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UGC MEDICINA INTERNA 2016
2016
Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA – HLL/AGSCG
Au
tor:
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devolver la ilusión el camino de la calidad
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1 Introducción 1.1 Marco teórico - líneas estratégicas
2 Visión, misión y valores
3 Análisis ugc medicina interna - HLL 3.1 Análisis de situación DAFO
3.2 Cartera de servicios
3.3 Recursos humanos
3.4 Recursos materiales
4 Objetivos
5 Propuestas de mejora 5.1 Orientación a resultados
5.2 Participación ciudadana efectiva
5.3 Gestión de la calidad
5.4 Acreditación
5.5 Gestión participativa
5.6 Transferencia del Conocimiento
5.7 Gestión de la I+D+i
6 Bibliografía
7 Agradecimientos
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1. Introducción
La situación de incertidumbre social que estamos viviendo actualmente, no
resulta ajena a la sanidad pública en la que nos desenvolvemos. La actividad
sanitaria se encuentra envuelta de pleno en un proceso de cambio que está
dando lugar a multitud de modificaciones dentro de los paradigmas
tradicionales que se venían dando hasta hace pocos años en los entornos
sanitarios, donde las técnicas diagnosticas y tratamientos para salvar vidas eran
los protagonistas.
Estos cambios sanitarios son consecuencia de la evolución que está
desarrollando nuestra sociedad, cada día más anciana, con una mayor
esperanza de vida y con nuevas expectativas sobre la salud y la enfermedad,
con tendencia a la cronicidad. Todo esto requiere una profunda adaptación de
los sistemas sanitarios, más centrados en la calidad de vida que en la
supervivencia, mas orientados a la cobertura de necesidades que a la cura de
la enfermedad, es decir claramente volcados hacia los CUIDADOS.
En el Sistema Sanitario Publico Andaluz (SSPA) la asistencia sanitaria se encuentra
organizada dentro de Unidades de Gestión Clínica (UGC), que suponen la clave
organizativa donde se dará respuesta a la ciudadanía mediante la coordinación
de equipos multidisciplinares.
Este Proyecto de Gestión se realiza para la convocatoria de Supervisión de
Cuidados de la UGC de Medicina Interna, de los servicios de hospitalización
ubicados en el Hospital de La Línea, y pretende dar respuesta a los
requerimientos organizacionales de la UGC Medicina Interna Intercentros
perteneciente al Área de Gestión Sanitaria Campo de Gibraltar (AGSCG) para
el período que va desde 2016 a 2019.
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“ Mi ob j e t i vo per s onal e s pro porc io nar a l as enf er me ras l as
herr am ien ta s que nec es i t an para ha ce r s u t ra ba j o b i en . Y o no es t oy a
c ar go di rec t am ent e d e lo s pac i ente s , e l la s s í lo e s tá n . Mi tr aba jo e s
c u i da r d e e l la s ( las e nferm era s) para qu e pued a n c u i da r d e l os
pa ci ent es ”
U peni eks
Dentro del equipo asistencial que forma la UGC de Medicina interna además del
Director de la unidad se encuentra, en el papel de Líder Clínico, el que se solicita
en esta convocatoria , el Supervisor de Cuidados. Este profesional es
responsable de velar por unos cuidados enfermeros orientados a la EXCELENCIA.
En este sentido el, en mi opinión el mal llamado, Supervisor de Cuidados es
llamado a convertirse en Líder de los Cuidados, o sea en referencia para la
enfermería de la Unidad. Y en esta búsqueda de la excelencia en cuidados
tiene que encaminar todas sus actuaciones a aumentar la calidad de los
cuidados y mejorar la satisfacción de los clientes tanto internos (profesionales),
como externos (ciudadanía) de la unidad que se convierten en los verdaderos
protagonistas. Este objetivo tiene que conseguirlo a través de un profundo
ejercicio de liderazgo, confianza, trasparencia e innovación.
Sólo mediante la excelencia en los cuidados, protagonizada por la participación
e implicación de la ciudadania y de los profesionales, manteniendo una gestión
orientada a resultados en salud y al uso racional y responsable de los recursos
disponibles, se van a obtener los resultados que busca la organización para la
ciudadanía. Resultados que tienen que reflejar que todas las actuaciones que se
han llevado a cabo tienen como fin asegurar la modernización y la
sostenibilidad del sistema de prestación de servicios sanitarios públicos.
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Además el reto de la excelencia en la UGC de Medicina Interna se ve
acrecentado por la próxima apertura del nuevo Hospital de La Línea de la
Concepción, dónde las exigencias de un traslado y la adaptación a una nueva
estructura física donde desenvolver nuestras actuaciones se plantearán como
un desafío ante nuestros ojos en un futuro inmediato.
En este proceso de cambio, guiado hacia la excelencia y desarrollado en un
entorno nuevo es donde el Supervisor de Cuidados tiene que desplegar todas
sus competencias gestoras y de liderazgo para que esta aventura pueda llegar
a buen puerto. Y en este punto, tiene un papel primordial el compromiso de los
profesionales que tienen que convertirse en los verdaderos protagonistas que
participen activamente y asuman el reto del cambio como propio.
Para ello la figura del supervisor tiene que convertirse en verdadero facilitador,
en un catalizador, donde los profesionales de base puedan depositar su
confianza, y que mime con cuidado el, que consideramos, mayor valor de una
organización. Esto debe llevar asociado sine qua non el apoyo y el compromiso
de las direcciones asistenciales que depositen la confianza en esta figura.
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La figura del supervisor se convierte pues en híbrido dinámico, que se erige
como líder/representante de los profesionales de base a la vez que busca
potenciar sinergias entre los intereses de estos y los de la organización. Debe dar
respuesta y posicionamiento a las expectativas tanto de la organización como a
los profesionales. Se convierte en la persona responsable del desarrollo continuo
del grupo que representa, liderándolo hacia la consecución de los objetivos que
marca la institución, como respuesta a las demandas de los usuarios.
Esta figura tiene que romper con los clásicos liderazgos veticales para dar paso
a un liderazgo organizacional que permita el florecimiento de líderes informales,
que permita su desarrollo y evolución personal, para que a su vez estos
estimulen a los que los rodean y consigan su propia evolución, a través del
desarrollo de sus competencias, conocimientos, habilidades, y actitudes,
mediante la motivación y trasmisión de la visión estratégica que permita
alcanzar los objetivos fijados por la organización.
Para algunos autores, el liderazgo simboliza el poder de mejorar a las personas
de un área de influencia, acrecentando sus aptitudes y capacidades. En esta
línea el liderazgo se establece a través de una influencia interpersonal, que
permite la comunicación humana, entre líderes y seguidores, y que está dirigida
hacia la consecución de objetivos específicos.
Dentro de las responsabilidades del gestor se encuentra la de planificar, dirigir y
evaluar los recursos de que dispone para dar respuesta a los fines de la
organización. Los conocimientos necesarios para desarrollar esta responsabilidad
emanan de las ciencias empresariales, económicas y políticas, pero para un
gestor enfermero, también es necesario un profundo conocimiento de su propia
disciplina, para asegurar que los servicios prestados estén centrados en la
persona y no en intereses méramente económicos u organizacionales.
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Llegado a este punto es importante resaltar que la base y el sustento del
desarrollo de la Enfermería se encuentra en el Cuidado. Es decir lo que la
diferencia del resto de las profesiones sanitarias y le da legitimidad social es el
CUIDADO. Cuando el hecho de cuidar adquiere esta perspectiva, los
profesionales se encuentran ante un compromiso moral con la sociedad, donde
se ponen en juego legitimidad, reconocimiento y prestigio de la profesión. Y es
en el convencimiento de cuidar lo mejor posible donde se encuentra la
manifestación de la profesionalidad enfermera. Es ahí donde está el mayor
potencial enfermero, en el compromiso moral con la sociedad que antepondrá
las necesidades del paciente a cualquier otra cosa, para lo que será necesaria
la mejora continua de cuidado que hagan posible caminar hacia la excelencia
de los mismos.
En este sentido la Enfermería viene viviendo un proceso de profesionalización
importante, tanto a nivel docente, asistencial, gestor e investigador. Esto viene a
dar respuesta a las necesidades que las instituciones les imponen en el desarrollo
de competencias técnicas y clínicas, de capacidad de análisis, habilidades de
comunicación y trabajo transdisciplinar, que además viene envuelto en un
contexto de dificultades económicas y presupuestarias.
Por todo esto es necesario e importante ser conscientes de esta situación y NO
PERMITIR que la presión asistencial nos aleje de la persona, para centrarnos en la
rutina que contribuiría a la fragmentación de los cuidados. Para ello se dará un
giro a la gestión de cuidados, que responda al compromiso adquirido con las
personas que atendemos, así mismo la organización tendrá que crear entornos
que apoyen la dignidad y el respeto. Para conseguir dar respuesta a este
compromiso los gestores enfermeros deben incorporar a su práctica diaria
principios éticos en la gestión, asumir los objetivos finales que se persiguen, tomar
decisiones encaminadas a conseguirlos y medir los resultados conseguidos y
para tomar medidas correctoras si fueran necesarias.
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Estas actuaciones son las que le dan sentido a la práctica de la gestión
enfermera, que permita la dinamización de recursos, para garantizar una óptima
prestación de cuidados.
Si por un lado es cierto, que los gestores de enfermería deben mantener un
índice de eficiencia adecuado, no es menos cierto que han de velar por los
aspectos cualitativos de los servicios de enfermería. Esto quiere decir que
además de desarrollar, en su rol enfermero, la dimensión ética del liderazgo que
propicie niveles altos de competencia y humanización, también debe desarrollar
su rol, puro de gestión, de asumir las responsabilidades planificación,
organización, dirección y evaluación de los servicios de enfermería en el marco
de una filosofía de cuidados ajustada a los principios éticos humanistas y
encuadrada en el proyecto institucional al servicio de la sociedad.
En la institución donde estamos, la figura de LÍDER, generalmente, es ejercida por
el cargo intermedio responsable, creemos que mal llamado “supervisor”, de los
profesionales de base. Se convierte en vínculo de unión entre la Dirección de
Enfermería y el personal de la unidad, desempeñando el papel de interlocutor
válido para la comunicación entre ambos.
De este modo si el gestor responsable de la unidad es capaz de ser eficaz en el
desempeño de su misión, los resultados obtenidos serán de satisfacción personal,
productividad, armonía laboral y calidad de la prestación de cuidados.
Para conseguirlo, los responsables deben integrar ciertas características
fundamentales:
• Un nivel de competencia acreditado, tanto de conocimientos
como habilidades.
• Referentes como fuente de inspiración ideológica de valores y
creencias.
• Capacidad para actuar como estrategas de las expectativas
grupales así como de mediadores de relaciones encaminados a
mantener la cohesión grupal.
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• Alto grado de sentido de la responsabilidad grupal y corporativa.
Además como valor añadido deben presentar capacidad de innovación,
originalidad a la hora de resolver problemas, gestor de iniciativas propias y
ajenas, generador de confianza en los demás y en sí mismo, y al mismo tiempo
mantener un alto grado de tolerancia a la frustración, capacidad de
adaptación y ese grado de sensibilidad interpersonal que les permita ser
depositarios de la confianza del equipo y de la institución.
El cargo intermedio supervisor de enfermería de las unidades está
llamado a ser LIDER de la disciplina de los cuidados, respondiendo a
las expectativas con la responsabilidad y la profesionalidad
correspondientes al cargo que representan.
