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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
“IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DE LAS 5’S EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DEL GRUPO ABC DE MÉXICO”
TRABAJO PROFESIONAL
(OPCIÓN X)
INFORME DE RESIDENCIA PROFESIONAL
QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA:
LILIANA VIDAL DURÁN
ORIZABA, VER. MÉXICO MAYO DE 2011
SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR DIRECCIÓN
GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
“2011, año del Turismo en México”
i
Página:
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN.
Planteamiento del Problema……………………………………………………………………….. 4
Justificación………………………………………………………………………………………... 4
Objetivo General…………………………………………………………………………………… 4
Objetivos Específicos………………………………………………………………………………. 4
CAPITULO 1. GENERALES.
1.1 Antecedentes Históricos……………………………………………………………………….. 7
1.2 Localización de la Empresa……………………………………………………………….…… 9
1.2.1 Macro Localización de la Empresa………………………………………………………. 9
1.2.2 Micro Localización de la Empresa……………………………………………………….. 9
1.3 Enfoque Estratégico…………………………………………………………………………… 10
1.4 Estructura Organizacional…………………………………………………………………….. 12
1.4.1 Descripción en el área donde se participó ……………………………………………... 13
1.5 Proceso y Productos…………………………………………………………………..………. 15
1.6 Problemas a Resolver………………………………………………………………………….. 17
1.7 Alcances y Limitaciones…………………………………………………………...………….. 17
CAPITULO II. MARCO TEÓRICO.
2.1 Antecedentes de la Seguridad Industrial……………………………………………….……… 19
2.2 Definición de la Seguridad Industrial………………………………………………………….. 20
2.3 Conceptos Claves de la Seguridad Industrial…………………………………………..……… 21
2.4 Metodología de las 5’S……………………………………………………………...…………. 22
2.4.1 Clasificar/ Seiri……………………………………………………………………..…… 23 2.4.2 Ordenar / Seiton…………………………………………………………………......…… 23
2.4.3 Limpieza / Seiso……………………………………………………………...………….. 24
2.4.4 Estandarización / Seiketsu…………………………...………………………….………. 25
2.4.5 Disciplina / Shitsuke……………………………………………………………….……. 26
2.5 Diagrama Ishikawa…………………………………………………………………...……...… 26
2.5.1 Elaboración de un Diagrama Ishikawa………………………………………………..… 27
CAPITULO III. APLICACIÓN.
3.1 Solución del Problema………………………………………………………………...……….. 29
3.2 Causa – Efecto……………………………………………………..…………………………... 29
3.3 Resultados……………………………………………………………………………………… 30
3.3.1 Situación Actual…………………………………………………………….…………… 30
3.3.2 Capacitación de las 5’ S…………………………………………………...…………….. 30
ii
3.4 Control de las 5’ S………………………………………………………………….…………. 32
3.5 Implementación del Diagrama de Ishikawa……………………………………………...……. 36
CONCLUSIONES………………………………………………………………………..… 40
RECOMENDACIONES……………………………………………….………………… 41
FUENTES DE INFORMACIÓN…………………………………………..…………. 42
ANEXOS.
A. Material de Capacitación de las 5’S………………………………………………..………….. 43
B. Capacitación de las 5’S……………………………………………………...………………….. 52
C. Reglamento de Seguridad e Higiene……………………………………………………………. 64
Índice Complementario
Figuras:
1.1 Logotipo de la Empresa……………………………………………………...………………….. 8
1.2 Macro Localización de la Empresa………………………………..……………………………. 9
1.3 Micro Localización de la Empresa……………………………………………………………… 9
1.4 Organigrama de la Empresa………………………………………………………...………….. 12
1.5 Proceso…………………………………………………………………………………………. 15
1.6 Principales Clientes…………………………………………………………..………..……….. 17
1.7 Principales Productos…………………………………………………..………………………. 17
2.1 Diagrama de Ishikawa…………………………………………………………………………. 26
3.1 Bayoneta Antes………………………………………………………………………………… 30
3.2 Bayoneta Después…………………………………………………………..………………….. 30
3.3 Tríptico de las 5’S……………………………………………………………...………………. 31
3.4 Fase Antes………………………………………………………………………...……………. 32
3.5 Fase Después…………………………………………………………………………………... 32
3.6 Material Inspeccionado………………………………………………………...………………. 33
3.7 Ubicación de los Contenedores………………………………………………………...……… 35
3.8 Etiquetado del Scrap……………………………………………………………………...……. 35
3.9 Implementación del Diagrama Ishikawa……………………………………………...……….. 37
Graficas:
3.10 Porcentaje de Accidentes 2009……………………………………..………………………… 38
3.11 Porcentaje de Accidentes 2010……………………………………………………..………… 38
3.12 Accidentes Laborales 2009………………………………………………………..………….. 39
3.13 Accidentes Laborales 2010…………………………………………………………………… 39
Introducción. 2011
1
INTRODUCCIÓN
Hoy en día la Seguridad Industrial es importante para las Empresas en cualquier área que se aplique
y así poder evitar posibles accidentes.
Grupo ABC., es una empresa dedicada a realizar productos plásticos de los cuales se pueden
mencionar: Resinas y piezas para diferentes marcas de autos entre ellas Nissan, Calsonic, Ford,
Volkswagen entre otras.
El Grupo ABC se dedica a fabricar piezas en plástico y caucho para fabricantes de equipos
originales de automoción de todo el mundo. Auto-partes Automotrices como son: Productos
Flexibles, Embellecedores exteriores, Embellecedores interiores, fluidos entre otros. Es por esta
razón que el propósito del siguiente trabajo, es proporcionar una implementación y control de la
metodología de las 5’S, así como la importancia que tiene la seguridad industrial para tener un
mejor rendimiento en su proceso, ayudando así al departamento de producción para que por medio
de su programación cumpla y logre los objetivos. En esta investigación se describirá la herramienta
aplicada llamada 5’S que hace referencia a los principios de orden y limpieza. Decimos que las 5’S
son acciones expresadas con cinco palabras japonesas que comienzan con S y cada palabra tiene un
significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar que son:
Clasificar (Seiri).
Orden (Seiton).
Limpieza (Seiso).
Estandarización (Seiketsu).
Disciplina (Shitsuke).
El presente trabajo está constituido por tres capítulos los cuales están distribuidos de la
siguiente forma:
En el Capítulo I, se dan a conocer datos generales, visión, misión, localización, proceso.
Así como los alcances y limitaciones del proyecto entre otros.
En relación al Capítulo II, se presenta el Marco teórico, el cual consta de los términos
claves y presenta el tema central que se tuvieron que tomar en cuenta para realizar esta
investigación.
Introducción. 2011
2
Finalmente en el Capítulo III, se muestran los documentos que se utilizaron; así mismo se
presentan las Conclusiones que se llegó, las recomendaciones que se propusieron y las
fuentes de información que se utilizaron en esta investigación.
Planteamiento del Problema.
En el área de producción se observó que ocurrían accidentes laborales por mal uso de las
herramientas manuales que se utilizan, paros muertos y por una desorganización total en dicha área.
Provocando así condiciones inseguras para todo el personal que trabaja en Grupo ABC.
Justificación.
La implementación de la las 5´S es de suma importancia en cualquier área de trabajo y hábitos de
calidad en las personas y se enfoca en la eliminación de pérdidas ya que de ella depende un
funcionamiento y control más rápido y eficaz para la empresa, ya que permite detectar
irregularidades, defectos y condiciones inseguras en el ámbito de seguridad.
Objetivo General.
Evitar accidentes en el área de producción, a través de la metodología 5’S logrando un ambiente de
trabajo seguro limpio y agradable., así mismo cumpliendo con los estándares de calidad de los
productos que se ofrecen.
Objetivos Específicos.
