Gerencia de proyectos de Extensión en la Universidad Nacional de Colombia
a. Definiciones y fundamentos
b. Fases tempranas
c. Plan del proyecto
d. Ejecución del proyecto
e. Seguimiento y control
f. Gestión del riesgo
g. Cierre del proyecto
Nivel Directivo
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO ADefiniciones y fundamentos
Nivel Directivo
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
DEFINICIONES Y
FUNDAMENTOS
Definición del proyecto
Dirección de proyectos
El proyecto en el entorno de la organización
El ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto
Habilidades del director del proyecto
La relación patrocinador-ejecutor al interior de la organización
El proyecto y las operaciones
La relación cliente-proveedor en el contexto de la relación contractual
a b c d
h g f e
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
a. Definición de proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
a. DEFINICIÓN DE PROYECTO
Un proyecto es un esfuerzo único, temporal, es decir: tiene principio y fin y se realiza por fases
Un proyecto es único porque a pesar de que su objeto y alcance sea igual al de otro, el solo hecho de que se realicen en tiempos o lugares distintos, hace que surjan diferencias significativas relacionadas con las condiciones del entorno siempre cambiante
Un proyecto es temporal porque busca obtener un beneficio, un producto, servicio o resultado que después va a contribuir a la organización, al usuario o a la comunidad
Un proyecto se realiza por fases porque entraña un grado de complejidad mayor y demanda la
intervención y la interacción de muchas personas que deben actuar coordinadamente y sobre la base de un
plan concebido para satisfacer acuerdos en el marco de una relación entre las partes
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
La complejidad de un proyecto surge precisamente de su carácter único e irrepetible, esto conlleva intrínsecamente a la imposibilidad de adelantarlo de manera sistemática o mediante operaciones rutinarias que se puedan aplicar indistintamente a situaciones o eventos diversos.
En un curso de extensión, con el mismo contenido, puede existir público objetivo distinto. En este caso, los cursos serán diferentes porque deben caracterizarse por enfoques pedagógicos orientados hacia objetivos específicos, igualmente diferentes. Por lo tanto, estamos haciendo referencia a proyectos distintos.
EJEMPLO:
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
a. Dirección de proyectos
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b. DIRECCIÓN DE PROYECTOS
Administración de proyectos
Gerencia de proyectos
Gestión de proyectos
Dirección y gestión de proyectos
La dirección o administración de los proyectos es considerada
actualmente una rama de la administración en general.
Es una escuela de pensamiento alrededor de la cual se ha desarrollado
un cúmulo importante de métodos y formas de trabajo inspirados
en la experiencia. Tales métodos se han ido compendiando en
documentos que suelen tener el carácter de guía o estándar con
reconocimiento internacional. La administración de proyectos es
identificada usualmente bajo las siguientes denominaciones:
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
El conocimiento acumulado a nivel mundial en materia de
gerencia de proyectos, ha sido recogido y sintetizado en la
norma ISO 21500 publicada en el año 2012. Este estándar se
nutre de los lineamientos propuestos por los promotores de
otros documentos con fuerte influencia regional, tales como
la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos,
más conocida como PMBOK por sus iniciales en inglés,
desarrollado por el PMI (Project Management Institute)
en los Estados Unidos y de gran influencia principalmente
en América, Europa y Asia. También recoge elementos y
conceptos de PRINCE2 que es un estándar para la gestión de
proyectos en ámbitos controlados originado en el Reino Unido
y con cobertura en varios países como Australia, Holanda, y
naciones de África y Asia.
ISO21500
PMBOK
USA
GPM / DIN /JISC / IPA
PRINCE 2 ICB
IPMA Competence
Baseline
Project in controlled
enviroments
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
El documento denominado PMBOK tiene origen en los estados unidos y viene
siendo editado por el PMI y es el de más amplia divulgación y aceptación a nivel
mundial. La metodología PRINCE2 se apoya en principios, que no solo atañen al
proyecto en sí mismo, sino a toda la organización en la que se desarrolla. PRINCE2
fue inicialmente desarrollado para proyectos de trasporte e infraestructura y desde
1989 se usa como un estándar para la gestión de proyectos, particularmente en el
Reino Unido y sus áreas de influencia.
El documento ICB (IPMA Competence Baseline) es el compendio de
competencias en gerencia de proyectos promovido por la IPMA (International
Project Management Association). Esta organización tiene influencia en buena
parte de los países europeos y fue fundada en 1964 por un grupo de expertos y
entusiastas en temas relacionados con la planeación de proyectos. Su desarrollo
ha girado alrededor de los proyectos relacionados con las telecomunicaciones y
las tecnologías de la información y la transmisión de datos.
Otras organizaciones como GPM (Green Project Management) enfocada en
proyectos con incidencia social y ambiental; DIN (Deutsches Institut für
Normung), organismo nacional de normalización en Alemania con sede en
Berlín; JISC, institución educativa en gestión de proyectos en Inglaterra: e IPA
(Independent Project Analysis) con cobertura en la región Asía-Pacifico, entre
otros, también vienen contribuyendo a la consolidación del conocimiento
en gestión de proyectos y promoviendo las buenas prácticas desde diferentes
ángulos, pero siempre en función de consolidar una corriente de pensamiento que
viene haciendo escuela dentro de las actuales tendencias de la administración.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
La dirección o gestión de proyectos según ISO 21500 se define como:
La dirección o gestión de proyectos según la Guía para la Dirección de proyectos del PMI (PMBOK por sus iniciales en inglés) se define como:
La dirección y gestión de proyectos es la aplicación de
métodos, herramientas, técnicas y competencias a un
proyecto. La dirección y gestión de proyectos incluye la
integración de las diversas fases del ciclo de vida del proyecto
Aplicación de conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas a las actividades del proyecto para cumplir con
los requisitos del mismo
Lo importante en estas definiciones es el carácter práctico de las mismas, como quiera que hace referencia directa a la aplicación del conocimiento y se centra en los atributos o habilidades en cuanto a la aptitud y actitud de quienes conforman los equipos de dirección de proyectos.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
c. El proyecto en el entorno de la organización
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Los proyectos se llevan a cabo para cumplir con los
fines estratégicos y misionales de la universidad y
por lo tanto se constituyen en Hitos de cambio para
que esta pueda adaptarse eficazmente a la dinámica
de un entorno en permanente evolución.
Es decir, la manera apropiada de responder a
situaciones nuevas y desconocidas es desarrollando
proyectos que transformen la institución para
responder mejor a las necesidades que demanda la
sociedad.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Los proyectos siempre generan un producto, servicio o resultado,
material o inmaterial, pero siempre posible de percibir en términos
de beneficios para la organización que los promueve y en favor
de todos los que se encuentran dentro de su área de influencia
o cobertura de actividad. Los productos, servicios o resultados
del proyecto son los entregables del proyecto y conforman el
medio o instrumento mediante el cual se obtendrán los beneficios
esperados.
El proyecto nace cuando la organización plantea una respuesta
o solución a un problema planteado, sea que dicho problema
se origine en una necesidad o en una oportunidad. En las
organizaciones o empresas con ánimo de lucro la solución se
plasma en un caso negocio, mientras que en las entidades que
cumplen propósitos de estado o de interés público, la solución
es una acción específica tendiente a producir condiciones de
mejoramiento colectivo que contribuyan a la provisión de
igualdad de oportunidades.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En el esquema de la figura 2 se muestra el diagrama
de flujo del proyecto en el contexto de la organización,
nótese como se configura un ciclo de retroalimentación
que parte y confluye al mismo tiempo en la estrategia
de la organización. Los beneficios pueden quedar
circunscritos en lo fundamental al ámbito de la
organización misma. Esto es lo que suele ocurrir en las
empresas privadas, advirtiendo que de todas formas, el
resultado de cualquier proyecto, siempre trascienden
fuera de la empresa a través de su participación en
el mercado, ya sea por la vía de los productos que
comercializa o por medio de los servicios que presta.
Contrariamente, en el sector público, los efectos directos
de un proyecto van directamente al beneficiario o usuario
de los servicios a cargo del estado y por lo tanto no están
concebidos para engrandecer como tal a la organización o
ente gestor.