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“ U n s i s t em a q ue b us c a l a m e jo ra co nt inua , l a ex c e lenc i a en la pres t ac ió n d e
lo s s erv ic i os , y l a i nnova c ión , pa ra o f rec er r es pues t as d e c a l id ad a
c iu da da nos y pro fes iona les ”
I I P la n d e C al id ad d e SSPA
1.1 Marco teórico – Líneas Estratégicas La organización en la que trabajamos está formada por un conjunto de
profesionales cuyas actividades deberían estar encaminadas a conseguir unos
objetivos viables y realistas planificados previamente. Pero donde realmente
radica la potencia o el “talón de Aquiles” que tiene esta organización es en sus
sistemas de integración, en la capacidad de trasmisión de valores y objetivos y
en el nivel de entendimiento y alineación de los profesionales para
comprometerse en la consecución de los mismos. Trasmitir las líneas estratégicas
de trabajo y conseguir que los profesionales se sientan identificadas con ellas es
una tarea clave para llegar a conseguir los resultados esperados, de lo contrarío
estaremos trabajando de manera contradictoria y sin un rumbo definido,
consiguiendo tan sólo la desmotivación de los profesionales.
Llegar a conseguir una mayor calidad de los cuidados y mejorar la imagen que
los ciudadanos tienen de los servicios que prestamos es imposible si los
profesionales no están motivados, y eso ocurre cuando desconocen de qué
manera su trabajo contribuye al éxito de la institución, de qué manera espera la
organización que se haga este trabajo.
La organización piensa en el paciente como el elemento central del sistema, y
esto lleva implícito un enfoque social y humano de la atención, sin que ello
signifique evitar el potencial del uso de tecnologías avanzadas en salud, pero,
sobre todo, conlleva que la prestación de los cuidados deba realizarse sobre
una sólida base científico-técnica que garantice la excelencia de los cuidados.
Esta solidez científico-técnica debe sustentarse en un marco estratégico que
defina con claridad las líneas presentes y futuras de nuestro modelo sanitario.
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Nuestras líneas estratégicas deben ir encaminadas a conseguir un entorno de
trabajo donde la gestión de los cuidados se oriente a la satisfacción de los
usuarios contando con profesionales motivados que utilicen espacios de
colaboración interprofesional para proporcionar una atención integradora.
Para ello la organización exige que estas líneas estratégicas estén alineadas con
el Marco Teórico que es el encargado en sustentar la equidad en las
actuaciones, eficientes sistemas de información y transparencia en la
comparación de resultados.
Los elementos básicos del marco estratégico que sustenta la política de salud
para los próximos años, el IV Plan Andaluz de Salud y la estrategia de calidad del
Plan de Calidad del Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-2014
El CONTRATO PROGRAMA 2010-2013 de la Consejería de Salud con el Servicio
Andaluz de Salud es el instrumento estratégico de máximo nivel, cuya misión es
hacer efectivos los compromisos que, en materia de atención sanitaria y en el
ámbito de responsabilidad de este organismo, ha establecido el Gobierno de la
Junta de Andalucía con la ciudadanía.
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Refleja los objetivos prioritarios identificados por la
Consejería de Salud, los recursos disponibles, los
plazos para alcanzar los objetivos y los indicadores
que habrán de utilizarse para su evaluación.
Para el Servicio Andaluz de Salud, la firma del
Contrato Programa representa no sólo el compromiso
del Servicio Andaluz de Salud para alcanzar los
objetivos fijados en los plazos establecidos, sino
también el compromiso de la totalidad de sus profesionales con la ciudadanía
andaluza, con su salud, su bienestar y su desarrollo individual y colectivo.
Para la etapa que se desarrolla este contrato programa corresponde una
profunda transformación, nace por tanto con la vocación de constituirse en
punto de inflexión en la línea de avance y mejora de la salud. Para ello se
desarrollan cinco ejes de actuación prioritarios:
1. Construcción de un sistema de salud más cercano a las personas, con más
servicios, derechos y prestaciones, más democrático y participativo.
2. Impulso de la salud pública para mejorar la salud del conjunto de la
ciudadanía.
3. Establecimiento de una alianza con los profesionales del sistema sanitario
para que sean protagonistas de los servicios de salud.
4. Potenciación de la investigación biomédica.
5. Refuerzo de las infraestructuras y el equipamiento sanitario.
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Como elementos definitorios más destacados del Contrato Programa se
establecen:
1. La voluntad de reforzar el carácter instrumental del mismo en un contexto
práctico y el deseo de convertirlo en un verdadero referente estratégico
para el conjunto de la organización y todos sus profesionales. De ahí que
se haya circunscrito a aquellos objetivos que tienen una dimensión más
estratégica.
2. En relación con los Contratos Programa de los Centros Sanitarios del
Servicio Andaluz de Salud y con los Acuerdos de Gestión de las Unidades
de Gestión Clínica, se trasladarán a tales niveles de responsabilidad los
contenidos del Contrato Programa del Servicio Andaluz de Salud. Y se
hará de forma que se despliegue conforme al grado de detalle que
corresponda a la formulación de los distin- tos objetivos de esos niveles
asistenciales y organizativos.
3. Este despliegue de compromisos tendrá además que integrar de forma no
redundante los objetivos identificados en las líneas horizontales
establecidas por la organización derivados de los planes integrales y otras
estrategias corporativas.
4. Todo lo anterior habrá de configurar un conjunto uniforme de objetivos
que se constituya en referencia única, coherente y adaptada a cada
espacio de actividad y responsabilidad, del compromiso y las
responsabilidades de la organización sanitaria con la Consejería de Salud
y en de nitiva con la ciudadanía andaluza. Conjunto en el que este
Contrato Programa representa el más alto referente estratégico.
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Respecto a los cuidados el Marco estratégico que define la organización viene
dado por el “Plan Integral de Cuidados de Andalucía (PICUIDA) 2015-2020”.
Nuevos Retos en el Cuidado de la
Ciudadanía” que presenta una nueva
orientación de los cuidados en
Andalucía, donde se articula de forma
coherente la respuesta a las
necesidades de salud de la
ciudadanía, con la búsqueda del
cuidado excelente, garantizando la
sostenibilidad del Sistema Sanitario
Público de Andalucía (SSPA), dentro de
un nuevo modelo de organización
sanitaria. Este Plan conformará el marco estratégico de referencia que
establezca la “hoja de ruta” para el avance de los cuidados ofertados a la
ciudadanía andaluza, protagonista esencial y eje conductor en nuestro sistema
sanitario.
Dentro de la prioridad sobre el impulso de la Alianza con los Profesionales queda
recogida la Gestión Clínica y para ello se hace necesario el desarrollo del
Borrador del proyecto de Decreto de ordenación y regulación de la gestión
clínica en el servicio andaluz de salud
(versión 2011-final) en el que se recoge que
para poder satisfacer las necesidades y
expectativas actuales de los ciudadanos
de Andalucía, el SSPA debe dar una
respuesta adecuada y de calidad a las
demandas sanitarias con la prestación de
los mejores servicios, no sólo en el menor
tiempo posible, sino que debe acercar y
poner los recursos en los espacios donde los ciudadanos mejor los puedan
utilizar.
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Para tal fin, el SSPA ha desarrollado la gestión por procesos y por competencias y
la articulación de los planes integrales de salud.
Pero ante la aparición de nuevas necesidades y demandas de una sociedad en
continuo crecimiento y expansión hace necesario establecer un marco general
organizativo renovado. Para que la ciudadanía reciba unas prestaciones
sanitarias de calidad, actualizadas y modernas, es preciso establecer un nuevo
espacio compartido donde confluyan sus necesidades en salud y las
expectativas de los profesionales de forma que la práctica clínica se materialice
en una atención sanitaria integral y segura de máxima calidad protagonizada
por los profesionales y con garantías intensificadas en la equidad y el acceso.
Para garantizar la sostenibilidad del SSPA es necesario incorporar una cultura de
corresponsabilidad de los profesionales en el control del gasto sanitario, al
tiempo que es imprescindible adelgazar las estructuras administrativas
simplificando las mismas y descentralizando la gestión al objeto de reducir sus
costes y lograr la mayor eficacia. Se hace obligado, por tanto, desarrollar una
nueva regulación del marco funcional en el que históricamente han
desempeñado sus actuaciones los profesionales sanitarios del sistema sanitario
público de Andalucía, y hacerlo desde la eficiencia, desde los nuevos roles
profesionales sanitarios y desde la orientación hacia los resultados en salud.
Para conseguir esta sostenibilidad se hace imprescindible dotar a los
profesionales sanitarios que trabajan en el SSPA de niveles adecuados de
autonomía y responsabilidad en la toma de sus decisiones clínicas y para ello, se
hace preciso intensificar el desarrollo de la Gestión Clínica consolidando la mejor
experiencia y concretando en su seno los valores de la organización
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Por tanto se hace necesario reorganizar los servicios sanitarios con arreglo a los
criterios que configuran la Gestión Clínica y en orden a conseguir un triple
objetivo:
1. Fomentar el incremento de la capacidad auto-organizativa de los
profesionales para desarrollar niveles crecientes de autogestión de sus
actividades clínicas y de salud pública, así como optimizar el uso de los
recursos que utilizan, incorporando su corresponsabilidad a la gestión de
los servicios sanitarios
2. Impulsar la agrupación funcional y eficiente de los profesionales -en tanto
en cuanto generan conocimiento específico basado en evidencias sobre
el coste- efectividad de las técnicas y los procedimientos clínicos- en
nuevos modelos organizativos coherentes con niveles acreditados de
calidad objetivamente medidos y reconocidos. Se persigue con ello
orientar la atención sanitaria, de acuerdo con los procesos asistenciales y
de protección en el marco de los planes y estrategias transversales de
salud, para favorecer la reducción de la variabilidad en la práctica clínica
y en las intervenciones en salud pública
3. Conformar un marco óptimo para el máximo desarrollo y aplicación
efectiva del conjunto de herramientas operativas y funcionales de
carácter estratégico que el SSPA ha venido incorporando desde hace
más de una década, especialmente en lo que se refiere a la gestión por
competencias, los procesos asistenciales integrados y la acreditación de
la calidad, adaptándolas a la composición específica de cada unidad y
a las particulares circunstancias de cada momento.
Como se ha comentado anteriormente la ciudadanía requiere de atención
sanitaria de calidad en todas las esferas y para ello se hace necesario seguir un
modelo que regule la gestión de la calidad como es el modelo EFQM. El modelo
Europeo de la EFQM (European Foundation for Quality Management) constituye
un referente en Europa para la Gestión de la Calidad Total, al aglutinar en su
diseño las prácticas más actuales relacionadas con la gestión dentro de una
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empresa. Las empresas no sanitarias están incorporando técnicas de
organización basadas en el potencial humano con el fin de conseguir altas
cotas de calidad en los servicios. Esta orientación que se conoce con el nombre
de Gestión de la Calidad Total podría conceptualizarse como un conjunto de
principios y métodos en una estrategia global, para conseguir la dinamización
de la organización y la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente es una
condición necesaria para avanzar por este camino. Estos atributos van desde la
información recibida hasta la percepción del nivel científico-técnico pasando
por el trato, la limpieza, las comidas, la empatía, el confort, la accesibilidad y la
continuidad de los cuidados.
La eliminación de la ineficiencia, es el siguiente principio. Es necesario analizar,
qué valor aporta a nuestros clientes cada actividad que desarrollamos,
eliminando aquellas que resulten innecesarias (dejar de hacer para poder
hacer). Esto sólo se consigue con la participación y el compromiso de los
profesionales en la mejora continua. La puesta en marcha de estos principios
requiere un cambio importante en la cultura de las organizaciones sanitarias y un
liderazgo constante desde la dirección de los centros.
Si apostamos por esta forma de entender la gestión es posible que también en el
medio sanitario, el Modelo Europeo de Gestión de la Calidad Total (TQM) pueda
ser aplicado y validado.
