁREA: CLAVE:
ENTRENAMIENTO EN:
CONDUCCIÓN DEL ENTRENAMIENTO
IMPLEMENTACIÓN:
CONDUCCIÓN Y APLICACIÓN DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO A
TRAVÉS DE:
PRESUPUESTO$..........................................................
GERENTE
NOMBRE:………………..TELF.:………………DIRECCIÓN:………………RUC
CONSULTORÍA
NOMBRE:………………..TELF.:………………DIRECCIÓN:………………RUC
FUNDACIONES
NOMBRE:………………..TELF.:………………DIRECCIÓN:………………RUC
EVALUACIÓN DE RESULTADOS
MONITOREO DEL PROCESO
ASISTENCIA # DE COLABORADORES:………AL INICIO…………AL FINAL…..
HORA ENTRADA……………….HORA DE SALIDA…………………..
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN. SE ELABORA………. NO SE ELABORA………
MEDICIÓN DE RESULTADOS
EFICIENCIA………………………………………………………….
EFICACIA…………………………………………………………….
MEJORAMIENTO…………………………………………………..
PRODUCTIVIDAD………………………………………………….
TRABAJO EN EQUIPO…………………………………………….
RENTABILIDAD BAJA O SUBE…………….. GRÁFICAS ESTADÍSTICAS
OTROS…………………………………………………………………………………..
……………………………………………………………………………………………
COMPARACIÓN DE SITUACIÓN ANTES DE LA CAPACITACIÓN Y DESPUÉS
DATOS ESTADÍSTICOS DE MEJORAMIENTO Y PRODUCTIVIDAD GRÁFICOS.
ANÁLISIS DEL COSTO/BENEFICIO
Descripción del último cambio:
Fecha de Aprobación: Fecha de Última
Revisión:
125
4.4.5.2 Indicadores de la Necesidad de Entrenamiento
Relaciones deficientes con el personal
Número excesivo de quejas
Mala atención al cliente
Comunicación deficiente
Poco interés en el trabajo
Falta de cooperación
Errores en ejecución de ordenes
Averías frecuentes en equipos
Exceso de errores
Otros.
4.4.5.3 Desarrollo del Plan de Capacitación
4.4.5.3.1 Introducción.
Como un punto de partida es importante entender la capacitación no como una
aportación de conocimientos, sino como la capacidad de integrar “conocimiento
útil para la acción” en las personas, es decir que la persona sea capaz de
realizar acciones con ese conocimiento.
Por lo tanto a la hora de medir las necesidades de formación de personas no
vamos hablar de conocimientos de las mismas, sino de competencias
entendiéndose estas como la capacidad de realizar una acción concreta.
La capacitación es un proceso de mejora continua, que utiliza la evaluación
como elemento principal para retroalimentarse y adecuarse a las necesidades
126
de la institución. La capacitación no es un fin, sino un medio para alcanzar los
objetivos y los resultados institucionales.
Desde una perspectiva diferente se debe entender la formación como un
proceso de potenciación y desarrollo del individuo en relación con su profesión.
Un proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre aquello que
un empleado puede ofrecer a partir de sus habilidades, experiencias y
aptitudes acumuladas y aquello que es exigido por su ocupación laboral.
El Plan de Capacitación es un instrumento de gestión que contribuye al
desarrollo de las estrategias de la organización, en materia de cualificación y
desarrollo de las personas a las que va dirigido. Además está orientado a
colaborar al logro de los objetivos de la institución.
4.4.5.3.2 Base Legal
La normativa legal que sustenta la elaboración del Plan de Capacitación está
dada por el Código de Trabajo en el que establece que la empresa es
responsable con la capacitación ocupacional de sus trabajadores.
Entendiéndose como tal, el proceso destinado a promover, facilitar, fomentar y
desarrollar las aptitudes o grados de conocimientos de los trabajadores, con el
fin de permitirles mejores oportunidades y condiciones de vida y de trabajo.
127
4.4.5.3.3 Objetivos de Capacitación.
Incrementar el potencial del talento humano; a través del
perfeccionamiento profesional y humano.
Innovar y desarrollar el conocimiento, las técnicas y las actitudes para
conseguir la actuación adecuada en una actividad o conjunto de
actividades relacionadas con los diferentes puestos de trabajo.
Mejorar del trabajo en equipo a través de la innovación en las prácticas
de atención al cliente.
Potenciar los puntos débiles del personal administrativo, y operativo
detectados a través de la evaluación del desempeño laboral con miras a
incrementar la productividad, la calidad del trabajo y la optimización del
capital humano a través de sistema de recompensas.
4.4.5.3.4 Políticas de Capacitación.
Los Planes de Capacitación serán desarrollados o coordinados por el
jefe de personal apoyándose en cada una de las áreas, en base a la
información que proporcione la evaluación del desempeño laboral del
capital humano.
El personal podrá participar en eventos formativos organizados por la
empresa, siempre y cuando sea de interés y constituyan formación
específica en beneficio de la organización.
Dependiendo de la naturaleza de las acciones de formación estas
podrán financiadas total o parcialmente.
128
Los eventos serán financiados por el hotel, salvo casos particulares, en
los que serán autofinanciados por los partícipes.
El horario de los eventos de formación será establecido tomando en
cuenta tanto las horas comprendidas de la jornada de trabajo es decir se
planificará en función de las horas no laborables.
Todo evento de formación debe ser evaluado; para la aprobación del
evento se requiere el 80% de aprovechamiento y 90% de asistencia.
4.4.5.3.5 Análisis de Necesidades de Formación por Unidades
Organizativas.
La detección de necesidades de formación constituye el proceso de
investigación que permite establecer la diferencia entre la situación laboral
existente y la norma o patrón del desempeño laboral establecido como
requerimiento del cargo. Por lo tanto es importante señalar que una necesidad
de formación, es la diferencia entre el nivel de eficiencia actual y el deseado.
La detección de necesidades de formación nos ha permitido obtener
información referente al personal administrativo y operativo que deben ser
capacitados, entrenados, educados y desarrollados; en qué se les debe formar,
cuándo se requiere que sean formados y además cuáles necesidades
organizacionales e individuales serán satisfechas.
Dicha información permitirá programar la formación de manera útil y eficaz
tanto para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.
129
El diagnóstico de las necesidades de formación se ha efectuado utilizando
algunas técnicas de recolección de información, destacándose las siguientes:
a. Observación. Instrumento que permitido percibir lo que ocurre en el entorno
laboral. Ofrece las ventajas de obtener la información tal cual ocurre, es
independiente del deseo de informar, ya que solicita menos la cooperación
activa por parte de los sujetos.
b. Entrevistas. Permitió obtener información verbal de los actores, relacionada
con las debilidades formativas en el desarrollo del trabajo.
c. Análisis de cargos. Consiste en el procedimiento que estudia el puesto de
trabajo por medio de las actividades directas del personal, para reflejar qué
hace, cómo lo hace, qué requisitos exige la ejecución del trabajo y en qué
condiciones se desarrolla.
d. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales
acerca de asuntos concernientes a objetivos institucionales, problemas
operacionales, planes para determinados objetivos y otros asuntos
administrativos.
4.4.5.3.6 Estructura del Plan y Tipos de Formación.
Con la información obtenida en la detección de necesidades de formación se
ha procedido a elaborar el Plan de Capacitación, el mismo que en su estructura
130
básica se hace constar tres tipos de formación: ESPECÍFICA, DE
DESARROLLO Y ESTRATÉGICA, y en las aéreas en donde se hacen constar
un conjunto de acciones formativas planteadas en función de las actividades a
la que se dedica la institución.
FORMACIÓN ESPECÍFICA.
El Plan de Formación Específica, constituye un conjunto de acciones
formativas orientadas a corregir factores que influyen negativamente en
la productividad y dirigidas a la mejora de las competencias.