Analizando los diferentes aspectos dentro de la empresa se tiene como objetivo que la
implementación y control de las 5’S, se enfoca al área de producción tomando en cuenta los
siguientes puntos:
Introducción. 2011
3
Determinación de la situación actual.
Implementación de la metodología de las 5’S.
Capacitación al personal sobre las 5’S.
Evaluar los avances logrados.
Elaborar un manual de la metodología de las 5´S.
Capítulo I Generalidades 2011
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CAPÍTULO I
GENERALIDADES
1.1 Antecedentes Históricos.
Empresa fundada en 1974 con más de 35 centros y aproximadamente 3500 empleados, es la mayor
empresa en soplado de Norteamérica.
ABC es un fabricante canadiense de nivel internacional y líder mundial en el procesado de
plásticos. La actividad central de ABC Group -proveedor Tier 1 de la industria automotriz
es el diseño, desarrollo y producción de sistemas y componentes automotrices en plástico
para fabricantes de autopartes de todo el mundo. Gracias a la actividad de nuestras
subsidiarias, somos también un proveedor líder de envases de consumo, así como de
productos comerciales, industriales y domésticos, en todo el mercado norteamericano. Con
el objetivo de satisfacer un amplio abanico de prioridades y especificaciones individuales
de productos de nuestros clientes, ABC Group of Companies es un fabricante canadiense de
nivel internacional y líder mundial en el procesado de plásticos. Gracias a la actividad de
nuestras subsidiarias, somos también un proveedor líder de envases de consumo, así como
de productos comerciales, industriales y domésticos, en todo el mercado norteamericano.
En 1999, ABC Group cumplió sus bodas de plata. Desde su fundación en 1974, ABC
Group no ha cesado de crecer, pasando de explotar una única planta, manejada por los tres
socios fundadores del grupo, a contar con una organización global. En 1996 la revista
Plastics News clasificaba a ABC Group como la mayor empresa de moldeo por soplado de
toda Norteamérica. Hoy día, continuamos siendo los primeros en moldeo por soplado en
todas las categorías: Ventas, fabricación de productos y uso de materias primas.
ABC Group of Companies es un proveedor altamente competitivo de servicios completos para la
industria automovilística en todo el mundo. Trabajamos en estrecha colaboración con nuestros
clientes en el desarrollo de sistemas de productos a la altura de los objetivos específicos de diseño,
calidad, rendimiento y producción. Aportamos nuestros conocimientos expertos en todas y cada una
de las áreas clave, desde el concepto hasta la producción y el montaje, pasando por las siguientes:
Capítulo I Generalidades 2011
5
Diseño e ingeniería.
Construcción de herramientas.
Construcción de máquinas.
Materiales.
Investigación y desarrollo.
Fabricación.
Pintura.
Aseguramiento de la calidad.
Nuestro objetivo consiste en cumplir los estrictos requisitos de rendimiento de nuestros clientes,
entre ellos los de circulación de aire, temperatura (ruido, vibración y resistencia mecánica) el
saber hacer de ABC Group en diseño y procesos representa una ventaja inestimable para
nuestros clientes. (Ver Fig. 1.1).
Fig. 1.1 Logotipo de la empresa.
Capítulo I Generalidades 2011
6
1.2 Localización.
1.2.1 Macro Localización de la Empresa.
Es recomendable tener bien definido la ubicación de la empresa, como se muestra en la
Fig.1.2 en la que se presenta su macro localización.
Fig. 1.2 Macro Localización de la Empresa “Grupo ABC de México S. A. de C. V.”.
1.2.2 Micro Localización de la Empresa.
Una de las maneras con las que se puede localizar una empresa es por medio de su micro
localización ya que muestra detalladamente el lugar de su ubicación, así como su cercanía
con lugares distinguidos, que ayuda a su pronta localización.
Como se muestra en el croquis de la figura 1.3, el cual detalla muy precisamente como
localizar la empresa “Grupo ABC de México S. A. de C.V.”
Av. Norte 4 No. 7
Nuevo Parque industrial,
San Juan del Rio
Querétaro.
Capítulo I Generalidades 2011
7
.
Fig. 1.3 Micro localización de la Empresa.
1.3 Enfoque estratégico.
Actualmente el Grupo ABC de México tiene bien definido su visión y misión
Visión.
Llegar a ser la empresa líder de manufactura del grupo ABC para el 2011.
Misión.
Conducirnos con valores organizacionales para el logro de objetivos comunes, que generen
orgullo e identidad a nuestra gente, a través de la mejora continua”.
Capítulo I Generalidades 2011
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Política de calidad.
En grupo ABC de México nos comprometemos a ofrecer productos y servicios con soluciones
innovadoras en la manufactura de partes plásticas que excedan las expectativas del cliente. Los
centros de producción fabrican productos específicos dirigidos a clientes específicos, y aportan una
capacidad de proceso dedicada y adaptada a las necesidades de proceso y planificación del cliente.
Nuestros clientes no quieren que les suministren componentes individuales, sino que buscan un
proveedor de sistemas completos, en los que todos los elementos se suministren completamente
ensamblados y listos para instalar.
Dentro de este contexto, ABC Group mantiene con sus clientes una relación de socio, muy
estrecha, que se inicia en las fases más tempranas de la planificación y el desarrollo de los
productos.
Capítulo I Generalidades 2011
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1.4 Estructura Organizacional.
El siguiente organigrama corresponde al nivel jerárquico que se tiene en le empresa Grupo ABC.
Cabe mencionar que se resalta el departamento el que se participó con el proyecto de residencias
profesionales. (Ver. Fig. 1.4).
Fig. 1.4 Organigrama de la Empresa.
Capítulo I Generalidades 2011
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1.5 Actividades Realizadas
1.5.1 Descripción del Área en que se participo
Descripción en el área de producción cuenta con 3 turnos de 8 hrs. cada uno, está
distribuido de la siguiente manera:
Por turno se tiene la siguiente distribución:
1 Jefe de Producción.
1 Supervisor de Línea.
1 Team Leader.
2 Técnicos de Mantenimiento.
1 Jefe de Calidad.
1 Trabajador de Set Up.
3 Trabajadores en cada Prensa.
3 Trabajadores que etiquetan los contenedores de piezas.
3 Trabajadores que separan el Scrap.
3 Trabajadores que están en el área de los deslizadores.
Nota: cabe mencionar que solo se tomó en cuenta el área de producción donde se fabrican
las piezas automotrices.
Funciones del Área de Producción:
1. Realizar la producción de partes automotrices cumpliendo los requerimientos de los
clientes.
2. Programar la producción de los productos para su entrega.
3. Manejo de inventarios de material en proceso y en producto terminado.
4. Establecimiento de programas de producción, establecer acciones para el correcto
funcionamiento de la maquinaria.
Capítulo I Generalidades 2011
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5. Coordinar con los demás departamentos las acciones que se llevaran durante la
producción para la obtención de las piezas cumpliendo con los requerimientos de
los clientes.
Se analizó en un lapso de dos semanas el área de producción, para posteriormente ver las
causas que originaban los accidentes de trabajo e involucrar al personal sobre las 5´S,
tomando en cuenta que una de las actividades primordiales del proyecto fue capacitar al
personal sobre las 5´S, se analizaron las causas de los accidentes de los trabajadores,
manejando las técnicas de la seguridad industrial para posteriormente implementar las 5´S y
controlarlas, finalizando con la conclusión y evaluación del proyecto por parte del gerente
del Grupo ABC.
Capítulo I Generalidades 2011
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1.6 Proceso y Productos.
En la siguiente figura se muestra el proceso que tiene el Grupo ABC, con respecto a la
requisición de los productos (Ver. Fig. 1.5)
Fig. 1.5 Proceso
Capítulo I Generalidades 2011
13
Productos.
Productos Flexibles.
