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Ind icado res de Evaluac in de Desempeo
1-2016
MANUEL VITIS TOPAZ
PPT N4- Ges tin d e Proc esos
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Gestin de procesos, mdulos
1. La visin de procesos2. Qu hacer en la gestin de procesos?
3. Cmo intervenir los procesos?4. Mejorar o redisear procesos?5. Cmo armar un proyecto de
rediseo de procesos?Conclusiones
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Mdulo 1.La visin de procesos
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CONCEPTOS IMPORTANTES
Productividad
La relacin producto insumos en un perodo especfico con ladebida consideracin de calidad.
Productividad = ProductosInsumos
Eficacia
Cumplimiento de objetivos
Eficiencia
Logro de las metas con la menor cantidad de recursos.
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CUL ES LO MEJOR
Ser Eficiente
Ser Eficaz
Ser Efectivo
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HAGO BIEN
LO ADECUADO
Hago mal
lo adecuado
Hago bien
lo inadecuado
HAGO MAL
LO
INADECUADO
ALTA BAJA
ALTA
BAJA
EFICIENCIA (CMO LO HAGO?)
EFICACIA(QU HA
GO?)
Cuidado
1
43
2
Cliente solicita cambio en su
producto,(A a B) Ventas transmiteesta exigencia a Produccin,
1) Produccin fabrica B con altaproductividad.
2) Produccin fabrica B con bajaproductividad.
3) Produccin fabrica A con altaproductividad.
4) Produccin fabrica B con bajaproductividad.
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Ningn grado de eficiencia puede
compensar la falta de eficacia.
Antes de dedicarnos a hacer algo en forma
eficiente, tenemos que estar seguros de que
hemos encontrado algo acertado para
realizarPeter Drucker
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Decisiones y coste de oportunidad
Imaginemos que quiero ir en auto de Santiago aLos Vilos. Puedo hacerlo de dos formas, por unacarretera secundaria, con mucho trfico, con uncamino irregular, multitud de curvas, etc, o bien,puedo irme por la autova.
Las dos formas de ir a Los Vilos, son eficaces, yaque ambas me permiten conseguir mi objetivo,quees llegar a la capital, pero slo una de ellas eseficiente, en ste caso la de ir por la autova, yaque me permite llegar en el menor tiempo posible,
de una manera ms cmoda, con menos peligro,etc.
Por tanto, eficiencia, es aquello que me permiteconseguir mi objetivo, de la mejor manera posible.
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El coste de oportunidad
Ejemplo:Suponga que est considerando la posibilidadde viajar en avin o en bus de Rancagua a LaSerena. La tarifa area es de 160 dlares y el
vuelo dura una hora. La tarifa en bus es de 85dlares y el viaje dura 6 horas.
Cul es la forma ms econmica de viajar para:Un hombre de negocios cuyo tiempo cuesta 70
dlares la hora.
Un estudiante cuyo tiempo vale 12 dlares la hora.
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El coste de oportunidad
Ejecutivo:A. Avin
Coste explcito de 160 dlares (coste monetario)
Coste implcito de 70 dlares por la hora que pierde
Coste total = 230 dlares
B. Autobs
Coste explcito de 85 dlares (coste monetario)
Coste implcito de 420 dlares por las 6 horas que pierde
Coste total = 505 dlares
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Mdulo 1La visin de procesos
Qu es un proceso? Qu es la gestin de procesos? Claves de la gestin de procesos Aunque usted no lo crea
Modelamiento visual de procesos Levantamiento de procesos Mapas de procesos global y de mbito Flujogramas de informacin y tareas de la actividad Criterio curso normal de los eventos Detalles de levantar los procesos Indicadores Responsabilidad de procesos Ejercicio
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Qu es un proceso? Se denomina proceso al conjunto de acciones o actividades
sistematizadasque se realizan o tienen lugar con un fin. En el campo empresarial y econmico, el proceso es
una secuencia de actividades humanas, que transforman unconjunto especfico de insumos en uno de rendimientos.
