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ESTRATEGIA Y TACTICAS DE OPERACIONES
Ing. Oscar Vsquez Gervasi [email protected] Escuela de Ingeniera Industrial
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Estrategia de Produccin y Gestin de Operaciones
DECISIONES ESTRATEGICAS
Ing. Oscar Vsquez Gervasi [email protected] Escuela de Ingeniera Industrial
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Unidad Estratgica de Negocios (SBU)
Negocio que se sustenta por si mismo dentro de un conglomerado, que opera como una compaa independiente.
Estratgica Corporativa
Estrategia general adoptada por la corporacin matriz
Definiciones
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Estratgia de Negocios
Manera en que una SBU aborda los mercados especficos a los que sirve y los productos que aporta.
Estratgia Funcional
Desarrollada por una funcin dentro de una organizacin en apoyo a la estrategia de negocio.
Definiciones
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Competitividad
Posicin de la compaa en el mercado en relacin con sus competidores.
Prioridades competitivas
Forma en que la funcin de operaciones consigne que una ventaja tenga una ventaja competitiva.
Capacidades Esenciales
Fortalezas especificas que le permiten a una empresa conseguir sus prioridades competitivas
Definiciones
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Costos bajos:
Elaborar productos a menor costo
Segmentacin del Mercado
Satisfacer las necesidades de un nicho completo de mercado
Diferenciacin de productos
Ofrecer productos que se diferencian de manera significativa respecto de la competencia
Tipos de Estrategia de Negocios
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Surgi del Harvard Business School a inicios de la dcada de los 70s.
Wickham Skinner se refiri a la fabricacin como el vinculo que faltaba en la estrategia corporativa.
A fines de los 70s Abernathy, Clark y Hayes le dieron mayor nfasis en la importancia de utilizar las fuerzas de las instalaciones y su personal de fabricacin como una rama competitiva en el mercado.
Surgimiento de la Estrategia de Operaciones
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Es la manera en que la funcion de direccion de operaciones contribuye a la capacidad de la empresa para conseguir la ventaja competitiva en dicho mercado.
Es el desarrollo de un plan a largo plazo para determinar la mejor manera de utilizar los principales recursos de la empresa, de forma que se de un alto grado de compatibilidad entre dichos recursos y la estrategia corporativa a largo plazo de la propia empresa.
Que es una estrategia de Operaciones?
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DIRECCION ESTRATEGICA
En esencia es:
Donde estamos?
A donde queremos ir?
Cmo llegamos all?
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10 decisiones estratgicas de
Direccion de Operaciones
Planificacin de bienes y servicios (diseo) Planificacin del proceso Tecnologas Capacidad. Localizacin. Organizacin o distribucin (distribucin en planta) Recursos humanos y diseo del trabajo. Calidad. Inventario. Compras. Mantenimiento.
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Contribucin de DO a la estrategia
Producto
Calidad
Proceso
Localizacin
Organizacin
Recursos humanos
Compras
Inventario
Programacin
Mantenimiento
Capacidad de HP para seguir en el
mercado de computadores personales
Diferenciacion
(mejor)
Respuesta
(ms rpida) Liderazgo en
costos (ms
barato)
Servicio sin elementos superfluos de
Southwest Airlines
Innovacin constante de los nuevos productos Sony
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal Express
Sistema de encendido de los productos automotores
de Motorola
Localizadores de Motorola
Servicio postventa de IBM para computadores
centrales
Amplia gama de fondos de inversin mobiliaria
de Fidelity Security
FLEXIBILIDAD:
Diseo
Volumen
BAJO COSTE
ENTREGA:
Rapidez
Formalidad
CALIDAD:
Conformidad
Buen Resultado
SERVICIO POSTVENTA
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
Decisiones sobre
operaciones Ejemplos Estrategia especfica
empleada Ventaja competitiva
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El nivel de tecnologa ahora y en el futuro
Niveles de cualificacin requerido en los trabajadores
El grado de integracin vertical, hasta que punto se utilizan proveedores externos
Factores a tomar en cuenta para desarrollar una estrategia de Operaciones?
