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INDICE
I. Introduccin .. 2II. Fundamentacin terica 4
2.1 Evolucin del concepto de calidad, competitividad y
productividad 4
2.2 Tericos de la calidad ...4
2.2.1 Edward W. Deming . 6
2.2.2 Philip B. Crosby . 6
2.2.3 Josep M. Juran 9
2.2.4 Armand V. Feigenbaum . 102.2.5 Kaoru Ishikawa ..12
III. Caracterizacin de la empresa .. 16
IV. Diagnstico de necesidades ..18
4.1 Instrumentos para recolectar datos ..19
4.2 Justificacin de los instrumentos .19
4.3 Diagrama de pareto .. 21
4.4 Diagrama causa-efecto 22
4.5 Tratamiento estadstico 23
4.6 Resultados del diagnstico .25
4.7 Modelo de calidad para la empresa .26
4.8 Justificacin del modelo de acuerdo a la empresa .27
4.9 Diagrama de flujo ..30
V. Proyecto de mejora de calidad 32
VI. Conclusiones .. 35
Apndices....36
Bibliografa..42
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CAPTULO I.
INTRODUCCIN
En el presente trabajo se encuentran datos que hacen referencia a la empresa
BussinessOne, lo cual fue objeto de estudio para llevar a cabo una
investigacin y poder realizar con toda la informacin recabada del rea de
Gerencia Comercial todo el proceso de un diagnstico y la implementacin de
un modelo de calidad, por lo que primeramente se tuvo que iniciar con al
recoleccin de datos de identificacin de la organizacin, tal como son la
misin, visin, objetivos y polticas.
Para obtener mas datos fue necesario aplicar instrumentos a cada uno de los
empleados de la empresa y por medio de estos resultados disear un modelo
de calidad apropiado de acuerdo a las caractersticas que presenta la empresa
as mismo haciendo una propuesta para la mejora de calidad; despus se
efecta un diagrama de pareto y uno de causa- efecto los cuales indican las
principales causas que originan los problemas en la empresa.
El presente trabajo cuenta tambin con los resultados obtenidos, siendo estos
tiles para realizar una propuesta de mejora para que sta le permita a la
empresa mejorar sus procedimientos y que sea ms eficiente, eficaz y por
supuesto que tenga un gran servicio de mejor calidad de los trabajadores hacialos clientes, terminando con una conclusin agrupando as toda la informacin,
grficas y una serie de recomendaciones.
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Durante el desarrollo del trabajo se adquirieron habilidades, conocimientos,
aptitudes, valores y se obtuvo una gran experiencia al interactuar con una
empresa y poder desarrollar un proyecto de mejora, el cul es un campo de
accin de todo Licencia en Ciencias de la Educacin.
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CAPTULO II.
FUNDAMENTACIN TERICA
2.1 Evolucin del concepto de calidad, competitividad y productividad
Calidad surge desde los tiempos ms remotos, el hombre al construir
productos observa las caractersticas y enseguida procura mejorarlo, a manera
de desarrollar el inters de mantener una buena reputacin en el mercado,
volvindose as ms exigente al producir las necesidades insatisfechas de los
jvenes y reconociendo el efecto estratgico como una oportunidad de
competitividad.
Es por ello que hoy en la actualidad la calidad ha evolucionado a travs de seisetapas como son: control de la calidad y estadstico, aseguramiento, calidad
como estrategia competitiva, reingeniera de procesos, rearquitectura de la
empresa y rompimiento de las estructuras del mercado; debido a determinados
cambios en las organizaciones de las empresas como el trabajo y la alta
demanda de llegar a formar parte vital del proceso productivo internamentedndose cuenta que para sobrevivir en un mundo comercial tenan que
producir y vender mejores productos que sus competidores internacionales, a
manera de llevar a perfeccionar la calidad y la entrega del producto al
consumidor. As mismo, proporcionar un mejoramiento radical en el mercado,
creando el conocimiento base en los negocios actuales.
Hoy en da, la calidad es un concepto en el que todos deben estar interesados;
pero alcanzarla no solo se requiere palabras para lograrlo, si no tambin gente,
liderazgo, trabajo y esfuerzo, y al mismo tiempo encontrndose con diferentes
aspectos fundamentales significativos, como lo son: Productividad y
Competitividad, ya que van encaminados con un mismo propsito, la
aceptacin del cliente.
A travs de la Calidad, Productividad y Competitividad, las organizaciones
hacen frente a sus necesidades presentes y futuras utilizando su principal
potencial humano, ya que a travs de estos aspectos las empresas alcanzarn
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mejor sus expectativas ante el cliente y ante sus empleados lograr una
colaboracin mas eficiente.
Se dice que eltermino calidad es polismico, ya que tiene muchos significados
diferentes segn en el campo en donde se aplique, por lo tanto no existe unadefinicin exacta de este termino. A continuacin se presentan varias
definiciones de diferentes autores.
De acuerdo con Armand V. Feigenbaum, 1961 E.U.A, calidad es la
composicin total de las caractersticas de los productos y servicios de
marketing, ingeniera, fabricacin y mantenimiento, a travs de los cuales los
productos y los servicios cumplirn las expectativas de los clientes; subrayando
que la calidad no significa mejor si no lo principal para el cliente en servicio yprecio.
De la misma forma Ricardo Crdenas, 1989 Espaa, afirma que productividad
se entiende como sinnimo de rendimiento o eficacia: hacer ms con lo que se
tiene sin menoscabo de la calidad; tambin podra interpretarse como la misma
cantidad obtenida y alta calidad al mismo tiempo. Definiendo tambin la
eficiencia con que el producto es generado a partir de los recursos utilizados.
En lo que respecta a Roberto Servitje, 1970 E.U.A, competitividad para l, es la
capacidad de una organizacin pblica, privada o lucrativa es capaz de
mantener sistemticamente ventajas comparativas que le permitan alcanzar,
sostener y mejorar una determinada posicin en el entorno, ajustndose a las
organizaciones.