Los productos que se manejan en grupo ABC, son de plástico y caucho tienen gran resistencia a la
tensión y a la rotura, su resistencia inigualable a la temperatura, la perforación y la agresión
química. Grupo ABC fabrica más de 40 millones de unidades al año en estas líneas de producto.
Productos Externos.
La fabricación de los productos externos son una completa gama de sistemas exteriores,
con acabado Clase A, adaptados a las texturas exteriores y con colores incorporados en el
proceso de moldeo por inyección. Los plásticos tienen un papel cada vez más destacado en
la mejora del diseño general de los vehículos y de su apariencia estética. Además,
proporcionan notables ventajas en lo que se refiere a costes de diseño, producción y
montaje. Los métodos de producción multiproceso y de moldeo por soplado de ABC Group
han permitido introducir muchos sistemas y componentes exteriores que, con anterioridad,
se fabricaban empleando métodos y materiales tradicionales, algunos de estos productos
son: sistemas de parachoques, alerones, estribo moldeado por soplado y embellecedores
exteriores. Sus ventajas más destacadas son la mejora de la resistencia, la mayor
flexibilidad de diseño y la reducción en el número y el peso de los componentes.
Los centros de producción fabrican productos específicos dirigidos a clientes específicos, y
aportan una capacidad de proceso dedicada y adaptada a las necesidades de proceso y
planificación del cliente.
Trabajamos en estrecha colaboración con nuestros clientes en el desarrollo de sistemas de
productos a la altura de los objetivos específicos de diseño, calidad, rendimiento y
producción.
Aportamos nuestros conocimientos expertos en todas y cada una de las áreas clave, desde el
concepto hasta la producción y el montaje. (Ver. Fig. 1.5 y 1.6)
Capítulo I Generalidades 2011
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Fig. 1.5. Principales productos que se manejan.
NISSAN FORD CHEVROLET
.
CHRYSLER GENERAL MOTORS CALSONIC KANSEI
VOLKSWAGEN
Fig. 1.6 Principales clientes.
Embellecedores
interiores
Paneles de instrumentos Ventilador de aire
acondicionado
Capítulo I Generalidades 2011
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1.7 Problemas a Resolver.
*Reducir accidentes laborales.
*Involucrar al personal con la implementación de las 5´S.
1.8 Alcances y Limitaciones.
Alcances.
Establecer e implementar de principio a fin la metodología 5´S con el apoyo y compromiso de todos
los involucrados, logrando un departamento de producción seguro y limpio, eficientes y eficaces
teniendo como resultados la calidad en todos los aspectos, así como implementación de una nueva
cultura en la gente.
Limitaciones.
La forma de pensar de la gente y él estrés que provoca al rolar turnos, hace que sea más difícil
lograr el objetivo. Ya que al existir mucho cambio de personal, y el rechazo a evaluar su forma de
trabajo hace más lento el cambio y esto provoca el factor tiempo y limitante para implementar la
metodología de las 5´S.
Capitulo II Marco Teórico 2011
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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Seguridad Industrial.
La seguridad industrial en la antigüedad, los esclavos efectuaban la mayor parte de los trabajos
manuales. Cuatro Siglos antes de Cristo, Hipócrates menciona enfermedades de algunos obreros,
mineros y metalúrgicos. Plinio que vivió poco antes del advenimiento de la era cristiana, describió
las enfermedades pulmonares entre los mineros y los envenenamientos producidos por el manejo de
compuestos de azufre y de zinc. Galeno en el segundo siglo de la era actual, cita en varias ocasiones
enfermedades ocupacionales entre los trabajadores de las Islas del Mediterráneo.
El uso de maquinaria cambio íntegramente el cuadro industrial. En las postrimerías del siglo XVIII
se desarrolló en Inglaterra el sistema de fábricas y aun cuando, en general, los trabajadores estaban
bien pagados, se descuidó su bienestar físico. Se trabajaba muchas horas con máquinas sin
protección, con iluminación y ventilación inadecuadas; en tales condiciones los índices de
accidentes eran elevados y numerosas las enfermedades industriales.
En Inglaterra, Francia y Alemania la revolución industrial condujo a una matanza de los
trabajadores, y los que sobrevivieron, tuvieron que resistir las condiciones adversas fábricas y
minas, cosa que pronto se puso en evidencia por los elevados índices de mortalidad entre los
trabajadores.
La gran expansión industrial, particularmente de la industria pesada, de elevado riesgo, a la
depresión de los años sesenta del pasado siglo, acelero la tendencia de accidentes graves y mortales.
El movimiento obrero peleaba por dos cosas: la adecuada protección de la maquinaria que entrañara
peligro y la corrección de otros riesgos graves, así como la compensación a las víctimas de
accidentes y sus familiares.
La primera ley que exigió la protección de maquinaria peligrosa fue aprobada en Massachusetts en
1877, en respuesta a una indignación generalizada y a la preocupación despertada por un tipo de
accidente conmovedor: los dedos de los jóvenes eran cercenados a menudo o destrozados por los
engranes de las maquinas. Las muchachas tenían que trabajar con sus dedos muy cercanos a dichos
engranajes y la pérdida de dedos era grande. A pesar de esto se necesitaron muchos años de
agitación para hacer que se aprobara la ley.
Capitulo II Marco Teórico 2011
17
Un interés en la seguridad, es el requerimiento primordial, así como asistir a sus congresos la
mayoría de sus miembros son fabricantes, empresas de servicios públicos, compañías de seguros de
indemnización y obligación, consejos locales de seguridad, cámaras de comercio clubes
automovilísticos.
El consejo busca promover la seguridad principalmente por medio de la recopilación y difusión de
informes sobre las causas de accidentes, y los métodos para evitarlos. Gran parte de la información
es recibida en forma directa de los informes elaborados por los miembros mismos, en tanto que la
otra información se consigue mediante investigaciones y estudios especiales realizados en las
plantas industriales. “Roland P. Blake, pág. 30”
2.2 Definiciones e importancia de Seguridad Industrial.
Para llevar a cabo esta investigación se tomó en cuenta las diferentes definiciones de la Seguridad
Industrial que se mencionan a continuación:
Humberto Lazo Cerna en su libro “Higiene y Seguridad Industrial” define la
seguridad industrial “es el conjunto de conocimientos científicos de aplicación
tecnológica que tienen por objeto evitar accidentes en el trabajo.”
Rolan P. Black en su libro “Seguridad Industrial” define como: “técnica no medica
de prevención cuya finalidad se centra en la lucha contra los accidentes de trabajo,
evitando y controlando sus consecuencias”.
Adolfo Rodellar Lisa “Grupo Editor” menciona que Seguridad Industrial “es el
conjunto de conocimientos para evitar accidentes en el trabajo”.
La importancia de la seguridad industrial de acuerdo con lo establecido en la Ley de Industria es la
prevención y limitación de riesgos, así como la protección contra accidentes y siniestros capaces de
producir daños o perjuicios a las personas, flora, fauna, bienes o al medio ambiente, derivados de la
actividad industrial o de la utilización, funcionamiento y mantenimiento de las instalaciones o
equipos y de la producción, uso o consumo, almacenamiento o desecho de los productos
industriales.
Capitulo II Marco Teórico 2011
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2.4 Conceptos claves de la Seguridad Industrial.
Continuando con la investigación se presentan algunas definiciones que durante el desarrollo se
tomó en cuenta la definición de Accidente trabajo e incidente de trabajo, la primera se entiende por
Accidente de trabajo.- toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata o posterior, o la
muerte producida repentinamente en ejercicio o con motivo del trabajo, cualquiera que sea el lugar
y el tipo en que se presente.
Mientras que Incidente de trabajo.- Son sucesos no planeados que pudiendo producir daños o
lesiones por alguna “casualidad” no los produjeron. Los dos son igualmente importantes, e incluso
el incidente lo es más porque es un aviso de lo que pudo pasar. Si bien el incidente no produce
lesiones ni daños, si ocasiona pérdidas de tiempo.
