LA VANGUARDIA DOMINGO, 22 MARZO 2015 DINERO 13
“Mire, estamos facturando tan-tos millones y necesitamos in-gresar un 15% más para alcan-zar el punto muerto. ¿Qué ten-go que hacer con el equipo deventas para darle un empujón?,¿qué formación necesita?”. Es-ta es una de las cuestiones quehabitualmente se le plantean aun consultor comercial. Más, sicabe, en estos momentos, traslargos años de crisis en los quela red está desmotivada. “Cuan-do me plantean esto les suelocontestar que la formación hade ser siempre consecuenciade unas necesidades. No puedeser vista como una receta mila-grosa. Solo es un instrumentopara alcanzar un fin. Siemprese deben saber las causas porlas que los vendedores no lle-gan a la cifra deseada. Puedeque sí, que dependa de la forma-ción o bien de otras causas, co-mo problemas organizativos,por ejemplo”, comenta JosepMª Antona, director de SellingConsult, con dilatada experien-cia y que se autodefine comovendedor y coautor del libroNopierda el tiempo vendiendo (Si-nergia, 2012). Ciertamente nohay fórmulas magistrales parahacer vender más. “Muchosempresarios te llaman para queexpliques técnicas de venta asu red comercial y creen que aldía siguiente las aplicarán y yales irá mejor. Y no es así, no te-nemos pócimas mágicas en elbolsillo”, explica Mónica Men-doza, gerente de la consultorade ventas Energivity, que cola-bora entre otros, conCECOT, yes autora de Lo que no te cuen-tan en los libros de ventas(Alienta, 2013).Mendoza y Antona tienen ra-
zón. Durante estos años hayempresas que han adelgazadomucho sus equipos de ventassin reparar en que estabanmuypoco estructurados comercial-mente. Ambos consultores afir-man que el apartado comercialse ha dejado aparcado a la horade revitalizarlo, algo, que, encambio, sí se ha hecho en otras
áreas de la organización. ParaAn-tona hay dos aspectos clave quese han descuidado. “El primeroes el nivel de formación de losvendedores, hay que ir hacia suautonomía y que se responsabili-cen de su actuación. Han de serconscientes de que forman partede la cuenta de explotación. Y elsegundo está en los directores co-merciales y mandos intermedios.En muchos casos no tienen dis-curso comercial. No son capacesde pasar de las palabras a la ac-ción. Son discursos vacíos, pro-pios de párvulos”. “En EE.UU. lerecuerdan al comercial que es elresponsable de que entre dineroen caja para pagar la nómina.Aquí no. Enmuchos casos aún se-guimos pensando que el merca-do es como hace 15 años. Y no re-cuerdan que entonces no ven-días, simplemente gestionabaspedidos. Hoy el mercado obliga amedir qué hace el vendedor, pro-fesionalizarlo, tratar de que estémás formado...”, dice Mendoza.Unode los problemas que plan-
tean es precisamente la falta deformación. En Francia hay unacarrera de comercial, no de direc-
tor de ventas, simplemente devendedor, y aquí eso no existe.Una de las causas que citan esque falta reconocimiento social ala figura del vendedor. “La profe-sión está denostada”, dice Anto-na. “Mucha gente busca subterfu-gios en el léxico para no aparecercomo vendedor, y no se por que.Yo siempre me he consideradovendedor. Es un trabajo impor-tante en nuestra sociedad”. “Setrata de una falsa moral, ya quevivimos en una sociedadmercan-tilizada en la que todo se compray se vende”, apostilla Mendoza.
FIDELIZACIÓNSí, el vendedor es importante yen muchas ocasiones las empre-sas olvidan algo primordial. Aúnhoy, en tiempos de internet, loque más fideliza a un cliente esun buen vendedor, que le propor-ciona soluciones a sus proble-mas, sobre todo en las operacio-nes de empresa a empresa. “Lapotencia del vendedor es brutal,y muchas empresas no quierenenterarse”, clama Antona. “Esque en España la orientación alcliente todavía parece que no se
ha entendido. No tenemos cultu-ra de ello. Empezamos con laorientación al producto, despuésfue la financiera y ahora es almar-keting y comercial. Se debe enten-der que estamos frente a merca-dos saturados. Pero siendo ciertoque cada vez haymás oferta, tam-bién lo es que hay clientes paratodo”, apunta Mendoza.En teoría, todos podemos ven-
der y, de alguna forma, todos lohacemos cada día en nuestros ám-bitos más próximos, pero un ver-dadero vendedor ha de tener cua-tro cualidades clave. Hay acuer-do entre ambos consultores enasegurar que el vendedor “ha desalir de su zonade confort ymani-festar claramente su voluntad decambio constante”. Ha de saberescuchar al cliente, ver sus pro-blemas y ser especialmente re-ceptivo a sus críticas. Tiene queser también capaz de explicarideas más o menos complejas deforma sencilla, que lleguen a to-do el mundo. Ello requiere domi-nar la materia de que habla y te-ner gran capacidad de síntesis. Y,por último ha de empatizar conel cliente, relacionarse bien...
Cuando las ventas no van bien,Mónica Mendoza señala que lohabitual en las empresas es quehaya un cruce de acusacionesdentro de las organizaciones. Losdirectores acostumbran a despa-charse diciendo que los vendedo-res son una panda de vagos, quese han aburguesado, que se hanacostumbrado a vivir muy bien yque la capacidad de sacrificio hacaído a mínimos. Hace especialreferencia a aquellos que en épocade vacas gordas vieron sus varia-bles asimilados a sus fijos... Porsupuesto, el punto de vista de losvendedores discrepa absolutamen-te. Sus argumentos más habitualeses que el producto es caro, que lacompetencia es muy fuerte y habajado precios y que el sector o lazona son especialmente difíciles...Después de pasarse la pelota con-tratan a un experto externo. “Esuna forma de cerrar el problema,pero con la que todos se quedantranquilos, porque te están dicien-do que ya han hecho todo lo quehan podido”, apunta. “Es comohacerse trampas al solitario. Hayque ir aguas arriba, ver qué mode-lo comercial tienes y como lo apli-cas y, sobre todo, cómo se implicael equipo. Entonces te das cuentade que sólo hay palabras y noqueda otro remedio que repartirlas responsabilidades entre jefes yvendedores. Es decir, hacer unasegmentación rigurosa de los com-promisos y que todos sepan exacta-mente qué se espera de ellos. Sóloasí puede empezar a crecer profe-sionalmente el equipo”, concluyeAntona.
GESTIÓN m
Cuando laculpa siemprees del otro
JOMA
m En muchos casos losdirectores no tienendiscurso comercial.No saben pasar de laspalabras a la acción
JORDI GOULA
QUÉ DICEN LOS CONSULTORES COMERCIALES
¿Su reddeventas estádesmotivada?Las empresas exigen unamejorperformance a los vendedores peroel problema no siempre está en ellos