****Elaborada por el autor con base en la figura 1 pagina 8 de la norma AENOR ISO 21500
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
d. El ciclo de vida del proyecto y el ciclo de vida del producto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Cuando se gesta un proyecto
en el seno de la organización o cuando surge de la interacción entre un cliente y
un proveedor, es posible distinguir dos grandes intervalos de tiempo. El primero corresponde
al periodo cuando se realizan las inversiones para obtener los medios que le permitirán posteriormente al
inversionista obtener los beneficios esperados. Este lapso se conoce como el ciclo de vida del proyecto y está caracterizado
porque se requieren flujos de caja negativos, es decir erogaciones que se convierten en entregables del proyecto. Una vez se han
completado tales entregables, estos son transferidos a las operaciones y se da inicio entonces al ciclo de vida del
producto servicio o resultado. Es decir, comienza el aprovechamiento de las inversiones convertidas en un
bien capaz de generar riqueza o bienestar. En esta fase se obtienen ingresos netos positivos que
retribuyen las inversiones realizadas.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En el esquema de la figura 3 se muestra mediante vectores (barras verticales) que representan flujos de dinero, tanto el ciclo de vida del proyecto como el ciclo de vida del producto. Nótese como esta concepción se corresponde de manera congruente con el modelo clásico de formulación y evaluación económica de proyectos de inversión. Los flujos negativos, son por su puesto las inversiones, mientras
que los positivos representan simplificadamente los beneficios esperados.
La gerencia de proyectos concentra su atención y su conocimiento en el ciclo de vida del proyecto, esto significa que su razón de ser es ocuparse principalmente de la inversión eficiente y oportuna de los recursos asignados al proyecto para lograr los entregables establecidos dentro del alcance, el tiempo y el costo planeados.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
e. El proyecto y las operaciones
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Las operaciones son actividades continuas que producen resultados
repetitivos, tal es el caso de la producción en serie dentro de una
fábrica o los servicios al usuario que provee una entidad financiera.
La docencia en una universidad podría asimilarse a la operación
misional de este tipo de institución, lo que implica servicios
continuos y permanentes como el de biblioteca, laboratorios,
bienestar universitario, mantenimiento de las instalaciones, entre
otros.
Los proyectos se insertan en las operaciones en determinados
momentos del ciclo de vida del producto para asegurar su
permanencia y promover su mejora. En todo caso siempre hay
transferencia del conocimiento a través de los entregables
generados por los proyectos y que fluyen hacia la operación
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Por ejemplo: En las instituciones de educación
la investigación y la extensión nutren de
conocimiento y dan apoyo pedagógico desde
la práctica y la investigación al eje central de la
docencia. Por supuesto, la forma principal de
funcionamiento de la misión investigativa y de
relación con el entorno son los proyectos.
En la siguiente imagen se muestra la interacción
entre los proyectos y las operaciones, destacando
su correlación y mostrando las características en
cada caso.
Las operaciones se realizan mediante equipos y recursos
permanentes, de manera contínua y repetitiva
(producción en serie)
Los
convocan equipos
temporales, no son repetitivos y generan entregables únicos.
Representan los hitos de cambio de la organización
proyectos
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
f. Habilidades del director del proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
El director del proyecto conduce el
trabajo del proyecto apoyándose en el
equipo de dirección y otros vinculados.
Este trabajo de dirección debe centrarse
fundamentalmente en la negociación de
los acuerdos que dan origen al proyecto,
en liderar el desarrollo del plan del
proyecto y en la toma de decisiones
orientada a asegurar el cumplimiento del
plan.
Para ello necesitan de un actuar equilibrado
donde concurran entre otros habilidades
interpersonales, conocimientos y
experiencia. Por lo tanto debe poseer
fortalezas en:
HABILIDADES DEL DIRECTOR DEL
PROYECTO
Liderazgo
Trabajo en equipo
Motivación
Habilidades comunicativas
Política
Cultura
Capacidad de negociación
Resolución de conflictos
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
g. La relación patrocinador – ejecutor al interior de la organización
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En principio los proyectos se realizan para satisfacer una
necesidad de la organización y parten de un requerimiento que
obliga a plantear una solución. El desarrollo de tal solución
debe primero planearse y posteriormente ejecutarse siguiendo
el plan propuesto y aprobado. Esta cadena de grandes eventos,
ocurre al interior de la organización. Sin embargo, para que pueda
darse, es indispensable un esquema de poder dentro de la misma
que haga posible la distribución de responsabilidades en un
ámbito equilibrado de derechos y obligaciones mutuas entre los
involucrados.
La gobernabilidad o gobernanza del proyecto estriba en dicho
esquema o estructura organizacional y esta a su vez gira alrededor
de dos grandes polos de gestión representados por el Patrocinador
y el Ejecutor del proyecto.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En el esquema de la figura 6 se muestra
esta concepción según la cual, la interacción
del patrocinador y el ejecutor o gerente
de proyecto, representa el núcleo de
decisión que asegura el éxito del proyecto.
El patrocinador representa los intereses
y la política de la alta dirección, y traduce
los fines estratégicos de la organización en
proyectos. En tanto, el gerente de proyectos
es el líder del equipo de dirección del
proyecto y del equipo del proyecto.
Sus roles son complementarios, pero la
máxima autoridad en el ámbito del proyecto
la ejerce el patrocinador en su condición de
vocero de la alta dirección y con atribuciones
amplias para decidir sobre la suerte del
mismo. Tanto el patrocinador como el
gerente de proyectos deben asegurar el
control sobre la influencia que pueden
ejercer otros interesados sobre el proyecto,
incluso desde las etapas tempranas de
gestación. Fuente: Norma AENOR 21500 página 13 figura 4
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Los principales interesados dentro de la organización son:
gerentes funcionales o de operaciones, la oficina de proyectos, los
accionistas o socios, y otros empleados o funcionarios.
Desde fuera de la organización, se distinguen los socios
comerciales o estratégicos, los proveedores, los clientes, las
comunidades y los grupos de interés, estén o no organizados.
Unos y otros asumen actitudes y posiciones que afectan positiva o
negativamente el proyecto.
El director del proyecto apoyado por el patrocinador debe
gestionar a los interesados para consolidar el soporte de quienes
están a favor y minimizar la acción de quienes se oponen al
mismo.
La principal herramienta para este cometido reside en las
habilidades interpersonales y la capacidad de negociación en
cabeza del gerente de proyectos.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En la figura 7 se muestra la visión del PMBOK
en cuanto al patrocinador, el director del
proyecto y los interesados. Nótese como existe
concordancia con la figura 6. Sin embargo,
es importante tener en cuenta que según
ISO 21500, existe un Comité de dirección
de proyecto o consejo al que pertenece el
patrocinador, más no el director del proyecto.
Esta estructura no aparece en el modelo que
propone el PMBOK, en esta guía, el único
cuerpo colegiado es el equipo del proyecto
que a su vez anida el equipo de dirección del
proyecto, ambos liderados por el director del
proyecto.
Esto ocurre así porque bajo la concepción del
PMI, el patrocinador siendo representante de
la alta dirección tiene comunicación directa con
sus instancias, sean estas de carácter individual
(Presidente o Gerente General) o colectivo
(junta directiva, consejo de administración)., lo
que le permite asumir autoridad plena frente al
director del proyecto y su equipo de trabajo.
PATROCINADORPROMOTOR
GERENTE DEL PROYECTO
EQUIPO DEL
PROYECTO
EQUIPO DE DIRECCIÓN DEL
PROYECTO
PROYECTO
Gerentesoperaciones
Otros
Gerenteportafolio
Gerente
programa
Oficina de Proyectos PMO
Proveedores
Clientes
Usuarios
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
La principal atribución del patrocinador es autorizar el proyecto mediante un
documento en donde se consignan los acuerdos básicos que lo justifican. Por
lo tanto, dicho documento denominado: Acta de constitución del proyecto,
debe ser suscrito y aprobado por el patrocinador. El Acta de constitución es el
punto de partida que formaliza el proyecto o le da vida institucional dentro de la
organización. Este reconocimiento permite que las inversiones y las decisiones
originadas en los procesos de gestión tengan fuerza legal y reglamentaria
empoderando de esta manera al director del proyecto.
Para poner como ejemplo en un proyecto de formulación de un plan de ordenamiento territorial con un municipio de Cundinamarca, con financiamiento y en articulación con el banco mundial, se contrata a la universidad para ejercer la consultoría de este proyecto, en este caso el municipio es el contratante, la Universidad la contratista y el banco mundial es el patrocinador.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
PLAN DEL
PROYECTO
CIERREIDEA,
RESPUESTA, SOLUCIÓN
NECESIDAD O REQUERIMIENTO
Consultor Externo Contratista
EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN
ORGANIZACIÓNACTA DE CONSTITUCIÓN
CONTRATOS
En la figura 8 se muestra el devenir del
proyecto en sus etapas gruesas, resaltando
el momento donde se origina al acta de
constitución del proyecto aprobada por el
patrocinador. Importante tener en cuenta
que los proyectos, no obstante gestarse
al interior de la organización, siempre
requieren el apoyo externo de consultores
y contratistas, originando la necesidad de
suscribir contratos con otras organizaciones,
esto da lugar a un área muy importante en la
dirección del proyecto denominada gestión
de las adquisiciones.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
h. La relación cliente – proveedor en el contexto de la relación contractual
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Un proyecto no solo se origina por una necesidad propia de la organización, también
puede adelantarse por solicitud de otra organización. En este caso, muy común en las
relaciones comerciales que caracterizan la economía de mercado, surge el concepto de
organización ejecutante del proyecto o proveedor y como contraparte, la organización
interesada en el proyecto o cliente. El cliente se caracteriza porque no solo recibe el
resultado del proyecto sino que también lo paga. De esta suerte, se configura la relación
cliente – proveedor como marco para la realización de un proyecto dado. Para un
proveedor, un proyecto es el conjunto de actividades articuladas que debe desarrollar
para obtener el entregable específico que le solicita un cliente.