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JERARQUIAS DE PLANIFICACION
Tipo de Planificacin
Marco Temporal
Problemas caractersticos
Estrategia Largo Plazo Tamao, localizacin, tipo de proceso. (hacer las cosas correctas)
Tctica Mediano Plazo Tamao de planilla, requerimiento de materiales. (hacer las cosas correctamente)
Control Operativo Corto plazo Asignacin de tareas, gestin de procesos, gestin de inventarios
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Estrategia de Operaciones
Ventas
INTRODUCCIN CRECIMIENTO MADUREZ DECLIVE
TV analogicos , CDs Restaurantes con Servicio al automovil,
USB Ipods, TV LCD
Xbox 360
Lotes de produccin muy pequeos Elevados costes Cambios frecuentes en producto y proceso Atencin a la calidad Productos no estandarizados
Lotes de produccin pequeos Comienza la estanda-rizacin del producto Aumento de la capacidad Atencin a la distribucin
Lotes de produccin grandes Productos estandarizados Capacidad ptima de produccin Reduccin de costes y mejoras continuas del producto Lneas de produccin
Lotes de produccin muy grandes Productos altamente estandarizados Exceso de capacidad Eliminacin de productos poco rentables
Estrategia y ciclo de vida
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Mejor periodo para aumentar la cuota de mercado.
La planificacin y desarrollo del producto son vitales.
Cambios frecuentes en planificacin del producto y
proceso.
o Aumento de la capacidad.
o Lotes de produccin pequeos.
o Trabajo de alta calidad.
o Altos costes de produccin.
o Nmero de modelos limitado.
o Atencin a la calidad.
o Eliminacin rpida de los defectos de la
planificacin.
Introduccin
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
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Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Buen momento para cambiar el precio o
la imagen de calidad.
Fortalecer el segmento de mercado.
o Muy importante la previsin.
o Fiabilidad del producto y proceso.
o Posibilidades y mejoras del producto
competitivas.
o Cambio de tendencia para centrarse
en el producto.
o Atencin a la distribucin.
Crecimiento
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Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o la calidad.
Los costes competitivos son ahora muy importantes.
Defender la posicin en el mercado con un nuevo enfoque
de la organizacin y de la distribucin.
Estandarizacin.
Cambios de producto menos rpidos; menos cambios
anuales de modelo.
Capacidad ptima.
Estabilidad creciente del proceso de produccin.
Trabajo de baja calidad.
Grandes lotes de produccin.
Mejora del producto y reduccin de costes.
Atencin a la necesidad de compromisos de planificacin.
Madurez
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Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida del producto
Estrategia y cuestiones de la empresa
Estrategia y cuestiones de DO
Es vital controlar el coste.
o Poca singularizacin del producto.
o Minimizacin de los costes.
o Sobrecapacidad de la industria.
o Eliminacin de productos que no
proporcionan un margen aceptable.
o Reduccin de capacidad.
Declive
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Proceso del anlisis FODA
Anlisis del entorno
Determinar la meta empresarial
Elaborar una estrategia
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Determinar los factores fundamentales para el xito
Decisiones Ejemplos de opciones Producto Personalizado o estandarizado
Calidad Definir expectativas de los clientes y cmo satisfacerlas
Proceso Tamao de las instalaciones, tecnologa
Localizacin Cerca del proveedor o cerca del cliente
Organizacin Clulas de trabajo o cadenas de montaje
Recursos humanos Trabajos especializados o enriquecedores
Aprovisionamiento Fuente de suministro nica o mltiple
Inventario Cundo volver a pedir, cunto tener disponible
Programacin Ritmo de produccin constante o variable
Mantenimiento Reparacin segn necesidad o mantenimiento preventivo
Marketing Servicio
Distribucin
Promocin
Precio
Canales de distribucin
Posicionamiento del
producto
(imagen, funciones)
Finanzas/Contabilidad Relacin deudas/capital
Coste de capital
Capital circulante
Deudores
Acreedores
Control financiero
Lneas de crdito
Produccin/Operaciones
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PLANIFICACION DE LA ESTRATEGIA
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Misin de la
Organizacin
ANLISIS
EXTERNO
FIJACIN DE OBJETIVOS
ANLISIS
INTERNO
Oportunidades
y amenazas
Fuerzas y
debilidades
ANLISIS
ESTRATGICO
ESTRATEGIAS A SEGUIR
PROGRAMA DE ACCIONES
(Plan Estratgico)
IMPLANTACIN DEL PLAN
EVALUACIN Y CONTROL
PROCESO
DIRECCIN
ESTRATGICA
Forma en la que la empresa
va a utilizar sus recursos
para tratar cumplir el objetivo
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
CORPORATIVA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATGICA
DE MARKETING
PLANIF. ESTRATGICA
FINANCIERA
PLANIF. ESTRATGICA
DE OTRAS REAS
De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones
Quin? Qu?
