Download - Proyecto de Asignatura Talento Humano
UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MACHALA
UNIDAD ACADÉMICA DE CIENCIAS EMPRESARIALES
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TALENTO HUMANO
DOCENTE:
ING. IDDAR IVÁN JAYA PINEDA
ALUMNOS:
MERECÍ MORA CARLA ELIZABETH
PRUNA AGUILAR ALFONSO EDUARDO
ROMÁN PATIÑO ÁNGEL FABIÁN
SALAZAR AGUILAR STALIN ROBERTO
QUINTO NIVEL DIURNO PARALELO “A”
PERÍODO LECTIVO
2015
“EL SER HUMANO NO VALE POR SU CONDICIÓN SOCIAL, ECONÓMICA, NI BELLEZA, SINO POR SU CALIDAD HUMANA EN VALORES”
ADMINISTRACIÓN DEL PERSONAL EN LAS ORGANIZACIONES
Las personas y las organizaciones se entrelazan en un continuo e interactivo
proceso de atracción. Así como los individuos atraen y seleccionan a las
organizaciones, informándose y formándose opiniones acerca de ellas, las
organizaciones tratan de atraer individuos y obtener información acerca de
ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no. Sin embargo, dicho proceso
de atracción y elección no es sencillo, es por ello que procedemos a explicarlo
a continuación.
1. PROCESOS PARA INCORPORAR PERSONAL: Reclutamiento
EL reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos con los cuales se
propone atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar
puestos dentro de una organización. Básicamente es un sistema de
información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de
Recursos Humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. Para que el
reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de candidatos
para abastecer de manera adecuada el proceso de selección. Es decir, la
función del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima básica
(candidatos) para el funcionamiento de la organización.
El reclutamiento requiere de una cuidadosa planeación que consta de tres
fases:
1. Qué necesita la organización en términos de personas. (Investigación
interna de las necesidades)
2. Qué puede ofrecer el mercado de RH. (Investigación externa del
mercado)
3. Qué técnicas de reclutamiento se deben emplear.
a) Investigación interna de las necesidades
Es una identificación de las necesidades de la organización respecto a
recursos humanos a corto, mediano y largo plazo. Esa investigación interna es
continua y constante, debe incluir a todas las áreas y niveles de la organización
para que refleje sus necesidades de personal, así como el perfil y
características que los nuevos integrantes deberán tener y ofrecer.
b) Investigación externa del mercado
Es una investigación del mercado de RH con objeto de segmentarlo y
diferenciarlo para facilitar su análisis y posteriormente abordarlo. Entonces, en
la investigación externa sobresalen dos aspectos importantes: la segmentación
del mercado de RH y la identificación de las fuentes de reclutamiento.
La segmentación del mercado es la división del mercado en diferentes
segmentos o clases de candidatos con características definidas, para después
analizarlos y abordarlos de manera específica. Se realiza de acuerdo con los
intereses particulares de la organización. Cada segmento del mercado tiene
características propias, atiende a distintas demandas, tiene diferentes
expectativas y aspiraciones, utiliza distintos medios de comunicación.
Ejemplo de segmentación de mercado:
c) Luego de realizar la investigación interna y externa, se eligen las
técnicas de reclutamiento más indicadas.
PROCESO DE RECLUTAMIENTO
El departamento de reclutamiento debe esperar a que el departamento en el
que se encuentre la vacante a ser ocupada haya tomado la decisión
correspondiente, la cual se oficializa a través de una especie de orden de
servicio, denominada requisición de personal. Es un documento que debe ser
llenado y firmado por la persona responsable de cubrir alguna vacante en su
departamento o división.
Ejemplo de requisición de empleo:
- RECLUTAMIENTO INTERNO:
El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la
empresa trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales
pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento
horizontal) o transferidos con promoción (movimiento diagonal).
El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinación e integración
entre el departamento de reclutamiento y los demás departamentos de la
empresa, e involucra varios sistemas y bancos de datos:
a. Resultados obtenidos por el candidato interno en los exámenes de
selección a los que fue sometido al ingresar a la organización.
b. Resultado en las evaluaciones de desempeño del candidato interno.
c. Resultado en los programas de capacitación y entrenamiento en los que
participó el candidato interno.
d. Análisis y descripción tanto del puesto actual del candidato interno,
como del puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre
ambos y los requisitos adicionales que puedan ser necesarios.
e. Planes de carrera o incluso planes de movilización de personal para
verificar la trayectoria más adecuada del ocupante del puesto
considerado.
f. Condiciones de promoción del candidato interno (si está “listo” para ser
promovido) y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para
ocupar su lugar).
Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una intensa
coordinación del departamento de RH con los demás departamentos de la
empresa.
Ventajas
Es más económico: evita gastos en anuncios de periódicos u honorarios
a empresas de reclutamiento, etcétera.
Es más rápido: evita las demoras frecuentes del reclutamiento externo,
la espera del día en que se publique el anuncio en el periódico, la espera
a que lleguen los candidatos, entre otras demoras.
Presenta un índice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato
ya es conocido, ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la
valoración de los jefes involucrados.
Es una fuente poderosa de motivación para los empleados, ya que éstos
vislumbran la posibilidad de crecimiento dentro de la organización.
Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitación del
personal, que muchas veces tiene su utilidad cuando el empleado llega
a ocupar puestos más elevados y complejos.
Desarrolla un saludable espíritu de competencia entre el personal, al
tener en cuenta que las oportunidades se le ofrecen a los que
demuestran aptitudes para merecerlas.
Desventajas
Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo
para que puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el
que ingresan.
Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de
crecimiento, crea una actitud negativa en los empleados que no
demuestran tener las capacidades necesarias o no logran obtener
aquellas oportunidades.
Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situación
que Lawrence Peter denomina principio de Peter: al promover
continuamente a sus empleados, la empresa los eleva hasta el nivel en
el que demuestran su máximo de incompetencia.
Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada
vez más a las políticas y estrategias de la organización. Esto los lleva a
perder creatividad y actitud de innovación.
No se puede hacer en términos globales en toda la organización.
- RECLUTAMIENTO EXTERNO:
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.
Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con candidatos
externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El reclutamiento
externo incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados
en otras organizaciones y puede involucrar las técnicas de reclutamiento
siguientes:
Archivos de candidatos que se hayan presentado espontáneamente o en
reclutamientos anteriores.
Recomendación de candidatos por parte de los empleados de la
empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes,
instituciones académicas y centros de vinculación empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actúan en el mismo mercado, en
términos de cooperación mutua.
Anuncios en periódicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en línea (on line) a través del internet.
Cabe recalcar, que los factores costo y tiempo son importantes en la elección
de la técnica o del medio más indicado para el reclutamiento externo. Es decir,
entre mayor sea la urgencia para reclutar un candidato mayor será el costo de
la técnica de reclutamiento empleada.
Ventajas
Lleva “sangre nueva” y experiencia nueva a la organización. Mediante el
reclutamiento externo, la organización se mantiene actualizada respecto
al ambiente externo y al corriente de lo que ocurre en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización,
especialmente cuando la política es de admitir personal de categoría
igual o mayor a la que existe en la empresa.
Aprovecha las inversiones en capacitación y desarrollo de personal
hechas por otras empresas o por los mismos candidatos.
Desventajas
Es más tardado que el reclutamiento interno. Cuanto más elevado es el
nivel del puesto, tanto más largo será el periodo y la empresa deberá
prever con mayor anticipación la emisión de la requisición de empleo; a
fin de que el reclutamiento no sea presionado por los factores de tiempo
y urgencia en la obtención del candidato.
Es más caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de
periódicos, honorarios de agencias de colocación, gastos operativos
relativos a salarios y prestaciones sociales del equipo de reclutamiento,
material de oficina, formatos, etcétera.
En principio es menos seguro que el reclutamiento interno. Los
candidatos externos son desconocidos, tienen orígenes y trayectorias
profesionales que la empresa no tiene manera de verificar y confirmar
con exactitud.
Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la
empresa, esto puede frustrar al personal que ve barreras para su
crecimiento profesional, las cuales están fuera de su control.
2. PROCESOS PARA COLOCAR AL PERSONAL: Selección de
personal
Mientras que el objetivo básico del reclutamiento es abastecer al proceso de
selección de su materia prima: los candidatos. El objetivo básico de la
selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las
necesidades de la organización.