FORMACIÓN DE DESARROLLO
El Plan de Formación de Desarrollo, constituye un conjunto de acciones
formativas a través de las cuales el talento humano puede mejorar sus
conocimientos, habilidades, técnicas y actitudes, crecimiento profesional
y personal.
FORMACIÓN ESTRATÉGICA
El Plan de Formación Estratégica, constituye un conjunto de acciones
formativas que contribuyen a identificar acciones que contribuyan
positivamente al logro de los objetivos de la institución.
4.4.5.3.6.1 Acciones de Formación.
Una vez identificadas, priorizadas y seleccionadas las necesidades de
formación a abordar, el siguiente paso consiste en la cumplimiento de la ficha
de definición de cada acción formativa.
131
A continuación se comentan los apartados más destacables a tener en
consideración a la hora de definir una acción de formación correctamente.
Nombre de la acción formativa. Es la denominación de la acción, su
enunciado es claro y está en relación al tipo de formación a la que pertenece.
Código. Es la identificación de la acción, está formado por el tipo de formación
y el área a la que pertenece la acción formativa.
Número de horas y grupos. Contiene información relacionada al total de
horas de la acción, así como el número de grupos que asistirán a cada una de
las acciones programadas.
Tipo de formación. En este apartado se hace constar el tipo de formación a la
que pertenecen las acciones.
Colectivo: Este apartado específico a las personas objeto de la acción,
buscando siempre generar grupos homogéneos en cuanto a su cualificación e
interés.
Causas que originan la acción formativa: Dentro de este apartado se indica
explícitamente el origen de la necesidad.
Objetivos de la acción formativa. Es el resultado final (conducta esperada)
que se espera de las personas objeto de la formación al finalizar esta.
132
Resultados esperados de la acción formativa. Representan las mejoras que
se esperan obtener en algún aspecto, señala de forma global la aportación
esperada de la acción formativa.
Contenidos. Los contenidos de las acciones formativas son muy variados y
están en función del objetivo derivado de la necesidad de formación.
Observación. Contiene información adicional de cada una de las acciones
formativas.
Presupuesto. En este apartado se hace constar el monto de recursos
económicos que serán asignados a cada una de las acciones y están
relacionados con egresos a efectuarse por los siguientes rubros: Instructor,
Materiales, Indirectos, Alojamiento y refrigerios.
133
4.4.5.3.7 Fichas de Acción
Tabla Nº 47
ACCIÓN FORMATIVA
NOMBRE CÓDIGO HORA GRUPO TIPO DE
FORMACIÓN
ELABORACIÓN DE PLANES DE
COMUNICACIÓN EPC-001 40 1 ESPECIFICA
COLECTIVO CAUSAS QUE ORIGINAN LA FORMACIÓN
Personal
No existe una planificación
Desconocimiento de la metodología
para elaboran Planes de
Comunicación
OBJETIVOS OPERATIVOS Y/O GENÉRICOS
Introducir a los participantes en el conocimiento de la teoría y técnicas de comunicación organizacional Inducir a los
participantes a detectar los indicadores para diseñar, desarrollar e implementar un plan de comunicación interna, o
establecer un sistema o política de comunicación institucional.
RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACCIÓN FORMATIVA
Diagnosticar la comunicación.
Elaborar y ejecutar en forma adecuada planes de comunicación.
Implementar canales de comunicación
CONTENIDOS DEL EVENTO
Indicadores y diagnóstico de la comunicación interna.
Procedimientos para la detección de las y desviaciones de la comunicación.
Diseño, fases y etapas del Plan de Comunicación.
Planificación de un Plan de Comunicación.
Barreras de la implementación.
Canales de comunicación.
OBSERVACIÓN PRESUPUESTO
Instructor Materiales
Indirectos
Alojamiento
Refrigerios
Total Elaborado Por: Aprobado Por:
134
Tabla Nº 48
ACCIÓN FORMATIVA
NOMBRE CÓDIGO HORA GRUPO TIPO DE FORMACIÓN
COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL
TRABAJO
CHT-002 20 1 DESARROLLO
COLECTIVO CAUSAS QUE ORIGINAN LA FORMACIÓN
Todos el talento humano Relaciones interpersonales resquebrajadas.
Atención inadecuada a clientes internos y externos
OBJETIVOS OPERATIVOS Y/O GENÉRICOS
Mejorar el manejo de las relaciones con sus superiores, pares y subordinados.
Desarrollar habilidades de comunicación y reconocimiento de conflictos.
RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACCIÓN FORMATIVA
Mejorar las relaciones interpersonales.
Cambio de actitud en el trabajo y hacia el cliente interno y externo
Disminuir las barreras de la comunicación.
CONTENIDOS DEL EVENTO
El Comportamiento Organizacional: Definición, Elementos Clave
Modelos de Comportamiento Organizacional.
Aspectos fundamentales de la comunicación
Motivación y Sistemas de Recompensas: necesidades Humanas, Modificación del comportamiento.
Las actitudes de los empleados en el trabajo y sus efectos
Perspectivas del Comportamiento Organizacional.
OBSERVACIÓN PRESUPUESTO
Instructor
Materiales Indirectos
Alojamiento
Refrigerios
Total Elaborado Por: Aprobado Por:
135
Tabla Nº 49
ACCIÓN FORMATIVA
NOMBRE CÓDIGO HORA GRUPO TIPO DE FORMACIÓN
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS GRH-001 30 1 ESTRATÉGICA
COLECTIVO CAUSAS QUE ORIGINAN LA FORMACIÓN
Directivos Institucionales Percepción tradicional de las unidades de Recursos Humanos.
Desconocimiento de la que significa Administración y Gestión de
Recursos Humanos.
Falencias en el rol de gestores de Recursos Humanos
OBJETIVOS OPERATIVOS Y/O GENÉRICOS
Tener una visión integradora de función de Recursos Humanos con la organización.
Identificar aquellas prácticas de recursos humanos que mayor valor añadido aportan a una actividad institucional
determinada.
Instruir a los mandos en el rol que debe cumplir el gestor de recursos humanos.
RESULTADOS ESPERADOS DE LA ACCIÓN FORMATIVA
Identificar cual es el rol del Gestor de Recursos Humanos.
Colaborar a que la administración y gestión de recursos humanos se Realice en forma técnica Aplicación de políticas y
herramientas aprobadas.
CONTENIDOS DEL EVENTO
Administración y Gestión de Recursos Humanos.
Función Genérica y Específica de Recursos Humanos.
Gestor de Recursos Humanos.
Modelos de Dirección de Personas.
Funciones de las Unidades de Recursos Humanos.
OBSERVACIÓN
PRESUPUESTO
Instructor Materiales Indirectos
Alojamiento
Refrigerios
Total Elaborado Por: Aprobado Por:
4.4.5.3.8 Presupuesto del Plan Capacitación.
Las acciones formativas que se organicen dentro del marco del presente Plan
de Capacitación serán cofinanciados por la Institución.
136
4.4.5.3.9 Calendario de Actuación.
Las fechas tentativas de cumplimiento del PLAN DE FORMACIÓN, están
determinadas por el diagnóstico; las mismas que son flexibles y pueden ser
modificadas de acuerdo a las necesidades y planificación de eventos
institucionales.
4.4.5.3.10 Evaluación
La Evaluación es un proceso que debe realizarse en distintos momentos,
desde el inicio del Plan de Capacitación, durante y al finalizar dicho Plan. Es un
proceso sistemático para valorar la efectividad y/o la eficiencia de los esfuerzos
de la formación.
El Plan de Capacitación contempla los tipos de evaluación:
Evaluación al participante
Evaluación al instructor
Evaluación de los resultados de las Acciones Formativas
Evaluación a los participantes
Cada Instructor al inicio del curso indicará la forma de evaluación, la
misma que estará en concordancia con la temática impartida. La
evaluación a los participantes es sobre veinte puntos, y serán
137
registradas en un Formato. Se proporcionará únicamente Certificados de
Aprobación cuando el participante cumpla al menos con el 90% de
Asistencia, y el 80% de rendimiento; caso contrario, reprobará el curso.