Se pueden encontrar al proceso productivo, en donde elresultado es un producto o servicio; y al proceso denegocio, en ste se llevan y concluyen tareas de manera lgicacomo trasferir mercancas, efectuar negociaciones, etc.
Con respecto a lo industrial, un proceso de fabricacin esel conjunto de transformaciones que se realizan sobreuna materia prima hasta obtener el producto finaldeterminado.
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Qu es un proceso? Ciclo completo de principio a fin
Es una totalidad que cumple un objetivo completo, til ala organizacin y que agrega valor al cliente
Es una competencia de la organizacin, no indica cargos
Es un conjunto de actividades e interacciones entre roles
Es transversal a las unidades funcionales (lo vertical)
Actividad: asocia roles y puede ser muy compleja
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Ciclo de una obra
Contactarcliente
Entregarla obra
Estudiarpropuesta
Realizarla obra
Programarla obra
Servicios Internos o externos
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.
Mandante
Realizarposventa
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Qu es la gestin de procesos (GP)?
La GP es una forma integral de modelar,
optimizar, controlar y realizar mejoracontinua de los procesos de la organizacin
Levanta los procesos de la empresa para agregar valor a los
clientes y cumplir con la estrategia del negocio
Permite conocer todo el hacer de la organizacin, sin sesgo(sistemas, calidad, etc.) as obtiene un activo visible y comparable
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Mejorarprocesos
Formalizarprocesos
Controlarprocesos
Disear mapa de
procesos
Representar
procesos
Gestin estratgicade procesos
Ciclo 2. Modelamiento visual
Ciclo 3. Intervenir procesos
Ciclo 4.
Durante la vida til
Mejora continuade procesos
Redisearprocesos
Incorporar lagestin de procesos
Ciclo 1.
Desde la estrategia
Gestinintegraldelca
mbio
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Beneficios de la gestin de procesos(rutas dentro del mapa de procesos) Alineacin con la estrategia Anlisis de cadena de valor (Porter) y de cadena
extendida (SCM)
Formalizar es disear un proceso
Costeo de actividad e inactividad (ABC)
Indicadores de gestin y de riesgos
Implantacin ERP y normas de calidad
Auditora y control de gestin Anlisis BPM y Workflow
Control de costos
Mejora (continua), rediseo y ms
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Proceso de
Direccin Estratgica
ProcesosdelNegocio
Vender
Retroalimentar
Procesos de Apoyo
Comercializar
al detalle
Fabricar
mueblesVender
ReponerComprar
ProducirComprar
Entrega tienda
Adomicilio
Proyectar
ventas
Planear Controlar
Sustenta-
bilidad
C omp ras F in an za s C on ta bi li dadServicios
bsicosTransporte Legal
ContratosCalidadTecnologa
Y soporteProyectosProcesos
Personas
Contratar
Compensar
Desvincular
Capacitar
Realizar
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Aunque usted no lo crea
Existen empresas donde: Los diagramas de flujo no se entienden
Con esfuerzo, se elaboran manuales que nadie lee
No hay induccin del trabajador en sus procesos
Las personas realizan su trabajo sin gua formal Los mismos procesos son diferentes segn el lugar
Existen diferentes visiones del mismo hacer
Se maximiza la parte y pierde la empresa (feudos)
Se documentan procesos slo por cumplimiento(cumplo pero miento)
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Aunque usted no lo crea dicen:
No es mi responsabilidad, yo hice bien mi parteAqu tenemos problemas de comunicacin
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Un estudio UC: Las
personas presentan
dificultad para seguir el
flujo del proceso
Marcos Seplveda Hugo Seguel
(CETIUC) Congreso BPM en
UTFSM, julio 2009
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Modelamiento visualde procesos
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1. Mapa de procesos2. Flujograma de informacin
del proceso
3. Listas de tareas de laactividad
