Reportes de estadoReportes de estadoCuál es la salud de mi proyecto?
Q é d b t é ?Qué debo reportar y qué no?
Andrés Felipe GómezBogotá D.C. - Marzo 6 y 7 de 2008
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AgendaCuál es la salud de mi proyecto?Qué debo reportar y qué no?Metodología (Proceso de Control)Herramientas
ReportesReunionesReuniones
ConclusionesBibliografíaBibliografía
2VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI
2008
Podría usted detallarnos un poco más acerca de“Y entonces sucedió algo muy malo”
Cuál es la salud de mi proyecto? La mejor manera de hacer el seguimiento al “estado deLa mejor manera de hacer el seguimiento al estado desalud” de un proyecto es poder medir sus “signosvitales”.Estos “signos vitales” se transmiten de forma diferenteEstos signos vitales se transmiten de forma diferentedependiendo de a quién se le presenta la información.Hay información para el paciente, para los familiares,para los médicos, para el hospital, etc.La diferencia entre una y otra es el detalle y la forma depresentarla.El seguimiento a la salud de mis proyectos se basa en elEl seguimiento a la salud de mis proyectos se basa en elcontrol y las técnicas y herramientas que yo utilice.
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Qué debo reportar y qué no?Vamos a presentar diferentes técnicas y herramientas,Vamos a presentar diferentes técnicas y herramientas,con sus bondades y sesgos, para que ustedes puedandeterminar cuál utilizar o cuál presenta la informaciónque ustedes desean comunicar.qEntre estas herramientas están los reportes y lasreuniones.Entre las técnicas están las conocidas como el AnálisisEntre las técnicas están las conocidas como el Análisisde Valor Ganado o las novedosas como el Análisis deTendencias de Hitos.
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Control del ProyectoControl del Proyecto
“Good project managers admit mistakes: that’s why you so rarelymeet a good project manager”
6
meet a good project manager.”
VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI2008
Por qué control?Los mejores planes salen malLos mejores planes salen mal.Para tener la oportunidad de resolver lospresentan que presentan para alcanzar lasp q p pmetas del proyecto en cuanto a tiempo, costoy especificaciones (alcance).Porque es una de las funciones másPorque es una de las funciones másimportantes del Gerente de Proyectos.
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Propósito del ControlEncontrar los ProblemasEncontrar los Problemas
El tiempo es el enemigo No. 1 de los proyectos ……cualquier problema se puede resolver si se tienesuficiente tiempo!suficiente tiempo!Salga a buscar los problemas ... (no es lo mismo queconseguir problemas)
Algunos problemas se pueden anticipar durante laAlgunos problemas se pueden anticipar durante laplaneación ... A través de signos de alerta temprana.Problemas inesperados... se deben detectar rápido,haga muchas preguntasaga uc as p egu tasEntre más rápido se detecte un problema menoscostosa va a ser su solución
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Propósito del ControlResolver los ProblemasResolver los Problemas
Para eso estamos los Gerentes de ProyectoLlevemos el proyecto a su curso lo más pronto posible!!!En este momento es donde USTED más necesita a su equipo de proyecto!
Actualizar el PlanNuevo cronogramaNuevo cronogramaNuevos acuerdosNuevas proyecciones
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Filosofías de Control1 Eliminar todas las desviaciones del Plan1.Eliminar todas las desviaciones del Plan
Cumplir con las fechas propuestas a toda costa.Ninguna tolerancia ante variaciones.
2.Acomodar las desviaciones y Re-planear elProyecto
Aceptar y tener en cuenta la mala planeación y lasAceptar y tener en cuenta la mala planeación y lassorpresas.Tiempo perdido en el maquillaje de otrasactividadesactividades.
Se debe UTILIZAR una COMBINACIÓN deAMBAS FILOSOFÍAS!!
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Claves de un control efectivoOrientado al resultado final.Busca compromisos de corto plazo …… No buscarespuestas vagas. Necesita tiempo.Hacerlo lo más pronto posible ... La posiciónmás cómoda para ocuparse de los problemas.Involucra mucha responsabilidadInvolucra mucha responsabilidad.
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Procesos de Control del ProyectoProcesos de Control del ProyectoComunicación
Participación
Análisis
Acción
Compromiso
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Procesos de Control del ProyectoComunicación
Para actualizar el cronogramaRelevante para el receptorRelevante para el receptorPreferible cara a caraCorreo electrónico ... frecuente, mensajes cortos
i i ióParticipaciónA todos los stakeholders responsablesSólo los que toman decisiones y los que hacen algúntrabajoInternos y externos cuando hay outsourcing
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Procesos de Control del ProyectoA áli iAnálisis
Impacto sobre las actividades actuales, sobre laterminación del proyecto y sobre elterminación del proyecto y sobre elpresupuesto.Qué pasa si ... Preparar respuestas a problemaspotenciales.
AcciónRápidaRápidaCoordinada
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Procesos de Control del ProyectoCompromisop
Con la metaCon el Cronograma ...
Insista en respuestas a los problemas de cronogramaIncluya penalidades de retraso y bonos por entrega a tiempopPregunte por evidencia de que lo pueden hacer
Con los conceptos de Gerencia de Proyectos ...P t id iPregunte por evidenciaEntrene a todo el mundoEstandarice el software
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ReportesReportes
“A project ain’t over until the fat cheque is cashed.”
16VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI
2008
Reportes para quién y de quién?Stakeholders principalesStakeholders principales
Usuarios/ClientesAlta GerenciaGobierno
Equipo de ProyectoProveedores
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Detalles de un ReporteLa cantidad de detalle en un reporteLa cantidad de detalle en un reportede estado depende del stakeholderque va recibir la información
Los gerentes de primera líneageneralmente quieren mucho detalleL G t d P t l tLos Gerentes de Proyecto generalmente sequieren enfocar en los problemas quedeben resolverLa Alta Gerencia desea un resumen delestado del proyecto
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Reporte de Avance del Proyecto
Los atraso se deben a:• xx
Actividades Realizadas
Riesgos Identificados
Mitigación del Riesgo
Alcance
Esfuerzo
Resumen
•xx
Puntos de Atención
Riesgos Identificados
Mitigación delRiesgo
•xx
Riesgo
Cronograma
RRecursosActividadesActividadesREALIZADAS:
•xx
ESTADO DE AVANCE TOTAL PROYECTO
•xx
PROXIMAS:
•Xx
•xx
Actual76%
Esperado81%
165 días laborables
*5% de atraso equivale a 8 días Con impacto en ruta crítica de 2 días19
Avance del ProyectoResumen de los proyectos a 16/12/05
EDT NOMBRE ACTIVIDAD%
ANT.%
COMP%
PLAN DUR INICIO FIN IMP ESTADO
1.1.3.2Definición de Arquitectura Lógica 20% 20% 20% 40 d 15/11/05 18/01/06 En ejecución
1.1.3.3
Definición de premisas y restricciones de la Arquitectura Lógica 20% 20% 20% 40 d 15/11/05 18/01/06 En ejecución
Validación y aprobación de y pPlan de Análisis de Requerimientos del Sistema, Documento Análisis de Requerimientos del Sistema y Glosario de Términos de
En ajuste por observa-ciones de
1.1.4.1.6yNegocio 80% 80% 100% 10 d 29/11/05 13/12/05 Interventoría
1.1.4.2.1Elaborar plan de modelamiento lógico 80% 100% 100% 3 d 29/11/05 01/12/05 Finalizado
1.1.4.2.2 Modelo conceptual de datos 20% 80% 100% 10 d 02/12/05 16/12/05 Finalizando
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Avance del Proyecto
Frentes de Trabajo
Avance Actual
Total SISTEMA DE GESTION DE % % 1 +1 14 +2
Avance Esperado Diferencia Duración
TotalAtraso a
ruta crítica Atraso sin impacto
DATOS% % 1 1 14 2
Total Análisis de Requerimientos % % 1 +1 7 -3
T t l M d l i t Ló i % % 0 16Total Modelamiento Lógico % % 0 16 +5
Total Análisis detallado de fuentes % % 0 2
Total Arquitectura de la solución % % 0 8 -1
Total Equipamiento % % 0 3 --44
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A P t
Avance del Proyecto
100,0%
Avance Proyecto
60,0%
80,0%
cent
aje
META
VALOR MÍNIMO
20,0%
40,0%
Porc VALOR
0,0%
22/0
7/20
05
22/0
8/20
05
22/0
9/20
05
22/1
0/20
05
22/1
1/20
05
22/1
2/20
05
22/0
1/20
06
22/0
2/20
06
22/0
3/20
06
22/0
4/20
06
22/0
5/20
06
22/0
6/20
06
Fecha de Seguimientog
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ReportesLos Gerentes de Proyecto gastan muchoLos Gerentes de Proyecto gastan muchotiempo recolectando y analizando datos, peroa menudo se esfuerzan poco en determinar
é i f ió it iqué información se necesita comunicar y aquién.Los reportes deben diseñarse para comunicarLos reportes deben diseñarse para comunicarexactamente lo que se necesita.Como los proyectos son aprobados con base
bj ti d ti t l tien objetivos de tiempo, costo y alcance, tienesentido que los reportes se enfoquen en estostres aspectos.
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p
Guía para preparar ReportesH t i d lt lid d A úHaga reportes concisos y de alta calidad. Asegúrese quetoda la información que usted comunica es veraz.Mantenga informados a todos los stakeholdersi l d l i b d l i li t iincluyendo a los miembros del equipo, clientes, usuariosfinales, gerentes funcionales y Alta Gerencia.Determine qué información necesita cada uno de estost k h ld d ñ f istakeholders para desempeñar sus funciones y
desarrolle sus reportes de acuerdo con esto.No abrume a los stakeholders con informacióni iinnecesaria.
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Guía para preparar ReportesUse reportes de excepción que involucren sóloUse reportes de excepción que involucren sólovariaciones grandes en los planes.Presente información resumida sobreactividades terminadas exitosamente a losstakeholders así como descripción de susplanes para corregir cualquier desviación delplanes para corregir cualquier desviación delplan del proyecto.
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Guía para preparar ReportesReporte de Estado - EVAReporte de Estado EVA
PVFecha Reporte
700800900
1000Fecha Reporte
300400500600700
AC
EVCV
SV
0100200300
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PV
1 2 3 4 5 6 7 8 9
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Guía para preparar ReportesEstablezca umbrales para el reporte deEstablezca umbrales para el reporte deproblemas.Determine qué tan significativa debe ser unaq gvariación con respecto al plan antes de queusted la reporte. P.e. establezca umbralespara días de atraso en un cronograma o pesospara días de atraso en un cronograma o pesospor encima de presupuesto antes dereportarlos.
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Guía para preparar ReportesUmbrales de reporte Umbral Alta
Gerencia
18.0%
Variación (%)
Umbrales de reporte Gerencia
6.0%
9.0%
12.0%
15.0%
‐6.0%
‐3.0%
0.0%
3.0%
‐18.0% ‐15.0% ‐12.0% ‐9.0% ‐6.0% ‐3.0% 0.0% 3.0% 6.0% 9.0% 12.0% 15.0% 18.0%
Variación deProgramación
‐18.0%
‐15.0%
‐12.0%
‐9.0%
Variación de Costos
Umbral Gerencias
FuncionalesCostos
"Umbral Alta Gerencia" "Umbral Gerencias Funcionales"
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Guía para preparar ReportesEscoja el formato más adecuado con base enjsus necesidades, ya sea una tabla dedatos, una gráfica, un histograma, undiagrama de barras o un diagrama de Ganttdiagrama de barras o un diagrama de Gantt.Para cada reporte especifique claramente elpropósito del reporte y la acción que se va atomar.