La selección consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. Es
decir, buscar entre los candidatos reclutados a los más adecuados para los
puestos que existen en la empresa, con la intención de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
Así la selección busca solucionar dos problemas básicos:
a. Adecuación de la persona al trabajo
b. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Debido a que la variabilidad humana es enorme, tanto en el plano físico
(estatura, peso, complexión física, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia
a la fatiga, etc.) como en el plano psicológico (temperamento, carácter,
inteligencia, aptitudes, habilidades mentales, etc.) llevan a que las personas se
comporten de manera diferente, a que perciban las situaciones y a que tengan
desempeños también diferentes en las organizaciones.
1. Selección como un proceso de comparación
La selección es un proceso de comparación entre dos variables: por un lado los
requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo
desempeñe) y, por otro lado, el perfil de las características de los candidatos
presentados. La primera variable se denominará la variable x, y la segunda, la
variable y.
Cuando x es mayor que y se dice que el candidato no satisface las condiciones
ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se le rechaza. Cuando x y
y son iguales, se dice que el candidato reúne las condiciones, por lo tanto se le
emplea. Cuando la variable y es mayor que x, el candidato reúne más
características de las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobre
calificado para éste. En realidad esa comparación no se concentra sólo en el
punto de igualdad entre las variables, sino en un determinado nivel de
aceptación, alrededor del punto ideal se admite cierta flexibilidad en mayor o
menor medida.
2. Selección como un proceso de decisión
Una vez realizada la comparación entre los requisitos que exige el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento
que los solicitó para la ocupación del puesto vacante. El departamento de
selección (staff) proporciona asesoría especializada, con la aplicación de
técnicas de selección para recomendar a los candidatos que juzgue más
adecuados para ocupar el puesto. La decisión final de aceptación o rechazo de
los candidatos es siempre responsabilidad de línea (de cada jefe).
Como proceso de decisión, la selección de personal admite tres modelos de
comportamiento:
a. Modelo de colocación, cuando no se incluye la categoría de rechazo. En
este modelo hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar
ese candidato.
b. Modelo de selección, cuando hay varios candidatos y una sola vacante a
cubrir. Se compara cada candidato con los requisitos que exige el
puesto, las alternativas son: aprobación o rechazo. Si se rechaza, queda
eliminado del proceso, ya que hay varios candidatos para una sola
vacante.
c. Modelo de clasificación, existen varios candidatos para cada vacante y
varias vacantes para cada candidato. Para el candidato hay entonces
dos opciones por puesto: ser aprobado o ser rechazado. Si es
rechazado, se le compara con los requisitos que exigen los demás
puestos a llenar, hasta agotar posibilidades de las vacantes.
Diagrama de flujo de un proceso de reclutamiento y selección de RH
Bases para la Selección del Personal
a. Obtención de la información sobre el puesto.- se pueden obtener de
cinco maneras:
1. Descripción y análisis de puestos: es la presentación de los aspectos
intrínsecos (contenido del puesto) y extrínsecos (requisitos que se exige
a la persona para que lo ocupe) del puesto.
2. Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en la
anotación sistemática y prudente, hecha por el jefe inmediato, sobre las
habilidades y comportamiento que debe tener la persona que ocupe el
puesto considerado, lo que tendrán como consecuencia un mejor o peor
desempeño del trabajo. Esta técnica identifica las habilidades deseables
(que favorecen al desempeño) y las indeseables (que desfavorecen al
desempeño) de los futuros candidatos.
3. Requisición de personal: consiste en verificar los datos que llenó el jefe
directo en la requisición de personal, con la especificación de los
requisitos y las características que el candidato al puesto debe tener.
Todo el esquema de selección se basa en estos datos.
4. Análisis de puestos en el mercado: cuando se trata de algún puesto
nuevo, sobre el que la empresa no tiene ninguna definición a priori, ni
siquiera el jefe inmediato, la alternativa es verificar en empresas
similares puestos equiparables, su contenido, los requisitos y las
características de quienes los desempeñan.
5. Hipótesis de trabajo: en el caso de que no se pueda utilizar ninguna de
las alternativas anteriores, sólo queda el empleo de la hipótesis de
trabajo, es decir, una idea aproximada del contenido del puesto y de sus
exigencias para quien lo desempeñe (requisitos y características
necesarias), como simulación inicial.
Esta información es transformada en una ficha de especificaciones del puesto o
ficha profesiográfica, la misma que representa una especie de codificación de
las características que debe tener el ocupante del puesto. De este modo, el
seleccionador podrá saber qué y cuánto investigar en los candidatos. Ejemplo:
b. Elección de las técnicas de selección.- se pueden clasificar en cinco
grupos:
1. Entrevista de Selección: es la técnica más utilizada y la que mayor
influencia tiene en la decisión final respecto al candidato. La entrevista
personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el
reclutamiento, en la selección de personal, en la asesoría y orientación
profesional, en la evaluación del desempeño, en la separación, etc. En
todas estas situaciones, se debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin
de que se produzcan los resultados esperados.
Una entrevista es un proceso de comunicación entre dos o más personas que
interactúan. El entrevistado o candidato se asemeja a una caja negra que será
abierta: se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus
reacciones (salidas) para verificar su comportamiento frente a determinadas
situaciones.
Como todo proceso de comunicación, la entrevista tiene los mismos defectos
(ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, sobre todo, barreras) que se
presentan cuando hablamos de la comunicación humana. Para reducir todas
estas limitaciones, hay dos medidas que pueden mejorar el grado de confianza
y validez de la entrevista: la capacitación adecuada de los entrevistadores y
una buena estructuración del proceso de la entrevista.
a. Capacitar a los entrevistadores, el entrevistador asume un papel de vital
importancia en el proceso. El primer paso es la eliminación de barreras
personales y de prejuicios para permitir la autocorrección y, con esto,
transformar la entrevista en un instrumento objetivo de evaluación. Se
debe observar lo siguiente:
Examinar sus prejuicios personales y eliminarlos.
Evitar preguntas capciosas.
Escuchar atentamente al entrevistado y demostrarle atención.
Hacer preguntas que proporcionen respuestas narrativas.
Evitar emitir opiniones personales.
Motivar al entrevistado para que haga preguntas acerca de la
organización o del empleo.
Evitar la tendencia a clasificar globalmente a los candidatos (efecto de
halo o de generalización) en bueno, regular o pésimo.
Durante la entrevista evitar tomar muchas notas para poder dar más
atención al candidato y no a las anotaciones.
b. Construcción del proceso de la entrevista, se pueden clasificar las
entrevistas en cuatro tipos, en función del formato de las preguntas y de
las respuestas requeridas, a saber:
Entrevista totalmente estandarizada, es la entrevista estructurada,
cerrada y directa, con un guión preestablecido para pedirle al candidato
respuestas a preguntas estandarizadas y previamente elaboradas. La
ventaja es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo que
investigará en el candidato ni por la secuencia, ya que todos estos
elementos están organizados de antemano.
Entrevista estandarizada sólo respecto a las preguntas, las preguntas
están previamente elaboradas pero permiten repuestas abiertas, es
decir, respuestas libres. El entrevistador recibe una lista de asuntos que
tiene que preguntar y recoge las respuestas o informaciones del
candidato. La solicitud de empleo funciona como una lista de puntos
sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estandarizada.
Entrevista dirigida, no se especifican las preguntas, sino sólo el tipo de
respuestas deseadas. Se aplica únicamente para conocer ciertos
aspectos espontáneos del candidato. El entrevistador necesita saber
formular las preguntas de acuerdo con el desarrollo de la entrevista para
obtener el tipo de respuesta o de información requerida.
Entrevista no dirigida, no se especifican las preguntas ni el tipo de
respuestas requeridas. Se les denominan entrevistas no estructuradas,
no dirigidas, exploratorias, informales, etc.; son totalmente libres, cuyo
desarrollo y orientación queda a cargo de cada entrevistador.
Etapas de la entrevista de selección
Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
1. Preparación de la entrevista, la entrevista no debe ser improvisada ni
hecha de prisa. La entrevista, ya sea con cita o sin ella, necesita de
cierta preparación o planeación que permita determinar los siguientes
aspectos:
Los objetivos específicos de la entrevista: lo que se pretende con ella.
El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.
Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.
La mayor cantidad posible de información acerca del candidato a
entrevistar.
La mayor cantidad posible de información acerca del puesto vacante y
respecto de las características personales esenciales que exige el
puesto.