Siguiendo con los conceptos se tomó en cuenta Riesgo de trabajo, Condición inseguro, y por último
Acto inseguro.
Se entiende por Riesgo de trabajo.- la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño
derivado del trabajo. Para calificar un riesgo desde el punto de vista de su gravedad, se valoraran
conjuntamente la probabilidad de que se produzca el daño y la severidad del mismo.
En cuanto a la Condición insegura.- comprende el conjunto de circunstancias o condiciones
materiales que pueden originar un accidente. Se les denomina también condiciones materiales o
condiciones inseguras.
Finalmente se entiende por Acto inseguro.- Es el conjunto de actuaciones humanas que pueden ser
origen de accidente. Se les denomina también actos peligrosos o practicas inseguras.
Capitulo II Marco Teórico 2011
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2.4 Metodología de las 5´S.
Es una metodología que permite organizar el lugar de trabajo, mantenerlo funcional, limpio y con
las condiciones estandarizadas y la disciplina necesaria para hacer un buen trabajo. El enfoque
primordial de esta metodología desarrollada en Japón bajo la orientación de W.E. Deming, es que
para que haya calidad se requiere antes que todo orden, limpieza y disciplina con esto se pretende
atender problemáticas en las oficinas, espacios de trabajo e incluso en la vida diaria. Por lo tanto,
bajo este escenario es preciso aplicar la metodología de las 5´S, cuyo nombre proviene de los
siguientes términos japoneses:
Seiri (seleccionar). Seleccionar lo necesario y eliminar lo que no lo es.
Seiton (orden). Cada cosa en su sitio y un sitio para cada cosa.
Seiso (limpiar). Esmerarse en la limpieza del lugar y de las cosas.
Seiketsu (estandarizar). Como mantener y controlar las tres primeras S.
Shitsuke (autodisciplina). Convertir las 4 S en una forma de actuar.
Objetivo de las 5´S.
Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal trabajando en un sitio limpio y ordenado
reduciendo los gastos de tiempo y energía así como riesgos de accidentes, mejorando la calidad de
la producción y prolongando la vida útil de los equipos.
Beneficios al aplicar las 5´S en la industria.
La implementación de una estrategia de 5´S es importante en diferentes áreas, por ejemplo permite
eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial,
beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera la estrategia
de las 5´S son:
Capitulo II Marco Teórico 2011
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Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.
Mayor calidad.
Aumenta la vida útil de los equipos.
Mayores niveles de seguridad.
Genera cultura organizacional.
Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total.
Disminución de tiempos.
2.4.1 Clasificar / Seiri.
- Se trata de eliminar del lugar de trabajo todo aquello que no tenga su sitio o no sea necesario.
-Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven.
-Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
-Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo.
-Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo
posible.
-Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden conducir a averías.
-Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de
actuación.
“Si tienes duda, a la basura”
Beneficios de Seiri
-Liberar espacio útil en planta.
-Reducir los tiempos de acceso al material.
-Mejorar el control visual.
-Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo
expuesto.
2.4.2 Ordenar / Seiton.
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad.
Capitulo II Marco Teórico 2011
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-Definir la ubicación de los artículos según su frecuencia de uso
-Etiquetar según se requiera
-Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.
-Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
Beneficios
-Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su
acceso y retorno al lugar.
-Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia.
-Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro.
-En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas
de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
-Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de
limpieza.
- Ambiente de trabajo más agradable.
2.4. 3 Limpieza / Seiso.
Seiso significa eliminar el polvo y la suciedad.
-Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
-Asumirse la limpieza como una actividad del trabajo de limpieza como inspección genera
conocimiento sobre el equipo. No se trata de una actividad simple que se pueda delegar en personas
de menor cualificación.
“Un lugar de trabajo limpio mejora la calidad, la seguridad y el orgullo "
Beneficios.
-Reduce el riesgo de que se produzcan accidentes.
-Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.
-Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad.
Capitulo II Marco Teórico 2011
22
-Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo
de limpieza
-La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo.
-Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes.
-La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del
producto y empaque.
Mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección"
2.4.4 Estandarización / Seiketsu.
Nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S".
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras “S”
En lo posible se deben emplear fotografías de cómo se debe mantener el equipo y las zonas de
cuidado.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Realice auditorias frecuentes de 5S’s para descubrir las anomalías
Encuentre la(s) causa(s) de raíz de cualquier anomalía de 5S’s
Implemente contramedidas para prevenir anomalías.
“Hágalo diariamente”
Beneficios.
-Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.
-Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en
forma permanente.
-Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo.
-Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios.
-La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la
aprobación y promoción de los estándares.
-Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en la gestión del puesto de trabajo.
-Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta.
Capitulo II Marco Teórico 2011
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2.4.5 Disciplina/ Shitsuke
Convertir en hábito el empleo y la utilización de los estándares establecidos para la limpieza en las
zonas de trabajo.
“Hacer algo de forma natural, como un hábito”
Beneficios
-Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
-La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
-Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas.
-La motivación en el trabajo se incrementa.
-El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que se
han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
-El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día.
2.5 Diagrama Causa-Efecto.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas reales y potenciales de un
suceso o problema, y no solamente en las más obvias o simples. Además, son idóneos para motivar
el análisis y la discusión grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensión del problema, visualizar las razones, motivos o factores principales y secundarios,
identificar posibles soluciones, tomar decisiones y, organizar planes de acción.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de "Ishikawa" porque fue creado por
Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas interesado en mejorar el control de la calidad;
también es llamado "Diagrama Espina de Pescado" porque su forma es similar al esqueleto de un
pez: Está compuesto por un recuadro (cabeza), una línea principal (columna vertebral), y 4 o más
líneas que apuntan a la línea principal formando un ángulo aproximado de 70º (espinas principales).
Estas últimas poseen a su vez dos o tres líneas inclinadas (espinas), y así sucesivamente (espinas
menores), según sea necesario. (Ver. Fig. 2.1).
Capitulo II Marco Teórico 2011
24
Fig. 2.1 Diagrama Ishikawa
2.5.1 Elaboración de un Diagrama Causa-Efecto.
1. Definir claramente el efecto o síntoma cuyas causas han de identificarse.
2. Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una línea gruesa central apuntándole.
3. Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
4. Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante líneas de 70º.
5. Añadir sub causas a las causas principales a lo largo de las líneas inclinadas.
6. Descender de nivel hasta llegar a las causas raíz (fuente original del problema).
7. Comprobar la validez lógica de la cadena causal.
8. Comprobación de integridad: ramas principales ostensiblemente, más o menos.
El diagrama Causa-Efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas
que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por lo tanto, lograr un
conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos.
Capitulo II Marco Teórico 2011
25
Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías.
Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos
observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las
teorías propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la
relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.
Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de
análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras,
facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que
puede ser posible la solución del mismo
Capitulo III Aplicación. 2011
26
CAPÍTULO III
APLICACIÓN
3.1.- Solución del problema.
Se realizó un estudio del área que se iba a empezar a trabajar, tomando en cuenta los factores de
tiempo, en el cual se realizaron observaciones en un tiempo de dos semanas aproximadamente, y se
determinó empezar por pintar los deslizadores ya que estaban oxidados, se identificó cada uno, con
el número de parte y con su respectiva figura. Se cambiaron de lugar para que el personal los
identificara más rápidamente, y así disminuir los tiempos muertos se ocasionaba al localizarlos.
Se hizo conciencia de la importancia que tienen las 5’S en cualquier área que se aplique,
obsequiando a todos los trabajadores trípticos sobre las 5’S, capacitando al personal sobre
las normas y reglas que deben seguir en caso de accidentes, y dieron a conocer las políticas
ambientales de la empresa y el reglamento de seguridad.
