República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de la Construcción
“PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DEL
DISEÑO ARQUITECTONICO DE SUPERMERCADOS EN EL
ESTADO ZULIA”
Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia de la Construcción
Arq. Adriana Bravo C.I. 12.591.793
Tutor Académico: Dra. Thais Ferrer
C.I. 7.904.753 Tutor Metodológico:
Prof. William J. Castillo C.I. 7.904.753
Maracaibo, Octubre 2011.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
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como Herramienta del Diseño Arquitectónico de
Supermercados en el Estado Zulia”
República Bolivariana de Venezuela Universidad del Zulia Facultad de Arquitectura y Diseño División de Estudios para Graduados Programa: Maestría en Gerencia de la Construcción
Trabajo de Grado presentado para optar al grado de Magister Scientiarum en Gerencia de la Construcción
Arq. Adriana Bravo C.I. 12.591.793
Tutor Académico: Dra. Thais Ferrer
C.I. 7.904.753 Tutor Metodológico:
Prof. William J. Castillo C.I. 7.904.753
Maracaibo, Octubre 2011.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
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“PLANIFICACION ESTRATEGICA COMO HERRAMIENTA DEL
DISEÑO ARQUITECTONICO DE SUPERMERCADOS EN EL
ESTADO ZULIA”
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
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DEDICATORIA
A Dios…
Por darme la oportunidad de vivir y disfrutar de todo lo que soy y lo que tengo, mi
familia quienes son mi todo.
A mis Padres y Hermanas…
Con mucho cariño quienes me dieron todas las herramientas para lograr todo lo que
soy, y quiénes me han brindado su compañía y comprensión.
A mi Esposo…
Amor profundo e incondicional, apoyo permanente, complemento de mí y maestro
particular e ilimitado.
A mis Hijas…
Razón de mi vida, motivación para seguir, mis mas grandes tesoros, pacientes y
comprensivas cuando mami esta ocupada.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
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AGRADECIMIENTO
Quiero agradecer sinceramente a aquellas personas quienes compartieron su
conocimiento conmigo para hacer posible la conclusión de mi maestría.
Especialmente agradezco a mi tutora Thais Ferrer guía paciente y gerente modelo,
quien me condujo por el sendero del éxito.
A mis profesores del postgrado, Octavio, Eucario, Jane, Humberto, Marco, William.
Conocimiento, Simpatía y Exigencia.
A mi EAD equipo de alto desempeño. Ejemplo de compartir: conocimiento,
habilidades, destrezas, amistades, sonrisas y trasnochos. Mis felinos que sabroso ha sido
este tiempo. Aliris, Aismar, Nancy, Karina, María Carolina, Paola y Pedro, todos
descubrimos juntos el valor de nuestro potencial.
A mis compañeros de diseño, tiempo, paciencia y constancia los supermercados nos
esperan, procesos y ensayos serán superados.
Todas aquellas personas, gerentes, consultores, diseñadores, asesores, técnicos de
Inversiones Villa Delicias, Videca, Vasafe, Ceno, IGC, Logeca, Innova, quienes dedicaron
parte de su tiempo en responder el cuestionario y en brindarme el apoyo técnico para llevar
adelante mi investigación.
A mi familia, por su incondicional y constante apoyo para continuar. Por su paciencia
y voluntad.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
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BRAVO ABREU, ADRIANA DEL CARMEN, (2011). “Planificación Estratégica como
Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia” (LUZ).
Facultad de Arquitectura y Diseño. División de Estudios para Graduados. Maestría en
Gerencia de Proyectos de Construcción.
RESUMEN
El presente estudio tuvo como finalidad Desarrollar la Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia. Los principales autores consultados fueron: Thompson Strickland (2005), Amaru (2009), Aceves (2004), Moreno (2004), Kotler (2009), Klaus (2004), Ambriz (2008), Río (2007), Cerda (2000), Sabino (2007), Sierra (2003), Tamayo (2007) entre otros. El tipo de investigación es positivista cualitativa/cuantitativa, de campo y con diseño no experimental. La población estuvo constituida por un universo de veinticuatro (24) personas involucradas en el proceso de diseño arquitectónico de supermercados, constituyéndose como muestra ocho (8) Ingenieros y Arquitectos de IVD, seis (6) gerentes de Videca, diez (10) especialistas de las consultoras y constructoras. La técnica de recolección de datos fue la observación a través de encuestas. El Instrumento utilizado estuvo conformado por cuarenta y dos (42) ítems con opciones de respuestas dicotómicas, si ó no, y en algunos con opciones múltiples de selección y respuestas abierta, para completar la explicación. La Validez estuvo a cargo de ocho (8) expertos en Gerencia y Diseño Arquitectónico los cuales realizaron las observaciones pertinentes. El tratamiento estadístico fue desarrollado a través de la Estadística descriptivas cuali-cuantitativa en el cual los datos obtenidos de los instrumentos fueron tabulados y analizados en cuadro sinópticos bajo frecuencias absolutas y relativas. La Confiabilidad del instrumento se realizó a través del método del Coeficiente de Alpha Cronbach (1,00). Las conclusiones evidenciaron que en todo proceso de diseño existen elementos fundamentales: que siguiendo el orden de ejecución facilitan la culminación del proyecto, evitando situaciones de retrabajo y conflicto. Sin embargo, pare ello se requiere estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la organización a través de la planificación estratégica en todas sus tareas. Los lineamientos facilitan las directrices en el proceso de diseño, acompañado por variables fundamentales como: Contexto, Función y Espacialidad, trió inseparable para llevar a cabo la realización de un proyecto exitoso.
Palabras Claves: Planificación Estratégica, Diseño Arquitectónico, Procesos de Diseño,
Supermercados.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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BRAVO ABREU, ADRIANA DEL CARMEN, (2011). "Strategic Planning as an Architectural
Design Tool for Supermarket designs in State of Zulia" (LUZ). Faculty of Architecture and
Design. Division of Graduate Studies. Master in Construction Management.
ABSTRACT
This study aimed to develop the Strategic Planning as an Architectural Design Tool for Supermarket Designs in the State of Zulia. The principal consulted authors were: Thompson Strickland (2005), Amaru (2009), Aceves (2004), Moreno (2004), Kotler(2009), Klaus (2004), Ambriz (2008), Río (2007), Cerda (2000), Sabino (2007), Sierra (2003), Tamayo (2007), among others. The type of research is positivist qualitative / quantitative, including a field verification and a non-experimental design. The studied population consisted of a universe of twenty four (24) people which were involved in several “Supermarket’s” architectural design processes, classifying the sample into different groups consisting of: eight (8) Engineers and Architects of IVD, six (6) Videca managers, ten (10) contracting and construction consulting specialists. The data gathering technique was observation by means of surveys. The instrument used was comprised of forty-two (42) items with dichotomous response options, yes or no, and some with multiple choice selection and open answers which provided the ability to extend and/or complete the explanation. The Validity of this research, was provided by eight (8) Architectural Design and Project Managing experts which conducted the evolution of the study along the observation process. The study was also developed using an statistical method and in which a descriptive statistic values was considered, through quantitative-qualitative ranges. The conclusions obtained from the research instruments were tabulated and assessed on synoptic's tables showing both absolute and relative frequencies. The reliability of the instrument was performed using the method Cronbach Alpha Coefficient (1,00). The findings showed that in every design process, there are specific key elements: Follow the execution order facilitate the completion of the project, avoiding rework and conflict situations. However, to achieve these goals an organizational re-structure at all levels is required. This process would be possible through the elaboration of new strategic planning methods. The existing contemporary architectural and social-living variables will provide the new guidelines through the new design processes and methods, in order to accomplish the most important fundamentals, as following: Context, function and space, inseparable trio which will lead you to a successful project. Keywords: Strategic Planning, Architectural Design, Process Design, Supermarkets.
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INDICE GENERAL
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
RESUMEN
ABSTRACT
INDICE GENERAL
INDICE DE FIGURAS
INDICE DE TABLAS
INDICE DE GRAFICOS
INDICE DE CUADROS
INTRODUCCION 16
CAPITULO I EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 19 2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 23 3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 23
3.1. Objetivo General 23 3.2. Objetivos Específicos 23
4. JUSTIFICACIÓN 23 5. DELIMITACIÓN 24
CAPITULO II MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 26 2. BASES TEÓRICAS 33
2.1. Dirección Estratégica 33 2.2. Planificación Estratégica (Definición) 33 2.3. Cinco Tareas de la Dirección Estratégica 38
2.3.1. Tarea 1: Visión y Misión 39 2.3.2. Tarea 2: Establecimiento de Objetivos 40 2.3.3. Tarea 3: Formulación de una Estrategia 41 2.3.4. Tarea 4: Implantación y Ejecución de la Estrategia 42 2.3.5. Tarea 5: Revisión Estratégica, Evaluación y Control 42
2.4. Diseño (Definición) 43 2.5. Tipos de Diseño 44 2.6. Diseño Arquitectónico 44 2.7. Fases del Proceso de Diseño 45 2.8. Diseño en la Construcción de Tienda 50 2.9. Planificar De Una Tienda 52 2.10. Características Físicas del Diseño. Variables Fundamentales 53
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2.11. Factores en la Construcción de Tiendas 65 2.12. Proceso de Planificación de Una Tienda 65 2.13. Marketing 66
2.13.1. El Marketing Mix 67 2.14. Segmentación del Mercado Cadenas de Supermercados
e Hipermercados 68 2.15. Supermercados, Hipermercados, Tiendas de Conveniencia 70
3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO 75 3.1. Ordenanza de Zonificación del Municipio Maracaibo 75 3.2. Ordenanza Sobre la Calidad Térmica de Edificaciones en el
Municipio Maracaibo 2010 77 3.3. Normas Sanitarias. Gaceta Oficial De La República de Venezuela 81 3.4. Norma Venezolana Sistema de Protección Contra Incendios.
Parte 4: Edificaciones Comerciales. Covenin 823-4:2000 85 3.5. Norma Venezolana. Entorno Urbano y Edificaciones Accesibilidad
para las Personas. Fondonorma. 2733:2004. (1ra Revisión) 88 3.6. Folleto de Especificaciones de Iluminación para Supermercados 96 3.7. Código Eléctrico Nacional 105
4. SISTEMA DE VARIABLES 109 4.1. Definición Nominal 109 4.2. Definición Conceptual 109 4.3. Definición Operacional 110
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
1. PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN 115 2. TIPO DE INVESTIGACIÓN 116 3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 118 4. POBLACION 119 5. TECNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS 121 6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS 122 7. TECNICA Y ANALISIS DE DATOS 125 8. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN 125
CAPITULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 127 2. ANALISIS DE LOS RESULTADOS 127 3. DISCUSION DE LOS RESULTADOS 167 4. FORMULACION DE LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS 188
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CONCLUSIONES 195
RECOMENDACIONES 199
BIBLIOGRAFÍA 202
ANEXOS ANEXO A. INSTRUMENTO DE VALIDACION ANEXO B. VALIDACION DE DATOS ANEXO C. CARTA DE VALIDACION DE EXPERTOS
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INDICE DE FIGURAS FIGURA 1. Proceso de Planificación Estratégica 35 FIGURA 2. Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica 39 FIGURA 3. Proceso de Diseño 45 FIGURA 4. Sub-Proceso de Diseño 51 FIGURA 5. Planificación y Diseño de una tienda 52 FIGURA 6.Plano de Contexto Urbano 54 FIGURA 7.Fachada Principal. Acceso 55 FIGURA 8.Corte Interno. Piso de Venta 55 FIGURA 9. Planta Baja 56 FIGURA 10. Corte Interno 57 FIGURA 11.Holgura para Clientes 57 FIGURA 12. Zona de pago/Holgura para Silla de Ruedas 58 FIGURA 13. Estantería Especial de exposición / Circulación 58 FIGURA 14. Elemento de Exposición en Isla 59 FIGURA 15. Holguras en Pasillos 60 FIGURA 16.Proceso de Marketing 67 FIGURA 17.Descripción General de los Supermercados 71 FIGURA 18. Enfoque Teórico 72 FIGURA 19.Pasillos supermercados 97 FIGURA 20. Productos en Promoción Supermercados 97 FIGURA 21. Frutas y Verduras Supermercados 98 FIGURA 22. Pescados Supermercados 99 FIGURA 23.Quesos Supermercados 99 FIGURA 24. Carnes Supermercados 100 FIGURA 25. Pan y Bollería Supermercados 101 FIGURA 26. Vinos Supermercados 101 FIGURA 27.Congelados Supermercados 102 FIGURA 28. Mobiliario Supermercados 102 FIGURA 29. Cajas Supermercados 103 FIGURA 30. Almacén y Cámara Fría Supermercados 104 FIGURA 31. NEC. 105 FIGURA 32. NEC. 106 FIGURA 33. NEC. 106 FIGURA 34. NEC. 106 FIGURA 35. NEC. 106 FIGURA 36. NEC. 107 FIGURA 37. NEC. 107 FIGURA 38. NEC. 107 FIGURA 39. NEC. 107 FIGURA 40. NEC. 108 FIGURA 41. NEC. 108 FIGURA 42. NEC. 108 FIGURA 43. Procedimiento de la Investigación 125
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INDICE DE TABLAS TABLA 1.Fase 1: Proceso de Análisis. Factores Determinantes. 116 TABLA 2. Fase 1: Proceso de Análisis. Factores Determinantes 117 TABLA 3. Fase 2: Proceso de Creatividad. Configuración - Funcionamiento - Características Específicas del Proyecto 118 TABLA 4. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Preliminar. 119 TABLA 5. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Preliminar 120 TABLA 6. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Complementaria 121 TABLA 7. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. Etapa Final 122 TABLA 8. Análisis Interno. Fortalezas 123 TABLA 9. Análisis Interno. Debilidades 124 TABLA 10. Análisis Externo. Oportunidades 126 TABLA 11. Análisis Externo. Amenazas 127 TABLA 12. Tarea 1. Misión / Visión 128 TABLA 13. Tarea 2. Objetivos 129 TABLA 14. Tarea 2. Objetivos 130 TABLA 15. Tarea 3. Estrategias Objetivos 131 TABLA 16. Tarea 4. Implantación y Ejecución de las Estrategias 132 TABLA 17. Tarea 5. Revisión Estratégica Evaluación y Control 133 TABLA 18. Análisis Interno. Fortalezas 134 TABLA 19. Análisis Interno. Debilidades 135 TABLA 20. Análisis Externo. Oportunidades 137 TABLA 21. Análisis Externo. Amenazas 138 TABLA 22. Tarea 1. Misión / Visión 139 TABLA 23. Tarea 2. Objetivos 140 TABLA 24. Tarea 2. Objetivos 141 TABLA 25. Tarea 3. Estrategias Objetivos 142 TABLA 26. Tarea 4. Implantación y Ejecución de las Estrategias 143 TABLA 27. Tarea 5. Revisión Estratégica Evaluación y Control 144 TABLA 28. Fase 1: Proceso de Análisis. Factores Determinantes 145 TABLA 29. Fase 2: Proceso de Creatividad. Configuración - Funcionamiento - Características Específicas del Proyecto 146 TABLA 30. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Preliminar 147 TABLA 31. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Preliminar 148 TABLA 32. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. E. Complementaria 149 TABLA 33. Fase 3: Proceso de Producción de Documentos. Etapa Final 150 TABLA 34. Análisis Interno. Fortalezas 151 TABLA 35. Análisis Interno. Debilidades 152 TABLA 36. Análisis Externo. Oportunidades 153
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INDICE DE GRAFICOS
GRAFICO 1. Factores Determinantes. 116 GRAFICO 2. Factores Determinantes 117 GRAFICO 3. Proceso de Creatividad. Configuración - Funcionamiento - Características Específicas del Proyecto 118 GRAFICO 4. Etapa Preliminar. 119 GRAFICO 5. Etapa Preliminar 120 GRAFICO 6. Etapa Complementaria 121 GRAFICO 7. Etapa Final 122 GRAFICO 8. Fortalezas 123 GRAFICO 9. Debilidades 125 GRAFICO 10. Oportunidades 126 GRAFICO 11. Amenazas 127 GRAFICO 12. Misión / Visión 128 GRAFICO 13. Objetivos 129 GRAFICO 14. Objetivos 130 GRAFICO 15. Estrategias Objetivos 131 GRAFICO 16. Implantación y Ejecución 132 GRAFICO 17. Revisión, Evaluación y Control 133 GRAFICO 18. Fortalezas 134 GRAFICO 19. Debilidades 136 GRAFICO 20. Oportunidades 137 GRAFICO 21. Amenazas 138 GRAFICO 22. Misión / Visión 139 GRAFICO 23. Objetivos 140 GRAFICO 24. Objetivos 141 GRAFICO 25. Estrategias Objetivos 142 GRAFICO 26. Implantación y Ejecución de las Estrategias 143 GRAFICO 27. Revisión, Evaluación y Control 144 GRAFICO 28. Factores Determinantes 145 GRAFICO 29. Configuración – Funcionamiento 146 GRAFICO 30. Etapa Preliminar 147 GRAFICO 31. Etapa Preliminar 148 GRAFICO 32. Etapa Complementaria 149 GRAFICO 33. Etapa Final 150 GRAFICO 34. Fortalezas 151 GRAFICO 35. Debilidades 153 GRAFICO 36. Oportunidades 154
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INDICE DE CUADROS CUADRO 1. Síntesis de los Antecedentes. 22 CUADRO 2. Cuadro Resumen de Bases Teóricas. 73 CUADRO 3. Operacionalización de la Variable. 111 CUADRO 4. Distribución de la Población. 120 CUADRO 5. Síntesis de Resultados 180 CUADRO 6. Lineamientos Estratégicos. 186 CUADRO 7. Lineamientos Estratégicos. 188 CUADRO 8. Lineamientos Estratégicos. 191 CUADRO 9. Lineamientos Estratégicos. 193
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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INTRODUCCIÓN
El diseño arquitectónico, disciplina que tiene por objeto generar propuestas e ideas
para la creación y realización de espacios físicos, enmarcado dentro de la arquitectura,
mediante el cual se planifica lo que será finalmente el edificio construido con todos los
detalles, imagen de estética, sus sistemas estructurales y todos los demás sistemas que
componen la obra.
En el ámbito de supermercados, el proceso de diseño se hace más complejo, este
servicio con requerimientos particulares (comercio de autoservicio de víveres, productos
perecederos y no perecederos, otros) debe responder a todas las variables: contextuales,
espaciales y funcionales de manera de proponer soluciones extraordinarias basada en la
creatividad como fundamento.
La Planificación Estratégica será una herramienta que permitirá organizar los
diferentes procesos y fases que involucra el diseño arquitectónico de supermercados.
Cómo la organización realiza sus proyectos y de que manera estos pudieran mejorarse.
Esclarecer el camino que debe tomar la organización, sus objetivos a alcanzar, realizando
análisis para tomar las decisiones eficientes y oportunas que permitan resolver las
situaciones, en tiempos establecidos por el equipo gerencial, quienes deberán involucrarse
directamente en todo el proceso para obtener los resultados deseados. Conociendo sus
fortalezas, oportunidades debilidades y amenazas para configurar un enfoque sistémico de
la organización.
Es por ello, que el objetivo general de esta investigación es “Desarrollar la
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados
en el Estado Zulia” a través de objetivos específicos en los cuales se analizará el proceso
de diseño, sus fases, y la planificación estratégica, además se caracterizará físicamente el
proceso de diseño, para finamente determinar lineamientos.
En virtud de lo antes expuesto, para desarrollar esta investigación se plantea una
estructura metodológica conformada por 4 capítulos:
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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El Capitulo 1. El problema; en el cual se platea el estado del arte del problema, los
objetivos, justificación desde los aspectos teóricos prácticos y metodológicos, y la
delimitación del trabajo en cuanto a tiempo y teoría.
El Capitulo 2. Marco Teórico; inicia con el estudio de antecedentes de trabajos
relacionados a la Planificación Estratégica y al Diseño Arquitectónico. Seguido por las
bases teóricas fundamentadas en algunos autores que servirán como soporte a los
objetivos planteados, abarcando las variables gerencial-constructiva, se complementa con
el margo legal y normativo enfocado en el diseño arquitectónico de supermercados. Para
finalizar este aparte del trabajo se exponen las variables (definición nominal-conceptual-
operacional) a través de las cuales se realiza el constructo.
En el Capitulo 3. Marco Metodológico: se expone tipo y diseño de la investigación,
población, técnica e instrumento de recolección de datos, validez y confiabilidad de los
instrumentos, técnica y análisis de datos y procedimiento de la investigación.
El capitulo 4. Corresponde al análisis y discusión de resultados para finalmente
formular los lineamientos estratégicos, conclusiones y recomendaciones, parte medular de
la investigación, ya que es justamente donde se realizan los mayores aportes personales.
“Si no sabes a donde vas cualquier camino te conduce allí”
Proverbio del Corán
“El no hacerlo bien no es un pecado, pero el no hacerlo lo mejor posible, si lo es.”
Ackoff a concept of Corporate Planing.
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CAPITULO I 1.- EL PROBLEMA
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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CAPITULO I EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
El ambiente de negocios ha cambiado sustancialmente durante la última década,
ocasionado en parte por la inflación, los problemas energéticos, la escasez de recursos
humanos, nuevas regulaciones gubernamentales y una tecnología que cambia
constantemente.
Esta dinámica se puede evidenciar en los cambios que se vienen sucediendo en las
organizaciones, las cuales demuestran a diferentes escalas de transformación en su
gestiones empresariales, a través de la implementación de la planificación estratégica
como herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en
torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones,
para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su
viabilidad, ya que, proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que
pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad de la organización y de
sus procesos.
Hoy en día la gerencia necesita desarrollar estrategias y recursos adecuados para
lograr sus objetivos, aprovechando de la mejor manera las oportunidades y enfrentando en
forma efectiva las amenazas. Necesita un proceso sistemático para controlar y reportar las
actividades planificadas.
Es allí donde el éxito de una empresa dependerá de recursos y habilidades que
maneje, de los objetivos que se plantee, como mecanismo para hacer operativa la misión,
que indicará junto con las metas, la parte mas visible del elemento filosófico de la misión. A
través del diseño de estrategias que justifiquen el porque y el como hacer, para lograr
esos objetivos.
Según THOMPSON Y STRICKLAND (2004) la estrategia de una organización
consiste en los movimientos y enfoques que diseña la gerencia para conseguir que la
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organización tenga excelentes resultados. En efecto, la estrategia es el plan de actuación
que tiene la dirección para el negocio. (Las estrategias son los medios por los cuales una
organización busca alcanzar sus objetivos).
La transformación y la innovación fortalecen la capacidad de la organización de
funcionar adecuadamente respecto de su entorno social, político y económico. Es por ello
que las organizaciones mantienen esta búsqueda que les permita, lograr posicionarse y
mantenerse en el mercado.
Las empresas privadas en Venezuela son muy heterogéneas, puesto que van desde
grandes fábricas, hasta empresas familiares o las actualmente denominadas pequeñas y
medianas empresas (Pymes), esto sin incluir a los sectores menos formales, que también
forman parte de las empresas privadas. El ambiente de estas organizaciones, ha cambiado
de manera significativa en las últimas décadas, pasando de una situación de relativa
abundancia económica a un ambiente caracterizado por la escasez de recursos, creciente
complejidad y acentuado dinamismo. A la luz de las nuevas realidades, se evidencia en el
país y en las organizaciones la necesidad de manejar y aprovechar los recursos de manera
eficiente y de estimular el espíritu emprendedor para lograr los objetivos con efectividad.
Las organizaciones requieren de estrategias que le permitan participar competitivamente en
el espacio global.
En Venezuela las organizaciones no escapan de esta situación, la incertidumbre
política, los constantes cambios a nivel económico, fiscal, comercial, los cambios en la
orientación de las inversiones, las sustanciales modificaciones en el marco legal y
regulatorio, la presencia de la competencia, entre otras tantas razones; han llevado a los
inversionistas y particularmente a los empresarios privados a ser cautelosos y creativos a la
hora de dirigir sus organizaciones. Es obvio que deben sucederse modificaciones
significativas en la estructura celular de muchas compañías que permitan su adaptación y
supervivencia.
Las empresas venezolanas, afrontan en el presente serios problemas que han
afectado en muchas de ellas su supervivencia, y en donde la ausencia de conocimientos
organizacionales han incidido seriamente en su productividad, aunado a la falta de
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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preocupación de su gerencia por inculcar una buena cultura que garantice un excelente
clima organizacional, agregándose además otras aspectos que deben ser tomados en
cuenta como; la carencia de planes que desarrolle el talento, la falta de un buen liderazgo
en algunas organizaciones, la ausencia de planificación estratégica, estructuras
administrativas rígidas, pocos flexibles, entre otros aspectos.
El Zulia segundo mercado más importante del país, que tradicionalmente aporta
más de 15 % del PIB nacional, es una de las regiones más ricas en recursos naturales de
Venezuela. Con una población que supera los 3 millones y medio de habitantes, Maracaibo
y sus alrededores concentran 80% de la densidad poblacional. Sus fortalezas siempre han
sido fundamentalmente petroleras y mineras, y se erige como el principal productor de
leche y carne de res del país. Cuenta además con una interesante producción agrícola y
movimiento comercial. De hecho, después de Caracas, se presenta como el mercado más
importante de consumo nacional. Como región importante de desarrollo y progreso del
país, posee un aparataje empresarial regular, en el cual se insertan empresas privadas que
contribuyen en el funcionamiento de la economía del país.
Las organizaciones en el estado Zulia, no escapan a las realidades propias de las
organizaciones venezolanas. Su importancia organizacional es indiscutible y determinante
para el futuro. Dentro de estas organizaciones se encuentran empresas de procesamiento y
comercialización de productos de consumo masivo derivados de la producción
agropecuaria, organizaciones del sector bancario, educativo, salud, del sector constructivo,
entre otros.
Siendo este último, el ámbito específico en el cual se puede ubicar las empresas
privadas para el diseño y construcción, campo determinante para desarrollar el futuro
arquitectónico y de ingeniería de nuestros edificios e infraestructuras, es decir todo aquello
que exige, antes de hacerse, tener o disponer de un proyecto o plan.
En la región la competencia en el campo del diseño arquitectónico ha sufrido una
metamorfosis, respondiendo a la dinámica del entorno. Las empresas, constructoras, o
consultoras han diversificado sus ofertas de servicio para aperturarse ante el mercado, o
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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por el contrario se han especializado en áreas particulares que lo distinguen del segmento
del mercado como nichos donde la oferta no ha sido del todo cubierta.
Es allí donde se encuentran consultoras que se dedican al diseño de viviendas, de
edificaciones gubernamentales, de edificaciones educativas, de salud, comerciales, de
supermercados, entre otras.
A la par de esta situación y respondiendo al crecimiento progresivo de algunas
empresas, El Grupo Empresarial De Candido es una empresa que nació en 1956, como un
negocio familiar, y hoy por hoy ha crecido en la ciudad de Maracaibo, Cabimas, Ciudad
Ojeda y Punto Fijo Edo. Falcón con proyecciones de expansión hacia Mérida y Santa
Barbará. Durante muchos años la oficina de proyectos Inversiones Villa Delicias ha
desarrollado desde su creación los diseños de los centros comerciales de la cadena de
Supermercados DE CANDIDO. Dicha gerencia ha dirigido empíricamente la ejecución de
los diseños y ejecución de obra con escaso personal, técnicamente no capacitado para
realizar todas las actividades que involucran proyectos de esta envergadura.
Actualmente la oficina se ha visto en la necesidad de incorporar nuevo personal
especializado por diferentes disciplinas que complementan las actividades de elaboración y
construcción de proyectos comerciales para delegar funciones y agilizar los procesos. Sin
embargo, como producto del manejo de un nuevo esquema organizacional se ha obviado
definir el rol que desempeña cada integrante (profesional) y hasta donde termina su alcance
dentro de las actividades rutinarias de la oficina. Al mismo tiempo la oficina no consta de
una visión y misión en las cuales se les otorgue las funciones y actividades para contribuir
al desarrollo y culminación de los Proyectos hasta su ejecución.
En virtud de la situación planteada, surge la necesidad de desarrollar la
“Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados
en el Estado Zulia”.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA Atendiendo lo anterior es pertinente formular la siguiente interrogante: ¿Cómo será
la Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados
en el Estado Zulia?
3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. OBJETIVO GENERAL
Desarrollar la Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico
de Supermercados en el Estado Zulia.
3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Analizar las Diferentes Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico de
Supermercados en el Estado Zulia.
Analizar el Proceso de Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el
Estado Zulia.
Analizar la Planificación Estratégica del Proceso de Diseño Arquitectónico de
Supermercados en el Estado Zulia.
Caracterizar Físicamente el Proceso de Diseño Arquitectónico de
Supermercados en el Estado Zulia.
Determinar los Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el Proceso de
Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el Estado Zulia.
4. JUSTIFICACIÓN
Aspecto teórico, esta investigación se justifica, ya que, contribuirá a enriquecer y
fortalecer los conocimientos relacionados a la Planificación Estratégica, como herramienta
gerencial aplicada en el Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados. Para lograr
esto deberá constatarse las teorías de este instrumento gerencial con la práctica.
Contribuyendo al conocimiento que servirá de aporte a las organizaciones para mejorar sus
procesos, en especial aquellas orientadas al campo del diseño, muchas de las cuales
requieren de transformaciones importantes.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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Perspectiva práctica, desde este punto de vista, las empresas consultoras en el
área de la arquitectura, podrán disponer de herramientas que permitan fortalecer la
empresa, desde su concepción como organización, para así profundizar en sus procesos
de diseño, contribuyendo en la eficiencia y eficacia de los proyectos que realiza, en la
Región Occidental venezolana.
Desde el Punto de vista metodológico, este estudio servirá de apoyo a posteriores
investigaciones, como herramienta de consulta futura, logrando ampliar el tema en
cuestión contribuyendo así, en el mejoramiento de la planificación estratégica aplicada en
el área del diseño arquitectónico de proyectos.
5. DELIMITACIÓN
Esta investigación está encaminada en Desarrollar la Planificación Estratégica como
Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia, abarcando el
período de tiempo de Julio de 2010 a Octubre de 2011. La temática esta asociada a la
planificación estratégica aplicada al diseño arquitectónico de supermercados y se
fundamentará en los siguientes autores: Thompson Strickland (2005), Amaru (2009),
Aceves (2004), Moreno (2004), Kotler (2009, Klaus (2004), Ambriz (2008), Río (2007),
Cerda (2000), Sabino (2007), Sierra (2003), Tamayo (2007) entre otros.
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CAPITULO II MARCO TEORICO
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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CAPITULO II MARCO TEORICO
1. ANTECEDENTES DEL LA INVESTIGACIÓN
Con el objeto de fundamentar las bases teóricas de esta investigación, se hacen
referencia de algunos estudios relacionados con la temática correspondiente a la variable
gerencial en el área de la Planificación Estratégica y a la variable de la construcción en el
área del diseño arquitectónico de supermercados.
Se puede citar en primer lugar el trabajo realizado por López, el cual se titula “La
Planificación Estratégica para Desarrollar Proyectos Arquitectónicos bajo un enfoque
Ambiental”. 2009.
El estudio planteó como propósito fundamental, la planificación estratégica para
desarrollar proyectos arquitectónicos bajo un enfoque ambiental. Los principales autores
consultados fueron: Bravo y González (2005), Chiavenato (2006), Granados (2008), Covey
(2000), entre otros. El tipo de investigación se catalogo como descriptiva aplicada de
campo y con diseño no experimental, la población estuvo constituida por el universo de
ocho (08) empresas de arquitectura proyectista y de construcción, constituyéndose como
muestra trece (13) sujetos entre arquitectos e ingenieros, la técnica de recolección de datos
fue la observación a través de encuestas. El instrumento utilizado fue la encuesta,
conformado por 41 (41) ítems con opción de respuesta a escala Likert, la validez estuvo a
cargo de diez (10) expertos en el área, los cuales realizaron las observaciones pertinentes.
El tratamiento estadístico fue desarrollado a través de la Estadística Descriptiva en el cual
los datos obtenidos de los instrumentos tabulados y analizados en cuadro Sinópticos bajo
frecuencias absolutas relativas. La confiabilidad del instrumento se realizó a través del
método de las dos mitades. Las conclusiones evidenciaros que la planificación estratégica
conlleva a la organización a determinar y mantener las relaciones de la propia organización
con su entorno, a través de la determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de
generar una relación deseable para el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese
fin. De tal manera que la investigación llevó a la realización de ciertos lineamientos con el
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fin de enmarcar las directrices que deben regir las estrategias de todo proceso al desarrollar
y ejecutar un proyecto arquitectónico bajo un enfoque ambiental.
Los aportes de esta investigación estuvieron enmarcados en la manera como la
planificación estratégica es una herramienta de las organizaciones (consultora o empresa
de Arquitectura) para determinar y mantener relaciones con el entorno a través de la
definición de objetivos y el esfuerzo sistémico, permitiendo establecer lineamientos y
directrices que deben definir las estrategias en la ejecución de proyectos bajo el enfoque
ambiental. Si bien la variable gerencial de la planificación estratégica coincide con la
investigación, el desarrollo de su estructura metodológica en la parte de las bases teóricas
mostró orientaciones de cómo comenzar el desarrollo de este capitulo, y la posible
selección de autores. En el desarrollo del capitulo del marco metodológico probablemente
se establezcan algunas referencias, para el estudio de la población, muestreo.
Álvarez (2010), realizó una investigación titulada “Planificación Estratégica
Aplicada al Desarrollo de Proyecto de Edificaciones Comerciales en el Municipio
Lagunillas”.
El estudio estuvo orientado al análisis del la planificación estratégica aplicada al
proceso de edificaciones comerciales en el Municipio Lagunillas del Estado Zulia. Para el
desarrollo de los objetivos de la investigación, fue necesario tipificar el estudio bajo la
modalidad descriptiva y proyectiva, con un diseño no experimental de campo y
transeccional. Se escogió una población de vente (20) personas representantes de
organismos públicos y contratistas relacionados con la planificación estratégica urbana del
Municipio Lagunillas, que aportan sus ideas a través de un cuestionario diseñado con
sesenta (60) ítems y cuatro (04) alternativas de respuesta. Las principales conclusiones
sobre esta investigación, fueron: Identificar las normativas urbanas en los proyectos de
edificaciones comerciales en función de su incumplimiento, esta alternativa se presenta con
la tendencia negativa demostrando que en su dimensión, no se establecen las normativas
urbanas necesarias en los proyectos de edificaciones comerciales, en forma tal, que; en la
gestión delos mismos, no se logra el propósito, el desempeño la voluntad de poder
satisfacer las necesidades de la comunidad del Municipio Lagunilla requiere en cuanto a su
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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desarrollo. En cuanto a diagnosticar el proceso de gerencia de los proyectos de
construcción de edificaciones comerciales, el análisis presentado según encuestas,
determino que la investigación en los proyectos no esta definida en su fase gerencial,
demostrándole la falta de control y coordinación en los mismos, donde se requiere que los
elementos de un determinado proyecto estén coordinados, desarrollados, ejecutados y
controlados correctamente. En relación con determinar las barreras en el desarrollo de
proyectos del sector comercial”, se determinó, según los resultados arrojados por la
población, que existen barreras en estos proyectos, que limitan de alguna manera u otra
forma el avance del crecimiento urbano en sentido espacial ideológico. Por ultimo se
formularon lineamientos estratégicos para la factibilidad del desarrollo constructivo en el
área comercial del Municipio Lagunillas.
Los aportes de esta investigación estuvieron enmarcados en el análisis de la
planificación estratégica aplicada como herramientas en los procesos de diseño.