Mientras que para el cliente, un entregable suministrado por un proveedor puede ser
solamente un componente de su proyecto. Por ejemplo, para una institución de educación
superior, el proyecto está representado por los estudios previos de factibilidad, la
financiación, el diseño arquitectónico, el diseño de ingeniería, los estudios ambientales,
la obtención de la licencia de construcción, la construcción, la dotación e incluso la
entrada en operación de un nuevo edificio para una de sus facultades.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En tanto que para un constructor que se
constituye en proveedor de dicha institución
(su cliente), el proyecto es solamente la
construcción. En tal situación, el proyecto en
uno de sus aspectos, la construcción, pasa
al terreno del proveedor y tal transferencia
implica necesariamente el establecimiento
de una relación contractual signada por los
derechos y obligaciones que se adquieren
entre las partes.
En la figura 9 se muestra esquemáticamente
esta situación.
PLAN DEL PROYECTO
CIERREIDEA,
RESPUESTA, SOLUCIÓN
NECESIDAD O REQUERIMIENTO
EJECUCIÓN O IMPLEMENTACIÓN
ACTA DE CONSTITUCIÓN
CLIENTE PROVEEDOR
CONTRATO
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Pero desde la perspectiva del proveedor, tal y como se ha explicado, el proyecto es
solamente la parte que le confía el cliente. Así, la necesidad que debe satisfacer es la
específica que le propone el cliente a través de una solicitud de oferta o un proceso
licitatorio. La respuesta a tal necesidad es la formulación de una propuesta comercial
que en si misma se convierte en un proceso de planeación para determinar el tiempo
(plazo) y el costo (presupuesto) ofrecido, entre otros.
De ser aceptada la propuesta del proveedor por parte del cliente, el proceso de gestión
del proyecto continúa con la suscripción del contrato respectivo, el cual da lugar a la
formalización de un acta de constitución del proyecto al interior de la organización del
proveedor. Este documento es de vital importancia, dado que el contrato solo hace
referencia a lo que se pacta con el cliente, mientras que el acta contiene elementos
estratégicos que solo competen al proveedor. En este escenario, tanto el director del
proyecto como el patrocinador son figuras propias del proveedor e indispensables para
el éxito del proyecto.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En tanto que para un constructor que se
constituye en proveedor de dicha institución
(su cliente), el proyecto es solamente la
construcción. En tal situación, el proyecto en
uno de sus aspectos, la construcción, pasa
al terreno del proveedor y tal transferencia
implica necesariamente el establecimiento
de una relación contractual signada por los
derechos y obligaciones que se adquieren
entre las partes.
En la figura 9 se muestra esquemáticamente
esta situación. PROVEEDORPLAN DEL
PROYECTO
CIERRE
PROPUESTAEJECUCIÓN O
IMPLEMENTACIÓN
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROVEEDOR
NECESIDAD O REQUERIMIENTO
CONTRATO
PLAN PRELIMINAR DEL PROYECTO
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO BFases tempranas
Nivel Directivo
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
FASES TEMPRANAS
Los acuerdos básicos para estableces el alcance del proyecto en función de las restricciones y suposiciones
a
Conformación del equipo preliminar del proyectob
Desarrollo y presentación de la propuesta
c
Negociación y ajuste de la propuestad
Aceptación de la propuesta y formalización contractuale
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
a. Los acuerdos básicos para establecer el alcance del proyecto en función de las restricciones y suposiciones
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
La idea es el origen de un proyecto, a su vez, la idea es la respuesta
a una necesidad o circunstancia que rodea a la organización. Casi
siempre las motivaciones que impulsando una organización para
adelantar un proyecto comprenden los siguientes aspectos:
Los cambios en el mercado obligan a la modificación o creación
de productos que se adapten y satisfagan mejor la demanda. Los
aportes de la ciencia y los cambios tecnológicos dan lugar a nuevas
aplicaciones que al mismo tiempo amplían el mercado alrededor de
formas cada vez más eficaces y eficientes para realizar determinadas
tareas o actividades. Los requisitos legales entendidos como
la manifestación específica de nuevas formas de asegurar la
convivencia y los derechos colectivos, junto con la sostenibilidad en
el más amplio sentido de la palabra.
Cambios en el mercado
Aparición de nuevas tecnologías
Requerimientos legales
Aseguramiento de la
sostenibilidad ambiental,
económica y social
a. LOS ACUERDOS
BÁSICOS PARA
ESTABLECER LOS ALCANCES DEL PROYECTO
EN FUNCIÓN DE LAS RESTRICCIONES SUPOSICIONES
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En la Universidad Nacional de Colombia, los
proyectos de extensión obedecen a la interacción con
el entorno económico, político, cultural y social del
país. Tal interacción incluye a la cooperación con otras
instituciones educativas o con entidades estatales,
o en general con aliados estratégicos públicos o
privados que cumplan objetivos propios del bien
común con pertinencia académica y social. Dentro
de este panorama, los servicios académicos en sus
diferentes modalidades y que responden a solicitudes
específicas de diferente origen, son la fuente más
usual para el desarrollo de proyectos de extensión.
Así las cosas, el planteamiento de la necesidad, idea
o problema viene desde fuera de la Universidad
y el principal interesado en la búsqueda de una
solución se constituye en cliente. Bajo esta relación,
los proyectos de extensión se gestan de manera
temprana en la fase de propuesta y negociación,
vistos como procesos previos a la formalización
mediante una forma contractual legalmente valida.
Esta primera etapa es crucial e implica un conjunto
de acciones que demandan un elevado compromiso
por parte de los gestores para garantizar el éxito del
proyecto. Tales acciones se pueden resumir en los
siguientes pasos:
a. LOS ACUERDOS
BÁSICOS PARA
ESTABLECER LOS ALCANCES DEL
PROYECTO EN FUNCIÓN DE LAS RESTRICCIONES
SUPOSICIONES
Conformación del equipo preliminarde diracción del proyecto
Desarrollo y prsentación de la propuesta
Análisis de costos
Negociación y ajuste de la propuesta
Aceptación de la propuesta y formalización contractual
Acta de constitución del proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Lo anteriormente indicado se debe desarrollar bajo una concepción metodológica basada en
buenas prácticas de gestión, tanto las que se originan en el conocimiento acumulado en gerencia
de proyectos, como las que reglamentariamente tiene establecidas la Universidad. Enseguida se
hace referencia específica a cada una de estas acciones que confluyen en procesos de gestión cuya
dinámica operativa debe definirse previamente según la dependencia donde han de desarrollarse.
En este orden de ideas, el director del proyecto, una vez acepta esta función, debe centrarse
fundamentalmente en la interpretación del requerimiento del cliente y en una interrelación de
doble vía con él, para ofrecerle elementos o criterios que le permitan descubrir lo que realmente
necesita para satisfacer la necesidad planteada.
De esta manera, los acuerdos básicos se reflejaran en primera instancia desde la propuesta
que finalmente sea entregada al cliente. La experiencia demuestra que la causa raíz de mayor
incidencia en el fracaso de los proyectos dentro de la relación cliente proveedor, estriba en una
oferta con debilidades, imprecisiones o incluso inconsistencias respecto de lo solicitado por el
cliente. En general una buena propuesta, es aquella que se ha originado en un proceso iterativo de
retroalimentación que asegure plenamente la definición del alcance del proyecto, de modo que
sea explícito y ampliamente comprendido por las partes.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Del mismo modo, los supuestos y las restricciones que rodean a todo proyecto, deben plantearse
de manera objetiva y explicita para definir claramente dentro de la relación contractual los
riesgos inmanentes a tales supuestos. Las responsabilidades derivadas de la materialización de
los riesgos suelen quedar en cabeza del proveedor. Sin embargo, el director de proyecto debe
evaluar cuidadosamente la aceptación de responsabilidades contractuales más allá de la verdadera
capacidad de la Universidad para asumir compromisos dentro de negociaciones en donde el cliente
asuma posiciones predominantes apoyadas en algún tipo de prevalencias.