Se etiqueto los contenedores del scrap, indicaciones de líneas de cada molino y
contenedores para su exacta ubicación.
La solución a todo esto es que se mejoró la imagen de la planta y se mantiene un orden en
cuanto al material que las personas tiraban en el piso y la identificación más rápida de la
pieza automotriz, clasificación de contenedores en los pasillos, y disminución de
accidentes.
Instrumentos empleados.
3.2. Causa-Efecto
Una vez observada la área de producción y teniendo conocimiento, se realizó el diagrama de causa-
efecto.
Teniendo en cuenta que se causas originaban los accidentes de trabajo, y como se iban a resolver,
para posteriormente tratar de dar posibles soluciones, se empezó a estructurar el diagrama de causa-
efecto o mejor conocido diagrama de pescado.
Capitulo III Aplicación. 2011
27
3.3 Resultados
Se obtuvo un gran avance en el área de producción al tomar en práctica las 5´S, ya que muchas
veces la falta de interés y cultura del personal hace más difícil llegar a controlarlas. (Ver. Fig. 3.1 y
3.2)
3.3.1 Situación actual.
En la siguiente imagen se muestra cómo estaba la bayoneta antes y después de que la repararan para
así evitar posibles accidentes en esa zona.
Antes Después
Fig.3.1 Bayoneta Antes Fig. 3.2 Bayoneta Después
3.3.2 Capacitación de las 5´S
Fase 1
En esta fase se dio a conocer que es la metodología 5 S’ y también se les hizo hincapié de lo
importante que es tener un lugar limpio y ordenado así como la fomentación de la seguridad y la
motivación del personal para realizarlo, por otro lado para la capacitación se contó con una sala de
juntas y fue presentado por medio de diapositivas. (Ver. Anexo B)
Dentro de estas se dieron a conocer las fotografías de las diferentes áreas de trabajo para que
observaran su situación actual y como era que estaban trabajando en esos momentos. Por último y
para concluir esta fase se repartieron instructivos en los cuales contenían la información de la
importancia que tiene las 5´S en la industria y el reglamento de seguridad. (Ver. Anexo C).
Capitulo III Aplicación. 2011
28
Esto con el fin de que la información dada en la exposición también la tuvieran a la mano y no
confundir a nuestro personal con otro tipo de información. (Ver. Fig. 3.3)
Fig. 3.3 Tríptico de las 5’S
Capitulo III Aplicación. 2011
29
3.4 Control de las 5 ´S
Fase 2
En esta fase se contó con un layout del área de recuperación de materiales, el primer paso fue
dividir este en áreas de limpieza teniendo así 25 de ellas.
Dentro de esta se dio a conocer al personal las áreas de limpieza que le tocaba a cada uno, se optó
darlas por persona y no por turno, las razones fueron para no crear conflictos entre el personal
dando como consecuencia el no funcionamiento de la implementación 5 ´S.
Implementación de la primera “S” clasificar
Fase 3
Dada la capacitación se arrancó con la primera “S” clasificar; en la cual se empezó en el área de
oficinas, se etiquetaron las carpetas para tener una mejor visualización de estas, así mismo de
desecharon documentos y formas que se hacían manualmente tiempo atrás, se escombraron cajones
y se dejó solo lo que realmente se necesita. Se realizó un pequeño manual de las 5´S, para que el
personal de producción lo tuviera a la mano. (Ver. Anexo A).
Se dejó un cajón solamente para el coordinador del área, otro para documentos como salidas de
material así como para las solicitudes de pedidos. (Ver. Fig. 3.4 y 3.5)
Fig. 3.4 Fase 3 antes Fig. 3.5 Fase 3 después
Capitulo III Aplicación. 2011
30
Terminada esta área se pasó a piso, dentro de este empezamos a observar cada una y a definir qué
era lo que hacía falta y lo que no para el trabajo diario, se comenzó por el área de producción,
dentro de esta se percató de una gran cantidad deslizadores amontonados, así como rebaba tirada, y
equipo de limpieza en mal estado.
Dimos seguimiento en el área de molinos, el mayor problema que predomina en esta era el polvo ya
mencionado, pero al realizar una inspección más minuciosa, se percató que el personal guardaba
cosas personales en gavetas destinadas a otro uso así como en tolvas y en pasillos había cosas que
no deberían ir o patines ya sin arreglo alguno.
Nos dimos a la tarea de revisar cada uno de los molinos y ver si estaban en buen estado y las
rebabas fueron depositadas en contenedores para un mejor uso de ellos. (Ver. Fig. 3.6)
Fig. 3.6 Material inspeccionado.
Implementación de la segunda “S” Orden
Fase 4
Esta fase fue un poco más complicada ya que la rotación de personal así como la falta de
disposición de algunos trabajadores hizo más lento el proceso de esta.
Ya que al tener asignadas las áreas de trabajo por persona, cuando alguien faltaba esa área
comenzaba a ensuciarse y a volver a desordenarse.
Capitulo III Aplicación. 2011
31
Al tener varias áreas pero poco personal, se optó que el ya existente cubriera las áreas de limpieza
de los vacantes ¿cómo?, por medio de rotación entre ellos para que de esta forma les tocara a todos
limpiar dos áreas en diferentes días.
Por otro lado nos dimos a la tarea de reubicar, equipo de limpieza, tarimas, etc. en lugares
estratégicos dependiendo su uso así como algunas otras herramientas utilizadas en los demás
procesos como las cuchillas de los molinos. Se pusieron etiquetas a los materiales peligrosos así
como equipos de trabajo y herramentales que ya no servían o que no tenía ningún fin tenerlos en
piso, pasaron al área de obsoletos y otros a la basura.
De esta forma fue la implementación de la segunda “S” (orden) pese a los problemas que se
tuvieron al comienzo de esta, ahora funciona a la perfección.
Implementación de la tercera “S” limpieza
Fase 5
Seiso nos habla de la limpieza, eliminar el polvo y la suciedad, en esta fase nos dimos a la tarea de
limpiar minuciosamente maquinaria y equipo así como pasillos y patios, se dio a conocer al
personal como debería de estar su área de trabajo diariamente, el mayor problema que tuvimos al
implementar esta “S” fue el constante polvo, mencionado en un principio, la solución fue limpiar a
principio y final de cada turno, esto funcionó favorablemente a pesar de que las áreas están dadas
individualmente. Se les creó el hábito a los trabajadores de limpiar diariamente sus áreas.
Por otro lado se habló con ellos y se les dijo que estas tendrían una calificación, para ello se realizó
una hoja de calificaciones con los diferentes puntos a evaluar.
Siguiendo con el proceso de calificación, se adaptó un pizarrón en el área, el cual reflejaba lo que el
encargado del área designada había tenido en esa semana, así como el layout dividido en sus áreas
de limpieza y la fotografía de cada uno de ellos, esto con el fin de que los trabajadores al ver sus
calificaciones se sintieran motivados a sacar más alta calificación.
Y no quedarse en la conformidad de nada más salir bien, para esto se contó con el apoyo del
coordinador del área y opto porque estas calificaciones repercutieran en el bono que se les da
anualmente a los trabajadores. Se les dijo que quien alcanzara un mínimo de tres en calificación,
siendo que el máximo es cinco, tendrían su bono anual de otra manera no había posibilidad de
alcanzarlo.
Capitulo III Aplicación. 2011
32
En la siguiente imagen se muestra como se delimitaron los espacios de contenedores del scrap y de
las piezas que se depositan. (Ver. Fig. 3.7 y 3.8).
Fig. 3.7 Ubicación de los contenedores Fig. 3.8 Etiquetado del scrap
Implementación de la cuarta “S” Estandarización
Estandarización
Ya que se tenían las revisiones semanales, esto con el fin de no regresar a la situación anterior y
sobre la toma de fotos de cada área mejor conocida como fabrica visual fue una gran ayuda ya que
no se les tenía que estar diciendo constantemente como deberían de estar cada una de ellas.