Los principios en que se basa la TQM se sintetizan de la siguiente manera: “La
satisfacción de los clientes y empleados, se consiguen mediante un liderazgo
que impulse la política y estrategia de la organización a través de una
adecuada utilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una
perfecta gestión de los procesos más importantes de la organización con objeto
de conseguir unos resultados excelentes”. Este modelo se basa en la
autoevaluación, que es entendida como un examen global y sistemático de las
actividades y resultados de la empresa que se compara con un modelo de
excelencia empresarial. La autoevaluación permite identificar áreas de mayor o
de menor calidad, es decir, lo que en términos del propio modelo se denomina
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puntos fuertes y débiles dentro de la organización.
Este modelo, al igual que puede ser aplicable al contexto general de las
actividades que se llevan a cabo en un hospital, también sería posible
circunscribirlo al área de los cuidados de enfermería. Es precisamente esta
posibilidad la que se contempla para este proyecto de gestión
Esta calidad en la prestación de cuidados se asume como un valor
imprescindible y una apuesta irrenunciable, que conlleva un cambio cultural y
estratégico en el seno de una organización sanitaria como es el SSPA. Y este
marco estratégico se recoge en el IV PLAN DE CALIDAD que gira en torno a tres
escenarios posibles LA CIUDADANÍA, prestándole especial importancia a su
posición dentro del sistema de salud, considerando su participación, la
autonomía en la toma de decisiones, la diversidad y la corresponsabilidad como
valores que deben estar presentes en la organización. LOS PROFESIONALES
como elementos esenciales en la prestación de actuaciones de salud,
generación de conocimiento, su trasmisión y aplicación, que guíe al sistema por
la senda de la excelencia. Y por último EL ESPACIO COMPARTIDO, donde se
producen el encuentro entre pacientes y profesionales, y donde se originan
actuaciones clínicas a partir de la relación entre una persona con problema de
salud y un equipo de profesionales sanitarios.
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2. Visión, Misión y Valores La formulación de la visión estratégica dentro de las unidades que conforman el
SSPA se realiza a partir de la identificación del conjunto de sus valores esenciales,
la armonización de los diferentes aspectos de los mismos y su asunción explícita
por cada una de las unidades organizativas y sus responsables, como elemento
de legitimación social y soporte estratégico para la toma de decisiones en la
planificación de la actividad de los equipos asistenciales, así como para su
aplicación práctica a la provisión de servicios de salud en el nuevo escenario
compartido entre los ciudadanos, los profesionales que les prestan servicios de
salud y los administradores sanitarios, que supone la gestión clínica, y dentro de
este nuevo modelo de Gestión Clínica esto se materializa mediante la Gestión
por Valores, en un modelo descentralizado y participativo .
La Unidad de Gestión Clínica de Medicina Interna del Hospital de La Línea se
plantea como filosofía general la misión de ofrecer a sus usuarios una atención
especializada óptima en un marco de prestaciones públicas incardinadas en los
planteamientos y objetivos del SSPA.
Las actividades asistenciales desarrolladas deben tener el respaldo de la
evidencia científica y serán socialmente aceptables. La participación
ciudadana será primordial, como fuente de expresión de las expectativas y
necesidades de los clientes, situándola en un lugar privilegiado a la hora de la
toma de decisiones.
Los profesionales, como elementos fundamentales del trabajo diario, deberán
ser entendidos y atendidos por la organización desde una estrategia de apoyo y
promoción de su desarrollo tanto desde una perspectiva personal como
profesional.
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“ Si u s ted qu ie re hue vos , ocú pese de las ga l l in as”
Kazu o I nam ori
La Unidad de Gestión Clínica debe ser consciente del papel que representan
estos profesionales, no sólo desde una perspectiva meramente asistencial, sino
también como imagen de la esencia del propio hospital y por ende del SSPA;
como muestra tangible y exposición del nivel de desarrollo y plasmación en la
práctica de la calidad asistencial y humana de todo un centro ante la
población que atiende. Es por tanto, importante el cuidado de estos
profesionales ya que se convierten en la imagen corporativa y la muestra más
tangible de lo que el SSPA es capaz de ofrecer a su ciudadanía.
Todo esto se une a la misión del SSPA de ser el elemento de unión de los
esfuerzos organizados de todos los profesionales en torno a la salud de sus
habitantes y como principal motor de actividades docentes e investigadoras.
Por tanto en lo que se refiere a la UGC de Medicina Interna la misión que tiene,
no puede ser otra que la que tiene el sistema sanitario en la que se encuentra
integrada, y esta misión se plasma en:
1. Contribuir sustancialmente a mejorar la salud y el bienestar de los
ciudadanos a los que atiende en todas sus facetas, mediante la
promoción, prevención, asistencia, curación y rehabilitación. Este es el
objetivo básico de cualquier sistema sanitario. La pérdida de la salud o su
recuperación viene a ser uno de los indicadores más claros de nuestro
nivel de bienestar social.
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2. Proporcionar la mejor atención sanitaria posible dentro de sus
posibilidades, es decir, ofrecer un servicio salud de calidad. Ofreciendo
información, apoyo y promoviendo la corresponsabilidad en el
autocuidado. Proporcionando atención y cuidados a las personas con
más necesidades, siempre sustentada en una base científico-técnica de
calidad, segura y efectiva, adaptada a cada persona.
3. Asegurar el valor de los recursos mediante la corresponsabilidad en el uso
de los mismos. Ahora más que nunca se hace necesario utilizar todos los
recursos de la manera más eficiente y efectiva posible. Obtener el mayor
beneficio, de cada unidad de recurso, convirtiendo cada recurso en una
unidad de valor.
4. Generar y gestionar el conocimiento. Una organización como esta se
define por sus aportaciones al conocimiento científico, por cómo se
genera, difunde, aplica e incorpora el mejor conocimiento disponible a la
práctica asistencial. Esta incorporación y generación de conocimientos
deber seguir unos criterios de rigor, veracidad, evidencias, eficacia y
aplicabilidad.
Pero esta misión no tendría sustento sin unos valores en los que apoyarse. Los
valores que definen nuestra actuación organizativa son:
1. Universalidad, priorizando el derecho a la salud, considerando la salud
más allá de la mera prestación, sino como un derecho básico de
cualquier ser humano, atendiendo sin exclusiones. El acceso al servicio
sanitario se hace en función de la necesidad de salud no cubierta y no
por nivel de renta u otros motivos.
2. Equidad, los servicios de salud se prestan de forma igualitaria,
independientemente de características definitorias de cada individuo. Se
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entiende la atención desde el igual acceso para igual necesidad y
manteniendo igual nivel de calidad para todos.
3. Sostenibilidad, entendida como el desarrollo sostenible en la mejora
continua de la calidad de vida, atendiendo a cohesión y equidad social.
Por otro lado se hace necesario obtener el mayor valor posible de queda
recurso, mediante el uso eficiente de los mismos, obteniendo el mayor
beneficio al menor coste para que así puedan mantenerse durante más
tiempo.
4. Transparencia, proporcionando la información necesaria para que la
ciudadanía tenga la suficiente autonomía para decidir o elegir. El
compromiso es brindar claridad a la calidad, para que el ciudadano se
capaz de conocer y adoptar sus decisiones en función de esta
información.
5. Innovación, es la manera de garantizar el futuro, a través de mejoras
tecnológicas y organizativas, capaces de adaptarse a las nuevas
necesidades en permanente desarrollo, y cumplir las expectativas de los
ciudadanos.
6. Enfoque preventivo y de promoción, mediante campañas de prevención
y promoción de la salud, garantizando la seguridad y promoviendo
hábitos de vida saludable.
7. Compromiso con la calidad, ofrecer un servicio clínicamente efectivo,
con criterios de seguridad, guiado por estándares de calidad y con una
buena experiencia para la población. Caminando hacia la excelencia. La
calidad debe ser medida, estandarizada, reconocida e incentivada.
8. Accesibilidad, ofreciendo diferentes alternativas de acceso al sistema
sanitario. Se entiende como un componente crítico de la calidad. Así
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como tener una respuesta asistencial en los plazos adecuados, sin más
criterios que el de la necesidad en salud. Un acceso sin barreras físicas, de
comunicación, culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad.
9. Satisfacción ciudadana, la experiencia del ciudadano es un componente
esencial para la mejora de la calidad de los centros y servicios, por tanto
la legitimación social descansa en la fiabilidad, en la confianza y la
satisfacción que generamos entre los ciudadanos y pacientes. Nuestro
objetivo es mejorar la salud y generar la más positiva experiencia a la
población, aprendiendo de los errores.
10. Personalización, el esfuerzo de los profesionales recae en prestar un
servicio íntegro, respetando a cada persona como individuo, y a sus
necesidades. Con respeto y dignidad, con humanidad y confidencialidad,
cuidando no sólo las prácticas clínicas sino el conjunto de servicios que
proporcionan la mejor atención global. Y compartiendo con ellos valores
como la confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación.
11. Participación, nuestro sistema de salud se edifica desde la noción de que
es un sistema abierto y participado. Tanto por la ciudadanía como por los
profesionales. Ciudadanía que no es sólo como receptora, sino con un
papel activo, cuya opinión en la toma de decisiones modifica y mejora los
servicios de salud. Además los profesionales también como entes
participados deben estar incluidos en los entornos participativos y
colaborativos, al servicio de los intereses generales de nuestro sistema
sanitario y de la mejor atención en salud de la población.
12. Trabajo en equipo, La atención a la salud es un trabajo de equipo. Todos
profesionales de la salud, de servicios y de la gestión deben cooperar para
obtener un único propósito. Y en la misma dirección. Trabajar juntos con
autonomía profesional y corresponsabilidad, nos hace mejores y más
eficaces. El trabajo cooperativo nos hace más sólidos y más eficaces.
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13. Reconocimiento profesional, Los profesionales son protagonistas esenciales
de los cambios y la mejora. El reconocimiento del trabajo bien hecho, en
el valor de los méritos y en la incentivación del quehacer en función de los
resultados deben formar parte de nuestra actividad diaria. Acreditar la
calidad es asegurar la efectividad de la práctica asistencial y de salud. Es
reconocer la buena práctica como un potente y continuo estímulo del
mejor desarrollo profesional.
14. Motivación, la excelencia profesional va muy ligada, junto a la
competencia, a una alta motivación. Los entornos de trabajo de calidad,
la participación y autonomía profesional, las medidas de apoyo al
profesional son muy importantes.
15. Corresponsabilidad, Todos dentro del sistema sanitario tenemos
responsabilidades con la población, con los demás profesionales y con los
recursos de que disponemos para ofrecer el servicio. La población tiene
responsabilidades sobre su salud, en el uso eficiente de los recursos, en la
relación con los profesionales y con los otros ciudadanos. Porque el
sistema sanitario es de todos.
16. Servicio público, Los centros y profesionales de nuestra organización
prestamos un servicio público valioso –el servicio de salud–,
comprometidos con el valor de lo que se ha conseguido hasta ahora.
Servimos a los intereses y necesidades de todos los ciudadanos y lo
hacemos en colaboración, profesionales y ciudadanos.
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3. Análisis de la UGC Medicina Interna - HLL Previa a la realización del análisis DAFO, hace un año, se realizó un análisis de
situación mediante una recogida de datos a través de un formulario que se pasó
a los profesionales de la Unidad de Medicina Interna del HLL, donde se
recogieron las prioridades profesionales y conocer los antecedentes que
marcaron el punto de partida para iniciar la coordinación de los cuidados de la
Unidad de Gestión Clínica. Esto permitió establecer un cuadro de debilidades,
amenazas, fortalezas y oportunidades, y ha hecho que el análisis DAFO se
constituya en una herramienta participativa de cambio con la que encauzar las
estrategias de mejora a plantear en el futuro.