Determinando que no se establecen la normativa urbana necesaria en los proyectos de
edificaciones comerciales, estableciendo que los procesos de investigación no están
presentes en la fase gerencial del diseño, por ultimo formula lineamientos estratégicos para
la factibilidad del desarrollo constructivo en el área comercial. Por otro lado, el titulo de esta
investigación es muy parecido a la investigación en curso, además de la variable gerencial
de la planificación estratégica y de la estructura de sus conceptos como ejemplo para
desarrollar bien sea con el estudio de los mismos autores u otros que sigan líneas
similares, aplica también la variable constructiva relacionada con proyectos de edificaciones
comerciales, en donde quizás se puede ubicar el diseño de supermercados. En esta tesis
Álvarez, muestra algunas normas y planes que sirven para orientar la investigación en
curso. Posiblemente el instrumento de la encuesta servirá de ejemplo.
Vanga (2000), realizó una investigación titulada “Planificación Estratégica y
Gestión Ambiental, Lineamientos referenciales para su vinculación en la Industria
Petrolera de Maracaibo Estado Zulia”.
En la actualidad se observa un desequilibrio entre el desarrollo del mundo cada vez
más globalizado y el ambiente. El progreso de las sociedades está íntimamente ligado al
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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equilibrio ambiental, donde la Planificación Estratégica juega un papel fundamental. Dentro
de ese contexto, la presente investigación tiene como objetivo principal elaborar
lineamientos referenciales que le permitan a la Industria Petrolera integrar la Planificación
Estratégica a su Gestión Ambiental, siendo éstas las dos variables consideradas, que al
vincularlas en forma efectiva promueven el desarrollo sostenible de la sociedad de
Maracaibo. El estudio se enmarca en una investigación de campo de diseño no
Experimental y para ello se tomó una muestra de 12 personas a quienes se les aplicó un
cuestionario como instrumento de recolección de datos. La investigación permitió identificar
las fortalezas y debilidades de las dos variables consideradas, demostrándose que existe
un bajo desempeño en las actividades asociadas a las certificaciones ambientales,
identificación de las opciones estratégicas como oportunidades, amenazas, fortalezas y
debilidades y uso de índices de gestión. La búsqueda de altos desempeños en las
actividades relacionadas con la Gestión ambiental, hace de la Planificación estratégica una
herramienta oportuna, expresándose finalmente en este estudio, la propuesta de
lineamientos referenciales que contribuyen a asociar en forma efectiva estas dos variables.
Los aportes de esta investigación estuvieron enmarcados en la manera como
Elaborar lineamientos referenciales que integran la planificación estratégica a la gestión
ambiental, promoviendo el desarrollo sostenible, para la asociación efectiva de estas dos
variables. Con el objeto de promover el alto desempeño en las actividades relacionadas con
la gestión ambiental.
Campos (2009), realizo una investigación titulada “Planificación Estratégica para
la Gestión de la Competitividad y la Innovación en las PYMES del Sector
Construcción”.
El estudio tuvo como finalidad desarrollar la planificación estratégica para la gestión
de la competitividad y la innovación en las pymes del sector construcción dedicadas a la
ejecución de obras y consultoría de proyectos, ubicadas en el municipio Maracaibo, Estado
Zulia. Los principales autores consultados fueron: Drucker (2002), Thompson y Strickland
(2001), Rodríguez (2004), Santos (2006) entre otros. El tipo de investigación se catalogó
como descriptiva aplicada y de campo y con diseño no experimental, transeccional
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descriptivo. La población estuvo constituida por el universo de doscientos noventa y dos
(292) pymes del sector construcción dedicadas a la ejecución de obras y consultoría de
proyectos, constituyéndose como muestra doscientos catorce (214) empresas, aplicándole
el instrumento a un muestreo de veintiún (21) gerentes generales o presidentes activos,
socios mayoritarios y profesionales del sector. La técnica de recolección de datos fue la
observación a través de encuestas. El instrumento utilizado fue la encuesta conformándose
por cincuenta y un (51) ítems con opciones de respuesta variadas, entre las que destaca la
escala Likert, sí y no selección simple, entre otros. La validez estuvo a cargo de siete (7)
expertos en gerencia los cuales revisaron las observaciones pertinentes. El tratamiento
estadístico fue desarrollado a través de la estadística descriptiva cuali-cuantitativa en el
cual los datos obtenidos de los instrumentos fueron tabulados y analizados en cuadro
sinópticos bajo frecuencias absolutas y relativas. La confiabilidad del instrumento se realizo
a través del método de las dos mitades. Las conclusiones evidenciaron que la planificación
estratégica para la gestión de la competitividad y la innovación en las pymes del sector
construcción creará una base de gestión operativa, que les evitara problemas de dirección
a corto, mediano y largo plazo, así como problemas administrativos, de orientación hacia la
especialización y de incapacidad de trabajar con el sistema financiero. Resaltando además
el desarrollo tecnológico, crecimiento económico y socio cultural con plataforma en el I+D.
Los aportes de esta investigación estuvieron enmarcados en la manera como
desarrollar la planificación estratégica para la gestión de la competitividad y la innovación
del sector construcción dedicada a la ejecución de obras y consultoría de proyectos.
Creando una base de gestión operativa para evitar problemas de dirección a corto, mediano
y largo plazo en el área administrativa y dentro del sistema financiero promoviendo el
desarrollo tecnológico, crecimiento económico y socio cultural basado en la investigación y
el desarrollo. El planteamiento de sus objetivos y la organización metodológica,
particularmente en el marco metodológico, servirá de referencia.
Cantu (1998), realizó una investigación titulada “Una Aportación Metodológica
para Desarrollar la Creatividad en el Diseño Arquitectónico”.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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El propósito de este trabajo fue el de estudiar la relación entre el Proceso de Diseño
y los aspectos que intervienen en el desarrollo de los proyectos arquitectónicos, como son:
las habilidades intelectuales y creativas del arquitecto-diseñador o de los estudiantes de
arquitectura, el conocimiento de la teoría que subyace a la práctica profesional y la
aplicación de estos en la formación académica e integral de los arquitectos. Se utilizó el
método científico en la modalidad deductivo-inductivo en su parte inicial y de desarrollo
conceptual, posteriormente se realizó la aplicación de la propuesta final por medio de una
prueba de inferencia probabilística, con la técnica de muestreo aleatorio simple. La principal
conclusión denota la relación que se encontró entre los conceptos estudiados que, en
términos generales, se sintetiza en que cada uno de estos, está constituido por dos partes
que son interdependientes y complementarias, sin las cuales no se da la unidad; una parte
que incluye lo lógico, lo objetivo, lo medible cuantitativamente, y otra, que incluye lo
creativo, lo subjetivo, lo medibles cualitativamente. A partir de esta conclusión general, los
aspectos que intervienen en el diseño de proyectos arquitectónicos podrán analizarse y
evaluarse a través de este enfoque. Por otra parte, dos de las aportaciones principales de
este trabajo son: 1) el “Modelo para la conceptualización del proyecto arquitectónico”,
producto de la integración de la teoría cognoscitiva y la teoría de la arquitectura, que aporta
una metodología para el desarrollo de la creatividad en el Proceso de Diseño y, 2) el
“Modelo Aprendizaje-Aprendizaje del Diseño Arquitectónico, para la formación de
arquitectos”, que se presenta como una alternativa para formar arquitectos que apliquen
conscientemente la teoría a la práctica, la inteligencia emocional y los valores y, la
capacidad de aprender a aprender basados en el desarrollo de las habilidades del
pensamiento lógico y creativo que intervienen como estrategias de actividades que
propicien el aprendizaje.
Si bien esta investigación fue desarrollada en 1998, y no cumple con las exigencias
metodológicas en cuanto a fechas se refiere, era imposible obviarla, ya que el contenido
referente al diseño arquitectónico estuvo muy completo, además en investigaciones,
artículos y publicaciones posteriores, se manifiesta gran parte de la metodología, procesos
o fases del diseño arquitectónico, que permitieron orientar la búsqueda de teoría al respecto
apoyada en otros autores.
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CUADRO 1
SINTESIS DE LOS ANTECEDENTES
TITULO DE LA INVESTIGACION
AUTOR(ES) AÑO
APORTES PARA LA INVESTIGACIÓN
“La Planificación Estratégica
para Desarrollar Proyectos
Arquitectónicos bajo un enfoque
Ambiental”.
LOPEZ., Bianca
(2009).
El desarrollo de su estructura
metodológica en la parte de las bases
teóricas.
La posible selección de autores.
Referencias, para el estudio de la
población, muestreo.
“Planificación Estratégica
Aplicada al Desarrollo de
Proyecto de Edificaciones
Comerciales en el Municipio
Lagunillas”.
ALVAREZ, Omara
(2010).
Análisis de la planificación
estratégica aplicada como herramientas
en los procesos de diseño. Estructura
de las bases teóricas.
Lineamientos estratégicos para la
factibilidad del desarrollo constructivo en
el área comercial.
Metodología.
“Planificación Estratégica y
Gestión Ambiental,
Lineamientos referenciales para
su vinculación en la en la
Industria Petrolera de Maracaibo
Estado Zulia”.
Vanga (2000)
Elaboración de lineamientos
referenciales que integran la planificación
estratégica a la gestión.
“Planificación Estratégica para
la Gestión de la Competitividad y
la Innovación en las PYMES del
Sector Construcción”.
CAMPOS R., Dailing
(2009).
Desarrollo la planificación
estratégica para la gestión de la
competitividad y la innovación del sector
construcción dedicada a la ejecución de
obras y consultoría de proyectos.
Autores.
Tratamiento estadístico.
Lineamientos estratégicos.
“Una Aportación Metodológica
para Desarrollar la Creatividad
en el Diseño Arquitectónico”.
Cantu (1998).
Bases teóricas. Definiciones.
Autores consultados.
Relación con otros artículos como
referencia.
Fuente: Bravo (2011)
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2. BASES TEORICAS
En este aparte, se tomará en consideración las siguientes bases teóricas,
fundamentadas en algunos autores que han generado opiniones sobre el tema estudiado, y
que servirán como soporte a los objetivos planteados.
2.1. DIRECCION ESTRATEGICA La dirección estratégica, conjunto de análisis, decisiones y acciones que una
organización lleva a cabo para crear y mantener ventajas competitivas. Considera, en
primer lugar, supone tres procesos continuos: análisis (de las metas estratégicas, análisis
interno y externo), decisión (¿dónde competir?; ¿cómo competir?) y acción (acciones que
deben adoptarse). En segundo lugar supone estudiar porqué unas empresas superan a
otras para determinar: ¿cómo competir para crear ventajas competitivas? y ¿cómo crear
ventajas competitivas únicas, valoradas, difíciles de imitar o sustituir?
Es por esto, que el proceso de la dirección estratégica comprende un:
“Pensamiento Estratégico” cuya Naturaleza: (Síntesis, divergente, creativo / transformador.
Y según su Finalidad: Visión de nuevos futuros y sintetizar estrategias capaces de reescribir
las reglas de competir.
“Planificación Estratégica” cuya Naturaleza: (Análisis, convergente, convencional. Y según
su Finalidad: Apuntalar el pensamiento estratégico, operacionalizando la estrategia y
aprendiendo acerca de su efectividad.
2.2. PLANIFICACION ESTRATEGICA
Para definir planificación estratégica, se comenzará por el primero de los términos:
Planificación: Amaru, (2009) define Planeación como “la herramienta para administrar las
relaciones con el futuro; es una aplicación especifica del proceso de tomar decisiones. Las
decisiones que buscan influir en el futuro o que se pondrán en práctica en él son decisiones
de planeación.
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Para complementar esta definición, Aceves (2004) considera que la planeación
consiste en acciones que tienen consecuencias futuras, que no puede existir si no en
función de uno o varios objetivos. Asimismo, supone en todos los casos decisiones
anticipadas basadas en una visión de donde estamos y donde queremos estar.
Estrategia:
El término 'estrategia' se utiliza de forma habitual en los más diversos contextos,
pero la incorporación de la estrategia a nuestro lenguaje común es relativamente reciente.
Hace algo más de medio siglo, el uso de este término se restringía al campo militar y al
mundo de la diplomacia. Dado el origen militar del concepto, las definiciones redundan
frecuentemente en este ámbito, palabra que proviene del griego strategos que significa “un
general”. Sin embargo, dejando a un lado su aplicación militar y centrándose en la
organización, Alfred Chandler citado en Aceves(2004) la define como “la determinación de
las metas y objetivos básicos a lo largo de una empresa, junto con la adopción de cursos
de acción y la distribución de recursos necesarios para lograr estos objetivos”.
Planificación Estrategia:
Empleando el criterio de los autores mencionados en la definiciones anteriores,
Aceves (2004), considera “la planeación estratégica es una transición ordenada,
sistemática y fundamentada entre la posición actual de una organización y la que mas le
conviene en el futuro a corto plazo, mediano y largo plazo. Para eso se basa en decisiones
que se deben tomar en este momento para que tengan un efecto posterior, es decir, no
son decisiones que vallan a tomarse en el futuro.” Dentro de los objetivos de la planeación
estratégica define; la sobrevivencia, la permanencia en el negocio, maximizar utilidades y
ser la compañía líder.
En el mismo orden de ideas, Amaru (2009), considera que “La planeación
estratégica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la
organización y los objetivos a alcanzar…”. Un proceso sistemático de planeación
estratégica es una secuencia de análisis y decisiones que comprende los componentes
principales, que se muestran en la figura siguiente :
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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Definición de objetivos y estrategias
Estrategias funcionales y Operativas
Ejecución y evaluación
Análisis del ambiente externo
Análisis de fortalezas y debilidades
Análisis de la situación
estratégica
Figura 1. Proceso de Planificación Estratégica.
Fuente: Elaboración propia a partir de Amaru 2009.
Análisis de la situación estratégica actual de la organización. (¿Donde estamos?)
Análisis del ambiente. (¿Cuáles son las Amenazas y Oportunidades del ambiente?)
Análisis interno. (¿Cuáles son las Fortalezas y Debilidades de los sistemas internos
de la organización?).
Elaboración del plan estratégico de la organización (¿Hacia donde debemos ir?
¿Que debemos hacer para llegar hasta allá?).
Estas etapas pueden cumplirse en cualquier orden, dependiendo de la situación.
Estos análisis deben realizarse de manera continua, a fin de dar seguimiento a la evolución
de todas las variables que afectan la organización.
Dentro del análisis de la situación estratégica, el diagnostico o evaluación de la
misma puede ser el punto de partida para elaborar el plan estratégico de una organización.
Los principales componentes son:
Misión o negocio de la organización.
Desempeño de la organización (resultados alcanzados en comparación con los
objetivos).
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En el mismo orden de ideas, Dyson (2002), expone: el Foda es una herramienta de
análisis estratégico, que permite analizar elementos internos o externos de programas y
proyectos. La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas, oportunidades externas con las fortalezas y
debilidades internas de una organización. Esta matriz es ideal para enfrentar los factores
internos y externos, con el objeto de generar diferentes opciones de estrategias.
El Análisis Foda, es una metodología de estudio de la situación competitiva de una
empresa en su mercado (situación externa) y de las características internas (situación
interna) de la misma, a efectos de determinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y
amenazas. La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y
debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas.
Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis Foda se debe poder
contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede explotar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
El objetivo del análisis Foda es determinar las ventajas competitivas de la empresa
bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga, en
función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.
Análisis Externo:
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese
entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas
que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la
siguiente manera:
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Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían
tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser: de carácter político,
legal, Social o tecnológico:
Determinando cuales de esos factores podrían tener influencia sobre la organización
en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos.
OPORTUNIDADES, son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en
el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
AMENAZAS, son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra este, por lo que llegado el caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearla.
Análisis Interno.
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis Foda corresponden
a las fortalezas y debilidades que se tiene respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción
de los consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y
debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y
calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar
una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
FORTALEZAS, Son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencia al
programa o proyecto de otro de igual clase.
DEBILIDADES, se refiere, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para logar la
buena marcha de la organización. También se pueden clasificaren: aspectos del servicio
que brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizacionales,
aspectos de Control.
Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando
una adecuada estrategia, pueden debe eliminarse.
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De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las
cuales señalan las líneas de acción mas prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan
una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos
(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente
combinación de factores, exigirán una cuidadosas consideración a la hora de marcar el
rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.
2.3. LAS CINCO TAREAS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Según Thompson y Strickland (2005) la función de los directivos de formular e
implantar estrategias consta de cinco componentes relacionados entre si; a la cual
denomina tareas:
Tarea 1: Desarrollar el concepto y formar la Visión.
Tarea 2: Transformar la misión en objetivos específicos (detallar objetivos)
Tarea 3: Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado (diseño de
estrategias
Tarea 4: Implantar y poner en practica la estrategia seleccionada de manera
eficiente y eficaz
Tarea 5: Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes.
En esta figura se muestra como la dirección estratégica es un proceso continuo.
Cada una de las 5 tareas requiere de evaluación constante (sujeto a modificación, ajustes
estratégicos), que permitan evaluar el resultado y realizar ajustes correctivos en el principio
y fin del ciclo.
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TAREA 1
Definición del negocio y
desarrollo de una misión
Revisar cuando sea necesario
TAREA 2
Establecimiento de objetivos
Revisar cuando sea necesario
TAREA 3
Formulación de una estrategia que logre los objetivos de resultados
perseguidos
Mejorar/cambiar cuando sea necesario
TAREA 4
Implantación y puesta en
practica de la estrategia
Mejorar/cambiar cuando sea necesario
TAREA 5
Evaluación del resultado,
revisión de la situación e inicio
de los ajustes correctivos
Regresar a las tareas 1,2, 3 y 4
cuando sea necesario.
Figura 2. Las Cinco Tareas de la Dirección Estratégica.
Fuente: Elaboración propia a partir de Thompson y Strickland. 2005
2.3.1. Tarea 1: VISION y MISION:
Dentro del análisis de la situación estratégica, el diagnóstico o evaluación de la
misma puede ser el punto de partida para elaborar el plan estratégico de una organización,
cuyos principales componentes son; la misión o negocio de la organización y el
desempeño de la organización (resultados alcanzados en comparación con los objetivos).
Amaru (2009), expresa: “El proceso de planeación estratégica comienza con el
esclarecimiento de la misión o negocio de la empresa. La misión establece el propósito o
razón de ser de la organización o su utilidad para los clientes, y comprende las respuestas
a las siguientes preguntas: ¿Quiénes son nuestros clientes? ¿En que negocio estamos?
¿Qué necesidades estamos atendiendo? O ¿Cuál es nuestra utilidad para los clientes?
Para Thompson y Strickland (2005) la misión “Es la base de la planeación estratégica,
se conoce como misión a la visión que tiene la dirección de lo que la organización esta
tratando de hacer y de lo que se quiere convertir en el largo plazo. Una misión especifica
que actividades piensa desarrollar la organización y cual es la dirección que la empresa
seguirá en el futuro”.
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De acuerdo con las opiniones anteriores, Aceves (2004) complementa esta definición
cuando señala “La misión describe el propósito de la empresa, esto es, su razón de ser.
Señala el futuro de la organización y establece las bases para la toma de decisiones. La
visión es el resultado de nuestros sueños en acción: nos dice donde queremos llegar, se
centra en los fines y no en los medios.”
2.3.2. Tarea 2: ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS:
Para Thompson y Strickland (2005) “El propósito de establecer objetivos es
transformar la declaración de la misión y la dirección de la organización en objetivos
específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la
organización”. Estos objetivos sirven como patrones para seguir la trayectoria del
rendimiento y avance de una organización.
Los objetivos pueden ser:
Objetivos a Corto Plazo: Metas de resultado a corto plazo de la organización;
la cantidad de señales de mejora a corto plazo indica con que rapidez la
gerencia esta tratando de lograr los objetivos a largo plazo. (mejoras y
resultados inmediatos).
Objetivos a Largo Plazo: Objetivos que deben lograse dentro de los
siguientes tres a cinco años o en forma continua año tras año. (hacer ahora
para aumentar con el tiempo la fortaleza y el resultado).
Objetivos Financieros: Metas establecidas por la dirección en relación con el
resultado financiero de la organización. (Indicadores de crecimiento,
ganancia, rendimiento).
Objetivos Estratégicos: Metas que ha establecido la dirección para fortalecer
la posición general y la vitalidad competitiva de la organización. (Fortalecer
posición empresarial, competitividad, posicionamiento, liderazgo y a largo
plazo).
Amaru (2009) considera que los objetivos son los resultados deseados. Son fines,
propósito, intenciones o estados futuros que personas y organizaciones pretenden alcanzar
mediante la aplicación de esfuerzos y recursos. Aunque ni siempre son explícitos, los
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objetivos son la parte mas importante de los planes” y agrega además, que siempre que
sea posible los objetivos deben ser cuantitativos, formularse en términos numéricos y estar
asociados a indicadores específicos de desempeño. Considera además que los objetivos
estratégicos definen los resultados deseados para toda la empresa en el largo plazo;
abarcan áreas de desempeño como posición en el mercado, volumen de negocios.
2.3.3. Tarea 3: FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA:
La formulación de una estrategia consiste en como lograr los resultados
planificados. Los Objetivos son los “fines” y la estrategia es el “medio”… “La estrategia es el
patrón de los movimientos de la organización y de los enfoques de la dirección que se usa
para lograr los objetivos y para luchar por la misión de la organización.”
Las organizaciones necesitan estrategias que indiquen como lograr los objetivos y
como luchar por la visión. La estrategia se refiere a los como:
Alcanzar las metas de resultados
Vencer a los rivales
Buscar y mantener la ventaja competitiva
Fortalecer la posición empresarial a largo plazo
Sin embargo para Thompson y Strickland en empresas diversificadas, las estrategias
se inician en cuatro niveles distintos de la organización:
Estrategias Corporativas; se refiere a los movimientos de una compañía
diversificada para establecer posiciones empresariales en industrias diferentes
y a las acciones y enfoques que usa para dirigir sus negocios diversificados.
Estrategias de Negocio; se preocupa por los movimientos y enfoques que crea
la dirección para obtener rendimiento con éxito en una línea de negocio; la
cuestión principal de la estrategia de negocio es como construir una posición
competitiva mas fuerte a largo plazo.
Estrategias Funcionales; se refiere al pan de actuación directiva para
desarrollar una importante actividad funcional en un negocio: investigación y
desarrollo, producción, mercadotecnia, servicio a clientes, distribución,
finanzas, recursos humanos, etc., una empresa necesita una estrategia
funcional por cada actividad funcional importante.
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Estrategias Operativas; consiste en el plan de acción para dirigir las unidades
clave de la organización dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas,
centros de distribución) y para manejar las tareas operativas estratégicamente
importantes compras de material, control de inventarios, mantenimiento,
embarques, campañas publicitarias.
Estas tres tareas estudiadas constituyen, en conjunto un Plan Estratégico.
2.3.4. Tarea 4: IMPLANTACION Y EJECUCION DE LA ESTRATEGIA:
Para Thompson y Strickland (2005) “La función de implantar la estrategia consiste en
ver que hace falta para que esta funcione y alcance el resultado previsto en el programa; la
habilidad residen como lograr los resultados.”
Fundamentalmente la implantación de la estrategia es una actividad directiva; la
organización, el presupuesto, la motivación, el desarrollo de la cultura, la supervisión y el
liderazgo forman parte de “hacer que las cosas sucedan” y lograr los resultados financieros
y estratégicos esperados.
De acuerdo a los mencionados autores, para implantar y ejecutar las estrategias se
debe: Promover que la estrategia funcione con éxito, desarrollar presupuestos para
actividades cruciales en el éxito estratégico, motivar a las personas para la ejecución de la
estrategia, Vincular recompensas con logro de resultados, crear entorno laboral propicio a
la implantación exitosa de la estrategia, establecer políticas y procedimientos que apoyen la
estrategia, desarrollar sistema de información para seguir avance y supervisar resultados y
finalmente ejercer liderazgo interno para impulsar la implantación.
La tarea de implantar la estrategia es la más complicada y la que lleva más tiempo
en la dirección estratégica.
2.3.5. Tarea 5: REVISION ESTRATEGICA, EVALUACION Y CONTROL:
Amaru (2009). La formulación y la implantación de la estrategia se complementan
por la actividad del monitoreo, que consiste en dar seguimiento y evaluar la ejecución de la
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estrategia; debe realizarse con base en los mismos indicadores utilizados para evaluar el
plan estratégico; es decir, los puntos estratégicos de control deben enfocarse en los
objetivos estratégicos.
Ninguna de las cuatro tareas anteriores constituye un ejercicio que se realice
en un solo momento. Siempre surgen nuevas circunstancias que requieren
ajustes correctivos.
Búsqueda continúa de una mejor estrategia.
2.4. DISEÑO:
Según Moreno (2004) citando la norma ISO 9000, el concepto de diseño es el
“Conjunto de procesos que transforma los requisitos en características especificadas o en
la especialización de un producto, proceso o sistema.” Sin embargo el autor considera que
es una definición muy limitada de la idea global de diseño, y establece que bajo este
concepto solo cabe el diseño como fase posterior a la fase de la idea, es entonces cuando
considera llamarlo proyecto o proceso de desarrollo del proyecto, haciendo su propia
definición del mismo; “el diseño es la etapa conformadora de la idea o previa a la
definición del proceso de construcción. Deberá realizarse para cumplir los requisitos
razonables y deseables del mercado, a la vez que se utilizan los recursos disponibles con
el máximo ahorro económico”
En el mismo orden de ideas, el impacto de la etapa de diseño en el producto;
cualquier producto se pone a la venta en un entorno que agrupa un número de variantes y
elementos que suponen afinidad en alguna de sus características fundamentales. Este es el
mercado asociado al producto. Todo producto compite en el mercado al que esta asociado,
de acuerdo con las siguientes características: Uso, funcionamiento, apariencia, precio,
presentación y tecnológicas (referidas a la calidad, funcionamiento, fiabilidad, seguridad y
mantenibilidad). Siendo estos factores determinantes en como se lleva a cabo la fase de
diseño del producto en cuestión.
De acuerdo con el autor, el funcionamiento y apariencia de la mayoría de las obras
pueden ser tan determinantes en el diseño, las mejoras en el mismo se traducen en
beneficios considerables en la construcción, es por ello, que se debe concretar que el
diseño debe gestionarse eficientemente con el objeto de mejorar su calidad. Aunado a las
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características mencionadas; de mantenibilidad, fiabilidad y seguridad, que aunque sean
aspectos no visibles, darán valor agregado a la organización y a los agentes participantes
en el mismo.
2.5. TIPO DE DISEÑO.
Según la clasificación establecida por Moreno (2004) existen distintos tipos de
diseño basados en función del entorno, estos son:
Diseño Industrial.
Diseño Constructivo
Diseño arquitectónico
Diseño Artesanal
Diseño Artístico
Diseño de gestión
Diseño Empresarial
Diseño de Servicios
Para los efectos de establecer el marco teórico adecuado a la investigación solo se
profundizará en el Diseño Arquitectónico.
2.6. DISEÑO ARQUITECTÓNICO
Moreno (2004), define el diseño arquitectónico, “es el que se realiza en el sector de
la construcción y muy particularmente de una edificación. En ente contexto se halla
enmarcado el concepto mas difundió de diseño, debido fundamentalmente al automarketing
que realizan los colectivos de profesionales que trabajan en el área”.
En el mismo orden de ideas, para definir el diseño arquitectónico de acuerdo con
Carruyo y citado por Arrieta (2010p, 158), es una actividad que intencionalmente realiza el
arquitecto para responder a proposiciones dirigidas a la creación de un objeto: la obra de
arquitectura, que insertada en un sitio dado, resuelve necesidades de organización, uso y
disfrute del espacio. Dada su complejidad y la del proceso de materialización, esta exige la
elaboración de modelos escala de la obra de arquitectura, dicho modelo sintetiza un
conjunto de imágenes espaciales en forma constante, expresada mediante un sistema de
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imágenes graficas y plásticas; el modelo anticipa la situación futura que resuelve el
problema, describe la obra como terminada y establece los procesos para su construcción y
las directrices para su utilización.
El diseño arquitectónico obedece a una intención, la cual responde a una serie de
condiciones funcionales, económicas, sociales y simbólicas. La primera fase del proceso de
diseño arquitectónico es el reconocimiento de la situación problema, la naturaleza de la
solución. La definición del problema forma parte de la respuesta según Ching citado por
Arrieta (2010). Pero la percepción de este y su solución dependerán de la profundidad y
alcance de su vocabulario de diseño.
2.7. .FASES DEL PROCESO DE DISEÑO
Para explicar las fases del proceso de diseño expuestas en la figura que se presenta
a continuación, Moreno 2004, establece la distinción que es de gran importancia a la hora
de clasificar y asignar actividades y recursos a cada una de las fases que constituyen el
diseño y desarrollo de una obra.
3 .a Definición de Requisitos
3 .b Diseño Preliminar
3 .c Aprobación del Diseño Preliminar
3 .d Aprobación del Requisito detallados
3 .e Diseño Detallado
0 Inicio
1 Planeamiento
2 Estudio de Viabilidad
3 Diseño
4 Proyecto de Desarrollo o Construcción
Idea
Propuesta de Diseño o Proyecto
Borrador
Definición de la Construcción
Figura 3. Proceso de Diseño
Fuente: Elaboración propia a partir de Moreno (2004)
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En la figura se observa como se mantienen los elementos clásicos del diseño, idea,
propuesta de diseño de proyectos y el borrador, pero se mezclan las definiciones de
proyecto y diseño en el punto 3 (Diseño), en que se refiere a las dos acciones:
establecimiento del diseño y su definición y pase al proyecto. Del lado derecho de la figura,
es importante resaltar las subfases del diseño: (análisis de requisitos, diseño preliminar,
aprobación del diseño, definición de requisitos y diseño detallados) que son propias de
cualquier sistema de diseño que se emplea en la construcción.
Sin embargo, Oggioni 2005, considera al diseño como la fase del proceso en la
cual se establecen la configuración el funcionamiento y las características específicas del
proyecto. Se basa en la información reunida en la fase de investigación y sirve de base
para cubrir las demás fases del proceso de desarrollo del proyecto. El autor clasifica este
proceso en tres grandes fases fundamentales e inseparables del diseño:
FASE1: Proceso de Análisis en el cual se correlacionan progresivamente los
objetivos del proyecto con las condiciones existentes, con los requisitos generales y con los
elementos constructivos, para establecer los factores determinantes del proyecto.
Mediante un proceso de análisis de las bases del proyecto se establecen los factores
determinantes del diseño procediendo en la siguiente forma:
1. Se relacionan los objetivos particulares con las condiciones existentes para
establecer las determinantes básicas del proyecto.
2. Se relacionan estas determinantes básicas con los requisitos generales para
establecer las determinantes funcionales del proyecto.
3. Se relacionan estas determinantes funcionales con los elementos constructivos para
establecer las determinantes constructivas del proyecto.
Estos factores determinantes constituyen la problemática general a resolver en el
proyecto. Sin embargo, una vez configurado el proyecto se dan nuevas condiciones que
también deben ser analizadas relacionándolas con las condiciones existentes, con los
requisitos generales y con los elementos constructivos para establecer determinantes
complementarias que amplían la problemática del proyecto.
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FASE 2: Proceso de Creatividad El aspecto creativo del diseño se refiere a una
habilidad personal que permite pasar de la problemática del proyecto a una solución
basada en la adecuada utilización de los elementos constructivos.
La solución da como resultado una composición que integra:
1. La configuración,
2. El funcionamiento,
3. Las características especificas del proyecto, la cual esta condicionada a las
posibilidades de la tecnología disponible y necesariamente refleja las connotaciones
culturales de la época según el autor.
Dado el carácter personal del aspecto creativo del diseño no es pertinente ninguna otra
consideración.
FASE 3: Proceso de Producción de Documentos que contiene las información
necesaria para lleva a cabo la construcción del proyecto.
Esta fase de diseño se refiere a la elaboración de los documentos que indican tanto:
1. La configuración,
2. El funcionamiento y
3. Las características específicas del proyecto,
4. La forma de llevar a cabo su construcción.
Los documentos que generalmente se producen en la Etapa Preliminar de diseño son:
Los planos generales de localización del conjunto y los planos de plantas, corte y
fachadas del proyecto, presentados a escala reducida.
En la Etapa Complementaria, según el caso, se producen:
Esquemas de funcionamiento y folletos descriptivos del proyecto, planos
ambientados, perspectivas, modelos tridimensionales y montajes fotográficos del
conjunto y de los aspectos relevantes del proyecto.
Estos documentos contienen la información necesaria para acometer tanto la fase de
evaluación su etapa preliminar como la etapa final del diseño y también se utilizan para
obtener aprobación preliminar tanto del propietario como de las autoridades locales y en
algunos casos para iniciar tramites de financiación y para promover la venta de inmuebles.
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Con base en los planos arquitectónicos preliminares se producen los planos de
predimensionamiento de la estructura y de las instalaciones o redes de servicio, los cuales
permiten hacer la evaluación preliminar de esos sistemas y sirven para elaborar los planos
definitivos.
Los documentos que se producen en la Etapa Final del diseño tienen por objeto
presentar en forma precisa y detallada toda la información técnica necesaria para la
construcción del proyecto.
Los documentos que generalmente se producen en esta etapa del diseño son: Los
planos de construcción, que indican gráficamente la ubicación forma y tamaño de los
elementos constructivos que conforman el proyecto, mediante dibujos de planta,
corte y alzada del conjunto, los cuales se complementan con detalles que muestran
las características propias de un elemento en particular y su relación con los
elementos adyacentes y también se complementan con cuadros diagramas según
las conveniencias de las diversas especialidades involucradas en el proyecto.
Las memorias de calculo que complementan los planos de construcción registrando
en forma escrita las normas y procedimientos empleados para determinar calcular
las condiciones que deben reunir algunos sistemas que hacen parte del proyecto.
Las especificaciones que complementan los planos de construcción, describiendo en
forma escrita las características de todos y cada uno de los elementos constructivos
que conforman el proyecto.
Estos documentos se utilizan para obtener la aprobación definitiva del proyecto, para
respaldar los contratos que se suscriben para su construcción y para suministrar a los
contratistas e interventores la información técnica que se requiere para el desempeño de
sus funciones.
Para complementar, Ambriz T. Alfredo(2008) en su artículo sobre El Proceso de
Composición Arquitectónica expone: “La composición ha sido siempre el que hacer
arquitectónico. En este proceso en el cual se sintetizan todas las variables del problema y
se estructura una propuesta que cumple de manera integral las necesidades planteadas en
el programa. Además considera la creatividad como una habilidad exclusivamente humana,
que sin intervención consiente del sujeto, puede crear combinaciones inéditas.
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El autor considera además este proceso clave, ya que, justifica el que hacer
arquitectónico y le da validez a una propuesta que no expresa de manera explicita en sí
misma los objetivos que le han dado origen. Y muestra como pasos del proceso de
composición:
1. Acopio de información
2. Conceptualización
3. Estructuración formal y espacial
4. Formulación del proyecto
Para Ambriz, “la conceptualización” es la etapa en la que toda la información se
integra en una propuesta que busca al mismo tiempo ser eficiente y original. La idea con
que se inicia la gestación de un proceso. Podía ser una analogía o una metáfora. Un
concepto abstracto o una forma física concreta. Pero en todos los casos se ha enfatizado la
importancia de conservarse fiel a esta idea original a lo largo del proceso en el que se
ajustan las variables físicas, formales, espaciales y estructurales del proyecto para evitar
que pierda fuerza y se vuelva simplemente “ruido de fondo” en su contexto. La
conceptualización exige habilidad, conocimiento de las variables involucradas así como de
la historia y a veces, mucha paciencia.
En esta etapa es fundamental registrar cada idea de manera gráfica, ya sea
haciendo croquis sencillos o conservando imágenes que nos inspiren. Se deben tener ala
mano herramientas para dejar a mano herramientas para dejar registro de la evaluación del
proyecto, que de ninguna manera es lineal. Cada salto, cada modificación, exige una visión
a la vez integral y de detalle, para poder volver a las etapas anteriores del proyecto de ser
necesario.