Para el nuevo personal era más fácil observar. Esta fase fue más minuciosa de tratar con el personal
ya que al ponerles las fotografías había gente que no seguía el estándar, ellos pensaban que la forma
en que limpiaban era la correcta y lo que poníamos en las fotografías era una exageración.
Las solución fue volver a explicarles el porqué de las 5´S y volverles a recordar lo del bono anual,
para el personal de producción fue más fácil ya que ellos por la situación de contratación en la que
están realizan más las labores que se les dicen, que el personal de planta.
Capitulo III Aplicación. 2011
33
Esta fue la parte complicada de esta “S” el personal, después de todo se entendió por parte de todos
que era lo que se quería lograr las fotografías dieron un muy buen resultado. La estandarización no
es otra cosa que llegar a nuestros objetivos.
Implementación de la quinta “S” disciplina
Fase 7
En esta etapa nos dimos a la tarea de que los hábitos que se les vinieron inculcando en el transcurso
del tiempo de la implementación de la metodología cinco “S” estuviera bien cimentada en el
personal, que el orden y la limpieza fuera parte de la vida diaria del ellos y que lo tomaran como un
deber y no una obligación.
El cambio fue significativo, el área tiene un mejor aspecto las herramientas de trabajo y accesorios
están ubicados en su lugar.
Por otro lado el constante polvo no fue eliminado pero no fue un obstáculo ya que pudimos
controlarlo eso fue una parte que causo mayor impacto ya que el área de recuperación de materiales
era considerada una de las más sucias de la planta, no con esto quiero decir que sea la más limpia
pero por lo menos se le quito esa etiqueta a dicha área.
La persistencia permite que un programa de 5´S sea exitoso, el coordinador debe poner el ejemplo
en la cuestión de orden y limpieza para motivar al personal así como de revisar que se cumplan los
principios al final de cada día tomando como base el estándar.
Procedimiento:
¿Cómo promover la disciplina?
Establecer estándares de operación/ acción.
Prepararlos en material fácil de entender y de seguir.
Entrenar en ellos a todos los empleados mostrando cómo hacerlo, dejando que ellos lo
hagan y repetirlo hasta su completo entendimiento.
Implementarlos por cada empleado relacionado.
Si se encuentra que no son seguidos como se especifica, corregirlo en el lugar de trabaja
aclarando con el personal el porqué de las cosas.
Capitulo III Aplicación. 2011
34
3.5 Implementación del Diagrama de Ishikawa
Fig. 3.9 Implementación del Diagrama Ishikawa
3.5.1 Conclusión del Diagrama Ishikawa
Con el conocimiento que mayor frecuencia de fallas se localizaba en el área de producción, se
realizó el diagrama causa efecto para determinar cuál de estas es la causa mayor.
Una vez organizadas las causas y sub causas mencionadas en el diagrama, se llega a la conclusión
de que la mayor causa de afectación, y que por lo tanto ocasiona mayor número de accidentes es la
falta de capacitación del personal, ya que solo se les da capacitación cuando ingresan por primera
vez a la empresa. Tomando en cuenta que el rolar turnos, falta de incentivos, así como poca
supervisión por el departamento de seguridad, provoca que ocurran accidentes laborales.
Capitulo III Aplicación. 2011
35
A continuación se muestra la siguiente grafica el porcentaje de accidentes ocurridos en el año 2009
(Ver. Grafica 3.10 y 3.11).
Grafica 3.10
Grafica 3.11
0
1
2
3
4
5
6
7
ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09
Nu
mer
o d
e A
ccid
ente
s
ago-09 sep-09 oct-09 nov-09 dic-09
porcentaje de accidentes 3 4 5 2 6
Accidentes Laborales 2009
0
1
2
3
4
5
6
7
ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10
Nu
mer
o d
e A
ccid
ente
s
ago-10 sep-10 oct-10 nov-10 dic-10
porcentaje de accidentes 6 4 3 2 1
Accidentes Laborales 2010
Capitulo III Aplicación. 2011
36
La Grafica de pastel representa el porcentaje de los Accidentes Laborales ocurridos en el 2009.
(Ver. Grafica 3.12 y 3.13)
Grafica 3.12 Accidentes Laborales 2009
Grafica 3.13 Accidentes Laborales 2010
15%
20 %
25 % 10 %
30 %
Porcentaje de Accidentes
ago-09
sep-09
oct-09
nov-09
dic-09
37%
25%
19%
13%
6%
Porcentaje de Accidentes
ago-10
sep-10
oct-10
nov-10
dic-10
Conclusiones. 2011
37
CONCLUSIONES
El área de producción fue un reto a seguir ya que la metodología 5´S al leerla se puede decir que es
fácil, cuando se hace teóricamente, pero al implementarlo en algo práctico las cosas son muy
diferentes.
Puedo decir que al estar trabajando con un grupo de personas por un fin común no es fácil, todos y
cada uno de nosotros tenemos diferentes formas de pensar, la gente mayor de edad tiende a ser más
cooperativa en las actividades que se les asignan, por otro lado el personal de planta, al tener
bastantes derechos se sostienen de ellos.
5´S fue de gran experiencia ya que hubo bastantes retos algunos lograron eliminarse y otros cuantos
controlarse, la rotación del constante personal fue uno de ellos, al faltar un operador la área
asignada volvía a caer esto pero tuvo la solución que fue turnar al personal existente para que
limpiaran esa área.
El mayor reto de todos fue crear el hábito de la limpieza y el orden al personal, el principio no fue
fácil pero al explicarles una y otra vez fueron comprendiendo que lo que importaba era la seguridad
y que para ellos necesitamos estar a gusto y en armonía con nuestro trabajo. Todo el tiempo estuve
consciente de que la cultura de la gente es muy difícil de cambiarla pero no imposible.
Para terminar, 5´S no es otra cosa que disposición y compromiso de todos, tanto los coordinadores
necesitan de los operadores y viceversa. 5´S me ha dejado una gran experiencia desde cómo tratar
a la gente y como resolver las constantes problemáticas que surgen, ha hecho que crezca como
persona y como alumna porque prácticamente el compromiso era mío para con los trabajadores de
dicha área.
Recomendaciones. 2011
38
RECOMENDACIONES
En la implementación de las 5 técnicas se recomienda analizar las diferentes situaciones
que influyen para llevar a cabo una buena metodología como son:
Auditar constantemente, ya que esto ayuda a ver los resultados que la empresa va
teniendo.
Capacitar cada mes como minino al personal.
Dar trípticos, referente a seguridad e higiene y la importancia de utilizar su equipo
de protección.
Dar reconocimientos a los trabajadores que demuestren calidad e interés en su
trabajo, tomando encuentra la puntualidad, y horas extras.
Fuentes de Información. 2011
39
FUENTES DE INFORMACIÓN
Bibliográficas:
Gutiérrez Pulido, Humberto. (1996). “Calidad Total y Productividad”. Segunda Edición,
Editorial Mc Graw Hill.
Lazo Cerna, Humberto. (1994). “Higiene y Seguridad industrial”. Editorial Porrúa, S.A.
P. Black, Rolan. (1999). “Seguridad Industrial”. Editorial Diana México.
Reyes Sacristán, Francisco. (2000). “Las 5´S, Orden y Limpieza en el Puesto de Trabajo”.
Editoriales FC.
Rodellar Lisa, Adolfo. (1999). “Seguridad e Higiene en el trabajo”. Grupo Editor Alfaomega.
Electrónicas:
www.Monografias.com
www.Cidem.com.
Anexos. 2011
40
ANEXOS
A. Material de Capacitación de las 5´S
I. Antecedentes.
¿Cuál es el Objetivo Principal de las 5´S?
¿Qué son las 5S’s?