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3.1 Análisis de Situación DAFO La matriz DAFO es una herramienta muy útil para ordenar y presentar el análisis
estratégico externo e interno. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras
Debilidades-Amenazas-Fortalezas-Oportunidades.
A fin de establecer líneas estratégicas que sirvan al desarrollo del proyecto es
preciso realizar un análisis del entorno o análisis externo detectando cuales son
las Amenazas y Oportunidades que existen, para así poder anticiparse o
reaccionar a las primeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace
necesario realizar un diagnóstico interno de nuestra Unidad, detectando las
Fortalezas y Debilidades o áreas de mejora.
El análisis que se presenta a continuación, presenta una doble connotación ya
que se ha tenido que ver modificado tras el desarrollo de la coordinación de
cuidados de la que he sido responsable durante los últimos 15 meses y a la que
se ha sumado, en los últimos 5 meses, además de la Unidad de Hospitalización
3C (tercera planta), la Unidad de Hospitalización 1B de similares características
organizativas, pero con grandes diferencias funcionales.
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Por tanto dentro del análisis del contexto en el que se encuentra la UGC
Medicina Interna actual se puede ver como diferentes epigrafes están resueltos
o en vías de resolverse, del mismo modo que se ha visto complementado con
nuevas particularidades que este periodo a ido generando, situando en la parte
superior el análisis interno y la zona inferior el análisis externo:
DEBILIDADESExceso de cargas de trabajo, ra6o enfermeropacientemásaltodelhospital(resuelto)Infraestructuras deficientes y obsoletas (enresolución)Necesidad de un plan de formación yactualizaciónencuidadosenfermeros yusodelaevidenciacienHfica.Faltadeinversiones.Baja autoes6ma profesional, necesidad derespaldointermedio(enresolución)Necesidad demo6vación y reconocimiento delpersonal(enresolución)Deterioro de la ac6vidad asistencial en losúl6mosaños(resuelto)Faltadecredibilidadenelequipodeges6ón(enresolución)ResistenciaalcambioDéficitdeInformaciónDesconocimientodeobje6vosyresultadosIncer6dumbreprofesional
FORTALEZASAlto grado de sa6sfación de los pacientes(mantenida)GaranHa de la personalización de los cuidados(mejorable)Posibilidad estructural demodificaciónes que seadaptenalasnecesidades(mantenida)Eficienciaorganiza6va(mejorable)Granpotencialhumano(mantenido)Contar con profesionales con un alto perfilcompetencial(mejorable)Amplia experiencia en dinámica de UGC(mantenida)TrabajoenequipointegradoenladinámicadelaUnidad(mejorado)Credibilidaddelservicio(mejorado)Estabilidadlaboral(mantenida)Ges6óndepresiónasistencialcontenida
AMENAZASFalta de reconocimiento hacia el colec6voenfermeroDevaluacióndelvalordeloscuidadosEscasezdeinversiónennuevosrecursosDéficitdeinformacióndelospacientesDeficitario sistema de con6nuidad decuidados(enresolución)
OPORTUNIDADESAcreditacióndeCalidad,próximoinicioDesarrollodeprocedimientosnormalizadosHomogeneizacióndedinámicasasistencialesDesarrollodelaestrategiadecrónicosImpulsarypotenciarlaEducaciónSanitariaPolí6casanitariaactualqueconsideraalpacienteel eje central del sistema promoviendo lapersonalización, con6nuidad de cuidados yseguridaddelpaciente.Mejores condiciones para centrar esfuerzos enaspectosdecalidad.Posibilidad de desarrollo del Plan de cuidadospalia6vos,yelPlanIntegraldeEnfermosCrónicos.Desarrollo de un rol más autónoma de laenfermera,derivandoenEPA
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Con este escenario y la interrelación entre sus componentes se obtienen las
estrategias a tener en cuenta para evitar las amenazas y limitar los efectos
negativos, potenciar las fortalezas y obtener el máximo rendimiento del éxito,
aprovechando las oportunidades y reorientar las debilidades rediseñando
estrategias de mejora.
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3.2 Cartera de Servicios
En lo referido a la Cartera de Servicios de la UGC de
Medicina Interna esta viene determinada desde que en
el Contrato Programa de 2005 se planteó la necesidad de implantación de los Procesos Asistenciales Integrados
(PAIs) hasta hoy, éstos se han convertido en la referencia
necesaria para el cuidado de los usuarios ingresados o
atendidos por la unidad.
El objetivo fundamental que tienen los PAIs, no es otro que el de potenciar la
continuidad asistencial así como la mejora continua de la calidad. Por ello, se ha
pasado de la tradicional “Cartera de Servicios” hacia una creciente “Cartera de
Procesos”.
La Gestión por PAIs constituye una estrategia central
para la mejora de la calidad. El Proceso asistencial es el
vinculo de unión entre profesionales y ciudadanos. La
correcta integración del conocimiento, el desarrollo de
modelos organizativos flexibles y la gestión adecuada de
los procesos son los tres elementos básicos para la
innovación y mejora de servicios.
La Gestión por Procesos Asistenciales Integrados está orientada a:
• Centrar nuestras actuaciones en el usuario.
• Implicar a los profesionales como principales
protagonistas del cambio.
• Garantizar una práctica clínica acorde con el
conocimiento científico disponible.
• Facilitar la continuidad asistencial.
• Evaluar los resultados obtenidos.
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En cada PAI, se describirán las actividades concretas que deben realizarse, así
como sus características de calidad. El procedimiento a seguir se realizará
definiendo el QUIÉN-QUÉ-CUÁNDO-DÓNDE-CÓMO, describiendo de manera
secuencial su desarrollo.
Se hace por tanto necesario poner en valor la personalización de los PAI para
que sean capaces de adaptarse y dar respuesta a las necesidades individuales
de los pacientes.
Al definir las necesidades de cuidados se harán en función de los resultados a
conseguir por el paciente en cada etapa del proceso. Se integrarán los
elementos cuidadores y de continuidad.
Se individualizarán los planes de cuidados estandarizados en función de las
necesidades y características del paciente.
Se incluirán indicadores de resultados (NOC) de cuidados enfermeros. Los PAI
no son iguales y las personas a las que dan respuesta tampoco, pero en
ocasiones las necesidades de cuidados y la respuesta enfermera son
transversales a diferentes procesos. Por ello, hay elementos que son genéricos a
todos los PAI, y otros que se deberían garantizar en procesos o grupos de
procesos concretos.
Dentro de nuestra Unidad encontramos PAIs que están ligados a Planes
integrales como son:
• Diabetes Mellitus tipo 2,
• Proceso de Cuidados paliativos
• Proceso Dolor Torácico
• Proceso Insuficiencia cardíaca
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Además de otros procesos no ligados a Planes Integrales, tales como:
• Proceso Anemias
• Proceso Ataque cerebrovascular
• Proceso Atención al paciente pluripatológico
• Proceso Enfermedad Pulmonar Obstructiva Crónica
• Proceso VIH/SIDA (desde 2011 fuera de la UGC de Medicina Interna para
formar parte de la UGC Enfermedades Infecciosas)
Dentro del ámbito enfermero de la UGC de Medicina Interna existen elementos
para garantizar una mayor efectividad en la asistencia prestada dentro del
marco del PAI como son:
• La Gestión de Casos o planificación coordinada y anticipada de cuidados
que incluye los distintos aspectos de la atención a las necesidades del
paciente y compatible con los recursos disponibles en cada centro,
llevada a cabo en la unidad por la figura de la Enfermera Gestora de
Casos Hospitalaria como profesional referente para la población diana.
• La Telecontinuidad de Cuidados se ha implantado para garantizar el
seguimiento de grupos de riesgo y como complemento a la atención
domiciliaria.
Estos Procesos Asistenciales Integrados tienen su reflejo en la actividad asistencial
diaria que se realiza en las Unidades de Hospitalización de Medicina Interna 1B y
3C del Hospital de La Línea perteneciente al AGS del Campo de Gibraltar. Allí los
pacientes se encuentran con una atención integral tanto clínica como de
servicios de apoyo, dándole respuesta a todas las demandas que se originan
durante el ingreso en la Unidad, tanto a nivel diagnóstico, terapéutico,
asistencial y sobretodo de cuidados.
Todo ello se puede llevar a cabo gracias al capital humano y material de que
dispone la Unidad, y a la unión de los esfuerzos de todos sus profesionales por
conseguir el objetivo de dar una respuesta adecuada y de calidad a los
requerimientos y necesidades de los pacientes.
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Los pacientes atendidos en la unidad vienen primordialmente desde el Servicio
de Urgencias, sin embargo, también se reciben pacientes trasladados de otras
unidades como Cuidados Intensivos, otros Hospitales de Refernecia y desde
áreas quirúrgicas que tras la resolución de su proceso quirúrgico requiere
continuar atención médica a cargo de esta Unidad.
Para ello desde el 1 de octubre de 2014 se tienen disponibles 51 camas, 26
camas en la Unidad 1-B (13 habitaciones dobles) y 25 en la Unidad 3-C (12
habitaciones dobles y 1 aislamiento que permite presión negativa).
Hay que mencionar que en estas camas también están asignadas a otras UGC
que en función de sus necesidades de ocupación se ven usadas. La asignación
a las unidades de hospitalización es el siguiente 70% UGC Medicina Interna 20%
UGC Enfermedades Infecciosas, 5% UGC Hematología Clínica y 5% UGC
Cuidados Paliativos.
En períodos de alta frecuentación ambas unidades tienen la posibilidad de
reconvertirse en habitaciones triples, aumentando la capacidad hasta las 36
camas en las 1-B y 35 camas en la 3-C, todo ello en situaciones de emergencia
que no se podría prorrogar en el tiempo por graves deficits estructurales que
ponen en grave riesgo de seguridad a los pacientes y limita la intimidad de los
mismos.
Cabe destacar que desde Octubre 2014, se lleva a cabo, durante todas las
mañanas de lunes a viernes la “Comisión para la Gestión de Camas”, lo que ha
permitido gestionar la presión asistencial, agilizando la realización de pruebas
diagnósticas a pacientes hospitalizados y favoreciendo la rotación de los mismos
con la resolución de los problemas de salud en un menor espacio de tiempo.
Esto a su vez a disminuido los tiempos de espera en urgencias y ha permitido
mejorar la satisfacción y la calidad de la atención a los pacientes.
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3.3 Recursos Humanos
El capital humano dedicado a los cuidados con el que cuenta la UGC Medicina
Interna en actividad de hospitalización del HLL, está distribuído entre las 2
unidades 1B y 3C, en la actualidad es el siguiente:
Enfermeros/as:
• 1 Coordinador de Cuidados (pendiente cobertura tras el nombramiento
del supervisor/a)
• 20 Enfermeros/as en turno rotatorio.
• 2 Enfermero/a en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.
• 2 Enfermero/a en turno irregular para cobertura de permisos
reglamentarios y licencias.
TCAE/ Auxiliares de Enfermería
• 16 TCAE en turno rotatorio.
• 2 TCAE en turno de mañana de lunes a viernes, excepto festivos.
• 2 TCAE en turno irregular para cobertura de permisos reglamentarios y
licencias.
Esto hace un total de 45 profesionales de Enfermería que se distribuyen según
turnos de la siguiente manera:
Durante el día, 2 Enfermeras y 2 TCAEs en turnos de 14 horas de 8:00 a 22:00,
turnos consensuados por todos los profesionales de la unidad y que mantienen
un aceptable nivel de satisfacción profesional y garantiza la continuidad y
personalización de la atención en el día.
En las Mañanas, además, de 8:00 a 15:00, 1 Enfermera y 1 TCAE para pacientes
ingresados, de lunes a viernes
El turno de noche, de 22:00 a 8:00, los profesionales son 2 Enfermeros/as y 1 TCAE.