Además, el instructor, presentará un informe del desarrollo del curso.
Evaluación al instructor
La evaluación al instructor, se llevará a cabo mediante una encuesta
aplicada a los participantes al término de cada curso.
Evaluación de ejecución de la capacitación
Al finalizar cada curso, el (la) coordinador (a), remitirá al Director del
Departamento de Desarrollo Humano un Informe de ejecución de la
capacitación. Así mismo se elaborará semestralmente un informe del
avance del Plan de Capacitación.
Monitoreo del Plan de Capacitación
Al finalizar el Plan de Capacitación, la Dirección Administrativa deberá
realizar el seguimiento de la aplicación de los conocimientos adquiridos
en las acciones formativas, de tal manera que se asegure el
cumplimiento de los objetivos y resultados esperados.
138
4.4.5.3.11 Plan de Capacitación
FICHA DE SOLICITUD
DATOS PERSONALES:
Nombre y apellidos: ..........................................................................................................
Unidad donde labora: ..........................................................................................................
Cargo: .............................................................................................
Correo electrónico: ………………………………………………
IDENTIFICACIÓN DE LAS ACCIONES FORMATIVAS SOLICITADAS
1) Curso: …...........................................................................................................................
2) Curso: …….........................................................................................................................
3) Curso: …............................................................................................................................
Santo Domingo, …….. de ………………………………. del 2012
Firma Jefe Inmediato Firma Solicitante
NOMBRE: __________________________
Formato No. 2
PLAN DE CAPACITACIÓN
HOJA DE CONTROL DE ASISTENCIA
NOMBRE EVENTO
INSTRUCTOR
FECHA
# NOMBRE CEDULA UNIDAD FIRMA
Presentes: _________ Ausentes: __________ Porcentaje de asistencia: _____%
OBSERVACIONES:…………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………
139
Formato No. 3
SNEM PLAN DE CAPACITACIÓN
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN
NOMBRE EVENTO
INSTRUCTOR
FECHA
EXCELENT
E
MUY
BUENO
BUEN
O
MALO
a. Evaluación del Desarrollo del Curso
Organización
Contenidos
Utilidad de los contenidos
Prácticas realizadas
Material utilizado
Condiciones Ambientales
b. Evaluación del Instructor
Explicación
Dominio de la temática dictada
Dedicación para con el alumno
c. Evaluación Global del Curso
Objetivos Esperados
Percepción del Curso
¿Considera que el tiempo destinado al curso cubrió sus expectativas?
SI NO
140
Formato No. 4
PLAN DE CAPACITACIÓN
REGISTRO DE NOTAS
NOMBRE DEL EVENTO:
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………..
NOMBRE DEL INSTRUCTOR:
………………………………………………………………………………………………..
FECHA:………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………......
# NOMBRE DEL
PARTICIPANTE
CEDULA DE
IDENTIDAD
NOTA LETRAS %
ASISTENCIA OBSERVACIONES
APROBADO: Nota mínima para aprobar el curso, 16/20
CERTIFICADO DE ASISTENCIA: 90% de horas asistidas
Santo Domingo, …….. de ………………………………. del 2012
INSTRUCTOR / A
COORDINADOR/A
141
Formato No. 5
PLAN DE CAPACITACIÓN
INFORME DE LA ACCIÓN FORMATIVA DEL INSTRUCTOR
1. INFORMACIÓN GENERAL:
NOMBRE DEL EVENTO:
INSTRUCTOR / A:
DURACIÓN:
FECHA DE
DESARROLLO:
No. DE PARTICIPANTES:
2. OBJETIVOS DEL CURSO:
3. CONTENIDO DEL CURSO
4. DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES:
FECHA TEMAS DICTADOS DURACIÓN (horas)
TOTAL
5. METODOLOGÍA
6. MATERIALES Y EQUIPOS UTILIZADOS
7. RESULTADOS OBTENIDOS:
Santo Domingo.…….. de………………………………. del 2012
__________________________
INSTRUCTOR /A
142
Formato No. 6
SNEM PLAN DE CAPACITACIÓN
INFORME DE LA ACCIÓN FORMATIVA
1. INFORMACIÓN GENERAL
NOMBRE DEL
EVENTO:
INSTRUCTOR:
DURACIÓN:
FECHA:
No. DE
PARTICIPANTES:
2. APROVECHAMIENTO POR PARTE DE LOS ALUMNOS DE LA ACCIÓN
FORMATIVA.
(Explicación sobre los resultados cuantitativos del curso, promedios de
aprovechamiento, asistencia)
3. INTERÉS DE LOS PARTICIPANTES POR LAS MATERIAS IMPARTIDAS.
4. HOMOGENEIDAD DEL GRUPO.
5. SUFICIENCIA DEL TIEMPO ASIGNADO A LA ACCIÓN FORMATIVA.
6. ADECUACIÓN DE LOS MEDIOS (PROYECTOR) A LA ACCIÓN FORMATIVA
IMPARTIDA.
7. SUGERENCIAS.
Santo Domingo, …….. de ………………………………. del 2012
__________________________
COORDINADOR / A
143
4.4.5.3.11.1 Propósito
En el desarrollo de las sesiones se estimulará la participación activa de los alumnos
con el propósito de dotar al curso de una orientación eminentemente práctica.
4.4.5.3.11.2 Perfil del Instructor.
El instructor será un experto, con amplia experiencia académica y laboral, y que
haya prestado sus servicios profesionales en el tema, en instituciones del sector
público a nivel nacional o seccional.
Se requiere, además, que tenga experiencia en gestión de talento humano,
planificación estratégica, liderazgo, Motivación y Valores de reconocidas en el país,
y que haya realizado publicaciones sobre el tema o temas afines.
4.4.5.3.11.3 Entrenamiento
Proceso de entrenamiento.- cuatro etapas del proceso de entrenamiento:
Prescribir los diferentes tipos de necesidades que enfrenta la organización
como en sus objetivos, en el comportamiento del RRHH, entre otros, estas
necesidades por resolver pueden ser del pasado, presente o del futuro.
Plantear o diseñar un programa que permita entrenar al personal de acuerdo
a las necesidades.
144
Es decir, una vez definida la necesidad se deberá buscar una programación del
entrenamiento como a quién va a entrenar, cuáles son los métodos a utilizar, qué
contenidos se van a utilizar, quién será el instructor, en qué lugar se realizará,
cuando como el horario, y definir cuál es el objetivo del entrenamiento.
Transferir el programa diseñado y conducirlo, es decir, que un instructor
estará a cargo de transferir una conferencia o una instrucción programada, el
encargado puede ser por un gerente de línea, un asesor de RRHH, por
terceros o por medio de una combinación de éstos.
Análisis y verificación de los procesos aplicados, permite determinar en sí,
cuales son los resultados obtenidos ya sea de las necesidades
organizacionales, de las personas o de los clientes.
4.4.5.4 Programas para Fomentar el Trabajo en Equipo en SNEM
El trabajo en equipo, la comunicación, la toma de decisiones, el manejo de
conflictos, la adrenalina y la aventura, son los principales elementos de este
programa de integración de equipos. En la SNEM, se aplica el modelo de las
Lección de los Gansos para impulsar el trabajo en equipo:
Las Lecciones de los Gansos: Trabajo en Equipo
Dicen los estudiosos, que al volar en formación de ver, los gansos se favorecen con
una corriente de aire que se va formando a partir del líder (el ganso que va adelante)
145
y que les permite volar más rápido y con menos esfuerzo. Los científicos han
calculado que al volar así, cada ganso se aprovecha del esfuerzo del que va delante
de él, y el rendimiento de vuelo de toda la bandada puede subir hasta en un 70 por
ciento, dependiendo de las condiciones del tiempo.