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Técnicas Básicas de ReportesLos entregables de un Reporte sonLos entregables de un Reporte sonindependientes y deben separarse deotros entregables del proyecto
Periódicos y escritosActualizaciones VerbalesActualización por correo electrónicoReuniones de AvanceActualizaciones al Comité Directivo delActualizaciones al Comité Directivo delproyectoInformes de tiempo
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p
Junto con los informes de tiempo, el reporteTécnicas Básicas de Reportes
es el documento histórico básico del proyecto.Quién hace los Reportes de Estado . . .
Los miembros del equipo de proyecto para los lideresq p p y po gerentes del equipoLos Gerentes de Proyecto para la Alta Gerencia, paralos sponsors del proyectos y para otros stakeholders.
Los Reportes de Estado son resúmenes y noLos Reportes de Estado son resúmenes y noun periódico lleno de detalles.
Proporcionan detección temprana de problemaspotenciales entre el equipo y la gerencia delpotenciales entre el equipo y la gerencia delproyecto.Los problemas no deben estar “enterrados” en losReportes de Estado.C alq ie bande a oja debe habe sido di lgada
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Cualquier bandera roja debe haber sido divulgadapreviamente.
Los cambios significativos en el estado del
Técnicas Básicas de Reportesg
proyecto requieren:Comunicación previa tan pronto como se conozca lainformación.U i it l l dí l ( l )Una visita personal para poner al día al (a los)sponsor(s) clave.
La lectura acerca de un retraso grande delproyecto en un reporte o descubrir acerca deproyecto en un reporte o descubrir acerca deuna situación problemática importante porprimera vez en una reunión del comité dedirección no son aceptables.p
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Los Reportes de Estado periódicos escritos
Técnicas Básicas de ReportesLos Reportes de Estado periódicos escritosdeben contener:
LogrosActividades planeadasActividades planeadasProblemas y situaciones problemáticasgenerales, incluyendo restricciones de recursosBanderas RojasF h d ióFecha de preparaciónPeríodo cubierto
Si el reporte de estado es para la AltaGerenciaGerencia. . .
Se deben presentar las variaciones de presupuesto yde programación.
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El semáforo.Técnicas Básicas de Reportes
Es un reporte estilo resumen para presentara la Alta Gerencia que tiene varias formas.Usa colores para indicar el estado actual.
Reporte de Estado - Semáforo
Ít E t d R bl Sit ióÍtem Estado Responsable Situación Problemática
Diseño Verde Área Comercial
Documentación Amarillo Área Técnica
Pruebas Rojo Área Técnica Problemas con las interfaces.
3434
Capacitación Verde Recursos Humanos
El semáforo se puede usar en conjunto
Técnicas Básicas de ReportesEl semáforo se puede usar en conjuntocon indicadores del proyecto talescomo:
Lista de tareas terminadasLista de 10 riesgos más importantesP t j d ti tili dPorcentaje de tiempo utilizadoCantidad de recursos utilizados
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Informes de tiempo
Técnicas Básicas de Reportes
Informes de tiempoOrganice el proyecto de tal forma que sehaga seguimiento a los eventos máshaga seguimiento a los eventos mássignificativosHay muchas escuelas de pensamientodif b l é d l id d ddiferentes sobre el método y la cantidad dedetalle que se debe documentar de unproyectop ySi quiere mejorar la exactitud de susestimativos para proyectos futuros, bienvale la pena documentar todo el tiempo
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vale la pena documentar todo el tiempogastado.
Monitoreo del ProgresoA este momento usted ya debe haberA este momento usted ya debe haberdesarrollado un plan detallado delproyecto, incluyendo definiciones detareas, estimaciones de duraciones y laasignación y la nivelación de recursos.Ahora es que realmente comienza elAhora es que realmente comienza elproyecto.Por eso es que usted necesita supervisar loqué realmente sucede y controlar el futurodel proyecto.
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Reportes gráficosEs importante hacer reportes fáciles de leerEs importante hacer reportes fáciles de leer.El primer paso es asegurarse que los reportescontienen sólo la información necesaria para elpreceptor.Luego determine si los reportes se puedensimplificar convirtiendo los datos en gráficassimplificar convirtiendo los datos en gráficas.Esto es bastante útil si los reportes van a laAlta Gerencia.Una gráfica puede ser mucho más fácil deinterpretar que una página llena de números.
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Use reportes gráficosLos reportes gráficos son clave paraLos reportes gráficos son clave parapresentar bien la información
La mayoría de los ejecutivos no tieneLa mayoría de los ejecutivos no tienetiempo de leer toneladas de palabras.Una gráfica bien pensada mostraráinformación crítica rápidamente y con unamínima explicación.
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ControlesUn proyecto sin buenos controles esUn proyecto sin buenos controles escomo un niño de 6 años en unparque de diversiones. Totalmenteerrático.Los controles permiten
Seguimiento del progreso – qué hemoshecho?Detectar las variaciones nos hemosDetectar las variaciones – nos hemosapartado del plan?Tomar acciones correctivas – arréglelo!g
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Balanceé el Control y el RiesgoMucho control en el proyectoMucho control en el proyecto
Cuesta más por la planeación y elseguimientoReduce los riesgos y la creatividad
Así que una pregunta critica es “Quél ”tantos controles necesito?”
Se necesita lo necesario para saber quéestá pasando sin hacer gerencia alestá pasando sin hacer gerencia aldetalleLa respuesta puede cambiar a lo largodel proyecto
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Balanceé el Control y el Riesgo
Muy poco control incrementa losMuy poco control incrementa loscostos del proyecto porque se pierdeel esfuerzo realizadoel esfuerzo realizadoEn teoría hay un balance ideal entrecontrol y riesgocontrol y riesgo
Hay que considerar que también lacalidad del producto se puede veráf d l d d d lafectada por la cantidad de control en su
proceso de desarrollo
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Reportes gráficosPara algunos reportes se pueden usar semáforos comoi di d i l d l t d d l tindicadores visuales del estado del proyecto
Rojo = advertencia de problemas
Amarillo = indicador de problemas menores
Verde = el proyecto está en su curso
El gerente de proyecto establece los umbrales para cadaproyecto Por ejemplo VERDE puede indicar menos del
Verde el proyecto está en su curso
proyecto. Por ejemplo, VERDE puede indicar menos del5% de variaciones contra el plan, AMARILLO puede serentre 5% y 10% y ROJO indica una variación de másde 10%.