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Esta distribución professional es para cada una de las unidades de
hospitalización, y se ocupan de la atención de 26 pacientes en la unidad 1B y 25
en la 3C
A parte de los profesionales de enfermería que se han nombrado, encontramos
a la Enfermera Gestora de Casos durante el turno de mañana, velando por la
Continuidad de los Cuidados. Este professional se encarga de valorar a los
pacientes con especiales necesidades de cuidados al alta y con criterios de
ingreso en el programa de pacientes frágiles y vulnerables del que es
responsable.
Además de los profesionales de Enfermería, desarrollando su labor por la unidad
encontramos a:
Personal Facultativo Especialista: Un total de 8 FEA de Medicina Interna, que
comparten unidad con FEA MI/Enfds. Infecciosas, FEA Cuidados Paliativos y FEA
de Hematología Clínica.
Personal Subalterno: Hay un celador/a asignado a la unidad en turno fijo de
mañana. En turno de tarde podemos encontrar otro celador, pero que a su vez
está compartido con la Unidad de Cuidados Críticos. Y en el turno de noche, no
existe personal específicamente asignado a la unidad.
Personal de Limpieza: En la Unidad hay asignada personal de limpieza en turno
de mañana, y durante las tardes y noches se encuentran habitualmente 2
limpiadoras que reparten su tiempo para cubrir todas las necesidades de
limpieza del centro sin tener asignación específica a la unidad.
Personal en Formación: La Unidad ofrece una amplia actividad docente, que
puede resumirse en cuatro grandes grupos: alumnos de grado de las facultades
de enfermería, graduados en formación especializada (EIR), técnicos medios y
personal sanitario propio de la institución.
En base a los acuerdos establecidos entre la Universidad y la Junta de
Andalucía para la utilización de las Instituciones del SSPA en la investigación y la
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docencia, la UGC de Medicina Interna en el Hospital de La Línea, dentro del
AGS Campo de Gibraltar, es uno de los centros hospitalarios “asociados” por la
Universidad de Cádiz para la formación universitaria en el ámbito de las Ciencias
de la Salud, especificamente para los grados de Medicina, Enfermería y
Farmacia Hospitalaria y podría contemplarse la posibilidad de rotación a
Psicólogos Clínicos. Además de esta formación pre-grado y pos-graduada, la
UGC elabora cada año una oferta formative, para los profesionales del centro,
según las necesidades detectadas por la UGC de Gestión del Conocimiento y
desarrolladas por profesionales de la UGC hayan demostrado (y acreditado)
maestría, tanto en conocimientos como en habilidades, y que pueden resultar
de interés general. Estas actividades posteriormente serán propuestas a la
Unidad de Gestión del Conocimiento del centro y en caso de ser autorizadas
como “Formación Interna” se solicitaría su acreditación como “actividad de
formación continuada para las profesiones sanitarias.
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3.4 Recursos Materiales
En cuanto a la dotación material de la Unidad, el suministro de los materiales
está centralizado en una Plataforma Provincial, donde mediante codificación y
a través de pedidos mediante la herramienta informática SIGLO se realizan las
solicitudes de pedido y mantenimiento de stock de almacén.
En la actualidad la UGC Medicina Interna, en el Hospital de La Línea, cuenta
con dos almacenes asociados al centro de gasto, cada uno de ellos asociado a
cada una de las unidades de hospitalización 1-B y 3-C. La Gestión y los pedidos
de ambos almacenes recae en la figura del coordinador, responsable de los
pedidos semanales que se realizan a la Central Logística del AGS Campo de
Gibraltar.
Los productos farmacoterapéuticos se reciben desde la UGC de Farmacia, y la
solicitud y mantenimiento de stock de los mismos se realiza a través de la
herramienta informática APD Stock, esta solicitud se realiza 3 veces por semana
o dependiendo de los requerimientos de la unidad. En cuanto al stock de
estupefacientes se mantiene mediante el envío del registro diario a la UGC de
Farmacia de las salidas justificadas de los fármacos, asociadas a las
prescripciones médicas en unidosis.
Cada una de las unidades de hospitalización cuenta con 13 habitaciones
dobles, con camas articuladas y con carro elevador. En cada una de las
habitaciones se encuentran salidas adaptadas de gases medicinales y circuitos
de llamadas/alerta en la cabecera de cada una de las camas.
También hay en cada una de las unidades una farmacia/zona de trabajo
enfermero, un office sucio con sumidero y un office limpio que cuenta con ropa
de cama y aseo.
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Además, en cada una de las unidades, se cuenta con la dotación mínima de
materiales para desarrollar la actividad asistencial rutinaria de una unidad de
hospitalización, como pueden ser:
• Carro para Situaciones de Emergencia Cardiorrespiratorias Equipado
según normas de la Unidad y revisado semanalmente o tras cada
utilización.
• Monitor Desfibrilador con electrocardiógrafo.
• Electrocardiógrafo Digital.
• Pulsioxímetro portátil.
• Bombas de Perfusión endovenosa.
• Bombas de Nutrición Enteral.
• Grúa Hospitalaria para movilización y arneses de diferentes medidas.
• Superficies Especiales de Manejo de la Presión (SEMP).
• Diferentes carros para el trasporte de material de cura y medicación
Ambas unidades cuentan con una zona de intercambio/registro entre
profesionales clínicos, salas de reunion, en la que se encuentran tanto los
registros clínicos en formato papel como los terminales, 5 ordenadores por
unidad, en los que realizar los registros digitales.
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4. Objetivos Los objetivos de la UGC de Medicina Interna vienen definidos en el Acuerdo de
Gestión. Este acuerdo recoge los compromisos que negocia el Director de la
UGC junto con la Comisión de Dirección de la Unidad (en un ejercicio de
cogobernanza con los coordinadores de cuidados), y que se presentan a la
Dirección Gerencia del centro, y donde se incluyen los instrumentos de
evaluación que mide la consecución anual de dichos compromisos.
El Acuerdo de Gestión tendrá como pilares de apoyo para el planteamiento de
los objetivos los valores definidos por el SSPA y sentará las bases para asegurar
una atención sanitaria integral y de calidad, orientada a cubrir las necesidades
específicas de la ciudadanía, garantizando la accesibilidad en un marco de
gestión eficiente de los recursos asignados.
En el desarrollo de cada ejercicio anual, la UGC establece en su Acuerdo de
Gestión la relación completa de profesionales que la conforman, incluyendo el
porcentaje de inclusión en cada una de las unidades que estos profesionales
están incluidos, así como los recursos directamente asignados a la Unidad y sus
objetivos (incluyendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, de
investigación, innovación, desarrollo profesional, presupuestarios y de cualquier
otro tipo) en coherencia con el Contrato-Programa del centro, así como el
sistema de evaluación de dichos objetivos.
En el Acuerdo de Gestión se contempla también la metodología de asignación
de los incentivos de los profesionales adscritos a la UGC en función del grado de
cumplimiento tanto de los objetivos individuales como colectivos.
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En cuanto a la consecución de objetivos UGC de Medicina Interna, al ser una
UGC con gran recorrido y tener amplia experiencia en el planteamiento de
objetivos se hace necesario realizar un análisis de la evolución en la consecución
de objetivos en los últimos años.
Del análisis de esos datos se desprende que partiendo de una posición brillante
con una consecución de objetivos de casi un 80% en el año 2009, fue
disminuyendo la consecución de los mismos casi un 10% anual hasta quedar por
debajo del 50% del cumplimiento de los mismos. Esta “caída en picado” toca
fondo en 2012, y puede estar relacionada con el periodo de crisis generalizado y
una gestión ineficiente. A partir de ahí, en el año 2013 coincidiendo con un
cambio, a nuestro parecer acertado, en la Dirección de la UGC ésta ha vuelto a
repuntar, consiguiendo resultados cercanos al 80%, volviendo a convertirse en
referencia. Este año 2016 aspira a mantener el nivel de resultados alcanzado y
conquistar nuevos retos como puede ser la acreditación de calidad de la
Unidad.
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La gestión clínica dentro del Servicio Andaluz de Salud (SAS) es un proceso de
diseño organizativo que permite incorporar a los profesionales en la gestión de
los recursos utilizados en su propia práctica clínica de acuerdo a diferentes
objetivos, entre los que destacan:
• Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión
• Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención
• Mejorar la organización del trabajo
• Elevar la satisfacción de los pacientes
Por todo esto también merece la pena resaltar el modo en el que los objetivos
ligados al colectivo enfermero se han visto disminuidos en los últimos años.
Partían en 2009 de un 32,5% ligados a la actividad propia enfermera, casi tercio
del total de los mismos. Esto se ha ido limitando en los años posteriores hasta un
exiguo 2% en el año 2014. Esta disminución parece incongruente, ya que al
contrario de otras categorías, el nivel de consecución de los compromisos
adoptados por la categoría enfermera, en exclusiva, en todo momento se ha
encontrado por encima del 80%, llegando en ocasiones a estar por encima del
95%, sin embargo incomprensiblemente se ha mantenido la tendencia de limitar
el peso de los mismos desde las direcciones correspondientes.
0
5
10
15
20
25
30
35
año2009 año2010 año2011 año2012 año2013 año2014
Evolucióndelosobje9vosligadosaenfermeríaenlaUGCdeMedicinaInternadelHospitaldeLaLínea
Peso
Cumplimiento
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Esta situación puede explicar la desmotivación existente en el colectivo
enfermero que ve cómo su esfuerzo diario no se ve reflejado en la evaluación
que se realiza de la Unidad.
Esta situación no hace más que poner de manifiesto la necesidad de que el
colectivo enfermero tenga una representación más comprometida con sus
intereses en las negociaciones de los acuerdos de gestión que permita
aumentar el peso de la enfermería en los compromisos de la UGC, quedando así
reflejada la implicación real y más proporcional en la distribución de objetivos,
ajustados al número de profesionales de enfermería adscritos a la unidad, tanto
TCAEs como Enfermeros/as.
Esto también implica la necesidad de que en el desarrollo de las propuestas de
mejora, se orienten en ese sentido, en el de aumentar el peso de los equipos
multidisciplinares favoreciendo la incorporación de la labor propia de enfermería
en pos de aumentar el producto enfermero a través de la personalización de la
asistencia o la creación de estructuras y servicios que permitan tanto la
integración real de los enfermeros como servicios que permitan su evaluación y
que sean puramente enfermeros.
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30/12/15 23:35 MEDICINA INTERNA 2015.xls 3 de 10
RESULTADOLímite Inf
UNIDAD:
PESO INDICADORTIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADOR PESO
OBJETIVO Límite SupCOMUN/ESPEC
ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR
ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
UGC MEDICINA INTERNA
Obj.16DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
DISMINUIR LAS COMPLICACIONES INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN
COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE RESULTADOS DEL AÑO 2014
[Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14 (fractura de
cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de úlceras
por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65 años] – [Nº pacientes dados de alta en
2014 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de
úlceras por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2014 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65 años]. Nota: Se excluirán lesiones
metastásicas.