Lección No. 1:
Con el trabajo en equipo se produce sinergia: uno más uno no es dos, sino tres o
cuatro. Al trabajar en equipo se nos facilita tremendamente el logro de metas y el
proceso mismo de productividad. Al trabajar en equipo, los resultados finales se
incrementan, a veces a niveles asombrosos.
Según ese estudio, adelante van los gansos más fuertes aleteando enérgicamente.
Atrás van los gansos más viejos, o los más débiles, o los enfermos.
Lección No. 2:
No todos podemos aportar igual o lo mismo al equipo. Unos aportan energía y
dinamismo, otros aportan experiencia. Unos tenemos aptitudes para el proceso,
otros por naturaleza se inclinan más hacia el pensamiento creativo y directivo. Unos
tenemos ciertas habilidades y otros, otras.
Pero todos somos piezas importantes en el engranaje de nuestra unidad. Es en la
diversidad de fortalezas, justamente, en donde radica la fuerza del equipo.
146
Interesantemente, los gansos que van atrás del líder van graznando, es decir,
emitiendo periódicamente el sonido característico de esas aves. Pero, cosa curiosa,
dicen que el que va adelante, el líder (y a veces los que le siguen de cerca en la
punta de la uve) no graznan: esos van –literalmente—“con el pico callado”. Las
conclusiones de los estudiosos apuntan a que los gansos de atrás van dándole
ánimos al que va adelante (o a los que van adelante) porque el esfuerzo del que va
en la punta siempre es mayor.
El líder no lleva a nadie adelante en su bandada, y por eso él sí debe hacer un
mayor esfuerzo al aletear.
Lección No. 3:
Debemos apoyar a nuestros líderes. Se nos dice que los que están a la cabeza
deben motivar a sus colaboradores, pero a menudo escuchamos la pregunta salida
de la boca de los líderes: “¿Y a mí quién me motiva?” La respuesta es clara: la
motivación también viene de su equipo. A veces somos rápidos para criticar, pero
somos lentos para dar una palmadita en la espalda. Nuestros líderes también
requieren aliento, reforzamiento positivo y buena retroalimentación para que puedan
llevar adelante la productividad de nuestro equipo.
Es curioso, pero el ganso líder no se mantiene permanentemente en la posición de
la punta. Cada cierto tiempo (horas tal vez, dependiendo de la longitud de su
travesía) el líder se pasa para atrás, y otro de los gansos toma la delantera.
147
Entonces el que era líder puede descansar por un rato y retomar energía. Los
gansos fuertes se van turnando y ocupando cíclicamente la posición de líderes.
Lección No. 4:
Los líderes de las organizaciones también necesitan remozar sus energías. Es un
hecho que los equipos llegan a “cansarse” de un estilo de liderazgo o del líder
mismo cuando éste lleva mucho tiempo al frente.
Además, el líder mismo puede “reiniciar con nuevos aires” si se le asigna una nueva
posición dentro de la organización o incluso un nuevo equipo. Aunque esto no es
siempre así, es posible que la rotación periódica (por ejemplo, con ciclos
quinquenales) sea una inteligente acción de las organizaciones que deseen renovar
la energía de sus equipos y aprovechar mejor la experiencia acumulada de sus
líderes.
Cuando un ganso se cansa –por su edad—o se enferma y tiene que descender, dos
gansos bajan con él y lo acompañan hasta que se recupera o hasta que muere. Si
se recupera, lo ayudan a incorporarse a otra bandada. Si muere, los dos gansos
“amigos” se unen a otros gansos y continúan su travesía hacia el destino original.
Lección No. 5:
Necesitamos fomentar constantemente la solidaridad humana dentro de nuestros
equipos. Una de las razones más fuertes de motivación entre las organizaciones la
148
constituye la posibilidad de “llevarme bien con la gente con la cual trabajo”, es decir,
el compañerismo y la camaradería. Un equipo solidario, que tiende la mano a los
miembros que lo necesiten, se convierte en un equipo sólido y de alto rendimiento.
No sé si los gansos coincidirán en todo con el concepto de trabajo en equipo que
tratamos de impulsar en las organizaciones, pero es posible que –a su manera—
sigan las mismas reglas (o nosotros, sin saberlo, las de ellos). Podemos ser diez
personas y trabajar en grupo.
O podemos ser diez personas en nuestra unidad, y trabajar en equipo. La diferencia
entre una y otra será perfectamente obvia en los resultados: Trabajando en equipo
producimos más, con menos esfuerzo, y con mayor satisfacción.
Para concluir, voy a trascribir la definición de “equipo” de Mark Stanton, uno de los
más grandes expertos en Trabajo en Equipo. Dice: “Un equipo es un grupo de
personas altamente comunicativas, con diferentes trasfondos, habilidades y
aptitudes, con un propósito en común, que están trabajando juntas para lograr
objetivos claramente identificados”.
¿Coincide la realidad de nuestro grupo con esa definición? Si aún no es así,
aprendamos de los gansos, y comencemos a volar en formación de éxito hacia las
cumbres de la productividad.
4.4.5.5 Desarrollo de Talento Humano y Organización
Para el desarrollo del talento humano y organización se emplea la siguiente
herramienta gerencial:
149
Matriz para el desarrollo del talento humano de SNEM:
Tabla Nº 50
MÉTODOS DENTRO
DEL CARGO O
EMPRESA
¿COMO SE HACE?
RESPONSABLES
PRESUPUESTO Y
TIEMPO
ROTACIÓN DEL
CARGO O PERSONAL
DESPLAZAMIENTO DEL
PERSONAL ENTRE LAS
SUCURSALES DE SNEM
GERENTE
SUPERVISORES
PROMOTORES
1500 DÓLARES
DURANTE EL 2010
SEMESTRALMENTE
INCREMENTO DE
TECNOLOGÍA
INCREMENTO DE
EQUIPOS QUE
PERMITAN MANTENER A
LOS PROMOTORES AL
DÍA SOBRE LOS PAGOS
DE LOS SOCIOS
ADMINISTRACIÓN
800 DÓLARES
ESTUDIO DURANTE
EL 2012
MÉTODOS FUERA
DEL CARGO O
EMPRESA
COMO SE HACE?
RESPONSABLES
PRESUPUESTO Y
TIEMPO
PARTICIPACIÓN EN
CURSOS Y
SEMINARIOS
EXTERNOS
APLICACIÓN DE UN
PLAN DE
CAPACITACIÓN
GERENTE
CONTADOR
6000 DÓLARES
EN DICIEMBRE DEL
2011
ENTRENAMIENTO
FUERA DE LA
EMPRESA
FIRMAR CONVENIOS
CON ENTIDADES
FINANCIERAS
GERENTE
CONTADOR
3000 DÓLARES
NOVIEMBRE 2011
EJERCICIOS DE
TRABAJO EN EQUIPO
PROGRAMAS PARA EL
DESARROLLO DEL
TRABAJO EN EQUIPÓ
DE LOS
COLABORADORES
PROMOTORES
COORDINADORES MES DE JULIO 2011
150
4.4.6 Mantenimiento de personas
ANÁLISIS INSTITUCIONAL SNEM
SISTEMA PREDOMINANTE ACTUAL
SISTEMA AUTORITARIO CORRECTIVO
DETALLE: Falta absoluta de confianza, no se analiza trabajos con los superiores,
están motivados por el miedo, amenazas, castigos y muy escasa recompensas.
SISTEMA PREDOMINANTE PROPUESTO
SISTEMA CONSULTIVO
DETALLE: Estilo que implica confianza sustancial pero no total en los
colaboradores, y se sienten relativamente libres para analizar sus trabajos con los
superiores y están motivados por recompensas, castigos ocasionales, las decisiones
generales se toman en la cima y las decisiones especificas se delegan a los niveles
más bajos.