Estos lineamientos deben entenderse como política y deben caracterizar el actuar del equipo del
proyecto en las etapas tempranas del proyecto con el propósito de alcanzar acuerdos equitativos
que no solo cumplan con los planteamientos del cliente sino también los objetivos en favor de
los intereses de la Universidad como son la pertinencia académica y la creación de conocimiento.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
b. Conformación del equipo preliminar del proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
El acercamiento de una organización con la universidad en
búsqueda de soluciones, puede darse de diferentes maneras que
van desde un planteamiento informal que fluye a través de una
simple comunicación a nivel exploratorio hasta una solicitud formal
mediante un proceso licitatorio o solicitud de ofertas. En la práctica,
la Universidad Nacional basa su oferta de servicios en su enorme
credibilidad científica y académica, lo que en términos generales
hace casi innecesario implementar estrategias de mercadeo para
posicionar sus servicios y así alcanzar una amplia participación en
el mercado especializado que demanda alto nivel de conocimiento,
sobre todo en el sector público. Tal posición favorable, obedece
al alto nivel de desempeño mostrado a lo largo de su historia. Sin
embargo, y ante ciertas situaciones puntuales, existe el riesgo de
degradar esta fortaleza, cuando los proyectos no alcanzan un alto
nivel de satisfacción en un cliente dado.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Este escenario, implica un elevado nivel de compromiso para
quienes se vinculan a cualquier actividad de extensión, más allá del
ámbito mismo que vincula a la Universidad con un cliente o usuario,
dado que para nuestra institución no existen medios publicitarios o
de manejo de imagen para mitigar los efectos negativos originados
en resultados indeseables, producto de una gestión deficiente en el
cumplimiento de obligaciones contractuales.
El pilar o punto de partida que de manera directa tiene mayor
incidencia en el éxito o fracaso de un proyecto de extensión con
las consecuencias anotadas, es la acertada conformación del equipo
del proyecto y específicamente del equipo preliminar del proyecto
encargado de adelantar las etapas tempranas del mismo.
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b. CONFORMACIÓN DEL EQUIPO PRELIMINAR
DEL PROYECTO
El proyecto debe estar adscrito a una Facultad o Instituto, desde donde se gestará y desarrollará en concordancia con la afinidad de su objeto y el área de conocimiento o disciplina académica de dicha facultad. Es posible que otras facultades o dependencias aporten recursos o servicios, pero en cualquier caso el liderazgo, las responsabilidades y las aprobaciones reglamentarias estarán circunscritas a la unidad académica desde donde se origina
Debe existir un líder con amplio conocimiento de la capacidad real de la Universidad vista en su conjunto, pero también desde lo puntual en cabeza de una dependencia o incluso de una persona dentro de la comunidad universitaria, para abordar la solución a un problema planteado a través de un proyecto de extensión
En el equipo debe existir claridad plena sobre los fines misionales de la extensión, particularmente en lo que toca con el fomento a la excelencia académica y el papel de la Universidad como agente público fundamental en la construcción de sociedad. Esto con el propósito de dilucidar en forma temprana la pertinencia de su intervención para la solución o respuesta a una necesidad formulada
El equipo debe contar con la información amplia y suficiente sobre los temas planteados y el estado del arte alrededor de los mismos. De esta manera, podrá hacer un cotejo de posibilidades de participación en el proyecto, respecto de disponibilidad de recursos propios, cooperación dentro y fuera de la institución, alianzas estratégicas, entre otras alternativas, pero siempre enfocado en asegurar la viavilidad del proyecto
El equipo y su líder, con base en los atributos y competencias anteriores, debe desarrollar las etapas tempranas del proyecto de extensión, incluyendo las negociaciones necesarias para llegar a un acuerdo con el cliente que garantice la sostenibilidad del proyecto, el cumplimiento de los fines estratégicos de la función de extensión y los beneficios esperados por las partes mediante entregables ciertos y medibles
Por lo tanto, para asegurar la idoneidad y competencia del mismo,
se deben tener en cuenta los siguientes factores:
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c. Desarrollo y presentación de la propuesta
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Como pasos previos a la elaboración y presentación de la propuesta
que dará lugar al proyecto, el equipo del proyecto debe como
mínimo: evaluar primero las posibilidades reales de poder adelantar
el proyecto en función de los recursos disponibles, sean estos
propios o vinculados mediante convenios con otras organizaciones
o entidades.
Examinar la pertinencia del proyecto en concordancia con la
reglamentación de la Universidad especialmente en lo que respecta
al Acuerdo 036 de 2009 y demás normas que lo complementan o
lo sustituyen. También debe verificar que existe el conocimiento y
la experiencia suficiente para asumir los compromisos derivados de
los requerimientos y condiciones del cliente. Además, debe acopiar
información suficiente que le permita comprobar la idoneidad
legal del cliente para obligarse mediante contratos válidamente
reconocidos ante la ley.
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La propuesta en su conjunto, deberá caracterizarse por:
b. DESARROLLO Y
PRESENTACIÓN DE
LA PROPUESTA
Responder a los requerimientos específicos del cliente, ya sean estos formulados en forma directa o mediante alguna modalidadde convocatoria a solicitud. Frente a situaciones de ambigüedad o incertidumbrerespecto de los requerimientos planteados por el interesado en los servicios a laUniversidad, será necesario solicitar las aclaraciones o explicaciones pertinentes. Elequipo preliminar del proyecto, podrá ofrecerorientación o ilustración al cliente sobreaspectos generales del estado delconocimiento, o de las herramientas quepueden estar disponibles y al alcance de la Universidad, para facilitarle la toma de decisiones en cuanto a la especificación de losproductos o servicios que podrá recibir y siestos satisfacen sus necesidades
Contener un alcance detallado de los entregables resultantes de la ejecución del proyecto. Elalcance debe presentarse mediante unaestructura desglosada que permita identificarclaramente los entregables a desarrollar
Incluir una oferta económica o presupuesto ofertado, que contenga todos los costos directos e indirectos necesarios para el cabalcumplimiento de los objetivos y alcance delproyecto. Tales costos deberán tasarse y distribuirse en concordancia con el Artículo17 del acuerdo 036 de 2006 referente a laestructura del presupuesto de los programas y proyectos de Extensión.
La forma de pago, la modalidad de contratación de acuerdo con la naturaleza del cliente,
siempre que esta no esté previamente establecida por el cliente y acepta por la Universidad. Las exclusiones o inadmisibilidades que la Universidad tenga definidas por su caráter público, según la ley o
los reglamentos. El tiempo de validez de la
oferta expresado en días calendario y los datos de las personas de contacto
En cuanto a los costos directos, el presupuesto debe desglosarse de tal manera que cumplacon los requisitos del cliente, pero al mismo tiempo que pueda servir de base para establecer un programa de actividades con recursos asignados y valorados, el cual a su vez debe corresponder a un flujo de caja delcual pueda obtenerse un plan de pagos o defacturación. Presentar toda la información de carácter comercial o legal solicitada por elcliente. Pero como mínimo y ante la ausencia de requerimientos específicos, la oferta debe incluir:
El plazo de ejecución expresado en días calendario.
El precio total como valor consolidado del presupuesto desglosado por ítems de pago y enfunción del tiempo mediante flujos de caja, planes de facturación o cronogramas conindicadores de valor
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d. Negociación y ajuste de la propuesta
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La interacción directa y fluida del equipo preliminar del proyecto
con los representantes de la organización interesada en los servicios
de la Universidad, es la clave para alcanzar la comprensión plena de
las necesidades planteadas.
En este contexto es indispensable que se explore exhaustivamente
el alcance que se pretende lograr con la realización del proyecto
de extensión. Para ello, es indispensable eliminar los puntos de
incertidumbre mediante la selección de alternativas de solución en
doble vía que sean plenamente comprendidas por ambas partes, lo
que debe confluir a la definición de un alcance claro y medible bajo
la misma métrica para ambas partes.
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e.Aceptación de la propuesta y formalización contractual
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También tiene la atribución de designar el director del proyecto
según lo establecido en el artículo 21 del mismo acuerdo, razón
por la cual, el líder del equipo preliminar deberá, como parte de sus
responsabilidades dentro de estos trámites, postular a la persona,
incluido el mismo, que asumirá en propiedad la dirección del
proyecto.
Como requisito previo a la presentación formal de la propuesta
y dentro del plazo concedido por el cliente. El líder del equipo
preliminar deberá adelantar los trámites necesarios para obtener
la aprobación del proyecto por parte del consejo de facultad o
instituto respectivo. Tal organismo, está facultado para aprobar
la estructura académica, técnica y presupuestal del proyecto, en
cumplimiento del literal c del artículo 13 del acuerdo 036 de 2009.