Esta preparación es vital, para que el entrevistador pueda, con relativa
precisión, verificar y comparar la adecuación de los requisitos necesarios para
el puesto con las características personales del candidato. De esta manera, el
entrevistador puede funcionar como un instrumento de comparación entre lo
que el puesto exige y lo que el candidato ofrece.
2. Ambiente, la preparación del ambiente es un paso que merece una
atención especial en el proceso de la entrevista, para neutralizar
posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicarla. El
ambiente debe enfocarse desde dos puntos de vista:
Físico: el lugar físico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin
ruidos, sin interrupciones y de carácter particular. Una sala pequeña,
aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir en
su desarrollo.
Psicológico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin
recelos ni temores, sin presiones de tiempo, sin coacciones o
imposiciones. La espera es inevitable. De manera que debe contarse
con una cantidad suficiente de butacas y sillas. En la sala de espera
debe haber periódicos, revistas y literatura, especialmente periódicos
internos o información sobre la organización.
3. Desarrollo de la entrevista, el entrevistador estimula (con preguntas) al
candidato, a fin de estudiar sus respuestas y reacciones de
comportamiento (retroalimentación), las cuales le permiten elaborar
nuevas preguntas (estímulos) que realimentan el proceso y así
sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene las
informaciones que desea, pero también debe proporcionar al candidato
la información necesaria para tomar sus decisiones. Se debe tomar en
cuenta dos aspectos:
Contenido de la entrevista: conjunto de información que el candidato
proporciona sobre sí mismo, sobre su formación, escolaridad,
experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica,
conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etc. Toda la
información que se encuentra en la solicitud de empleo o en el
curriculum vitae son aclaradas y profundizadas en la entrevista.
Comportamiento del candidato: la manera en que el candidato se
comporta y reacciona en determinada situación, su manera de pensar,
actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones
y ambiciones, etc.
El entrevistador debe considerar ambos aspectos —el material y el formal— en
la conducción de la entrevista para poder hacer una evaluación adecuada de
los resultados.
4. Cierre de la entrevista, la entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin
timidez ni embarazo. Es una conversación amable y controlada. Su
cierre debe ser elegante: el entrevistador debe hacer una señal clara
que indique que la entrevista ha terminado; asimismo, se le proporciona
al candidato algún tipo de información respecto a las acciones futuras,
por ejemplo, si será contactado para conocer el resultado y cómo será el
desarrollo de ese contacto.
5. Evaluación del candidato, inmediatamente después de que el
entrevistado abandone la sala, el entrevistador debe empezar con la
tarea de evaluar al candidato, aprovechando que tiene los detalles
frescos en la memoria. Es necesario tomar decisiones respecto al
candidato: si fue rechazado o aceptado y cuál es su posición en relación
con los demás candidatos que se disputan la plaza vacante.
2. Pruebas o exámenes de conocimientos o habilidades, son instrumentos
para evaluar objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a
través del estudio, de la práctica o del ejercicio. Buscan medir el grado
de conocimiento profesional o técnico que exige el puesto (nociones de
contabilidad, de informática, de ventas, de tecnología, de producción,
etc.) o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas (destreza
como chofer de camión, destreza como capturista, como telefonista,
como operario de máquina, para utilizar una calculadora, etc.).
Existe una variedad de pruebas de conocimientos y capacidades:
a. Clasificación de acuerdo con la manera en la que se aplican las pruebas
Orales: aquellas que se aplican verbalmente por medio de preguntas y
respuestas orales, tienen por objeto obtener repuestas también verbales
específicas.
Escritas: aquellas que se aplican mediante preguntas y respuestas por
escrito. Se aplican comúnmente dentro de las organizaciones y en las
escuelas para la evaluación de los conocimientos adquiridos.
Realización: aquellas que se aplican por medio de la realización de un
trabajo o tarea, de manera uniforme y en determinado tiempo, como
pruebas de mecanografía, de captura de datos, de diseño, de
conducción de un vehículo o elaboración de una pieza.
b. Clasificación de pruebas de acuerdo con el área de conocimientos
Pruebas generales: aquellas que evalúan cultura general y
conocimientos generales.
Pruebas específicas: aquellas que evalúan conocimientos técnicos y
específicos relacionados directamente con el puesto de que se trata. Por
ejemplo, si el puesto es de químico de producción, la prueba de
conocimientos específicos versará exclusivamente sobre temas de esa
especialidad.
c. Clasificación de pruebas de acuerdo con la forma en que se elaboran
éstas
Pruebas tradicionales: son de tipo expositivo, pueden ser improvisadas,
pues no exigen planeación. Tienen un número menor de preguntas,
debido a que exigen respuestas largas, explicativas y tardadas. Miden
profundidad del conocimiento, pero sólo examinan un área pequeña del
campo de conocimiento. Su evaluación y corrección son tardadas,
además de subjetivas. Este tipo de pruebas se utiliza mucho en los
exámenes mensuales o semestrales de las escuelas.
Pruebas objetivas: son estructuradas en forma de exámenes objetivos,
de aplicación y corrección rápida y fácil. Estas pruebas requieren de una
planeación cuidadosa para transformar las preguntas en puntos
concisos. Los principales son:
Opciones simples (verdadero o falso, sí o no, etc.), con 50% de
probabilidad de acertar por casualidad.
Llenar espacios en blanco (preguntas con espacios en blanco que
hay que llenar).
Opción múltiple (en las que cada pregunta tiene tres, cuatro, o cinco
opciones, para reducir la probabilidad de acertar por casualidad).
Relacionar columnas (por ejemplo varios países numerados por un
lado y por otro, varias capitales).
Pruebas mixtas: Son las pruebas que utilizan tanto preguntas expositivas
como en puntos concisos de las pruebas objetivas.
3. Tests psicológicos, el término test designa un conjunto de pruebas que
se aplican a las personas para valorar su desarrollo mental, sus
aptitudes, habilidades, conocimientos, etc. Constituyen una medida
objetiva y estandarizada de los modelos de conducta de las personas.
El resultado del test psicológico de una persona se compara con los patrones
de los resultados alcanzados por una muestra representativa de personas y, de
esta manera, se enmarca en algún percentil. Los tests psicológicos se enfocan
principalmente en las aptitudes y tratan de determinar cuáles existen en cada
persona, con objeto de generalizar y prever el comportamiento en determinado
tipo de trabajo.
Los tests psicológicos se enfocan en las aptitudes individuales. Existe una
enorme diferencia entre aptitud y habilidad. La primera nace con la persona, es
innata y representa la predisposición o potencialidad de la persona para
adquirir determinada habilidad de comportamiento. Por ser innata, puede pasar
desapercibida para la persona, ya que puede dejar de utilizarla durante toda su
vida.
Habilidad es la capacidad actual de la persona en determinada actividad o
comportamiento. Se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante la
práctica o el ejercicio.
De acuerdo a la Teoría Multifactorial de Thurstone, la estructura mental de las
personas está formada por un número relativamente pequeño de grandes
factores más o menos independientes entre sí, cada uno de los cuales es
responsable de una determinada aptitud. Thurstone definió cerca de siete
factores específicos y destacó un factor general (el factor G), al que denominó
inteligencia general, que preside y complementa todas las aptitudes. Construyó
una serie de tests para medir cada uno de estos siete factores específicos. Los
factores específicos son:
Factor V o comprensión verbal, se relaciona con la facilidad en el
empleo adecuado de las palabras. Se le denomina aptitud verbal e
involucra el razonamiento verbal. Los tests para el factor V comprenden
lectura, analogías verbales, frases desordenadas, vocabulario, etc. Sería
el factor más encontrado en escritores, poetas y personas que saben
utilizar la palabra.
Factor W o facilidad de palabra (word fluency), se relaciona con la
facilidad de palabra. Es el factor más encontrado en oradores,
vendedores y personas que hablan bien.
Factor N o factor numérico, se relaciona directamente con la rapidez y
exactitud en cálculos numéricos sencillos. Sería el factor más
encontrado en las personas que hacen cálculos numéricos con rapidez.
Factor S o de las relaciones espaciales, es la habilidad para observar
relaciones espaciales en dos o tres dimensiones. Sería el factor más
encontrado en quienes realizan proyectos, en los diseñadores, en los
conductores de camiones y las personas que hacen cálculos
geométricos o proyecciones mentales relacionadas con espacio y
dimensión.
Factor M o memoria de asociación, es la capacidad de memorización
que puede ser visual (de imágenes, símbolos, palabras escritas, etc.),
auditiva (palabras oídas, sonidos, música, etc.), entre otras.