SISTEMA PARTICIPATIVO.- Total confianza libre para discutir trabajos con los
superiores motivados por factores económicos.
151
4.4.6.1 Higiene Seguridad y Calidad de Vida
PROGRAMA DE ASISTENCIA AL COLABORADOR DE SNEM
Tabla Nº 51
ETAPAS DEPARTAMENTO
% RIESGO
AMONESTACIÓN VERBAL
AMONESTACIÓN ESCRITA
SUSPENSIÓN
DESPIDO
I.- IDENTIFICAR EMPLEADOS PROBLEMÁTICOS
II.- CONSEJERÍA DEL PACM
III.- EL PROBLEMA SE RESUELVE Y EL EMPLEADO CONTINUA SU TRABAJO
IV.- EL PROBLEMA SE RESUELVE Y EL EMPLEADO RETORNA AL TRABAJO
SÍNTOMAS DEL EMPLEADO PROBLEMÁTICO:
Ausentismo elevado
Faltas no justificadas
Faltas frecuentes
Retrasos y salidas anticipadas
Altercados con colegas
Creación de problemas a otros empleados debido a negligencias
Juicio precario y decisiones equivocadas en el trabajo
Muchos accidentes extraños en el trabajo
Daños y detenciones de máquinas debido a negligencias
Problemas con la ley
Mala presentación personal.
152
CONSEJERÍA DEL PACM
Problemas personales
Problemas financieros
Problemas judiciales(propiedades, compras, divorcios, conflictos legales)
Problemas fármacos (alcohol, drogas)
Salud mental ( ansiedad, depresión)
Familiares (conyugue, hijos, familiares)
Personales( dificultad con la identidad, el sexo y las relaciones)
Remuneración y beneficios(seguro, horas extras, jubilación, despido)
Desempeño (evaluación y acciones disciplinarias)
Relaciones interpersonales( conflicto con supervisores y colegas)
Discriminación
Condiciones de trabajo
4.4.7 Monitoreo de Personal de SNEM
4.4.7.1 Banco de Datos
4.4.7.1.1 Registro del Personal de SNEM
El registro de personal en la SNEM se realiza de acuerdo a siguiente identificación:
153
CEDULA DE IDENTIFICACIÓN DEL PERSONAL
Fecha: Ingreso Reingreso Cambio
Sala de Atención
Período de baja temporal:
PE
RS
ON
AL
Nombre:________________/______________/________________
Apellidopaterno Apellido materno Nombre(s)
Fecha nacimiento:____________/_______________________ Año Mes Día
Edad:
Dirección: …….. teléfono:……………..Cel:………………………..
PE
RS
ON
AS
R
EF
ER
EN
CIA
LE
S
Nombre:______________________/___________________/________________ Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)
Dirección: ……………….. teléfono:……………..Cel:………………………..
Nombre:______________________/___________________/________________ Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)
Dirección: ……………….. teléfono:……………..Cel:………………………..
Nombre:______________________/___________________/________________ Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)
Dirección: ……………….. teléfono:……………..Cel:………………………..
Nombre:______________________/___________________/________________ Apellido paterno Apellido materno Nombre(s)
Dirección: ……………….. teléfono:……………..Cel:………………………..
154
4.4.7.1.2 Formato Nómina de Personal de la SNEM
El formato de nómina de personal de SNEM propuesto se detalla a continuación:
Tabla Nº 52
SNEM NOMINA DE PERSONAL
Nombres y Apellidos Cédula de Identidad Cargo Profesión / Instrucción
155
4.4.7.1.3 Ficha técnica del personal en “SNEM”
La ficha técnica de personal aplicada en SNEM se detalla a continuación:
SNEM FICHA TÉCNICA DEL PERSONAL
Nombres y Apellidos: Cargo: No Cédula de Identidad: Instrucción:
Primaria:
Secundaria: Cod: Fecha: Superior: Responsable: Profesión:
Especialización: #OE: Capacitaciones relacionadas con el área:
Tiempo que presta su servicio al establecimiento:
Dirección domiciliaria: Np. de vivienda
Función 1
Función 2
Objetivo 2
Funciones que contribuyen al logro del objetivo
Función 1
d) Entorno operativo %
Relaciones internas
Relaciones externas
e)experiencia Años mínimos: Nivel educación
Áreas de experiencia
f) condiciones de trabajo si no Financiero Si no
Disponibilidad viajar Incentivos: $
Horario de trabajo Viáticos: $
Cambio de residencia Transporte: $
El puesto está bajo condiciones estrés
Seguro de vida:$
Remuneración:$
156
4.4.7.1.4 Formato para el Control y Creación de Puesto
SNEM FICHA TÉCNICA DEL PERSONAL
Nombres y Apellidos: Cargo:
No Cédula de Identidad:
Instrucción:
Primaria:
Secundaria: Cod: Fecha:
Superior: Responsable:
Profesión:
Especialización:
Objetivos: Jefe Personal:
Procesos Vacante
Admisión: Costos
Aplicación # 1
Diseño de cargos
Aplicación # 2
Aplicación # 3
Escala de evaluación Matriz:
157
4.4.7.1.5 Formato Verificación Sistema Información Gerencial
El formato de verificación del sistema de información gerencial se detalla a
continuación:
NOMBRE DEL COLABORADOR: Hoja 1 de 1
CÓDIGO DEL COLABORADOR CC: Fecha verificación
CARGO:
No. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES
Archivo Descripción Verfi.
si no Si No
1 ¿Cuánto gana el empleado?
2 ¿Cuándo fue admitido en la empresa?
3 ¿Cuándo tendrá vacaciones?
4 ¿Cuál es el cargo del empleado?
5 ¿Cuál es su experiencia profesional?
6 ¿Cuáles son sus habilidades y conocimientos?
7 ¿Cuáles programas de entrenamiento ha efectuado?
8 ¿Cuáles son sus evaluaciones de desempeño?
9 ¿Cuáles son los cargos ya ocupados en la empresa?
10 ¿Cuáles son las metas y objetivos por alcanzar?
11 ¿Qué progresos se han logrado?
12 ¿Cuánto falta para completar la meta?
13 ¿Cuáles son las características personales?
14 ¿Puede recibir nuevas responsabilidades?
15 ¿Debe recibir una supervisión mas estrecha?
16 ¿Cuáles son las tareas ya ejecutadas por el empleado?
17 ¿Qué tareas podría recibir en el futuro?
18 ¿Cuál es el potencial de desarrollo?
158
4.4.7.1.6 Formato Verificación Información para Empleados
El formato de verificación de la información de los colaboradores se detalla a
continuación:
Nombre del Colaborador: Hoja 1 de 1
Código del Colaborador CC: Fecha de verificación
CARGO:
No. DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES Archivo Descripción Verfi.
si no Si No
1 ¿Cuál es mi salario mensual?
2 ¿Cuánto deberé ganar este mes?
3 ¿Cuántas horas trabaje?
4 ¿Cuál es mi cargo?
5 ¿Cuál es mi franja salarial?
6 ¿Cuáles son mis posibilidades de carrera en la empresa?
7 ¿Cuáles son los programas de entrenamiento por hacer?
8 ¿Cuáles son mis evaluaciones de desempeño?
9 ¿Cuáles son los cargos que ya ocupe en la empresa?
10 ¿Cuáles son mis metas y objetivos por alcanzar?
11 ¿Cuáles son los progresos ya logrados?
12 ¿Cuánto falta para completar las metas?
13 ¿Cuánto tengo en depósito en fondos de reserva?
14 ¿Cómo es mi situación de seguro social?
15 ¿Cuánto tengo en mi cuenta ahorros?
16 ¿Cuál es mi situación en la empresa?
17 ¿Cuál es mi potencial de desarrollo?
18 ¿Cuántas llamadas de atención tengo?