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de 10%.
Reportes de CostosReportes de Costos
- “A project gets a year late one day at a time.”
44VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI
2008
Reportes de CostosLa tabla presenta información financiera de planeación.Qué tan útil es? Bueno depende de quién la estéQué tan útil es? Bueno, depende de quién la estémirando. ENERO FEBRERO
Categorías de CostoSeleccionar sitio para la demo $5,000 $0 p $ , $Preparar demo $7,000 $9,000 Ejecutar demo $0 $7,500 Evaluar demo $0 $0 Preparar reporte final $0 $0Preparar reporte final $0 $0 Otros $200 $200 Total mano de obra directa $12,200 $16,700 Materiales, etc. $8,000 $9,500 Total costos directos $8 000 $9 500Total costos directos $8,000 $9,500 Apoyo en Gerencia de Proyectos $5,000 $5,000 Otros $550 $550 Total costos operacionales $5,550 $5,550 Total costos del proyecto $25 750 $31 750
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Total costos del proyecto $25,750 $31,750
Reporte acumulado de CostosEsta tabla es similar al reporte anterior, pero muestra los costosacumulados a la fecha y los estimativos de costos totales a layterminación del proyecto. Es más útil esta tabla?
Costos Acumulados a hoy Estimación de Total a la Terminación
Categorías de Costo Plan Real Var. Plan Real Var.
Seleccionar sitio para la demo $15,000 $14,500 $500 $15,000 $14,500 $500Seleccionar sitio para la demo $15,000 $14,500 $500 $15,000 $14,500 $500
Preparar demo $17,000 $17,500 ($500) $17,000 $17,500 ($500)
Ejecutar demo $8,500 $9,000 ($500) $9,500 $10,000 ($500)
Evaluar demo $1,500 $50 $1,450 $2,000 $2,000 $0
Preparar reporte final $750 $0 $750 $750 $750
Otros $1,275 $750 $525 $2,500 $2,500 $0
Total mano de obra directa $44,025 $41,800 $2,225 $46,750 $46,500 $250
Materiales, etc. $8,000 $8,025 ($25) $12,700 $17,950 ($5,250)
Total costos directos $8,000 $8,025 ($25) $12,700 $17,950 ($5,250)
Apoyo en Gerencia de Proyectos $12,500 $12,500 $0 $15,000 $15,000 $0
Otros $350 $325 $25 $550 $550 $0
Total costos operacionales $12,850 $12,825 $25 $15,550 $15,550 $0
Total costos del proyecto $64,875 $62,650 $2,225 $75,000 $80,000 ($5,000)
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Gráfica de Costos acumuladosEste reporte muestra la misma información que el
t t i ól f áfireporte anterior sólo que en forma gráfica
$80,000
$90,000
$50,000
$60,000
$70,000
Plan
$20,000
$30,000
$40,000 Real
Proyectado
$0
$10,000
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 Sem 6
47
Gráfica de Tendencia de CostosAnálisis de Tendencia de Costos
Actividades 44. Sem 45. Sem 46. Sem 47. SemAnálisis $3,000 $4,000 $6,000 $6,500 Diseño $4,000 $4,500 $7,200 $7,800
Proyecto Materiales $5 000 $6 000 $8 200 $9 000Proyecto Materiales $5,000 $6,000 $8,200 $9,000 CRM Capacitación $2,000 $6,300 $9,000 $10,000
Pruebas $4,000 $5,600 $12,000 $6,800 Implementación $6,000 $4,800 $10,000 $9,000
$ 10
$ 12
$ 14
AnálisisDiseño
$ 4
$ 6
$ 8
En
Mile
s de
$
MaterialesCapacitaciónPruebasImplementación
48
$ 0
$ 2
44. Sem 45. Sem 46. Sem 47. Sem
Reportes para la Reportes para la Alta GerenciaAlta Gerencia
“A user is somebody who tells you what they want the day yougive them what they asked for”
49
give them what they asked for.”
VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI2008
Impacto de las revisiones de la Alta GerenciaAlta Gerencia
La Alta Gerencia tiene que tener concienciaque las revisiones regulares del proyecto sonq g p yun incentivo para el equipo de proyecto.Cuando los miembros del equipo saben quel tá i d l t j llos están revisando regularmente mejoran laexactitud de sus reportes, especialmentecuando el proyecto está fuera de curso. Aningún miembro de equipo le interesa estar enun proyecto cuestionado, así que sepreocupan en buscar soluciones antes de las
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preocupan en buscar soluciones antes de lasrevisiones ejecutivas.
Reportes para la Alta GerenciaUn semáforo indica si el tiempo invertido por la AltaUn semáforo indica si el tiempo invertido por la AltaGerencia va a valer la pena o no.VERDE implica que no hay problemas ni temas quenecesiten atenciónnecesiten atención.AMARILLO implica que se ha levantado una banderade alarma y que se requiere una investigación y tal vezun plan de contingenciaun plan de contingencia.ROJO indica que hay un problema grave y que la metadel sponsor o de la Alta gerencia se va a ver impactada.No estamos di iendo q e ésta es la úni a mane a deNo estamos diciendo que ésta es la única manera decategorizar los proyectos. Más bien estamos ilustrandouna forma para hacer rápido y útil el proceso para laAlta Gerencia
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Alta Gerencia.
Reportes para la Alta GerenciaPara los proyectos en ROJO el Gerente de proyectosdebe indicar si es necesario una decisión por parte de laalta Gerencia y cuáles son las recomendaciones paratomarla.Por ejemplo, una recomendación puede ser asignar másrecursos, cancelar el proyecto, subcontratar parte deltrabajo, etc.La recomendación debe proveer un análisis detallado delas opciones recomendadas y toda la documentación desoporte
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Reporte de VariacionesNIVEL SERVIDOR FASE 12/21/2007 12/28/2007 1/4/2008 1/11/2008 1/18/2008
R i it 1 Q é i ifi PR
UEB
AS Y
DESARR
OLLO
SISGARequisitos 1Migración 1Pruebas 1
SALIRequisitos 1Migración 1Pruebas 1
OCAINARequisitos 1Migración 1Pruebas 1
Qué significa el color rojo?