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CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO CPlan del proyecto
Nivel Directivo
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PLAN DEL PROYECTO
Conformación del equipo de dirección del proyectoa
Creación y aprobación de un cronograma de hitos de alto nivelb
Estructura desglosada del trabajoc
El cronograma y el presupuesto, nociones articuladas para el establecimiento de una línea base de tiempo y de costo (caso práctico)
d
Plan de calidad basado en la selección de normas y
reglamentos aplicables al proyecto y definición de métricas de medición
f
Estructura de costos del proyecto (costos directos, indirectos y transferencias)g
Plan de facturación y liquidez del proyectoh
Aceptación de la propuesta y formalización contractuale
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a. Conformación del equipo de dirección del proyecto
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Una vez aprobado el proyecto y como paso previo al
desarrollo del plan detallado, el director designado
por el consejo de facultad, conformará el equipo de
dirección del proyecto de acuerdo con la estructura
académica, técnica y presupuestal de qué trata el
literal “c” del artículo 13 del acuerdo 036 de 2009.
Tendrá en cuenta para ello lo establecido en el
literal “e” del artículo 21 del referido acuerdo, dando
prioridad a profesores, estudiantes de pregrado y
posgrado, egresados y jubilados de la Universidad
Nacional de Colombia Los estudiantes de pregrado
se vincularán a los proyectos de extensión en calidad
de Estudiantes Auxiliares, de modo que los recursos
que reciban representen un apoyo o incentivo de la
Universidad, mas no constituyen salario ni honorarios
por prestación de servicios.
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El equipo de dirección de proyectos estará conformado por personas que colaboran en la toma
de decisiones estratégicas, en la coordinación de las actividades y en las labores administrativas
relacionadas con los procesos reglamentarios y legales y principalmente en el seguimiento y
control del proyecto. El equipo de dirección del proyecto hace parte del equipo del proyecto, este
último es un grupo más amplio que incluye a los especialistas responsables de la obtención o
elaboración de los entregables.
Es posible que por razones relacionadas con la optimización de los recursos, se asignen funciones
de dirección a miembros del equipo que también desarrollan trabajos especializados dentro del
alcance del proyecto. Del mismo modo, los directores o los coordinadores, también pueden
participar en labores o desarrollos específicos acordes con su disciplina o experiencia. De hecho, la
íntima interacción entre el trabajo de dirección y el trabajo de creación es lo usual y lo aconsejable
en el ámbito de los proyectos de extensión.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
El personal de apoyo y quienes ejercen funciones operativas o
administrativas, también hacen parte del equipo del proyecto.
Desde una concepción amplia del sentido de responsabilidad y
compromiso, todos los integrantes del equipo del proyecto, tienen
algún grado de compromiso con la toma de decisiones estratégicas
y por lo tanto deben contribuir al logro de los resultados esperados
más allá del rol que formalmente adquiere al momento de
vincularse al proyecto.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
La estructura jerárquica del equipo del proyecto, debe expresarse mediante un organigrama de
funciones o cargos que permita ver claramente el nivel de autoridad para la toma de decisiones.
Es posible que este esquema sufra ajustes o cambios durante los procesos de planeación,
incluso durante la ejecución del proyecto, pero esto no es óbice y por lo tanto no constituye
argumento para que no se tenga como documento de soporte y guía desde las etapas tempranas
del proyecto.
El plan del proyecto debe desarrollarse con el concurso del equipo de dirección de proyectos en
pleno, por lo tanto debe entenderse como un logro de creación colectiva. Esta política contribuye
decididamente a generar conciencia igualmente colectiva alrededor de su reconocimiento y
aceptación. De esta manera, puede asegurarse un mayor grado de confianza y compromiso de
todos los involucrados respecto de sus roles y responsabilidades durante la fase de ejecución.
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b. Creación y aprobación de un cronograma de hitos de alto nivel
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
El cronograma de hitos es una visión gráfica de los aspectos y
momentos relevantes del proyecto. Este documento gráfico
le permite a la alta dirección tener una visión de conjunto del
alcance del proyecto en el horizonte de tiempo. En lo posible,
debe ser elaborado durante las etapas tempranas del proyecto y es
recomendable incluido como parte de la propuesta que se presenta
al cliente para su aprobación. En la figura 12 se muestra un ejemplo
de un cronograma de hitos en donde puede observarse claramente
el plazo ofrecido, las actividades principales y los momentos
o puntos culminantes en donde se ha previsto la entrega de los
resultados esperados.
Es probable que con el desarrollo del plan detallado del proyecto,
el cronograma de hitos deba modificarse para incorporar los ajustes
necesarios que permitan reflejar de manera más precisa el alcance el
proyecto. En estas circunstancias, el cronograma de hitos ajustado,
hará parte del plan detallado del proyecto y representada su resumen
ejecutivo. Así las cosas, el cronograma de hitos se constituye en un
documento clave que debe ser conocido y aprobado, primero por
el consejo de facultad cuando autorizar proyecto y por el cliente
cuando acepta la propuesta de la Universidad.
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c. Estructura desglosada de trabajo
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Antes de acometer el desarrollo del cronograma del proyecto es conveniente elaborar la
estructura desglosada del trabajo (EDT), estructura que sintetiza todo el acervo de inversiones
y trabajos necesarios para obtener la totalidad de los entregables. Esta estructura consiste en la
descomposición jerárquica del proyecto (desde lo general a lo particular) y se expresa gráficamente
utilizando un diagrama de “árbol” cuyas ramificaciones pueden significar paquetes de trabajo,
grupos de entregables, entregables, actividades o tareas.
La forma gráfica de la EDT muestra niveles de agrupamiento que permiten establecer áreas de
gestión, división del trabajo por disciplinas, o segmentaciones según criterios metodológicos,
técnicos, geográficos o logísticos, entre otras categorías. Esta información jerarquizada ayuda al
gerente de proyecto a examinar un proyecto bajo diversos niveles de detalle, lo que contribuye
a optimizar la toma de decisiones respecto del establecimiento de prioridades identificando
procesos o eventos críticos.
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En la imagen de la figura 13 se muestra una
estructura desglosada de un proyecto muy
sencillo en donde aparecen tres grandes grupos
de trabajo discriminados según especialidades
administrativas afines con una inversión en
infraestructura. En este caso, el proyecto se
refiere a la adquisición de una sede para una
empresa. Esta EDT le permite al director de
este proyecto, no perder de vista aspectos
cruciales como el cierre financiero o el estudio
zonal para identificar la posibilidad de ejercer
su actividad en concordancia con el uso del
suelo previsto en el plan de ordenamiento
territorial en una ciudad dada.
De otra manera, es muy probable que se
soslaye o pase inadvertido más de un factor
o situación determinante, lo que causará
reveses que impactaran el plazo, el costo o
los resultados, con claro perjuicio para todos
los involucrados o interesados en un esfuerzo
colectivo. El director de proyectos deberá
hacer uso de esta herramienta clásica de la
gestión de proyectos para
c. ESTRUCTURA DESGLOSADA DE
TRABAJO
Proyecto
Sede
Gestión financiera
Gestión inmobiliaria
Gestión legaly ambiental
Factibilidad
Cierre financiero
Planeación general
Sondeo de mercado
Adquisición inmueble
Adecuación y remodelación
Sondeo de mercado
Adquisición inmueble
Adecuación y remodelación
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d. El cronograma y el presupuesto, nociones articuladas para el establecimiento de una línea
base de tiempo y costo (caso práctico)
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La experiencia muestra que en la mayoría de los proyectos el cronograma y el presupuesto son el resultado de
acciones disyuntas. Por lo General, el presupuesto se elabora y se presenta como un requisito indispensable
para obtener un contrato. En tanto que el cronograma es visto como una formalidad que en algunas ocasiones,
no en todos casos, es solicitado por el cliente y entregado por el ejecutante del proyecto con posterioridad
a la suscripción del contrato. Pero casi siempre se convierte en un documento de muy poca utilidad para el
seguimiento y control del proyecto, ya sea porque este último concepto no es adecuadamente interpretado
y aplicado teniendo como base dicho cronograma, o porque simplemente se terminan implementando otros
medios empíricos para medir el estado del proyecto.
Este fenómeno, es tal vez una de las principales causas que han origen a la imposibilidad de hacer un efectivo
seguimiento a las actividades del proyecto. Todos los modelos de gestión de proyectos a nivel mundial
coinciden en reconocer que cronograma y presupuesto son el resultado de un mismo análisis basado en la
apreciación que se tenga del alcance del proyecto y de las condiciones de entorno. Por lo tanto caras de una
misma moneda y como tal deben gestionarse simultáneamente para obtener un resultado articulado desde
la perspectiva del tiempo y desde el enfoque del costo.