CMBD 3 Especifico 100 10 5
Obj.17DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACION ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS
UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS DIRECTOS PROGRAMADOS Y CONSULTA DE
ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA
Acuerdos de colaboración firmadosDocumento de
acuerdo vinculante4 Especifico 100 Cumple No cumple
Obj.18DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
POTENCIAR LA REALIZACIÓN DE SESIONES CONJUNTAS ENTRE MEDICINA INTERNA
(INTERNISTA DE REFERENCIA) Y ATENCIÓN PRIMARIA
Sesiones conjuntas entre Medicina Interna (Internista de referencia) y
Atención PrimariaNº de sesiones conjuntas
Actas de sesiones. Informe de la
Direccion de la UGC4 Especifico 100 8 6
Obj.19DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
DISEÑO Y REALIZACIÓN DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA
UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES ACREDITADAS
Sesiones formativasNª de sesiones formativas acreditadas
por ACSA anualmenteUnidad de Gestión del Conocimiento
4 Especifico 100 8 4
Obj.20DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
PLAN DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE SEGUIMIENTO TELEFÓNICO PROACTIVO A PACIENTES FRÁGILES DADOS DE ALTA LOS FINES DE SEMANA, FESTIVOS Y VÍSPERAS
DESDE LA HOSPITALIZACIÓN DE LA UGC DE MEDICINA INTERNA
% de pacientes frágiles hospitalizados en la UGC de Medicina Interna que
hayan sido incluidos en la plataforma de telecontinuidad (Salud Responde) al
alta hospitalaria.
Nº de pacientes frágiles incluidos en el Plan de seguimiento telefónico dados
de alta desde la unidad de hospitalización de MI en fin de semana,
festivos y vísperas x 100/ Nº de altas totales en pacientes los fines de
semana, festivos y vísperas.
Sistema de Información de la
plataforma de Telecontinuidad
(Salud Responde). CMBD
3 Especifico 100 50 30
30/12/15 23:30 MEDICINA INTERNA 2015.xls 2 de 10
RESULTADOLímite Inf
UNIDAD:
PESO INDICADORTIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADOR PESO
OBJETIVO Límite SupCOMUN/ESPEC
ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR
ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
UGC MEDICINA INTERNA
Obj.9RESULTADOS CLINICOS EN
SALUD
GARANTIZAR Y MEJORAR LA CONTINUIDAD DE CUIDADOS
% de personas hospitalizadas diagnosticadas como pacientes
PLURIPATOLOGICOS con informe de continudad de cuidados y notificados a
AP
Nº de personas hospitalizadas diagnosticadas como pacientes
PLURIPATOLOGICOS con informe de continuidad de cuidados y notificados a
AP al alta*100/ Nº de personas hopsitalizadas diagnósticadas como
pacientes PLURIPATOLÓGICOS
DAH Y CMBD 2 Común 100 60 50
Disminución de las UPP en pacientes hospitalizados
Número de pacientes que desarrollanUPP de cualquier grado durante elingreso hospitalario en unidadesmédicas, unidades quirúrgicas y UCCIadultos x 100./Número de pacientesingresados en unidades médicas,
DAH Y CMBD Comun 50 6 8
Porcentaje de personas con UPP de cualquier grado con informe de
continuidad de cuidados y notificadas a AP dadas de alta hospitalaria.
Número de pacientes ingresados con UPP de cualquier grado con Informe de
continuidad de cuidados al alta hospitalaria y notificados a AP x
100/Número de pacientes ingresados en el hospital con UPP al alta.
DAH Y CMBD Comun 50 95 80
Reducción de la densidad incidencia de infección urinaria en pacientes con sondaje
urinario 2015 vs 2014 (2015/2014=<1)
Nº de pacientes con infección urinaria en el periodo de estudio *1000/
estanciasMedicina Preventiva 20 Cumple No cumple
Reducción de la densidad incidencia de bacteriemia en pacientes con cateter
vascular 2015 vs 2014 (2015/2014=<1)
Nº de pacientes con bacteriemia en el periodo de estudio *1000/ estancias
Medicina Preventiva 10 Cumple No cumple
Reducción de la densidad incidencia UPP en pacientes ingresados general y en > de
70 años 2015 vs 2014 (2015/2014=<1)
Nº de pacientes con UPP en el periodo de estudio *1000/ estancias y grupo de
edadMedicina Preventiva 10 Cumple No cumple
Porcentaje cumplimiento de adherencia a las indicaciones de higiene de manos
Nº acciones realizadas* 100/nº oportunidades
Medicina Preventiva 10 Cumple No cumple
Pendiente PROA 50
Obj.12ORIENTACION AL
CIUDADANO
PARTICIPACION DE LA CIUDADANIA EN LA EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE LOS
SERVICIOS ASISTENCIALES QUE SE LES PRESTAN
Calidad de vida relacionada con la salud para procesos específicos (DIABETES
(Es-DQOL))
Realización de los cuestionarios para el proceso elegido, según muestreo
Evaluación de los cuestionarios,
Análisis y propuestas de actuación
2 Común 100 Cumple No cumple
Obj. 13INVESTIGACION E
INNOVACIONDIPONER DE LINEA DE INVESTIGACION PROPIA
O COMPARTIDADisponibilidad de líneas de
investigación propia o compartida. Unidad Gestión del
Conocimiento2,5 Comun 100 Cumple No cumple
Obj.14INVESTIGACION E
INNOVACIONDISPONIBILIDAD DE GRUPOS DE
INVESTIGACIÓN DEL PAIDIDisponibilidad de Grupos de
Investigación del PAIDIUnidad Gestión del
Conocimiento2,5 Comun 100 Cumple No cumple
Obj.15DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
EXISTENCIA DE EQUIPO HOSPITALARIO DE MEDICINA INTERNA PARA EL APOYO AL
SERVICIO DE COT, CON ACUERDO EXPLÍCITO DE COLABORACIÓN EN LA ATENCIÓN DE
PACIENTES PLURIPATOLÓGICO O DE EDAD AVANZADA
Acuerdo firmado con la UGC de COT para el año 2015
UGC (Acuerdo firmado entre M.I. y
COT)4 Especifico 100 Cumple No cumple
3DISMINUIR LA INCIDENCIDENCIA DE UPP DE LAS
PERSONAS HOSPITALIZADAS
RESULTADOS CLINICOS EN
SALUDSEGURIDAD DEL PACIENTE (IRAS/PROA) 5Obj.11 Común
Obj.10RESULTADOS CLINICOS EN
SALUD30/12/15 23:30 MEDICINA INTERNA 2015.xls 1 de 10
Obj.1 CAP ICUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO ASIGNADO
EN CAP I
Gasto en 2015 en Capítulo I del Servicio <= Presupuesto asignado en Capítulo I
para 2015
Presupuestos Operativos COAN
5 Comun 100 Cumple No cumple
Obj.2 CAP I CONTROL DEL ABSENTISMO % AbsentismoNº Días de Absentismo*100/Nº Días
trabajo potencialesGERHONTE 1 Comun 100
Obj.3 ACCESIBILIDADGESTION DE LA LISTA DE ESPERA EN PRIMERAS
CONSULTASDemora en Primeras Consultas
Media de los 52 valores semanales obtenidos en función de los límites 60
díasINFHOS 3 Comun 100 10 0
Obj.4 ACCESIBILIDAD GESTION DE LAS CITAS SUCESIVASPorcentaje de Citas Sucesivas asignadas por la propia UGC
Nº consultas sucesivas asignadas por la UGC * 100 / Total Consultas sucesivas
MTI Citas 2 Comun 100 95 80
Indice de Utilización de EstanciasEMObservada/Emesperada (Estandar
Andaluz)CMBD 50 0,90 1
Disminución Estancias EvitablesNº Estancias Evitables 2015=Nº
estancias Observadas - Nº estancias esperadas bajo el estandar andaluz
CMBD 50 25 10
Obj.6RESULTADOS CLINICOS EN
SALUD
HOSPITALIZACIONES POTENCIALMENTE PREVENIBLES
Mantener o mejorar la tendencia del periodo interanual 2009-2013
1,Identificar los casos que generan la desviación(Datos iniciales aportados
por el nivel central y contrastado a nivel local).
2. Hacer un estudio en profundidad de los factores (sanitarios y /o sociales)
que explican las causas de desviación. 3, Diseñar e implantar intervenciones
correctoras sobre los factores y personas para obtener mejoras en el
resultado. 4, Obtener una mejora al finalizar el año
2015 sobre la media de casos observados que originó la tendencia del
período precedente
Informe y propuestas de intervención de
las UGC5 Común 100 Cumple No cumple
Obj.7RESULTADOS CLINICOS EN
SALUD
DISMINUIR LA MORTALIDAD SANITARIAMENTE EVITABLE: ENFERMEDAD
CEREBROVASCULAR/ICTUS
Alcanzar tasas de mortalidad por ictus intrahospitalaria, entandarizadas por edad y sexo, iguales o menores a la
media del Sistema Nacional de Salud
Análisis de las posibles causas y propuestas de actividades para su
mejora
Informe y propuestas de intervención de
las UGC3 Común 100 Cumple No cumple
Obj.8RESULTADOS CLINICOS EN
SALUD
TASA DE REINGRESO A LOS 30 DIAS DE UNA ESTANCIA PREVIA EN EL HOSPITAL, POR
CUALQUIER CAUSA
Disminución de la tasa de readmisión a los 30 días por cualquier causa en un % (a establecer) según series temporales
especificas de cada UGC
Tasa de reingreso en 30 días 2015 - Tasa de reingreso 30 días 2014
CMBD 2 Comun 100 2,9 3,2
RESULTADOLímite Inf
UNIDAD:
PESO INDICADORTIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADOR PESO
OBJETIVO Límite Sup
Comun
COMUN/ESPEC
ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR
ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
UGC MEDICINA INTERNA
Obj.5ACTIVIDAD
ASISTENCIALGESTION ADECUADA DE LAS ESTANCIAS 12
ACUERDO DE GESTIÓN DE LA UGC MEDICINA INTERNA PARA EL AÑO 2015
Ca
rlos
Nú
ñe
z O
rtiz
43
Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
30/12/15 23:35 MEDICINA INTERNA 2015.xls 3 de 10
RESULTADOLímite Inf
UNIDAD:
PESO INDICADORTIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADOR PESO
OBJETIVO Límite SupCOMUN/ESPEC
ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR
ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
UGC MEDICINA INTERNA
Obj.16DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
DISMINUIR LAS COMPLICACIONES INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN
COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE RESULTADOS DEL AÑO 2014
[Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14 (fractura de
cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de úlceras
por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65 años] – [Nº pacientes dados de alta en
2014 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de
úlceras por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2014 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65 años]. Nota: Se excluirán lesiones
metastásicas.
CMBD 3 Especifico 100 10 5
Obj.17DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACION ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS
UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS DIRECTOS PROGRAMADOS Y CONSULTA DE
ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA
Acuerdos de colaboración firmadosDocumento de
acuerdo vinculante4 Especifico 100 Cumple No cumple
Obj.18DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
POTENCIAR LA REALIZACIÓN DE SESIONES CONJUNTAS ENTRE MEDICINA INTERNA
(INTERNISTA DE REFERENCIA) Y ATENCIÓN PRIMARIA
Sesiones conjuntas entre Medicina Interna (Internista de referencia) y
Atención PrimariaNº de sesiones conjuntas
Actas de sesiones. Informe de la
Direccion de la UGC4 Especifico 100 8 6
Obj.19DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
DISEÑO Y REALIZACIÓN DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA
UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES ACREDITADAS
Sesiones formativasNª de sesiones formativas acreditadas
por ACSA anualmenteUnidad de Gestión del Conocimiento
4 Especifico 100 8 4
Obj.20DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
PLAN DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE SEGUIMIENTO TELEFÓNICO PROACTIVO A PACIENTES FRÁGILES DADOS DE ALTA LOS FINES DE SEMANA, FESTIVOS Y VÍSPERAS
DESDE LA HOSPITALIZACIÓN DE LA UGC DE MEDICINA INTERNA
% de pacientes frágiles hospitalizados en la UGC de Medicina Interna que
hayan sido incluidos en la plataforma de telecontinuidad (Salud Responde) al
alta hospitalaria.
Nº de pacientes frágiles incluidos en el Plan de seguimiento telefónico dados
de alta desde la unidad de hospitalización de MI en fin de semana,
festivos y vísperas x 100/ Nº de altas totales en pacientes los fines de
semana, festivos y vísperas.