NIVEL 1 PURACÉ, MAIPURE
Requisitos 2 3 3 3 3Migración 1 1Pruebas 1 1
COCORA, LEELARequisitos 1 1Migración 1 1Pruebas 1 1
CALVINRequisitos 2 3 3 3 3Migración 1 1CALVIN gPruebas 1 1
MAKURequisitos 2 3 3 3 3Migración 1 1Pruebas 1 1
JUNO1Requisitos 2 3 3 3 3Migración 1 1Pruebas 1 1
MAINASRequisitos 2 3 3 3Migración 1
NIVEL 2
Pruebas 1
PAYARequisitos 2 3 3 3Migración 1Pruebas 1
DAIMONRequisitos 2 3 3 3Migración 1Pruebas 1
KONOPORequisitos 2 3 3 3Migración 1Pruebas 1
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Pruebas 1
CALARCA, PANARESRequisitos 2 3 3 3Migración 1Pruebas 1
DHCPRequisitos 1Migración 1Pruebas 1
Qué más necesita conocer la Alta Gerencia sobre el progreso del proyecto?
Las reuniones con la Alta Gerencia deben ser sobretemas de tomas de decisión y sobre directivas delproyecto y no sobre gestión del mismo (análisisd ll d l)detallado y control)Si la discusión se centra en un área de interés sólo paraun par de ejecutivos entonces el Gerente de Proyectos
d d l t l d l iópuede perder el control de la reunión.Si algún ejecutivo quiere mayor detalle, porque elproyecto impacta un cliente estratégico y se puede
i d b h ió tponer en riesgo, se debe hacer una reunión aparte.
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Reportes del Equipo de Proyecto
- “A verbal contract isn’t worth the paper it’s written on.”
55VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI
2008
Reportes del Equipo de ProyectoSe recomienda que cada miembro del equipo de
t h t d ti id dproyecto haga un reporte de sus actividadesEste reporte puede incluir:
Banderas RojasProblemas que debe conocer el Gerente de ProyectosRecursos (personal) y cosas que se necesitan delcliente/usuario (firmas de aprobado)
Actualización de actividades durante el periodoDescripción de actividades del WBS (paquete detrabajo) durante el periodo
Actividades planeadasQué se ha planeado hacer en el próximo período(Incluye tareas técnicas y labor administrativa).
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ProblemasRevise y compare las actividades con aquellasplaneadas en el reporte anterior
Reportes de EstadoReportes de Estado
“Activity is not achievement.”
57VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI
2008
Tipos de Reportes de EstadoTípicamente hay cinco tipos deTípicamente hay cinco tipos deReportes de Estado
Reportes del Período Actual – para reportarReportes del Período Actual para reportarel estado durante el período actual dereporte, p.e. avance de esta semanaR t A l d tReportes Acumulados – para reportarhistoria del proyecto desde el inicio a hoy odurante un período de tiempo significativop p g
Sirve para encontrar tendencias
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Tipos de Reportes de EstadoR d E ió ólReportes de Excepción – se generan sólocuando algo está mal
Resumen de qué está mal y qué acciones se van aq y qhacer para arreglarlo
Reportes tipo Semáforo – no son realmenteun tipo de reporte diferente sólo másun tipo de reporte diferente, sólo másgráficos. Ya vimos algunas definiciones de loscolores, aquí hay otras:
VERDE = Todo el mundo felizAMARILLO = Se necesita arreglar un problemaROJO = El proyecto se encuentra fuera de controlp y
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Tipos de Reportes de EstadoR d V i i i lReportes de Variaciones – muestran si elproyecto está adelantado o atrasado conrespecto al plan o por encima o por debajop p p p jde presupuesto
Las variaciones generalmente tienen que ver conel cronograma o los costos Muestran los valoresel cronograma o los costos. Muestran los valoresreales y los planeados y la diferencia entre ellos.Presentan resultados del período actual dereporte y a veces de uno anterior.reporte y a veces de uno anterior.Pueden presentarse en tablas o en forma gráfica
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Cómo y cuándo recolectar los datos?datos?
Los Reportes de Estado son críticos paraentender un proyecto, sin embargo, pueden
d d d ti / i t f iser una perdedera de tiempo y/o interferir conla ejecución del proyecto.Se necesita decidir con qué periodicidad seSe necesita decidir con qué periodicidad sevan a hacer
Se recomienda hacerlos semanal o quincenalmenteP l Alt G i d h lPara la Alta Gerencia se pueden hacer mensualescuando no hay problemas
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Cómo y cuándo recolectar los datos?Se necesita determinar el período de reporte (al final o alSe necesita determinar el período de reporte (al final o alcomienzo de la semana)
Normalmente se solicitan con base en un proceso repetitivo,p.e.p
Los reportes se deben entregar al Gerente de Proyectos elviernesEl Gerente reporta a su jefe el lunes al mediodíaEl reporte acumulado se entrega los martes
Los reportes deben contener el estado actual a hoy y las fechasde inicio y finalización de las tareasLos reportes pueden incluir
Proyecciones de trabajo restantePorcentaje terminado de las tareasCantidad de recursos utilizados en cada tarea
62
ReunionesReuniones
“All project managers face problems on Monday mornings –good project managers are working on next Monday’s problems ”
63
good project managers are working on next Monday s problems.
VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI2008
Reuniones de avancePeriódicas y regularesy gSe revisan situaciones problemáticasencontradas en los reportes de estadodel equipo de trabajoDeben asistir todos los miembros clavedel equipoSe realizan para reportar y resolver las
bl ásituaciones problemáticas
64
Reuniones de AvanceEl propósito de las reuniones deEl propósito de las reuniones deavance es
Compartir el estado del proyecto con losCompartir el estado del proyecto con losstakeholdersSolicitar colaboración sobre temas
i lespecialesTomar decisiones sobre problemas que sehan presentadohan presentado
65
Actas de reuniónDocumente las acciones y lasDocumente las acciones y lasdecisiones de las reuniones en actas:
Identifique quién participó en la reuniónIdentifique quién participó en la reuniónIdentifique qué pasó
Revise solicitudes de acción previas/pendientesRevise situaciones problemáticas viejasRevise situaciones problemáticas nuevas
Identifique qué nuevas acciones se van aIdentifique qué nuevas acciones se van amonitorear, por quién y cuándo
66
VariacionesVariaciones
“Any project can be estimated accurately (once it’s completed).”
67VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI
2008
VariacionesLas Variaciones son la diferencia entrelos eventos actuales y el plan deproyectoNormalmente las variaciones positivasson buenas
Ellas significan que estamos adelantados enel cronograma o por debajo de presupuestoPero también puede significar que elPero también puede significar que elcronograma se ha desfasado y que se hahecho poco trabajo
68
VariacionesPor otro lado, una variación negativaPor otro lado, una variación negativageneralmente es mala
Estamos atrasados en el cronograma o porgencima de los costos planeadosRaramente significa que se ha hecho mástrabajo del planeadotrabajo del planeado
69
Cómo se muestra el estado?Hay muchas formas de mostrar elestado del proyecto. Vamos apresentar algunas formas gráficas:
Di d G ttDiagrama de GanttDiagrama de Análisis de Tendencia deHitosHitosDiagramas de Análisis de Valor Ganado
70
Diagrama de GANTTDiagrama de GANTT
“If an IT project works the first time, it is wrong.”
71VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI
2008
Diagrama de GanttEs probablemente la herramienta más utilizada paraEs probablemente la herramienta más utilizada paraplanear y hacer el seguimiento de un proyectoMuestra el progreso y el trabajo realizado
ID Task Name Act. Start Act. Finish % Comp.07 February 2007 March 2007 Aprilp
20 Análisis Estado actual del proye Tue 1/16/07 Thu 1/18/07 100%29 Compilar Libro de Proy ecto Fri 1/19/07 Tue 1/23/07 100%30 Elaboración de Inf orme resumen proye Wed 1/24/07 Fri 1/26/07 100%31 Inf orme resumen proyectos actuales Fri 1/26/07 Fri 1/26/07 100%32 Levantamiento información histórica Thu 1/11/07 Tue 1/30/07 100%
100%100%
100%1/26
100%
10 13 16 19 22 25 28 31 3 6 9 12 15 18 21 24 27 2 5 8 11 14 17 20 23 26 29 107 February 2007 March 2007 April
33 Recolección de la documentación dispo Thu 1/11/07 Thu 1/11/07 100%34 Revisión de la documentación Wed 1/24/07 Thu 1/25/07 100%38 Elaboración de Inf orme resumen proye Fri 1/26/07 Tue 1/30/07 100%39 Inf orme resumen proyectos históricos Tue 1/30/07 Tue 1/30/07 100%40 Diseño metodología Wed 1/24/07 NA 63%41 Análisis procesos de gerencia de proye Wed 1/24/07 Fri 1/26/07 100%
100%100%
100%1/30
63%100%p g p y
42 Mecanismos de control Mon 1/29/07 Mon 1/29/07 100%43 Diseño formatos a utilizar Tue 1/30/07 Thu 2/8/07 100%44 Def inición indicadores de gestión Fri 2/9/07 NA 20%45 Alternativ as de plan de trabajo a seguir NA NA 0%46 Sesión de trabajo conjunta NA NA 0%47 Inf orme de f inalización NA NA 0%
100%100%
20%0%
0%0%47 Inf orme de f inalización NA NA 0%
48 Capacitación NA NA 0%49 Seminario gerencia proy ectos NA NA 0%50 Acompañamiento a proyecto UNIANDES NA NA 0%51 WBS y Planeación del proy ecto NA NA 0%52 Seguimiento NA NA 0%
0%0%
0%72
MTAMilestone Trend AnalysisMilestone Trend Analysis
“Anything that can be changed will be changed until there is notime left to change anything ”
73
time left to change anything.”
VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI2008
HitosHitos yy entregablesentregables principalesprincipalesChequeo de Salud
HitosHitos y y entregablesentregables principalesprincipales• Entregados y
aprobados los documentos de riesgos, control de cambios (Gestión del • Documento de
• Documento de requerimientos de sistemas misionales.
• Documento de análisis detallado decambios (Gestión del
Cambio), y comunicaciones
• Entrega desarrollos RUAF
• Aprobación Plan del Trabajo
• Documento de Arquitectura del sistema de gestión
análisis detallado de fuentes y estrategia de obtención de datos.
• Herramientas de integración desarrolladas.
• Finalización acompañamiento
• Documento de requerimiento
d l i t
• Entrega de todos los
• Lanzamiento del Proyecto
• Estudio de Factibilidad • Documento de
modelamiento físico
desarrolladas.• Desarrollo de los
servicios de apoyo para la instalación del Portal.
s del sistema de gestión de datos
todos los productos desarrollado
del sistema de Gestión de Datos
09/0509/0508/0508/05 08/0708/07 02/0802/08
74
Qué es MTA?La traducción al español es Análisis dea t aducc ó a espa o es á s s deTendencia de Hitos.
Es una popular herramienta gráficaalemana que permite a los Gerentes deP o ecto is ali a fácilmente elProyecto visualizar fácilmente elprogreso de un proyecto a partir delanálisis del comportamiento en elanálisis del comportamiento en eltiempo de los hitos planeados.