En el mismo articulo, Ambriz (2008) considera Factores del Proceso:
Las necesidades básicas: cualquier obra arquitectónica que fuera útil, firme y bella
(Vitruvio). El aspecto estético.
El contexto: las variables del entorno no solamente guían el proyecto, sino que
permiten al diseñador responder de una manera tal que garantice una propuesta
valida e irrepetible. Las determinantes de diseño derivados del contexto natural y
social son básicos para formular una obra arquitectónica valiosa para la comunidad
en que se inserta.
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Las necesidades del cliente: ya sea un cliente individual, una familia o la sociedad
como conjunto, sus necesidades guían el proceso de composición y permiten
formular criterios de evaluación. El programa arquitectónico integra estas
necesidades como aspectos cuantitativos y cualitativos que generan requisitos de
diseño muy claros
Los estilos de la historia: Estos factores, aunque puedan formar parte de las
necesidades del cliente y las variables del contexto, forman parte de la Teoría de la
Arquitectura y del contexto cultural, que en ocasiones puede llegar a ser
absolutamente inflexible.
Como Elementos de la Composición:
Muros: Son los principales elementos que estructuran el espacio, pero también la
clave de la percepción de la forma.
Columnas: Un elemento estructural pero que puede emplearse con creatividad para
dar una imagen de fortaleza o fragilidad.
Vanos: Puertas y ventanas pueden ser empleados para dar un carácter especial
concreto por medio de la iluminación.
Losas: Nadie ha dicho que tiene que ser planas o siempre horizontales
Pisos: Es el elemento fundamental donde inicia la composición, pero puede tener
innumerables funciones.
2.8. DISEÑO EN LA CONSTRUCCION DE TIENDAS:
Según Klaus (2004) El diseño en la construcción de tiendas se trata de un campo
complejo:
La Bauhaus dirigida por Walter Gropious, postulaba:
“funciones + material + construcción = forma”
La escuela de ULM, dirigida por Max Bill, decía:
“función + material + construcción + forma = configuración” esto parece un
juego de palabras pero en realidad, quiere decir que la forma no es la suma de varios
parámetros, sino que ha de interpretarse como acción.
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Klaus, va mas lejos, y en departamento de Arte y Diseño de la Escuela de
arte y Diseño de la escuela Superior de Hannover, lo formula así;
“idea + uso + material + técnica + forma = diseño” “La idea lo es todo. La
función va unidad a la forma y se lleva a cabo con las nuevas técnicas y materiales”. Se
podría decir también: “visión en lugar de función”, que es lo que trata el proyecto de una
tienda.
Capacidad Funcional, ocupa el lugar de la legitimidad de la función. Cada vez
esta más claro que se habla más de elementos-mueble que de muebles en sí. La
contención de la forma se ha sustituido por la voluntad de expresión de algunos que
quieren realizarse sin preocuparse de los deseos de aquellos que todavía creen que se
puede mejorar el entorno mediante el diseño. La creatividad es la clase para solucionar los
problemas y se apoya en la sensibilidad. Un directivo debe aportar creatividad junto con sus
colaboradores, pero no siempre es así. Mucha gente es sensible pero carece de
creatividad.
Creatividad
Es
necesaria,
pues
permite y
ordena el
trato
humano,
controlado
por la razón
y con
sensibilidad
El camino a
la
creatividad
pasa a
través de la
sensibilidad
como
detector
El diseño tiene
que ser activo y
no nace
espontáneamente
del cumplimiento
de todos los
requisitos
Planteamiento de los
Problemas y su solución
Lo extraordinario es
algo mas que lo
exclusivamente
correcto=algo
especial
Lo ordinario es solo
lo correcto
Lo desordenado no es
una solución
El objetivo es ser
extraordinario y hacer
algo de lo útil
Estrategias para
dominar el
problema
Aprovechar el
problema para
optimizar
soluciones
Aprovechar el
problema para
pasar de lo
ordinario a lo
extraordinario
Figura 4 Planificación y diseño de una tienda
Fuente: Fuente elaboración propia a partir de Klaus Prach, 2004
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CONFIGURACION UTILIZADA
DISEÑO-ARQUITECTURA
INTERIORISMO
URBANISMO PAISAJISMO
DISEÑO GRAFICO, TEXTIL, INDUSTRIA
ARTES LIBERALES:ARQUITEC
TURA, PINTURA, PLASTICA, MUSICA
DISEÑO DE TIENDAS
Sirve a la declaración
expresión a la comprensión
del asunto a la identificación
con el tiempo y el lugar a la
estimulación de alegría a la
atmosfera del ambiente.
Se apoya en las formas
dimensiones proporciones
material superficie
color estructura atmosfera ambiente
ruidos olores
CONFIGURACIÓN
libertades sin limite
recurrir a la tradición
Experimentar progresivamente
Visible en realizaciones: edificio espacios organización muebles equipos instalaciones escenificación
Revisar las bases
materiales correctos
buena construcción
adaptación a la función
Adopción delo nuevo
Respeto por lo antiguo
Reglas variables por ej., Bauhaus, Walter Gropius =forma resultante
Por ej., Ulm, Max Bill = se piensa en la configuración
Poe j., la forma aclara la función =llena las expectativas
Figura 5.Configuracion del Diseño de Tiendas
Fuente: Klaus Prach, 2004
2.9. PLANIFICAR UNA TIENDA :
Para Klaus (2004), planificar una tienda significa diseñar el futuro de una empresa, el
plan de empresa, el de construcción, y el financiero son los tres lapso de un triangulo
equilátero, que deben formar una única unidad para garantizar la planificación total.
Esta es la parte mas importante para ser competente, sin dejar laguna y que lo
abarque todo La construcción en si solo cumple una función parcial. La idea es el principio
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de cualquier actividad, y al construir una tienda hay que tener claro que ofrece y donde se
pretende llegar. Hacer modificaciones posteriores es perjudicial y muestra de inseguridad.
Las mejoras, en cambio, son favorables y pronostican éxito. Con la planificación del uso y la
configuración de la tienda se ponen las bases del éxito. La Planificación del Espacio:
Abarca desde la colocación de los productos hasta el diseño del espacio y, por otro lado, a
la inversa. En casi todas las configuraciones se puede introducir la pregunta sobre el uso.
Debe estudiarse desde el principio si el surtido puede ordenarse por zonas y grupos
mediante un sistema y una lógica específicos.
2.10. CARACTERISTICAS FISICAS DEL DISEÑO. VARIABLES FUNDAMENTALES
Según el profesor y arquitecto Rio (2007), en su artículo Variables Relevantes del
Proyecto expone: “para iniciar un proceso de diseño arquitectónico es de vital importancia
considerar tres variables fundamentales: Contexto, Función y Espacialidad”.
El contexto, puede referirse a un análisis completo del mismo. Si bien hablar de él
implica una gran cantidad de elementos, cada arquitecto debe considerar aquellas variables
relevantes para concretar el proyecto. El contexto, nos habla de elementos tales como
vistas, orientación, asoleamiento. Pero también se puede tener una mirada más amplia,
comprendiendo el contexto social, cultural e incluso simbólico que la obra ha de tener. Es
labor de quien proyecta identificar, jerarquizar y acotar la respectiva injerencia de cada una
de ellas en el desarrollo de la obra.
Al analizar la variable funcional, se debe concurrir al análisis de la función para que
el acto a desarrollar se logre adecuadamente. Como metodología, corresponde analizar
referentes que nos orienten, definiendo las respectivas equivalencias. Las escalas del
proyecto determinan la referencia que se estudia. El siguiente paso es definir la
ergonometría necesaria para determinados actos. Entender el cómo se desarrollarán las
actividades, así como las respectivas medidas necesarias para quienes interactúen, y el
mobiliario y/o equipamiento necesario, concretan esta parte del estudio.
La tercera variable está referida a la variable espacial. Para definir el espacio, se
debe considerar las jerarquías que el proyecto debe tener. Volviendo al Contexto, la
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espacialidad no se limita al interior. La relación de la espacialidad intermedia con su entorno
se define gracias a comprender las otras variables y comenzar la interrelación de ellas. El
espacio adquiere características en la medida que responde al acto, definiendo no sólo
alturas, sino que dándole atributos especiales, como por ejemplo, la entrada de luz.
En el ámbito especifico de supermercados Variable Contexto
El diseño del local debe ser óptimo. Esto significa que debe ser específico para cada
sector. En el diseño inciden la situación de la tienda, su entorno y el círculo de clientes a la
que va dirigida. En la mayoría de los casos se parte de un edificio y un espacio dados, algo
también valido para obras nuevas sujetas a las ordenanzas municipales.
Figura 6.Plano de Contexto Urbano
Fuente: Archivos. IV Delicias. Hipermercado DeCandido. 2011
Variable Espacial
Nace de los estudios previos. El objetivo es crear una unidad entre el espacio y la
oferta. Se debe pensar desde el principio en la fachada, la entrada y los huecos, accesorios
y ampliaciones. El concepto espacial incluye, además los espacios destinados a las
mercancías, la caja, la zona de servicios y descanso, así como las zonas auxiliares para a
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oficina y el personal. Las dimensiones y proporciones son el punto de partida para el diseño
del espacio destinado a los productos, con sus imágenes, escenarios y tarimas.
Figura 7.Fachada Principal.Acceso.
Fuente: Archivos. IV Delicias. Hipermercado DeCandido. 2011
El suministro de mercancías va muchas veces directamente a los estantes, lo que
permite ampliar el espacio de venta, pues no requiere de almacén.
Se necesitan espacios de diferente dimensión y a veces es necesario crear la
sensación de amplitud en espacios pequeños y tiene que rentabilizar las inversiones. La
imagen debe ser la que el cliente, por ejemplo, mediante la utilización de espejos o vistas
cruzadas. En cambio en ocasiones conviene subdividir los espacios grandes mediante
tabiques móviles o nichos.
Figura 8.Corte Interno. Piso de Venta.
Fuente: Archivos. IV Delicias. Hipermercado DeCandido. 2011
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Es tan importante el espacio como la oferta de productos. Es un instrumento
mercantil. El acceso se inicia en la entrada y se produce por recorridos que conducen hasta
las zonas donde se encuentran los productos. El espacio de venta tiene prioridad, es el
medio para el fin y la publicidad del propio negocio, da la medida de la presentación y tiene
que rentabilizar las inversiones. La imagen debe ser tal que el cliente tenga claro lo útil que
le resulta dicha empresa.
Figura 9. Planta Baja.
Fuente: Archivos. IV Delicias. Hipermercado DeCandido. 2011
En el mismo orden de ideas, Martin (2008) considera los siguientes datos a
Antropométricos, para tiendas de alimentación.
En el análisis del impacto de las dimensiones humanas en relación al diseño de las
tiendas de alimentación en régimen de autoservicio, es necesario contemplar el carro como
una prolongación de la figura humana y la combinación de medidas como unidad que
definirá las holguras necesarias. Este enfoque incide preferentemente en las longitudes
totales y en menor grado en las anchuras que, en los individuos de gran tamaño, quedan
englobadas suficientemente. La altura de estantes se supedita a los límites de extensión de
comprador de tamaño menor y la exposición de mercancías a la altura de ojo de la mayoría
de los usuarios. La magnitud del espacio y nivel económico de la empresa favorecerán, o
no, la existencia de zonas de actividad en los pasillos colindantes con las de exposición; en
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estas zonas se acomodaran usuarios en pie, arrodillados, buscando en los anaqueles,
escogiendo artículos, cargando el carro y, de ser posible, un carril doble de circulación. Las
holguras de las cabinas de caja permitirá el paso de un comprador en silla de ruedas.
Figura 10. Corte Interno.
Fuente: Archivos. IV Delicias. Hipermercado DeCandido. 2011
Según Martin, en el dibujo se representa la holgura total de 106, 7 cm (42”) que
precisa un comprador y su carro, y a la derecha se ve una pareja de frente, cuya holgura es
de 152,4 cm (60”), incrementada en 45,7 (18”) cuando va acompañadas de un niño/a. La
medida antropométrica base de la estimación es la máxima anchura corporal.
Figura 11.Holgura para Clientes.
Fuente: Matin, 2008.
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El dibujo es un ejemplo de caja de cobro con su holgura que, incluso para acomodar
personas en sillas de ruedas, se establece en 91,4 cm (36”). La dimensión en planta de una
silla de ruedas es de 63.5 x 106.7 cm (25 x 42”)
Figura 12. Zona de pago/Holgura para Silla de Ruedas.
Fuente: Matin, 2008.
El dibujo ilustra las holguras relativas a la exposición de productos alimenticios por el
sistema de estanterías. La persona arrodillada se desenvolverá cómodamente en una
holgura mínima de 91,4 cm (36”) que, suplementada en 152,4 cm (60”), da paso a dos
compradores de frente.
Figura 13. Estantería Especial de exposición / Circulación.
Fuente: Matin, 2008.
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El dibujo informa sobre las holguras que exige una organización en isla a la que se le
asigna un espacio perimetral de 76,2 m (30”), apto para cualquier actividad por parte de los
compradores. Las dimensiones clave, en este caso, son la máxima anchura corporal y
ancho del carro; ambas quedan englobadas en esta última medida, si bien se destina
únicamente para la zona de actividad, ya que, como puede verse en el dibujo, la circulación
se segrega de la misma.
Figura 14. Elemento de Exposición en isla.
Fuente: Matin, 2008.
En esta representación grafica se reúnen las facetas del tema expuesta
aisladamente en los dibujos de las anteriores. También proporciona información acerca de
las holguras mínimas exigibles entre estas y las estanterías. Se entiende que la holgura
mínima debe separar los componentes de exposición de alimentos ha de ser de 189,9 cm
(72”), capaz para acomodar, a ambos lados, un comprador y su carro, pero mermando
considerablemente la posibilidad de pasar de un tercer comprador, a no ser que uno de los
dos primeros se aparte. Esta molestia se solventa agregando a la holgura mínima 76,3 cm
(30”) adicionales, por lo que la total queda en 259 cm 8102”).
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Figura 15. Holguras en Pasillos.
Fuente: Matin, 2008.
Elementos Espaciales. Paredes - Techos: planos y de vidrio - Techos: inclinados y
curvos - Correspondencias con el pavimento - Pavimentos - Materiales - Columnas y soportes -
Diseño de Columnas - Espejos – Colores.
Según Klaus (2004), las paredes limitan espacios; normalmente son estructurales, pero
no siempre, pueden ser desplazables e, incluso, móviles. Las paredes rectas pueden ser
continuas o bien interrumpidas con huecos como puertas, ventanas o nichos. Las escalonadas
ofrecen ventajas desde un ángulo de visión; las que forman un ángulo tienen mayor desarrollo
y, por ello, resultan especialmente interesantes. Las paredes oblicuas permiten la transición
entre paredes rectas. Las curvas u onduladas no son frecuentes y, por ello, llaman
especialmente la atención. Las paredes exentas dividen el espacio y marcan al cliente el
camino a seguir.
Para revestir las paredes se utiliza todo tipo de materiales, tantos naturales como
artificiales; las estructuras pueden ser finas o rusticas. Además de la madera y el estuco, cobran
importancia los metales, vidrios y espejos. No todas las superficies de la pared son visibles,
pues están parcialmente ocultas por estanterías, soportes e imágenes de productos.
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61
Los techos crean un efecto espacial más intenso, porque, a diferencia de paredes y
suelos, están totalmente a la vista y no quedan interrumpidos por equipamientos especiales o
muebles.
Los suelos son funcionales y estructurales y, por ello, fijan la dimensión de la
planificación. En cambio, los cielo rasos son variables en si forma, color y estructura, y pueden
ocultar elementos estructurales como vigas. Se cuelgan con tensores, normalmente van de
paredes a pared, aunque a veces mantienen cierta distancia con ellas. Se pueden formar
diversas secciones gracias a la iluminación. Con los cielos rasos colgantes se pueden solventar
muchos problemas acústicos o térmicos. Hay cantidad de materiales para elegir y el diseño
puede ser muy diverso. Se pueden encontrar tanto techos planos como otros más plásticos, que
también presentan ventajas acústicas.
El pavimento ayuda a vender, o al menos así lo afirman los constructores
experimentados. El cliente está en contacto directo con él. Los revestimientos cubren todos los
requisitos de múltiples maneras: sin juntas, en bandas o por zonas. Estos revestimientos crean
la atmosfera de la tienda y trazan los caminos. Deben cumplir múltiples condiciones: ser
visibles, manejables, antideslizantes y resistentes, amortiguar el ruido y, además, resultar
económicos. El diseño no se agota con los tipos de colocación, sino en la concordancia con
otros elementos y equipos. Las relaciones formales entre el suelo y el techo son especialmente
importantes en la construcción de tiendas.
Las columnas, pilares y vigas son elementos estructurales resistentes que pueden
relacionarse directamente con la planificación y el diseño de tiendas. Allí donde se tenga la
sensación de que son molestos, se puede recurrir a forrarlos con espejos. Las vigas se revisten
muchas veces para seguir las normas contra incendio, lo que da pie a que sus formas puedan
variar totalmente. Las columnas ejercen una fuerte influencia sobre el diseño sobre la
atmosfera del local. El número y la situación de los soportes es un dato de partida, pero se
pueden convertir en factor de diseño añadiendo convenientemente columnas no portantes.
Los espejos crean efectos insospechados: los cuerpos y espacios adquieren
visualmente otra dimensión. Los paneles se fabrican cada vez de mayor superficie, de manera
que las juntas se eliminan, eso no significa que sean molestas, pues pueden convertirse en un
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elemento más de diseño. Las superficies de vidrio tienen el inconveniente de que aportan
mucha luz.
Los colores ejercen efectos y tiene funciones. Captan nuestra atención. Generan
diversos estados de ánimo según el color elegido, la intensidad, el tono, el timbre y el contraste:
los colores claros alegran y los oscuros relajan. Comunican, crean identidad y despiertan
imágenes.
El conocimiento de sus cualidades y propiedades se puede aprovechar al planificar la
tienda. Los productos también juegan un papel importante: si son de un color intenso y variado,
se debe utilizar colores sosegados y estructuras finas para contrarrestarlos. La coloración esta
también relacionada con el material elegido y la iluminación.
Todo debe pensarse de forma aislada y, a la vez, formando parte del conjunto.
De acuerdo con Klaus (2004), con la iluminación se pueden obtener efectos
sorprendentes, sobre todo en los grandes espacios. La luz esta íntimamente relacionada con el
color; sin él la mayor parte de las intensidades lumínicas no causaría efecto. Con la luz de color
no solo se obtienen los mismos efectos que se obtendrían con la luz natural, sino que además
se consiguen otros efectos atractivos.
Al igual que sucede con los cambios (sobre todo en los espacios destinados a la venta
que causan siempre una sensación favorable), también se pretende que la concepción de la
iluminación cause siempre nuevos efectos. Los ingenieros desarrollan nuevas técnicas, sin las
cuales no se concebirían nuevas tiendas. El deslumbramiento, las penumbras, el
recalentamiento y el consumo de energía sin problemas complejos.
Otro aspecto muy importante para el diseño de supermercados; La Refrigeración, para
Klaus (2004), los muebles frigoríficos, son imprescindibles para algunos tipos de tiendas y
necesarios para la conservación de sus productos. La refrigeración se realiza mediante
aparatos empotrados en los muebles. Los tipos de muebles van desde cajas, armarios,
aparadores y mostradores a vitrinas. Los muebles pueden estar abiertos parcialmente para
permitir coger los productos, o cerrados, opacos o transparentes, tapados por arriba y con
puertas por delante. Los muebles pueden ser fijos o móviles con ruedas. También pueden tener
iluminación, espejos, depósitos y zonas de reserva.
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Los refrigerantes pueden ser líquidos o gaseosos. Las grandes instalaciones se
alimentan a través de una central, que puede estar ubicada en dependencias anexas o, muchas
veces, en el sótano; en cualquier caso, necesitan aporte de aire fresco. Para evitar el calor y el
ruido que puedan emitir, hay que planificar el aislamiento.
La fabricación puede ser de dos tipos: fabricados en serie y montados individualmente
utilizando módulos prefabricados. Estos últimos los montan los instaladores de tiendas. La
industria frigorífica ha desarrollado una serie de elementos que pueden en el modulo principal.
Pueden tener diferentes longitudes y tipos, que se adaptan a los mostradores frigoríficos
abiertos y a las estanterías frigoríficas.
Los frigoríficos al aire, pueden tener departamentos de reserva o no disponer de ellos.
Hay frigoríficos especiales para tiendas de comestibles, de verduras y también para carnicerías,
panaderías y pastelerías, y se encuentran en el mercado en muchas variantes. Los frigoríficos
abiertos sirven para el autoservicio como refrigeradores al aire.
Los frigoríficos cerrados, son preferibles en el caso de que la venta sea lenta.
Predominan los mostradores sobre los armarios. La refrigeración se produce detrás de los
paneles de vidrio de los mostradores o vitrinas.
Los frigoríficos en mostradores de servicio, para la venta de carne se deben cumplir
diversas normas dictadas por los sindicatos del sector: no está permitido pintar los techos de
colores rojizos ni radiar infrarrojos, ya que pueda dar la sensación de que la mercancías está
fresca cuando en realidad no siempre lo es; la iluminación no tiene que sobrepasar los 500 lux
para no colorear la carne y los embutidos. Como en los otros departamentos se admiten niveles
de hasta 1.000 lux, se deben separar las zonas destinadas a la venta de carne de las demás.
También la instalación de ventilación debe separase, ya que se requiere una pequeña,
pero continua sobrepresión, para evitar que el aire de otros departamentos entre en la zona de
carnicería. De esta manera se evitan también los olores indeseados y el polvo.
Los refrigeradores no pueden estar en modo alguno cerca de fuentes de calor intensas
ni sometidos a corrientes de aire continuas.
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El equipamiento, incluye las baldas de la zona de exposición, la bandeja de recogida en
la base, la iluminación detrás de la moldura superior, así como la estantería con pared
refrigerante lista para enchufar y con el sistema de evaporación del agua de condensación.
Economía; cada vez hay más productos congelados, por ello hay que destinarles más
espacio en los comercios del sector. La presentación tiene que ser tan atractiva como los
precios. El consumidor se apunta a esta evolución y el mismo dispone de un congelador en su
casa. Los congeladores son caros y hay que amortizarlos; deben hacer posible. Los nuevos
aparatos tienen que caracterizarse por su gran capacidad, buena presentación y sus bajos
costes de mantenimiento. Los módulos posibiliten cambios en los modelos estándar.
Por su presentación vertical, los armarios o expositores de congelación requieren poco
espacio. Las islas de congeladores colocadas en el centro ocupan más espacio.
El vidrio permite una presentación muy atractiva, por lo que cada vez se utiliza ms para todo el
mueble. A su vez hay que tener en cuenta la economía de los congeladores, pues el ahorro de
energía comporta un notable ahorro económico.
En el campo de la congelación a altas temperaturas se ha generalizado el empleo de
persianas eléctricas en las estanterías durante la noche. En cambio, en los arcones se utilizan
placas de cobertura. Los arcones se fabrican en serie con tapas de vidrio y pueden emplearse
en pequeñas tiendas.
Los refrigeradores tienen un problema relacionado con el medio ambiente, per, desde
1995, muchos refrigeradores se han adaptado a refrigerantes menos nocivos para la atmosfera.
Variable Funcional
Según Klaus 2004), deben cumplirse diferentes funciones, los recorridos cortos de
la mercancía y del trabajo no deben cruzarse sin necesidad. El recorrido del cliente debe
ser simple y comprensible, y la proporción entre las zonas para el personal, las mercancías
y el propio cliente debe ser correcta. Las actividades deben organizarse sin obstáculos,
tanto la colocación de utensilios como las acciones de pensar, empaquetar y cobrar. El
surtido debe colocarse de manera técnicamente correcta para su servicio. La cantidad,
distribución, disposición, estabilidad y flexibilidad son tan importantes como el cuidado y la
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conservación de la mercancía. Las instalaciones de protección, refrigeración y templado
deben de funcionar sin problemas.
La publicidad debe atraer la atención del cliente; este debe sentirse seducido. Se
deben diseñar la fachada y el escaparate, crear reclamos visuales e imágenes de los
productos y organizar la iluminación.
Las condiciones dadas deben optimizarse mediante un buen diseño y con soluciones
imaginativas para los espacios difíciles. El diseño utiliza formas, materiales, estructuras y
colores que son los que crean la atmosfera que captará el cliente. El equipamiento debe ser
flexible, pues las innovaciones son cada vez más frecuentes. Un equipamiento se vuelve
obsoleto en el plazo de 10 años y su decorado dura solo una temporada.
Económicamente, el objetivo es hacer posible un alto volumen de ventas en poco
espacio y con pico personal, de este modo se asegura la rentabilidad y el éxito del negocio.
La planificación debe tener como objetivos la utilización económica del espacio y la
reducción de los costes. El cliente debe disponer de inmediato de la compra. Para
conseguirlo, los comerciantes experimentados, asesores y constructores encuentran la
solución óptima en cada circunstancia.
2.11. FACTORES EN LA CONSTRUCCION DE TIENDAS:
Tiempo, espacio, lugar, edificio y local de ventas.
Personal y empresa.
Sector y ofertas de productos
Sistema de ofertas y de venta
Situación financiera y otras particularidades.
2.12. PROCESO DE PLANIFICACION:
Encontrar las ideas y llevar a cabo un anteproyecto
Presentación y variantes
Planificar el proyecto y el diseño
Oferta de productos, exposición y organización de los circuitos del cliente
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Calculo de costes y rentabilidad
Ejecución y plazos
Adjudicación y control
Inauguración y liquidación
Estudio de rentabilidad balance y estudio de mejoras
La planificación es anterior a la ejecución y requiere medios y tiempo. Se deben
hacer estudios y reconocimientos, dar informaciones previas y revisarlas. Estas son las
condiciones previas para el desarrollo ulterior y a planificación.
2.13. MARKETING
El término marketing es un anglicismo que tiene diversas definiciones. Según Philip
Kotler, es el proceso social y administrativo por el cual los grupos e individuos satisfacen
sus necesidades al crear e intercambiar bienes y servicios.
Iniesta,(2005) lo define, como una mezcla planificada de estrategias que, partiendo
del conocimiento cualitativo y cuantitativo del entorno y del mercado y de sus tendencia, se
ocupa de la concepción, desarrollo, planificación, difusión y comercialización de marcas,
productos y servicios, que satisfagan las expectativas de la demanda, logrando resultados
rentables para la empresa u organización interesada.
Otra definición del mismo término establecida por “La American Marketing
Association” citado por el autor mencionado en el párrafo anterior, considera el marketing
como el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, promoción y
distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los
objetivos individuales y organizacionales.
Lo que equivale a decir que el marketing es el arte o ciencia de satisfacer las
necesidades de los clientes y obtener ganancias al mismo tiempo, y que para ello existen
varios procesos involucrados, tales como estrategias de mercado, de ventas, estudio de
mercado, posicionamiento de mercado, etc.
El marketing es una planificación estratégica. Para Iniesta (2005), la aplicación
práctica del marketing comienza con un planteamiento de los grandes objetivos en términos
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de posicionamiento, de participación y de rentabilidad, y de la mezcla estratégica que se va
a desarrollar, contemplado junto a las estrategias generales y las propias de cada área.
El marketing investiga la realidad actual y futura de la empresa, del entorno y del
mercado; lo que significa que a través de este se puede obtener la información necesaria
en cuanto a la articulación y tendencias con el contexto social, de la competencia y de la
demanda, reuniendo la información cualitativa y cuantitativa precisa tanto para efectuar
previsiones como para emprender cualquier tipo de iniciativas y comprobar el desarrollo y
resultados de sus actividades.
1 INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y
ENTORNO ECONOMICO
2 DEFINIR MERCADO OBJETIVO
3 ESTABLECER ESTRATEGIA DE
MARKETING
4 MEZCLA DE MERCADOTECNIA
5 CONTROL DEL PLAN DE
MARKETING
Figura 16.Proceso de Marketing
Fuente: Elaboración propia a partir de Kotler Philip, 2009.
La imagen muestra el proceso de marketing en cinco pasos basados en la teoría de
Kotler.
2.13.1.El Marketing Mix
El marketing mix son las herramientas que utiliza la empresa para implantar las
estrategias de Marketing y alcanzar los objetivos establecidos, conocidas también como las
seis P del marketing. Estas herramientas son: Producto, Precio, Promoción, Personas,
Procesos y Plaza o Distribución. Siendo esta última la que se desarrollará por la
conveniencia para esta investigación, debido a la relación que existe de esta forma del
marketing con en el diseño arquitectónico, ya que será elemento importante a la hora de
establecer los criterios o premisas de diseño, como determinantes formales, funcionales,
espaciales, que orientaran al arquitecto en su desempeño.
La Plaza o Distribución, es el elemento del mix que se utiliza para conseguir que un
producto llegue satisfactoriamente al cliente. Cuatro elementos configuran la política de
distribución:
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Canales de distribución. Los agentes implicados en el proceso de mover los
productos desde el proveedor hasta el consumidor.
Planificación de la distribución. La toma de decisiones para implantar una
sistemática de cómo hacer llegar los productos a los consumidores y los agentes
que intervienen (mayoristas, minoristas).
Distribución física. Formas de transporte, niveles de stock, almacenes, localización
de plantas y agentes utilizados.
Merchandising. Técnicas y acciones que se llevan a cabo en el punto de venta.
Consiste en la disposición y la presentación del producto al establecimiento, así
como de la publicidad y la promoción en el punto de venta.
Según Palomares (2001) el merchandising esta definido como una serie de técnicas
y estrategias que se desarrollan y aplican en el punto de venta, buscando responder a
cuatro puntos esenciales:
1. Qué vender para brindarle a su clientela meta satisfacción a sus necesidades y
deseos.
2. Dónde y cómo organizar los elementos de la arquitectura exterior para poder
transmitir una imagen que represente la tienda y lo que vale.
3. Dónde y cómo organizar los componentes de la arquitectura interior para
generar flujos de circulación de clientes “dirigidos”.
4. Dónde y cómo presentar las mercancías sobre el lineal desarrollado para
generar compras por impulso.
2.14. SEGMENTACION DEL MERCADO CADENAS DE SUPERMERCADOS E HIPERMERCADOS
Según Zucchi, citada por Dvoskin (2004) “El concepto de segmentación no es solo
aplicable a las personas, sino también a las organizaciones”. Los supermercados e
hipermercados representan el punto de venta mas populares el cual las persona realizan
sus compras. El hecho de que atraen un gran número de clientes heterogéneos, recalca la
importancia que recobra la segmentación de la demanda. Por otro lado, el sector resulta
interesante dado que se encuentra en un momento de fuerte crecimiento y competencia, en
el que cada día surgen nuevas propuestas comerciales, avances tecnológicos y servicios
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adicionales, con el objeto primordial de responder a los consumidores y captar una porción
mayor del mercado.
Las estrategias de mercadotecnia de los supermercados e hipermercados se
encuentran influenciadas por las políticas de segmentación, es decir que estas tiendas
reconocen la existencia de distintos segmentos en la totalidad de la demanda y actúan de
acuerdo con ello cuando diseñan su estrategia. Esta problemática surge porque, al ofrecer
una amplia variedad y categoría de productos, y dirigirse a un publico masivo, parecería
que a las cadenas no les resulta necesario responder sobre las bases de las
características de un grupo, estarían, en cambio, satisfaciendo una demanda común.
Mas allá de la esencia de los retailers y de la magnitud de su demanda, estos
reconocen que atraen a consumidores heterogéneos, y que, para responder
adecuadamente a los distintos perfiles, se basan en los resultados obtenidos se segmentar
el mercado.
Existen distintos criterios de segmentación, algunos de estos están relacionados
con los productos, sus atributos y el proceso de compra, mientras que existen otros
independientes. Los primeros son específicos, y los segundos, generales.
Dentro de los generales están; la segmentación geográfica, la segmentación
demográfica, la segmentación psicográfica, la segmentación socioeconómica y dentro de
los criterios de segmentación específicos se encuentran; la segmentación comportamental,
segmentación producto beneficio y segmentación simbólica.
Sin embargo al estudiar estos tipos, ninguno responde a la clasificación donde se
puedan ubicar la segmentación de Las tiendas de retailers, es por ello, que según Olamedi,
en la pag web www.estoesmarketing.com establece una clasificación de la segmentación
en la que los criterios pueden ser:
Criterios demográficos y sociológicos (geográficos, socioeconómicos,
psicológicos, de conducta del comprador)
Criterios comerciales de segmentación que están referidos a
o Clientes grandes, medianos y pequeños.
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o Según la zona geográfica
o Según el tipo de establecimiento (mayoristas, detallista,
supermercados, grandes almacenes, etc.
Siendo justamente este último de los criterios, en donde se puede insertar la
segmentación de las tiendas de retails, tales como los Supermercados, Hipermercados, y
Tiendas de conveniencia.
2.15. SUPERMERCADOS, HIPERMERCADOS, TIENDAS DE CONVENIENCIA.
Los supermercados son comercios de autoservicio dividido en departamentos, son el
tipo de tienda minorista que predomina en la venta de alimentos en muchos países (Encarta
2000).
Según, Kotler (2009) supermercados es una tienda de autoservicio grande, de
costos y márgenes bajos, de volumen alto y de autoservicio, que maneja una extensa
variedad de productos alimenticios, para limpieza y para el hogar.
Los supermercados son el tipo de tienda de venta al detalle en el que se compra con
mayor frecuencia. Sin embargo, hoy en día están tiendas están enfrentando un lento
crecimiento en las ventas debido al menor crecimiento demográfico y el aumento de la
competencia por parte de las tiendas de conveniencia, tiendas de comestibles con
descuentos y supertiendas. La mayor parte de los supermercados grandes han subido su
nivel para ofrecer panificación propia, mostradores de comida gourmet y departamento de
mariscos frescos.
Las Tiendas de Conveniencia, “son tiendas pequeñas, situadas cerca de un área
residencial, que esta abierta durante horario excedido los siete días de la semana y maneja
una línea limitada de productos de conveniencia con una elevada rotación de productos.
Las supertiendas (hipermercados). Tienda mucho más grande que un supermercado
normal, la cual maneja un amplio surtido de artículos alimenticios y no alimenticios de
compra rutinaria y ofrece servicios.
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El Diccionario Manual de la Lengua Española Larousse (2007), define
Hipermercado, establecimiento comercial que ocupa una gran superficie en el que se
venden toda clase de productos y en el que el cliente elige o coge lo que quiere comprar y
lo paga a la salida.
Las cadenas de tiendas son dos o mas tiendas que tienen el mismo dueño y se
controlan conjuntamente, tienen muchas ventajas respecto a las independientes, su tamaño
les permite comprar en grandes cantidades aprecios mas bajos, también pueden contratar
especialistas de nivel corporativo que se ocupen de aéreas tales como las de fijación de
precios, promoción, negociaciones, control de inventario y pronósticos de venta. Las
cadenas corporativas logran ahorros en cuanto a promoción en cuanto a sus costos de
publicidad se reparten entre muchas tiendas y sobre un gran volumen de ventas.
1. Pasillos2. Productos en promoción3. Frutas y verduras
4. Pescado5. Queso6. Carnes
7. Pan y bollería8. Vinos9. Congelados
10. Mobiliario refrigerado11. Cajas12. Almacén y cámara fría
7
9
2
3
1
48
5
6
Descripción General de los Supermercados
10
11
12
Figura 17.Descripción General de los Supermercados
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting\\
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ENFOQUE TEÓRICO
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CUADRO 2
CUADRO RESUMEN DE BASES TEORICAS
OBJETIVOS
PARADIGMA DE LA
INVESTIGACIÓN
AUTOR(ES) AÑO
ESENCIA QUE APORTA A LA
INVESTIGACIÓN
Analizar las Diferentes
Fases del Proceso de
Diseño de Arquitectónico
de Supermercados.