CLIENTE BODEGA ANALISTAFINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR
Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
Preparar
despacho
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
GD3GD2
GD1
Atender
NV
GD1
GD2
GD3
GD4OE
GD4
CP1
NV
OE
CP2
CP1
GD3s
GD3
GDs
Proceso de
Direccin Estratgica
Procesos
delNegocio
Vender
Retroalimentar
Procesos de Apoyo
Comercializar
al detalle
Fabricar
muebles
Vender
ReponerComprar
ProducirComprar
Entrega tienda
A domicilio
Proyectar
ventas
Planear Controlar
Sustenta-
bilidad
Comp ras Finanzas ContabilidadServicios
bsicosTransporte Legal
ContratosCalidadTecnologa
Y soporteProyectosProcesos
Personas
Contratar
Compensar
Desvincular
Capacitar
Realizar
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD:PREPARAR DESPACHO ROL:ADMINISTRATIVO
TAREA DESCRIPCIN DE LA TAREA
saludando segn protocolo y recibir la OE
en el sistema de ventas y confirma que
existe el stock
en el archivador del rea administrativa dela bodega (punto de control)
en 4 ejemplares, los 3 primeros para eldespacho y el 4 para archivar
en la carpeta del mesn de despacho,ejemplares 1 a 3.
Imprimir GD
Guardar GD
Archivar OE y GD
Ingresar OE
Recibir al cliente
OBSERVACIONES:1. Observarenque elclientese sientagratomientras espera2. Asegurarla disponibilidaddeGDs enblanco
LISTA DE TAREAS
ACTIVIDAD:ENTREGAR ROL: DESPACHADOR
TAREA DESCRIPCIN DE LA TAREA
desde la carpeta de GDs los 3 ejemplaresde la GD. Forma FIFO
en la bodega segn ubicacin indicada en
la misma GD
en el mesn de despacho, usa el lector decdigo de barras
en la ficha de producto ubicada en elestante destinado al producto
junto con el cliente a quien pide firmar los3 ejemplares de la GD (punto de control)
los ejemplares 1 y 2 de la GD junto con elproducto
a travs del estafeta, cada ejemplar 3 de laGD firmada por el cliente
Entregar al cliente
Enviar a finanzas
Registrar
Verificar producto
Rebajar stock
Buscar producto
Tomar GD
OBSERVACIONES:1. Mantenerel ordende labodegaparala agilidaddelproceso2. Mantenerel ordendentro dela carpetade GDs
Otras listas de tareas: Atender, Recaudar y Cuadrar
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FI d t i d l
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FI de una etapa y versin del proceso
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CLIENTE BODEGA ANALISTA
FINANZASADMINISTRATIVO DESPACHADOR
Proceso Comercializar al detalle: Etapa Vender con entrega en la tienda
Preparardespacho
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
GD3GD2
GD1
Atender
NV
GD1
GD2
GD3
GD4OE
GD4
CP1NV
OE
CP2
CP1
GD3s
GD3
GDs
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Caractersticas del FI
Tiene temporalidad
Est orientado a las personas
En mejora con anlisis causal
Incluye la estructura organizacional
En conjunto con el mapa de procesos Describe procesos, etapas o versiones
El ttulo, destacado, es del proceso o etapa
Evitar los procesos con una sola actividad, mejor
integrar en otros Pocas palabras, el participante lo conoce desde la
capacitacin o desde la elaboracin
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CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA DESPACHAR
GD3
OE
GD4
GD3GD2
GD1
GD4OE
GDs
GD1
GD2
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas
PROCESO
CUADRAR
ETAPA
VENDER
Entregar
Preparar
despacho
V
V
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Puntos de control en actividades
Ayudan a cumplir el estndar y agregar valor al clienteidentificando y mitigando los riesgos del proceso
Las actividades son cada vez ms complejas, por lotanto, pueden contemplar puntos de control
Cuidado con la ilusin del control (existen slo en el papel)
Los puntos de control van con un cuadrado en el flujo cuando sonactividades, pueden llevar o no el smbolo de VB para aprobaciones
En el ejemplo se observan dos puntos de control: En la actividad Preparar despacho, el administrativo de la bodega parea la
OE con el ejemplar 4 de la GD, firma ambas y las archiva.