2.2 Tericos de la calidad
Pero para entender y comprender ms de calidad, es necesario conocer y
analizar a los grandes maestros creadores de las diferentes filosofas y
herramientas relacionadas con lo que respecta a calidad como: Edgard
Deming, Philip Crosby, Josep M. Juran, Armand V. Feigenbaum y Kaoru
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Ishikawa, as como el entorno en donde se desarrollaron, sus premios ms
recientes y todo lo que formaron en lo hoy que respecta a la calidad.
As mismo tener una idea clara de cundo, cmo, dnde y por qu estos
maestros
testifican que calidad se aplica a la problemtica diaria de nuestras vidas.Encualquier mbito de estudio.
2.2.1 Edward W. Deming
Naci el 14 de Octubre de 1900, en Sioux City, Iowa, a su temprana vida
Deming fue caracterizado por la pobreza y el trabajo duro, a los siete aos salio
a un hotel local, y con sus ahorros en mano, se fue de Powell a la edad de 17
hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniera.Recibi un premio en Fsicas Matemticas en la Universidad de Yale en 1927
donde fue empleado como profesor, recibiendo muchas ofertas en la industria
privada y as se decide agarrar un empleo, trabajando para el Departamento de
Agricultura en Washington.
En 1932 fue presentado con su gua, Walter Shewhart, un estadstico para
Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base
de sus enseanzas; Durante la Segunda Guerra Mundial, Deming enseo a los
tcnicos e ingenieros americanos estadsticas que pudieran mejorar la calidad
de los materiales de guerra teniendo cercana con los japoneses.
En Julio de 1950, Deming se reuni con la Unin quien lo present con los
administradores principales de las compaas japonesas y durante los
prximos treinta aos dedico su tiempo y esfuerzo a la enseanza de los
Japoneses y as transformo su reputacin en la produccin de un motivo de
risa a un motivo de admiracin y elogio.
En 1951, la industria japonesa instituyo el Premio Deming a la calidad, que se
entrega a las industrias destacadas por la mejora en su calidad y a las
personas que contribuyen a desarrollar el conocimiento y confiabilidad de los
productos en cuanto a la calidad.
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As obteniendo sus 14 puntos, que se deben adoptar para asegurar la
posicin competitiva en las empresas, los cuales fueron: El crear un hbito de
constancia en la mejora de productos y servicio; Adoptar una nueva
filosofa.;No depender ms de la inspeccin masiva; Terminar con la prctica
de otorgar compras en base al precio; Mejorar constantemente y para siemprelos procesos planeacin, produccin y servicio; Instituir la capacitacin en el
trabajo; Adoptar e instruir el liderazgo; Eliminar el miedo y el terror; Derribar las
barreras que hay entre las reas; Eliminar los slogan vacos; Eliminar cuotas
numricas; Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien el trabajo;
Instruir un programa vigoroso de educacin y reentrenamiento y tomar medidas
para lograr la transformacin.
Estos puntos llevan a que la organizacin mejore y realice mejor su trabajo,en base a sus expectativas dentro y fuera de la empresa.
Por consiguiente los siete Pecados Mortales de Deming se debe a: La carencia
de constancia en los propsitos, Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos
inmediatos; Evaluacin de rendimiento, calificacin de mrito o revisin anual,;
Movilidad de la administracin principal; Manejar una compaa basado
solamente en las figuras visibles; Costos mdicos excesivos y Costos de
garanta excesivo.
2.2.2 Philip B. Crosby
Los principios de Crosby
La calidad puede ser especficamente cuantificada y utilizada para mejorar los
resultados de la empresa, como consecuencia de stos principios la
administracin a travs de la calidad se convierte en una estrategia
imprescindible.
Philip Crosby es uno de los pensadores sobre calidad ms destacados de los
Estados Unidos. Naci en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926. Su carrera
comenz en una planta de fabricacin en lnea donde decidi que su meta
sera ensear administracin en la cual previniendo problema sera ms
provechoso que ser bueno en solucionarlos.
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En la actualidad, Philip Crosby Associates es la consultora en Gestin de la
Calidad ms grande y experimentada del mundo, lo que demuestra la "calidad"
de la administracin de moderna.
2.2.3 Josep M. Juran
Naci el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, entonces y ahora
parte de Rumania, observador astuto, oyente, atento, brillante, sintetizador,
pronosticador, persistente, Juran ha sido llamado el padre de la calidad
"gur" de la calidad y el hombre quien "enseo calidad a los japoneses".
Jungi Niguahi, director ejecutivo de la unin de cientficos e ingenieros
japoneses, establece categricamente que el Dr. Juran es la ms maravillosaautoridad en control de calidad, en todo el mundo.
Hoy Juran enfoca su atencin en una nueva misin: repara la deuda que siente
que le debe al pas que le brinda la gran oportunidad y el xito excepcional.
Calidad segn Juran
La calidad segn Juran tiene mltiples significados, lo cual dos de ellos
significados son crticos, no solo para planificar la calidad sino tambin paraplanificar la calidad sino tambin para planificar la estrategia empresarial.
Calidad se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de:
Retraso en las entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas,
cancelacin de contratos de ventas, etc.
La Triloga de Juran establece tres pasos, los cuales son: control de la calidad,
mejora de nivel o cambio significativo y planeacin de la calidad, donde el
control de calidad es un proceso no se puede mejorar si antes no est bajo
control, lo cual presentan la influencia de causas especiales de variacin, cuyos
efectos son grandes que no permiten ver las partes del proceso que se deben
cambiar; en cuanto a la mejora de nivel va encaminada a realizar cambios en el
proceso que permite alcanzar mejores niveles promedio de calidad, la cual son
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las causas comunes mas importantes y por ltimo paso est la planificacin de
la calidad el cual el objetivo de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas
operativas los medios para producir productos que puedan satisfacer las
necesidades de los clientes, productos tales como facturas, pelculas de
polietileno, contrato de ventas, llamadas de asistencia tcnica y diseos nuevospara los bienes, una vez que se ha completado la planificacin, el plan se pasa
a las fuerzas operativas. Su trabajo es producir el producto.
2.2.4 Armand V. Feigenbaum
Edward Albert Feigenbaum (nacido el 20 de enero de 1936, Weehawken,
Estados Unidos) es un cientfico de la computacin que trabaja en el rea de la
inteligencia artificial, frecuentemente se le llama "El Padre de los Sistemas
Expertos" se doctor en la Universidad de Carnegie Mellon, el cual recibi el
galardn ms prestigioso de las ciencias de la computacin, el premio Turing
de la ACM.