159
4.4.7.1.7 Formato Análisis Gerencial de Desempeño
El formato de análisis gerencial del desempeño de los colaboradores en SNEM es el
siguiente:
SNEM
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO – NIVEL OPERATIVO
HOJA
1 de 1
Fecha Nombre evaluador
Nombre del empleado
Puesto de trabajo
Competencias y comportamiento
esperado
Ponderación (P)
Evaluador
Evaluado
Nivel (1 a 5) X (P)
Comentario Nivel (1 a 5)
X (P)) Comentario
Dinamismo – Energía 0,05
Responsabilidad 0,30
Autocontrol 0,10
Integridad 0,30
Orientación al cliente III 0,15
Profundidad en el conocimiento de los productos / Servicios
0,10
totales 1,00
Escala de medidas
Nivel evaluado/evaluador
Valor
Excelente 5
Muy bueno 4
Normal 3
Necesidad de desarrollo 2
Necesidad de mejora urgente
1
= 15/5 = 3 Margen mínimo de seguridad (60%)
160
4.4.7.1.8 Formato de Análisis Gerencial
El formato de análisis gerencial se detalla a continuación:
SNEM
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO – NIVEL DEPARTAMENTAL
HOJA
1 de 1
Fecha Nombre evaluador
Nombre del empleado
Puesto de trabajo
Competencias y comportamiento
esperado
Ponderación (P)
Evaluador
Evaluado
Nivel (1 a 5) X (P)
Comentario Nivel (1 a 5)
X (P)) Comentario
Alta adaptabilidad – Flexibilidad
0,05
Colaboración 0,05
Calidad de trabajo 0,15
Dinamismo – Energía
0,05
Franqueza – Confiabilidad
0,30
Habilidad analítica 0,10
Integridad 0,30
totales 1,00
Escala de medidas
Nivel evaluado/evaluador
Valor
Excelente 5
Muy bueno 4
Normal 3
Necesidad de desarrollo
2
Necesidad de mejora urgente
1
= 15/5 = 3
Margen mínimo de seguridad (60%)
161
Y finalmente, se presente el formato de las competencias de desempeño para nivel
gerencial.
SNEM
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO – NIVEL GERENCIAL
HOJA
1 de 1
Fecha Nombre evaluador
Nombre del empleado
Puesto de trabajo
Competencias y
comportamiento esperado
Ponderación (P)
Evaluador
Evaluado
Nivel (1 a 5) X (P)
Comentario Nivel (1 a 5)
X (P)) Comentario
Desarrollo de equipo
0,05
Liderazgo para el cambio
0,30
Pensamiento estratégico
0,25
Empowerment 0,05
Dinamismo - Energía
0,15
Orientación al cliente I
0,10
Trabajo en equipo
0,05
Iniciativa 0,05
Totales 1,00
Escala de medidas
Nivel evaluado/evaluador
Valor
Excelente 5
Muy bueno 4
Normal 3
Necesidad de desarrollo
2
Necesidad de mejora urgente
1
= 15/5 = 3
Margen mínimo de seguridad (60%)
162
4.4.7.1.9 Formato para Evaluación Posterior
El formato para la evaluación superior a aplicarse es el siguiente:
SNEM
RECOMENDACIONES POSTERIOR AL ANÁLISIS DE RENDIMIENTO Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
HOJA
1 de 1
Fecha Nombre evaluador
Nombre del empleado
Puesto de trabajo Acción propuesta Fecha o plazo
Evaluación Final
Cada evaluación debe tener una nota final, es decir, una única puntuación,
sugiriéndose a SNEM una puntuación de 1 a 5.
163
4.4.8 Productividad laboral
FORMATO PARA DETERMINAR OPERATIVIDAD
INFORME SEMANAL DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL
Nombres y
apellidos Detalle de actividades
Horas
calculadas
Horas
trabajadas
Rendimiento:
R%= HC/HT
TOTAL HORAS
FIRMAS
______________ ______________
Cliente Interno Gerente
__________________
Recursos Humanos.
Fuente: Investigación de Campo
Elaborado por: Ing. Mariana Hidalgo
En SNEM la productividad laboral se determinará utilizando los siguientes
indicadores:
Productividad del personal = Operaciones promedio mes / Operaciones
programadas mes.
Ejemplos:
= (187 / 171) = 9,4%
164
La eficiencia y productividad del personal mensualmente registra un
crecimiento del 9,4% en el año 2010, respecto al año 2009.
Rotación de personal = (22/19) = 16%
La tasa de rotación de personal ha sido alta durante el año 2010, debido
principalmente a la salida de oficiales de crédito durante el periodo de prueba;
sin embargo, recientemente se han actualizado y mejorado las políticas y los
procesos de selección para el personal de campo y la rotación ha bajado; a la
fecha actual se tiene el 16%.
Mediante la aplicación práctica de estos indicadores se determinará la
productividad laboral del equipo de trabajo de la Institución.
4.4.9 Estrategias a aplicar para incrementar la productividad del recurso
humano en SNEM
Las estrategias a aplicar incrementar la productividad laboral en la Institución son las
siguientes:
Incremento de sueldos en función de los resultados anuales.
Pago de viáticos, movilización, alimentación y subsistencias al personal.
Capacitación técnica especializada.
Entrega de bonos mensuales al mejor colaborador interno.
Conceder un día de vacaciones por cumpleaños.
165
CONCLUSIONES
Se cumplió con el objetivo general de la tesis que es el diseño de un Modelo
de Gestión de Talento Humano para elevar el desempeño laboral en el SNEM
se realizaron los formatos que permiten el análisis y estudio del
comportamiento organizacional en empresas públicas.
La SNEM como ente responsable del manejo del talento humano que requiere
la Institución, contará con herramientas gerenciales que le permitan incorporar
personal idóneo y comprometido con el crecimiento y desarrollo corporativo
en la prestación de servicios para prevención de epidemias en la ciudad de
Santo Domingo.
En la SNEM no se cumple adecuadamente los procesos de selección de
personal, evaluación del desempeño, ascensos, reclasificaciones,
compensaciones, desarrollo de personas y otros. Por lo que, Es por eso, que
el personal que labora en la empresa no se identifica con la misma no hace
que los colaboradores se sientan parte de sí.
Los modelos de GTH permiten trabajar en cada área desde la selección de
los candidatos, hasta la seguridad en el trabajo para mejorar el desempeño en
la empresa mejorando la calidad de vida y el clima laboral que afectan de
manera directa a los colaboradores de esta forma se fomenta la cultura
organizacional y el trabajo en equipo.
166
RECOMENDACIONES
Con el fin de implementar exitosamente una administración de recursos humanos
basado en competencias para SNEM, es esencial que esta organización considere
las siguientes recomendaciones:
Recomiendo al nivel Administrativo Directivo de la SNEM, considere la
aplicación de los diferentes formatos planteados en la investigación que
procesa así como el Modelo de Gestión del Talento Humano, ya que es una
necesidad contar con el análisis, diseño de los procesos y mejorarlos, con el
objeto de brindar un oportuno y eficaz servicio técnico de línea y de staff a las
distintas unidades administrativas y principalmente al Talento Humano de la
Empresa.
Se recomienda a la SNEM aplicar las herramientas gerenciales en el manejo,
evaluación, seguimiento y control del talento humano, a fin de incrementar la
productividad laboral y por ende, contar con personal comprometido con la
Institución.
Se sugiere a los coordinadores y responsables del talento humano de la
SNEM, indicarles que apliquen y elaboren formatos de acuerdo a las
necesidades de control y mantengan actualizados la base de datos del talento
humano, a fin de conocer las características puntuales y la calidad de los
colaboradores. Tanto en información como en experiencia, para beneficiar al
personal ubicándolo en áreas que puedan desempeñarse mejor.
167
Los colaboradores de la empresa deben instaurar valores que ayuden a crear
una identidad institucional, preocupándose más por el bienestar de estos,
tomando en cuenta que de su trabajo depende el desarrollo del corporativo de
la SNEM.