En la actividad Entregar el despachador, junto con el cliente, se aseguraque sea el producto correcto y en las condiciones convenidas.
Gestin de Procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.28
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO COMERCIALIZAR:ETAPA DESPACHAR
GD3
OE
GD4
GD3GD2
GD1
GD4OE
GDs
GD1
GD2
OE:Orden deEntrega, GD:Gua deDespacho, V: Sistemade ventas
PROCESO
CUADRAR
ETAPA
VENDER
Entregar
Preparar
despacho
V
V
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T d l d d P d h
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Tareas de la actividad: Preparar despacho
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Objetivo: detallar actividades y antecedente para ladescripcin del proceso (gua durante la entrevista)
Ejercicio:
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NOMBRE DE LA TAREA (verbo) DESCRIPCIN DE LA TAREA
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Proceso Contratar
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Flujograma deinformacin delprocesoCONTRATAR(con varianteconcurso externo)
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Proceso Contratar
JEFE REASOLICITANTE
ADMINISTRATIVODE RECLUTAMIENTO
PSICLOGO ADM.TECNOLOGA
PROCESOINSTALACINTECNOLGICA
SC: Solicitud de Contratacin FC: Formulario de Contratacin. IP: Informacin del Postulante. R: Sistema Recursos Humanos. DP: Datos del Postulante.AT: Antecedentes del Trabajador. IE: Informe de Entrevistas. IS: Informe de Seleccin. CT: Contrato de Trabajo. IIE: Informe Induccin Empresa
IIC: Informe Induccin Cargo.
SC
POSTULANTEGERENTESOLICITANTE
@
FormalizarIngreso R
SolicitarContratacin
Llamar aConcursointerno
RealizarEntrevistas
Entrevistar ySeleccionar
RealizarInduccinEmpresa
RealizarInduccin al
Cargo
EvaluarContratacin
SC
IEISAT
PROCESOINSTALACINSERV. APOYO
SC
@
VALIDADOR
SC
@@
@AT
IS @ @
RealizarContratacin
Definitiva R
DPCT
DPCT
IE
IIE
IIE
IIC
IIC
@
Concurso Externo
ADMINISTRATIVODE RECLUTAMIENTO
EMP. CONSULTORAEXTERNA
POSTULANTE
SolicitarSeleccin
SC
SCSeleccionar
Terna
@
@ATIE
AT
IE
@
REA USUARIA RECURSOS HUMANOS SISTEMASRECURSOSFSICOS
PLANIFIC.
@Idem..