Fue jefe del departamento cientfico de la Fuerza Area de Estados Unidos y
recibi el galardn de Servicio Civil Excepcional de dicha rama en 1997, fund
el Laboratorio de Sistemas de Conocimiento en la Universidad de Stanford y
fue el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la
calidad no solo es responsable del departamento de produccin, sino que se
requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla. Para
as construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya esta todo
hecho.
Adems sostiene que los mtodos individuales son parte de un programa de
control afirma que el decir calidad no significa mejor sino el mejor servicio y
precio para el cliente, al igual que la palabra control que representa unaherramienta de la administracin y tiene por consiguiente cuatro pasos que
son: el definir las caractersticas de calidad que son importantes, establecer
estndares, actuar cuando los estndares se exceden y mejorar los estndares
de calidad.
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Los factores que afectan la calidad de los productos son el control de nuevos
diseos, de recepcin de materiales, del producto y el de estudios especiales
de proceso.El concibe la calidad como la esencia una forma de administrar a la
organizacin, las llaves genuinas de la bsqueda del xito en la calidad, se han
convertido en un asunto de gran inters para la administracin de lascompaas en todo el mundo, basndose en costos de calidad, stos costos se
pueden definir como costos que una empresa necesita invertir de cierta forma
para brindar al cliente un producto de calidad.
Como primer costo se cuentra el de prevencin que son aquellos en los que se
incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan originar, prevenir ms
costos. Y se manejan conceptos como: costos de planeacin, entrenamiento,
revisin de nuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos demejora, entre otros; el de reevaluacin que son los que se llevan a cabo al
medir las condiciones del producto en todas sus etapas de produccin. Se
consideran algunos conceptos como: inspeccin de materias primas,
reevaluacin de inventarios, inspeccin y pruebas del proceso y producto; le
siguen el de fallas internas los cuales son generados durante la operacin
hasta antes de que el producto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios,
reproceso, pruebas, fallas de equipo, y prdidas por rendimientos, y por ltimo
los costos de fallas externas que se generan cuando el producto ya fue
embarcado, por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de
productos, descuentos y cargos por garanta.
Metodologa para implantar la calidad:
Polticas y objetivos de calidad definidos y especficos; Fuerte orientacin hacia
el cliente; Todas las actividades necesarias para lograr estas polticas y
objetivos de calidad;. Integracin de las actividades de toda la empresa;
Asignaciones claras al personal para el logro de la calidad; Actividad especfica
del control de proveedores; Identificacin completa del equipo de calidad; Flujo
definido y efectivo de informacin, procesamiento y control de calidad; Fuerte
inters en la calidad, adems de motivacin y entrenamiento positivo sobre la
misma en toda la organizacin; Costo de calidad acompaado de otras
mediciones y estndares de desempeo de la calidad; Efectividad real de las
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acciones correctivas; Control continuo del sistema, incluyendo la
prealimentacin y retroalimentacin de la informacin, as como el anlisis de
los resultados y comparacin con los estndares presentes y Auditoria
peridica de las actividades sistemticas.
2.2.5 Kaoru Ishikawa
Kaoru Ishikawa (Naci en 1915-1989 Japn) terico de la administracin de
empresas japons, experto en el control de calidad, padre del anlisis cientfico
de las causas de problemas en procesos industriales dando nombre al
diagrama Ishikawa cuyos grficos agrupan por categoras todas las causas de
los problemas.
Educado en una familia con extensa tradicin industrial, Ishikawa se licenci en
Qumicas por la Universidad de Tokio en 1939.
De 1939 a 1947 trabaj en la industria y en el ejrcito. Ejerci tambin la
docencia en el rea de ingeniera de la misma universidad.
A partir de 1949 particip en la promocin del control de calidad, y desde
entonces trabaj como consultor de numerosas empresas e instituciones
comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japn de la posguerra.
En 1952 Japn entr en la ISO (International Standard Organization),
asociacin internacional creada con el fin de fijar los estndares para las
diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorpor a ella en 1960 y, desde
1977, fue el presidente de la delegacin del Japn. Fue adems presidente del
Instituto de Tecnologa Musashi de Japn.
Se gradu en el Departamento de Ingeniera de la Universidad de Tokio.
Obtuvo su doctorado en ingeniera a fue promovido a profesor en 1960. Lleg a
obtener el Premio Deming y un reconocimiento y un reconocimiento de la
ASQC. Muri en 1989. Fue el primer autor que intent destacar las diferencias
entre los estilos de administracin japoneses y occidentales.
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Su hiptesis principal fue que diferentes caractersticas culturales en ambas
sociedades fueron claves en el xito japons en calidad. Las principales ideas
de Ishikawa se encuentran en su libro Qu es el control total de calidad?: la
modalidad japonesa, en l indica que el CTC (Control Total de Calidad} en
Japn se caracteriza por la participacin de todos, desde los ms altosdirectivos hasta los empleados ms bajos. Puso especial atencin en el
desarrollo del uso de mtodos estadsticos prcticos y accesibles para la
industria.
En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros
de una industria japonesa. El Diagrama de Causa-Efecto se utiliza como una
herramienta sistemtica para encontrar, seleccionar y documentar las causas
de la variacin de la calidad en la produccin, y organizar la relacin entreellas. De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japn se caracteriza
por la participacin de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de
ms bajo rango, ms que por los mtodos estadsticos de estudio. Ishikawa
defini la filosofa administrativa que se encuentra detrs de la calidad, los
elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siefe
herramientas bsicas de la administracin de la calidad", donde se le considera
una fuerte inclinacin hacia las tcnicas estadsticas. Tambin fue el encargado
de desarrollar el proceso de auditoria utilizado para determinar si se selecciona
una empresa para recibir el Premio Deming, la solucin de problemas con base
en equipos.