Proceso de Diseño de
Arquitectónico de
Supermercados.
Moreno (2004)
Concepto de Diseño, Diseño
Arquitectónico.
Tipos de diseño
Fases del Proceso de Diseño
(Inicio, planeamiento, estudio
de viabilidad diseño y
proyecto de desarrollo y
construcción).
Oggioni (2005)
Fases del Proceso de Diseño
(Proceso de Análisis, Proceso
de Creatividad, Proceso de
Producción de Documentos.
Ambriz (2008)
El Proceso de la Composición
Arquitectónica.
Pasos del Proceso de
Composición (Acopio de
Información,
Conceptualización,
Estructuración Formal y
Espacial, Formulación del
Proyecto.
Factores del proceso
(Necesidades Básica,
Contexto, Necesidades del
Cliente, Los estilos de la
Historia.
Elementos de la Composición
(Muros, Columnas, Vanos,
Losas y Pisos).
Caracterizar Físicamente
el Proceso de Diseño
Arquitectónico de
Supermercados en el
Estado Zulia.
Klaus (2004)
El Diseño en la Construcción
de tiendas.
Planificar una Tienda.
El Concepto Espacial.
Factores en la Construcción
de Tiendas.
Proceso de Planificación
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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OBJETIVOS
PARADIGMA DE LA
INVESTIGACIÓN
AUTOR(ES) AÑO
ESENCIA QUE APORTA A LA
INVESTIGACIÓN
Caracterizar Físicamente
el Proceso de Diseño
Arquitectónico de
Supermercados en el
Estado Zulia.
Proceso de Diseño de
Arquitectónico de
Supermercados
Kotler (2009)
Definición Marketing
Proceso de marketing
Marketing Mix
Definición: Supermercados,
Tiendas de Conveniencia
Analizar el Proceso de
Diseño Arquitectónico de
Supermercados, en el
Estado Zulia.
Dyson (2002)
Análisis FODA (Externo-
Interno).
Analizar la Planificación
Estratégica del Proceso
de Diseño de
Arquitectónico de
Supermercados, en el
Estado Zulia.
Amaru (2009)
Definición de: Planeación,
Estrategia, Planificación
Estratégica.
Proceso de Planificación
Estratégica, Componentes.
Definición de Misión,
Objetivos.
Formulación e Implantación,
Monitoreo y Seguimiento.
Aceves (2009)
Definición de: Planeación,
Planeación Estratégica,
Misión.
Thompson y Strikland
(2005)
Las 5 Tareas de la Dirección
Estratégica (Visión y Misión/
Establecimiento de Objetivos/
Formulación de la Estrategia/
Implantación y Ejecución
/Revisión, Evaluación y
Control.
Fuente: Bravo (2011)
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3. MARCO LEGAL Y NORMATIVO
3.1. ORDENANZA DE ZONIFICACION DEL MUNICIPIO MARACAIBO.
Articulo 1- Del Objeto: “La presente ordenanza tiene por objeto regular la construcción de
nuevas edificaciones y urbanizaciones, la modificación, ampliación, restauración y
rehabilitación de las ya existentes y las áreas destinadas a usos comunales, así como
controlar la ocupación de áreas de protección y con restauraciones de uso, el diseño de las
redes viales y estacionamientos, aplicando las Variables Urbanas Fundamentales que en la
presente Ordenanza se establecen, con el fin de lograr un desarrollo armónico urbanístico
en el área urbana del Municipio Maracaibo”.
CAPITULO XI DEL USO COMERCIAL.
SECCION I. Del Comercio Local o Zona CL (Usos permitidos, usos principales y
secundarios, usos incompatibles, de las variables urbanas fundamentales -Porcentajes
máximo de ubicación, área máxima de parcela, altura de fachada, retiros,
estacionamientos-).
SECCION II. Del Comercio Vecinal Especial o Zona CVE (Usos permitidos, usos principales
y secundarios, usos incompatibles, de las variables urbanas fundamentales -Porcentajes
máximo de ubicación, área máxima de parcela, altura de fachada, retiros,
estacionamientos- .
SECCION III. Del Comercio Vecinal o Zona CV (Usos permitidos, usos principales y
secundarios, usos incompatibles, de las variables urbanas fundamentales -área mínima de
parcela, frente mínimo de parcela, porcentaje máximo de ubicación, altura máxima de
fachada, retiros mínimos, área verde, estacionamientos.
SECCION IV Del Comercio Comunal o Zona CC (Usos permitidos, usos principales y
secundarios, usos incompatibles, de las variables urbanas fundamentales -área mínima de
parcela, frente mínimo de parcela, porcentaje máximo de ubicación, altura máxima de
fachada, retiros mínimos, área verde, estacionamientos.
TITULO VI
CAPITULO I. DE LOS ESPACIOS Y ESTABLECIMIENTOS DESTINADOS A
ESTACIONAMIENTOS.
Articulo 226-“Cualquier edificación está obligada a dar cumplimiento a los requerimientos,
numero mínimo de puesto, dimensiones y características para el desarrollo de los espacios
destinados a estacionamientos, de acuerdo a las exigencias previstas en el presente titulo,
salvo los casos indicados expresamente en la presente ordenanza.”
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Articulo 227-“Toda edificación deber cumplir, dentro del área de parcela respectiva,
cubierta o descubierta, en sótanos, semisótanos, planta baja, en estructuras de varios
pisos o en superficie, con la cantidad de puestos de estacionamientos que resulte de aplicar
los índices establecidos en la presente ordenanza que le corresponda según el tipo y la
intensidad de los usos o actividades a la que se destine. La capacidad de
estacionamientos resultante de aplicar estos índices, representa la mínima dotación exigida
e n cada caso, salvo que se trate de inmuebles regulados por la ley de Propiedad
Horizontal, en cuyo caso el número de puestos exigidos por la presente Ordenanza, serán
adicionales a los mínimos exigidos por dicha Ley. La presente Ordenanza prevé
requerimientos de estacionamientos para los siguientes casos:
c) “Requerimientos para Edificaciones con Uso Comercial: Un (1) puesto mínimo por cada
cuarenta y cinco metros cuadrados (45 m2) de área bruta de construcción adicionales al
número de puestos exigidos por la Ley de propiedad Horizontal, para el caso de locales
comerciales regulados bajo este régimen.”
PARAGRAFO SEGUNDO: Cuando la altura de oficinas o locales comerciales sea mayo de
cuatro metros (4 m) se exigirá uno coma cinco (1.5) puestos de estacionamientos por cada
cincuenta metros cuadrados (50 m2) de área bruta de construcción.
Artículo 230-Requerimiento de estacionamiento Para Casos Especiales: A los efectos de
regular la capacidad de los estacionamientos, se consideran como casos especiales los
constituidos por actividades capaces de generar una fuerte atracción o afluencia de público
que aparezcan localizados como uso exclusivo de parcela…
1) Restaurantes, comedores dietéticos, cafeterías, cafés, bares, discotecas, salones de
fiestas, gimnasios, salas de bingo y maquinas traganíqueles, casinos, supermercados,
hipermercados, tiendas por departamento y otros similares: Un (1) puesto por cada quince
metros cuadrados (15 m2) de área bruta de construcción.
PARAGRAFO PRIMERO: La Descarga vehicular de las edificaciones ubicadas en parcelas
afrontadas a dos vías con alta recepción de población y significativa intensidad de uso,
deberá ser por la vía de menor fluidez vehicular, siempre que su emplazamiento lo permita.
PARAGRAFO SEGUNDO: En todo centro comercial, de oficinas o hipermercados, cuya
área bruta de construcción exceda de cinco mil metros cuadrados (5000 m2) y hasta diez
mil metros cuadrados (10.000 m2), adicional a los requerimientos previstos en la presente
ordenanza, deberá reservarse un área o espacio para línea de taxi, con un mínimo de tres
(3) puestos. Si el área bruta de construcción excede los diez mil metros cuadrados (10.000
m2), el área o espacio mínimo de seis (6) puestos, los cuales deberán estar señalizados...
Artículo 288-De la Calidad Térmica De Las Edificaciones: La Autoridad Urbana Municipal
competente, exigirá en la construcción de nuevas edificaciones y/o ampliación o
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modificación de las edificaciones existentes, que las mismas se ejecuten conforme a las
disposiciones contenidas en la Ordenanza de Calidad térmica de EDIFICACIONES EN EL
Municipio Maracaibo, a partir de la entrada en vigencia la mencionada ordenanza, como
una variable urbana fundamental adicional a las exigidas en la presente ordenanza.
Artículo 332-De los Rótulos o Anuncio Comerciales: Los rótulos o anuncios comerciales se
regirán en lo establecido en la Ordenanza Sobre Propaganda y Publicidad Comercial.
3.2. ORDENANZA SOBRE LA CALIDAD TÉRMICA DE EDIFICACIONES EN EL MUNICIPIO MARACAIBO 2010
TITULO I. DEL OBJETO
Artículo 1: El objeto de la presente Ordenanza es garantizar que las condiciones de diseño y construcción de la envolvente de las nuevas edificaciones y de las ampliaciones de edificaciones, cumplan con los límites del Valor de Transferencia Térmica Global (VTTG) de techo y paredes establecidos para el Municipio Maracaibo, mediante la aplicación de un método de cálculo predeterminado, con el fin de procurar condiciones térmicas confortables, logrando la reducción del consumo de energía eléctrica y la disminución de la contaminación ambiental.
TITULO II. DE LAS DISPOSICIONES GENERALES
Artículo 2: El ámbito de aplicación de la presente Ordenanza comprende toda la extensión del área urbana del Municipio Maracaibo, definida en la Ordenanza de Zonificación para la Ciudad de Maracaibo.
Artículo 3: Las disposiciones previstas en la presente Ordenanza, deberán ser cumplidas por toda persona natural o jurídica, así como entidades públicas y privadas de cualquier naturaleza.
Artículo 4: Las envolventes reguladas por la presente Ordenanza son aquellas que forman parte de edificaciones nuevas o ampliaciones de edificaciones existentes, cuya permisología haya sido solicitada por ante la Oficina Municipal de Planificación Urbana (OMPU).
Artículo 5: Las edificaciones a las que se refiere la presente Ordenanza son aquellas destinadas al uso residencial, comercial, educativo, asistencial, recreativo y turístico. En caso de edificaciones de uso industrial, solo será aplicable a los espacios destinados al uso administrativo.
Artículo 6: El Municipio ofrecerá a los usuarios un sistema informático que facilitará la
evaluación de la envolvente de las edificaciones, a los efectos de determinar su Valor de
Transferencia Térmica Global (VTTG), el cual forma parte de la presente Ordenanza.
Artículo 7: Complementan la presente Ordenanza como parte integrante de la misma los siguientes anexos denominados:
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Anexo N° 1, “Representación Gráfica de las Orientaciones Establecidas para Paredes y Ventanas”; Anexo N° 2, “Detalles del Método de Cálculo del Valor de Transferencia Térmica Global (VTTG)”; Anexo N° 3, “Representación Gráfica y Nomenclatura de las Protecciones Solares”; Anexo N° 4, “Determinación de la Proyección Frontal y Separaciones de las Protecciones Solares de Profundidad Variable”; Anexo N° 5, “Tabla de Incentivos por Calificación Especial”; Anexo N° 6, “Sellos de Calidad Térmica”.
TITULO IV. DE LOS REQUISITOS PARA LA OBTENCIÓN DE LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD TÉRMICA .CAPÍTULO I. DE LA CONSTANCIA DE CUMPLIMIENTO DE CALIDAD TÉRMICA.
Artículo 9: Previo al otorgamiento de la Certificación de Calidad Térmica, el propietario y/o promotor, o el proyectista responsable, o su representante, deberá solicitar y obtener la Constancia de Cumplimiento de Calidad Térmica de la edificación, como requisito para la obtención definitiva de la Constancia de Cumplimiento de las Variables Urbanas Fundamentales de la obra.
Artículo 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 y 18.
CAPÍTULO II. DE LAS INSPECCIONES DURANTE LA CONSTRUCCIÓN DE LA OBRA.
Artículo 19.
CAPÍTULO III. DE LA CERTIFICACIÓN DE CALIDAD TÉRMICA
Artículo 20, 21, 22, 23, 24 y 25.
TITULO V. DE LA METODOLOGÍA DE CÁLCULO. CAPITULO I. DEL MÉTODO DE CÁLCULO.
Artículo 26, 27, 28, y 29.
CAPITULO II. DEL CÁLCULO DEL VALOR DETRANSFERENCIA TÉRMICA GLOBAL DE LOS TECHOS (VTTG)
Artículo 30, 31, 32, 33 y 34.
CAPITULO III. DEL CÁLCULO DEL VALOR DE TRANSFERENCIA TÉRMICA GLOBAL DE LAS PAREDES (VTTGp).
Artículo 35: “Representación Gráfica de las Orientaciones Establecidas para Paredes y Ventanas”: Norte, Noreste, Este, Sureste, Sur, Suroeste, Oeste, Noroeste.
Artículo 36, 37, 38, 39, 40, 41, 42, 43 y 44 (cálculo del Valor de Transferencia Térmica
Global (vttgp).
CAPITULO IV. DE LAS PROTECCIONES SOLARES.
Artículo 45: “Se considera protección solar externa en una edificación, los elementos fijos o
móviles, construidos con materiales resistentes y duraderos, que proyecten sombra sobre
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las ventanas de la edificación y que puedan ser clasificados dentro de uno de los siguientes
tipos de protección solar: alero, aleta vertical, mixta y anular”.
Artículo 46: “La sombra proyectada sobre ventanas o puertas de vidrio, causada por
retranqueo de paredes, jardineras, balcones, aleros o cualquier otro elemento sobresaliente
de la fachada, podrá ser considerada como una protección solar, aplicando el tipo que
corresponda”.
Artículo 47: “Los retranqueos en ventanas serán considerados como protecciones solares,
solo si son mayores a quince centímetros (15 cm), medidos desde el plano de la fachada
hasta el marco de la ventana”.
Artículo 48: “Las dimensiones de separación de las protecciones solares a la ventana (S,
SI, SD), serán medidas desde el borde exterior del marco de la ventana hasta el borde
interior de la protección”.
Artículo 49: “Cualquier otro elemento de protección solar externa que se haya considerado
en el diseño, diferente a las contempladas en la presente Ordenanza, deberá ser evaluado
y certificado a través de un experto externo acreditado y designado por la Oficina Municipal
de Planificación Urbana (OMPU)”.
TITULO VI. DE LOS LÍMITES ESTABLECIDOS
Artículo 50 y 51.
Artículo 52: “El área total de ventana en una fachada incluye todas las superficies
transparentes y/o translúcidas expuestas al exterior, tales como ventanas y puertas,
incluyendo los marcos”.
Artículo 53: “Las puertas expuestas al ambiente exterior, serán consideradas dentro del
cálculo del Valor de Transferencia Térmica Global (VTTG) con la misma configuración de la
pared donde ésta se encuentre. En caso de puertas de vidrio, éstas se incluirán en el
cálculo del ventanaje de la fachada correspondiente”.
Artículo 54: “Cuando la planta baja, un entrepiso y/o el último piso de una edificación tenga
una configuración de fachada distinta a la planta tipo, cada una deberá ser considerada y
evaluada, de acuerdo a sus componentes de techo, paredes y ventanas”.
Artículo 55: “La altura de pared de la planta baja debe medirse desde el nivel inferior de la
losa de piso hasta el nivel superior del techo correspondiente.
Artículo 56: Cada esquina de la edificación será incluida en el cálculo del área total de
fachada tomando en cuenta las orientaciones que forman la misma.”
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Artículo 57: “Los pórticos, arcadas, galerías, o pasillos exteriores techados, solo serán
considerados como protecciones solares externas, en caso que protejan ventanajes. Para
el cálculo del área de fachada se considerará la pared que se encuentre ubicada detrás de
estos elementos.
Artículo 58: “La proyección de paredes por encima de la línea de techo, a través de
parapetos, pretil, antepechos o pantallas, no debe ser considerada en el cálculo de área de
pared”.
Artículo 59: “El área de techo correspondiente a los aleros no debe ser incluida en el área
total de techo, y sólo se tomará en consideración a los efectos del cálculo de la protección
solar, en caso que existan ventanas protegidas por el mismo”.
Artículo 60: “En caso de aleros o aletas verticales con profundidad variable, no
perpendicular a la ventana, o con volumetría curva, la proyección frontal y la separación de
la abertura correspondiente, debe determinarse según lo indicado en el anexo signado con
el número cuatro (4) de la presente Ordenanza, denominado “Determinación de la
Proyección Frontal y Separaciones de las Protecciones Solares de Profundidad Variable”.
Artículo 61: Si el espacio destinado a lavadero está integrado al área de cocina, su fachada
exterior deberá ser considerada dentro del cálculo del área de fachada correspondiente.
TITULO VIII. DE LAS CALIFICACIONES
Artículo 62: Si la edificación construida logra un Valor de Transferencia Térmica Global
(VTTG) de paredes y techo, menor que el límite máximo establecido en la presente
Ordenanza, la Oficina Municipal de Planificación Urbana (OMPU), le otorgará una
Calificación Especial Urbana, identificada mediante un “Sello de Calidad Térmica”, en los
siguientes términos:
a) Oro. , b) Plata o c) Bronce
TITULO IX. DE LAS SANCIONES
Artículo 63, 64, 65, 66 y 67.
TITULO X. DE LAS DISPOSICIONES TRANSITORIAS
Artículo 68 y 69
TITULO XI. DE LAS DISPOSICIONES FINALES
Artículo 70, 71, 72, 73, 74, 75 y 76.
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3.3. NORMAS SANITARIAS. GACETA OFICIAL DE LA REPUBLICA DE VENEZUELA.
Gaceta Oficial De La Republica de Venezuela Nº 4.044 Extraordinario. Caracas, jueves 8 de septiembre de 1988. CAPITULO I. Disposiciones Generales. Articulo 1- “La construcción, reparación, ampliación o reforma total o parcial, de las a edificaciones de cualquier tipo, tanto públicas como privadas, quedan sometidas al control y a la vigilancia por parte del Ministerio de Sanidad y Asistencia Social en todo cuanto se refiere al cumplimiento de las disposiciones sanitarias contenidas en estas normas”. (*) Actualmente Ministerio de Salud y desarrollo Social. CAPITULO II. De Las Dimensiones De Los Locales.
Articulo 12-“Las dimensiones de los locales se regirán de acuerdo a los establecido en el
presente capitulo.”
Articulo 22-“La altura mínima interior de los locales destinados a comercio, medid desde el
piso acabado hasta la parte inferior del techo o cielo raso, será de 2.60 m....”
Articulo 25-“Cuando en oficinas o comercios se provea ventilación artificial o aire
acondicionado, se tolerara reducir su altura inferior hasta un mínimo de 2.40m,, mediante el
uso de un falso techo siempre que sea factible su remoción…”
CAPITULO III. De Las Características De Los Piso, Paredes Y Techos.
Articulo 27-“Los pisos de todo local deberán ser de materiales resistentes, impermeables, lavables y no deleznables… Articulo 29-“Las paredes de las salas sanitarias deberán ser de acabado impermeable, liso,
resistente, fácilmente lavables y capaces de soportar las abrasión de los productos
destinados a la limpieza hasta una altura de 1.20 m sobre el nivel de piso acabado, y en
todo el perímetro de la sala sanitaria, a excepción hecha del espacio destinado a la
ducha…deberá ser de 1.80M…
Articulo 32-“Los pisos de todo local deberán ser de materiales resistentes, impermeables,
lavables y no deleznables…
CAPITULO IV. De La Iluminación Y Ventilación Natural De Los Locales De Las
Edificaciones.
CAPITULO V. De La Iluminación Y Ventilación Artificial De Los Locales De Las
Edificaciones.
CAPITULO VI. Disposiciones Generales Sobre Los Sistemas De Abastecimiento De Agua Y
La Disposición De Aguas Servidas Y De Lluvia De Las Edificaciones.
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CAPITULO VII. De Las Dotaciones De Agua Para Las Edificaciones.
Articulo 111-“Las dotaciones de agua para edificaciones destinadas a comercios se
determinaran de acuerdo con lo que e indica a continuación:
a. Oficinas en general 6 I/d/m2 de local destinado a oficina
b. Deposito de materiales, equipos y
artículos manufacturados
0.50 I/d m2 de área útil de local y por turno de
8 horas de trabajo
c. Mercados 15 I/d/m2 del área de ventas
d. Carnicerías, pescaderías y similares 25 I/d/m2 del área de ventas
e. Supermercados, casa de abasto,
locales comerciales de mercancías secas
20 I/d/m2 del área de ventas
f. Restaurantes 50 I/d m2 de área útil de local
g. Bares, cervecerías, fuentes de soda y
similares
50 I/d m2 de área útil de local
h. Centros comerciales 10 I/d m2 de área bruta de construcción
destinada al comercio
i. Hoteles, moteles y similares 500 I/d/dormitorio
j. Pensiones 500 I/d/dormitorio
k. …
CAPITULO VIII. De Las Piezas Sanitarias
CAPITULO IX. Del Tipo Y Numero Mínimo Requerido De Piezas Sanitarias A Instalas En
Las Edificaciones.
Articulo 145-“Las edificaciones y /o locales destinados a comercios deberán dotarse de
salas sanitarias y piezas sanitarias de tipo y numero mínimo que se señalas a continuación:
…c. Mercados, Supermercados, Casas de Abasto y Similares
c.1. En las edificaciones o locales de hasta 50 m2 de área no se requerirán salas
sanitarias para uso del público, pero si para uso del personal empleado y de trabajadores,
de acuerdo con el artículo 146 de estas normas.
c.2. En las edificaciones o locales de más 50 m2 de área, se proveerán salas
sanitarias separadas para hombres y mujeres.
c.3. El tipo y numero mínimo de piezas sanitarias a instalas en cada una de las
salas sanitarias requeridas, será indicado en la tabla 16, establecidos en función del área
total de la edificación a este tipo de comercio. …
Tabla 16. Tipo y número mínimo de piezas sanitarias a instalar en cada una de las
salas sanitarias requeridas en mercados, supermercados, casas de abasto y similares.
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Área total de la edificación o del
local destinado a este tipo de
comercio, en metros cuadrados
Tipo y número de piezas sanitarias a instalar en cada una de las
salas sanitarias requeridas
Excusados
Lavamanos
51 - 200 1 1
201 - 500 2 2
501 - 800 3 3
801 – 1200 4 4
Más de 1200 m2 4 4
Un excusado adicional por cada
500 metros cuadrados o fracción
Un lavamanos adicional por cada
600 metros cuadrados
CAPITULO X. Disposiciones Generales Sobre Los Sistemas De Abastecimiento De Agua
De Las Edificaciones.
Articulo 151-“Los sistemas de abastecimiento de agua de las edificaciones deberán ser
diseñadas tomando en cuenta las condiciones establecidas por la autoridad o ente que
opera y administra, bajo las cuales el abastecimiento de agua publico presta servicio.
CAPITULO XI. De Los Estanques De Almacenamiento De Agua Potable Para Las
Edificaciones.
CAPITULO XII. De Las Bombas Y Motores Para Los Sistemas De Abastecimiento De Agua
De Las Edificaciones.
CAPITULO XIII. Del Sistema De Abastecimiento De Agua De Las Edificaciones Por
Bombeo Directo.
CAPITULO XV. De Los Sistemas Para Producción, Almacenamiento Y Distribución De
Agua Caliente Para Las Edificaciones.
CAPITULO XVI. De Los Materiales, Juntas Piezas DE Conexión Y Válvulas A Utilizar En
Los Sistemas De Abastecimiento Y Distribución De Agua En Las Edificaciones.
CAPITULO XVII. De La Instalación De Las Tuberías Del Sistema D E Abastecimiento De
Agua.
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CAPITULO XVIII. De La Protección De Los Sistemas De Abastecimiento De Agua
Públicos Y De Las Edificaciones, Contra La Posibilidad De Conexiones Peligrosas Por
Inversiones En La Corriente De Agua En Las Tuberías Y Por Otras Causas.
CAPITULO XIX. Del Cálculo De Las Tuberías Del Sistema De Distribución De Agua
CAPITULO XX. De La Inspección Y Prueba Del Sistema De Abastecimiento De Agua De
Las Instalaciones.
CAPITULO XXI. De La Limpieza Y Desinfección De Los Sistemas D E Abastecimiento De
Agua De Las Edificaciones.
CAPITULO XXII. De Los Sifones De Piezas Sanitarias.
CAPITULO XXIII. De Los Conductores Y Ramales De Desagüe, Bajantes Y Cloacas De
Aguas Servidas.
CAPITULO XXIV. De Los Materiales, Piezas De Conexión Y Juntas Para Conductos Y
Ramales De Desagüe, Bajantes Y Cloacas De Aguas Servidas De Las Edificaciones.
CAPITULO XXV. De La Instalación De Los Conductos Y Ramales D E Desagüe, Bajantes
Y Cloacas De Aguas Servidas.
CAPITULO XXVI. De La Ventilación Cloacal.
CAPITULO XXVII. De Las Bocas Para Limpieza Y Visita Requeridas En Los Sistemas De
Aguas Servidas De Las Edificaciones.
CAPITULO XXVIII. De Los Desagües Indirectos De Las Aguas Servidas.
CAPITULO XXIX. De La Instalación De Interceptores Y Separadores.
CAPITULO XXX. Del Sistema De Bombeo.
CAPITULO XXXI. De La Inspección Y Prueba Del Sistema De Desagüe De Aguas
Servidas.
CAPITULO XXXII. De La Recolección, Conducción Y Disposición De Aguas Servidas.
CAPITULO XXXIII. Del Almacenamiento Y Traslado De Los Sólidos De Las Edificaciones.
CAPITULO XXXIV. De Los Sistemas Particulares Para El Tratamiento Y Disposición De
Aguas Servidas.
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CAPITULO XXXV. De Las Letrinas De Hoyo Y Otros Métodos Para La Disposición De
Excretas Sin Acarreo Por Agua.
CAPITULO XXXVI. De Las Edificaciones Y De Los Locales Destinados A Espectáculos
Públicos Y A Reuniones Públicas.
CAPITULO XXXVII. De Las Edificaciones Y De Los Locales Destinados A Escuelas.
CAPITULO XXXVIII. De Las Piscinas.
CAPITULO XXXIX. De Las Definiciones.
CAPITULO XI. Disposiciones Complementarias.
3.4. NORMA VENEZOLANA SISTEMA DE PROTECCIÓN CONTRA INCENDIOS. PARTE 4: EDIFICACIONES COMERCIALES. COVENIN 823-4:2000
1 OBJETO
Esta Norma Venezolana establece los requisitos mínimos de protección contra incendios que deben cumplirse en edificaciones de uso comercial, construidas y por construir. La protección de cada local se debe efectuar de acuerdo al uso definitivo del mismo mediante un análisis de riesgo. 2 REFERENCIAS NORMATIVAS
Las siguientes normas contienen disposiciones que al ser citadas en este texto, constituyen requisitos de esta Norma Venezolana. Las ediciones indicadas estaban en vigencia en el momento de esta publicación. Como toda Norma está sujeta a revisión se recomienda a aquellos que realicen acuerdos con base en ellas, que analicen la conveniencia de usar las ediciones más recientes de las normas citadas seguidamente: COVENIN 187-92 Colores, símbolos y dimensiones para señales de seguridad. COVENIN 253:1999 Codificación para la identificación de tuberías que conduzcan fluidos. COVENIN 758-89 Estación manual de alarma COVENIN 810:1998 Características de los medios de escape en edificaciones según el tipo de ocupación. COVENIN 823-88 Guía instructiva sobre los sistemas de detección, alarma y extinción de incendios. COVENIN 1040-89 Extintores portátiles. Generalidades. COVENIN 1041:1999 Tablero central de detección y alarma de incendio. COVENIN 1331-87 Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de extinción con agua como medio de impulsión propio.
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COVENIN 1376: 1999 Extinción de incendios en edificaciones. Sistema fijo de extinción con agua. Rociadores. COVENIN 1377-79 Sistema automático de detección de incendios. Componentes. COVENIN 1642:1995 Planos de uso bomberil para el servicio contra incendios. COVENIN 2226-90 Guía para la elaboración de planes para el control de emergencias. COVENIN 3438: 1999 Prevención y protección contra incendios. Terminología.
3 DEFINICIONES
Para efectos de esta Norma aplican las definiciones de la Norma Venezolana COVENIN 3438, además de las siguientes: 3.1 Centro Comercial Cualquier edificación que tenga comercios A, B ó C, con acceso a ellos desde un espacio interior común. 3.2 Ocupación Comercial Es el uso existente en una edificación o en parte de la misma, destinada a la exhibición y venta de bienes y/o servicios, que de acuerdo a su demanda podrían ser al mayor y/o al detal. 3.2.1 Ocupación Comercial Clase A Es la existente en inmuebles con superficie igual o menor a 300 m2 y cuya área de venta se encuentre en el nivel de la calle. 3.2.2 Ocupación Comercial Clase B Es la existente en inmuebles con superficie mayor a 300 m2 y menor a 3.000 m2, o que utilicen mezzanina y/o sótanos como niveles de venta. 3.2.3 Ocupación Comercial Clase C Es la existente en inmuebles con superficie igual o mayor de 3.000 m2 o con tres (3) y más niveles dedicados a la venta. 3.2.4 Minitiendas Un conjunto de locales Clase “A”, cada uno con una superficie igual o menor a 10 m2.
4 REQUISITOS
4.1 De los equipos y sistemas 4.1.1 Los equipos y sistemas de protección contra incendios que se indican en la presente norma, deben cumplir con lo establecido en las Normas Venezolanas COVENIN vigentes. 4.1.2 Para todo tipo de ocupación deben instalarse como mínimo equipos o sistemas de detección, alarma y extinción de incendios fijos o portátiles, automáticos o manuales, de acuerdo a la clase de ocupación comercial especificados en la Tabla 1. 4.1.3 En una edificación donde existan varios tipos de ocupación se deben tomar las exigencias de protección de la ocupación de mayor riesgo, a menos que la actividad sea considerada sector de incendio independiente, en cuyo caso la protección debe ser la requerida para cada tipo. 4.1.4 En una edificación en la cual existan varios tipos de ocupación, cada una de ellas separadas por elementos físicos diversos, los mismos deben ser resistentes y confinar el fuego, como mínimo 1½ h. 4.1.5 Para el caso de edificaciones comerciales de más de un nivel, con elementos estructurales no resistentes al fuego o metálicos, se debe proteger dicha estructura con
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elementos o productos que retarden la inflamabilidad o disminución de la resistencia estructural por temperatura, al menos por un lapso de dos (2) h, o en su defecto se podrá optar por una de las siguientes alternativas: a) Instalar rociadores automáticos dirigidos a proteger la estructura. b) Instalar rociadores automáticos dirigidos a proteger los elementos contenidos en la edificación, en cuyo caso debe protegerse la estructura con elementos o productos retardantes de la inflamabilidad o disminución de la resistencia estructural por temperatura. 4.1.6 Al existir rociadores automáticos o sistemas especiales de extinción también automáticos, interconectados al sistema de alarma, se puede prescindir del sistema de detección en las áreas protegidas por estos dispositivos. En caso de que el uso del Sistema de Rociadores sea contraproducente podrá sustituirse con sistemas especiales. 4.1.7 Las edificaciones comerciales Clase B y C deben poseer y mantener actualizados los planos de ubicación de los sistemas de protección contra incendios, iluminación de emergencia, vías de escape y otros tópicos relacionados, de acuerdo a lo especificado en la Norma Venezolana COVENIN 1642. 4.1.8 En toda edificación comercial Clase C, debe tenerse un plan de emergencia contra incendios (Véase la Norma Venezolana COVENIN 2226), previa constitución de una Brigada contra Incendios, la cual debe tener personal entrenado en el uso y operación de los sistemas de extinción de incendios. 4.1.9 En el caso de edificaciones comerciales de más de cuatro (4) niveles, debe protegerse la estructura con un sistema de rociadores obviando los requisitos establecidos en la Tabla 1 para las áreas de construcción. 4.1.10 En el caso de Minitiendas de un solo nivel debe colocarse un rociador dentro de cada uno de los locales que la conformen. En el caso de locales que formen parte de Minitiendas y que se compartimenten horizontalmente para crear un depósito dentro de éstos, se debe colocar en dicho depósito un rociador adicional. 4.1.11 Tanto en Centros Comerciales como en Minitiendas se deben colocar equipos para comunicación verbal con los usuarios.
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La presente Tabla es una referencia a los requisitos mínimos que debe cumplir una edificación comercial. Una vez definido el tipo de ocupación de cada área se determinará la protección definitiva.
3.5. NORMA VENEZOLANA. ENTORNO URBANO Y EDIFICACIONES ACCESIBILIDAD PARA LAS PERSONAS. FONDONORMA. 2733:2004. (1ra Revisión)
1 OBJETO
1.1 Esta norma establece los principios generales para el diseño, proyecto, construcción, remodelación y adecuación de edificaciones y el medio urbanístico en el ámbito nacional, para evitar las barreras físicas y que dichos espacios sean completamente accesibles y transitables con autonomía, comodidad y seguridad por las personas.
1.2 La adecuación de las edificaciones existentes anteriormente mencionada, involucra el estudio y/o proyecto a ser implementado conforme a criterios de funcionalidad y viabilidad técnicas y económicas.
2 REFERENCIAS NORMATIVAS
Las siguientes normas contienen disposiciones que al ser citadas en este texto, constituyen requisitos de esta Norma Venezolana. Las ediciones indicadas estaban en vigencia en el momento de esta publicación. Como toda norma está sujeta a revisión, se recomienda a aquellos que realicen acuerdos con base en ellas, que analicen la conveniencia de usar las ediciones más recientes de las normas citadas seguidamente.
2.1 Normas Venezolanas
COVENIN 187:2003 Colores, Símbolos y Dimensiones de Señales de Seguridad. COVENIN 3296:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Símbolo de sordera e hipoacusia o dificultad de comunicación. COVENIN 3297:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Símbolo de ceguera y ambliopía. COVENIN 3298:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios, espacios urbanos y rurales. Señalización. COVENIN 3330:1997(ISO 7239) Elaboración y principios para la aplicación de los pictogramas destinados a la información al público. COVENIN 3655:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Pasillos y galerías. Características generales. COVENIN 3656:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Rampas fijas. COVENIN 3657:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Escaleras. COVENIN 3658:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Equipamientos. Bordillos, pasamanos y agarraderas. COVENIN 3660:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Espacios urbanos y rurales. Cruces peatonales a nivel y puentes peatonales.