BIBLIOGRAFÍA
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competencias. Buenos Aires : Granica, 2006. 950-641-123-9.
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CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Gestión del Talento Humano. [ed.] Lily Solano
Arévalo. [trad.] Germán Villamizar. Enero 2004. Bogotá: Copyright © 2002, por
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DESS G. Gregory Y LUMPKIN G.T. 2003. Dirección Estratégica. [ed.] Silvia Figueras.
[trad.] Nekane Aramburu Goya. 2003. España: Copyright © 2003, por McGRAW-HILL.
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WERTER, William y DAVIS, Keith. 2003.Administracion de personal y recursos
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ANEXOS
ANEXO A: PERFIL DE TESIS.
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS
PERFILDE TESIS
TEMA:
“MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN
EL SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO DE LOS
TSÁCHILAS, 2010.”
AUTOR : ING. MARIANA DEL ROCIO HIDALGO CONDE.
ASESOR: DR.JUAN ALVAREZ, MBA
Quevedo – Ecuador
I. TEMA.
MODELO DE GESTION DE TALENTO HUMANO Y DESEMPEÑO LABORAL EN EL
SERVICIO NACIONAL DEL SNEM EN SANTO DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS,
2010.
II. PROBLEMA.
Planteamiento del Problema.
El Servicio Nacional del SNEM, es una institución del Sector Público
perteneciente al Ministerio de Salud, que realiza un trabajo preventivo para el
control del paludismo; en el diagnóstico y en el estudio de otras enfermedades
tropicales que son endémicas en el Ecuador y en forma particular en Santo
Domingo de los Colorados.
Por la cobertura y el espectro social que abarca, tiene una estructura en
recursos económicos, insumos y talento humano, que manifiesta la voluntad
para cumplir con actividades de rociado intra domiciliario y entrega de
insecticida como abate para hacerle frente a los problemas de emergencias
sanitarias por las estaciones climáticas que se presentan en la región.
El tema de investigación tiene connotación personal, en virtud de que quiero
demostrar que la situación el SNEM no pasa por una predisposición del
capital humano a no realizar el trabajo encomendado en condiciones de bajo
perfil corporativo, sino por la adquisición de actitudes propias de la
organización. Las actitudes de comportamiento del capital humano dentro de
la organización no son cuestiones accidentales sino producto de una realidad,
razón suficiente para que la doctrina filosófica del proceso administrativo no
se cumpla adecuadamente.
La manera de ser una organización no es producto del inconsciente, es
resultado de una práctica diaria, que lleva intrínsecamente un gran aporte del
entorno, del hombre, de las relaciones internas y externas tanto de la
organización, como de sus integrantes y de los intereses de los clientes
externos como internos.
El efecto de una situación de falta de actitudes comprometidas hacia el
trabajo social, tendrán una fuerte posición de efecto en la empresa, con lo
cual podremos determinar que el presente tema de investigación tiene
elementos que deben ser investigados para proponer soluciones a un
problema ya identificado.
El fenómeno de la globalización e integración de los grandes bloques
económicos y científicos, han hecho que la administración pública y
específicamente el servicio prestado por parte de ciertas entidades
gubernamentales respondan a los intereses en el enunciado al bien común,
es decir, al colectivo social, pero la realidad es que estos se enmarcan a la
posición de los estados nacionales en actitudes clientelares o de alineamiento
a los intereses de las grandes corporaciones del primer mundo.
El caso de SNEM debemos situarlo dentro de una serie de elementos que
hacen la administración del Estado: injerencia de la política como intereses
particulares para devolver favores, la pérdida de valores institucionales, el
centralismo bipolar que se presenta en el Ecuador, la pérdida de confianza en
la instituciones públicas y en la identificación de los problemas del país, que
son fruto de los apetitos de las organizaciones sindicalistas.
La desnaturalización de la conducta humana manifiesta en las actitudes, más
parece que la pésima administración de las entidades públicas como SNEM,
sin querer afirmar sustancialmente, fueran algo instintivo, producto de la no
racionalidad, sino de lo instintivo dentro de la racionalidad.
Se ha descuidado en la administración el recurso humano, provocando la falta
de motivación, desinterés, descuido, dando como resultado un bajo
rendimiento en lo concerniente a productividad y relaciones humanas.
El tema de la administración en general siempre ha sido del apasionamiento
del hombre por mejorar el desempeño institucional, personal y de los
recursos. En la actualidad dado la presencia de los escenarios políticos,
económicos y sociales, el mejorar el desempeño laboral es el imperativo de la
organización y más aún de SNEM, con lo cual demostramos que el recurso
humano es la base para llegar a cumplir los objetivos.
Formulación del Problema.
¿Cómo mejorar el desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM?.
Delimitación del Problema.
La presente investigación tiene como objeto de estudio el proceso
administrativo de la empresa pública SNEM, en el campo de acción Talento
Humano en Santo Domingo de los Tsáchilas, en un tiempo de un año para
mejorar el desempeño laboral.
III. OBJETVOS.
Objetivo General
Diseñar un modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar el
desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM.
Objetivos Específicos
1. Fundamentar teóricamente el proceso administrativo de la empresa
pública, talento humano y desempeño laboral.
2. Evaluar el desempeño laboral en el SNEM.
IV. ESQUEMA DE CONTENIDOS.
LA ADMINISTRACIÓN EMPRESA PÚBLICA
1. Administración.
1.1. Definición de la Administración.
1.1.1. Empresa pública.
1.1.2. Empresa privada.
1.2. Introducción al Proceso de Administración.
1.2.1. Planeación
1.2.2. La naturaleza y propósito de la planeación.
1.3. Objetivos.
1.3.1. Estrategias, políticas y premisas de la planeación
1.3.2. Toma de decisión.
1.4. Organización.
1.4.1. Naturaleza y propósito de la organización.
1.4.2. Organización eficaz y cultura organizacional
1.4.3. Integración de Personal.
1.4.4. La naturaleza y propósito de la integración de las personas.
1.4.5. Encontrar la persona idónea para el puesto.
1.4.6. Evaluación del desempeño y estrategia del desarrollo profesional.
1.4.7. Desarrollo de los gerentes y de la organización.
1.5. Dirección.
1.5.1. Administración y el factor humano.
1.6. Motivación.
1.6.1. Liderazgo.
1.6.2. Comunicación.
1.7. Control
1.7.1. El sistema y el proceso del control.
1.7.2. Técnicas de control.
1.7.3. Control general y preventivo.
1.8. Evaluación y Retroalimentación.
1.8.1. Habilidades y capacidades administrativas.
1.8.2. Capacidades personales para el éxito gerencial.
1.8.3. Administración y el entorno de las empresas.
1.8.4. Medio externo de las empresas.
1.9. Factores Sociológicos.
1.9.1. Factores políticos.
1.9.2. Factores económicos.
1.9.3. Factores tecnológicos.
1.9.4. Medio interno de las empresas
1.9.5. Recursos financieros
1.9.6. Recurso humano.
1.9.7. Recurso físico.
1.9.8. Recursos tecnológicos
TALENTO HUMANO
2. ¿Qué es la administración del personal?
2.1. ¿Por qué es importante la administración del personal?