Las 7 herramientas bsicas para la administracin de la calidad son: la
elaboracin de grficas del flujo del proceso (lo que se hace), Grficas (con que
frecuencia se hace), Histogramas (visin grfica de la variacin), Anlisis de
Pareto (clasificacin de problemas), Anlisis de causa y efecto (lo que ocasiona
los problemas), Diagramas de dispersin (definicin de relaciones) y Grficas
de control (medicin y control de la variacin).
Los Principios de calidad de Ishikawa sealan que la calidad empieza con la
educacin y termina con la educacin; el primer paso en la calidad es conocer
las necesidades de los clientes; el estado ideal del control de calidad ocurre
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cuando ya no es necesaria la inspeccin; eliminar la causa raz y no los
sntomas; el control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y
en todas las reas; no confundir los medios con los objetivos; ponga la calidad
en primer trmino y dirija su vista a las utilidades a largo plazo; la
mercadotecnia es la entrada y salida de la calidad; la gerencia superior no debemostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos y aquellos
datos que no tengan informacin dispersa (es decir, variabilidad) son falsos
El Control total de calidadse divide en dos temas, iniciando con el sistema de
gestin por calidad total, en el cual el sistema de gestin por calidad total es un
sistema de gestin creados con base en los conceptos, herramientas y
metodologas que han surgido dentro de la calidad total; el cual ve a la
capacitacin como parte terica, pero es importante que se utilicen losprocedimientos de solucin a problemas reales que viva la empresa, as mismo
en los recursos humanos debe existir una excelente organizacin en los
recursos de la empresa, para que estos a su vez puedan organizar todos los
dems recursos de la empresa, para lograr as la satisfaccin de los clientes.
Se busca estar mejorando continuamente, por lo que los diagnsticos les sirve
para proporcionar la informacin que ayude a lograr un mejor plan de
implementacin que parta del conocimiento de las fuerzas y debilidades de la
organizacin
El otro tema es sistema de administracin por calidad total, lo cual es un
sistema administrativo basado en el enfoque total del sistema, que permite a
una organizacin el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el
cumplimiento de su misin; viendo a la capacitacin como un proceso de
mejora continua, dnde hay que llegar a los niveles mas altos, dnde se debe
de pasar por procesos de acreditacin
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CAPTULO III.
CARACTERIZACIN DE LA EMPRESA
El presente trabajo se llev a cabo en la empresa BusinessOne Consultores,
ubicada en la calle Chihuahua 110-2 Norte, entre Allende e Hidalgo Col. Centro
C.P. 85000 Ciudad Obregn, Sonora Mxico, Tel.:/Fax: (644) 415 5000, en el
rea de Gerencia Comercial tanto al gerente como a sus subordinados.
Dentro de los productos que la empresa ofrece estn SuperNMINA 2007,
SuperCONTABILIDAD 2007 y SuperASISTENCIA 2007 y los servicios son:
Consultora, dnde se proporciona asesora profesional por expertos en darsoluciones a los sistemas SuperNMINA y SuperCONTABILIDAD; Cursos de
capacitacin, para el manejo de los sistemas SuperNMINA y
SuperCONTABILIDAD; Diseo web, dnde ponen a la disposicin del cliente,
el servicio de Diseo y Desarrollo de Pginas Web.
BusinessOne Consultores es una empresa joven que naci de la inquietud por
ofrecer servicios de alta calidad en consultora, soporte tcnico y distribucin de
sistemas administrativos que son lderes en el mercado nacional con el fin de
mejorar habilidades del personal, facilitar y automatizar los procesos de las
empresas.
La misin es un importante elemento de la planificacin estratgica porque es a
partir de sta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarn a la
empresa u organizacin, es por eso que la misin de la empresa es:
Brindar a nuestros clientes soluciones en sistemas administrativos con
productos, servicios y habilidades de excelente calidad para incrementar su
potencial.
La visin de una empresa se define como el camino al cual se dirige la
empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
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estratgicas de crecimiento junto a las de competitividad, la visin de la
empresa es:
Alcanzar el liderazgo nacional en el mercado en que participamos.
La cul les alienta a seguir luchando por estr dentro del mercado y buscar una
mejor posicin cada da dentro del mismo.
Dentro de la estructrura organizacional de la empresa se encuentran varias
reas de trabajo con diferentes puestos cada una como direccin general,
gerencia comercial, gerencia en soporte, direccin de anlisis y desarrollos
Web, departamento de ventas, soporte y consultora y departamento de
desarrollo. (vese anexo 1. Organigrama de la empresa).
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CAPTULO IV.
DIAGNSTICO DE NECESIDADES
El diagnstico de necesidades se realiz en el rea de de Gerencia Comercial,tanto al gerente del rea como a sus subordinados. El enfoque de esta
deteccin de Necesidades es respecto a las habilidades, conocimientos,
experiencias, etc., que los empleados del rea de gerencia Comercial puedisen
tener o faltarles al momento de la redaccin de plizas.
El personal de estudio al cul fue aplicado el DNC solamente comprende al
rea de Gerencia Comercial, sumando un total de 5 personas, con la finalidad
de que ste arrojara resultados que sirvieran para poder tomar decisiones enbase a ello y as lograr tener un campo de accin al momento de preparar un
futuro curso de capacitacin en base a las necesidades detectadas. En dnde
se veran beneficiados tanto el rea como la empresa en general y nosotros
como alumnos ya que se iba a adquirir expericia en un campo de accin que
se tiene como Licenciados en Ciencias de la Educacin.
4.1 INSTRUMENTOS PARA RECOLECTAR DATOS
Para detectar las necesidades de capacitacin en una empresa, se utilizan
instrumentos para recabar informacin verdica, los cules indican las
necesidades que los empleados presentan.
Para la recoleccin de datos dentro del rea de enfoque, se elaboraron
instrumentos como la entrevista, la cul fue aplicada al Director Genereal de la
empresa, lista de verificacin, lluvia de ideas y una encuesta, aplicada a los
empleados del rea de Gerencia Comercial. (Vese anexo 2. Instrumentos).
4.2 JUSTIFICACIN DE LOS INSTRUMENTOS
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Entrevista: Se consider ser el instrumento mas adecuado para detectar y
determinar en que rea de la empresa se tendra que realizar el DNC
(Diagnstico de Necesidades de Capacitacin), as como tambin el carcterque se requiere para desarrollarse satisfactoriamente dentro del rea de
ventas, la relacin que hay entre cada uno de los empleados, etc.