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2.2 Otras normas Hasta tanto sea publicada la norma venezolana correspondiente, debe consultarse la siguiente norma: UNIT 1020:2001 Accesibilidad de las personas al medio físico. Edificios. Servicios sanitarios accesibles. 3 DEFINICIONES Para los propósitos de esta Norma Venezolana se aplican las siguientes definiciones: 3.1 Accesibilidad Es la condición de las edificaciones y su entorno urbano que garantiza y/o facilita a las personas su ingreso, el recorrido, su utilización y el egreso de las mismas en forma segura, autónoma y cómoda. 3.2 Accesibilidad Arquitectónica La condición de las edificaciones que garantiza el acceso a todos los ambientes a las personas, sin obstáculos ni barreras, con seguridad y de manera cómoda. 3.3 Accesibilidad Urbana La condición de los ambientes y entornos urbanos que garantiza el desenvolvimiento seguro, autónomo y cómodo de las personas en ellos. 3.4 Adecuación Urbanística Es aquella que establece los requisitos mínimos del diseño y la modificación de las obras urbanas existentes para que sean accesibles a las personas. 3.5 Ayudas Técnicas Son equipos, aparatos, herramientas o instrumentos de origen tecnológico que permiten con su uso, el desenvolvimiento, la integración y la participación de las personas en los ámbitos familiar y social con comodidad y seguridad. 3.6 Barreras Físicas Todos aquellos obstáculos físicos, infranqueables, que limiten o impidan el normal desenvolvimiento o uso de los bienes y servicios por las personas. 3.7 Barreras Arquitectónicas Barreras físicas en las edificaciones que dificulten, limiten o impidan el desenvolvimiento y uso seguro, autónomo, normal y cómodo de las personas en ellos. 3.8 Barreras Urbanísticas Barreras físicas en los ambientes y entornos urbanos, que dificultan, limitan o impidan el desenvolvimiento y uso seguro, autónomo, normal y cómodo de las personas en ellos. 3.9 Código de alerta Sistema de signos o señales que advierten la cercanía de algún obstáculo existente en edificaciones, ambientes o entorno urbano. 3.10 Discapacidad Término genérico que incluye déficit, limitaciones en la actividad y restricciones de participación. Indica los aspectos negativos de la interacción entre un individuo (con una condición de salud) y sus factores ambientales. 3.11 Persona con Discapacidad Persona que presenta limitación en sus actividades, restricciones de participación, como consecuencia de alteraciones de las estructuras y/o funciones corporales o condiciones de salud diferentes. 3.12 Persona con Movilidad Reducida y/o comunicación reducida
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Aquella persona en la cual se encuentren diversos factores que limitan la movilidad y comunicación en el medio físico, entre ellos: mujeres embarazadas, obesos, convalecientes, adultos mayores, personas con cargas físicas, entre otros. 3.13 Símbolo (pictograma) Imagen perceptible sensorialmente, reproducida por medio de dibujo, impresión o cualquier otra técnica (Braille, texturas y relieves), destinada a transmitir un mensaje y/o información dado. 3.14 Transitabilidad Característica de las vías de circulación en las edificaciones y en los espacios urbanos, que permiten el libre tránsito de las personas con seguridad y comodidad. 3.15 Edificaciones privadas de uso público Son edificaciones de propiedad privada pero destinadas al uso público tal es el caso de comercios, oficinas, centros educativos y/o recreativos (teatros, cines y salas de espectáculos), clubes, asistenciales, entre otras. Toda edificación privada de uso público, debe cumplir con los requisitos mínimos establecidos en la presente norma. 4 REQUISITOS 4.1 EN EL ENTORNO URBANO 4.1.1 Pasos peatonales Cuando las calles o avenidas presenten islas o jardineras, deben conservarse pasos peatonales con ancho mínimo de 1,60 m en una línea de continuidad en relación con las rampas de acceso a ambas aceras. (Véase figura 1). Aplican las estipulaciones contenidas en la Norma Venezolana COVENIN 3660 4.1.2 Aceras 4.1.2.1 Las aceras deben tener un ancho mínimo libre, sin obstáculos, de 1,60 m. Ningún elemento (publicitario, postes o sus tensores, cabinas telefónicas o cabinas de distribución de redes en general, cestas o recolectores de basura, kioscos, dispositivos de medición de servicios públicos en sus respectivas cajas, tanquillas, etc.; jardineras adosadas a muros o paredes, salientes de edificaciones, ventanas y puertas, rejas de ventanas y de puertas, escaleras o similares) podrá ser ubicado sobre el espacio libre indicado. Nota 1. Se recomienda que en aquellos lugares en los cuales no sea conveniente adoptar la dimensión del ancho libre especificado en el punto precedente, especialmente cuando se trate del “casco histórico”, estudiar la viabilidad apropiada. 4.1.2.2 Pendiente transversal y longitudinal máxima hasta 2%. 4.1.2.3 No debe existir descarga de aguas de lluvia, ni drenajes directamente sobre las aceras. 4.1.2.4 En caso de instalaciones de servicios públicos que se requieran cruzar sobre la acera, la altura mínima del borde inferior de cualquier parte, pieza o elemento que sea cruzado sobre la acera no será inferior de 3 m. 4.1.2.5 Los semáforos o postes que sostengan estos dispositivos deben colocarse en las esquinas, sobre el espacio comprendido entre las dos rampas de acceso a la acera. En este mismo espacio deben ubicarse postes de servicio eléctrico, cestas o recipientes de basura, elementos publicitarios y cabinas telefónicas. 4.1.2.6 Pavimentos a) La superficie de los pavimentos de las aceras debe ser uniforme, exenta de irregularidades y antirresbalante.
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b) Si el pavimento no fuera continuo, las juntas no deben ser mayores de un centímetro, ni tener una profundidad superior a cinco milímetros. c) Si por razones del contexto urbano en cascos históricos, las aceras están recubiertas con piezas cuya junta supera un centímetro, se debe colocar convenientemente una franja de paso continua (o con juntas menores) de, al menos, 85 cm. de ancho. d) En los bordes de las aceras y particularmente, en los cruces en las esquinas, la superficie de los pavimentos debe contener un Código de Alerta indicado mediante un cambio de textura en el acabado, de 1 m de largo 4.1.2.7 Tapas de partes, piezas o dispositivos de instalaciones de servicios públicos Las tapas metálicas, las de cemento u otro material colocadas sobre las aceras, deben quedar en su superficie a ras del pavimento. Las rejillas en las tapas de tanquillas o cajones no podrán tener separaciones superiores a 1 cm. (Véase figura 2). 4.1.2.8 Rampas en aceras (véase figura 3). a) En los accesos a las edificaciones que no estén al nivel de las aceras, así como en los cruces de una acera a otra en las esquinas deben colocarse rampas, cuyo diseño se especifica en la Norma COVENIN 3656. b) Las rampas de acceso a los estacionamientos o casos similares, no deben formar parte de las aceras. c) De acuerdo al ancho de acera se debe emplear el diseño de rampa conforme a la figura 3. 4.1.2.9 Rampas de circulación En las aceras y en los corredores de uso público, cuando se presenten desniveles considerables, además de las escaleras se dispondrán rampas y plataformas de descanso que faciliten la circulación de personas en sillas de ruedas (véase 4.1.1). a) Ancho de rampas: 1,25 m. En casos de modificaciones y /o remodelaciones de las existentes, se admite un ancho mínimo de 0,90 m b) El diseño de las rampas debe ser conforme a lo establecido en la norma COVENIN 3656. 4.1.3 Señalización de accesibilidad 4.1.3.1 A fin de orientar y facilitar la transitabilidad de las personas en el medio urbanizado y las edificaciones, se deben colocar señales conforme a lo dispuesto en las Normas COVENIN 187, COVENIN 3330, COVENIN 3296, COVENIN 3297 y COVENIN 3298 (véanse figuras 4, 5, 6 y 7). 4.1.3.2 En los accesos a las edificaciones y en los distintos espacios de la urbanización en las cuales se hayan dispuestos facilidades de accesibilidad y la transitabilidad de las personas conforme a la presente norma, se deben colocar en sitios visibles el símbolo internacional de accesibilidad (véase figura 4) 4.1.3.3 El símbolo internacional de accesibilidad citado en el punto anterior debe ser presentado en formato rectangular, fondo color azul pantone 294 y la figura en color blanco. 4.1.3.4 La señalización de los cruces peatonales y en los bordes debe incluir un código de alerta en el pavimento de la acera (véase 4.1.2.7 d), de modo que éstos sean percibidos por las personas con visión disminuida mediante el uso del bastón. Como ejemplo, a título informativo véase Anexo B. 4.1.4 Estacionamientos En todo estacionamiento de uso público se deben disponer puestos para estacionar vehículos conducidos o que transporten personas con movilidad reducida, según se establece en la Tabla 1.
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4.1.4.1 Dimensiones y ubicación de puestos Los puestos establecidos en la Tabla 1 deben tener un ancho mínimo de 3,65 m y deben estar ubicados lo más próximo al medio transitable peatonal (véase figura 8). 4.1.4.2 Señalización de puestos Los puestos establecidos en la Tabla 1 deben estar claramente indicados mediante el símbolo internacional de accesibilidad (Fig. 4), en el pavimento con pintura anti-resbalante, así como en cartel colocado frente a cada uno de los puestos a los se hace referencia (véase figura 9), cuyas medidas no deben ser menores a 30 x 45 cm. y ubicado a una altura no mayor de 1,80 m ni menor de 1,00 m, esto, entre el nivel del piso y la parte superior del cartel. Conforme a lo dispuesto en la Norma COVENIN 187. 4.2 EN LAS EDIFICACIONES 4.2.1 Accesos En los accesos a las edificaciones deben disponerse rampas conjuntamente con escaleras en los desniveles entre la acera y la edificación a nivel de planta baja, e internamente en ésta última hasta los medios de circulación vertical. Para el diseño de las rampas véase norma COVENIN 3656. 4.2.2 Pasillos En los pasillos de las edificaciones deben observarse las siguientes especificaciones: a) Pasillos bien iluminados natural y/o artificialmente. b) Ancho libre de los pasillos mínimo 1,50 m c) En los extremos de los pasillos debe preverse el giro de una persona en silla de ruedas, para lo cual en cada extremo de pasillo se debe disponer un diámetro libre mínimo 1,50 m d) Zócalos de h =30 cm, en las paredes de los pasillos. e) Para transitar las diferencias de nivel deben colocarse rampas. f) Los pasillos deben contar con luces de emergencia con energía propia para casos de apagones o siniestros. g) La superficie de los pisos debe ser lisa y antirresbalante, y se debe colocar cambios de textura y/o color como código de alerta en los ingresos a espacios, inicio y terminaciones de rampas, de escaleras, bordes, balcones, etc. h) Debe evitarse el uso de alfombras sueltas y de pelo largo. De ser necesaria la colocación de alfombras, éstas deben ser de pelo corto y adherido al sustrato duro, cuidando que los bordes queden bien fijados al piso. i) Otras especificaciones distintas a las indicadas véase norma COVENIN 3655. 4.2.3 Escaleras a) Las escaleras de uso público deben tener un ancho mínimo de 1,20 m. (véase figura 10). b) La superficie de la huella debe ser antirresbalante y señalar el borde de la misma. c) Peldaños entre 28 y 32 cm. de huella y entre 14 y 18 cm. de contrahuella, sin salientes. d) En las construcciones nuevas, la primera y la última huella deben quedar a nivel con los pisos que conectan. e) La contrahuella debe ser llena (no vacía) con tope para el pie del usuario. f) Deben disponer de pasamanos en toda su longitud, en ambos sentidos de circulación, a una altura entre 80 cm y 90 cm, medidos desde la superficie del piso. Su extensión no debe ser menor de 30 cm sin que por ello se constituyan en obstáculos, en cuyo caso, se extenderán no más allá de la línea de continuidad de los tabiques o paredes del nivel correspondiente (véase figura 11).
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g) Otras especificaciones, distintas a las indicadas, véanse en Norma COVENIN 3657 y COVENIN 3658. h) Deben estar debidamente señalizadas (véanse Normas COVENIN 187 y COVENIN 3298) 4.2.4 Barandas en rampas y escaleras Cuando sean necesarias para la seguridad de las personas, ante el peligro de caída por ausencia de paredes laterales, deben disponerse barandas firmes en rampas y/o escaleras cuya altura del pasamanos se ubique entre 80 y 90 cm., capacidad de carga ≥ 150 kgf., y distanciamiento entre barras ≤ 15 cm al menos en un sentido (véase figura 12). La superficie de sujeción por los usuarios (ver figura 13), debe tener las mismas características que los pasamanos (4.2.3 apartes e) y f). 4.2.5 Puertas En aquellos ambientes separados mediante puertas, en cualquier tipo o modalidad, debe preverse el paso a personas en sillas de ruedas. 4.2.5.1 En las edificaciones de uso público a) Las puertas de una sola hoja deben tener un ancho mínimo de 90 cm. b) En las puertas de dos hojas al menos una de ellas debe tener ancho mínimo 90 cm. c) Los sistemas manuales de apertura y cierre de puertas deben ser de tipo palanca y colocados a una altura de 90 cm sobre el nivel del piso. d) Los umbrales de las puertas estarán preferentemente nivelados a ras con el resto del piso; de no ser posible, el umbral se biselará con una altura máxima de 1 cm, como se indica en la figura 14. e) No deben instalarse puertas giratorias en pasillos de uso público. 4.2.5.2 En unidades de vivienda El acceso principal de la vivienda así como al de las salas de baño con acceso para una persona en silla de ruedas, no deben ser menores de 90 cm. 4.2.6 Puntos de control En aquellos sitios donde se establezcan puntos de control, debe preverse al menos uno con un ancho mínimo de 90 cm., que no obstaculice el paso de una persona en silla de ruedas (ver figura 15). 4.2.7 Ascensores 4.2.7.1 En las edificaciones de uso público los ascensores deben contar con los siguientes dispositivos y facilidades: a) Plataforma de cabina con dimensiones mínimas de 1,00 m de ancho por 1,25 m de largo y altura de 2,10 m. b) Las puertas del ascensor con apertura en ancho libre mínimo de 0,90 m. y altura mínima 2 m. (ver figura 16) c) Ningún botón del panel de control debe estar situado a una altura superior de 1,20 m. del nivel del piso. d) Los botones de emergencia y parada deben estar situados en la parte inferior del panel de control. e) Los botones del panel de control, así como los de llamada en cada nivel deben estar demarcados con el sistema Braille. f) Pasamanos en los cerramientos fijos tal como se especifica en 4.2.3 e) y f) g) Dispositivos auditivos y luminosos, que orienten a las personas sobre la proximidad del piso a arribar o sobre el cual se encuentran.
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4.2.7.2 En las edificaciones de uso público de más de un nivel debe instalarse al menos, un ascensor. Opcionalmente, se deben disponer rampas conforme a las especificaciones de la Norma COVENIN 3656. 4.2.8 Servicios sanitarios Cada sala de servicios sanitarios de uso público, así como, al menos una, de las salas de baño en las unidades de vivienda, deben ser accesibles a una persona en silla de ruedas, de manera que su ocupante entre en el recinto, cierre la puerta, se dirija desde una posición frontal y/o lateral a las piezas sanitarias y pueda mantenerse en privado. 4.2.8.1 Señalización En las entradas a los servicios sanitarios de uso público así como en las de cada recinto privado accesible a una persona en silla de ruedas dentro de dichos servicios sanitarios, debe colocarse el símbolo internacional de accesibilidad (véase figura 4). 4.2.8.2 Lavamanos Los lavamanos deben estar libres de obstáculos en su parte inferior, a excepción de las tuberías correspondientes, permitiendo su uso a personas en silla de ruedas. La altura del borde inferior o de cualquier otro accesorio (Ej. Empotrado) debe estar entre 70 cm y 75 cm. Al menos un grifo de los lavamanos debe ser de tipo palanca (véase figura 17, tomada de la norma UNIT 1020). 4.2.8.3 Barras de sostén Dentro de cada recinto privado accesible a una persona en silla de ruedas, deben colocarse barras de sostén ubicadas en las paredes adyacentes, separadas de éstas 5 cm, a una altura entre 80 cm y 90 cm sobre el nivel del piso. Dichas barras deben tener un diámetro entre 3 cm y 5 cm, soportar sin doblarse ni desprenderse una fuerza de 150 kgf. (véase figura 18). 4.2.8.4 Accesorios sanitarios Los accesorios sanitarios tales como dispensador de jabón, secador de manos, dispensador de toallas u otros, deben ubicarse a una altura máxima de 1,00 m sobre el nivel del piso (véase figura 19). 4.2.8.5 Escusados en baños de uso público a) El recinto utilizable por la persona en silla de ruedas se ubicará lo más lejos posible de la entrada principal del sanitario. Nota 2. En aquellas edificaciones donde técnicamente no sea viable modificar un baño de tal modo que se satisfaga el punto precedente, y a los fines de adecuar dicho baño para facilitar su uso por una persona en silla de ruedas, el recinto privado dispuesto para estas personas se podrá ubicar lo más cerca posible del acceso al sanitario. b) Las dimensiones mínimas del recinto privado deben ser 1,75 m de ancho por 1,55 m de largo. c) La puerta del recinto deben tener un ancho mínimo de 90 cm. con apertura hacia afuera del recinto. d) Se debe prever un espacio lateral para transferencia desde la silla de ruedas al WC, cuyas dimensiones mínimas deben ser 1,20 x 0,80 m (véase Fig. 20) e) Debe disponerse un espacio de giro y maniobra entre las piezas y las puertas de 1,5 m de diámetro. Cuando se trate de espacios a remodelar se debe procurar sea posible el giro de al menos 1,2 m de diámetro (véase Fig. 20) 4.2.8.6 Urinarios En cada sala de servicios sanitarios de uso público para varones, al menos uno de los urinarios debe cumplir las siguientes especificaciones:
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a) La distancia entre el borde superior de los urinarios y el piso no debe exceder 45 cm b) En urinarios colgados a la pared se deben instalar barras de sostén a cada lado del artefacto sanitario. Un extremo de cada barra se debe fijar al piso y el otro, a la pared (véase figura 21). 4.2.8.7 Duchas a) En las duchas los grifos deben ser, preferiblemente, tipo palanca. b) Se recomienda la instalación de regaderas tipo teléfono. c) El espacio del sector de la ducha, debe ser suficiente de modo que una persona sentada en una silla pueda practicar su higiene con comodidad. d) Deben instalarse barras de sostén en las paredes adyacentes con las mismas especificaciones dadas en 4.2.8.3 e) En los sectores de ducha dispuestos para el uso de personas con discapacidad no se deben colocar brocales ni ningún otro tipo de obstáculos en el piso. f) El acceso a la ducha debe ser sin desniveles, con pendiente suave hacia el drenaje. g) Piso antirresbalante. 4.2.9 Ventanas, controles y accesorios en general. 4.2.9.1 Las cerraduras de ventanas, controles y accesorios que puedan ser manipulados por los usuarios, se deben colocar a una altura comprendida entre 0,50 m y 1,20 m. 4.2.9.2 En aquellos ambientes de permanencia prolongada por las personas, el borde inferior de las ventanas no debe superar 90 cm por encima del nivel del piso. 4.2.10 Tomas de electricidad, de comunicaciones e interruptores de circuitos de iluminación. a) La altura de las tomas de electricidad y de comunicaciones debe situarse entre 75 cm y 90 cm por encima del nivel del piso. b) La altura de los interruptores de los circuitos de iluminación debe situarse entre 90 cm y 110 cm por encima del nivel del piso. 4.3 OTROS INMUEBLES (espacios abiertos urbanizados y edificaciones) Aplican las especificaciones de los apartados 4.1 y 4.2 según se trate, y las siguientes, particulares para conjuntos de edificaciones, áreas verdes, facilidades, construcciones exteriores. 4.3.1 Plazas y parques a) En las caminerías de plazas y parques, deben existir rampas para superar desniveles u obstáculos con proximidad no mayor de 2 m., en tal caso, las especificaciones de dichos elementos se prescriben en la Norma COVENIN 3656. b) En las rampas no continuas, las juntas no deben ser mayores de 1 cm. c) En aquellas rampas y escaleras en las cuales exista potencial peligro de caída, se deben colocar barandas (véase apartado 4.2.4) d) Los bancos deben tener brazos firmes en los extremos, con agarraderas de ancho o diámetro no menor de 3,5 cm. 4.3.2 Centros culturales, de entretenimiento y salas de espectáculos públicos 4.3.2.1 En lugares de esparcimiento y recreación cerrados tales como teatros, cines, auditórium, o en las graderías de instalaciones deportivas, entre otros, se deben reservar y demarcar lugares para la ubicación de personas en sillas de ruedas de acuerdo a lo especificado en la tabla 2. 4.3.2.2 Las personas en sillas de ruedas deben ser ubicados sobre zonas horizontales, sin obstruir el tránsito en los pasillos ni puertas y cerca de las entradas o salidas principales, tal
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como se muestra en la figura 22. La situación de los lugares indicados debe permitir una buena visión hacia el área donde se presenta el evento (véase figura 23). Nota 3. Se recomienda la disposición de espacios libres dobles (es decir, un espacio libre sin butaca y el otro con ella) para el uso de una persona en silla de ruedas y su acompañante, o bien, dos espacios libres contiguos para personas en sillas de ruedas con acompañantes a ambos lados. Véase Figura 22. 5 PICTOGRAMAS 5.1 Los pictogramas que deben emplearse para señalización conforme a esta norma son: a) Persona con discapacidad motora (Símbolo Internacional de Accesibilidad), Figura 4 b) Persona con discapacidad auditiva, Figura 5 c) Persona con discapacidad intelectual, Figura 6 d) Persona con discapacidad visual, Figura 7
3.6. FOLLETO DE ESPECIFICACIONES DE ILUMINACION PARA SUPERMERCADOS.
Aplicando los criterios de iluminación recomendados por Philips en su pag web;
www.philips.com/supermarketlighting\\, dirigida a la promoción de sus productos, se
presentan una serie de consejos en el ámbito se supermercados aplicados a los diferentes
espacios de acuerdo a los productos que se expongan a la venta. Estos son:
PASILLOS. Una buena iluminación de los pasillos es esencial, no solo para que los
clientes entiendan la disposición de la tienda, sino para que además se sientan a gusto y
cómodos.
La iluminación general en los pasillos debe tener niveles altos. También debe
proporcionarse luz suficiente para leer las etiquetas y la información de precios. El uso de
una distribución de luz asimétrica ayuda a iluminar los planos verticales, proporcionando así
una luz excelente para seleccionar productos. La iluminación de acento puede utilizarse
para atraer la atención de los clientes hacia ofertas especiales en góndolas situadas a los
extremos de las estanterías, y con ello generar ventas adicionales. Para una mayor
flexibilidad de diseño puede optarse por fuentes de luz continua o puntos de luz.
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Figura 19.Pasillos supermercados
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
PRODUCTOS EN PROMOCIÓN: Una presentación atractiva –con artículos en
promoción u ofertas especiales– no solo genera ventas sino que además hace que los
clientes entren en el establecimiento.
Llevar la atención a los artículos que se venden rápido y generan altas ganancias es
primordial. La iluminación de acento sobre la cabecera de las góndolas, por ejemplo, puede
crear efectos espectaculares para los productos expuestos. Si colocamos el producto sobre
un fondo de color, se crea un foco de atención adicional. A su vez, la iluminación para
estanterías integrada puede atraer la mirada a artículos más pequeños pero en general
más caros. Cada detalle del producto se ve con extraordinaria claridad y se crea una
sensación de halo a su alrededor.
Figura 20. Productos en Promoción Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
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FRUTAS Y VERDURAS: Los productos frescos siempre atraen de manera especial
a los clientes. Pero también demuestran hasta qué punto el supermercado se preocupa por
la calidad. Casi todos los supermercados dedican una sección especial a las frutas y
verduras, que se ha convertido en un espacio del cual los clientes disfrutan sin prisas y en
el que se toman su tiempo para elegir. Una iluminación general cálida o neutra proporciona
el ambiente adecuado para ello, pudiendo utilizarse al mismo tiempo una iluminación
direccional que destaque la frescura y el color de las frutas y verduras expuestas. Una luz
blanca nítida da un aspecto más fresco a las verduras, y colores cálidos como los rojos y
los naranjas hace más atractiva a la fruta.
Figura 21. Frutas y Verduras Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
PESCADO: El pescado se ha convertido en un componente fundamental de toda
dieta saludable. Pero para ello ha de ser fresco. Reluciente. Recién salido del mar o del río.
El pescado fresco debe mantenerse en frío, a menudo sobre un lecho brillante de hielo
picado. Una iluminación bien pensada puede resaltar la humedad de la piel para que
parezca que el pescado se acaba de descargar del barco. También pueden utilizarse
temperaturas de color con gran efecto: una luz blanca y fría destacará a la perfección a los
pescados blancos como el bacalao, el lenguado y rodaballo. Para pescados rojos como el
salmón y el atún, un color más cálido con un toque de rojo en el espectro realzará el
atractivo natural del pescado fresco.
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Figura 22. Pescados Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
QUESO: La invitación cremosa del buen queso. Delicado y suave, con surcos azules
y fuerte, amarillo oscuro con un toque picante, duro o blando y untuoso. Una tienda que
ofrece variedad atrae clientes.
El queso es un producto delicado que puede estropearse fácilmente si se manipula –
o ilumina– incorrectamente. Cuando se ilumina el queso es fundamental asegurarse de no
crear “puntos calientes” ya que esto podría perjudicar considerablemente el sabor. Es
preferible utilizar luces distribuidas uniformemente con haces anchos. La mejor manera de
exponer el queso es bajo una luz con un toque de amarillo –incluso si el queso es blanco–
ya que ayuda a atraer la atención de los clientes, les abre el apetito y les anima a
comprarlo.
Figura 23.Quesos Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting
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CARNE: Carne vacuna con magníficas vetas de grasa, ternera rosada, suculento
cordero, pollos gordos y deliciosos. Pero, además de toda esa variedad, lo que más
exigimos a la carne es frescura.
Más que ningún otro producto fresco, los clientes utilizan el aspecto visual de la
carne para decidir si es fresca y de buena calidad. Se ha demostrado que la luz blanca
cálida con un ligero toque rojo es la que mejor expone a la carne.
Figura 24. Carnes Supermercados
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
PAN Y BOLLERÍA: El aroma del pan recién hecho es irresistible; el aspecto del pan
recién hecho es absolutamente tentador. Y los pasteles de nata...¿podrán resistirse a ellos
sus clientes?
El pan y la bollería fresca deben dar la impresión de que acaban de salir del horno.
Su aspecto ha de ser crujiente y apetitoso, para tentar al cliente. Se ha demostrado que los
mejores colores varían del blanco-amarillo al rojo-marrón. Para las pastas es mejor una luz
más fría, y una luz blanca fría realza el aspecto de la nata montada.
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Figura 25. Pan y Bollería Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting
VINOS: El vino es algo que hay que disfrutar con cuidado y paciencia. Elegir el vino
adecuado es una tarea que ha de realizarse en el entorno adecuado. Creado para sus
clientes.
En una sección de vinos el ambiente es fundamental. La presentación ha de ser
atractiva y el ambiente debe crear la impresión de estar caminando en una bodega virtual.
Como el vino se debe mantener a la temperatura adecuada, es importante que la
iluminación no repercuta negativamente en estas condiciones.
Figura 26. Vinos Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
CONGELADOS: Pizzas, verduras, platos preparados congelados. Pescado, pollo y
tartas congeladas, helados. Un congelador bien surtido genera tráfico y debe prestársele la
atención que se merece.
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La iluminación representa alrededor del 5% de la energía consumida en la
congelación. Los tubos fluorescentes tradicionales parecen una buena solución pero su
rendimiento no es eficiente a bajas temperaturas y el 65% de su energía se transforma en
calor, lo que exige un mayor esfuerzo a las unidades de congelación.
Figura 27.Congelados Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
MOBILIARIO REFRIGERADO: Productos frescos como la mantequilla, la leche, las
carnes envasadas, pastas, sándwiches recién hechos y zumos de fruta debe presentarse
de forma atractiva y estar al alcance de la mano.
La presentación de los alimentos refrigerados representa una parte considerable de los
costes de explotación.
Figura 28. Mobiliario Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
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CAJAS: Las cajas deben resultar cómodas, con la luz suficiente para que los clientes
vean bien la factura y el cambio recibido. Aquí, la palabra clave es eficiencia.
Una zona bien iluminada, sin sombras, para que el personal de caja vea perfectamente la
información de precios de productos y los clientes comprueben su factura y paguen en
efectivo o con tarjeta. Dos líneas de luces evitan las sombras y proporcionan una
iluminación de gran calidad para tareas. Estas líneas pueden ser tanto paralelas como
perpendiculares al mostrador de caja. Las luminarias –empotradas o de campana–
proporcionan una iluminación que cumple las normas y directrices estándar en materia de
trabajo.
Figura 29. Cajas Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
ALMACÉN Y CÁMARA FRÍA: El lugar clave del establecimiento –donde todo debe
enfocarse hacia una alta visibilidad y la eficiencia operativa–. Y donde las cuestiones de
seguridad deben siempre tener una gran prioridad.
Una iluminación uniforme en todo el lugar de trabajo es fundamental puesto que no solo
aporta libertad y seguridad a la hora de almacenar y mover artículos, sino que además
proporciona un entorno de trabajo óptimo para el personal.
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Figura 30. Almacén y Cámara Fría Supermercados.
Fuente: www.philips.com/supermarketlighting.
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3.7. CODIGO ELECTRICO NACIONAL.
A continuación se presentan una serie de ilustraciones que permitirán orientar
gráficamente al diseñador de recomendaciones establecidas en el National Electrical Code
Handbook 2005, allí existen artículos traducidos en español en las Normas Covenin, que
servirán de apoyo. Si bien es muy especifico y va orientado hacia ingenieros y especialistas
en el campo eléctrico, y de fácil entendimiento para prever de ciertas situaciones que se
puedan presentar en el diseño, específicamente para supermercados.
Figura 31. En la imagen se muestras 3 condiciones posibles para lograr un aislamiento eficaz de los
paneles de conmutación eléctrica. Y las distancias mínimas recomendadas de acuerdo a la ubicación de
los mismos. El empleo del concreto como material para aislamiento de las partes vivas.
Fuente: National Electrical Code Handbook 2005.
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106
Figura 32. En el ejemplo se muestra la distancia
mínima recomendada (30 Plg.) como área de
trabajo en la parte trasera de los equipos, como
pudiera suceder en los casos de reemplazos de
filtros de aire.
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
Figura 33. En la imagen se muestra otra
condición de ubicación, sin embargo el letrero
señala la siguiente advertencia “No atender
equipo enfrentados al mismo tiempo”.
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
Figura 34. En casos donde el espacio sea
suficiente para operaciones seguras y
mantenimiento de los equipos no
necesariamente debieran estar centrados. Si las
puertas o los paneles de los equipos son más
amplios que 3 pies, se deben tener aberturas de
90º y una profundidad del área de trabajo de 3
pies.
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
Figura 35. Regla básica, se requiere de al
menos una entrada para el acceso de los
trabajadores alrededor del equipo eléctrico. Esta
regla no aplica para un panel de conmutación
tasado 1200 amperios o más.
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
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107
Figura 36. Regla básica, Ya que el equipo tasó
1200 amperios o más, una entrada no menor de
24 Plg. de ancho y 61⁄2 pies de alto es requerida
al final.
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
Figura 37. Este es un ejemplo de lo que no se
debe hacer, para un panel de conmutación
tasado 1200 amperios o más, ya que una
persona podría ser atrapada detrás del equipo
eléctrico que forma un arco.
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
Figura 38. La posición de equipo que permite
un camino continúo y libre de viajes de salida.
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
Figura 39. El área de trabajo con una entrada.
Solo se requiere de una entrada si el espacio de
trabajo es el doble. (Dimensiones permitidas
para X)
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
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108
Figura 40. En la imagen se muestran los dos espacios requeridos para la instalación de equipos y el área
de trabajo correspondiente. La ubicación de conducto de gases de combustión, y aspersor permitidos.
Fuente: National Electrical Code Handbook 2005.
Figura 41. En esta imagen se muestra el
espacio requerido delante del tablero (vista
lateral y vista frontal). Además señala elementos
que deben contemplarse, tales como,
estructuras de techo y luminarias
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
Figura 42. En esta imagen se muestra el
espacio eléctrico requerido por encima y por
debajo del tablero (vista lateral y vista frontal).
Además señala elementos que deben
contemplarse, tales como, estructuras de techo,
cielo raso y luminarias.
Fuente: National Electrical Code Handbook
2005.
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109
4. SISTEMA DE VARIABLES
En terminos generales una variable se define como una propiedad que puede variar y
cuya variacion, se puede medir, (Hernandez, Sampieri, 2000) y puede afirmarse que la
variable se aplica al grupo de objetos que determinan la investigacion los cuales adquieren
distintos enfoques en funcion de la variable estudiada.
4.1. DEFINICION NOMINAL (Variable 1)
“Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados
en el Estado Zulia”
4.2. DEFINICION CONCEPTUAL
4.2.1. Planificación Estratégica
Aceves (2004), considera “la planeación estratégica es una transición ordenada,
sistemática y fundamentada entre la posición actual de una organización y la que mas le
conviene en el futuro a corto plazo, mediano y largo plazo. Para eso se basa en decisiones
que se deben tomar en este momento para que tengan un efecto posterior, es decir, no
son decisiones que vallan a tomarse en el futuro.” Dentro de los objetivos de la planeación
estratégica define; la sobrevivencia, la permanencia en el negocio, maximizar utilidades y
ser la compañía líder.
En el mismo orden de ideas, Amaru (2009), considera que “La planeación
estratégica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la
organización y los objetivos a alcanzar…”.
4.2.2. Diseño Arquitectónico
Para definir el diseño arquitectónico de acuerdo con Carruyo y citado por Arrieta
(2010p, 158), es una actividad que intencionalmente realiza el arquitecto para responder a
proposiciones dirigidas a la creación de un objeto: la obra de arquitectura, que insertada en
un sitio dado, resuelve necesidades de organización, uso y disfrute del espacio. Dada su
complejidad y la del proceso de materialización, esta exige la elaboración de modelos
escala de la obra de arquitectura, dicho modelo sintetiza un conjunto de imágenes
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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espaciales en forma constante, expresada mediante un sistema de imágenes graficas y
plásticas; el modelo anticipa la situación futura que resuelve el problema, describe la obra
como terminada y establece los procesos ara su construcción y las directrices para su
utilización.
4.2.3. Supermercados
Los supermercados son comercios de autoservicio dividido en departamentos, son el
tipo de tienda minorista que predomina en la venta de alimentos en muchos países (Encarta
2000).
Según, Kotler (2009) supermercados es una tienda de autoservicio grande, de
costos y márgenes bajos, de volumen alto y de autoservicio, que maneja una extensa
variedad de productos alimenticios, para limpieza y para el hogar.
4.3. DEFINICION OPERACIONAL
La planificación estratégica se define como herramienta aplicada, a un problema de
diseño enfocado en la proposición de una obra de arquitectura para dar respuesta a una
necesidad particular, (en áreas de comercios de autoservicio, donde se manejan
especialmente alimentos perecederos y no perecederos, productos de limpieza, hogar, etc).
Basándose en las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas existentes, que
permitan configurar una metodología de diseño con un enfoque sistémico, pautando metas
a corto, mediano y largo plazo. En conclusión la planificación estratégica sirve para
determinar, que somos (misión), donde queremos llegar (visión) y que queremos hacer para
lograrlo (estrategias). Manejando los principios de la eficacia y la eficiencia que permitan la
toma de decisiones oportunas en la organización.
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111
CUADRO 3
OPERACIONALIZACIÓN DE LA VARIABLE
Objetivo General: Desarrollar la Planificación Estratégica como Herramienta del
Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE
DIMENSIONES
SUB
DIMENSIONES
INDICADORES
Analizar las Diferentes Fases del Proceso de
Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el
Estado Zulia.
Proceso de Diseño de Arquitectónico de
Supermercados
Fases del Proceso de Diseño
Arquitectónico
Fase 1: Proceso de Análisis
Factores
Determinantes.
Fase 2: Proceso de Creatividad
Configuración Funcionamiento Características
Especificas del Proyecto
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos
Etapa Preliminar Etapa
Complementaria Etapa Final
Analizar el Proceso de Diseño de Arquitectónico de
Supermercados, en el Estado Zulia.
Análisis FODA
Diagnóstico Interno.
Fortalezas
Debilidades
Diagnóstico Externo.
Oportunidades
Amenazas
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE
DIMENSIONES
SUB
DIMENSIONES
INDICADORES
Analizar el Proceso de Diseño de Arquitectónico de
Supermercados, en el Estado Zulia.