Factor P o rapidez de percepción, es la habilidad de percibir rápida y
exactamente detalles visuales, o de reconocer rápidamente semejanzas
y diferencias. Se le denomina aptitud burocrática o atención
concentrada. Sería el factor más encontrado en los empleados que
trabajan con números y letras (como mecanógrafas, auxiliares de
oficina, etcétera).
Factor R o de razonamiento, se puede tratar tanto del razonamiento
inductivo o concreto (de la parte al todo), como del razonamiento
deductivo o abstracto (del todo a las partes).
Los tests psicológicos tienen dos características importantes que no logran
tener las entrevistas:
a. Validez.- es la capacidad que tiene el test de pronosticar correctamente
la variable que se desea medir. Un test de selección es válido cuando es
capaz de pronosticar el desempeño futuro que tendrá la persona en el
puesto.
b. Precisión.- es la capacidad del test de dar resultados semejantes en
varias aplicaciones a la misma persona y de presentar la menor
desviación estándar respecto a la media de los varios resultados
obtenidos. Un test tiene poca precisión cuando diversos resultados
obtenidos de una misma persona muestran diferencias y están
dispersos.
4. Tests de personalidad, sirven para analizar los distintos rasgos de la
personalidad, sean éstos determinados por el carácter (rasgos
adquiridos o fenotípicos) o por el temperamento (rasgos innatos o
genotípicos). Un rasgo de personalidad es una característica señalada
del individuo capaz de distinguirlo de los demás. Los tests de
personalidad son genéricos cuando revelan rasgos generales de la
personalidad y reciben el nombre de psicodiagnósticos. A esta categoría
pertenecen los llamados tests expresivos (de expresión corporal), como
el PMK (psicodiagnóstico miocinético de Mira y López)y los llamados
tests proyectivos (de proyección de la personalidad), como el
psicodiagnóstico de Rorschach, el test de percepción temática, el test de
árbol de Koch, el test de la figura humana de Machover, el test de
Szondi, etc. A los tests de personalidad se les llama específicos cuando
lo que se investiga son rasgos o aspectos determinados de la
personalidad, como el equilibrio emocional, las frustraciones, los
intereses, la motivación, etc. A esta categoría pertenecen los inventarios
de intereses, de motivación y de frustración. Tanto la aplicación como la
interpretación de los tests de personalidad exigen la participación de un
psicólogo.
5. Técnicas de simulación, tratan de pasar del estudio individual y aislado
al estudio en grupo y del método exclusivamente verbal o de realización
a la acción social. Su punto de partida es el drama, que significa
reconstruir sobre un escenario (contexto dramático) en el momento
presente, en el aquí y el ahora, el acontecimiento que se pretende
estudiar y analizar de la manera más cercana a la realidad. El
protagonista, al dramatizar una escena, asume un papel (role playing) y
permanece en un escenario circular rodeado de otras personas
(contexto grupal) que asisten a su actuación y que pueden o no
participar en la escena. Las técnicas de simulación son esencialmente
técnicas de dinámica de grupo. La principal técnica de simulación es el
psicodrama que se fundamenta en la teoría general de los papeles: cada
persona pone en acción los papeles que le son más característicos
como forma de comportamiento, ya sea de manera aislada o en
interacción con otra u otras personas. Establece vínculos que le son
habituales o trata de establecer nuevos vínculos. Actúa en el aquí y el
ahora como en su vida cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar
su propio esquema de conducta. (Chiavenato, 2007)
Descripción de Puestos
Describir un puesto significa relacionar lo que hace el ocupante, cómo lo hace,
en qué condiciones y por qué. La descripción del puesto es un retrato
simplificado del contenido y de las principales responsabilidades del puesto. El
formato común de una descripción del puesto incluye el título del puesto, el
resumen de las actividades que serán desempeñadas y las principales
responsabilidades. (Chiavenato, 2009)
Análisis de Puestos
Pretende estudiar y determinar los requisitos, responsabilidades y condiciones
que el puesto exige para su adecuado desempeño. Por medio del análisis los
puestos posteriormente se valoran y se clasifican para efectos de comparación.
Por lo general, el análisis de puestos se concentra en cuatro tipos de requisitos
que se aplican a cualquier tipo o nivel de puesto:
1. Requisitos intelectuales, comprenden las exigencias del puesto por lo
que se refiere a los requisitos intelectuales que debe tener el ocupante
para poder desempeñar adecuadamente el puesto.
2. Requisitos físicos, comprenden la cantidad y la continuidad de la energía
y del esfuerzo físico e intelectual que se requieren y la fatiga que
ocasionan. Consideran también la complexión física que debe tener el
ocupante para el desempeño adecuado del puesto.
3. Responsabilidades que adquiere, consideran las responsabilidades que
tiene el ocupante del puesto en relación con la supervisión directa de
sus subordinados, del material, de las herramientas o equipo que utiliza,
el patrimonio de la empresa, el dinero, los títulos o documentos, las
pérdidas o ganancias de la empresa, las relaciones internas o externas y
la información confidencial.
4. Condiciones de trabajo, comprenden las condiciones del ambiente y los
alrededores en que se realiza el trabajo, lo hace desagradable, adverso
o sujeto a riesgos, exige del ocupante una dura adaptación, a fin de
conservar la productividad y el rendimiento en sus funciones. Evalúan el
grado de adaptación de la persona al ambiente y al equipo de trabajo
para facilitarle su desempeño.
Métodos para la Descripción y Análisis de Puestos
a. Método de observación directa
Es uno de los más utilizados, se realiza con la observación directa y dinámica
del ocupante en pleno ejercicio de sus funciones, mientras el analista de
puestos anota en una “hoja de análisis de puestos” los puntos clave de sus
observaciones. Es lo más adecuado para trabajadores que realizan
operaciones manuales o de carácter sencillo y repetitivo. Como la observación
no siempre proporciona todas las respuestas ni aclara todas las dudas, por lo
general se recomienda complementar con una entrevista hecha al ocupante o a
su superior.
Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, en virtud del analista de puestos y del
hecho de que sea ajeno a los intereses de quien realiza el trabajo.
No requiere la paralización del ocupante del puesto.
Método ideal para puestos sencillos y repetitivos.
Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica
del análisis de puestos (¿qué hace?, ¿cómo?, ¿para qué lo hace?).
Desventajas
Costo elevado, pues se requiere un tiempo prolongado en el análisis de
puestos.
La simple observación no permite la obtención de datos verdaderamente
importantes para el análisis.
Contraindicado para puestos que no sean sencillos y repetitivos.
b. Método del Cuestionario
El análisis se efectúa al solicitar al personal (generalmente a los ocupantes del
puesto por analizar o sus jefes o supervisores) que conteste un cuestionario
para el análisis del puesto, su contenido y sus características.
Si se tratara de un gran número de puestos similares y de naturaleza rutinaria y
burocrática, es más económico y rápido hacer un cuestionario que se les
distribuya a todos los ocupantes de esos puestos. Debe ser un cuestionario
hecho a la medida que permita obtener las respuestas correctas y una
información que pueda ser utilizada. Un requisito de este cuestionario es que
se someta primero a uno de los ocupantes y a su supervisor para probar la
pertinencia y adecuación de las preguntas, así como para eliminar los detalles
innecesarios, las distorsiones, las lagunas o las dudas en las preguntas.
Ventajas
El cuestionario puede ser contestado por los ocupantes del puesto o por
sus jefes directos, con ello se obtiene una visión más amplia del
contenido y de sus características.
Es el método más económico.
Es el método más completo; el cuestionario puede ser distribuido a
todos los ocupantes de los puestos, contestado y devuelto con relativa
rapidez.
Es el método ideal para analizar puestos de alto nivel, sin afectar el
tiempo y las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
El cuestionario está contraindicado para puestos de bajo nivel, pues los
ocupantes pueden tener dificultad para interpretarlo y responderlo por
escrito.
Exige planeación y realización cuidadosa.
Tiende a ser superficial y distorsionado.
c. Método de la Entrevista
Es el método más flexible y productivo, si la entrevista está bien estructurada,
se puede obtener información sobre todos los aspectos del puesto, sobre la
naturaleza y la secuencia de las diversas tareas que lo componen y sobre los
porqués y cuándos. Garantiza una interacción directa entre analista y
empleado, lo que permite la eliminación de dudas y sospechas, especialmente
en el caso de empleados difíciles o reacios.