Descripcin:Es una entrevista dirigida al gerente comercial que consta de diez
preguntas, en donde tiene que explicar los conocimientos acerca de las plizas,
si la forma en que las redactan los empleados es la correcta estn redactadas,
si al formar parte de la empresa se le entregan los manuales de las actividades
que se deben de realizar as como la misin, visin o polticas de la empresa.
Lluvia de ideas: Se decide elegir ste instrumento ya que proporciona un
resumen de un rea o tema amplio, tambin es interesante porque la idea
principal en el centro est claramente definida aunque nosotros lo hicimos
como un listado para que ah pusieran las posibles causas que provocan la
deteccin del problema y as poder detectar con mayor facilidad cul es la
razn por la que empieza a tener fallas la empresa y por medio de sta tratar
de darle la mejor solucin.
Lista de verificacin: Se elige este instrumento ya que permite identificar y
determinar con qu frecuencia ocurre un evento a lo largo de un perodo de
tiempo determinado, como comportamientos con respecto a actitudes,
habilidades y conocimientos mediante la observacin, con la cuales se pudo
identificar rpido dentro de la empresa problemas que presentan los empleados
dentro del rea.
Los indicadores de determinados comportamientos que se pretendan observar
deben apuntarse en la hoja de registros del juicio, para la evaluacin de lo
observado.
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4.3 DIAGRAMA DE PARETO
En el diagrama de pareto que se muestra a continuacin se muestran las
principales problemticas detectadas en los departamentos analizados en la
deteccin de necesidades.
CAUSA DESCRIPCIN PRESENTA
DO
ESPE
RADO
FREC.
T.
Frec.
Acum
.
A- Consultora en
exceso
Los clientes solicitan mucha consultora
porque el tipo de plizas as lo permite
4 4 10% 10 %
B- Poca diversidad
de plizas
Existe muy pocas diversidad de plizas
o pocas clausulas
4 4 10% 20%
C- Otros
departamentos
afectados
A causa de las plizas mal redactadas
el principal departamento afectado es el
de Soporte y Consultora se ven
afectados
4 4 10% 30%
G- Falta de manual
para verificar plizas
No se cuenta con un manual para
supervisar la correcta redaccin de
plizas
4 4 10% 40%
H- No supervicin de
plizas
Los jefes no supervisan las plizas 4 4 10% 50%
I- Falta de
experiencia enredaccin de plizas
Los empleados nunca haban rdactado
plizas en sus trabajos anteriores
4 4 10% 60%
J- Falta de
capacitacin
Los empleados no reciben capacitacin
en cuanto a la redaccin de plizas
4 4 10% 70%
F-Falta de tiempo
para visitar clientes
Exceso de trabajo en la oficina, por lo
que no hay tiempo para visitar clientes
3 4 7.50
%
77.5
%
D- Problemas para
registrar plizas en
el programa
Se tiene que registrar cada visita a los
clientes, lo cul consume t iempo.
1 4 7.5% 80%
E- Plazos largos en
plizas
La cobertura de las plizas es muy
amplia
1 4 2.5% 82.5
%
TOTAL 83%
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A B C G H I J F D E
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Serie2
Serie1
4.4 DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
-
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4.5 TRATAMIENTO ESTADSTICO
Segn los resultados obtenidos en el diagrama de pareto y el diagrama causa-
efecto, los principales pobremas que afectan al rea de Gerencia Comercial
estn derivados de la falta de conocimiento que los empleados tienen en eltema referente a redaccin de plizas, lo cul es ocasionado por la falta de
experiencia en redaccin de las mismas, los empleados no han recibido
capacitacin, no se cuentan con manuales dnde los empleados se pueden
basar de ellos para aclarar sus dudas, algunos de los empledos tienen poco
tiempo en la empresa. Otros de los principales problemas son los errores de
redaccin, ya que existe confusin al momento ed redactar las plizas; la
comunicacin es otra de las causas, por lo que otros departamentos se ven
afectados por ste problema y los superiores no revisan las plizas queredactan los empleados, solo dan a conocer que puntos deben de contener
pero no revisan la correcta redaccin de estas y por ltimo existe un problema
referente a las coberturas, ya que segn los empleados los plazos de stas son
muy extensas pr lo que los dems departamentos se ven afectados al
momento de visitar a los clientes.
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
A B C G H I J F D E
Causas
Frecuencia10%=
100%
Serie2
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Causas:
A: Consultora en exceso F: Falta de tiempo para visitar clientes
B: Poca diversidad de plizas G: Falta de manual para verificar plizas
C: Otros departamentos afectados H: No supervicin de plizas
D: Problemas para registrar plizas en el
programa
I: Falta de experiencia
E: Plazos largos en plizas J: Falta de capacitacin
La grfica de barras nos permite visualizar de una forma clara y precisa el
porcentaje representativo a cada causa que provocan el problema dentro de la
empresa BusinesOne Consultores en el rea de Gerencia Comercial.
En el rea de Gerencia Comercial trabajan 4 empleados, por lo tanto el 100% =
4 empleados, 80%= 3 empleados y el 30%= 1 empleado, por lo tanto:
A) *El 100 % de los empleados menciona que hay un exceso de consultora por
el departamento de Soporte y Consultora
B) *El 100% de los empleados menciona que existe muy poca diversidad y/o
clasulas en las plizas.
C) *El 100% de los empleados menciona que otros departamentos como es el
de Soporte y Consultora se ven afectados.
G) *El 100% de los empeados menciona que hace falta un manual de ayuda
para verificar la correcta redaccin de las plizas.
H) *El 100% de los empleados menciona que los superiores a ellos no revisan
la correcta redaccin de plizas.
I) *El 100% de los empleados menciona que no tienen experiencia en
redaccin de plizas.
J) *El 100% de los empleados menciona que no han recibido capacitacin
relacionada a la redaccin de plizas
F) *El 80% de los empleados menciona que en veces no tienen tiempo de
visitar a los clientes
D) *El 30% de los empleados mencina que tiene problemas para registrar
plizas en el programa.