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Así, cuando se acomete la elaboración del presupuesto del proyecto ya sea con fines de
presentar una oferta a un cliente dentro del esquema cliente-proveedor, o al interior de la
organización ejecutante del proyecto, dicho presupuesto debe, como mínimo, establecer
una distribución de los recursos en función del tiempo, de modo que pueda obtenerse el
costo asociado, discriminado según las actividades definidas el cronograma. Esto llevará
necesariamente a la obtención de un flujo de caja y de un flujo de caja acumulado del proyecto,
bases necesarias e insustituibles para su gestión exitosa.
El director del proyecto de extensión debe comprender este enfoque y en consecuencia
debe tomar las decisiones necesarias para que su equipo obre en concordancia y se logre un
resultado armónico entre las bases económicas que da lugar al proyecto y el cronograma,
de esta manera es posible establecer la base de costos en los diferentes periodos que se han
previsto para la realización del proyecto.
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El siguiente ejemplo muestra lo que se acaba de indicar de forma muy sucinta, el director del proyecto
deberá utilizar las herramientas adecuadas para alcanzar ese objetivo. Sin embargo, y teniendo en
cuenta la complejidad del proyecto, se deberá considerar la vinculación de expertos que manejen
exhaustivamente las técnicas más apropiadas para obtener un resultado idóneo. En la práctica, este tipo
de desarrollos demanda el uso de aplicaciones informáticas especializadas como puede ser el MS Project
soportado con desarrollos propios en Excel.
Supóngase que el costo directo del presupuesto de un proyecto pequeño, se expresa mediante la relación
de sus recursos, el valor unitario los mismos y su costo total así:
Esta información, permite conocer cómo se van a invertir estos recursos, pero no dice nada en cuanto a
cómo se distribuye el costo en función de las actividades específicas que se desarrollarán. Si el equipo del
proyecto utilizara el cronograma que se muestra en la figura 14A y distribuyera los recursos reportados
en el presupuesto según las actividades allí programados, obtendría el flujo de caja que se muestra en
la figura 14B.
RECURSO COSTO UNITARIO
HORAS DE TRABAJO
COSTO DIRECTO TOTAL
Profesional $100.000 220 $22.000.000Puesto de trabajo $10.000 220 $2.200.000Papelería $280.000 Global $280.000
TOTAL $24.480.000
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Figura 14.
Cronograma del
proyecto
Figura 14B.
Flujo de caja del
proyecto por
periodos
Figura 14C.
Flujo de caja
acumulado del
proyecto por
periodos
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Este flujo de caja se caracteriza porque ofrece información detallada sobre el costo del proyecto por
cada período, es decir, en función de las diferentes fases o etapas en que se ha dividido. A partir de
esta información, es posible obtener el flujo de caja acumulado tal y como se muestra en la figura
14C. Tanto el flujo de caja como el flujo acumulado de caja, se convierten en la expresión cuantitativa
del proyecto en términos de valor y tiempo. La acumulación es el mecanismo que permite disponer
de un histórico del desempeño esperado del proyecto en cualquier punto. Esto significa que el valor
en un momento dado, no sólo representa el estado del proyecto en el inmediato pasado, sino que
recoge todo lo que se ha previsto obtener desde el comienzo y hasta ese momento.
La figura 15 muestra los flujos de caja de manera gráfica, lo que permite obtener un panorama
de tiempo y costo completo, pero al mismo tiempo sencillo del plan. El director de proyectos de
extensión encontrará en este instrumento un medio expedito que facilita el examen del proyecto
y por lo tanto es el instrumento más adecuado para la acertada toma de decisiones relacionadas
con el avance del mismo en la fase de ejecución. Esta visión es la base o punto de partida para
los procesos de gestión relacionados con el seguimiento y control del proyecto y sobre ella se ha
construido la llamada Técnica del Valor ganado que propone una métrica única para cuantificar el
estado del proyecto. Tema que se abordara en el capítulo relacionado con el seguimiento y control
del proyecto.
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0
1
1
2
2
3
3
4
4
5
5
SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 SEMANA 6 SEMANA 7
Millones
FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO
0
5
10
15
20
25
30
Semana 0 Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Semana 5 Semana 6 Semana 7 Semana 8Millones
FLUJO DE CAJA ACUMULADO DEL PROYECTO
Figura 15A. Histograma del flujo de caja del Proyecto Figura 15B. Curva representativa del flujo acumulado de caja
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e. Asignación de roles y responsabilidades para el desarrollo del plan integrado del proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Cuando el proyecto cuenta con un cronograma y este
ha sido utilizado para elaborar un presupuesto que
también es función del tiempo, muy probablemente, se
tiene la información necesaria para establecer los roles y
responsabilidades de cada uno de los miembros del equipo
del proyecto, como quiera que ya existe una relación clara
entre el trabajo a desarrollar en cada actividad o paquete
de trabajo y los cargos establecidos en el organigrama
de dicho equipo. De hecho, la asignación de los recursos
humanos a las tareas, es la base para establecer mediante
un esquema matricial, los roles y responsabilidades de
los miembros del equipo sobre sus áreas de influencia.
Además de indicar la correspondencia entre actividades y
recursos, se requiere agregar la acción a cargo en términos
del “Hacer” o del “decidir”. Por ejemplo, el fragmento
de proyecto que se muestra en la figura 16, aparecen los
recursos asignados a las tareas.
Sin embargo, de tal información no es posible conocer
qué papel juega cada profesional en la tarea específica
asignada, a pesar que contiene toda la información
cuantitativa requerida. En cambio, en la matriz de la figura
17 se puede observar quién elabora (Responsable), quien
guía y supervisa pero al mismo tiempo reporta resultados
(Accountable), y quien recibe información para la toma de
decisiones (informado).
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Figura 17. Ejemplo Matriz de roles y responsabilidades para actividades de un proyecto
Además, la función de apoyar el proceso mediante el
aporte de conocimientos se incluye mediante la labor
de consultor que para este caso recae en el director de
proyectos y en el Director de ingeniería. Nótese como
en la matriz de roles y responsabilidades se establece
también un nivel de autoridad y de flujo de información,
aspecto indispensable para asegurar la gobernabilidad
del proyecto.
El ejemplo aportado es sólo una manera de ilustrar al
director de proyectos de extensión sobre la planeación
integral del proyecto en lo que compete a las actividades,
los recursos humanos, las funciones y la autoridad. En
realidad, un manejo profesional de toda esta dinámica
requiere del concurso de personal especializado en
gerencia de proyectos o del apoyo de una oficina de
proyectos capaz de proveer las herramientas necesarias
y brindar asesoría permanente para el logro de un
resultado óptimo.
TAREAIngeniero
EspecialistaProfesional
AdministrativoDirector de
IngenieríaDirector del
Proyecto
Elaboración de especificaciones técnicas de la maquinaria requerida para el proyecto
Preparación de solicitud de
ofertas para suministro de maquinaria en alquiler
Convenciones: R: Responsable, A: Accountable, C: Consultor, I: Informado
R
R
A, C
A, C
I, C
I, C
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f. Plan de calidad basado en la selección de normas y reglamentos aplicables al proyecto y
métricas de medición
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
La calidad entendida como una cultura que busca alcanzar altos niveles de desempeño en el equipo del proyecto, tiene como soporte fundamental el concepto de planeación como medio ineludible para prever con el mayor grado de aproximación posible lo que será el resultado del proyecto. Esta cultura compromete a todos los miembros de la organización involucrados en el proyecto y debe ser una norma de conducta permanente basada en comparar el resultado de todo aquello que se va realizando con lo que se ha previsto obtener. Las diferencias resultantes de tal comparación pueden afectar positiva o negativamente el resultado del proyecto, o de una parte de este.
Cuando la diferencia es positiva, debe apropiarse e incluso, potencializarse. En tal evento, nos encontramos ante lo que se conoce como mejora continua. Cuando la diferencia es negativa o no favorece los fines del proyecto, hablamos de una “no conformidad”, tal situación debe conducir a la búsqueda de la causa raíz que la está originando para proponer e implementar la solución más acertada.
Esto se conoce como “acción correctiva” y tiene que ver con el trabajo del equipo del proyecto, sobre el cual será necesario realizar cambios que minimicen los factores que ocasionan los resultados no deseados. Por lo tanto, la acción correctiva no consiste en corregir el entregable, sino en actuar en el ámbito de la organización que lo produce para ajustar los procedimientos, los métodos y las habilidades que se vienen utilizando para el desarrollo del proyecto.
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No conformidades
Acciones correctivas Entregables
Inspección
PLAN
EJECUCIÓN
A HP
V
Bajo esta óptica, el plan del proyecto es el punto de partida
ineludible. Sí definimos la calidad como el conjunto de
características o atributos de un entregable para satisfacer
los requerimientos del cliente o usuario, el plan del proyecto
debe incluir un capítulo en donde se establezcan tales
características. Este apartado del plan del proyecto, se conoce
como plan de calidad del proyecto. En la práctica, dicho plan
no sólo incluye especificidades de cada entregable, descritas
según requerimientos, sino principalmente la relación de un
conjunto detallado de normas o códigos aplicables al objeto
el proyecto o de los entregables. Invocar estas normas tiene
la ventaja de asegurar las características de los entregables
con criterio universal y facilita el consenso entre todos los
involucrados, alrededor de los beneficios que se esperan del
proyecto.