2.1.1. El empleador
2.1.2. Selección del personal
2.1.3. Competencia
2.1.4. Aptitudes
2.1.5. Actitudes
2.1.6. Trabajo público
2.1.7. Sistema de contratación
2.1.8. Liderazgo
2.1.9. Líderes y Jefes
2.1.10. Definición de motivación.
2.1.10.1 Diferencias entre motivación y satisfacción.
2.1.10.2 Teorías y Modelos.
2.1.10.3 Medio Ambiente.
2.1.10.4 Grupos y Equipos.
2.1.10.5 Motivación de Equipos de Trabajo
DESEMPEÑO LABORAL
3. Evaluación del desempeño
3.1. Por qué se debe evaluar el desempeño
3.2. Problemas en la evaluación del desempeño
3.3. Métodos de evaluación
3.4. Pago por el desempeño e incentivos financieros
3.5. El dinero y la motivación
3.6. Naturaleza del Análisis de puestos.
3.6.1. Definición del análisis de puestos.
3.6.2. Usos de la información del análisis de puestos.
3.6.3. Pasos en el análisis de puestos.
3.7. Introducción a la capacitación
3.7.1. El proceso básico de la capacitación
3.7.2. Capacitación y aprendizaje
3.7.3. Aspectos legales de la capacitación
V. IDEA A DEFENDER.
Con la implementación de un modelo de gestión del talento humano caracterizado
por la ética, los valores, crecimiento personal bajo las buenas prácticas de manejo
que faciliten uso eficiente de los recursos y a través de incentivos, se contribuirá al
desempeño laboral en el Servicio Nacional del SNEM.
VI. BIBLIOGRAFÍA.
1. AROLS y HenzWeirich; Administración, novena edición, México, Mac Graw
Hill, 1990.
2. BOB NELSON, 1001 formas de motivar a los empleados
3. CHIAVENATO, I. 2005. Gestión del talento humano. Primera Edición. Editorial
Mc Graw Hill. Bogotá, Colombia.
4. DESSLER, Gary; Administración de Personal, sexta edición.
5. HECTOR N FAINSTEIN, La gestión de equipos eficaces
6. HITT, M.; BLACK, S.; PORTER, L. 2006. Administración. Novena Edición.
Pearson Education. México.
7. KOTLER, Philip. ARMSRONG, Gary; Mercadotecnia, 6ta edición.
8. La unión hace la fuerza – Carmen Lidia Javier Ruiz – Management
9. LAZZATI SANTIAGO, Anatomía de la Organización
10. LOPEZ ESPINOSA GUSTAVO, Conceptos & Herramientas de Management –
Modulo I.R. Motivación
11. LUSSINER Robert, liderazgo.
12. PACETT FRANK, No los despida, Motívelos
13. PAZMIÑO, Iván: Formación de líderes.
14. REYES, Agustín: El proceso administrativo y su aplicación en las empresas.
15. ROBBINS,S.; COULTER, M. 2005. Administración. Octava Edición. Pearson
Education. México.
16. SLOCUM, Jr.; JACKSON S. Hellriegel, D., 2002. Administración un enfoque
basado en Competencias. Novena Edición. Thomson México.
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES – UNIANDES
ENCUESTA PARA EVALUACION DEL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DEL
SNEM.
PREGUNTA 1.- ¿A SU CRITERIO LA COMUNICACIÓN ENTRE COMPAÑEROS DE
TRABAJO EN SNEM ES?
BUENA REGULAR MALA
PREGUNTA 2.- ¿USTED HA SIDO EVALUADO EN EL DESEMPEÑO DE SU
TRABAJO?
SI NO
PREGUNTA 3.- ¿EN EL DESEMPEÑO DE SU CARGO, HA SIDO CAPACITADO POR
PARTE DEL SNEM?
SI NO
PREGUNTA 4.- ¿CONSIDERA USTED QUE EXISTA PLANIFICACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN SNEM?
SI NO
PREGUNTA 5.- ¿CONOCE USTED SOBRE EL MANUAL DE CALIFICACIÓN DE
PUESTO DEL SNEM?
SI NO
PREGUNTA 6.- ¿ANTES DE SER CONTRATADO PARA LABORAR EN LA SNEM
FUE SOMETIDO A PRUEBAS DE EVALUACIÓN?
SI NO
PREGUNTA 7.- ¿SI LA RESPUESTA ES SI A LA INTERROGANTE ANTERIOR.-
CUÁL FUE LA CALIFICACIÓN QUE OBTUVO EN SU EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO?
MUY BUENA BUENA REGULAR PREGUNTA 8.-
¿TODAS LAS FUNCIONES QUE USTED DESEMPEÑA ESTÁN ACORDES AL CARGO
QUE USTED TIENE?
SI NO
PREGUNTA 9.- ¿CÓMO SE AUTO-EVALUARÍA EN SUS FUNCIONES EN SNEM?
MUY BUENA BUENA REGULAR
PREGUNTA 10.- ¿CÓMO SE SIENTE TRABAJANDO PARA SNEM?
EXCELENTE MUY BIEN BIEN REGULA
UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES – UNIANDES ENCUESTA INSTITUCIONAL
“LA PRESENTE INVESTIGACIÓN NO TIENE FINES COMERCIALES. EL PROPÓSITO ES RECAUDAR INFORMACIÓN PARA
TRABAJO DE TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGISTER EN DIRECCIÓN DE EMPRESAS” OBJETIVO: IDENTIFICAR LA PROBLEMÁTICA ASÍ COMO LAS POSIBLES SOLUCIONES A L PRESENTE INVESTIGACIÓN SNEM
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
CUESTIONARIO excelente regular mala
A) FIABILIDAD. Ítem relativo a la capacidad o habilidad de prestar el servicio prometido con seguridad y correctamente en SNEM
La Unidad realiza la labor esperada con seguridad y correctamente
B) CAPACIDAD DE RESPUESTA. Ítems referidos a la disposición y voluntad del personal para ayudar a los usuarios y proveerlos de un servicio rápido de SNEM
El personal se muestra dispuesto a ayudar a los usuarios
El trato del personal con los usuarios es considerado y amable
C) SEGURIDAD. Ítems sobre la inexistencia de dudas o riesgos respecto al servicio prestado, así como sobre la profesionalidad, conocimiento, atención, cortesía y credibilidad en la atención al público de SNEM
El personal está totalmente calificado para las tareas que tiene que realizar
Cuando acudo al Servicio, sé que encontraré las mejores soluciones
El personal da una imagen de honestidad y confianza
D) EMPATIA. Ítems concernientes a la accesibilidad, tanto en lo referido a la persona adecuada como al horario, así como el acierto en la comunicación, comprensión y tratamiento de quejas en SNEM
Cuando acudo a la Unidad ó al Servicio, no tengo problema alguno en contactar con la persona que pueda responder a mis demandas
El horario del Servicio asegura que se pueda acudir a él siempre que se necesita
Se informa de una manera clara y comprensible a los usuarios
La Unidad recoge de forma adecuada las quejas y sugerencias de los usuarios
E) ASPECTOS TANGIBLES. Ítems que mencionan los recursos materiales, equipos, materiales de comunicación e instalaciones con las que cuenta el Servicio de SNEM
El personal cuenta con recursos materiales suficientes para llevar a cabo su trabajo
El personal dispone de tecnología adecuada para realizar su trabajo (equipos informáticos y de otro tipo)
El personal dispone de los medios adecuados de comunicación con otros servicios y unidades de la Universidad para facilitar su labor
F) EXPECTATIVAS DEL SERVICIO. Ítems que aluden a la satisfacción de las necesidades de los usuarios, conocimiento que tienen sobre el Servicio, experiencia previa acerca del mismo y conocimiento al respecto de la opinión de otras personas de SNEM
Se conocen los intereses y necesidades de los usuarios
La Unidad da respuesta rápida a las necesidades y problemas de los usuarios
La Unidad se adapta perfectamente a mis necesidades como usuario
Se han solucionado satisfactoriamente mis demandas en ocasiones pasadas
La opinión de otros usuarios sobre el servicio es buena
Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece la Unidad
Cuando acudo a la Unidad sé que encontraré las mejores soluciones
G) SUPERACIÓN DE EXPECTATIVAS. Ítem indicativo de la evolución hacia la mejora percibida por los usuarios de SNEM
He observado mejoras en el funcionamiento general de la Unidad en mis distintas visitas al mismo