Alta Direccin Negocios donde competir
Direccin UN cmo alcanzar posicin
competitiva en este negocio?
Director Funcional Qu hacer para que esta
parte negocio funcione
correctamente?
PLANIFICACIN ESTRATGICA
CORPORATIVA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATGICA
DE MARKETING
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Factores fundamentales para el xito de HP
Se centra en un solo negocio.
Piensa en trminos globales.
Su alta direccin est comprometida activamente en la definicin y mejora del proceso de desarrollo del producto.
Contrata y conserva a los mejores profesionales de cada rea.
Comprende que adelantarse al mercado refuerza la calidad del producto.
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Estrategia de Produccin y Gestin de Operaciones
Ing. Oscar Vsquez Gervasi
Escuela de Ingeniera Industrial
DECISIONES ESTRATEGICAS
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PLANIFICACIN ESTRATGICA
CORPORATIVA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATGICA
DE MARKETING
PLANIF. ESTRATGICA
FINANCIERA
PLANIF. ESTRATGICA
DE OTRAS REAS
De la planificacin estratgica corporativa a la de operaciones
Quin? Qu?
Alta Direccin Negocios donde competir
Direccin UN cmo alcanzar posicin
competitiva en este negocio?
Director Funcional Qu hacer para que esta
parte negocio funcione
correctamente?
PLANIFICACIN ESTRATGICA
CORPORATIVA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 1
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 2
PLANIFICACIN ESTRATGICA
DE LA UNIDAD NEGOCIO 3
PLANIF. ESTRATGICA
DE OPERACIONES
PLANIF. ESTRATGICA
DE MARKETING
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La clave es entender como aadir valor para los clientes.
Esto se hace de manera especifica mediante las prioridades competitivas en apoyo de una estrategia dada.
Recuerdese que el objetivo principal de la direccin de operaciones, es lograr la mxima productividad.
Desarrollo de una Estrategia de Operaciones
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La productividad es la forma de medir la eficiencia de la funcin de produccin y se define como la relacin entre la produccin de un perodo y la cantidad de
recursos consumidos para alcanzarla.
PRODUCTIVIDAD
COSTOS
FLEXIBILIDAD
Objetivo de la Direccin
de Operaciones
ENTREGA
Prioridades Competitivas Bsicas
CALIDAD
SERVICIO
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COSTOS
Expresa el valor monetario de los bienes y servicios consumidos por la empresa en el desarrollo de su actividad.
Es un condicionante fundamental del precio de los productos o servicios que vende la empresa
Lograr reducciones de costo sin incurrir en decrementos de la calidad, aumento de la eficiencia.
Claves en productos no diferenciados
Proporcionar productos de bajo costo Ejem. Productos Commodity
CALIDAD
Calidad en productos y procesos Varia en relacin al mercado especifico Imponen precios mas altos en el mercado La calidad en el proceso es fundamental en todos los segmentos de mercado Productos libres de fallos
Proporcionar productos de alta calidad Ejemplo: Productos y Procesos
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ENTREGA
Velocidad de las entregas
Fiabilidad de las entregas
Tiempo de desarrollo de nuevos productos (time-to-market)
Capacidad de dar respuesta inmediata
a las demandas de los clientes.
Competencia basada en el tiempo
Implicaciones estratgicas.