Proceso de Diseño de Arquitectónico de
Supermercados
Tarea 1
Misión/Visión.
Tarea 2
Objetivos.
Planificación Estratégica
Tarea 3
Estrategias Objetivo.
Tarea 4
Implantación y
ejecución de las estrategias.
Tarea 5
Revisión estratégica,
evaluación y control.
Caracterizar Físicamente el Proceso de Diseño Arquitectónico de
Supermercados en el Estado Zulia
Normativas y Reglamentos.
Ordenanzas.
De Zonificación
(variables Urb). Calidad Térmica.
Normas de Diseño.
Normas Sanitarias Normas de
Accesibilidad. Normas Eléctricas
(CEN). Folleto:Iluminación
de Supermercados.
Variables Fundamentales del Proceso de Diseño
Arquitectónico.
Variable Contexto
Orientación, vistas,
asoleamiento Accesibilidad Limites de Propiedad Rasgos Terreno Edificaciones
existentes
Variable Espacial
Datos
Antropométricos Dimensiones,
proporciones Relación de Espacios Espacios Internos y
externos. Circulación. Iluminación
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OBJETIVOS ESPECÍFICOS VARIABLE
DIMENSIONES
SUB
DIMENSIONES
INDICADORES
Caracterizar Físicamente el Proceso de Diseño
Arquitectónico de Supermercados en el
Estado Zulia..
Proceso de Diseño de Arquitectónico de
Supermercados
Variables Fundamentales del Proceso de Diseño
Arquitectónico.
Variable Funcional
Recorridos Áreas Equipamiento,
mobiliario Relación de función
de espacios, sistemas, instalaciones.
Relación de actividades.
Secuencia e tiempo de las actividades.
N° de personas, características
Determinar los Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el Proceso de Diseño de
Arquitectónico de Supermercados, en el
Estado Zulia.
Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el Proceso de Diseño de Edificaciones de Supermercados.
Fuente: Bravo (2011)
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CAPITULO III 3.- MARCO METODOLÓGICO
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CAPITULO III MARCO METODOLOGICO
Esta referido a el tipo o tipos de investigación, las técnicas y procedimientos que
serán utilizados para llevar a cabo la indagación. La manera de cómo se realizó el estudio
para responder al problema planteado y la consecucion de los objetivos propuestos.
1. PARADIGMA DE LA INVESTIGACIÓN
El paradigma define lo que constituye la ciencia legítima para el conocimiento de la
realidad a la cual se refiere. Un paradigma de investigación se plantea como una
concepción del objeto de estudio de una ciencia, de los problemas para estudiar la
naturaleza de los métodos y la forma de explicar, interpretar y comprender los resultados de
la investigación realizada.
En este sentido señala Hurtado (2001), que los paradigmas constituyen la lógica de la
actividad investigativa, proporcionando una visión de los fenómenos, un modo de
desmenuzar, la complejidad de la realidad, siendo en cierta medida normativa al señalar al
investigador las manera de actuar.
De igual manera expresa Hurtado (2001), que el paradigma positivista o cuantitativo
hace énfasis en la objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador busca
descubrir y verificar las relaciones entre conceptos a partir de un esquema teórico previo.
Lo que indica que el investigador debe desprenderse de los prejuicios y las
presuposiciones, separar los juicios de hecho de los juicios de valor, la ciencia de la
ideología, para avanzar hacia la búsqueda de la objetividad que solo podría lograrse
mediante la verificación en la experiencia y la observación científica de los hechos.
Con base a los postulados anteriores, la presente investigación se orienta por el
paradigma positivista, al pretender obtener un conocimiento relativo a las variables de
estudio de la Planificación Estratégica como Herramienta de Diseño Arquitectónico
en Supermercados, empleando métodos, técnicas y teorías para obtener datos pertinentes
al objeto de investigación que Desarrollara la Planificación Estratégica aplicada que en su
cuantificación y análisis permitan determinar la naturaleza del problema a fin de generar
respuestas validas, para responder así, a las interrogantes planteadas.
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116
Por ello, este estudio se orienta siguiendo los criterios del estudio cuantitativo. En este
caso, las variables son susceptibles de medición numérica a través de una ecuación que
describe las variaciones entre ellas.
En relación al criterio cuantitativo, Tamayo (2007), enfatiza la necesidad de medir
variables a través de codificaciones requeridas para el análisis de los hechos observados,
valiéndose de procedimientos científicos. La cuantificación se realiza mediante el
procesamiento estadístico de los datos que en su análisis permiten determinar procesos y
resultados.
En este sentido, la investigación empleará técnicas cuantitativas y procedimientos
estadísticos, efectuando cálculos sobre los niveles de respuestas suministradas por la
población estudiada, según categorías preestablecidas para medir el comportamiento de
las variables, confrontando la teoría en los hechos a través de la observación, verificación y
el análisis científico.
Partiendo de ello se construye el marco metodológico que constituye la fase donde se
indica como trabajar estructuralmente en el estudio, estableciendo la forma en la cual se
abordará la investigación en búsqueda de nuevos conocimientos. En tal sentido, en el
presente capítulo se indica la metodología a utilizar en el desarrollo de la investigación, y
estará constituida por el tipo de investigación, el diseño de la misma, la población, técnicas
e instrumentos, validez, confiabilidad y los procedimientos que permitirán llegar a
conclusiones y recomendaciones.
2. TIPO DE INVESTIGACIÓN
En este orden de ideas, según la clasificación que atiende al tipo de investigación, la
presente se clasifica en Descriptiva. Al respecto, Hernández, Fernández y Baptista (2006)
indican que los estudios descriptivos son aquellos dirigidos a describir las propiedades más
importantes de los fenómenos objeto de análisis.
Por su parte, Chávez (2004) señala que: “los estudios descriptivos son todos aquellos
que se orientan a recolectar informaciones relacionadas con el estado real de las personas,
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117
objetos, situaciones o fenómenos, tal como se presentaron en el momento de su
recolección. Describe lo que se mide sin realizar inferencias ni verificar hipótesis”.
De igual forma, Bavaresco (2006) indica que: los estudios descriptivos son aquellos
que solo pretenden describir los resultados en función de un grupo de variables, respecto
de la cual no existen hipótesis.
Por otra parte, se trata de una investigación aplicada, ya que se enfocará en el área
de la Planificación Estratégica como Herramienta de Diseño Arquitectónico en
Supermercados.
Esto es explicado por Sierra (2003) quien establece que la investigación aplicada es
aquella en la cual se busca descubrir deducciones teóricas a través de un análisis de una
temática especifica a fin de generar conocimientos sobre la misma.
Al respecto, Finol y Nava (2002) señalan que. “la investigación científica de
modalidad aplicada se planifica para fines prácticos”, se trata del estudio y aplicación de la
investigación y su resultado hacia problemas concretos referido a trabajos creativos y
sistemáticos con el fin de crear nuevos conocimientos destinados a buscar soluciones
prácticas.
En este orden, Bavaresco (2006) señala que: “la investigación aplicada tiene como fin
principal resolver un problema en un período de tiempo corto”.
De allí, que la investigación presenta un aspecto que lo relaciona con el paradigma
positivista presentando un enfoque cuantitativo e interpretativo, es decir, que el primero
cuantifica y el segundo califica utilizándose comúnmente para interpretar situaciones y
opiniones, buscando una forma de sistematizar la investigación.
Hurtado (2001), que el paradigma positivista o cuantitativo hace énfasis en la
objetividad, orientada hacia los resultados, donde el investigador busca descubrir y verificar
las relaciones entre conceptos a partir de un esquema teórico previo, lo que indica que el
investigador debe desprenderse de los prejuicios y las presuposiciones
Se concluye que la investigación es descriptiva con modalidad de campo,
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aplicada y de paradigma positivista o cuantitativo.
3. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación, es la estructura a seguir en el estudio, a fin de encontrar
resultados confiables que respondan a las interrogantes formuladas, constituyendo una
estrategia a desarrollar por el investigador para obtener soluciones positivas ante el
problema planteado.
Para Arias (2004), el diseño de investigación es la estrategia adoptada por el
investigador para responder al problema planteado, es decir, el procedimiento concebido
para obtener la información deseada. El diseño señala al investigador lo que debe hacer
para alcanzar sus objetivos de estudio y dar respuesta a las interrogantes de conocimiento
planteado.
Considerando la naturaleza de la presente investigación, se enmarca en un diseño no
experimental, transversal, por cuanto no se realiza manipulación intencional de las variables
planificación estratégica en el diseño arquitectónico, ya que las mismas serán medidas
y analizadas en sus condiciones naturales, en una sola oportunidad buscando obtener la
información necesaria para el logro de objetivos planteados, empleando.
Para definir el diseño no experimental, Sabino (2007), expresa que estos estudios
miden la variable sin manipularlas deliberadamente, observando los fenómenos tal y como
se presenta en la realidad. En este caso, los variables objeto de estudio se medirán sin
alteración de las mismas por parte del investigador a través de un plan definido
sistemáticamente que permita recoger las información, procesarla y dar resultados de
acuerdo a los objetivos propuestos.
Considerando la estrategia aplicada para recopilar los datos, el diseño de la
investigación es de campo, porque los datos de interés se recopilan en las consultoras
encargadas del diseño de supermercados, lo cual permite a la investigadora obtener
información primaria suministrada directamente de las unidades poblacionales involucradas
en el estudio, valiéndose de instrumentos validos y confiables.
Sabino (2007), afirma que el diseño de campo caracteriza a los estudios realizados
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en el propio lugar donde se presenta el problema objeto de investigación, permitiéndole al
investigador conocer a fondo la situación y manejar los datos con mayor seguridad, ya que
los mismos son recabados directamente de la realidad donde se manifiesta el problema.
Cerda (2000) afirma; en las muestras intencionales o razonadas todos los elementos
muestrales de la población seleccionada están bajo control del investigador, lo cual exige a
éste el conocimiento de cada una de las unidades y elementos del muestreo. Al conocerlos
se parte del supuesto de que la selección será la mas lógica y racional. En algunos casos
se selecciona entre aquellos elementos que se considera más “típicos,” o más frecuentes o
dominantes. Para evitar que la selección sea subjetiva, el investigador debe conocer muy
bien la realidad que investiga y debe solicitarles la colaboración a otras personas, para
evitar caer en la trampa de la elección personal.
4. POBLACION
La población del estudio representa la totalidad del fenómeno a estudiar, donde las
unidades poseen características comunes, las cuales requieren ser consideradas para
obtener los datos de la investigación. En el criterio de Chávez (2001), la población se
establece como un conjunto integrado de las unidades que conforman el universo de la
investigación sobre las cuales se pretende generalizar los resultados.
Cabe destacar, que la población se presenta finita y accesible, por lo cual no se
requiere de procedimientos de muestreo. De acuerdo al criterio de Veliz (2004), consiste en
la enumeración completa de la población, es decir, el análisis del universo del estudio.
Este planteamiento es corroborado por Tamayo y Tamayo (2003), el cual acota que
censo es el recuento de todas las unidades poblacionales, es decir, asume la población
completa como muestra de la investigación.
Para los efectos del presente estudio la población se encuentra conformada por el
personal que integra el equipo de diseño de Inversiones Villa Delicias, y su directiva. El
equipo gerencial de Videca, por sus conocimientos en el funcionamiento de los
Supermercados. Consultoras Externas que contribuyen en el diseño de las ingenierías de
detalle y que aportan soluciones en el desarrollo de los proyectos y finalmente las
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Empresas Constructoras, con sus aportes técnicos de construcción. Todos estos, actores
involucrados en el Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia. La
distribución de la población se refleja en el cuadro siguiente:
CUADRO 4
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN
Fuente: Bravo (2011)
Inversiones Villa Delicias.sa.
Departamento de Proyectos:
Gerente de Arquitectura: Arquitecto.
Coordinador de Proyectos: Ing. Industrial
Ingeniero Asistente de Proyecto: Ing. Civil
Arquitecto Asistente de Proyecto.
Arquitecto Asistente de Proyecto.
Arquitecto Servicios y Mantenimiento
Departamento de Construcción:
Gerente de Construcción: Ing. Civil
Ingeniero Inspector de Obra. Ing. Civil
VIDECA. (De Candido)
Gerencia de Mercadeo, Gerencia de Sistemas, Gerencia de Operaciones
Empresas Consultoras de
Supermercado
Población
Directivos Arq/Ing/Tec. Total
Inversiones Villa Delicias
S.A 3 5 8
Videca (DeCandido) 6 0 3
Consultoría Externa 0 7 7
Empresas Constructoras 0 3 3
Total 9 15 24
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Gerente de Mercadeo: Licenciado.
Gerente de RRHH. Licenciado
Gerente de Operaciones. Licenciado
Gerente de Producción. Ing. Industrial
Asesoría/Consultoría Externa (Cálculo y Diseño / Permisología / Topografía):
Consultora IGC. Ingeniería, Gerencia y Construcción, CA/ Consultora en Electricidad / Consultora
A.A / Consultora Diseño 3D / Gestión de Permisos/
Ingeniero Estructural: Ing. Civil
Ingeniero Sanitario: Ing. Civil
Ingeniero Electricista.
Ingeniero Mecánico.
Diseñador 3D. Arquitecto
Gestión Permisos: Ompu/Samat/Bomberos/Hidrolago/Enelven. Arquitecto
Especialista Topógrafo: Técnico.
Empresas Constructoras
CENO. Diseño, Cálculo y Construcción de Estructuras Metálicas / VASAFE. Constructora de
Obras Civiles
Presidente Ceno: Ingeniero Civil (Constructora)
Presidente Logeca. Ingeniero Civil (Inspección)
Presidente de Vasafe. (Constructora)
Fuente: Bravo (2011)
5. TECNICA E INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE DATOS
Según Bavaresco (2006) la investigación no tiene significado sin las técnicas de
recolección de datos, las cuales conducen a la verificación del problema planteado.
Para la presente investigación será utilizada la técnica de observación por encuesta.
Al respecto señala Sierra (2003), que este tipo de técnica, consiste en la obtención de los
datos de interés para la investigación mediante interrogación a los miembros del universo
en estudio.
Al mismo tiempo plantea el autor, que el instrumento básico de la observación
mediante encuesta, es el cuestionario, el cual es un conjunto de preguntas preparadas
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sobre los hechos y aspectos que interesen en una investigación, para su contestación por
la población o su muestra a que se extiende el estudio emprendido.
Con el objeto de recolectar la información pertinente sobre las variables del estudio,
se elaboraron tres (03) instrumentos para cada una de la Población antes indicada.
Para la construcción de dichos instrumentos se tomaron como punto de partida la
operacionalización de las variables, con sus dimensiones e indicadores.
El cuestionario dirigido a la variable “Planificación Estratégica” quedará
estructurado por un total de 42 ítems, que miden las dimensiones e indicadores, utilizando
cuestionarios dicotómicos, SI ó NO en algunos ítem particulares se deja el espacio para
explicar su respuesta con el objeto de dejarlos abiertos y así poder apreciar las diferentes
opiniones.
6. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
Una vez elaborados los cuestionarios como instrumento a ser aplicado para medir la
variable de estudio, los mismos serán sometidos a una evaluación para la determinación de
su validez y confiabilidad. Según Hernández, Fernández y Baptista (2006), la validez se
refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende medir,
mientras la confiabilidad se refiere al grado de aplicación repetida al mismo sujeto u objeto
produce los mismos resultados.
En este orden de ideas, el tipo de validez de los instrumentos, será basada en el juicio
de experto, para lo cual se utilizaran 8 expertos en el área de Gerencia Empresarial, el
Diseño Arquitectónico y Metodología de la Investigación, quienes revisaran la pertinencia
de los ítems con la variable, dimensiones e indicadores establecidos.
Por otro lado, en lo referente a la confiabilidad Busot (1991), plantea que es la
capacidad que tiene el instrumento de registrar los mismos resultados en repetidas
ocasiones, con una misma muestra y bajo una misma condición.
Para llevar a cabo este proceso, se construyó un formato de validación, el cual incluye
las instrucciones sobre las cuales deben guiarse los jueces expertos para omitir su opinión,
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indicando que debe evaluarse la pertinencia con el objetivo general, objetivos específicos,
narración y ubicación de los reactivos.
Las modificaciones del instrumento consideradas pertinentes por los jueces fueron
realizadas para garantizar que este midiera los aspectos del estudio y luego de
reestructurar los cuestionarios, se procedió a su aplicación.
En relación a la confiabilidad de esta investigación considerada como el grado de
relación que debe existir entre los ítems del instrumento, Hernández, Fernández y Batista
(2006), refieren que la confiabilidad es el grado en que su aplicación repetida al mismo
sujeto u objeto produce los mismos resultados.
Los datos obtenidos fueron procesados para obtener el coeficiente de confiabilidad,
a través del Método de ALPHA-CRONBACH.
Para calcular el grado de confiabilidad del instrumento utilizado en esta
investigacion al aplicar la formula del coeficiente de Cronbach, se obtuvo el siguiente
resultado: Población 1: 1.00, Población 2: 1.01 y Población 3: 0.93 indicando esto que el
instrumento es altamente confiable.
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α = k/K-1 * (1-Vari/VarT)
K = Nro de items. α = 60/59 * (1-1.494633/ 193.767)
K-1 = Nro de items -1 α = 1,01 * 0.99
Ʃvari = 1.494633 α = 1,02 * 0.99
VarTotal = 193.767
α = k/K-1 * (1-Vari/VarT)
K = Nro de items. α = 27/26 * (1-2.264957 /123.70)
K-1 = Nro de items -1 α = 1,03 * 0.98
Ʃvari = 2.264957 α = 1,03 * 0.98
VarTotal =123.70
α = k/K-1 * (1-Vari/VarT)
K = Nro de items. α = 32/31 * (1-2.793347 /29.17)
K-1 = Nro de items -1 α = 1,03 * 0.90
Ʃvari = 2.793347 α = 1,03 * 0.93
VarTotal = 29.17
CALCULO DE ALFA DE CROMBACH. POBLACION 3 Consultoras y Constructoras
α = 0.93
CALCULO DE ALFA DE CROMBACH. POBLACION 2 Directivos y Gerentes
α = 1.01
CALCULO DE ALFA DE CROMBACH. POBLACION 1 Equipo de Diseño
α = 1.00
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125
7. TECNICA Y ANALISIS DE DATOS
De acuerdo con la naturaleza de investigación, será necesario la aplicación de un
tratamiento estadístico de las respuestas arrojadas por la población objeto de estudio,
presentado por indicadores, dimensiones y variable.
8. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
La puesta en práctica de la presente investigación involucrará la realización de los
siguientes pasos.
Tramitación formal de la investigación
Definición de los criterios metodológicos para guiar
la investigación.
Fundamentación teórica.
Selección de la población para proceder a la
notificación sobre el propósito del estudio.
Diseño de los instrumentos de
recolección de datos y realización de un estudio
técnico para la verificación de la validez.
Corrección de los instrumentos en función a las observaciones de
los expertos.
Se aplicaran los instrumentos a una
población piloto.
Se calculará la confiabilidad.
Se aplicarán los instrumentos definitivos
a la población seleccionada.
Se dará el tratamiento estadístico de los datos
para obtener los resultados cuantitativos
de la investigación.
Análisis y discusión de los resultados obtenidos.
Aplicación de baremos para la interpretación
de indicadores, dimensiones y la variable.
Definición de lineamientos.
Conclusiones
Recomendaciones.
Figura 43. Procedimiento de la Investigación.
Fuente: Bravo (2011).
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CAPITULO IV 4.- ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
127
CAPITULO IV ANALISIS Y DISCUSION DE RESULTADOS
1. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En esta parte de la investigación se demuestran los resultados obtenidos del
instrumento aplicado a la población de estudio. Culminadas las encuestas dirigida a la
población mencionada (personal que integra el equipo de diseño, a la gerencia de
supermercados (VIDECA) y a las consultoras y constructoras externas que intervienen en el
proceso de diseño arquitectónico de supermercados en el estado Zulia) se obtuvieron los
resultados que a continuación se presentarán, mostrando un análisis de las respuestas a
cada una de las preguntas realizadas.
2. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.
Los resultados obtenidos se expresaran mediante tablas, donde las tendencias de
las respuestas se mostrarán tanto en valores absolutos como en valores relativos, para lo
cual se procedió a concentrar los ítems de acuerdo con los indicadores de la variable, de
igual manera, se definirán las tendencias de las respuestas para posteriormente explicar de
manera analítica el Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados.
POBLACION1: Al Personal que integra el Equipo de Diseño que Interviene en el
Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
VARIABLE: Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados
DIMENSIÓN: Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico
SUBDIMENSIÓN: Fase 1: Proceso de Análisis
INDICADOR: Factores Determinantes
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
128
Grafico. 4.1
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 1: Proceso de Análisis se emplea como factores determinantes del diseño
tal se muestra en la tabla n° 1, una tendencia del 57% (3,4 sujetos) considera que si existen
determinantes básicas, determinantes funcionales, determinantes constructivas,
determinantes complementarias y otros como el espacio=tecnología innovación; mientras
que hay una tendencia del 43% (2,6 sujetos) que expresa que casi no se toman en cuenta
estos factores.
Por lo anteriormente descrito la tendencia general se declina a que en gran parte estos
factores son determinantes del diseño.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
1.En la fase de Análisis se emplea como factores
determinantes del diseño:
a. Determinantes básicas (objetivos
particulares, condiciones existentes)
5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
b. Determinantes funcionales (requisitos
generales mas determinantes básicas)
3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
c. Determinantes constructivas (elementos
constructivos)
5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
d. Determinantes complementarias (amplían la
problemática del proyecto)
3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
e. Otro1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 17 56.7% 13 43.3% 0 0% 30 100.0%
TENDENCIA 3.40 56.7 2.60 43.3 0.00 0.0 6
TABLA 4.1
Fuente Elaboracion Propia (2011).
SI NO NO RESPÍTEMS
Fase 1: Proceso de Análisis. FACTORES DETERMINANTES
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
129
Grafico. 4.2
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 1: Proceso de Análisis, son además factores determinantes del diseño tal
se muestra en la tabla n° 2, una tendencia del 89% (5 sujetos) considera que; la repuesta a
las variables del entorno, la selección del sistema constructivo, un análisis complejo de las
relaciones funcionales en los supermercados, la programación de áreas según
requerimientos técnicos-espaciales, la selección del (equipo-mobiliario) desde sus fases
iniciales y el análisis de las ordenanzas y normativas municipales; mientras que hay una
tendencia del 11% (1 sujeto) que expresa que no se toman en cuenta estos factores.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
2.La respuesta a las variables del entorno garantiza
una propuesta valida e irrepetible.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
3.La selección del sistema constructivo incide en el
diseño arquitectónico de los proyectos.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
4.Un análisis complejo de las relaciones funcionales
en los supermercados facilita la obtención de
propuestas adecuadas.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
5. La programación de áreas según requerimientos
técnicos-espaciales es insumo determinante para el
diseño de supermercados.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
6. A la hora de realizar sus propuestas de diseño, la
selección del (equipo-mobiliario) es tomado en
cuenta desde sus fases iniciales.
3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
7. El análisis de las ordenanzas y normativas
municipales le orientan en el desarrollo de sus
diseños.
5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 32 88.9% 4 11.1% 0 0% 36 100.0%
TENDENCIA 5 88.89 1 11.11 0.00 0.0 6
TABLA 4.2
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 1: Proceso de Análisis. FACTORES DETERMINANTES
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
130
Por lo anteriormente descrito la tendencia general se declina a que en gran parte estos
factores son determinantes del diseño.
SUBDIMENSIÓN: Fase 2: Proceso de Creatividad
INDICADOR: Configuración- Funcionamiento - Características Especificas del Proyecto
Grafico. 4.3
Fuente: Bravo (2011)
En la Fase 2: Proceso de Creatividad, tal se muestra en la tabla n° 3, una tendencia
del 92% (5.50 sujetos) considera que; se emplea en el diseño la creatividad como una
habilidad personal, pueden darse soluciones a la problemática de un proyecto de
supermercados, se puede integrar la configuración, funcionamiento y características
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
8. Se emplea en el diseño la creatividad como una
habilidad personal.
5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
9. A través de la creatividad pueden darse
soluciones a la problemática de un proyecto de
supermercados.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
10. A través de la creatividad se puede integrar la
configuración, funcionamiento y características
especiales del proyecto.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
11.Se lleva un registro grafico de todo el proceso
creativo de sus propuestas de diseño.
5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 22 91.7% 2 8.3% 0 0% 24 100.0%
TENDENCIA 5.50 91.7 0.50 8.3 0 0.00 6
TABLA 4.3
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 2: Proceso de Creatividad.
CONFIGURACION - FUNCIONAMIENTO - CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL PROYECTO
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
131
especiales del proyecto, se lleva un registro grafico de todo el proceso creativo de sus
propuestas de diseño; mientras que hay una tendencia del 11% (0,50 sujetos) que expresa
que no se toman en cuenta estos características en el proyecto.
Por lo anteriormente descrito la tendencia general responde que si, la creatividad se
considera como proceso significativo para el logro de los diseños de supermercados.
SUBDIMENSIÓN: Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
INDICADOR: Etapa Preliminar
Grafico. 4.4
Fuente: Bravo (2011)
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
12. Cual de los elementos que se presentan a
continuación utiliza usted en la Etapa Preliminar para
producir sus diseños:
a. Planos generales localización (escala
reducida)
5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
b. Plantas (escala reducida)4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%
c. Cortes (escala reducida)3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
d. Fachadas (escala reducida)3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
e. Otro1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 16 53.3% 14 46.7% 0 0% 30 100.0%
TENDENCIA 3.20 53.3 2.80 46.7 0 0.00 6
TABLA 4.4
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
ETAPA PRELIMINAR
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
132
En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, Cual de los elementos que se
presentan a continuación utiliza usted en la Etapa Preliminar para producir sus diseños: tal
se muestra en la tabla n° 4, una tendencia del 53% (3,2 sujetos) considera que si emplea
planos generales localización (escala reducida), plantas (escala reducida), cortes (escala
reducida), fachadas (escala reducida) y otro como 3 D y conocimientos generales de
ingeniería nueva tecnología a utilizar, mientras que hay una tendencia del 47% (2,8 sujetos)
que expresa no toman en cuenta algunos de estos elementos en la etapa preliminar de sus
diseños.
La tendencia esta un poco equilibrada a favor del empleo de estos elementos en la etapa
preliminar de sus diseños.
Grafico. 4.5
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, los planos arquitectónicos
preliminares de predimensionamiento de la estructura e instalación de redes de servicios
son los que le permiten evaluar y elaborar los planos definitivos: tal se muestra en la tabla
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
13. Los planos arquitectónicos preliminares de
predimensionamiento de la estructura e instalación
de redes de servicios son los que le permiten
evaluar y elaborar los planos definitivos.
5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 5 83.3% 1 16.7% 0 0% 6 100.0%
TENDENCIA 5.00 83.3 1.00 16.7 0 0.00 6
TABLA 4.5
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
ETAPA PRELIMINAR
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
133
n° 5, una tendencia del 83% (5 sujetos) considera que si están de acuerdo con esta
afirmación, mientras que una tendencia del 17% (1 sujeto) expresa no estar de acuerdo.
SUBDIMENSIÓN: Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
INDICADOR: Etapa Complementaria
Grafico. 4.6
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, Cual de los elementos que se
presentan a continuación utiliza usted en la Etapa Complementaria para producir sus
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
14. Cual de los elementos que se presentan a
continuación utiliza usted de forma complementaria
para producir sus diseños:
a. Esquemas funcionales5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
b. Folletos descriptivos del proyecto3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
c. Planos ambientados3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
d. Perspectivas4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%
e. Modelos tridimensionales3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
f. Montaje fotográfico4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%
g. Otro1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 23 54.8% 19 45.2% 0 0% 42 100.0%
TENDENCIA 3.29 54.8 2.71 45.2 0 0.00 6
TABLA 4.6
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
ETAPA COMPLEMENTARIA
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
134
diseños: tal se muestra en la tabla n° 6, una tendencia del 55% (3,29 sujetos) considera que
si emplea esquemas funcionales, folletos descriptivos del proyecto, planos ambientados,
perspectivas, modelos tridimensionales, montaje fotográfico y otro como google earth,
mientras que hay una tendencia del 44% (2,71 sujetos) que expresa no toman en cuenta
algunos de estos elementos en la etapa complementaria de sus diseños.
La tendencia esta un poco equilibrada a favor del empleo de estos elementos en la etapa
complementaria de sus diseños.
SUBDIMENSIÓN: Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
INDICADOR: Etapa Final
Grafico. 4.7
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, La fase final de diseño tiene
por objeto presentar de forma detallada toda la información técnica registrada para la
construcción de proyectos: tal se muestra en la tabla n° 7, una tendencia del 100% (6
sujetos) considera que si están de acuerdo con esta afirmación.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
15. La fase final de diseño tiene por objeto presentar
de forma detallada toda la información técnica
registrada para la construcción de proyectos.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 6 100.0% 0 0.0% 0 0% 6 100.0%
TENDENCIA 6.00 100.0 0.00 0.0 0 0.00 6
TABLA 4.7
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
ETAPA FINAL
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
135
DIMENSIÓN: Análisis FODA
SUBDIMENSIÓN: Análisis Interno
INDICADOR: Fortalezas
Grafico. 4.8
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis interno. Fortalezas: tal se muestra en la tabla n° 8, una tendencia del
81% (4,86 sujetos) considera que si; el personal que conforma el equipo de diseño ha
desarrollado su experiencia en base al funcionamiento operativo de los supermercados,
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
16. El personal que conforma el equipo de diseño ha
desarrollado su experiencia en base al
funcionamiento operativo de los supermercados.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
18. Cuenta con la tecnología adecuada que facilite la
expresión del diseño de proyectos.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
23. Existe comunicación permanente entre los
diferentes actores que intervienen en el proceso de
diseño.
4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%
24. Su asesoría técnica contribuye constantemente
en el diseño arquitectónico de supermercados.
5 83.3% 1 16.7% 0 0.0% 6 100.0%
25. Se da la negociación entre las partes que
intervienen en el diseño y usted para tomar las
decisiones que beneficien el desarrollo del proyecto.
3 50.0% 3 50.0% 0 0.0% 6 100.0%
26. Las metodologías empleadas para llevar el
proceso de diseño pueden ser mejoradas.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
28. Cuando se inicia la fase de diseño, recibe usted
los requerimientos definidos que permitan
desarrollar su propuesta.
4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 34 81.0% 8 19.0% 0 0% 42 100.0%
TENDENCIA 4.86 81.0 1.14 19.0 0 0.00 6
TABLA 4.8
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Interno. FORTALEZAS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
136
que cuenta con la tecnología adecuada que facilite la expresión del diseño de proyectos,
que existe comunicación permanente entre los diferentes actores que intervienen en el
proceso de diseño, que su asesoría técnica contribuye constantemente en el diseño
arquitectónico de supermercados, que se da la negociación entre las partes que
intervienen en el diseño para tomar las decisiones que beneficien el desarrollo del
proyecto, que las metodologías empleadas para llevar el proceso de diseño pueden ser
mejoradas, cuando se inicia la fase de diseño, recibe los requerimientos definidos que
permitan desarrollar su propuesta; mientras que hay una tendencia del 19% (1,14 sujetos)
que expresa no considerar estos aspectos como fortalezas.
La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva. Por esta razón
estos aspectos se ubican como fortalezas.
SUBDIMENSIÓN: Análisis Interno
INDICADOR: Debilidades
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
17. Se manejan criterios de estandarización que
permitan desarrollar el diseño de proyectos de
supermercados con mayor facilidad.
2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%
19. Existe un sistema de información que permita la
toma de decisiones oportunas.
1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%
20. Están claramente definidos los alcances de roles-
funciones del personal que conforma el equipo de
diseño.
2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%
21. Cuando recibe las directrices para iniciar sus
diseños, se manejan premisas constantes.
1 16.7% 5 83.3% 0 0.0% 6 100.0%
22. Frecuentemente se realizan cambios en sus
propuestas de diseño.
6 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 6 100.0%
27. Hay planes de preparación y actualización del
recurso humano que interviene en el proceso de
diseño constantemente.
2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%
29. Se llevan a cabo procesos formales dentro de la
organización.
2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%
30. Se manejan cronogramas en la asignación de
recursos para el diseño de proyectos de
supermercados.
2 33.3% 4 66.7% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 2 33.3% 4 66.7% 0 0% 6 100.0%
TENDENCIA 2.00 33.3 4.00 66.7 0 0.00 6
TABLA 4.9
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Interno. DEBILIDADES
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
137
Grafico. 4.9
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis interno. Debilidades: tal se muestra en la tabla n° 9, una tendencia del
33% (2 sujetos) considera que si; se manejan criterios de estandarización que permitan
desarrollar el diseño de proyectos de supermercados con mayor facilidad, que existe un
sistema de información que permita la toma de decisiones oportunas, que están
claramente definidos los alances de roles-funciones del personal que conforma el equipo de
diseño, cuando recibe las directrices para iniciar sus diseños, se manejan premisas
constantes, frecuentemente se realizan cambios en sus propuestas de diseño, hay planes
de preparación y actualización del recurso humano que interviene en el proceso de diseño
constantemente, se llevan a cabo procesos formales dentro de la organización, que se
manejan cronogramas en la asignación de recursos para el diseño de proyectos de
supermercados; contrario a esto hay una tendencia del 67% (4 sujetos) que expresa no
estar de acuerdo con estas afirmaciones.
La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma negativa. Por esta razón
estos aspectos se ubican como debilidades.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
138
SUBDIMENSIÓN: Análisis Externo
INDICADOR: Oportunidades
Grafico. 4.10
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis externo. Oportunidades: tal se muestra en la tabla n° 10, una tendencia
del 67% (4 sujetos) considera que si; existe una demanda continua de proyectos de diseño
de supermercados y las comunidades tienen actitud positiva respecto al desarrollo del
diseño de proyectos de supermercados; contrario a esto hay una tendencia del 33% (2
sujetos) que expresa no estar de acuerdo con estas afirmaciones.
La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva. Por esta razón
estos aspectos se ubican como oportunidades.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
31. Existe una demanda continua de proyectos de
diseño de supermercados.
4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%
32. Las comunidades tienen actitud positiva respecto
al desarrollo del diseño de proyectos de
supermercados.
4 66.7% 2 33.3% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 8 66.7% 4 33.3% 0 0% 12 100.0%
TENDENCIA 4.00 66.7 2.00 33.3 0 0.00 6
TABLA 4.10
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Externo. OPORTUNIDADES
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
139
SUBDIMENSIÓN: Análisis Externo
INDICADOR: Amenazas
Grafico. 4.11
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis externo. Amenazas: tal se muestra en la tabla n° 11, una tendencia del
100% (6 sujetos) considera que el entorno político no facilita el diseño de supermercados y
la situación cambiaria no es adecuada para motivar el desarrollo de proyectos de
supermercados.
Esta tendencia tan radical permite ubicar estos aspectos como amenazas.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
33. El entorno político facilita el diseño de
supermercados.
0 0.0% 6 100.0% 0 0.0% 6 100.0%
34. La situación cambiaria es adecuada para motivar
el desarrollo de proyectos de supermercados.
0 0.0% 6 100.0% 0 0.0% 6 100.0%
TOTAL 0 0.0% 12 100.0% 0 0% 12 100.0%
TENDENCIA 0.00 0.0 6.00 100.0 0 0.00 6
TABLA 4.11
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Externo. AMENAZAS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
140
DIMENSIÓN: Planificación Estratégica
SUBDIMENSIÓN: Tarea 1
INDICADOR: Misión / Visión
Grafico. 4.12
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 1, Misión / Visión: tal se muestra en la
tabla n° 12, una tendencia del 67% (4 sujetos) considera que si esta declarada formalmente
la visión en la organización (sabe a donde va la empresa) y esta establecido el propósito o
razón de la organización (negocio de la empresa); contrario a esto hay una tendencia del
16% (1 sujeto) que expresa no estar de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia
restante del 17 % (1 sujeto) no respondió.