Resistencias.
II. Las 5´S y su significado
Beneficios directos.
III. Estudio y descripción de las 5´S
1S Seiri. Seleccionar.
2S Seiton. Organizar.
4S Seiketsu. Sanear.
3S Seiso. Limpiar.
5S Shitsuke. Autodisciplina.
IV. Actividades previas a la implantación de las 5´S.
V. Las 5´S en las oficinas.
VI. Metodología de implantación.
Anexos. 2011
41
Antecedentes
Las 5´S iniciaron en Japón durante los años 60’s obteniendo beneficios tales como:
Eliminación de desperdicios.
Reducción de materiales en procesos.
Incremento en la productividad laboral.
Evitar accidentes.
Optimizar espacios.
Incrementar la velocidad de mejora.
¿Cuál es el objetivo principal de las 5´S?
Resistencias
¿Qué tan importantes pueden ser las 5´S y su aplicación?
¿Para qué limpiar si se vuelve a ensuciar?
Mi sistema de archivo es un desorden, pero… ¡yo sé de mi propia forma de llevarlo!
Beneficios directos de las 5´S
Seguridad.
Menor índice de Accidentes.
Reducción drástica de Ausentismo.
Calidad.
Satisfacción de los clientes.
Velocidad de respuesta y mejora.
Eficiencia.
Productividad.
Energía positiva.
Eliminación de desperdicios:
Anexos. 2011
42
Mantenimiento preventivo.
Sugerencia de mejora.
1era. S: Seiri / Seleccionar.
Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para
realizar nuestra labor.
El Seiri – clasificación consiste en:
Mantener solo lo necesario
Revisar el área de trabajo.
Separar lo que sirve de lo que no sirve.
Definir un lugar donde poner temporalmente lo que no se necesita, pero puede servir a
alguien.
Decidir que se hará con las cosas.
Auto-examen
Ubicación de objetos
por frecuencia de uso. Clasificación de lo que sirve
y necesita.
3
Hallazgos frecuentes de
los mismos. Objetos personales 2
Materiales o
herramientas
innecesarias Objetos presentes y sin uso
en el área. 1
M R MB QUE VERIFICAR
(SUGERENCIAS)
ASPECTOS No.
S
E
L
E
C
C
I
Ó
N
PUNTUACIÓN
EVALUACIÓN
No. de
5´S
Anexos. 2011
43
2 da. S Organizar / Seiton
Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan
encontrar con facilidad.
La organización permite:
Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina, para
facilitar su acceso y retorno al lugar.
Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo.
Mejorar la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo
potencial.
El aseo y la limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad.
Se libera espacio.
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
Auto-examen
M R MB QUE VERIFICAR
(SUGERENCIAS)
ASPECTOS No.
¿Todo está identificado
por nombre, tema, área y
tipo?
Identificación de cada clase
de tema. 1
¿Existen indicadores visuales de la falta de algo?
Detección de faltantes. 2
Orden en instalaciones y
bien señalizados.
Orden en instalaciones y
bien señalizados. 6
¿Existen indicadores de
máximos y mínimos? Se prevé el desabasto y los
sobre inventarios de
papelería y materiales de
oficina.
5
Lugares específicos para
papelería y archivo. Lugares específicos para
papelería y archivo.
4
Existen sistemas autos
explicativos de localización congruente.
Existen sistemas autos
explicativos de localización
congruente. 3
O R D E N
PUNTUACIÓN
EVALUACIÓN
No
De 5’S
Anexos. 2011
44
3ra S: Seiso / Limpiar.
Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de mi lugar de trabajo (escritorio,
maquinaria, etc.).
La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estática agradable
permanentemente, implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo
creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz
para su eliminación, de lo contrario será imposible mantener limpio y en buen estado el área de
trabajo.
Para aplicar la limpieza se debe:
Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.
Asumir la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo.
Auto-examen
M R MB QUE VERIFICAR
(SUGERENCIAS)
ASPECTOS No.
¿Revisa la parte posterior de
los muebles y máquinas? Suciedad y polvo en el área
de trabajo y equipo.
1
¿Existen tazas y ceniceros
sucios y sin uso?
Control de ceniceros, tazas,
pizarrón, etc. 2
Verificar el control del
aseo (si existe) Limpieza diaria sobre
escritorios y muebles.
3
L
I
M
P
I
E
Z
A
PUNTUACIÓN
EVALUACIÓN
No. de
5’S
Anexos. 2011
45
4ta. S: Seiketsu / Sanear
Es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las
tres primeras “S”. Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar
de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con nuestras acciones.
El sanear pretende:
Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.
Enseñar al operario realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado
entrenamiento.
El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo.
Auto- examen
M
R
MB
QUE VERIFICAR
(SUGERENCIAS)
ASPECTOS
No.
¿Existen? ¿Responsables?
¿Controles?
Procedimiento de Limpieza
1
Revisar estándares y
procedimientos.
Procedimientos de Trabajo 2
¿Se está usando la ropa y
el equipo adecuado?
Uso de ropa y equipo 3
S
A
N
E
A
M
I
E
N
T
O
PUNTUACIÓN
EVALUACIÓN
No. de
5´S
Anexos. 2011
46
5ta
. S: Shitsuke / disciplina
Auto- disciplina
Significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y
estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo.
Si se estimula que cada uno de nosotros como empleados aplique el Círculo de Deming en cada una
de las actividades diarias, es muy seguro que en la práctica la Autodisciplina no tendría ninguna
dificultad.
La autodisciplina implica:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de
una organización.
Promover el hábito de auto controlar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
Beneficios de la autodisciplina.
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la
secretaria.
La autodisciplina es una forma de cambiar los hábitos
La persona comprometida demuestra persistencia en el logro de sus fines
La moral en el trabajo se incrementa
Anexos. 2011
47
¿Cómo se administra un programa de 5´S?
Aplicar las 5´S implica un proceso que consta de varias actividades:
Sistema de 5´S
Sensibilización
Documentación
Auditorias
Acciones correctivas
Retroalimentación
Auditorías internas
El propósito de las auditorías internas es el reunir evidencia objetiva que permita arribar a un
conocimiento y a una decisión veraz acerca del continuo estado del sistema de 5´S.
Acciones correctivas
Identificación de No-Conformidades.
Determinar causas verdaderas.
Implementar solución.
Evaluar la efectividad.
Re-auditar para verificar la finalización.
Evidencia (registros).
Retroalimentación
Indicadores
Nos permiten establecer la eficiencia y efectividad del sistema:
Desempeño de cada área
Fallas internas
Fallas externas
Anexos. 2011
48
Tendencias
Satisfacción del cliente
Implantación
Identificar la Situación Actual.
Seleccionar los puntos específicos.
Asignar la responsabilidad.
Documentar y exhibir apropiadamente.
Establecer actividades de mejora.
Evaluar periódicamente el avance.
Retroalimentar el proceso y Reconocimiento.
Llevar a cabo un proyecto piloto.
Problemas con la implementación de un sistema de 5´S.
Gran esfuerzo
Shock cultural
Burocracia
Costo
Difusión.
La difusión se realizará de forma permanente durante todo el desarrollo de implementación y
mantenimiento de las 5´S; la cual será a criterio de cada instructor.
La Difusión se puede dar a través de:
Carteles,
Trípticos,
Folletos etc.
Anexos. 2011
49
Actividades previas a la implementación de las 5’ S
Preparación del Entorno.
Definir actividades urgentes de importantes.
Buscar un cambio cultural.
Utilizar el sentido común al implantarla.
Buscar participación de los afectados
Evidencia de las áreas.
Llevar a cabo la limpieza mayor en las áreas.