Incrementos en la productividad Incremento en los precios Reduccin riesgo Incremento cuota mercado
Proporcionar productos rpidamente Ejemplo: Permite cargar
sobre precio
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FLEXIBILIDAD
Flexibilidad de cambio de producto cambio de productos
Flexibilidad de modificacin del sistema modificaciones en productos (cambios menores)
Flexibilidad de volumen modificar nivel produccin (adaptar demanda)
Flexibilidad de distribucin en planta secuencias de las mquinas (lay-out) Flexibilidad de materiales adaptarse a variaciones especificaciones inputs
Proporcionar una amplia variedad de productos
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SERVICIO
Seleccin de prioridades
competitivas
Empresas de clase mundial
Ventaja sostenible va diferenciacin en la comercializacin
Un mejor servicio aumenta el valor aadido del producto
Es importante para la perseccin de la calidad por parte del cliente.
Un requisito para competir, mas que una ventaja competitiva
Forma en que se entregan y complementan los productos una vez elaborados
Ejemplo: PCs
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Cul es nuestra ventaja competitiva?
Empresas de clase mundial (World Class
Manufacturing, Schoenberger, 1986).
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ELABORAR UNA ESTRATEGIA A PARTIR DE PRIORIDADES COMPETITIVAS (TRADE OFFS)
Conceder una prioridad competitiva un tratamiento referente al resto, ya que existen diferentes incompatibilidades entre las distintas prioridades, lo que obliga a centrarse en una de ellas, sacrificando las restantes, debido a la imposibilidad de que una empresa consiga con xito el logro simultaneo de mas de un objetivo de fabricacin.
Skinner (1969,1974)
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Ejemplos:
Velocidad en entregas - No flexibilidad de productos
McDonald
Wendys
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Revisando los Trade Offs P
rio
rid
ad
Co
mp
eti
tiva
Calidad
Costo
Tiempo de entrega
Flexibilidad
Servicio
Tiempo:
Paradigma
En DO:
Fuente de
Ventaja
Competitiva:
Minimizacin
Del costo
Maximizacin
Del valor
Tecnologa
de fabricacin
Tecnologa
De la informacin
1950 1960 1970 1980 1990
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Elementos o
caractersticas mnimas
que una empresa o sus
productos debe tener
para ser considerada
proveedor potencial
Elementos o
caractersticas
especficas ofrecidos por
muy pocas empresas
(alta calidad,
personalizacin o
servicio fuera de lo
normal.
Concepto de captadores y calificadores de pedidos
CALIFICADOR DE PEDIDOS
(ORDER QUALIFIERS)
CAPTADOR DE PEDIDOS
(ORDER WINNERS)
Ejemplo: ISO 9000
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Fortalezas y debilidades de la organizacin
Capacidad de innovacin
Habilidades del personal
Estructura financiera
Capacidad comercial
Economas de escala
Innovacin tecnolgica
Buena imagen corporativa
FORTALEZAS DEBILIDADES
OPORTUNIDADES AMENZAS
ANLISIS INTERNO
ANLISIS EXTERNO
Tecnologa obsoleta
Mala imagen
Escasa capacidad de
innovacin
Ausencia de estrategia clara
Escasez de recursos
Problemas laborales
Nuevos mercados
Posibilidad de crecimiento
Escasa rivalidad competitiva
Innovaciones tecnolgicas
Nuevas regulaciones
ambientales
Cambio en las necesidades
de los consumidores
Regulaciones
Cambio en la demanda
Entrada de nuevos
competidores
Mala situacin econmica
internacional
Presin sindical
Fortalezas y
debilidades de la
organizacin
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Anlisis FODA para desarrollar una estrategia
Estrategia
Meta
externas O portunidades
internas
F ortalezas
internas D ebilidades menazas A
externas Ventaja
Competitiva
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EMPRESA Pas de
orgen
Valor de mercado
(miles de $)
26 Berkshire Hathaway EE.UU. 109,037.4
27 HSBC Holdings Reino Unido 108,717.9
28 Toyota Motor Japn 106,367.4
29 Bank of America EE.UU. 104,820.2
30 Nokia Finlandia 102,241.7
31 Aol Time Warner EE.UU. 101,007.2
32 Chevrontexaco Corp EE.UU. 96,344.9
33 Pepsico EE.UU. 90,869.4
34 Nestle SA Suiza 88,112.0
35 AstraZeneca Reino Unido 86,985.8
36 Wyeth EE.UU. 86,905.2
37 Viacom EE.UU. 85,808.0
38 Lilly (Eli) EE.UU. 85,649.7
39 Wells Fargo EE.UU. 84,300.2