El director del proyecto de extensión debe prestar especial
atención a esta concepción de la calidad y actuar en
consecuencia para obtener los mejores resultados posibles y
minimizar al máximo los factores de riesgo. En el diagrama de
flujo del proceso que se muestra en la figura 18 se resume lo
aquí planteado.
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Nótese como los cuatro grandes componentes del conocido círculo de la calidad: P (planear), H (hacer), V (verificar) y H (actuar), quedan inmersos en el esquema estratégico de la dirección de proyectos representado en la figura 18. En efecto, siendo el plan el punto de partida, la verificación consiste en comparar las características del entregable obtenidas mediante una inspección del mismo con las consignadas en el plan. La salida de dicha verificación, también llamada: revisión, son las no conformidades que deben ser atendidas por medio de las acciones correctivas que hacen parte de los procesos de ejecución del proyecto. Precisamente, actuar significa tomar acciones correctivas que inciden directamente en el desempeño del equipo del proyecto. Una sutil mirada a esta concepción de la gestión de proyectos, nos lleva al concepto de retroalimentación aplicado a la organización que desarrolla proyectos. Concepto que reside en la habilidad de auto-gestionarse sin necesidad de recibir directrices o instrucciones externas. En gerencia proyectos, tales directrices se dan al principio del proyecto y no deben constituirse en mecanismo de presión permanente por parte del cliente, situación habitual que debe superarse en beneficio de todos los involucrados.
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g. Estructura de costos del proyecto (costos directos e indirectos y transferencias)
Análisis de costos directos
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Los costos directos son aquellos que se relacionan de
manera directa con las inversiones necesarias para el
desarrollo específico del proyecto. De otra manera, son los
costos que no se causarían si el proyecto no se ejecuta.
La obtención del costo directo de un proyecto suele
realizarse mediante el conocido análisis de precios unitarios
(APU) muy difundido entre profesionales de la ingeniería
y quienes realizan obras o contratos de construcción.
Esta metodología, consiste básicamente en partir de los
elementos básicos requeridos para realizar un trabajo
determinado, lo que implica el conocimiento de los costos
de los insumos necesarios para obtener la totalidad de los
entregables completos de un proyecto.
INSUMOS O RECURSOS
Mano de obra o trabajo de personal
Equipo (máquinas, herramientas, dispositivos que facilitan o contribuyen a la obtención del entregable pero no hacen parte de él)
Materiales o bienes que se incorporan al entregable o que se utilizan para su elaboración
Algunos expertos recomiendan agregar una cuarta categoría relacionada con servicios tales como transportes, asesorías, seguros que se prestan de manera independiente por parte de proveedores especializados
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En el contexto de los proyectos de extensión los
costos directos se definen así: “Se entenderá por
costos directos aquellos que sean generados específica
y exclusivamente por un proyecto de extensión en
particular. Incluyen todos los conceptos que se puedan
atribuir en forma directa al proyecto” (Artículo 17
acuerdo 36 de 2009).
De acuerdo con los lineamientos de orden administrativo de la
Universidad Nacional, los recursos a ser utilizados en un proyecto
de extensión se clasifican de la siguiente manera:
Esta clasificación se armoniza con la división de recursos
acostumbrada en la industria y la gestión de proyectos en
general, como quiera que la adquisición de bienes hace
referencia a materiales o suministros necesarios para
incorporarse al entregable o como consumible para el
logro de los mismos, por ejemplo: papelería. Mientras que
la adquisición de servicios puede asimilarse a los equipos,
instalaciones o herramientas que operan o trabajan para el
proyecto, ya sean de propiedad de la Universidad o tomados
en arrendamiento, por ejemplo: alquiler de computadores
y de salas de conferencia, entre otros. Obviamente, esta
adquisición de servicios también hace referencia a los
seguros o fianzas, el transporte de objetos o personas,
alimentación, organización de eventos, y otros similares.
La cuarta categoría propuesto por la administración de la
Universidad, incluye desembolsos de carácter intangible
asociados con obligaciones tributarias, de seguridad social
y de orden legal o voluntario, que habitualmente suelen ser
pasadas por alto, pero que constituyen costos ineludibles al
momento de acometer el proyecto. Su omisión dentro del
presupuesto conlleva consecuencias financieras negativas,
que incluso pueden afectar la calidad de los entregables.
ANÁLISIS DE
COSTOS
DIRECTOS
Gastos de personal
Aquisición de bienes
Aquisición de servicios
Impuestos, contribuciones y
aportes
Gerencia de proyectos de Extensión en la Universidad Nacional de Colombia 2018
2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
INSUMO O RECURSO UNIDAD DE MEDIDA COSTO UNITARIO
DIRECTO
Personal Docente de planta UN (Profesor con posgrado) hora $100.000
Estudiantes Auxiliares UN (Pregrado) hora $40.000 Papelería GLOBAL $5.000.000 Normas técnicas nacionales UND $200.000 Normas técnicas internacionales UND $600.000 Alquiler de oficina MES $1.400.000 Fianza de cumplimiento del contrato GLOBAL $720.000
Aporte a proyecto de invesJgación académica Costo fijo
$4.643.662,00
Aportes para dos estudiantes durante 6 meses (Riesgos laborales)
Sobre una base de liquidación de: $28.800.000,00
0,523%
Por lo general, el costo directo de cualquier actividad o emprendimiento asociado con un resultado
tangible dado, se establece por medio de un análisis de precios unitarios. Muchas personas lo adelantan
en la práctica y en ocasiones de manera parcial y empírica sin saber qué es una técnica de estimación.
El solo hecho de multiplicar el valor o tarifa de un recurso por unidad de tiempo, por el tiempo que se
requiere utilizar para un trabajo dado, es un método de análisis basado en un cálculo muy simple, pero
en últimas es un análisis de precios unitarios. Por lo tanto todas las metodologías o formas de estimación
más usuales y empíricas entrañan en sí mismas esta metodología Veamos el siguiente ejemplo:
Se requiere determinar el costo directo de una consultoría relacionada con un concepto técnico alrededor
de una situación o problema planteado al interior de una entidad, que para tal efecto pide asesoría a la
universidad mediante un proyecto de extensión. Una vez determinado el alcance de dicho dictamen se
ha encontrado que para su desarrollo se requieren los siguientes recursos
Tabla 1. Ejemplo de insumos requeridos para un proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
El análisis de precios unitarios que se muestra a continuación (Tabla
2), consiste en la asignación del recurso requerido a las actividades
o tareas del proyecto indicando la cantidad necesaria según su
unidad de medida.
Cada recurso debe ubicarse o identificarse según su categoría,
ya sea personal, adquisición de bienes, adquisición de servicios,
Importante advertir que no solo se requieren los recursos físicos
como tal, sino también son indispensables otros gastos que
aseguran la sostenibilidad misional, reglamentaria y jurídica del
proyecto: adquisición de servicios intangibles (pólizas), impuestos
contribuciones y multas, o aportes. Por ejemplo: las garantías o
fianzas para el cumplimiento del contrato, los aportes a proyectos
académicos y el amparo en riesgos laborales para los estudiantes.
Todos estos rubros se consideran costos directos operacionales.
La Herramienta presupuestal podrá ser consultada en documentos
anexos del presente capítulo.
Tabla 2. Ejemplo de análisis de precios unitarios
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
No obstante que la reglamentación no hace referencia a partidas contingentes o reservas para
mitigar los riesgos del proyecto, es necesario tenerlas en cuenta en la fase de planeación y
por ende, deben incluirse como parte del presupuesto. La estimación de las reservas se suelen
expresar mediante un porcentaje sobre el total de los costos directos. Así, el total de estas
reservas equivale al producto de multiplicar dicho porcentaje por el valor consolidado de
todos los costos directos. Este porcentaje se debe determinar con base en la experiencia de
la organización y preferiblemente, debe responder a datos históricos relacionados con las
desviaciones de los costos reales respecto de los presupuestales en proyectos anteriores.
Importante notar que las reservas deben tomarse también como costo directo y por lo tanto,
deben sumarse al costo directo total de los gastos operacionales del proyecto. Así, en la tabla
2, encontramos que al aplicar un 5% al monto total de dichos gastos operacionales directos y
agregar este resultado a los mismos, se obtiene la masa total de costo directo del proyecto. Sí se
observan los valores calculados en la última columna de la tabla 2, vemos que para el ejemplo
propuesto, las estimaciones ascienden la suma de 90 millones de pesos.