E) *El 30% de los empleados menciona que las plizas tienen plazos muy largo
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4.6 RESULTADOS DEL DIAGNSTICO
Para la obtencin de resultados se utilizaron instrumentos como el digrama de
pareto, diagrama causa-efecto y una grfica de barras, las cules ayudaron a
organizar los resultados de una objetiva dnde se pueden identificarrpidamente los problemas que ms afectan dentro del rea de la empresa y y
las causas que lo ocasionan.
Por lo tanto, al analizar los resultados e interpretaciones de los instrumentos de
recoleccin de aplicaciones a los empleados con la finalidad de detectar alguna
necesidad de capacitacin dentro de la empresa se determin lo siguiente:
Como principal problema se trata sobre la mal redaccin de plizas lo cual loprovoca la falta de conocimiento del tema, las coberturas que tienen stas,
comunicacin entre empleados hacia el gerente y los errores de redaccin, se
lleg a sta conclusin ya que en las encuestas y lluvia de ideas contestadas
por los mismos empleados, coincidieron en que se presenta el problema de la
mala redaccin, lo cual vemos como importancia llevar a cabo una capacitacin
para la empresa en general.
El problema detectado anteriormente afecta a otros departamentos y esto
genera diferentes costos a la empresa, por lo que a continuacin se elige un
modelo de calidad adecuado para la empresa, el cul ayudar a resolver el
problema detectado.
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4.7 MODELO DE CALIDAD PARA LA EMPRESA
Despus de analizar cada una de las aportaciones de los grandes maestros de
la calidad y al analizar la situacin de la empresa BusinessOne Consultores, en
la cual se llev acabo un Diagnstico de Necesidades en el rea de GerenciaComercial, es necesario hacerle a la empresa una recomendacin para que
implemente un modelo de calidad para resolver el problema de la mala
redaccin de plizas, el modelo recomendado es Modelo de Armand v.
Feigenbaum, Control Total de Calidad ,el cul consiste en cuatro pasos:
A) Definir las caractersticas de calidad que son importantes: Aqu la
empresa definir que es lo ms importante dentro de la organizacin para que
al momento de ofrecer los productos o servicios sean de calidad. Por lo que esimportante tener programas de prevencion y evaluacin de los procesos.
B) Establecer estndares deseados para esas caractersticas: Lo cul
significa definir un criterio para cumplir con esas caractersticas
C) Acturar cundo se excedan los estandares: Aqu la empresa
determinar que es lo que pasar al momento de no cumplirse con los
estndares establecidos.
D) Planear mejoras en los estndares de calidad: Significa llevar a cabo un
programa de capacitacin para mejorar el nivel de calidad de la empresa.
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4.8 JUSTIFICACIN DEL MODELO DE ACUERDO A LA EMPRESA
A continuacin se muestra un esquema de lo IDEAL con lo REAL, de acuerdo a
lo establecido en el modelo con la situacin real de la empresa.
IDEAL REAL
*Los empleados deben conocer ysaber :
-Qu es una pliza
-Tipos de plizas
-Forma de redactar plizas
-Coberturas y clasulas
-Misin y visin de la empresa
-Objetivo institucional
-Recibir capacitacin constante-Recibir induccin al puesto
-Tener un manual de actividades a
realizar
-Tener una buena comunicacin con
sus jefes y compaeros
-Conocer la forma adecuada para
brindar un servicio eficiente
En la empresa BusinessOneConsultores, los empleados conocen
que es una pliza y los requisitos ms
importantes que sta debe contener,
pero les hace falta recibir capacitacin
en cunto a la correcta redaccin de
stas. Tambin es importante que
conozcan las coberturas y clasulas
que puede contener una plizas, locul ayudara a mejorar el servicio
que brinda la empresa.
Asmismo la empresa cuenta con una
misin y visin, pero no la tienen
fsicamente en un rea especfica de
la empresa.
Respecto a la capacitacin, no se
recibe dentro de la empresa una
capacitacin en el rea de Gerencia
Comercial, solamente se limitan a
capacitarlos en cuanto a los servicios.
Por otro lado, los empleados no
cuentan con un manual de actividades
a realizar ni tampoco se les brinda
una indeuccin al puesto al momento
de ingresar a la empresa o cuando
sucede un cambio de puesto.
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Por otro lado es importante que la empresa establezca los costos de calidad,
los cules consisten en cuetro tipo de costos:
-Cosos de prevencin: Son a los que la empresa incurrir para evitar fallas y
sus costos como: Costos de planeacin, entrenamiento, control de procesos e
inversiones en proyectos de mejora, es decir, la empresa puede invertir en
capacitaciones o proyectos en cuanto plizas se refiere, para que sus
empleados tengan los conocimientos necesarios al momento de redactar las
plizas, donde sus empleados sean capaces de redactar una plizas que
beneficie a la empresa pero el cliente quede satisfecho con el producto, de esta
manera se estara previniendo posibles problemas como por lo que atraviesa laempresa en este momento.
Existen muchas capacitaciones a las que sus empleados pueden acudir o
mejor an, pr medio de la educacin a distancia, existen muchos cursos
virtuales en los cuales los empleados pueden dedicar sin descuidar su trabajo.
Vese anexo 1.1
-Costos de evaluacin: Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del
producto en todas sus etapas de produccin, tambin se producen al efectuar
comprobaciones para conocer el nivel de calidad que ofrece la empresa, en
este caso sera implementado por medio de inspecciones, investigacin de
mercado, donde el gerente comercial puede ser el encargado de verificar la
calidad con la cul brindan el servicio sus empleados hacia los clientes,
acudiendo una vez al mes a las empresas a la cuales se les brinda el servicio
o por va telefnica, donde se analize el tiempo de consultora, la atencin, la
conformidad con el servicio, sus opiniones acerca del plazo de las plizas etc.,
para analizar los resultados, ya que puede ser que el problema se resuelva por
una parte donde la empresa est procupada por bajar los costos y por otro lado
sean los empleados quienes no tengan una filosofa de ahorrar al momento en
que visitan a los clientes.