75
Ejemplo de gráficac c c c c n n n n b b b
Observe que cada
hit t02‐Feb
09‐Feb
16‐Feb
01‐De
08‐De
15‐De
22‐De
29‐De
05‐Jan
12‐Jan
19‐Jan
26‐Jan
02‐Feb
09‐Feb
16‐Feb
hito se representa
con una línea de12 Jan
19‐Jan
26‐Jan
02 Feb
Inspección P&D
Inspección EVA SAN3
Inspección iSCSI1
Inspección iSCSI2
tendencia
dif t22
29‐Dec
05‐Jan
12‐Jan Inspección EVA SAN1
Inspección EVA SAN2
Inspección iSCSI3
Inspección SDC
Inspección NAS
diferente.08‐Dec
15‐Dec
22‐Dec
01‐Dec
76
Cómo se gráfica?El eje horizontal de la gráficaEl eje horizontal de la gráficarepresenta las fechas en las cuales sepresentan los informes. Estas fechaspusualmente son periódicas (semanal,mensual).El eje vertical representa las fechaspara las cuales se han planeado loshithitos.
77
Cómo se gráfica?Los datos para generar la gráfica debenorganizarse en una tabla de las siguientesorganizarse en una tabla de las siguientescaracterísticas:
Hit 1 Hit 2 Hit 3 Hit 4 Hit 5TMA HitosHito1 Hito2 Hito3 Hito4 Hito5
Fecha de reporte
24/03/2004 14/04/2004 30/05/2004 15/06/2004 15/08/2004
17/03/200424/03/2004
TMA
24/03/200401/04/200414/04/200410/05/200430/05/200430/05/200407/06/200415/06/200410/07/200425/07/200425/07/200415/08/2004
78
Cómo se gráfica?Y se debe actualizar cada fecha de reporte, indicando la
áfecha en la cual se cumplirá el hito:
Hito1 Hito2 Hito3 Hito4 Hito5TMA Hitos
Fecha de reporte
24/03/2004 14/04/2004 30/05/2004 15/06/2004 15/08/2004
17/03/2004 24/03/2004 14/04/2004 25/05/2004 15/06/2004 25/08/200424/03/2004 24/03/2004 14/04/2004 25/05/2004 15/06/2004 25/08/200401/04/2004 14/04/2004 25/05/2004 15/06/2004 25/08/200414/04/2004 14/04/2004 30/05/2004 15/06/2004 25/08/200410/05/2004 30/05/2004 15/06/2004 25/08/200430/05/2004 30/05/2004 15/06/2004 25/08/200407/06/2004 15/06/2004 25/08/200415/06/2004 15/06/2004 25/08/200410/07/2004 15/08/200425/07/2004 15/08/200425/07/2004 15/08/200415/08/2004 15/08/2004
79
Cómo se gráfica?Finalmente, la gráfica es la siguiente:
80
AnálisisAl analizar separadamente cada hito debe interpretarseAl analizar separadamente cada hito, debe interpretarselos siguiente:
La línea se mantiene horizontal: El hito se mantiene enla fecha establecida inicialmentela fecha establecida inicialmenteLa línea presenta un ascenso: La fecha de presentacióndel informe el hito se ha pospuestoL lí t d L f h d t ióLa línea presenta un descenso: La fecha de presentacióndel informe del hito se ha anticipado
Sin embargo, el análisis en conjunto de todos los hitos esl fl j l it ió l d l tel que refleja la situación general del proyecto
81
Análisis - NormalUn curso "normal" en Un curso normal en
la ejecución del
t t proyecto presenta
pequeñas
desviaciones. La
probabilidad de
cumplir con la fecha
límite planeada es p
alta.82
Análisis – Ascenso Acelerado
Las fechas planeadas
fueron demasiado
optimistas. La fecha de
terminación del
proyecto probablemente
no se cumpliráno se cumplirá.
83
Análisis – Cambio de tendenciaHasta un poco antes dep
la fecha prevista de
terminación de repenteterminación, de repente
se prorrogan las
t Uentregas. Una
intervención oportuna
para controlar la
situación se hace
imposible.84
Análisis – Divergentes
Si los paquetes de trabajo
divergen fuertemente a
una misma fecha,
entonces muy
probablemente una de las
tendencias no es realista.
La planeación del proyecto
debe ser revisada
85
Análisis – Descenso
Si todas los hitos
constantemente
adelantaron su fecha de
entrega, se confirmag ,
que la planeación
debería ser másdebería ser más
optimista en las
di i f tpredicciones futuras.
86
Análisis – Zig-ZagSi todos los caminos
muestran un zig-zag,
esto revela una granesto revela una gran
incertidumbre en las
f h d lfechas de las
predicciones y por ende
la fecha final del
proyecto es incierta
87
EVAEarned Value Analysis
“Everyone asks for a strong project manager - when they get himthey don’t want him ”
88
they don’t want him.”
VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI2008
Análisis de Valor GanadoYa hemos definido el plan del proyecto conp p ylas tareas y los recursosCada tarea tiene definido su costo o el
f iesfuerzo necesarioPara usar el Análisis de Valor Ganado,necesitamos definir cuándo vamos a “ganar”valor por cada tarea realizada.
0/10050/50/20/80Etc.
El resultado se puede presentar como unaEl resultado se puede presentar como unatabla.
89
Tabla - Análisis de Valor GanadoAnálisis de Valor Ganado del ProyectoACME S.A.