El método de la entrevista directa consiste en obtener los datos relativos al
puesto que se desea analizar, por medio de un contacto directo y verbal con el
ocupante del puesto o con su jefe inmediato. Se puede hacer sólo con uno de
ellos o con ambos, juntos o separados.
Ventajas
Obtención de los datos del puesto a través de las personas que mejor lo
conocen.
Posibilidad de discutir y aclarar todas las dudas.
Es el que proporciona un mayor resultado en el análisis, debido a la
obtención estandarizada y racional de los datos.
No tiene contraindicación: se puede aplicar a puestos de cualquier tipo o
nivel.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede llevar a reacciones negativas en el
personal, que resultan en una falta de comprensión y no aceptación de
sus objetivos.
Posibilidad de una confusión entre opiniones y hechos.
Pérdida de tiempo si el analista de puestos no se prepara bien para esa
tarea.
Costo operacional elevado: se necesitan analistas con experiencia y la
paralización del trabajo del ocupante.
d. Métodos Mixtos
Son combinaciones eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más
utilizados son:
Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del puesto, este último
llena el cuestionario y después es sometido a una entrevista rápida, con
el cuestionario como referencia.
Cuestionario con el ocupante y entrevista con el superior, para ampliar y
aclarar los datos obtenidos.
Cuestionario y entrevista, ambos con el superior.
Observación directa con el ocupante y entrevista con el superior.
Cuestionario y observación directa, ambos con el ocupante.
Cuestionario con el superior y observación directa con el ocupante, entre
otros.
En la elección de una de estas combinaciones se deben considerar tanto las
particularidades de la empresa como los objetivos del análisis y la descripción
de puestos, el personal disponible para la tarea, etc.
Ejemplo de descripción y análisis de un puesto:
ALFA, S.A.
Descripción genérica: Redactar en español, mecanografiar en inglés y español, organizar reuniones, coordinar visitas y actualizar archivos.Descripción del puesto:• Recibir, clasificar y distribuir correspondencia (enviar a destinatario), expedientes, informes y documentos anotando su devolución y archivándolos.• Preparar correspondencia y textos en español.• Devolver documentos y asuntos básicos recibidos, con fines de correspondencia y compilación de informes.• Organizar y actualizar archivos de documentos y cartas por lo general confidenciales así como registros en los que se determine su localización, cuando sea necesario, y comunicar compromisos al superior.• Prever oportunamente necesidades básicas como: material de oficina, servicios generales, facilidades, requisiciones, pedidos; ocuparse del mantenimiento, actuar en encargos que constituyan detalles de la tarea del superior.• Realizar, a criterio de su superior, otras tareas relacionadas.ANÁLISIS DEL PUESTORequisitos intelectuales:• Escolaridad indispensable: Secundaria. Secretariado o equivalente.• Experiencia: 6 a 12 meses de experiencia en taquigrafía y conocimiento de las normas y funciones de la empresa.• Aptitudes adicionales: Excelente presentación y amabilidad; discreción y responsabilidad; buena redacción, fluidez oral; memoria para asociar nombres, hechos y fisionomías; capacidad de síntesis y desarrollo; coordinación mental y excelente razonamiento abstracto; noción de tiempo y habilidad para prever y para adaptarse a nuevas situaciones.Responsabilidades:• Relaciones: se requiere extremada discreción en asuntos confidenciales y tacto para obtener cooperación; trabajo cuando la frecuencia de relaciones es amplia.Condiciones de trabajo:• Ambiente de trabajo: normal de oficina; trabajo en oficinas corporativas.
(Chiavenato, 2007)
3. PROCESOS PARA RECOMPENSAR AL PERSONAL: Remuneración
y Política Salarial
Como asociado de la organización, cada trabajador tiene interés en invertir su
trabajo, dedicación y esfuerzo personal, sus conocimientos y habilidades,
siempre y cuando reciba una retribución conveniente. A las organizaciones les
interesa invertir en recompensas para las personas, siempre y cuando aporten
para alcanzar sus objetivos. De aquí se deriva el concepto de remuneración
total, la misma que tiene tres componentes principales:
En la mayoría de las organizaciones, el principal componente de la
remuneración total es la remuneración básica, la paga fija que el trabajador
recibe de manera regular en forma de sueldo mensual o de salario por hora. En
la jerga económica el salario es el pago monetario que el trabajador recibe por
vender su fuerza de trabajo.
Los incentivos salariales son el segundo componente de la remuneración total,
programas diseñados para recompensar a los trabajadores que tienen buen
desempeño. Los incentivos se pagan de diversas formas, por medio de bonos y
participación en los resultados, como recompensas por los resultados. Las
prestaciones son el tercer componente de la remuneración total y, casi
siempre, se llaman remuneración indirecta. Las prestaciones se otorgan por
medio de distintos programas.
Política Salarial
Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientación y la filosofía
de la organización con respecto a los asuntos de remuneración de sus
colaboradores. Por lo tanto, esos principios y directrices deben orientar las
normas presentes y futuras, así como las decisiones sobre cada caso
individual.
El contenido de una política salarial debe incluir:
a) Estructura de puestos y salarios: clasificación de los puestos y las
bandas salariales para cada clase de puestos.
b) Salarios de admisión para las diversas escalas salariales: el salario de
admisión para cada puesto coincide con el límite inferior de la escala
salarial. Cuando el elemento reclutado no cumple enteramente con los
requisitos que exige el puesto, el salario de admisión podría estar hasta
10% o 20% por debajo del límite mínimo de la escala salarial y se debe
ajustar a ese valor después del periodo experimental si el ocupante
responde a las expectativas.
c) Previsión de reajustes salariales, sean por determinación legal (en
sentencias de juicios laborales en torno a contratos colectivos) sean
espontáneos.
Criterios de la política de remuneración
Adecuada: se debe alejar de los patrones mínimos del gobierno y del
sindicato.
Equitativa: la paga que recibe cada persona debe guardar proporción
con sus habilidades, esfuerzo y capacitación.
Equilibrada: los salarios, las prestaciones y otros pagos deben
proporcionar en total un paquete razonable de premios.
Eficaz en costos: a partir de lo que la organización puede pagar, los
salarios no pueden ser excesivos.
Segura: los salarios deben ser por un monto suficiente como para darle
seguridad a los empleados y servirles para satisfacer sus necesidades
básicas.
Incentivadora: los salarios deben incentivar de manera eficaz el trabajo
productivo.
Aceptable para los empleados: éstos deben comprender el sistema de
los salarios y sentir que es razonable para ellos y también para la
empresa.
4. PROCESOS PARA DESARROLLAR AL PERSONAL: Capacitación y
Desarrollo
La Capacitación es el proceso mediante el cual se prepara a la persona para
que desempeñe con excelencia las tareas específicas del puesto que ocupa.
Es un medio que desarrolla las competencias de las personas para que puedan
ser más productivas, creativas e innovadoras, a efecto de que contribuyan
mejor a los objetivos organizacionales y se vuelvan cada vez más valiosas. Así,
la capacitación es una fuente de utilidad, porque permite a las personas
contribuir efectivamente en los resultados del negocio.
La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y pretende
mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el desempeño
inmediato del trabajo. El desarrollo de las personas se enfoca en los puestos
que ocuparán en el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y
competencias que requerirán ahí. La capacitación y el desarrollo son procesos
de aprendizaje, cambio en el comportamiento de la persona en razón de que
incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.
Proceso de Capacitación.- proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro
etapas:
1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades o las
carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas,
pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de capacitación
para atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la
capacitación.
Técnicas de Capacitaciones.- Existen varias técnicas de capacitación, a saber:
Lectura, es la técnica más utilizada, en la cual un instructor presenta
verbalmente información al personal en capacitación quienes participan
escuchando y no hablando. Una ventaja de la lectura es que el instructor
expone a las personas en capacitación una cantidad máxima de
información dentro de un periodo determinado. Sus desventajas es que
el personal en capacitación adopta una posición pasiva, poca posibilidad
de esclarecer dudas o de comprobar si las personas comprendieron el
material de lectura, poca posibilidad para la práctica y el refuerzo.
Instrucción programada, aplica sin la presencia ni la intervención de un
instructor humano. Se presentan pequeñas partes de información, que
requieren las correspondientes respuestas, al personal en capacitación.
Los tipos de respuestas son de opción múltiple, verdadero o falso, etc.