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-Costos de fallas internas: Estos costos son incurridos por la generacin de
defectos durante la operacin antes de la venta, como puede ser la falla de los
equipos, en este caso la plizas, las cuales se encuentran mal redactadas y
existe muy poca diversidad de ellas, lo cul tiene consecuencias al momento
de realizar las ventas y seguir con el proceso.
-Costos de fallas externas: Los cuales son generados una vez que el
producto es entregado al cliente, en este caso son los costos que se generan al
momento de visitar a los clientes, ya que es cuando los clientes tienen el
producto cuando empiezan las dudas y se necesitan las consutas y soportes, y
estos pueden ser evitados como se mencion en los costos de prevencin, por
medio medio de capacitacin o entrenamientos en los empleados, por lo que
los costos de fallas de externas, son solo una consecuencia de no implementarcapacitacin a los empleados en lo que corresponde su rea de trabajo.
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4.9 DIAGRAMA DE FLUJO
Se acudi a empresa Business OneConsultores
Se pidi permiso al gerente de la empresa para realizar unmodelo de calidad, que seria dentro de la misma
Se otorgoel ermiso?
Se realiz la eleccin del modelo a diagnosticar
Se disean los instrumentos para la recoleccin
de informacin.
SI
Aplicacin de los instrumentos.(Entrevista, lluvia de ideas)
Recomendaciones
Elaboracin del reporte dediagnostico.
Elaboracin del modelo a seguir.
Anlisis de los datos obtenidos de la
aplicacin.
Delimitacin de los resultados
Bs ueda de la em resa
Se contacto la em resa
NO
INICIO
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Desarrollo tcnico de lapropuesta de mejora
FIN
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CAPTULO V.
PROYECTO DE MEJORA DE CALIDAD
Despus de haber realizado un diagnstico de necesidades dentro de la
empresa, especficamente en el rea de Gerencia Comercial, se detect que
las causas del problema sobre La mala redaccin de plizas, la principal
causa es la falta de conocimiento en el tema debido a que no se realiza una
capacitacin dentro de la empresa constantemente, los empleados no tienen
experiencia en la redaccin de plizas, no existen manuales para verificar la
forma correcta o los criterios que deben cumplir las plizas, el ser empleado de
nuevo ingreso o por cambio de puesto y no recibir una induccin tambinprovoca que los empleados no tengan conocimientos acerca del tema.
En base al modelo recomendado Control Total de Calidad de Armand
Feigenbaum, la empresa deber:
A) Definir las caractersticas de calidad que son importantes:
-Brindar capacitacin a los empleados en cunto a la redaccin de plizas
-Brindar induccin a cada puesto
-Elaborar manuales de desempeo, dnde se especifiquen las actividades a
realizar por empleado y rea.
B) Establecer estndares deseados para esas caractersticas:
- Al brindar la capacitacin a los empleados del rea de Gerencia Comercial,
debern conocer al 100% el tema relacionado con redaccin de plizas para
poder solucionar posible problemas.
C) Actuar cundo se excedan los estndares:
- Realizar auditoras de plizas, donde se revisen escrupulosamente cada una
de ellas, para verificar el lugar de la falla .
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D) Planear mejoras en los estndares de calidad:
- Brindar capacitacitacin e induccin a los empleados dnde se
implementarn temas como Redaccin de plizas , ya que la calidad requiere
aprendizaje en todo nivel. La capacitacin deber ser continua para que los
empleados estn actualizados respecto a este tema, ya que es de vitalimportancia ofrecer un mejor servicio a los clientes. El programa de
capacitacin deber consistir en lo siguiente:
Dentro del proyecto de mejora tambin se incluyen los Costos de Calidad, de
Armand Feigenbaum, dnde la empresa deber:
-Cosos de prevencin: Invertir en capacitaciones o proyectos en cuanto
plizas se refiere, para que sus empleados tengan los conocimientosnecesarios al momento de redactar las plizas, donde sus empleados sean
capaces de redactar una plizas que beneficie a la empresa pero el cliente
quede satisfecho con el producto, de esta manera se estara previniendo
posibles problemas como por lo que atraviesa la empresa en este momento.
Existen muchas capacitaciones a las que sus empleados pueden acudir o
mejor an, pr medio de la educacin a distancia, existen muchos cursos
virtuales en los cuales los empleados pueden dedicar sin descuidar su trabajo.
-Costos de evaluacin: La empresa deber medir las condiciones del servicio
en todas sus etapas de produccin y al efectuar comprobaciones para conocer
el nivel de calidad que ofrece la empresa, en este caso sera implementado por
medio de inspecciones e investigacin de mercado, donde el gerente comercial
puede ser el encargado de verificar la calidad con la cul brindan el servicio sus
empleados hacia los clientes, acudiendo una vez al mes a las empresas a la
cuales se les brinda el servicio o por va telefnica, donde se analize el tiempo
de consultora, la atencin, la conformidad con el servicio, sus opiniones acerca
del plazo de las plizas etc., para analizar los resultados, ya que puede ser que
el problema se resuelva por una parte, donde la empresa est procupada por
bajar los costos y por otro lado sean los empleados quienes no tengan una
filosofa de ahorrar al momento en que visitan a los clientes.
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-Costos de fallas internas: La empresa deber revizar continuamente los los
formatos de plizas para verificar que todo se encuentre en perfectas
condiciones y as poder realizar la venta de modo que el cliente quede
satisfecho con el servicio y la cobertura que ofrece la pliza.
-Costos de fallas externas: La empresa deber analizar los costos que se
generan al momento de visitar a los clientes, ya que es cuando stos tienen el
producto, cuando empiezan las dudas y se necesitan las consutas y soportes,
ypor lo que estos pueden ser evitados como se mencion en los costos de
prevencin, por medio medio de capacitacin o entrenamientos en los
empleados.
Al aplicar el proyecto de mejora anterior la empresa se ver beneficiada tanto
en el aspecto econmico como social, ya que sus servicios sern de mayor
calidad lo que los ayudar a ser reconocidos nacionalmente en el mercado en
el que participan, tal y como lo establecen en su visin.
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CAPTULO VI.