(A los dos meses)
JEFE DE REA
Variantes
del Proceso Contratar
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Criterio curso normal de los eventos
Gua el proceso correcto Evita que las ramas impidan ver el bosque, privilegia lo visual, da
espacio a lo normal y no a lo indeseado
Las actividades cambian desde acciones
mecnicas hasta ser objetivos Conseguirel producto para satisfacer al cliente Lograrque el cliente se sienta satisfecho con la solucin en
caso de no encontrar el artculo Cuntas soluciones pueden darse? (no es dicotmico)
Algunas desde las recomendaciones de la documentacin deexcepciones, otras creativas
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Entregar
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Beneficios del modelamiento visual
Conocer el camino formal del proceso, ubicarse,
consensuar la mirada y trabajar metodolgicamente Disminuir las contingencias en un 50% (las que slo
requeran tener la gua del proceso)
Facilitar induccin, capacitacin, estandarizacin,
mejora y rediseo Identificar los gatos amarrados (volver a la lgica
del proceso)
Mejorar el control del proceso
Trabajar en equipo al ver una totalidad comn Armonizar el hacer y el pensar
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El panel
A
B
DC
H
G
F
E
K
J
I
Desarrollo Lista Desarrollo Lista Desarrollo ListaAnlisis Desarrollo
Puesta en
Marcha
L
M
O
N
N
iveldePrior
idad
Flujo del trabajo
Solo una tarea ha sido finalizada por completo6 tareas en espera a entrar en fase Puesta en marcha
Podemos apreciar Utilidad del panel
Cuello de botellaReconocer focos problemas
Asignacin de recursos
Control
D ll d L l
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Detalles de Levantar los procesos
Dibujar lo que hay, evitar los juicios El proceso es desordenado, siempre falla, etc
Ponerse en el lugar de cada lector del informe Lo vern los jefes de quienes entrevistamos
Buscar los hechos, objetivar Estadsticas, evidencias, citas. Seguir el flujo real Obviar declaraciones que no pueden ser fuente
Identificar los requisitos de clientes Ms all de percepciones y opiniones Pueden ser explcitos o tcitos
Sobre todo, escuchar Generalmente lo que uno cree que es, no es Reconocer el problema de fondo. Causas y sntomas Discriminar entre lo que es y no es del proceso Centrarse en el Curso Normal de los Eventos
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E SCada proceso
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1 - Metodologa de Diagnstico
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Estndar de Procesos
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World ClassBuenas Practicas
Espacios de Mejora
1. Metodologa de Diagnstico
p1 p2 p3 p4 p5
Infraestructura
de Soporte
El proceso no se apoya entecnologia, mas bien depende de
la performance de los recursos
humanos involucrados
Hay cierta automatizacion delproceso y los recursos fisicos y
humanos son limitados
El proceso es apoyado por unsistema TI generico, que se
adapta parcialmente a los
requerimientos del proceso
Los recursos fisicos disponiblespara la ejecucion son los
adecuados, modernos y
eficientes
El proceso es apoyado por unsistema TI, que se adapta a los
requerimientos del sector
industrial
Indicadores deGestion
El proceso no cuenta con
indicadores de gestion y su
desempeo no es monitoreadopor los ejecutivos responsables
El proceso cuenta con ciertos
indicadores de gestion, algunos
de ellos no relacionados con laperformance frente a clientes y
proveedores. Estos ademas, no
se miden con regularidad
Existen indicadores de gestion
adecuados al proceso, que son
revisados esporadicamente porlos ejecutivos claves
Los ejecutivos responsables
revisan y actualizan
regularmente los indicadores ylos usan para planificar la
estrategia de la empresa
Los indicadores se han derivado
de metas con proveedores y
clientes
Comunicacin
hacia los
Clientes
El servicio no se da a conocer a
los clientes de manera
sistematica, salvo por la
interaccion normal que tienen
estos con la empresa
Ha habido acciones esporadicas
comunicacionales relacionadas al
servicio
El servicio forma parte de la
estrategia comunicacional de la
unidad de negocio, la cual es
convencional
El servicio cuenta con una
estrategia comunicacional
especial
Los clientes interactuan con el
proceso mediante una extranet y
conocen el desempeo del
servicio para su empresa y en
relacion a la competencia
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http://c/Users/Manuel/Documents/Proyectos%20Personales/AIEP/Modulo%20Indicadores%20de%20Evaluacion%20de%20Desempe%C3%B1o/Clases/Clase%2012%20de%20mayo/ara%C3%B1a%20idiem.xls -
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INDICADOR
Como lo indica su nombre, es un elemento que se utiliza para
indicar o sealar algo.Un indicador puede ser tanto concreto como abstracto, una seal,
un presentimiento, una sensacin o un objeto u elemento de la vida
real.
Es un valor numrico que expresa de forma sencilla una serie de
datos y permite realizar anlisis comparativos y evolutivos sobreun fenmeno determinado.
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Frases Reales o Frases Hechas?