Sistema de Información de la
plataforma de Telecontinuidad
(Salud Responde). CMBD
3 Especifico 100 50 30
30/12/15 23:42 MEDICINA INTERNA 2015.xls 4 de 10
RESULTADOLímite Inf
UNIDAD:
PESO INDICADORTIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADOR PESO
OBJETIVO Límite SupCOMUN/ESPEC
ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR
ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
UGC MEDICINA INTERNA
Obj.21DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
PROMOCIÓN DE HIGIENE DE MANOSMantenimiento del reconocimiento a la
mejora de la higiene de manos otorgado por la ACSA
Observatorio de Seguridad del
Paciente4 Especifico 100 Cumple No cumple
Obj.22DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
GARANTIZAR LA PERSONALIZACIÓN DE LOS CUIDADOS DE ENFERMERÍA EN LOS PACIENTES
INGRESADOS EN LA UGC DE M.I.
% de pacientes con Planes de Cuidados de Enfermería
Nº total de pacientes con Planes de Cuidados de Enfermería x 100/ Nº total
de pacientesDAE 3,5 Especifico 100 90 60
Obj.23DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
LA UGC DE M.I. IMPLEMENTARA UN PLAN DE DIFUSION QUE INCLUYA MEDIDAS PARA DAR A CONOCER A LA CIUDADANIA, LOS DERECHOS,
DEBERES Y GARANTIAS ESTABLECIDAS POR LA LEY 2/2010, DE 8 DE ABRIL, DE DERECHOS Y
GARANTIAS DE LA DIGNIDAD DE LA PERSONA EN EL PROCESO DE LA MUERTE
La UGC realizará la difusión del Plan dirigido a la ciudadanía en aquellos
aspectos más específicos en relación a la asistencia que se presta
Difusión del plan realizadoInforme de la
Dirección de la UGC4 Especifico 100 Cumple No cumple
Obj.24DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
IMPULSAR MEDIDAS PARA LA PREVENCIÓN DEL RIESGO DE DETERIORO DE LA INTEGRIDAD
CUTÁNEA Y PARA EL CUIDADO DE LAS ÚLCERAS POR PRESIÓN
% de pacientes con intervención Nº de pacientes con intervención cuidados de la piel/ Nº total de pacientes con riesgo de UPP
DAE 4 Especifico 100 50 70
Obj.25SOBRE "DEJAR DE
HACER"
EVITAR EL USO SISTEMÁTICO DE ANTIMICROBIANOS Y ANTISÉPTICOS PARA LA
LIMPIEZA/LAVADO DE LAS ÚLCERAS POR PRESIÓN
% casos en los que no se cumple la recomendación
Nº de casos en los que no se cumple la recomendación x 100/ Nº total de casos
Historias Clínicas (para evaluar
cumplimiento de la recomendación) y
CMBD (para identificar el
universo: el proceso o diagnóstico al que
aplica la recomendación).
5 Especifico 100 85 75
Obj.26COMPARTIDOS CON OTRAS UNIDADES
INDICE SINTETICO DE CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS COMPARTIDOS/VINCULANTES CON
OTRAS UNIDADES
Indice sintético de Cumplimiento de Objetivos Compartidos con otras
unidades
Ver cuadro resumen de indicadores incluidos
UGC 7,5 Especifico 100 10 0
100 SUBTOTAL 1
RESULTADO 75%
30/12/15 23:42 MEDICINA INTERNA 2015.xls 5 de 10
RESULTADOLímite Inf
UNIDAD:
PESO INDICADORTIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADOR PESO
OBJETIVO Límite SupCOMUN/ESPEC
ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR
ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
UGC MEDICINA INTERNA
OBJETIVOS DE DESARROLLO
CRITICOCAP.II Informe Seguimiento 25 Cumple No cumple
Consumo Interno + Externo Informe Seguimiento 15 Cumple No cumple
PVP/TAFE Informe Seguimiento 10 23,6 24,58
PRINCIPIO ACTIVO Informe Seguimiento 10 97 92
RECETA XXI Informe Seguimiento 10 Cumple No cumple
IS CALIDAD Informe Seguimiento 15 10 5
IS CONSUMO Informe Seguimiento 15 10 5
SUBTOTAL 2
RESULTADO 25%
OBJETIVOS DE DESARROLLO
CRITICOFARMACIA 75
30/12/15 23:35 MEDICINA INTERNA 2015.xls 3 de 10
RESULTADOLímite Inf
UNIDAD:
PESO INDICADORTIPO DE RESULTADOS FórmulaDEFINICIÓN DEL OBJETIVO FuenteNº OBJETIVO INDICADOR PESO
OBJETIVO Límite SupCOMUN/ESPEC
ACUERDO DE GESTION CLINICA 2015CAMPO DE GIBRALTAR
ÁREA DE GESTIÓN SANITARIA
UGC MEDICINA INTERNA
Obj.16DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
DISMINUIR LAS COMPLICACIONES INTRAHOSPITALARIAS EN PACIENTES CON FRACTURA DE CADERA DEL ANCIANO, EN
COMPARACIÓN CON LOS DATOS DE RESULTADOS DEL AÑO 2014
[Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14 (fractura de
cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de úlceras
por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2015 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65 años] – [Nº pacientes dados de alta en
2014 con el código CIE-9 733.14 (fractura de cadera) en personas >65 años y códigos CIE-9 secundarios de
úlceras por presión o complicación tromboembólica (ver anexo Códigos
CIE-9) / Nº pacientes dados de alta en 2014 con el código CIE-9 733.14
(fractura de cadera) en personas >65 años]. Nota: Se excluirán lesiones
metastásicas.
CMBD 3 Especifico 100 10 5
Obj.17DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
EXISTENCIA DE ACUERDOS DE COLABORACION ENTRE LA UGC DE MEDICINA INTERNA Y LAS
UGC DE ATENCION PRIMARIA QUE IDENCIFIQUE INTERNISTA DE REFERENCIA Y LAS
HERRAMIENTAS DE COMUNICACIÓN, INGRESOS DIRECTOS PROGRAMADOS Y CONSULTA DE
ALTA RESOLUCION CON DEMORA CONCERTADA
Acuerdos de colaboración firmadosDocumento de
acuerdo vinculante4 Especifico 100 Cumple No cumple
Obj.18DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
POTENCIAR LA REALIZACIÓN DE SESIONES CONJUNTAS ENTRE MEDICINA INTERNA
(INTERNISTA DE REFERENCIA) Y ATENCIÓN PRIMARIA
Sesiones conjuntas entre Medicina Interna (Internista de referencia) y
Atención PrimariaNº de sesiones conjuntas
Actas de sesiones. Informe de la
Direccion de la UGC4 Especifico 100 8 6
Obj.19DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
DISEÑO Y REALIZACIÓN DE UN PROGRAMA DE FORMACIÓN EN BASE A LAS COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE LOS PROFESIONALES DE LA
UGC CON LA REALIZACIÓN DE SESIONES ACREDITADAS
Sesiones formativasNª de sesiones formativas acreditadas
por ACSA anualmenteUnidad de Gestión del Conocimiento
4 Especifico 100 8 4
Obj.20DE RESULTADOS
CLINICOS EN SALUD
PLAN DE CONTINUIDAD ASISTENCIAL MEDIANTE SEGUIMIENTO TELEFÓNICO PROACTIVO A PACIENTES FRÁGILES DADOS DE ALTA LOS FINES DE SEMANA, FESTIVOS Y VÍSPERAS
DESDE LA HOSPITALIZACIÓN DE LA UGC DE MEDICINA INTERNA
% de pacientes frágiles hospitalizados en la UGC de Medicina Interna que
hayan sido incluidos en la plataforma de telecontinuidad (Salud Responde) al
alta hospitalaria.
Nº de pacientes frágiles incluidos en el Plan de seguimiento telefónico dados
de alta desde la unidad de hospitalización de MI en fin de semana,
festivos y vísperas x 100/ Nº de altas totales en pacientes los fines de
semana, festivos y vísperas.
Sistema de Información de la
plataforma de Telecontinuidad
(Salud Responde). CMBD
3 Especifico 100 50 30
Ca
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44
Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
En cuanto a la situación actual de cumplimiento de los objetivos de la UGC Medicina Interna, los datos que tenemos hasta ahora son: Datos de Actividad Asistencial:
Datos de Absentismo:
Ca
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Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
Datos de Cumplimiento Capítulo I (2015):
Datos de Cumplimiento Capítulo II (2015):
*Está pendiente de correcciones por parte de la Subdirección Económica-Administrativa
Ca
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46
Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
5. Propuestas de Mejora
A continuación se van a plantear las 40 propuestas para una gestión eficiente
de la UGC de Medicina Interna, para ello se seguirá el marco teórico descrito en
la introducción y las bases de la convocatoria para el Cargo Intermedio. Se
dividirán en siete bloques operativos, detallando en cada uno de ellos el Marco
Estratégico en el que se encuadran y los objetivos estratégicos que se definen
dentro del SSPA y la propuestas correspondientes a desarrollar en los próximos
cuatro años.
o Orientación a resultados
o Participación ciudadana efectiva
o Gestión de la calidad
o Acreditación
o Gestión participativa
o Transferencia del Conocimiento
o Gestión de la I+D+i
Estas propuestas vienen determinadas por la interrelación entre las
oportunidades con las debilidades y fortalezas del análisis DAFO realizado, las
que determinan una tendencia hacia estrategias ofensivas y de reorientación.
Estarán determinadas en 3 Fases dentro del siguiente cronograma de actuación:
FASES 2016 2017 2018 2019
FASE DE VALORACIÓN E INICIO
- INFORMACIÓN DE PROPUESTAS - GRUPOS DE MEJORA - INICIO DE ACREDITACIÓN - EVALUACIÓN DE PROCEDIMIENTOS
FASE DE IMPLANTACIÓN Y CONSOLIDACIÓN
- IMPLANTACIÓN DE PLAN DE CALIDAD
- DESARROLLO Y REDISEÑO PROCESOS
- ACREDITACIÓN DE PROFESIONALES
FASE DE EVALUACIÓN
- CERTIFICADO DE CALIDAD -
- EVALUACIÓN Y
REPLANTEAMIENTO DE
MEDIDAS CORRECTORAS
Ca
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Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
5.1 ORIENTACIÓN A RESULTADOS
Objetivo estratégico: Avanzar en la mejora funcional de las Unidades
implantadas bajo el modelo de Gestión Clínica.
• Objetivos estratégicos específico:
o La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el
equipo médico- enfermera.
o Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares.
o Identificar líderes clínicos.
Propuestas:
1. Impulsar la mejora de la comunicación medico-enfermero en pos de una
mejora de calidad de la asistencia, activar el Briefing y la colaboración
dentro de equipos multidisciplinares.
2. Favorecer la continuidad asistencial mediante la mejora de los
mecanismos de feed-back con Atención Primaria.
3. Propugnar la inclusión en los Acuerdos de Gestión de un objetivo
propuesto por una Sociedad Científica enfermera.
4. Planificar y desarrollar recursos que permitan realizar prácticas avanzadas
propias de enfermería.
Ca
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Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
Objetivo estratégico: Avanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo
crítico y perspectiva financiera de los Acuerdo de Objetivos de la UGC.
• Objetivos estratégicos específico:
o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la
UGC.
o Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos
(Capítulo II) de la UGC
Propuestas:
5. Realizar un análisis de puesto de trabajo para planificar una
reorganización de los profesionales según las necesidades reales, su
actividad asistencial y los nuevos recursos propuestos.
6. Implementar metodología Lean en los procesos enfermeros para evitar
perdida de productividad y aumentar la autonomía de los profesionales
de enfermería a la hora de realizar las tareas propias.