CONCLUSIONES
Durante la elaboracin de este trabajo en la empresa BusinessOneConsultores, se adquiri gran experiencia desde el momento de pedir el apoyo
y autorizacin a la empresa, ya que se estuvo buscando otras organizaciones y
no se prestaban para la elaboracin del proyecto.
La principal dificultad que hubo para la elaboracin de este trabajo, fue el
tiempo de los trabajadores tanto como el de los integrantes del proyecto,
debido a que muchas veces no se concordaba con los horarios de ambos. Otra
dificultad fue el hecho de implementar el modelo dentro del rea de GerenciaComercial, ya que no se contaba con la experiencia de elaborar proyectos de
mejora de calidad para una empresa.
Independientemente de las dificultades y facilidades, el equipo adquiri y
desarroll las habilidades necesarias para la elaboracin de proyectos de
mejora de calidad adems de conocer cada uno de los modelos de calidad los
cules se consideran de gran importancia para el buen funcionamiento de una
empresa.
El hecho de poner los conocimientos adquiridos de una forma prctica, es una
manera adecuada de lograr que los conocimientos adquiridos sean
significativos y no solamente queden en teora porque de alguna u otra forma
los conocimientos tericos se olvidan y la prctica no. Es por eso que se
considera que el hecho de realizar un proyecto para una empresa es una
excelente oportunidad para adentrarse al mundo laboral.
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APNDICES
Apndice 1. Organigrama de la empresa
DDiirreeccttoorr GGeenneerraall
-Emiliano Mora-
GGeerreenntteeCCoommeerrcciiaall
-Omar Garcidueas-
GGeerreennttee ddeeSSooppoorrttee
-Ana Ruz-
DDiirreeccttoorr ddeeAAnnlliissiiss
yy DDeessaarrrroolllloossWWeebb
-Roberto Corona-
DDeeppaarrttaammeennttooddee
VVeennttaass-Karina Lugo--Elia Crdova-
-Diego Sosa-
-Lugardo Senz-
DDeeppaarrttaammeennttooddee
SSooppoorrttee TTccnniiccoo
-Jess Rocha-
DDeeppaarrttaammeennttooddee
CCoonnssuullttoorraa
-Agustn Carrillo-
DDeeppaarrttaammeennttooddee
DDeessaarrrroolllloo
-Ignacio Borbn-
-Adrin Villanueva-
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Apndice 2. Diagrama Causa-Efecto
Anexo 3. Entrevistas
BusinessOne Consultores
1.- Cuntos aos lleva usted en el puesto de Director de Anlisis yDesarrollos Web?-2 aos, desde que inici la empresa.2.- En el tiempo que usted tiene en este puesto, se a aplicado algunacapacitacin a las personas que laboraran en esta rea o algn DNC?-Todos las personas que laboraramos en sta rea, debemos estar enconstante capacitacin, ya que el puesto as lo requiere, si no te capacitas,hablando en trminos de Anlisis y Desarrollos Web, la verdad no puedes estren algun puesto de sta rea.
-Si se refieren a necesidades como motivacin, comunicacin o temasrelacionados, la verdad no. Existe muy relacin con los empleados y yo comodirector, trato que se encuentren bin fsica como emocionalmente, para que almomento de estar desempeando sus labores, se concentren, ya que laconcentracin es escencial para realizar los labores que aqu se desempean.3.- Cree usted necesario aplicar un DNC, para buscar algn tipo denecesidades que no sean necesariamente conocimientos o habilidadespara desempear algn puesto de sta rea?-Yo les recomiendo que el DNC, lo enfoquen a otra rea de la empresa, comoel rea de Gerencia Comercial.
1.- Cuntos aos lleva usted en el puesto de Director de GerenteComercial?-1 ao2.- En el tiempo que usted tiene en este puesto, se a aplicado algunacapacitacin a las personas que laboraran en esta rea o algn DNC?-En sta rea no, pero otras reas de la empresa si, ya que la capacitacin esescencial en otras reas de la empresa, pero eso no quiere decir que no senecesite en sta rea, pero como les comento, en sta rea no se a aplicadoalguna capacitacin en el tiempo que tengo en el puesto.3.- Cree usted necesario aplicar un DNC, para buscar algn tipo denecesidades en sta rea?
-Existe un problema, con los trabajadores con las reas de Soporte yConsultora, pero el problema radica en sta rea, ya que, las plizas no estndel todo bin redactadas, por lo que es muy comn un problema con lostrasbajadores de aquella rea.Les explico
-Existen 2 tipos de plizas al adquirir un producto de la empresa, un ejemplo Ay B, por la pliza A, el cliente paga aproximadamente 3000 por ao, y stapliza incluye cierta nmero de soportes y consultas al ao, cundo se excedeste nmero el cliente pga por cada soporte o consulta que se le de y por la
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pliza B, se pagan 5000 pesos al ao, y sta pliza no incluye lmite desoportes o consultas, es decir el cliente puede llamar las veces que desee, ylos empleados del departamento de soporte y consultora, acuden con losclientes.
La mayora de los clientes prefieren tomar la pliza B, lo que ltimamente aocasionado, que los empleados, estn muy poco tiempo en la oficina, cundose puede estar atendiendo otros clientes, que estn pagando pr consultas oasesoras extras y la empresa puede obtener ms ingresos.
4.- Ok Entonces recomienda usted que el rea en que se realice elDNC, sea en el rea de Gerencia Comercial?Si
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Instituto Tecnolgico de Sonora
Departamento de Educacin
LLUVIA DE IDEAS
INSTRUCCIONES: De la manera ms sincera posible, anote en las siguientes lneas losposibles problemas en su rea de trabajo en cunto plizas, la informacin es 100%CONFIDENCIAL.
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Gracias por su participacin
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BIBLIOGRAFA
Cant, Delgado, Humberto ,(1997), Desarrollo de una cultura de calidad, Ed.
McGraw-Hill Mxico. Primer edicin
Guajardo Garza, Edmundo (2003) Mxico, Calidad Total, Edicin. Pax
Berry, L.,Bennet, D., Brown,.C (1990). Calidad de servicio: Una ventaja
estratgica, Editorial Daz de Santos, Espaa.
Horovitz, Jacques, (1992). La calidad del servicio, editorial Mc Graw-HiIl,
Mxico.