No tenemos tiempo de andar mirando numeritos
Los resultados estn a la vista,no hace falta tener indicadores
Con los balances y los informes estadsticosya tenemos informacin suficiente
Es complicado, no tenemos personal especializadoni tiempo para capacitarlo
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Mitos y Leyendas
No tenemos tiempo de andar mirando numeritos
Un trabajo no consiste solo en realizarlo sino tambin en
evaluar qu tan bien o mal se lo ha realizado.
Trabajo =95% tarea + 5% evaluacin
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Mitos y Leyendas
Los resultados estn a la vista, no hace falta tener KPI
La vista puede fallar y puede diferir dependiendo de quin
mira. Es decir, es subjetiva.
Trabajar con KPIes tener una miradaobjetiva.
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Mitos y Leyendas
Con los balances ya tenemos informacin suficiente
Algunos de los directivos y gerentes que tienen este discurso
basan su gestin en la medicin de parmetros financieros yeconmicos.
Se necesitan tambinIndicadores NO Financierospara medir los valoresexpresados en la Visin.
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Mitos y Leyendas
No tenemos personal especializado ni tiempo
para capacitarlo
La tarea de medir a travs de Indicadores de Gestinno es complicada y cualquier gerente o responsable de reapuede aprender a crear y controlarlos de manera fcily sencilla.
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Basta de temer
a los Indicadores
Los Indicadores de Gestin o KPINo son solo nmeros.
Es informacin valiosa acerca del avance en el logroy el cumplimiento de los objetivos conforme las metasasignadas.
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Caractersticas que debeposeer un buen indicador
Debe mediralgo relevante
Debe poderaplicarse en la
propia
organizacin yen otras
Loscomponentesde la frmuladeben tener
unainterpretacinunvoca
Los datosnecesarios
deben tenercierto grado
deaccesibilidad
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Sensibles
que permitan recoger y estimar variaciones de aquello que son referente
Fieles
que informen con fidelidad de las condiciones de los datos que se recogen
Pertinentes
para los que deseamos medir
Accesibles
fciles de identificar y recopilar
Para ser adecuados, los indicadores deben ser
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Objetivos
No ambiguos en su interpretacin
Unvocos
parmetros exclusivos de lo que se mide
Precisos
para la accin que se quiere estimar
Los indicadores deben ser
CRITERIOS SMART
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CRITERIOS SMARTSMART es un acrnimo formado por las palabras inglesas :
Specific(Especfico);Measurable(Mesurable);Attainable(Alcanzable);
Relevant (Relevante);Timely(a Tiempo).
S(Specific) : EspecficoPara poder acotarlo claramente tengo que ser capaz de poder responder a 5
preguntas clave:
Qu quiero conseguir?
Qu beneficios o motivos especficos tengo para ello?Quin lo va a conseguir
Donde lo voy a hacer?
Qu necesito para hacerlo?
M Measurable (Mesurable)Hay que tener los pies en el suelo y no pedir imposibles, nuestros KPIs (KeyPerformance Indicators) tienen que ser alcanzables con los recursos de los que
dispongamos. Pensemos en nuestras posibilidades, recursos y tiempo.Son asequibles mis KPIs?
Lo podremos hacer con los recursos de los que disponemos?
CRITERIOS SMART
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CRITERIOS SMART
R(Relevant) (Relevante)Es fcil perderse, es mejor empezar por los grandes retos que se nos plantean, yanalizar si es o no importante
Este KPI es importante para mi negocio? Del 1 al 10 dnde lo situara.
En un futuro, encajar este KPI dentro de las perspectiva de mi plan de
marketing?
T Timely (A tiempo)Imprescindible, tener un calendariopara los KPIs (Key Performance Indicators).
Cuando quiero tener cumplidos mis KPIs?
Es posible realizarlo en ese tiempo?
Tengo definidas las estrategias para cumplir mis KPIs?
