Negocios en Navarra 23
FORMACIÓN
H istóricamente, el desarrollo del lideraz-go en las empresas se ha sustentado
en la formación de determinadas personasque la organización consideraba claves. Secomenzó reforzando a cada integrante, demanera individual, profundizando en los as-pectos técnicos. La propia experiencia inci-dió en la necesidad de formar en paralelo so-bre los aspectos interpersonales y emocio-nales, asumiendo la evidencia de que paraejercer el liderazgo se necesita conocerse ysaber cómo influenciar a las personas quese lidera. Desde este punto de vista, muchaspersonas que están y han estado en pues-tos clave han pasado por formaciones, pro-cesos de evaluación y coaching individualque les han ayudado a poner en práctica losaprendizajes adquiridos. De este modo, elénfasis se ha mantenido en el desarrollo dellíder como individuo y no en el desarrollo delliderazgo colectivo, del liderazgo de equipo.
Llama la atención esta orientación hacia lapersona cuando por otro lado se asume quelos equipos son el motor principal del des-arrollo de las organizaciones y que la clavede su éxito radica en la particular dinámicade relaciones que se establezcan entre losintegrantes del equipo. Wageman, Nunes,Burrus y Hackman, en su libro “Senior Lea-dership Teams”, plasmaron una investiga-ción que realizaron a 120 equipos directivos.Durante esa investigación hicieron un des-cubrimiento sorprendente, y es que “losequipos no mejoran notablemente aunquetodos los miembros reciban un coaching in-dividual para desarrollar sus capacidadespersonales. El desarrollo del equipo no esuna función aditiva por la que las personasse convierten en jugadores de equipo másefectivos, sino una capacidad completamen-te diferente”. Así pues, reconociendo el im-portante aporte del coaching individual aldesarrollo directivo, con el coaching de equi-po se busca hacer que un equipo rinda másque la suma de sus partes al alcanzar susobjetivos compartidos y mejorar sus relacio-
nes tanto internas como externas.
El coaching de equipos es un proceso en elque se van realizando una serie de accionesintegradas y dirigidas que se dan secuen-cialmente:
a) Diagnóstico del equipo: autoobservacióndel equipo, su rendimiento, dinámica de fun-cionamiento, relaciones entre las personasque lo integran y con otros grupos de inte-rés (por ejemplo, muchos integrantes deequipos directivos se sienten más pertene-cientes a su equipo de área –comercial, pro-ducción, calidad, etc.- que al Equipo de Di-rección).
b) Acuerdo del proceso de coaching: dóndequiere el equipo llegar al final del proceso ycómo podría ser el recorrido de ese proceso.
c) Definir el plan de acción y establecer loscompromisos de relación, con el fin de queel equipo genere un contexto de confianza
que le permita actuar de manera diferente,probar a hacer cosas nuevas y experimentarlas consecuencias.
d) Revisar, para ser conscientes de los resul-tados que se consiguen o no, aumentar suconocimiento en cuanto a su funcionamien-to como equipo y poder fijar el aprendizajepara seguir generando nuevas metas.
Todo este trabajo permite a los equipos:
• Unificar y potenciar el autoconocimiento, laconfianza, relaciones y la visión común delequipo
• Revisar su funcionamiento como equipo
• Facilita el desarrollo y la consecución deobjetivos claros, específicos, acordados yaceptados, al igual que las estrategias y pla-nes de acción
• Fomenta la creatividad y la innovación.
Del mismo modo que el coaching individualha sido el elemento de más rápido creci-miento en el desarrollo de liderazgo en losúltimos años por su probado potencial y efi-cacia, en este momento, con las demandastan exigentes que se dan en nuestro entor-no, existe un creciente reconocimiento queademás de líderes, es necesario un lideraz-go colectivo en equipos directivos capacesde enfrentarse a los desafíos que se dan ac-tualmente. Esperemos que esta inversión ensus equipos permita a las empresas seguircreciendo con equipos fuertes, cohesiona-dos y motivados.
Eduardo Hualde Estébariz
socio director de Talentix
Liderazgo colectivo: ¿es el momento de los equipos?
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