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep OctPresupuesto a la Terminación (BAC) $1,230 $1,230 $1,230 $1,230 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 $1,400 Valor Ganado (EV) $100 $200 $300 $450 $750 $800 $1,125 $1,200 $1,400 $1,400 Costo Real (AC) $100 $205 $315 $400 $800 $1,000 $1,200 $1,350 $1,475 $1,525 Valor Planeado (PV) $100 $220 $325 $550 $725 $925 $1,175 $1,275 $1,450 $1,500 Variación de Costos (CV) $0 ($5) ($15) $50 ($50) ($200) ($75) ($150) ($75) ($125)Variación de Programación (SV) $0 ($20) ($25) ($100) $25 ($125) ($50) ($75) ($50) ($100)g ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )Índice de Desempeño de Costos (CPI) 1.00 0.98 0.95 1.13 0.94 0.80 0.94 0.89 0.95 0.92 Índice de Desempeño de Programación (SPI) 1.00 0.91 0.92 0.82 1.03 0.86 0.96 0.94 0.97 0.93 Estimado para Terminar (ETC) $1,130 $1,056 $977 $693 $693 $750 $293 $225 $0 $0 Estimado a la Terminación (EAC) $1,230 $1,261 $1,292 $1,093 $1,493 $1,750 $1,493 $1,575 $1,475 $1,525 Variación a la Terminación (VAC) $0 ($31) ($62) $137 ($93) ($350) ($93) ($175) ($75) ($125)Estado del Proyecto con base en el Índice de Desempeño Promedio VERDE AMARILLO AMARILLO AMARILLO AMARILLO ROJO AMARILLO AMARILLO AMARILLO AMARILLO
Comentarios Se definió una nueva línea base
(Índice de Desempeño de Costos+Índice de Desempeño de Programación)/2
Estado Promedio de CPI y SPIp g )
(CPI+SPI)/2
VERDE = En curso >1.00
AMARILLO = Pequeño atraso en cronograma o apenas por
encima de presupuesto >0.85
ROJO = Necesita atención
90
inmediata >0.65
NEGRO = Cancélelo o defina un Plan de Recuperación <0.65
Valores básicos PV, AC y EVEl valor de trabajo planeado enEl valor de trabajo planeado, entérminos de su valor en el tiempo, sellama Valor Planeado (PV)( )A medida que transcurre el proyecto,registramos los costos reales en losgcuales incurrimos (AC) y cuánto trabajohemos hecho realmente (EV)
91
Valores básicos PV, AC y EV
á
$1,600
$1,800
Análisis de Valor Ganado
$
$1,000
$1,200
$1,400
,
(000
)
$200
$400
$600
$800 $ (
$0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Período
Pres p esto a la Terminación (BAC)
92
Presupuesto a la Terminación (BAC)Costo Real (AC)Valor Ganado (EV)Valor Planeado (PV)
Análisis de VariacionesPodemos encontrar las Variaciones enPodemos encontrar las Variaciones entérminos de costo (relacionadas con sivamos a acabar el proyecto dentro depresupuesto) y de programación (sivamos a terminar a tiempo)En cualquier momento durante elproyecto:
V i i d C t AC PVVariaciones de Costos = AC - PVVariaciones de Programación= EV – PVAnalizar las variaciones negativasAnalizar las variaciones negativas
93
Análisis de Variaciones
A áli i d V i i
$100
$200
Análisis de Variaciones
($100)
$0
$100
(000
)
($300)
($200)
$ (
($400)
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Período
94
Variación de Costos (CV) Variación de Programación (SV)
Índices de DesempeñoTambién se pueden definir índices paraTambién se pueden definir índices paramirar las tendencias en el trabajo quese ha hecho
Índice de Desempeño de ProgramaciónSPI = EV/PVÍÍndice de Desempeño de CostosCPI = EV/AC
Los Índices >1 son buenos (se haLos Índices >1 son buenos (se hahecho más trabajo del planeado)
95
ÍÍndices de DesempeñoÍndices de Desempeño
1.10
1.20
Índices de Desempeño
0 80
0.90
1.00
ficiencia
0.60
0.70
0.80 Ef
0.50
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Período
Índice de Desempeño de Costos (CPI)
96
p ( )
Índice de Desempeño de Programación (SPI)
Monitoreo con EVAMonitorear un proyecto con Análisis deMonitorear un proyecto con Análisis deValor Ganado generalmente implicausar
Una gráfica de PV, AC y EV contra tiempoUna gráfica de Variaciones de Costos yP ióProgramaciónÍndices de desempeño de Costos yProgramaciónProgramación
Basado en las gráficas revisevariaciones negativas o índices < 1g
97
BAC y EAC
$1,700
$1,800
Estimado a la Terminación
$1 300
$1,400
$1,500
$1,600
$(00
0)
$1,000
$1,100
$1,200
$1,300
$1,000
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct
Período
Presupuesto a la Terminación (BAC) Estimado a la Terminación (EAC)
98
ConclusionesConclusiones
“Furious activity does not necessarily equate to progress and is no substitute for understanding ”
99
no substitute for understanding.”
VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI2008
ConclusionesLa base de la salud de un proyecto está en el monitoreoLa base de la salud de un proyecto está en el monitoreoy control que ejerza el Gerente de Proyectos.Los resultados del control permiten mantener losproyectos en su curso normal o tomar las medidasproyectos en su curso normal o tomar las medidascorrectivas necesarias para volverlos a su curso.Con una detección temprana de síntomas y siguiendouna metodología de Gerencia de Proyectos adecuada launa metodología de Gerencia de Proyectos adecuada lamayoría de proyectos en problemas pueden controlarse.La información que se reporta depende del Stakeholderreceptor y de su aporte, sobre todo en la solución dereceptor y de su aporte, sobre todo en la solución deproblemas.Un reporte gráfico permite hacer énfasis en temas deinterés que usando tablas es más complicado.interés que usando tablas es más complicado.
100
BibliografíaBibliografía
“If it happens once it’s ignorance, if it happens twice it’s neglect, if it happens three times it’s policy ”
101
if it happens three times it’s policy.”
VI Jornada de Gerencia de Proyectos de TI2008
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4. Effective Project Management: Traditional, Adaptive, Extreme,Fourth Edition, Robert K. Wysocki, John Wiley & Sons © 2007
5. A Practical Guide to Earned Value Project Management, Charles I.j g ,Budd and Charlene Spoede Budd, Management Concepts © 2005
6. Project Management: A Systems Approach to Planning,Scheduling, and Controlling, Eighth Edition, Harold Kerzner, JohnWiley & Sons © 2003
7 Integrated Cost and Schedule Control in Project Management7. Integrated Cost and Schedule Control in Project Management,Ursula Kuehn, Management Concepts © 2006
8. Project Management Accounting, Kevin Callahan, Gary Stetz,Lynne Brooks, John Wiley & Sons © 2007
102
ALGUNA PREGUNTA???
Alex Oberst
Andrés Felipe Gómez, IT CPM, PMP Gerente GeneralGómez Project and TrainingGó e oject a d a [email protected]
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