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Indicadores: reposo y duracin de actividades (ABC)
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Reposo Reposo
Tiempo de espera de clientes
En la descripcin los indicadores llevan detalle de:objetivo, frmula, unidad de medida, frecuencia,responsable, meta, plazo de cumplimiento, fuente dedatos y otras precisiones
Accin AccinAccin
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Item Elemento Descripcin
1
Nombre del KPI Se refiere al nombre que se le asigno al KPI.
2 Definicin del KPI Explicacin de lo que mide el KPI como meta a considerar.
3 Responsable de gestionar el KPI Responsable de gestionar y cumplir la meta del KPIResponsable de generar el KPI Responsable de que el KPI se calcule con la frecuencia
definida.4
Meta Corresponde al valor que debe alcanzar el KPI.5 Formula Expresin (Matemtica o literal) para la construccin del
KPI.6 Frecuencia de Medicin Establece la periodicidad de medicin del KPI.7 Lnea Base Expresa la situacin o el valor inicial del KPI al inicio del
seguimiento y representa la situacin a ser mejorada.
8 Fuente de Informacin Corresponde a la fuente responsable de suministrar ocoordinar la recoleccin de datos para la construccin delKPI.
10 Medio de Publicacin Indicacin del lugar donde se registrara el KPI
Descripcin KPI (key performance indicator)
Descripcin KPI (key performance indicator)
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Descripcin KPI (key performance indicator)
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Conocer el grado de avance de los objetivosestablecidos
Mejorar, si es necesario, lo que estamos haciendo.Mejorar es agregar valor
Tomar decisiones
Informar sobre nuestras acciones a otros sectores de laorganizacin
Establecer ventajas y/o desventajas competitivas con elmercado y/o entre reas.
Facilitar la visin sistmica del rea
Para qusirven los indicadores?
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"La medicin es el primer paso para el control y la
mejora. Sino se puede medir algo, no se lo puede
entender. Si no se lo entiende, no se lo puede
controlar. Si no se lo puede controlar, no se lo puede
mejorarH. James Harrington
"No se puede mejorar lo que no se controla;
no se puede controlar lo que no se mide;
no se puede medir lo que no se define."W. Edwards Deming | El padre de la 3 revolucin industrial.
Tipos de indicadores
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Tipos de indicadores
Eficiencia Eficacia
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EFECTIVIDAD = EFICENCIA+EFICACIA
Eficiencia Eficacia
# nfasis en los medios # nfasis en los resultados
# Hacer las cosas correctamente # Hacer las cosas correctas
# Resolver problemas # Lograr objetivos
# Salvaguardar los recursos # Utilizar los recursos de manera ptima
# Cumplir las tareas y obligaciones # Obtener resultados
# Capacitar a los subordinados # Proporcionar eficacia a los subordinados
# Conservar las mquinas # Mquinas disponibles
Tipos de indicadores
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1. De actividad:En general tienen una utilidad relativa para las reas staff. Se refiere a la
produccin de avances en etapas preliminares de un proyecto a tarea mayor.Ejemplos:
Cantidad de entrevistas Cantidad de horas de entrevistas Cantidad de psicotcnicos
2. De producto:Hacen referencia al volumen del producto terminado.Ejemplo:
Cantidad de personal incorporado
3. De eficacia: se trata de la relacin entre el Producto y la Meta.Ejemplo: 80 bsquedas resueltas / 100 bsquedas totales
ndice de eficacia: 80% de eficacia en las bsquedas
Tipos de indicadores
Tipos de indicadores
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4. De productividad: es la relacin entre el Producto y el Proceso.Ejemplo:
400 entrevistas / 2 entrevistadoresndice de productividad: 1 entrevistador cada 200 entrevistas
5. De calidad: es la relacin entre LOQUE ESTA BIEN / LO QUE SE HIZO.Ejemplo:
100 postulantes finalistas / 300 postulantes entrevistadosndice de calidad: 30% de calidad en el proceso de reclutamiento.
Tipos de indicadores
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No es suficiente hacer lo mejor posible, Usted debeSaber QU hacer y entonces hacer los mejor posible
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