Por lo anteriormente descrito la tendencia general se declina a favor de que si están
establecidas la misión y la visión.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
35. Esta declarada formalmente la visión en la
organización. (Sabe a donde va la empresa).
3 50.0% 2 33.3% 1 16.7% 6 100.0%
36. Esta establecido el propósito o razón de la
organización (negocio de la empresa)
5 83.3% 0 0.0% 1 16.7% 6 100.0%
TOTAL 8 66.7% 2 16.7% 2 17% 12 100.0%
TENDENCIA 4.00 66.7 1.00 16.7 1 16.67 6
TABLA 4.12
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 1. MISIÒN / VISION
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
141
SUBDIMENSIÓN: Tarea 2
INDICADOR: Objetivos
Grafico. 4.13
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 2, Objetivos: tal se muestra en la tabla
n° 13, una tendencia del 16% (1 sujeto) considera que si están establecidos los objetivos
específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la
organización, contrario a esto hay una tendencia del 67% (4 sujeto) que expresa no estar
de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no respondió.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
37. Están establecidos los objetivos específicos de
actuación por medio de los cuales se pueda medir el
avance de la organización.
1 16.7% 4 66.7% 1 16.7% 6 100.0%
TOTAL 1 16.7% 4 66.7% 1 17% 6 100.0%
TENDENCIA 1.00 16.7 4.00 66.7 1 16.67 6
TABLA 4.13
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 2. OBJETIVOS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
142
Grafico. 4.14
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 2, Objetivos: Los objetivos que se
manejan son; como se muestra en la tabla n° 14, con una tendencia del 30% (1.80 sujetos)
considera que si se plantean objetivos a corto plazo (mejoras y resultados inmediatos),
objetivos a largo plazo (3 a 5 años), objetivos financieros (indicadores de crecimiento,
ganancia, rendimiento), objetivos estratégicos (fortalecer posición empresarias) y otro,
contrario a esto hay una tendencia del 53% (3.2 sujetos) que expresa no estar de acuerdo
con estas afirmaciones y la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no respondió.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
38.Los objetivos que se manejan son:
a. Objetivos a corto plazo (mejoras y resultados
inmediatos)
2 33.3% 3 50.0% 1 16.7% 6 100.0%
b. Objetivos a largo plazo (3 a 5 años) 3 50.0% 2 33.3% 1 16.7% 6 100.0%
c. Objetivos financieros (Indicadores de
crecimiento, ganancia, rendimiento)
2 33.3% 3 50.0% 1 16.7% 6 100.0%
d. Objetivos estratégicos (fortalecer posición
empresarias)
1 16.7% 4 66.7% 1 16.7% 6 100.0%
e. Otro 1 16.7% 4 66.7% 1 16.7% 6 100.0%
TOTAL 9 30.0% 16 53.3% 5 17% 30 100.0%
TENDENCIA 1.80 30.0 3.20 53.3 1 16.67 6
TABLA 4.14
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 2. OBJETIVOS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
143
Por lo anteriormente descrito la tendencia general es favorable a la no existencia del
planteamiento de objetivos.
SUBDIMENSIÓN: Tarea 3
INDICADOR: Estrategias Objetivos
Grafico. 4.15
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 3, Estrategias Objetivos: como se
muestra en la tabla n° 15, con una tendencia del 50% (3 sujetos) considera que si se
manejan estrategias que permitan el logro de los objetivos ("Medios" para lograr el
objetivo), un plan estratégico pudiera ser la solución para afianzar la organización,
contrario a esto hay una tendencia del 33% (2 sujetos) que expresa no estar de acuerdo
con estas afirmaciones y la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no respondió. La
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
39. Se manejan estrategias que permitan el logro de
los objetivos ("Medios" para lograr el objetivo)
1 16.7% 4 66.7% 1 16.7% 6 100.0%
40. Un plan estratégico pudiera ser la solución para
afianzar la organización.
5 83.3% 0 0.0% 1 16.7% 6 100.0%
TOTAL 6 50.0% 4 33.3% 2 17% 12 100.0%
TENDENCIA 3.00 50.0 2.00 33.3 1 16.67 6
TABLA 4.15
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 3. ESTRATEGIAS OBJETIVOS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
144
tendencia se inclina a favor del empleo de estrategias objetivos a pesar de que no se
implementen actualmente.
SUBDIMENSIÓN: Tarea 4
INDICADOR: Implantación y Ejecución de las Estrategias
Grafico. 4.16
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 4, Implantación y Ejecución de las
estrategias: como se muestra en la tabla n° 16, con una tendencia del 83% (5 sujetos)
considera conocer que se necesita para lograr la implantación y ejecución de la estrategias,
sin embargo la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no respondió.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
41. Conoce que se necesita para lograr la
implantación y ejecución de la estrategias.
5 83.3% 0 0.0% 1 16.7% 6 100.0%
TOTAL 5 83.3% 0 0.0% 1 17% 6 100.0%
TENDENCIA 5.00 83.3 0.00 0.0 1 16.67 6
TABLA 4.16
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 4. IMPLANTACION Y EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
145
SUBDIMENSIÓN: Tarea 5
INDICADOR: Revisión Estratégica, Evaluación y Control
GRAFICO. 4.17
Grafico. 4.17
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 5, Revisión Estratégica Evaluación y
Control: como se muestra en la tabla n° 17, con una tendencia del 83% (5 sujetos)
considera que la revisión estratégica, evaluación y control permitirá lograr eficientemente
los objetivos propuestos, sin embargo la tendencia restante del 17 % (1 sujeto) no
respondió.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
42. La revisión estratégica, evaluación y control
permitirá lograr eficientemente los objetivos
propuestos.
5 83.3% 0 0.0% 1 16.7% 6 100.0%
TOTAL 5 83.3% 0 0 1 17% 6 100.0%
TENDENCIA 5.00 83.3 0.00 0.0 1 16.67 6
TABLA 4.17
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 5. REVISION ESTRATEGICA EVALUACION Y CONTROL
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
146
POBLACION: 2 Directivos y Gerentes que Intervienen en el Proceso de Diseño
Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
VARIABLE: Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados
DIMENSIÓN: Análisis FODA
SUBDIMENSIÓN: Análisis Interno
INDICADOR: Fortalezas
Grafico. 4.18
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis interno. Fortalezas: tal se muestra en la tabla n° 18, una tendencia del
66% (5.25 sujetos) considera que si; el personal que conforma el equipo de diseño ha
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
16. El personal que conforma el equipo de diseño ha
desarrollado su experiencia en base al
funcionamiento operativo de los supermercados.
5 62.5% 2 25.0% 1 12.5% 8 100.0%
17. Se manejan criterios de estandarización que
permitan desarrollar el diseño de proyectos de
supermercados con mayor facilidad.
6 75.0% 2 25.0% 0 0.0% 8 100.0%
25. Se da la negociación entre las partes que
intervienen en el diseño y usted para tomar las
decisiones que beneficien el desarrollo del proyecto.
4 50.0% 4 50.0% 0 0.0% 8 100.0%
26. Las metodologías empleadas para llevar el
proceso de diseño pueden ser mejoradas.
6 75.0% 1 12.5% 1 12.5% 8 100.0%
TOTAL 21 65.6% 9 28.1% 2 6% 32 100.0%
TENDENCIA 5.25 65.6 2.25 28.1 0.5 6.25 8
TABLA 4.18
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Interno. FORTALEZAS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
147
desarrollado su experiencia en base al funcionamiento operativo de los supermercados, se
manejan criterios de estandarización que permitan desarrollar el diseño de proyectos de
supermercados con mayor facilidad, se da la negociación entre las partes que intervienen
en el diseño para tomar las decisiones que beneficien el desarrollo del proyecto y que
además las metodologías empleadas para llevar el proceso de diseño pueden ser
mejoradas; mientras que hay una tendencia del 18% (2,25 sujetos) que expresa no estar
de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia restante del 6 % (0,5 sujeto) no
respondió.
La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva. Por esta razón
estos aspectos se ubican como fortalezas.
SUBDIMENSIÓN: Análisis Interno
INDICADOR: Debilidades
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
19. Existe un sistema de información que permita la
toma de decisiones oportunas.
0 0.0% 7 87.5% 1 12.5% 8 100.0%
20. Están claramente definidos los alcances de roles-
funciones del personal que conforma el equipo de
diseño.
1 12.5% 6 75.0% 1 12.5% 8 100.0%
23. Existe comunicación permanente entre los
diferentes actores que intervienen en el proceso de
diseño.
0 0.0% 7 87.5% 1 12.5% 8 100.0%
24. Su asesoría técnica contribuye constantemente
en el diseño arquitectónico de supermercados.
2 25.0% 6 75.0% 0 0.0% 8 100.0%
27. Hay planes de preparación y actualización del
recurso humano que interviene en el proceso de
diseño constantemente.
0 0.0% 7 87.5% 1 12.5% 8 100.0%
29. Se llevan a cabo procesos formales dentro de la
organización.
3 37.5% 4 50.0% 1 12.5% 8 100.0%
30. Se manejan cronogramas en la asignación de
recursos para el diseño de proyectos de
supermercados.
2 25.0% 5 62.5% 1 12.5% 8 100.0%
TOTAL 8 14.3% 42 75.0% 6 11% 56 100.0%
TENDENCIA 1.14 14.3 6.00 75.0 0.857 10.71 8
TABLA 4.19
Fuente Elaboracion Propia (2011).
ÍTEMSSI NO NO RESP
Anàlisis Interno. DEBILIDADES
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
148
Grafico. 4.19
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis interno. Debilidades: tal se muestra en la tabla n° 19, una tendencia del
14% (1,14 sujetos) considera que si; existe un sistema de información que permita la toma
de decisiones oportunas, están claramente definidos los alcances de roles-funciones del
personal que conforma el equipo de diseño, existe comunicación permanente entre los
diferentes actores que intervienen en el proceso de diseño, su asesoría técnica contribuye
constantemente en el diseño arquitectónico de supermercados, hay planes de preparación
y actualización del recurso humano que interviene en el proceso de diseño
constantemente, se llevan a cabo procesos formales dentro de la organización, se manejan
cronogramas en la asignación de recursos para el diseño de proyectos de supermercados;
contrario a esto hay una tendencia del 75% (6 sujetos) que expresa no estar de acuerdo
con estas afirmaciones y la tendencia restante del 11 % (0,87 sujeto) no respondió.
La tendencia esta inclinada considerablemente a favor de los que opinan de forma
negativa. Por esta razón estos aspectos se ubican como debilidades.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
149
SUBDIMENSIÓN: Análisis Externo
INDICADOR: Oportunidades
Grafico. 4.20
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis externo. Oportunidades: tal se muestra en la tabla n° 20, una tendencia
del 69% (5,5 sujetos) considera que si; existe una demanda continua de proyectos de
diseño de supermercados y las comunidades tienen actitud positiva respecto al desarrollo
del diseño de proyectos de supermercados; contrario a esto hay una tendencia del 31,5%
(2 sujetos) que expresa no estar de acuerdo con estas afirmaciones.
La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva. Por esta razón
estos aspectos se ubican como oportunidades.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
31. Existe una demanda continua de proyectos de
diseño de supermercados.
6 75.0% 2 25.0% 0 0.0% 8 100.0%
32. Las comunidades tienen actitud positiva respecto
al desarrollo del diseño de proyectos de
supermercados.
5 62.5% 3 37.5% 0 0.0% 8 100.0%
TOTAL 11 68.8% 5 31.3% 0 0% 16 100.0%
TENDENCIA 5.50 68.8 2.50 31.3 0 0.00 8
TABLA 4.20
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Externo. OPORTUNIDADES
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
150
SUBDIMENSIÓN: Análisis Externo
INDICADOR: Amenazas
Grafico. 4.21
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis externo. Amenazas: tal se muestra en la tabla n° 21, una tendencia del
6% (0,5 sujetos) considera que el entorno político no facilita el diseño de supermercados y
la situación cambiaria no es adecuada para motivar el desarrollo de proyectos de
supermercados, contrario a esto hay una tendencia del 94% (7,5 sujetos) que expresa no
estar de acuerdo con estas afirmaciones.
Esta tendencia tan radical permite ubicar estos aspectos como amenazas.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
33. El entorno político facilita el diseño de
supermercados.
0 0.0% 8 133.3% 0 0.0% 8 133.3%
34. La situación cambiaria es adecuada para motivar
el desarrollo de proyectos de supermercados.
1 16.7% 7 116.7% 0 0.0% 8 133.3%
TOTAL 1 8.3% 15 125.0% 0 0% 16 133.3%
TENDENCIA 0.50 6.3 7.50 93.8 0 0.00 8
TABLA 4.21
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Externo. AMENAZAS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
151
DIMENSIÓN: Planificación Estratégica
SUBDIMENSIÓN: Tarea 1
INDICADOR: Misión / Visión
Grafico. 4.22
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 1, Misión / Visión: tal se muestra en la
tabla n° 22, una tendencia del 62% (5 sujetos) considera que si esta declarada formalmente
la visión en la organización (sabe a donde va la empresa) y esta establecido el propósito o
razón de la organización (negocio de la empresa); contrario a esto hay una tendencia del
25% (21 sujetos) que expresa no estar de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia
restante del 13 % (1 sujeto) no respondió.
Por lo anteriormente descrito la tendencia general se declina a favor de que si están
establecidas la misión y la visión.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
35. Esta declarada formalmente la visión en la
organización. (Sabe a donde va la empresa).
4 50.0% 3 37.5% 1 12.5% 8 100.0%
36. Esta establecido el propósito o razón de la
organización (negocio de la empresa)
6 75.0% 1 12.5% 1 12.5% 8 100.0%
TOTAL 10 62.5% 4 25.0% 2 13% 16 100.0%
TENDENCIA 5.00 62.5 2.00 25.0 1 12.50 8
TABLA 4.22
Fuente Elaboracion Propia (2011).
ÍTEMSSI NO NO RESP
Tarea 1. MISIÒN / VISION
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
152
SUBDIMENSIÓN: Tarea 2
INDICADOR: Objetivos
Grafico. 4.23
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 2, Objetivos: tal se muestra en la tabla
n° 23, una tendencia del 25% (2 sujetos) considera que si están establecidos los objetivos
específicos de actuación por medio de los cuales se pueda medir el avance de la
organización, contrario a esto hay una tendencia del 62% (5 sujetos) que expresa no estar
de acuerdo con estas afirmaciones y la tendencia restante del 13 % (1 sujeto) no respondió.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
37. Están establecidos los objetivos específicos de
actuación por medio de los cuales se pueda medir el
avance de la organización.
2 25.0% 5 62.5% 1 12.5% 8 100.0%
TOTAL 2 25.0% 5 62.5% 1 13% 8 100.0%
TENDENCIA 2.00 25.0 5.00 62.5 1 12.50 8
TABLA 4.23
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 2. OBJETIVOS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
153
Grafico. 4.24
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 2, Objetivos: Los objetivos que se
manejan son; como se muestra en la tabla n° 24, con una tendencia del 28% (2,2 sujetos)
considera que si se plantean objetivos a corto plazo (mejoras y resultados inmediatos),
objetivos a largo plazo (3 a 5 años), objetivos financieros (indicadores de crecimiento,
ganancia, rendimiento), objetivos estratégicos (fortalecer posición empresarias) y otro,
contrario a esto hay una tendencia del 60% (4,8 sujetos) que expresa no estar de acuerdo
con estas afirmaciones y la tendencia restante del 12 % (1 sujeto) no respondió.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
38.Los objetivos que se manejan son:
a. Objetivos a corto plazo (mejoras y resultados
inmediatos)
6 75.0% 1 12.5% 1 12.5% 8 100.0%
b. Objetivos a largo plazo (3 a 5 años) 3 37.5% 4 50.0% 1 12.5% 8 100.0%
c. Objetivos financieros (Indicadores de
crecimiento, ganancia, rendimiento)
1 12.5% 6 75.0% 1 12.5% 8 100.0%
d. Objetivos estratégicos (fortalecer posición
empresarias)
1 12.5% 6 75.0% 1 12.5% 8 100.0%
e. Otro 0 0.0% 7 87.5% 1 12.5% 8 100.0%
TOTAL 11 27.5% 24 60.0% 5 13% 40 100.0%
TENDENCIA 2.20 27.5 4.80 60.0 1 12.50 8
TABLA 4.24
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 2. OBJETIVOS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
154
Por lo anteriormente descrito la tendencia general es favorable a la no existencia del
planteamiento de objetivos.
SUBDIMENSIÓN: Tarea 3
INDICADOR: Estrategias Objetivos
Grafico. 4.25
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 3, Estrategias Objetivos: como se
muestra en la tabla n° 25, con una tendencia del 50% (4 sujetos) considera que si se
manejan estrategias que permitan el logro de los objetivos ("Medios" para lograr el
objetivo), un plan estratégico pudiera ser la solución para afianzar la organización,
contrario a esto hay una tendencia del 31% (2,5 sujetos) que expresa no estar de acuerdo
con estas afirmaciones y la tendencia restante del 19 % (1,5 sujetos) no respondió.
La tendencia se inclina a favor del empleo de estrategias objetivos a pesar de que no se
implementen actualmente.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
39. Se manejan estrategias que permitan el logro de
los objetivos ("Medios" para lograr el objetivo)
3 37.5% 3 37.5% 2 25.0% 8 100.0%
40. Un plan estratégico pudiera ser la solución para
afianzar la organización.
5 62.5% 2 25.0% 1 12.5% 8 100.0%
TOTAL 8 50.0% 5 31.3% 3 19% 16 100.0%
TENDENCIA 4.00 50.0 2.50 31.3 1.5 18.75 8
TABLA 4.25
Fuente Elaboracion Propia (2011).
ÍTEMSSI NO NO RESP
Tarea 3. ESTRATEGIAS OBJETIVOS
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
155
SUBDIMENSIÓN: Tarea 4
INDICADOR: Implantación y Ejecución de las Estrategias
Grafico. 4.26
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 4, Implantación y Ejecución de las
estrategias: como se muestra en la tabla n° 26, con una tendencia del 75% (6 sujetos)
consideran conocer que se necesita para lograr la implantación y ejecución de las
estrategias, sin embargo la tendencia restante del 25% (2 sujetos) no están de acuerdo
con esta afirmación.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
41. Conoce que se necesita para lograr la
implantación y ejecución de la estrategias.
6 75.0% 2 25.0% 0 0.0% 8 100.0%
TOTAL 6 75.0% 2 25.0% 0 0% 8 100.0%
TENDENCIA 6.00 75.0 2.00 25.0 0 0.00 8
TABLA 4.26
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 4. IMPLANTACION Y EJECUCION DE LAS ESTRATEGIAS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
156
SUBDIMENSIÓN: Tarea 5
INDICADOR: Revisión Estratégica, Evaluación y Control
Grafico. 4.27
Fuente: Bravo (2011)
Dentro de la Planificación estratégica, Tarea 5, Revisión Estratégica Evaluación y
Control: como se muestra en la tabla n° 27, con una tendencia del 87% (7 sujetos)
considera que la revisión estratégica, evaluación y control permitirá lograr eficientemente
los objetivos propuestos, sin embargo la tendencia restante del 13 % (1 sujeto) no está de
acuerdo con esta afirmación.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
42. La revisión estratégica, evaluación y control
permitirá lograr eficientemente los objetivos
propuestos.
7 87.5% 1 12.5% 0 0.0% 8 100.0%
TOTAL 7 87.5% 1 12.5% 0 0% 8 100.0%
TENDENCIA 7.00 87.5 1.00 12.5 0 0.00 8
TABLA 4.27
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Tarea 5. REVISION ESTRATEGICA EVALUACION Y CONTROL
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
157
POBLACION: 3 Consultoras y Constructoras Externas que Interviene en el Proceso
de Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
VARIABLE: Gestión de Calidad en las fases de ejecución de proyectos de construcción
educativos
DIMENSIÓN: Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico
SUBDIMENSIÓN: Fase 1: Proceso de Análisis
INDICADOR: Factores Determinantes
Grafico. 4.28
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 1: Proceso de Análisis, son además factores determinantes del diseño tal
se muestra en la tabla n° 28, una tendencia del 83% (8.33 sujetos) considera que; la
selección del sistema constructivo, la selección del (equipo-mobiliario) desde sus fases
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
3.La selección del sistema constructivo incide en el
diseño arquitectónico de los proyectos.
8 80.0% 2 20.0% 0 0.0% 10 100.0%
6. A la hora de realizar sus propuestas de diseño, la
selección del (equipo-mobiliario) es tomado en
cuenta desde sus fases iniciales.
7 70.0% 2 20.0% 1 10.0% 10 100.0%
7. El análisis de las ordenanzas y normativas
municipales le orientan en el desarrollo de sus
diseños.
10 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 10 100.0%
TOTAL 25 83.3% 4 13.3% 1 3% 30 100.0%
TENDENCIA 8.33 83.3 1.33 13.3 0.33 3.3 10
TABLA 4.28
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 1: Proceso de Análisis. FACTORES DETERMINANTES
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
158
iniciales y el análisis de las ordenanzas y normativas municipales; mientras que hay una
tendencia del 13% (1 ,33 sujetos) que expresa que no se toman en cuenta estos factores, y
la tendencia restante del 4 % (0,33 sujetos) no respondió.
Por lo anteriormente descrito la tendencia general se declina a que en gran parte estos
factores son determinantes del diseño.
SUBDIMENSIÓN: Fase 2: Proceso de Creatividad
INDICADOR: Configuración- Funcionamiento - Características Especificas del Proyecto
Grafico. 4.29
Fuente: Bravo (2011)
En la Fase 2: Proceso de Creatividad, tal se muestra en la tabla n° 29, una tendencia
del 80% (58 sujetos) considera que si se lleva un registro grafico de todo el proceso
creativo de sus propuestas de diseño; mientras que hay una tendencia del 10% (1 sujeto)
que expresan que no se toman en cuenta estos características en el proyecto y la
tendencia restante del 10 % (1 sujeto) no respondió.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
11.Se lleva un registro grafico de todo el proceso
creativo de sus propuestas de diseño.
8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%
TOTAL 8 80.0% 1 10.0% 1 10% 10 100.0%
TENDENCIA 8.00 80.0 1.00 10.0 1 10.00 10
TABLA 4.29
Fuente Elaboracion Propia (2011).
ÍTEMSSI NO NO RESP
Fase 2: Proceso de Creatividad.
CONFIGURACION - FUNCIONAMIENTO - CARACTERISTICAS ESPECIFICAS DEL PROYECTO
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
159
Por lo anteriormente descrito la tendencia general considera que si que la creatividad en un
proceso significativo para el logro de los diseños de supermercados.
SUBDIMENSIÓN: Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
INDICADOR: Etapa Preliminar
Grafico. 4.30
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, Cual de los elementos que se
presentan a continuación utiliza usted en la Etapa Preliminar para producir sus diseños: tal
se muestra en la tabla n° 30, una tendencia del 60% (6 sujetos) considera que si emplea
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
12. Cual de los elementos que se presentan a
continuación utiliza usted en la Etapa Preliminar para
producir sus diseños:
a. Planos generales localización (escala
reducida)
10 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 10 100.0%
b. Plantas (escala reducida)8 80.0% 2 20.0% 0 0.0% 10 100.0%
c. Cortes (escala reducida)6 60.0% 4 40.0% 0 0.0% 10 100.0%
d. Fachadas (escala reducida)6 60.0% 4 40.0% 0 0.0% 10 100.0%
e. Otro0 0.0% 10 100.0% 0 0.0% 10 100.0%
TOTAL 30 60.0% 20 40.0% 0 0% 50 100.0%
TENDENCIA 6.00 60.0 4.00 40.0 0 0.00 10
TABLA 4.30
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
ETAPA PRELIMINAR
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
160
planos generales localización (escala reducida), plantas (escala reducida), cortes (escala
reducida), fachadas (escala reducida) y otro como algunas mediciones de campo, mientras
que hay una tendencia del 40% (4 sujetos) que expresan no toman en cuenta algunos de
estos elementos en la etapa preliminar de sus diseños.
La tendencia esta un poco equilibrada a favor del empleo de estos elementos en la etapa
preliminar de sus diseños.
Grafico. 4.31
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, los planos arquitectónicos
preliminares de predimensionamiento de la estructura e instalación de redes de servicios
son los que le permiten evaluar y elaborar los planos definitivos: tal se muestra en la tabla
n° 31, una tendencia del 90% (9 sujetos) considera que si están de acuerdo con esta
afirmación, mientras que una tendencia del 10% (1 sujeto) expresa no estar de acuerdo.
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
13. Los planos arquitectónicos preliminares de
predimensionamiento de la estructura e instalación
de redes de servicios son los que le permiten
evaluar y elaborar los planos definitivos.
9 90.0% 1 10.0% 0 0.0% 10 100.0%
TOTAL 9 90.0% 1 10.0% 0 0% 10 100.0%
TENDENCIA 9.00 90.0 1.00 10.0 0 0.00 10
TABLA 4.31
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
ETAPA PRELIMINAR
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
161
INDICADOR: Etapa Complementaria
Grafico. 4.32
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, Cual de los elementos que se
presentan a continuación utiliza usted en la Etapa Complementaria para producir sus
diseños: tal se muestra en la tabla n° 32, una tendencia del 28% (2,86 sujetos) considera
que si emplea esquemas funcionales, folletos descriptivos del proyecto, planos
ambientados, perspectivas, modelos tridimensionales, montaje fotográfico y otro, mientras
que hay una tendencia del 59% (6,14 sujetos) que expresa no toman en cuenta algunos de
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
14. Cual de los elementos que se presentan a
continuación utiliza usted de forma complementaria
para producir sus diseños:
a. Esquemas funcionales4 40.0% 5 50.0% 1 10.0% 10 100.0%
b. Folletos descriptivos del proyecto0 0.0% 9 90.0% 1 10.0% 10 100.0%
c. Planos ambientados2 20.0% 7 70.0% 1 10.0% 10 100.0%
d. Perspectivas4 40.0% 5 50.0% 1 10.0% 10 100.0%
e. Modelos tridimensionales7 70.0% 2 20.0% 1 10.0% 10 100.0%
f. Montaje fotográfico3 30.0% 6 60.0% 1 10.0% 10 100.0%
g. Otro0 0.0% 9 90.0% 1 10.0% 10 100.0%
TOTAL 20 28.6% 43 61.4% 7 10% 70 100.0%
TENDENCIA 2.86 28.6 6.14 61.4 1.4 14.00 10
TABLA 4.32
Fuente Elaboracion Propia (2011).
ÍTEMSSI NO NO RESP
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
ETAPA COMPLEMENTARIA
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
162
estos elementos en la etapa complementaria de sus diseños y la tendencia restante del 13
% (1,4 sujeto) no respondió.
La tendencia esta más equilibrada al no empleo de estos elementos en la etapa
complementaria de sus diseños.
INDICADOR: Etapa Final
Grafico. 4.33
Fuente: Bravo (2011)
En la fase 3: Proceso de Producción de Documentos, la fase final de diseño tiene por objeto
presentar de forma detallada toda la información técnica registrada para la construcción de
proyectos: tal se muestra en la tabla n° 33, una tendencia del 100% (10 sujetos) consideran
que si están de acuerdo con esta afirmación.
DIMENSIÓN: Análisis FODA
SUBDIMENSIÓN: Análisis Interno
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
15. La fase final de diseño tiene por objeto presentar
de forma detallada toda la información técnica
registrada para la construcción de proyectos.
10 100.0% 0 0.0% 0 0.0% 10 100.0%
TOTAL 10 100.0% 0 0.0% 0 0% 10 100.0%
TENDENCIA 10.00 100.0 0.00 0.0 0 0.00 10
TABLA 4.33
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Fase 3: Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa)
ETAPA FINAL
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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163
INDICADOR: Fortalezas
Grafico. 4.34
Fuente: Bravo (2011)
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
16. El personal que conforma el equipo de diseño ha
desarrollado su experiencia en base al
funcionamiento operativo de los supermercados.
8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%
17. Se manejan criterios de estandarización que
permitan desarrollar el diseño de proyectos de
supermercados con mayor facilidad.
7 70.0% 3 30.0% 0 0.0% 10 100.0%
18. Cuenta con la tecnología adecuada que facilite la
expresión del diseño de proyectos.
9 90.0% 1 10.0% 0 0.0% 10 100.0%
23. Existe comunicación permanente entre los
diferentes actores que intervienen en el proceso de
diseño.
8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%
24. Su asesoría técnica contribuye constantemente
en el diseño arquitectónico de supermercados.
8 80.0% 2 20.0% 0 0.0% 10 100.0%
25. Se da la negociación entre las partes que
intervienen en el diseño y usted para tomar las
decisiones que beneficien el desarrollo del proyecto.
6 60.0% 3 30.0% 1 10.0% 10 100.0%
26. Las metodologías empleadas para llevar el
proceso de diseño pueden ser mejoradas.
8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%
28. Cuando se inicia la fase de diseño, recibe usted
los requerimientos definidos que permitan
desarrollar su propuesta.
8 80.0% 1 10.0% 1 10.0% 10 100.0%
29. Se llevan a cabo procesos formales dentro de la
organización.
7 70.0% 3 30.0% 0 0.0% 10 100.0%
30. Se manejan cronogramas en la asignación de
recursos para el diseño de proyectos de
supermercados.
6 60.0% 3 30.0% 1 10.0% 10 100.0%
TOTAL 75 75.0% 19 19.0% 6 6% 100 100.0%
TENDENCIA 7.50 75.0 1.90 19.0 0.60 6.00 10
TABLA 4.34
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Interno. FORTALEZAS
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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164
En el análisis interno. Fortalezas: tal se muestra en la tabla n° 34, una tendencia del 75%
(7,5 sujetos) considera que si; el personal que conforma el equipo de diseño ha
desarrollado su experiencia en base al funcionamiento operativo de los supermercados, se
manejan criterios de estandarización que permitan desarrollar el diseño de proyectos de
supermercados con mayor facilidad, cuenta con la tecnología adecuada que facilite la
expresión del diseño de proyectos, existe comunicación permanente entre los diferentes
actores que intervienen en el proceso de diseño, que su asesoría técnica contribuye
constantemente en el diseño arquitectónico de supermercados, que se da la negociación
entre las partes que intervienen en el diseño para tomar las decisiones que beneficien el
desarrollo del proyecto, que las metodologías empleadas para llevar el proceso de diseño
pueden ser mejoradas, cuando se inicia la fase de diseño, recibe los requerimientos
definidos que permitan desarrollar su propuesta, se llevan a cabo procesos formales dentro
de la organización y se manejan cronogramas en la asignación de recursos para el diseño
de proyectos de supermercados; mientras que hay una tendencia del 19% (1,9 sujetos)
que expresa no considerar estos aspectos como fortalezas, y la tendencia restante del 6 %
(0, 6 sujeto) no respondió.
La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva, en virtud de ello,
estos aspectos se ubican como fortalezas.
SUBDIMENSIÓN: Análisis Interno
INDICADOR: Debilidades
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
19. Existe un sistema de información que permita la
toma de decisiones oportunas.
4 40.0% 6 60.0% 0 0.0% 10 100.0%
21. Cuando recibe las directrices para iniciar sus
diseños, se manejan premisas constantes.
3 30.0% 7 70.0% 0 0.0% 10 100.0%
22. Frecuentemente se realizan cambios en sus
propuestas de diseño.
8 80.0% 2 20.0% 0 0.0% 10 100.0%
TOTAL 15 50.0% 15 50.0% 0 0% 30 100.0%
TENDENCIA 5.00 50.0 5.00 50.0 0.00 0.00 10
TABLA 4.35
Fuente Elaboracion Propia (2011).
ÍTEMSSI NO NO RESP
Anàlisis Interno. DEBILIDADES
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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165
Grafico. 4.35
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis interno. Debilidades: tal se muestra en la tabla n° 35, una tendencia del 50%
(5 sujetos) considera que si existe un sistema de información que permita la toma de
decisiones oportunas, cuando recibe las directrices para iniciar sus diseños se manejan
premisas constantes, frecuentemente se realizan cambios en sus propuestas de diseño;
contrario a esto hay una tendencia del 5% (5 sujetos) que expresa no estar de acuerdo con
estas afirmaciones.
La tendencia arroja resultados similares, sin embargo estos aspectos se ubican como
debilidades.
SUBDIMENSIÓN: Análisis Externo
INDICADOR: Oportunidades
TOTAL %
FA % FA % FA % FA FR
31. Existe una demanda continua de proyectos de
diseño de supermercados.
7 70.0% 3 30.0% 0 0.0% 10 100.0%
TOTAL 7 70.0% 3 30.0% 0 0% 10 100.0%
TENDENCIA 7.00 70.0 3.00 30.0 0 0.00 10
TABLA 4.36
Fuente Elaboracion Propia (2011).
Anàlisis Externo. OPORTUNIDADES
ÍTEMSSI NO NO RESP
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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166
Grafico. 4.36
Fuente: Bravo (2011)
En el análisis externo. Oportunidades: tal se muestra en la tabla n° 36, una tendencia del
70% (7 sujetos) considera que si; existe una demanda continua de proyectos de diseño de
supermercados; contrario a esto hay una tendencia del 30% (3 sujetos) que expresa no
estar de acuerdo con estas afirmaciones.
La tendencia esta inclinada a favor de los que opinan de forma positiva. En virtud de ello,
estos aspectos se ubican como oportunidades.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
167
3. DISCUSION DE LOS RESULTADOS.
La discusión de los resultados es entrelazar los datos y resultados que se
encontraron en la investigación, con los datos o información de la base descrita y los
antecedentes analizados. La discusión se propone interpretar y analizar los resultados de la
investigación para el planteamiento de las conclusiones de la investigación así como de los
posibles lineamientos estratégicos que se puedan desarrollar.
Para Analizar las Diferentes Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico de
Supermercados, en el Estado Zulia, como se establece en el primer objetivo, Oggioni 2005,
considera al diseño como la fase del proceso en la cual se establecen la configuración el
funcionamiento y las características específicas del proyecto. Se basa en la información
reunida en la fase de investigación y sirve de base para cubrir las demás fases del proceso
de desarrollo del proyecto. El autor clasifica este proceso en tres grandes fases
fundamentales e inseparables del diseño: dentro de la subdimensión (Fase1: Proceso de
Análisis) el indicador Factores Determinantes se clasifica en: determinantes básicas,
determinantes funcionales, determinantes constructivas, determinantes complementarias y
otros; de acuerdo a los resultados obtenidos una población del 57% admitió que sí
considera estas fases dentro de sus diseños, aunque la tendencia del los literales a, b, c y d
correspondientes a las mencionadas determinantes considera que este porcentaje es aun
mayor.
Confirmando esta teoría con un 89% de la población n°1 Al Personal que Integra el
Equipo de Diseño y un 83% la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas que
considera; la repuesta a las variables del entorno, la selección del sistema constructivo, el
análisis complejo de las relaciones funcionales, la programación de áreas según
requerimientos técnicos-espaciales, la selección del (equipo-mobiliario) desde sus fases
iniciales y el análisis de las ordenanzas y normativas municipales son aspectos definitivos
a tomar en cuenta en la fase inicial de sus diseños.
Razonando la siguiente subdimensión (Fase 2: Proceso de Creatividad)
Oggioni 2005, expone: el aspecto creativo del diseño se refiere a una habilidad personal
que permite pasar de la problemática del proyecto a una solución basada en la adecuada
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
168
utilización de los elementos constructivos. La solución da como resultado una composición
que integra: la configuración, el funcionamiento, las características especificas del
proyecto, la cual esta condicionada a las posibilidades de la tecnología disponible y
necesariamente refleja las connotaciones culturales de la época según el autor teoría
compartida por Ambriz (2008) quien comenta sobre la importancia de los estilos de la
historia.