Algunas de las ventajas son: la posibilidad de que sea computarizado y
de que los capacitados absorban el conocimiento en sus propias casas.
La principal desventaja es que no presenta respuestas al capacitado.
Capacitación en clase, los educandos son reunidos en un local y
cuentan con la ayuda de un instructor, profesor o gerente que transmite
el contenido del programa de capacitación. Se trata de una situación de
laboratorio y está aislada del local de trabajo.
Capacitación por computadora (Computer based training, CBT). Con
ayuda de la tecnología de la información (TI), se puede hacer por medio
de CD o DVD y con la ayuda de multimedia (gráficos, animación,
películas, audio y video).
E-learning, uso de las tecnologías de internet para entregar una amplia
variedad de soluciones que aumentan el desempeño y el conocimiento
de las personas. También se conoce como capacitación en línea.
Desarrollo de las Personas, está más enfocado hacia el crecimiento personal
del empleado y se orienta hacia la carrera futura y no se fija sólo en el puesto
actual. Los principales métodos de desarrollo de las personas en su puesto
actual son:
La rotación de puestos, significa hacer que las personas pasen por
varios puestos en la organización con la intención de expandir sus
habilidades, conocimientos y capacidades. Puede ser vertical u
horizontal. La vertical significa que la persona es ascendida
provisionalmente a un puesto más complejo. La horizontal funciona
como una transferencia lateral de corto plazo y tiene por objeto que la
persona absorba conocimientos y experiencias de igual complejidad.
Puestos de asesoría, significa brindar a la persona que tiene gran
potencial la oportunidad de trabajar provisionalmente en diferentes áreas
de la organización, bajo la supervisión de un gerente exitoso.
Aprendizaje práctico, es una técnica de capacitación que permite a la
persona dedicarse, de tiempo completo, al trabajo de analizar y resolver
problemas de ciertos proyectos o de otros departamentos.
Asignación de comisiones, significa brindar a la persona la oportunidad
de participar en comisiones de trabajo, donde participa en la toma de
decisiones, aprende al observar a otros e investiga problemas
específicos de la organización.
Participación en cursos y seminarios externos, es una forma tradicional
de desarrollo por cursos formales, clases y seminarios. Brinda la
oportunidad de adquirir nuevos conocimientos y de desarrollar
habilidades conceptuales y analíticas.
Ejercicios de simulación, se ha convertido en una técnica de
capacitación y desarrollo. Los ejercicios incluyen estudios de casos,
juegos de empresas, simulación de funciones (role playing), etc. En el
análisis de los estudios de casos se utiliza la experiencia de otras
organizaciones para que la persona describa y diagnostique problemas
reales, analice las causas, plantee soluciones alternas, seleccione la que
considera más adecuada y la implante.
Capacitación fuera de la empresa, una tendencia reciente es utilizar
capacitación externa, muchas veces relacionada con la búsqueda de
nuevos conocimientos, actitudes y comportamientos que no existen
dentro de la organización y que se deben obtener fuera de ella.
Estudio de casos, método de desarrollo que presenta a la persona una
descripción escrita de un problema organizacional que debe analizar y
resolver. Se trata de una técnica que permite diagnosticar un problema
real y presentar alternativas para su solución, desarrolla habilidades
para el análisis, la comunicación y la persuasión.
Coaching, el administrador puede representar varias funciones
integradas, como líder renovador, preparador, orientador e impulsor,
para convertirse en un coach. El coaching se refiere al conjunto de todas
esas facetas. (Chiavenato, 2009)
5. PROCESOS PARA RETENER AL PERSONAL
Seguridad Laboral
Es el conjunto de medidas técnicas,
educativas, médicas y psicológicas utilizadas
para prevenir accidentes, sea con la
eliminación de las condiciones inseguras del
ambiente, con la instrucción o convencimiento
de las personas para que apliquen prácticas
preventivas.
Cada vez son más las organizaciones que crean sus propios servicios de
seguridad, los mismos que tienen el objeto de establecer normas y
procedimientos, con la aplicación de tantos recursos como sea posible para
prevenir accidentes y controlar los resultados obtenidos.
El programa de seguridad se debe establecer a partir del principio de que es
posible prevenir accidentes siempre y cuando se apliquen medidas de
seguridad adecuadas y que éstas sólo se podrán aplicar correctamente por
medio de un trabajo de equipo.
Un plan de seguridad implica los siguientes requisitos:
a) La seguridad en sí es una responsabilidad de línea y una función de staff
debido a su especialización.
b) Las condiciones de trabajo, el ramo de actividad, el tamaño, la ubicación
de la empresa, etc., determinan los medios materiales para la
prevención.
c) La seguridad no se debe limitar tan sólo al área de producción. Las
oficinas, los almacenes, etc., también presentan riesgos cuyas
implicaciones afectan a toda la empresa.
d) El plan de seguridad implica, necesariamente, que la persona se adapte
al trabajo (selección de personal) y que el trabajo se adapte a la persona
(racionalización del trabajo), así como los factores socio psicológico, lo
cual explica por qué muchas organizaciones vinculan la seguridad al
departamento encargado de los recursos humanos.
e) La seguridad laboral moviliza todos los elementos necesarios para la
capacitación y el adoctrinamiento de técnicos y obreros, el control del
cumplimiento de normas de seguridad, la simulación de accidentes, la
inspección periódica de los equipos contra incendio, los primeros
auxilios y la elección, adquisición y distribución de una serie de prendas
(lentes de seguridad, guantes, overoles —o monos—, botas, etc.) para
el personal de ciertas áreas de la organización.
Es importante aplicar los siguientes principios:
Apoyo activo de la administración: incluye la presencia de un programa
de seguridad completo e intensivo, la comunicación en reuniones
periódicas con los supervisores, los resultados alcanzados por ellos y las
medidas para mejorar las condiciones de trabajo. Los supervisores
deben actuar para que los subordinados trabajen con seguridad y
produzcan sin accidentes.
Contar con personal dedicado exclusivamente a la seguridad.
Instrucciones de seguridad para cada actividad.
- Instrucciones de seguridad para trabajadores novatos.
- Realización del programa de seguridad por medio de la
supervisión.
- Integrar al espíritu de seguridad a todos los trabajadores.
- Extender el programa de seguridad más allá de la compañía.
Prevención de Accidentes
La Organización Mundial de la Salud (OMS) define accidente como “un hecho
no premeditado del cual se deriva un daño considerable”. El National Safety
Council define accidente como “una serie de hechos que cuando ocurren, en
general y sin intención, producen lesiones corporales, muerte o daños
materiales”. Baptista considera que el accidente es un hecho súbito,
inesperado e imprevisto (aun cuando algunas veces sea previsible), que no es
premeditado ni deseado y que es causante de daños considerables, aun
cuando no se especifique si se trata de daños económicos (perjuicio material) o
de daño físico a las personas (sufrimiento, invalidez o muerte).
Los accidentes laborales se clasifican en:
Accidentes sin ausencia, después del accidente el empleado continúa
trabajando.
Accidente con ausencia, es el que da por resultado:
Incapacidad temporal y pérdida total de la capacidad para trabajar el día
en que se sufre el accidente o que se prolonga durante un periodo
inferior a un año. Al regreso, el empleado asume su función sin que haya
reducción de su capacidad.
Incapacidad parcial y permanente, así como reducción parcial y
permanente de la capacidad para trabajar, que se presenta el mismo día
del accidente o que se prolongue durante un periodo inferior a un año.
Se deriva de:
- La pérdida de un miembro o parte del mismo.
- La reducción de la función de un miembro o parte del mismo.
- La pérdida de la vista o la reducción de la función de un ojo.
- La pérdida de audición o la reducción de la función de un oído.
- Cualesquier otras lesiones orgánicas, perturbaciones funcionales
o psiquiátricas.
La incapacidad total y permanente es la pérdida total de la capacidad
para trabajar de manera permanente, se debe a:
- Pérdida de la vista de ambos ojos.
- Pérdida de la vista de un ojo y la reducción de más de la mitad del
otro.
- Pérdida anatómica o la incapacidad funcional de las partes
esenciales de más de un miembro (mano o pie).
- La pérdida de la vista de un ojo, al mismo tiempo que la pérdida
anatómica o la incapacidad funcional de una de las manos o de
un pie.
- La pérdida de audición de ambos oídos o, incluso, la reducción de
más de la mitad de su función.