7. Rediseñar los procedimientos para gestión logística de almacenes locales
y almacenes de tránsito mediante metodología KanBan, que permita la
optimización de stocks.
8. Revisión de los catálogos de petitorios, eliminando productos de escaso
uso para evitar errores de pedidos y limitar el gasto.
9. Implementar sistemas de información eficaces con los profesionales de la
UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos.
Ca
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Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
5.2 PARTICIPACIÓN CIUDADANA EFECTIVA Objetivo estratégico: El ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma
pasiva, sino que participa de forma activa y sus orientaciones influyen de forma
directa en la organización.
• Objetivo estratégico específico:
o Hacer ejecutivo y práctico los planes y las comisiones de
participación ciudadana de cada centro a través de sus UGC.
o Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en
el centro como en las UGC, un plan de mejora basado tanto en
áreas deficitarias de las encuestas de satisfacción, como en las
reclamaciones recibidas el año anterior y lo detectado en las
comisiones de participación ciudadana de las UGC.
Propuestas:
10. Cumplir con la resolución de 20 de marzo de 2012 por la que se regula la
participación ciudadana en las Unidades de Gestión Clínica del SAS,
potenciando e impulsando la participación directa de la ciudadanía a
través de la Comisión de Participación Ciudadana.
11. Mejorar los canales de información y la trasparencia de la misma,
favoreciendo así la toma de decisiones autónoma de los pacientes.
12. Emitir y publicar un informe con las acciones llevadas a cabo del último
plan de mejoras de la Unidad.
13. Crear canales de comunicación efectivos, incluidos dentro del plan de
comunicación de la UGC para recoger las inquietudes de colectivos de
pacientes y usuarios, y participar activamente en la conversación, dando
respuesta a sus requerimientos.
14. Realizar un calendario de actividades de Educación para la Salud
encaminadas a formar a grupos de pacientes y familiares en el
autocuidado
Ca
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Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
5.3 GESTIÓN DE LA CALIDAD Objetivo estratégico: Implementar actuaciones que contribuyan a incrementar
la seguridad de los usuarios y conseguir los resultados en salud necesarios.
• Objetivo estratégico específico:
o Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de
seguridad clínica.
o Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los
riesgos.
Propuestas:
15. Implementar prácticas que mejoren la seguridad del paciente, como
identificación inequívoca, registro de errores en el observatorio de
seguridad, registro de caídas, etc.
16. Implementar Plan de Conciliación Farmacoterapéutica, en colaboración
con la UGC de Farmacia, que incida en una disminución de errores en la
medicación y una mejor adherencia terapéutica.
17. Activar un plan de actuación sobre las segundas víctimas que ayude a
concienciar en la notificación de eventos adversos limitando la
culpabilidad de los profesionales.
Ca
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Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
5.4 ACREDITACIÓN Objetivo estratégico: Adquisición de la excelencia en términos verificables en
nuestra organización.
• Objetivo estratégico específico:
o Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias
de los profesionales.
o Incrementar la fidelización de los profesionales generando
adherencia a la carrera profesional.
o Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la
estratificación de las UGC.
Propuestas:
18. Impulsar la apertura del proceso de acreditación de la UGC.
19. Impulsar la apertura del proceso de competencias entre los profesionales
de la unidad.
20. Animar a los profesionales acreditados a mejorar el nivel de acreditación
adquirido.
21. Asesorar a los profesionales en la consecución de los objetivos del
proceso de acreditación que estén llevando a cabo en ese momento.
22. Impulsar la acreditación de actividades y programas formativos para los
profesionales de la Unidad.
23. Impulsar la cultura de mejora contínua con la revisión y realización de
Procedimientos Normalizados de Trabajo.
24. Crear Equipos y Grupos de trabajo dedicaddos a las áreas críticas que
requiere la acreditación de la unidad.
Ca
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Proyecto de Gestión
UGC MEDICINA INTERNA 2016
5.5 GESTIÓN PARTICIPATIVA Objetivo estratégico: El protagonismo de los profesionales es determinante en
una organización como la sanitaria. Avanzar en el desarrollo de un nuevo
modelo de relación del profesional con el conjunto de la organización es una
tarea prioritaria.
• Objetivo estratégico específico:
o Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más
comprometido y más autónomo al servicio de la ciudadanía.
o Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su
diversidad, sus características específicas en un entorno de trabajo
saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades.
o Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando
la mejor atención y respuesta personalizada.
Propuestas:
25. Implantar medidas que aseguren una gestión eficaz de los recursos
humanos ajustados a la presión asistencial del momento, para evitar el
estrés y el síndrome de BurnOut en los profesionales.
26. Desarrollar un plan de mejora del entorno laboral.
27. Estimular estrategias de promoción de la salud entre los profesionales.
28. Plantear la creación de grupos de trabajo que planteen medidas para
mejorar el ambiente laboral y resolución de conflictos.
29. Realizar un Plan de Acogida a Nuevos Profesionales que recoja las
necesidades que tiene este colectivo de nueva incorporación.
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5.6 TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO Objetivo estratégico: Satisfacer la expectativa de crecimiento en el
conocimiento de los profesionales sanitarios haciéndolas concordantes con la
práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes y las evidencias
científicas.
• Objetivo estratégico específico:
o Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA
mediante la evaluación externa objetiva.
o Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de
actuación en el ámbito de las Unidades de Gestión Clínica,
explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente.
Propuestas:
30. Impulsar y reforzar el compromiso, la autonomía y participación del
profesional en su desarrollo competencial y la gestión de su conocimiento.
31. Animar a los profesionales a abrir líneas de investigación sobre la que
seguir profundizando su conocimiento.
32. Facilitar la asistencia de los profesionales a Jornadas, Congresos y
Actividades Formativas que permitan el desarrollo de los mismos limitando
el coste personal.
33. Animar en la realización de actividades formativas virtuales que facilitan
el acceso y son de limitado coste.
34. Impulsar la investigación y la publicación de estudios mediante la inclusión
en los objetivos individuales de los profesionales.
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5.7 GESTIÓN DE LA I+D+I Objetivo estratégico: Diversificar y adecuar los canales de participación a las
diferentes necesidades y características de la ciudadanía, consolidando y
ampliando la innovación y el uso de las TIC.
• Objetivo estratégico específico:
o Impulsar la orientación de las actividades de investigación,
desarrollo e innovación en Andalucía en el área de la biomedicina.
o Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para
posibilitar el incremento del capital humano investigador e
innovador contando con el resto de agentes del conocimiento.
Propuestas:
35. Canalizar las iniciativas de los profesionales en pos de la mejora
organizativa.
36. Incorporar nuevas tecnologías y renovar las ya existentes, para que se
pueda favorecer el uso de las TIC de una manera más efectiva en el
seguimiento domiciliario de pacientes.
37. Abrir nuevos canales de comunicación entre profesionales y usuarios para
mejorar la comunicación, el acceso a la información y la transparencia de
la UGC, dando respuesta a las demandas de la ciudadanía.
38. Impulsar una Incubadora de Ideas que permita usar la UGC como
laboratorio de pruebas mediante acuerdos con otras UGC interesadas en
implementar el pilotaje de proyectos transversales.
39. Impulsar grupos de trabajo que asesoren en los circuitos asistenciales para
el próximo traslado al nuevo centro hospitalario.
40. Abrir canales 2.0 de comunicación que apoyen la política de
comunicación de la UGC de Medicina Interna y asegure tanto los
impactos positivos como palíe los impactos negativos en la imagen
corporativa.
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6. Bibliografía Para poder realizar este proyecto se han usado como documentos de apoyo los
siguientes:
1. Desarrollo y mantenimiento del liderazgo en enfermería. Entornos de trabajo
saludables. Guía de buenas prácticas RNAO. 2006
2. March Cerdá, JC. Equipos con Emoción. EASP. 2011
3. Carrión Jiménez, MA. Proyecto de Gestión para Jefatura de Bloque de Apoyo
a la Gestión de Cuidados. 2014. Campo de Gibraltar.
4. Bianchi-Llave, JL. Proyecto de Gestión para Dirección UGC Medicina Interna.
2013. Campo de Gibraltar.
5. Orihuela Pérez, I. La gestión del cambio al nuevo hospital. Biblioteca Lascasas,
2007; 3(1)
6. DEL CASTILLO RUEDA, A., DE PORTUGAL ÁLVAREZ, J. Proyecto técnico de
gestión y funcionamiento de la unidad asis- tencial de Medicina Interna. AN.
MED. INTERNA (Madrid) Vol. 21, N.o 1, pp. 31-38, 2004
7. Cartera de Servicios por Procesos Asistenciales Integrados. 2005. Sevilla.
Servicio Andaluz de Salud. Consejería de Salud. Junta de Andalucía.
8. Acuerdo de Gestión 2014 de la UGC de Medicina Interna del Hospital de La
Línea.
9. Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la Gestión
Clínica en el Servicio Andaluz de Salud. 2011.
10. PLAN INTEGRAL DE CUIDADOS DE ANDALUCIA 2015‐2020 Nuevos retos en el
cuidado de la ciudadanía. 2015. Sevilla.
11. Plan Estratégico de Formación Integral del Sistema Sanitario Público Andaluz.
2009. Sevilla.
12. Estrategia para la Seguridad del Paciente en el SSPA 2011-2014. 2011. Sevilla.
Cons. de Salud.
13. Plan estratégico de investigación, desarrollo e innovación en salud 2006 - 2010
14. Telecontinuidad de Cuidados. Seguimiento desde Atención Hospitalaria.
Manual de Utilización. Guía Rápida. 2011.
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15. Sistema Integral de Gestión Ambiental. Servicio Andaluz de Salud.
16. Manual de la Gestión de Casos en Andalucía. Enfermeras Gestoras de Casos
en el Hospital.
17. Desarrollo Competencial en el Modelo de Gestión de Casos del SSPA.
18. Plan Andaluz de Cuidados Paliativos 2008-2012.
19. Plan Andaluz de Atención Integrada a Pacientes con Enfermedades
Crónicas.
20. Un Espacio Compartido. Plan de Calidad. Sistema Sanitario Público Andaluz.
2010
21. Contrato Programa. Consejería de Salud-Servicio Andaluz de Salud. 2010-
2013.
22. Vacas Guerrero, Mercedes. La dimensión ética del liderazgo en la dirección
de los cuidados. Tesela [Rev Tesela] 2009; 5. Disponible en <http://www.index-
f.com/tesela/ts5/ts7008.php>
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7. Agradecimientos
No me gustar ía f ina l i zar e s te proyec to s in agradecer a todos aque l los que han es tado a
mi lado durante la e laborac ión de l mismo an imándome a segu ir ade lante cuando
des fa l l e c ía y fac i l i tándome la ardua tarea que e s aceptar e l compromiso de caminar
hac ia la aventura que supone tom ar un re to de e s ta envergadura entre las manos , a
toda la fam i l ia de “La Jung la” que d ía a d ía m e enorgul l ece t ener los com o com pañeros .
A Myr iam y lo que v i ene , por todo lo que me soportas ,
s in tu apoyo no podr ía .
A Andoni , porque todo es cues t ión de ac t i tud y
e spa lda con espa lda las f l e chas due len m enos .
Por supuesto no puedo o lv idar tampoco a los que no me lo han pues to fác i l en e l
camino y que han supues to un a l i c i ente ines t imable para an imarme a segu ir ade lante
para conseguir a lgo en lo que cre ía f i rm em ente desde que comenzamos es ta andadura ,
que no es o t ra cosa que dar le a los cu idados enfermeros e l r e spe to y e l lugar que se
merece .
A todos e l los , muchís imas grac ias por e s tar ah í .
A 3 1 de d ic i embre de 20 15
Car los N úñez O rt iz .