De acuerdo con Oggioni un 92% de la población n°1 Personal que Integra el Equipo
de Diseño y un 80% la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas, emplea en el
diseño la creatividad como condición necesaria y significativa en la producción de sus
propuestas de diseño y lleva además lleva un registro grafico de sus proceso creativo en el
diseño de supermercados, que le permitirá a posterior hacer las revisiones del historial de
sus propuestas en caso de retomar ideas, desarrollarlas o por el contrario modificarlas.
Seguidamente el comportamiento del indicador Etapa Preliminar en la Fase 3:
Proceso de Producción de Documentos (Fase Operativa), Oggioni 2005, expone que esta
fase contiene la información necesaria para lleva a cabo la construcción del proyecto. Y se
refiere a la elaboración de los documentos que indican tanto: La configuración,
funcionamiento, características específicas del proyecto y la forma de llevar a cabo su
construcción. Complementa al decir que los documentos que generalmente se producen en
la Etapa Preliminar son: los planos generales de localización del conjunto y los planos de
plantas, corte y fachadas del proyecto, presentados a escala reducida. Sin embargo el 53%
la población n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño y un 60% la población n°3
Consultoras y Constructoras Externas admitió que sí producen estos documentos en la
etapa preliminar de su fase operativa de diseño, aunque la tendencia se incrementa en el
uso de planos generales, seguido en orden de importancia por las plantas y en menor
jerarquía por cortes y fachadas a escala reducida.
En el mismo orden de ideas, el 83% de la población n°1 Personal que Integra el
Equipo de Diseño y un 90% la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas
coinciden con el mismo autor cuando expresa: “Con base en los planos arquitectónicos
preliminares se producen los planos de predimensionamiento de la estructura y de las
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
169
instalaciones o redes de servicio, los cuales permiten hacer la evaluación preliminar de
esos sistemas y sirven para elaborar los planos definitivos.”
Oggioni 2005, en el siguiente indicador, Etapa Complementaria de la Fase
Operativa fundamenta: Según el caso, se producen: esquemas de funcionamiento, folletos
descriptivos del proyecto, planos ambientados, perspectivas, modelos tridimensionales y
montajes fotográficos del conjunto y de los aspectos relevantes del proyecto. Sin embargo
un 55% de la población n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño, admitió que sí
producen estos documentos en la etapa complementaria de su fase operativa de diseño,
aunque la tendencia del uso incrementa estos porcentajes en la utilización de esquemas
funcionales, en menor proporción el uso de perspectivas y montajes fotográficos dejando en
menor consideración los folletos, planos ambientados y modelos tridimensionales. No
obstante, con un 28% de la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas consideran
estos recursos menos importantes al presentar sus diseños, solo destaca el uso de
modelos tridimensionales, y en menor proporción perspectivas y esquemas funcionales. Lo
que permite concluir que cada quien emplea los recursos disponible en función del tipo de
proyecto que presenta, bien sea proyectos de electricidad, estructura, instalaciones
sanitarias, aire acondicionado, etc. Siendo estos documentos los que facilitaran la
aprobación preliminar tanto del propietario como de las autoridades locales y en algunos
casos para iniciar tramites de financiación y para promover la venta de inmuebles, tal cual
expresa el autor.
Para finalizar con el análisis de este objetivo y estudiando el indicador
correspondiente a la Etapa Final de la Fase 3: Proceso de Producción de Documentos
(Fase Operativa), Oggioni 2005 expone: Los documentos que se producen en esta Etapa
de diseño tienen por objeto presentar en forma precisa y detallada toda la información
técnica necesaria para la construcción del proyecto, opinión compartida radicalmente con
un 100 % de la población n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño y la población n°3
Consultoras y Constructoras Externas, quien generalmente presenta dentro de sus
entregables planos de construcción, memorias de calculo y especificaciones que
complementan los planos de construcción. Estos documentos se utilizan para obtener la
aprobación definitiva del proyecto, para respaldar los contratos que se suscriben, su
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
170
construcción y suministrar a los contratistas e interventores la información técnica que se
requiere para el desempeño de sus funciones.
Para Analizar el Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados, en el Estado
Zulia, como se establece en el segundo objetivo, Amaru (2009), considera que “La
planeación estratégica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe
tomar la organización y los objetivos a alcanzar”. Un proceso sistemático de planeación
estratégica es una secuencia de análisis y decisiones que comprende los componentes
principales: Análisis de la situación estratégica actual de la organización, análisis del
ambiente (amenazas y oportunidades), análisis interno (fortalezas y debilidades) y la
elaboración del plan estratégico de la organización.
Dentro de la subdimensión (Análisis Interno) Dyson (2002), expone: la situación
interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades. Los elementos
internos que se deben analizar durante el análisis Foda corresponden a las fortalezas y
debilidades que se tiene respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los
consumidores, entre otros. El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la
organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los
recursos y procesos con que cuenta el ente.
Desarrollando el primer indicador de esta parte, las fortalezas identificadas por la
población n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño con un 81% promedio considera
que la organización cuenta con recursos de personal con experiencia en el área, que
además maneja tecnología que permite expresar sus proyectos y consideran que las
metodologías empleadas para sus diseños pudieran mejorarse, de igual manera, expresan
en un menor porcentaje que existe buena comunicación entre las partes aunque esta
debiera mejorar, pareciera además estar de acuerdo con los requerimientos que recibe
para desarrollar sus propuesta. Aunque en esta parte del análisis, se incluye como
fortaleza la negociación entre las diferentes partes, esta pudiera ubicarse dentro de las
debilidades ya que esta equilibrado el porcentaje en este aspecto.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
171
No obstante, la población n°2 Directivos y Gerentes tiene una visión un poco mas
reservada, ya que, consideran como fortalezas las potencialidades del personal y la
metodologías de diseños, en igual medida comparten la opinión al respecto de la
negociación de las partes pero agregan un elemento obviado como aspecto positivo por la
población anterior, los criterios de estandarización.
En el mismo orden de ideas, la población n°3 Consultoras y Constructoras Externas
muestra una visión que incluye las fortalezas detectadas por las dos poblaciones anteriores
y además considera como ventajas los procesos formales dentro de la organización y el
manejo cronogramas de asignación de recursos, esto permite inferir que su percepción
sobre el funcionamiento de la empresa es mejor que la realidad.
En relación al segundo indicador del análisis interno, las debilidades identificadas
por las tres poblaciones estudiadas comparten su opinión negativa sobre la no existencia
de un sistema de información que permita la toma de decisiones, dos de estas
poblaciones (n°1 y 3 Personal que Integra el Equipo de Diseño y Consultoras y
Constructoras Externas) manifiestan el deficiente manejo de directrices para iniciar sus
diseños y los constantes cambios en sus propuestas, mientras que las poblaciones n° 1 y 2
(Personal que Integra el Equipo de Diseño y Directivos y Gerentes) consideran que no hay
planes de preparación y actualización del recurso humano, que no se llevan a cabo
procesos formales dentro de la organización y además no se manejan cronogramas en la
asignación de recursos .
Si bien como afirma Dyson (2002) las debilidades son problemas internos, que una
vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden debe eliminarse. De la
combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales
señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Como se puede observar en el tercer indicador correspondiente al análisis externo,
las tres poblaciones encuestadas consideran dentro de las oportunidades, la demanda
continua de proyectos de diseño de supermercados y la actitud positiva de las
comunidades respecto al desarrollo del diseño de proyectos, sin embargo, de estos datos
se puede detectar que internamente la demanda es constante, pero externamente
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
172
pareciera no ser lo común para las consultoras o constructoras. En el mismo orden, en
cuanto a la actitud positiva de la comunidad se muestran ciertas inconformidades.
En relación a las amenazas como ultimo indicador, que conforma el análisis externo
del Foda, las poblaciones n°1 Personal que Integra el Equipo de Diseño y n° 2 Directivos y
Gerentes, comparten su opinión negativa ya que esta completamente de acuerdo en que,
ambas situaciones atentan contra los proyectos de supermercados, el entorno político y la
situación cambiaria no adecuada para motivar el desarrollo de los mismos. Para mitigar
esta situación será necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla tal
como lo afirma Dyson (2002).
Para entrar en el estudio del tercer objetivo, Analizar la Planificación Estratégica del
Proceso de Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia, cuya
subdimensión corresponde a la tarea 1, Indicador Misión/Visión; como lo considera Amaru
(2009), “El proceso de planeación estratégica comienza con el esclarecimiento de la misión
o negocio de la empresa. La misión establece el propósito o razón de ser de la organización
o su utilidad para los clientes. Cave destacar que para el análisis de los indicadores que
derivan de este objetivo solo se consulto a la población 1 y 2, por considerar que son los
involucrados en los procesos propios de la organización.
Las poblaciones indicadas consideran que si, está establecida la visión en la
organización sustentado por el 50% de la población n°1, que explica en el desarrollo de
sus respuestas: “Tienen claro ser líderes en el mercado de ventas de productos”, “El diseño
de supermercados de la organización esta orientado a la satisfacción del cliente y a su vez
el de los trabajadores”.” La empresa sabe lo que quiere, por su puesto, mas no sabe como
lograr las cosas de manera eficiente y objetiva como de debe llevar una empresa”. “No
existen ideas concretas y se incurre en el cambio frecuente de los proyectos”.
En el mismo orden de ideas, con un 50% la población n° 2, comparte la opinión
anterior, sin embargo exponen: “Un porcentaje alto de la directiva tiene clara la visión”. Otro
encuestado enuncia la visión de la organización: “Ser la cadena de supermercados líder en
la región centro occidental del país”, pero otra parte de los directivos alegan que esta “es
inestable que se deben unificar criterios de los accionistas”.
Complementando este indicador la población 1 con un 83% está de acuerdo en que
si, esta establecida la misión en la organización y explica en el desarrollo de sus
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
173
respuestas: “La empresa fue conformada para la concepción y ejecución de los proyectos
por lo que las actividades de la misma responden al propósito”. Están claros, ya que le
provee servicios a otra empresa quienes dan los lineamientos para la ejecución de las
actividades realizadas en la oficina”. “A nivel de concepto de negocio esta definido”. “La
razón de la organización es vender alimentos.”Si saben la negociación que quieren hacer y
donde llegar mas la manera o forma de llevar las cosas no son adecuadas.”
En el mismo orden de ideas, con un 75% la población n° 2, comparte la opinión
anterior, sin embargo exponen: “Somos una cadena de supermercados que ofrece
productos de servicios de calidad. Nos apoyamos en la fortaleza del talento humano y la
excelencia operacional para garantizar la satisfacción de clientes, colaboradores
comunidades”. Y otro encuestado afirma: “No por escrito.”
Esto permite concluir, que a groso modo la visión y misión que están establecidas
son las propias de la organización DeCandido, mas no esta claro el negocio y el
desempeño de Inversiones Villa Delicias, quien es la empresa que se encarga en los
proyectos de diseño de supermercados para la mencionada cadena, complementando la
idea un encuestado expone: en el deber ser toda organización en función de su misión,
debería definir un horizonte en sus actividades (planificación estratégica) por lo menos en
menos de 5 años.
En cuanto a la Tarea 2, indicador Objetivos, Thompson y Strickland (2005) exponen:
“El propósito de establecer objetivos es transformar la declaración de la misión y la
dirección de la organización en objetivos específicos de actuación por medio de los cuales
se pueda medir el avance de la organización”. Estos objetivos sirven como patrones para
seguir la trayectoria del rendimiento y avance de una organización. Y pueden ser a corto
plazo, largo plazo, financieros y estratégicos.
Sin embargo, la Población 1 con un 67% considera que no están establecidos los
objetivos, aumentando el porcentaje con el 17% que no respondió al respecto, y comentan
en la explicación de sus respuestas: “La empresa no tiene claro los objetivos”. “No están
claros los objetivos debido a los cambios de premisas continuamente”. “Porque no emplean
estrategias ni ejecución de las mismas.” “Los objetivos están definidos tácitamente, sin
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
174
embargo la falta de definición de roles, premisas de proyecto”.”Los objetivos específicos de
la gerencia, es dar respuesta oportuna a todos los requerimientos de las diferentes
gerencias, para crear espacios agradables al cliente y a sus empleados.”
Compartiendo esta opinión, la Población 2 con un 62% expresa: “Los objetivos no
están formalmente establecidos.” “En el deber ser en una empresa u organización es
esencial establecer los objetivos específicos así como sus indicadores de gestión”. “Los
objetivos actuales son producto de un ejercicio de planificación estratégica efectuada en el
año 2010 (y revisado nuevamente este año)”.
Complementando este indicador, la población 1 con un 60% considera que no se
plantean objetivos a corto plazo (mejoras y resultados inmediatos), objetivos a largo plazo
(3 a 5 años), objetivos financieros (indicadores de crecimiento, ganancia, rendimiento),
objetivos estratégicos (fortalecer posición empresarias. No obstante explican: “La empresa
responde a los lineamientos y proyectos de la empresa para la cual trabaja, la cual se
dedica a la venta de víveres, por lo tanto los objetivos de la empresa tienden a confundirse
con los de la otra empresa y anteponen aspectos financieros ante los funcionales o
creativos y carecen de estrategias y objetivos claros”. “No tienen un plazo definido al
momento de objetivos para el diseño de proyectos. Sus tiempos son a largo plazo sin
importarle lo que más adelante le puede afectar.” “Son a corto plazo porque los trabajos
que se ejecutan son de mejoras y no se mantiene proyectos constantes.” “Son a corto
plazo, ya que, dependiendo del proyecto afecta la operatividad en el mercado, y a su vez
por la exigencia de los entes gubernamentales.” “Los objetivos son a largo plazo debido a la
continua situación que se presenta principalmente por cambio en los diseños y por falta de
decisión.”
En cuanto a la opinión de la población n° 2 un 60% no consideran que se manejan
dichos objetivos, y comentan: “Solo es estable lo que se hará mañana. En el debe ser la
gerencia moderna esta basada en el seguimiento mas amplio posible que le permita
detectar cualquier desviación basada en indicadores de gestión por actividad.”
Esto permite concluir, que definitivamente hay opiniones diversas. Detectar la falta
de objetivos claros en ninguna de sus instancias, (corto o largo plazo, estratégico o
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financiero), generando como consecuencia la falta de patrones para seguir la trayectoria
del rendimiento y avance de la organización.
Para continuar con la Tarea 3 de la Planificación Estratégica, cuyo indicador
Estrategias Objetivos, según Thompson y Strickland (2005), las organizaciones necesitan
estrategias que indiquen como lograr los objetivos y como luchar por la visión. La estrategia
se refiere a los como: alcanzar las metas de resultados, vencer a los rivales y buscar y
mantener la ventaja competitiva.
En base a este indicador, la población 1 comparte su opinión al considerar en un
17% que no se manejan estrategias que permitan el logro de los objetivos, pero además
exponen: “Solo se dan lineamientos al personal para ser ejecutadas, sin embargo, no hay
estrategias o planes que motiven, incentiven o encaminen al equipo hacia la obtención de
los objetivos”. “El logro de los objetivos se alcanza cuando se tiene clara todas las
estrategias, objetivos y visión”. “No existen estrategias claras”. “No se manejan por lo
mencionado anteriormente muchos cambios durante el transcurso del proyecto”. Otro
encuestado expone las estrategias empleadas: “Reunión con clientes para definir premisas
de diseño, se emplean formularios o formatos para la aceptación de opciones de diseño
aprobados por los mismos, medición en sitio del espacio, y análisis de viabilidad del
proyecto”.
La población 2 con un 37 % a favor explica: “En gerencia si no e mide lo que se
hace, no se puede controlar y si no se puede controlar, no se puede dirigir, y si no se puede
dirigir, no se puede mejorar. En síntesis: si no se establecen parámetros de medición y
control los objetivos se lograran por la inercia de las cosas. En el deber ser, una vez
detectada la desviación a través d e los indicadores de gestión se implementan los
correctivos.” “Para cada objetivo que se acomete se elabora un plan y se establece un
responsable con un quipo de trabajo. Dependiendo de la magnitud de la actividad se puede
desarrollar como un proyecto a dedicación exclusiva. Estos planes y proyectos son
monitoreados por la gerencia de planificación y proyectos, la cual debe velar por el avance
y consecución de los mismos.” “No se”.
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Esto permite concluir que al igual que no están claros los indicadores anteriores de
la planificación estratégica como la visión, misión, objetivos, menos pueden estar
establecidas las estrategias que permitan alcanzar logros y en consecuencia, no hay
patrones de los movimientos y enfoques de la dirección que permitan luchar por el concepto
de la organización.
Estas tres tareas estudiadas constituyen, en conjunto un Plan Estratégico, es por
eso que al consultarle a la población 1 responde con un 83% que si, un plan estratégico
pudiera ser la solución para afianzar la organización y explican: “Estableciendo metas y
planes para alcanzarlas se estructura el equipo y la organización.” “Si ya que por medio de
un plan estratégico marcan las directrices y el comportamiento para que una organización
empresarial alcance sus aspiraciones.” “Es la herramienta para definir el rumbo de los
proyectos.” “Por medio de un plan estratégico se plantean y definen todas las variables de
diseño y no debería de existir ninguna desviación de información.” “Totalmente para poder
obtener los logros de los objetivos a un corto tiempo y mejores resultados.”
La población 2 con un porcentaje menor del 62% comparte la opinión y exponen:
“Definitivamente es el plan estratégico el que permite el que permite definir acciones para
planificar los medios para e logro de los objetivos.” “El plan estratégico (el cual de hecho
existe) pudiera ser en efecto un elemento que ayude a afianzar la organización. Las claves
están en la capacidad de la organización para ejecutarlo y para inducir los cambios que
demanda un entorno como el venezolano.”
De acuerdo a estos porcentajes y la explicación de los encuestados, se puede
concluir, que verdaderamente se necesita de un plan estratégico que permita orientar la
organización, que además se tiene experiencia en el uso de esta herramienta en la
Organización DeCandido, y que si hay voluntad en Inversiones Villa Delicias como parte de
este consorcio pudiera seguirse de modelo.
Implantación y ejecución de las estrategias, indicador de la tarea 4 de la planificación
estratégica, definido por Thompson y Strickland (2005) “La función de implantar la
estrategia consiste en ver que hace falta para que esta funcione y alcance el resultado
previsto en el programa; la habilidad residen como lograr los resultados.”
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Para Thompson y Strickland (2005) “La función de implantar la estrategia consiste en
ver que hace falta para que esta funcione y alcance el resultado previsto en el programa; la
habilidad reside en como lograr los resultados.” El indicador de la tarea 4 de la planificación
estratégica, Implantación y Ejecución de las Estrategias, se analiza a través de consulta a
la población 1 con un 83% que alega conocerla y explican: “Es necesario la definición clara
de los objetivos para establecer pautas que definan las estrategias o planes estratégicos.”
“Un grupo de profesionales que ayuden a crear lineamientos para lograr la implantación y
ejecución de las estrategias.” “Es necesario realizar un esquema de trabajo estratégico.”
“Divulgación de los objetivos, liderazgo, compromiso, reconocimiento, innovación.”
“Decisión y organización de los objetivos.”
De acuerdo con ellos el 83% de la población 2 expone: “Se requiere conocer los
objetivos en un plazo determinado, jerarquizarlos en grado de importancia para planificar
los recursos y establecer los mecanismos de control.” “Una planificación adecuada,
compromiso de toda la organización (buen mercadeo del plan) y las capacidades
organizacionales mínima para la ejecución efectiva de los planes.”
Esto nos conduce a pensar, que si estuvieran establecidas las tres tareas anteriores
de la planificación estratégica, el proceso de la implantación seria un hecho. Aunque no
significa que sea una tarea fácil por que además requiere de tiempo para aplicarla y de
voluntad gerencial que ponga en marcha todos los elementos que la faciliten, tales como el
desarrollo de presupuestos para actividades cruciales, la motivación del personal, la
vinculación recompensas-resultados, la creación de un entorno laboral propicio a la
implantación exitosa de la estrategia, el establecimiento de políticas y procedimientos que
de apoyo, el desarrollo de sistemas de información para seguir avance y supervisar
resultados y finalmente la presencia de liderazgo interno para impulsar la implantación.
Amaru (2009). La formulación y la implantación de la estrategia se complementan
por la actividad del monitoreo, que consiste en dar seguimiento y evaluar la ejecución de la
estrategia, la tarea 5 y ultima tarea de la planificación estratégica, Revisión Estratégica,
Evaluación y Control es obligatoria y la población 1 esta de acuerdo con el 83% y explica:
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“Establecer controles para el funcionamiento y las operaciones del trabajo, permite detectar
a tiempo fallas en el proceso y corregirlos sin mayores contratiempos, facilitando la
continuidad del trabajo.” “Ya que la revisión estratégica permitirá evaluar, controlar y hacer
funcionar a la empresa.” “Porque nos permite monitorear constantemente el avance del
plan estratégico y detectar fallas, para luego tomar acciones sobre el mismo.” “Si, ya que en
caso de haber una falla se pueda ver que esta pasando y hacer correcciones en momentos
oportunos, evaluando se logran proyectos con mayor calidad, a menores costos y en
menos tiempo.”
La población con un porcentaje mayor del 87% comparte esta opinión y
explica:Siempre y cuando dentro del proceso de evaluación y control este implícito la
inyección de recursos.” “Son elementos que contribuyen a una mayor probabilidad de éxito
en el logro de los objetivos, pero son insuficientes por si solo para garantizarla.” “Si pero el
plan estratégico no es lo único que se puede hacer para mejorar.”
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Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
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4. FORMULACION DE LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS
Luego de discutidos los resultados obtenidos en la investigación, se enfocaran las
directrices para cumplir con el objetivo de estudio: “Desarrollar la Planificación Estratégica
como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia”.
Para ello y siguiendo el ultimo objetivo específico de la investigación, se propone:
“Determinar los Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el Proceso de Diseño de
Arquitectónico de Supermercados, en el Estado Zulia.”
Posterior al análisis complejo de teorías, leyes y del diagnostico de la situación
actual de las empresas que intervienen en el diseño arquitectónico de supermercados se
proponen los siguientes lineamientos:
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
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Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
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La demanda continua de supermercados es un valor agregado para seguir
promoviendo el desarrollo de tiendas de abastecimiento.
En base a la actitud positiva de las comunidades, seguir con el desarrollo de estos
proyectos tomando siempre en cuenta la calidad del servicio ofrecido.
Considerar el entorno político y la situación cambiaria para establecer las
estrategias de financiamiento, estrategias funcionales y estrategias operativas
adecuadas a la situación país del momento.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
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Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
195
CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones del trabajo de tesis de grado el cual
tiene como objetivo general “Desarrollar la Planificación Estratégica como Herramienta del
Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia”, en tal sentido se concluye
que:
1. Objetivo: “Analizar las Diferentes Fases del Proceso de Diseño Arquitectónico de
Supermercados en el Estado Zulia, de acuerdo a las bases teóricas y como resultado del
estudio a la poblaciones consultadas, se puede determinar que en todo proceso de diseño
estas fases se dan naturalmente, la experiencia, la tendencia habitual nos conduce a eso,
sin embargo es importante conocer que hay elementos fundamentales: que siguiendo el
orden de ejecución facilitan el desenlace final del proyecto, evitando situaciones de
retrabajo y conflictos entre las diferentes ingenierías o el propio equipo de diseño. En la
organización aunque empíricamente se llevan las diferentes fases del diseño, debiera
hacerse revisiones para considerar las correcciones pertinentes.
Siendo la creatividad un elemento tan importante para dar soluciones integrales,
correctas e innovadoras que respondan a situaciones de contexto, funcionalidad,
espacialidad, se debe propiciar un ambiente que motive y desarrolle el proceso creativo
durante el desempeño laboral del diseño, con el objeto de obtener los resultados deseados
a través de la utilización de elementos constructivos. Este proceso además debe llevarse
ordenadamente, a través del registro gráfico del historial de diseño, de modo que en el
momento requerido se regrese al punto de conflicto y se tomen las decisiones pertinentes.
Si bien en la fase operativa se producen una serie de documentos; determinar la
información necesaria para cada proyecto es indispensable, sean plantas cortes o
fachadas. De esto se derivan los planos arquitectónicos preliminares que servirán de base
a todas las ingenierías para elaborar los planos definitivos. Para complementar el proyecto
se debe determinar qué elementos mostraran los aspectos relevantes del mismo, ya sea a
través de folletos, perspectivas, otros. Esto servirá para presentar en forma precisa y
detallada la información técnica necesaria para la construcción. Cada proyecto es único y
por consiguiente los documentos que se produzcan en esta fase se deben ajustar a las
particularidades del mismo.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
196
2. Objetivo: “Analizar el Proceso de Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el
Estado Zulia”, luego de diagnosticada la situación interna y externa actual en la empresa a
través del FODA considerando a la población consultada, se determinó, que se deben
mejorar las condiciones de diseño basado en las potencialidades de la organización
integrando a los diferentes actores, (Junta Directiva Videca, Gerentes, coordinadores y
equipo que labora en Inversiones Villa Delicias).
Al analizar las respuestas de las tres poblaciones estudiadas se evidencia, que cada
grupo tiene apreciaciones distintas del los aspectos internos de la empresa. El equipo de
diseño conoce las fortalezas internas que lo definen, está consciente de su potencial y de
las necesidades que afronta. Distinto a ellos la Directiva observa menos aspectos positivos,
pero alega que existen criterios de estandarización, situación que demuestra que se
necesita involucrar y concientizar a la directiva del proceso de diseño para poder
desarrollar verdaderamente la estandarización. De manera más superficial, se evidencia
como las consultoras y constructoras conocen la organización. Su percepción de la
situación es mejor que la realidad.
A diferencia del aspecto anterior, las tres poblaciones consideran las mismas
debilidades, están de acuerdo con: La implementación de un Sistema de Información
Gerencial (SIG). La necesidad de directrices claras, planes de preparación del personal,
procesos formales y realización de cronogramas.
Las tres poblaciones coinciden en las oportunidades. Pareciera ser más fácil analizar
los aspectos externos. La demanda y la actitud positiva de las comunidades, son
situaciones positivas que podrán ser aprovechadas.
Como es de esperase las amenazas son situaciones negativas externas, el entorno
político y la situación cambiaria nos afecta a todos, y el diseño arquitectónico de
supermercados no escapa a esta situación. Es justamente aquí donde se deben diseñar
estrategias.
3. Objetivo: “Analizar la Planificación Estratégica del Proceso de Diseño Arquitectónico
de Supermercados en el Estado Zulia”, de acuerdo a los resultados obtenidos de la
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
197
aplicación de la encuesta, se determinó, que a groso modo la visión y misión que están
establecidas son las propias de la organización DeCandido, más no está claro el negocio y
el desempeño de Inversiones Villa Delicias, quien es la empresa que se encarga en los
proyectos de diseño de supermercados para la mencionada cadena, complementando la
idea un encuestado expone: en el deber ser toda organización en función de su misión,
debería definir un horizonte en sus actividades (planificación estratégica) por lo menos en
menos de 5 años.
En cuanto a la segunda tarea de la P.E. se concluye, que definitivamente hay
opiniones diversas. Detectar la falta de objetivos claros en ninguna de sus instancias, (corto
o largo plazo, estratégico o financiero), generando como consecuencia la falta de patrones
para seguir la trayectoria del rendimiento y avance de la organización.
Al igual que no están claros los indicadores anteriores de la planificación estratégica
como la visión, misión, objetivos, menos pueden estar establecidas las estrategias que
permitan alcanzar logros y en consecuencia, no hay patrones de los movimientos y
enfoques de la dirección que permitan luchar por el concepto de la organización.
De manera general, se requiere estructurar y esclarecer los caminos que debe
tomar la organización. Se plantea una situación contradictoria en la razón de ser de la
empresa I.V.D, se alega que existe un concepto de negocio, sin embargo no está
establecido formalmente, en consecuencia la presión de la organización Matriz Videca,
confunde y permite esta situación. Es por ello que los objetivos no están claros, en cadena
no se aplican estrategias, ya que todo pasa “como va viniendo vamos viendo”. Por todo
esto los tiempos y los proyectos se convierten en interminables.
Esto nos conduce a pensar, que si estuvieran establecidas las tres tareas anteriores
de la planificación estratégica, el proceso de la implantación seria un hecho. Aunque no
significa que sea una tarea fácil porque además requiere de tiempo para aplicarla y de
voluntad gerencial que ponga en marcha todos los elementos que la faciliten, tales como el
desarrollo de presupuestos para actividades cruciales, la motivación del personal, la
vinculación recompensas-resultados, la creación de un entorno laboral propicio a la
implantación exitosa de la estrategia, el establecimiento de políticas y procedimientos que
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
198
de apoyo, el desarrollo de sistemas de información para seguir avance y supervisar
resultados y finalmente la presencia de liderazgo interno para impulsar la implantación.
La formulación y la implantación de la estrategia se complementan por la actividad
del monitoreo, que consiste en dar seguimiento y evaluar la ejecución de la estrategia, al no
existir las tareas anteriores no se puede dar seguimiento a nada. La P.E. es una cadena
secuencial de eslabones que van amarrados entre sí. Pero es importante señalar que
justamente en esta etapa se puede regresar a las tareas anteriores y hacer las
correcciones necesarias.
4. Objetivo: “Caracterizar Físicamente el Proceso de Diseño Arquitectónico de
Supermercados en el Estado Zulia.” Para ello, se realizó un estudio de normativas y
reglamentos y se determinó que se debe promover el uso de las mismas, ya que estas
facilitan el inicio del proyecto y nos dan las directrices para conducir el diseño. En el mismo
sentido facilitaran los procesos de permisología, entre otros aspectos del proyecto.
Complementando el objetivo, y basados en teorías de diferentes autores expertos
en las variables fundamentales del proceso de diseño arquitectónico, se determinó que
tanto las variables: Contexto, Función y Espacialidad, son un trió inseparable. Cada una de
las variables por sí sola y en conjunto concluye en la realización del proyecto. Considerar
cada unos de los elementos como el entorno, leyes, datos antropométricos, relaciones
espaciales y funcionales, instalaciones, l actividades, entre otros aspectos, darán como
resultado un diseño de calidad. Sin embargo, aunque no fueron preguntas incluidas dentro
del instrumento, por considerase tácitas dentro del proceso de diseño tenerlas siempre
presentes es obligatorio.
5. Objetivo: “Determinar los Lineamientos Estratégicos que Permitan Afianzar el
Proceso de Diseño de Arquitectónico de Supermercados, en el Estado Zulia”, posterior al
análisis de teorías, estudio de leyes, diagnóstico de la situación actual de las empresas que
intervienen en el diseño arquitectónico, se realizaron unas afirmaciones que serán las
estrategias, apoyadas por lineamientos en los cuales de determinó el tiempo de ejecución
e implantación con su responsables.
Planificación Estratégica como Herramienta del Diseño Arquitectónico de Supermercados en el Estado Zulia.
ARQ ADRIANA BRAVO
199
RECOMENDACIONES
De acuerdo con los resultados obtenidos se plantean las siguientes recomendaciones:
Correlacionar progresivamente los objetivos de cada proyecto, para poder obtener las
determinantes básicas, funcionales, constructivas y complementarias en el inicio de
cada proyecto. Para cumplir con este proceso se requiere analizar las variables del
entorno (contexto-necesidades del cliente-contexto cultural-ordenanzas y normativas
municipales) y las relaciones funcionales, espaciales (conceptualización-volumetría-
programación-selección de equipo y mobiliario).
Se recomienda realizar los planos arquitectónicos preliminares, ya que estos son las
bases para los planos de predimensionamiento de estructuras, instalaciones o redes
de servicio, para realizar la evaluación preliminar de esos sistemas y así elaborar los
planos definitivos. Subcontratar las distintas ingenierías para definir el Proyecto
ajustar la arquitectura del edificio al proyecto de ingeniería.
Llevar un registro gráfico durante todo el proceso creativo (Digital/físico) y así
mantener la información al día, historial del proceso y calidad del proyecto.
Determinar la información necesaria para llevar a cabo la construcción del proyecto,
seleccionando los documentos que se requieren para ello (planos generales de
localización del conjunto, planos de plantas, cortes y fachadas a escala reducida)
basado en las necesidades particulares del proyecto, de esta manera obtener
información y documentación para la construcción.
Determinar la información complementaria que permitirá mostrar los aspectos
relevantes del proyecto, ya sean esquemas de funcionamiento, folletos descriptivos,
planos ambientados, perspectivas, modelos tridimensionales o montajes fotográficos,
para seleccionar el adecuado en función de las necesidades particulares del proyecto
y así obtener información complementaria del proyecto.
Presentar en forma precisa y detallada toda la información técnica necesaria para la
construcción del proyecto a través de plantas, cortes, fachadas, detalles constructivos,
memorias de cálculo, especificaciones técnicas-constructivas y así obtener
información técnica para la construcción del proyecto.
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Potenciar la experiencia profesional que conforma el equipo de diseño a través de la
capacitación continua, en el conocimiento de nuevas tendencias formales y
funcionales, conocimiento de las más novedosas tecnologías de sistemas
estructurales, constructivos y revestimientos para aumentar la eficiencia, creatividad e
innovación en el recurso humano.
Mejorar y motivar la comunicación permanente y la negociación de los diferentes
actores involucrados en el proceso de diseño, para contribuir en la toma de
decisiones. (delimitar y definir a través de comunicaciones escritas, SIG, intranet,
expansión a los consultores).
Aprovechar la tecnología existente para facilitar la expresión en el diseño
(actualizando programas de diseño y proporcionando mantenimiento y servicio a los
equipos), con el objeto de reducir los tiempos de ejecución de las propuestas y
obteniendo proyectos con mayor calidad.
Definir claramente los requerimientos de diseño, para evitar los cambios constante
(premisas y criterios definidos desde la etapa inicial del proyecto) para realizar
proyectos concretos.
Proponer criterios de estandarización para el desarrollo de los proyectos.
(proporciones, materiales, niveles, porcentajes de áreas, sistemas constructivos,
relaciones funcionales y espaciales, otros). Criterios constantes para el diseño de
diferentes sucursales.
Implementar un SIG (Sistema de Información Gerencial) para agilizar la toma de
decisiones.
Realizar cronogramas para la asignación y consecución de recursos para definir las
necesidades.
Organizar y coordinar los procesos dentro de la empresa considerando los
lineamientos establecidos en las diferentes fases del proceso de diseño
arquitectónico de supermercados, con el objeto de obtener productos de calidad en
tiempos oportunos.
Mejorar las condiciones de diseño basados en las potencialidades de la organización.
Considerar el entorno político y la situación cambiaria para establecer las estrategias
pertinentes.
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Monitoreo y seguimiento de los lineamientos propuestos en esta investigación
Establecer el plan estratégico de la organización: (declaración de Visión-Misión,
definición de objetivos, formulando estrategias, implantando y ejecutando, revisando
evaluando y controlando las mismas).
Promover y consolidar el uso de normativas y reglamentos para la sistematización del
diseño arquitectónico de supermercados.
Sistematizar el uso de las normas y reglamentos como herramientas obligatorias de la
organización para el diseño de supermercados, durante el proceso de diseño, desde
el inicio y cada vez que se requiera.
Promover un catalogo antropométrico y ergonómico de la estandarización de áreas de
supermercados, adaptados a las condiciones funcionales y espaciales de los
requerimientos en el diseño en la región. Definiendo los elementos que pudieran
estandarizarse (proporciones, materiales, niveles, porcentajes de áreas, sistemas
constructivos, relaciones funcionales y espaciales, otros).
Aporte académico y metodológico que sirva de referencia a otras instituciones.
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