- Cualesquier otras lesiones orgánicas y perturbaciones funcionales
o psíquicas permanentes que, en opinión de un médico,
ocasionen la pérdida de tres cuartos o más de la capacidad para
trabajar.
Muerte del accidentado.
Condiciones Ambientales del Trabajo
Tres grupos de condiciones influyen considerablemente en el trabajo de las
personas:
1. Condiciones ambientales del trabajo: iluminación, temperatura, ruido y
otros.
2. Condiciones de tiempo: duración de la jornada laboral, horas extra,
periodos de descanso, etcétera.
3. Condiciones sociales: organización informal, relaciones, estatus, entre
otros.
La higiene laboral se ocupa del primer grupo; es decir, de las condiciones
ambientales del trabajo, aun cuando no se desentiende totalmente de los otros
dos grupos. Es decir, al ambiente físico que rodea al empleado mientras
desempeña un puesto.
Iluminación, se refiere a la cantidad de luz que incide en el lugar de
trabajo del empleado. No se trata de la iluminación en general, sino de la
cantidad de luz en el punto focal del trabajo, debido a que la mala
iluminación cansa la vista, altera el sistema nervioso, contribuye a la
mala calidad del trabajo y es responsable de una parte considerable de
los accidentes.
Ruido, sonido o barullo indeseable y tiene dos características
principales: frecuencia e intensidad. La frecuencia se refiere al número
de vibraciones por segundo que emite la fuente de ruido y se mide en
ciclos por segundo (cps). La intensidad del sonido se mide en decibelios
(db). El ruido influye poderosamente en la salud del empleado, sobre
todo en su audición pues cuanto mayor sea el tiempo de exposición al
ruido, mayor será la pérdida de capacidad auditiva.
Temperatura, existen puestos cuyo lugar de trabajo se caracteriza por
elevadas temperaturas en los cuales el ocupante necesita vestir ropa
adecuada para proteger su salud. En el otro extremo, hay puestos cuyo
lugar de trabajo impone temperaturas muy bajas, como frigoríficos, que
exigen también ropa adecuada.
Humedad, es consecuencia del alto contenido higrométrico del aire.
Existen lugares de trabajo con condiciones ambientales de gran
humedad, como en la mayor parte de las fábricas textiles, que exigen un
elevado grado higrométrico para el tratamiento de los hilos. Por otra
parte, existen condiciones ambientales de poca o nula presencia de
humedad; por ejemplo, la industria de la cerámica donde el aire debe ser
seco.
Calidad de Vida en el Trabajo
Para alcanzar calidad y productividad, las organizaciones deben contar con
personas motivadas que reciban adecuadas recompensas por su contribución.
Así, la competitividad de la organización pasa, obligatoriamente, por la calidad
de vida en el trabajo.
De modo que, para satisfacer al cliente externo, no debemos olvidar al cliente
interno, es decir, las organizaciones primero deben satisfacer a sus
trabajadores responsables del producto o servicio que ofrecen. La
administración de la calidad total de la organización opera en función del
bienestar de los trabajadores de su organización.
La calidad de vida en el trabajo (CVT) representa el grado en que los miembros
de la organización satisfacen sus necesidades personales en virtud de su
actividad en la organización.
La CVT implica una serie de factores como satisfacción con el trabajo
desempeñado, posibilidades de futuro en la organización, reconocimiento por
resultados, salarios, relaciones humanas dentro del grupo y la organización,
ambiente psicológico y físico del trabajo entre otros. Tales factores pueden
llegar a afectar actitudes personales y comportamientos importantes para la
productividad.
Principales factores que determinan la calidad de vida en el trabajo.
La CVT asimila dos posiciones antagónicas: por un lado, los requerimientos de
los empleados en cuanto al bienestar y satisfacción laboral; por otro, el interés
de las organizaciones en cuanto al efecto potencial que éstos tienen en la
productividad y la calidad.
Como las necesidades humanas varían de una persona a otra y de una cultura
organizacional a otra, las características individuales (necesidades, valores,
expectativas) y las situacionales (estructura de la organización, tecnología,
sistema de premios, políticas internas) no son lo único que determina la calidad
de vida, pues la actuación sistémica de las características individuales y las
organizacionales también son importantes.
El siguiente gráfico muestra los principales factores que determinan la CVT
según una reciente investigación de Conte Fernandes.
Orden
Denominación del Factor Variables determinantes
1ª Competencia gerencial Apoyo socioemocionalOrientación técnicaIgualdad de trato
Administrar con el ejemplo
2ª. Identificación con la empresaIdentificación con la tareaIdentificación con la empresaImagen de la empresa
3ª.Preocupación por brindar apoyo a los
trabajadoresApoyo a los trabajadoresApoyo a la familia
4ª.Oportunidades efectivas para
participar
CreatividadExpresión corporalRepercusión de las ideas presentadas
5ª. Visión humanista de la empresa
Educación/concientizaciónOrientación a las personasResponsabilidad con la comunidad
6ª. Equidad salarialSalarios con equidad internaSalarios con equidad externa
BIBLIOGRAFÍA
Chiavenato, Idalberto. 2007. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS. El Capital Humano de las Organizaciones. Octava Edición.
México, D.F. : McGraw-Hill, 2007. ISBN 970-10-6104-7.
Chiavenato, Idalberto. 2009. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO.
Tercera Edición. México, D. F. : McGraw-Hill, 2009. ISBN 978-970-10-
7340-7.
ANEXOS
ANEXO N° 1.- HOJA DE VIDA
HOJA DE VIDA
CARLA ELIZABETH MERECÍ MORA
PERFIL
Me considero una persona respetuosa, honesta, puntual, muy responsable,
sociable, con iniciativa, presta a trabajar en equipo y con facilidad de
aprendizaje.
Actualmente, curso el quinto nivel en la carrera de Administración de
Empresas en la Universidad Técnica de Machala; los días sábado asisto al
Programa coordinado por el SRI y el Ministerio de Educación “Educación en
Cultura Tributaria” del cual participo como instructor titular encargada de
impartir conocimientos sobre cultura tributaria a jóvenes de primero de
bachillerato del Colegio Militar 16 de Junio perteneciente a Machala; los días
domingo laboro en un comercial dedicado a la venta de productos de primera
necesidad, artículos de limpieza, artículos de uso personal, al por mayor y
menor, en donde realizó funciones de atención al cliente, control de
inventarios (bodega), manejo de comprobantes de venta, entre otros.
He participado en los siguientes proyectos:
o “Educación en Cultura Tributaria” SRI – MINEDUC, año 2015-2016
o “Semillero de Instructores” SRI – UTMACH, año 2015
o “Educación Básica para Jóvenes y Adultos (EBJA)”, año 2011
o “Arborización”, año 2011
o “Uso indebido de drogas”, año 2011
Considero que mi principal habilidad es escribir correctamente, es decir, poseo
una excelente ortografía
DATOS PERSONALES
NOMBRE: Carla Elizabeth Merecí Mora
DOCUMENTO DE IDENTIDAD: 0706388741
FECHA DE NACIMIENTO: 18 de Enero de 1993
LUGAR DE NACIMIENTO: Arenillas, El Oro, Ecuador
ESTADO CIVIL: Soltera
DIRECCIÓN: Calles 24 de Mayo y Babahoyo, Barrio San Vicente.
TELÉFONO: 2909773 (fijo) 0993192042 (móvil Claro)
E-MAIL: [email protected]; [email protected]
FORMACIÓN ACADÉMICA
Universitarios: Universidad Técnica de Machala, Carrera de Administración de
Empresas. Quinto nivel Diurno. Año de Inicio: 2013
Estudios Secundarios: Colegio Nacional Técnico “Arenillas”, Arenillas. Año
de Inicio: 2008 hasta Año de finalización: 2011
Estudios Primarios: Escuela Fiscal Mixta “Juan Montalvo” desde 1998 hasta
2005.
Idioma Extranjero: Inglés
Dominio del idioma hablado (Básico)
Dominio del idioma escrito (Básico)
Certificaciones (Instituto de Idiomas)
MÉRITOS Y GALARDONES
Primer Lugar Concurso Nacional de Ortografía “Escribir correctamente
2010”, año 2010, otorgado por el Ministerio de Educación.
Primer Lugar Concurso Provincial de Ortografía “Escribir correctamente
2010”, año 2010, otorgado por el Ministerio de Educación.
Primer Lugar Concurso Cantonal de Ortografía “Escribir correctamente
2010”, año 2010, otorgado por el Ministerio de Educación.