40 Abbott Laboratories EE.UU. 81,876.8
41 Fannie Mae EE.UU. 79,959.9
42 Bristol Myers Squibb EE.UU. 78,342.4
43 Royal Bank of Scotland Reino Unido 77,404.1
44 J P Morgan Chase EE.UU. 70,481.9
45 Roche Suiza 70,409.7
46 Oracle EE.UU. 70,363.9
47 Bellsouth EE.UU. 69,232.6
48 Dell Computer EE.UU. 68,068.8
49 Tyco International EE.UU. 64,522.3
50 UBS Suiza 64,083.1
El entorno competitivo actual EMPRESA Pas de orgen Valor de mercado
(miles de $)
1 General Electric EE.UU. 372,089.3
2 Microsoft EE.UU. 326,639.4
3 Exxon Mobil EE.UU. 299,820.4
4 Wal-Mart Stores EE.UU. 273,219.5
5 Citigroup EE.UU. 255,299.4
6 Pfizer EE.UU. 249,020.7
7 Intel EE.UU. 203,838.2
8 BP Reino Unido 200,794.0
9 Johnson & Johnson EE.UU. 197,912.2
10 Royal Dutch/Shell Holanda/UK 189,913.1
11 American International Group EE.UU. 188,464.2
12 IBM EE.UU. 179,212.8
13 GlaxoSmithKline PLC Reino Unido 145,378.3
14 NTT DoCoMo,Inc. Japn 137,811.6
15 Merck EE.UU. 130,767.1
16 Coca-Cola EE.UU. 129,851.2
17 Vodafone Group Reino Unido 126,535.6
18 SBC Communications EE.UU. 125,499.6
19 Verizon Communications EE.UU. 125,262.9
20 Cisco Systems EE.UU. 123,953.1
21 Procter & Gamble EE.UU. 116,769.3
22 Novartis Suiza 114,056.4
23 Home Depot EE.UU. 113,909.6
24 Philip Morris EE.UU. 113,098.4
25 Total Fina Elf Francia 109,426.7
Fuente: Financial Times 500, Mayo 2002
El entorno competitivo
actual (II)
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Ranking 2004 y 2003, capitalizacin burstil
http://negociosyemprendimiento.com/top-100-las-empresas-mas-grandes-del-mundo-2011/
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Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado. Pocos
empleados,
pero
productivos.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Aprovechamiento
del avin al
mximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Ventaja competitiva:
bajo coste
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Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado.
Asientos no asignados.
Sin traslado de equipaje.
Mquinas expendedoras de billetes.
No hay comidas.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
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Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Menores gastos de
embarque en aeropuertos
secundarios.
El mayor nmero de vuelos
reduce tiempos muertos del
empleado entre vuelos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
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Vuelos regulares
frecuentes y fiables
El mayor nmero de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado entre
vuelos.
Saturar de vuelos cada ciudad,
reduciendo as en la misma los costes
administrativos.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
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Flota estandarizada de
aviones Boeing 737
Se exige que el piloto se entrene slo
en un tipo de avin.
Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque slo hay un
tipo de avin.
Las excelentes relaciones de
suministro con Boeing han ayudado a
la financiacin.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
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Aprovechamiento
del avin al mximo
La flexibilidad de los empleados y los
planes estndar ayudan a la
programacin.
Contratos sindicales flexibles.
Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avin.
20 minutos de carga y descarga.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
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Pocos empleados,
pero productivos.
Propiedad de gran cantidad de
acciones.
Contrato segn actitud; luego
entrenamiento.
Alta indemnizacin a empleados.
Empleados con poderes delegados.
Mquinas expendedoras de billetes.
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines
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Servicio de pasajeros
educado, pero
limitado. Pocos
empleados,
pero
productivos.
Viajes de corto
recorrido, sin escalas,
normalmente a
aeropuertos
secundarios.
Aprovechamiento
del avin al
mximo. Flota estandarizada
de aviones Boeing
737.
Vuelos regulares
frecuentes y fiables.
Ventaja competitiva:
bajo coste
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de bajo coste de la Southwest Airlines