Anexos 2011
60
C. Reglamento de Seguridad e Higiene
1. REGLAMENTO DE SEGURIDAD, HIGIENE Y ECOLOGÍA QUE REGIRÁ EL
DESARROLLO DE LAS LABORES DE LA EMPRESA ADMINISTRATIVOS SAN
JUAN, S. A. DE C.V. OTORGADO ENTRE ESTA EMPRESA Y LOS TRABAJADORES
AL SERVICIO DE LA MISMA, REPRESENTADOS POR LA COMISIÓN MIXTA DE
SEGURIDAD E HIGIENE
CAPITULO I
DISPOSICIONES GENERALES
1.- Todos los trabajadores que prestan sus servicios en forma subordinada para
Administrativos San Juan S. A. de C. V. y los que ingresen a la misma en el futuro
durante la vigencia de este reglamento, quedan obligados a su observancia y a su pleno
conocimiento, toda vez que ante su aplicación, no podrán argumentar ignorancia,
desconocimiento o prácticas contrarias a las disposiciones contenidas.
2.- En Administrativos San Juan S. A. de C. V. La seguridad esta antes que cualquier cosa
y es co-responsabilidad de todos y cada uno de los integrantes de la empresa, como se
establece en la política de seguridad y de co-responsabilidad
3.- El personal de nuevo ingreso recibirá inducción en seguridad por parte de Recursos
Humanos y deberá de contar con el alta ante el IMSS, antes de entrar a su área de
trabajo. Así como cumplir con las Normas que la empresa establezca, las normas de
seguridad en cada departamento les serán proporcionadas por el supervisor o jefe
inmediato.
4.- Sustraer sin autorización herramientas, materiales, productos y/o equipos propiedad de
la empresa sustituye a un delito de robo y se sancionara según considere necesario la
empresa.
Anexos 2011
61
CAPITULO II
DE LAS OBLIGACIONES
1.- Los Empleados son responsables de su propia seguridad, salud e integridad física y
deben asistir puntualmente a los cursos, capacitaciones, comités o grupos que la
empresa designe en los días y horarios que se les indique.
2.- El Personal Empleado, Sindicalizado y Contratista debe contar con la autorización del
Responsable de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente o, en ausencia de este, de
cualquier integrante de la Comisión Mixta de seguridad e higiene para la realización de
cualquier actividad que implique riesgo para quien lo realice y/o para quienes estén
cerca de esa área de trabajo, llenando debidamente el formato de Permiso para realizar
trabajos con riesgo Rev. 00 SAA 4.4.2-1 B, el original se debe quedar en Caseta de
Vigilancia y una copia de debe colocar en un lugar visible en el área donde se realizará
el trabajo.
3.-Una vez que se haya entregado por primera ocasión el equipo de seguridad la siguiente
entrega será a cambio o de lo contrario si no se entrega el cambio por la causa que sea
se cobrara a través de nómina.
4.- El uso de lentes de seguridad es obligatorio para todas las personas que ingresen a las
naves de las plantas y/o realizan cualquier tipo de trabajo o mantenimiento en el
exterior de las mismas. En el caso del personal de mantenimiento o contratistas, deben
usar los lentes o cualquier otro tipo de protección adecuados de acuerdo al tipo de
actividad que vayan a realizar (per soldar o ajustar maquinas laser)
6.- El uso de zapatos cerrados y de piso es obligatorio para todas las personas que ingresen
a planta, Estrictamente Prohibido ingresar a la planta con zapato de tacón, abierto o
tenis, Las personas que realicen actividades que requieran el manejo de materiales de
más de 25 kg de peso, deben usar zapatos de seguridad
7.- El uso de uniforme y/o ropa de trabajo (pantalón, camisa, playera o casaca). La camisa
o playera, deberá usarse por dentro del pantalón y abotonada.
8.- El uso del equipo de protección personal indicado para cada operación y/o estación de
trabajo, tales como guantes, lentes, tapones auditivos, cascos, mangas, mandiles o
cualquier otro artículo que se especifique de acuerdo a las actividad que realice.
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9.- El uso de careta protectora además de los lentes de seguridad o juggles, para todo el,
personal que realice trabajos de palería, esmerilado y soldadura.
10.- Trabajos en alturas siempre debe de ser con uso de arnés y este debe contar con línea
de vida con amortiguador contra impacto, cinturón de seguridad y bandola de
seguridad, cuando se realicen trabajos en alturas mayores a 1.50 mts., ya sea en techos
y/o partes altas de la estructura de la planta.
11.- Usar el cabello corto o recogido y las uñas cortas, no introducir botellas de plástico a
ninguna de las naves de la planta.
12.- Respetar y mantener despejados los lugares asignados al equipo contra incendio y las
salidas de emergencia, no obstruirlos por ningún motivo.
13.- Identificar de acuerdo al código de colores, todas las tuberías que conduzcan aire, agua
o gases, etc.
14.- Identificar con el nombre de la sustancia e instrucciones de manejo, todos los
recipientes que contengan materiales inflamables y/o peligrosos independientemente de
la cantidad que este tenga, los materiales no pueden ser envasados en botellas de
refresco, agua, o cualquier otro envase de bebidas de consumo humano, asegurándose
que el recipiente sea el adecuado para el tipo de material que corresponde. Asimismo,
deberán mantenerse bien tapados y almacenarlos en áreas ventiladas asignadas a ellos.
15.- Los materiales o trapos impregnados de aceites/grasas, pinturas, resinas disolventes,
solventes, aceite, etc., no se deben de desechar en la basura común deséchalos en el
contenedor correspondiente que se encuentra en tu mesa de trabajo en cada una de las
estaciones de trabajo (contenedor rojo), asegurándote que no lleva ninguna etiqueta de
Administrativos San Juan S. A. de C.V., o bien cuando la cantidad excede el espacio
del contenedor envíalos al almacén temporal de residuos peligrosos, avisando a caseta
de vigilancia de su ingreso del material al almacén.
16.- En las instalaciones de los clientes deberá respetarse las medidas de seguridad
marcados por los mismos.
17.- La persona o departamento que contrate un servicio externo ya sea profesional o de
apoyo en cualquier área como: mano de obra, capacitación, trabajos interiores y
exteriores de la empresa, mantenimiento, reparación, análisis, etc., debe notificar a
Seguridad e Higiene y Medio Ambiente con anticipación para que el personal reciba
una Inducción de Seguridad y revisar los requisitos de seguridad a cumplir.
Anexos 2011
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CAPITULO III
DE LAS PROHIBICIONES
1.- Fumar dentro de las instalaciones de la empresa
2.- Llegar a laborar con aliento alcohólico, ni estado inconveniente debido al uso de
enervantes
3.- Usar zapatos de tacón, huaraches, sandalias o zapatos de tela o lona.
4.- Jugar, correr o hacer bromas dentro de la planta.
5.- Estrictamente Prohibido operar montacargas sin autorización o licencia expedida por el
departamento de Seguridad e Higiene y Medio Ambiente o Recursos Humanos.
6.- Introducir a la planta radios, grabadoras, televisores o cualquier otro aparato electrónico
sin autorización, no puedes hacer uso de audífonos, debes estar alerta para una posible
emergencia.
7.- Operar o desbloquear controles eléctricos sin autorización, para el caso de que se tenga
que hacer, asegurarse de avisar a la persona que está interviniendo el equipo y al Jefe
inmediato de la persona que haya colocado el candado o tarjeta de bloqueo.
8.- Utilizar herramientas que produzcan fuego o chispas, en áreas donde haya sustancias o
materiales flameables.
9.- Bloquear o modificar el equipo contra incendio.
10.- Usar el equipo contra incendio para otros fines que no sean los de su uso específico.
11.- Quitar, romper o cortar las guardas de seguridad o protecciones al equipo o maquinaria
sin justificación o autorización expresa.
12.- Usar anillos, relojes, cadenas o ropa suelta cuando se opere maquinaria en movimiento
y/o realizando trabajos de mantenimiento.