TALLERES Y CURSOS
Curso: “Educación en Cultura Tributaria”, dictado por Carla Elizabeth
Merecí Mora; duración 240 horas; instalaciones del Instituto Ismael
Pérez Pazmiño, Machala; desde julio 25 de 2015 hasta febrero 13 de
2016.
Curso: “Semillero de Instructores”, dictado por funcionarios de SRI, 20
horas; Oficina del Servicio de Rentas Internas, Machala.
SEMINARIOS Y OTROS
I Congreso Internacional de Comunicación: “Comunicación y control del Poder
del Mercado”, Asistente, 20 horas, mayo 21 y 22 de 2015, Centro de
Convenciones del Mall del Río, Cuenca, Ecuador.
EXPERIENCIA LABORAL
Nombre de la Empresa: “Comercial El Gato”
Cargo: Atención al Cliente
Funciones: venta de productos de primera necesidad, artículos de limpieza,
artículos de uso personal, al por mayor y menor, en donde realizó funciones
de atención al cliente, control de inventarios (bodega), manejo de
comprobantes de venta.
Jefe Inmediato: Andrés Ovidio Leiva Hernández
Teléfono: 2 908 952; 091304822
Inicio de labores: 2013 – actualidad.
REFERENCIAS
SANDRA MARISELA CÓRDOVA, Ingeniera Comercial con mención en
Contabilidad y Auditoría, Asistente contable, Plastisur S.A. 0995748031;
0993535899.
ÁNGEL ROMERO JAÉN, Magister, Funcionario de la Dirección Distrital
de Educación en Machala, [email protected]
ALBA VELASCO DE SÁNCHEZ, Profesora de Bachillerato, Colegio de
Bachillerato “Arenillas”, 0987883876
Carla Elizabeth Merecí Mora
C.I 0706388741
DATOS PERSONALES
Primario CEM Dr. Alfredo Pérez Guerreo
Secundaria Colegio Nacional Zoila Ugarte de Landívar
UniversitariosCursando 5to nivel Administración de
Empresas “UTMACH”
TALLERES Y CURSOS
Licencia Tipo B
Segundo Nivel de Ingles “Instituto de Idiomas de la ciudad de Machala”
Seminario del Manejo de las NIIF
I Congreso Internacional: Comunicación y Control del Poder del Mercado
II Congreso de Emprendimiento en la provincia de El Oro
EMPRESA CARGO
Stalin SALAZAR AGUILAR
C.I. :0706338258
Cdla. San Marcos, Santa Rosa, El Oro
Cel : 0988201134
HOJA DE VIDA
ESTUDIOS
EXPERIENCIA LABORAL
Nombres y Apellidos Stalin Roberto Salazar Aguilar
Cedula de Identidad 0706338258
Fecha de nacimientos 16 de Abril de 1995
Lugar de nacimiento Zaruma, El Oro Ecuador
Estado civil Soltero
Tipo de Sangre O RH Positivo
Residencia Cdla. San Marcos
Dirección Decima Sexta y Zoila Córdova
Celular 0979497068
AlmacÉn Romero Laines Vendedor
Grumar Tareas Varias
Adaptibilidad y Flexividad
Dinamismo y energía
Capacidad AnalÍtica
Independencia
Confiabilidad
Integridad
Iniciativa
Liderazgo
Autonomía
REFERENCIAS PERSONALES
Israel SalazarEgresado en Ingenieria de SistemasCel: 0990652313
Paul CabanillaSupervisor de Guardias de SeguridadCel : 0939403845Alex CedeñoVendedor en Electro Éxito S.A.Cel: 0985715741
Katherine AndradeAuxiliar de EnfermeriaCel: 0967595055
ÁNGEL FABIÁN ROMÁN PATIÑO
COMPETENCIAS
PERFIL
Responsable, puntual, colaborador, facilidad de palabra, buen trabajo en equipo.
Estudiante de 5to Nivel de Administración de Empresas de la Universidad Técnica de Machala. Actualmente laboro en mi propio negocio por las tardes. Participativo, buen expositor, hábil con los números, investigador.
DATOS PERSONALES
NOMBRE: ÁNGEL FABIÁN ROMÁN PATIÑO
NACIONALIDAD: ECUATORIANA
CÉDULA DE IDENTIDAD: 0703393157
FECHA DE NACIMIENTO: 30 DE JUNIO DE 1981
LUGAR DE NACIMIENTO: MACHALA EL ORO
ESTADO CIVIL: CASADO
DIRECCIÓN: SUCRE ENTRE 9 DE MAYO Y GUAYAS
TELÉFONO: 0995025144
E-MAIL: [email protected]
TIPO DE SANGRE: O POSITIVO
FORMACIÓN ACADÉMICA
SUPERIOR: UNIVERSIDAD TECNICA DE MACHALA 5TO NIVEL DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
SECUNDARIA: COLEGIO MARCEL LANIADO DE WIND
INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR “EL ORO”
PRIMARIA: ESCUELA DR. JOSE JARAMILLO MONTOYA
TALLERES Y CURSOS
CURSOS:
ELECTRONICA BASICA
ELECTRONICA DIGITAL I
ELECTRONICA DIGITAL II
TELEVISORES PLASMA Y LCD
PROGRAMACION NEUROLINGÜÍSTICA (PNL)
RELACIONES HUMANAS
INGLÉS BÁSICO
COMPUTACIÓN BÁSICA
SEMINARIOS:
II CONGRESO DE EMPRENDIMIENTO PARA EL DESARROLLO DE LA PRODUCCIÓN ORENSE
ATENCION AL CLIENTE
EXPERIENCIA LABORAL
LASER CENTER TÉCNICO LINEA MARRÓN (2000-2006)
ANEXO N° 2.- MODELO DE ENTREVISTA FORMAL
Entrevista para Gerente de Ventas
Entrevistado: Carla Merecí Mora
Responsable: Ing. Fabián Román
1. Personalidad
Hable de usted
¿Cuáles son sus mejores virtudes? ¿Cuáles son sus peores defectos?
¿Qué es lo que más le gusta de su profesión?
2. Educación
Háblame de tu formación académica
¿Crees que tienes la suficiente formación para el puesto?
¿Planea especializar en administración de negocios o ramas similares?
3. Experiencia laboral
¿En qué se desempeñaba anteriormente?
Resuma su experiencia laboral
¿por qué quiere cambiar de trabajo?
¿Qué funciones desempeñaba en su anterior empresa?
4. Preguntas sobre el trabajo y la empresa
¿Qué sabe de la empresa (y el trabajo)?
¿Por qué le interesa este trabajo?
¿En qué área de desempeña mejor? ¿Por qué?
¿Cómo trabaja mejor solo o en equipo?
¿Por qué cree que deberíamos contratarlo a usted y no a otra persona?, ¿qué lo hace ideal para nuestra compañía?
ANEXO N° 3.- DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE UN PUESTO DE TRABAJO
1. Operador de Monitoreo Satelital Eventual
Corporación Maresa
Objetivo del Cargo: Velar por la seguridad de los bienes del cliente notificando
cualquier evento producido durante el tiempo que estipule el contrato con el
cliente activo utilizando las herramientas del rastreo satelital.
Actividades:
- Activar y desactivar dispositivos de rastreo satelital
- Mantener actualizada la base de datos de clientes
- Realizar el monitoreo de acuerdo a requerimientos del cliente
- Realizar seguimiento del servicio brindado
Requisitos:
- Disponibilidad a trabajar en horarios rotativos durante las 24 horas y
fines de semana
- Excelente servicio al cliente
- Negociación
- Responsabilidad
La persona pertenecerá a una empresa de rastreo satelital
- Pago de horas extras acorde a lo que indica la ley
- Estabilidad laboral
- Transporte
2. OFERTA LABORAL
Oferta Laboral
Cargo solicitado: asistente administrativo Tipo Contrato: tiempo completo
Ciudad: Machala Parroquia: Machala, Puerto Bolívar
Sector: centro
Perfil del Cargo
Instrucción: tecnológica Remuneración: $400 - 500
Área de estudios: administración/oficina Experiencia: 1 – 3 años
Conocimientos del cargo: servicio y atención al cliente
Actividades a Desempeñar: servicio y atención al cliente facturación
Información adicional: disponibilidad inmediata disponibilidad para trabajar horas extras
Jornadas de trabajo: jornada ordinaria (8 horas)
Número de cargos solicitados: 1