Nótese como para la acertada elaboración del proyecto, es indispensable tener en cuenta la
incidencia en el costo directo del impuesto denominado Gravamen a los Movimientos Financieros
(GMF), el cual se causa en el momento de realizar pagos y transferencias a las personas, empresas
o proveedores que colaboran con el proyecto. Este tributo no es reembolsable y en principio
no tiene exención alguna en el ámbito de las operaciones financieras de la Universidad. Por lo
tanto, se constituye en un costo directo cuyo monto es significativo y de no tenerse en cuenta
puede afectar las finanzas del contrato.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Finalmente, es conveniente presentar una mirada ejecutiva. Este
tipo de informe se consigue mediante un resumen de los costos
directos operacionales del proyecto de extensión distribuido
según las categorías de recursos establecidas por la Universidad
y utilizando las partidas que se alinean con los rubros propios de
gestión financiera y contable de la institución del modo siguiente
(Tabla 3):
En la tabla 3 se muestra la aplicación de esta reserva (5%) sobre
el total de los costos directos en el ejemplo que hemos venido
desarrollando. También es posible incluir otros tipos de reservas
según las características del proyecto, o ante eventuales situaciones
de mercado o de entorno que puedan surgir de manera puntual y
transitoria, afectando las condiciones habituales de ejecución del
proyecto.
Tabla 3 Resumen del presupuesto de costos directos del proyecto sin
incluir reservas
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
g. Estructura de costos del proyecto (costos directos e indirectos y transferencias)
Directrices para la aplicación de costos indirectos y transferencias según reglamentación institucional
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Una vez se ha obtenido la totalidad de los costos directos de un proyecto junto con las reservas de contingencia aplicables, se debe completar el presupuesto determinando el costo indirecto y el monto de las transferencias atendiendo las directrices establecidas en la reglamentación vigente en materia de extensión en la Universidad Nacional de Colombia.
Costos Indirectos
• La definición conceptual que ofrece el artículo 17 del acuerdo 36 de 2009 señala:
• “Los costos indirectos son aquellos que a pesar de relacionarse con un proyecto de extensión en particular, no
se le pueden atribuir en forma directa.”
• Más adelante en el Parágrafo 1 del mismo Artículo 17 del Acuerdo 36 de 2009 se precisa: ”Los costos indirectos de un proyecto o programa
de extensión son equivalentes al 5% del valor de sus costos directos, como mínimo. Todos los presupuestos de actividades, proyectos, programas y planes
de extensión, incluirán este valor, salvo los correspondientes a las modalidades de Servicios docente asistencial, Prácticas y Pasantías Universitarias, y
participación de profesores en seminarios, congresos, paneles y foros; que estarán eximidos del deber de calcular estos costos.”
• De acuerdo con estas estipulaciones, para obtener el costo indirecto empleando el porcentaje mínimo del cinco por
ciento, se debe partir del total de los costos directos más las reservas (en caso de que se adopten). El resultado
para el proyecto que hemos venido desarrollando a
título de ejemplo se muestra en la tabla 4.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Tabla 4. Determinación del costo indirecto del proyecto.
En este caso también debe calcularse la incidencia del gravamen a los movimientos financieros (GMF), dado que su valor de
transferirse internamente y es posible que esto ocurra entre cuentas de la misma Universidad pero de bancos diferentes.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
TRANSFERENCIAS
• Las transferencias corresponden a un porcentaje del valor total del
proyecto, que se destina a la Universidad como contraprestación del servicio y que se reinvierte en
las actividades misionales de la institución (Artículo 17 acuerdo 36 de 2009). Esta definición expresa, puede
interpretarse como las “utilidades” de la institución producto de la realización de un proyecto de extensión.
• El artículo 19 del acuerdo 36 de 2009 precisa el porcentaje de estas transferencias y ordenada su liquidación
o cálculo con base en el valor total del proyecto de extensión, detalle que no siempre es comprendido
claramente por los responsables de presupuestar y ejecutar proyectos de extensión. Veamos lo
que dice textualmente el referido artículo al respecto:
“Los recursos generados por las actividades, proyectos,
programas y planes de extensión, provenientes de
contratos, órdenes o convenios celebrados para ese
efecto, deben generar a la Universidad, a título de
transferencia, como mínimo el veintidós por ciento
(22%) del valor total del contrato, orden o convenio.
Su distribución se realizará de la siguiente manera:
a. 6%: Fondo de Investigación de la Universidad
Nacional de Colombia.
b. 5%: Fondo Especial de la Dirección Académica, que le
corresponda a la Unidad Ejecutora.
c. 8,5%: Fondo Especial que le corresponda a la Unidad
Ejecutora.
d. 1%: Fondo Nacional de Extensión Solidaria.
Reglamentado por Resolución Rectoría RG 09 de 2011.
e. 0,5%: Fondo de Riesgos para la Extensión de la
Universidad Nacional de Colombia. Reglamentado por
Resolución Rectoría RG 07 de 2011.
f. 0,5%: Dirección Nacional de Extensión.
g. 0,5%: Dirección de Extensión de la Sede que le
corresponda a la Unidad Ejecutora.”
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Sin embargo, los parágrafos: 2, 3, 4 y 5 han previsto excepciones
totales o parciales a la obligación de realizar transferencias que sean
como mínimo el 22% del Valor total del proyecto. En cualquier caso,
cuando sean aplicables estas excepciones y el porcentaje aplicado
sea menor a dicho 22%, la distribución de tal porcentaje deberá
realizarse en la proporción indicada en los literales a, b, c, d, e, f y g
(parágrafos 2 y 5 del artículo 19).
Al aplicar las transferencias a nuestro ejemplo, debemos partir de
la totalidad de los costos incluyendo: los directos más reservas y
los costos indirectos. No obstante, sí se tiene en cuenta que los
porcentajes reglamentarios de transferencias se han fijado con
base en el valor total del proyecto, es necesario calcular primero
el porcentaje equivalente en función de la suma de dichos costos
directos, reservas e indirectos.
En la tabla 5, se ilustra la manera como puede obtenerse el valor
total de las transferencias, junto con las partidas discriminadas
según destinaciones específicas ordenadas por el acuerdo 36 de
2009. Los cálculos mostrados corresponden al porcentaje de 26%
sobre el monto total del proyecto (mayor al mínimo reglamentario
tal y como sucede en la facultad de ingeniería de la sede Bogotá),
pero que, como ya lo hemos explicado, equivale al 35,14% de todos
los costos antes de aplicar las referidas transferencias.
Tabla 5. Cálculo de porcentajes y valor de las transferencias
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Para elaborar la tabla 5, se utilizó el total de costos directos y costos indirectos que asciende a $94.500.000 De
esta forma, nuestro ejemplo de estimación del presupuesto de proyecto de extensión nos lleva a concluir que
las transferencias valen $33.202.704 y así, el valor total del proyecto es $127.702.704 sin el gravamen a los
movimientos financieros (GMF) que en el caso las transferencias asciende a $498.041 para un consolidado de
$128.200.745, incluyendo todos los factores que inciden en el presupuesto el proyecto. Si recordamos que el
costo directo de los entregables era de $90 millones de pesos, observemos que el monto se ha incrementado
sensiblemente para llegar al valor final del proyecto. Lo que induce a pensar y por lo tanto a tener muy
presente que la incidencia de las partidas reglamentarias establecidas en el acuerdo 36 de 2009, junto con
las otras estimaciones y rubros tendientes a fortalecer la viabilidad económica del proyecto, es significativa y
merece especial atención para disminuir los factores de riesgo al momento de la ejecución. Aquí también es
pertinente observar que es necesario estimar la incidencia del gravamen a los movimientos financieros (GMF),
pero en el caso de las transferencias, existe la posibilidad de aplicarlo discrecionalmente, dado que según la
destinación específica, este no siempre se causa por que estas transferencias pueden darse entre cuentas de la
Universidad y de un mismo banco (observar los marcadores en la columna SELECTOR PARA APLICAR EL GMF
A LAS TRANSFERENCIAS de la tabla 5).
El ejemplo utilizado también permite precisar que de acuerdo con la reglamentación, el incremento del
porcentaje de transferencias beneficia fundamentalmente a la unidad ejecutante (Facultad o similar), en
la medida que en la práctica es la instancia donde puede surgir un requerimiento específico de incremento
respecto del mínimo reglamentario alrededor de un proyecto en particular o incluso para todos sus proyectos
tal y como sucede en varias facultades.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Estimación de ingresos del proyecto de extensión
Los ingresos de los proyectos de extensión a nivel presupuestal
corresponden al valor de los egresos estimados, es decir, la suma que
se ha calculado incluyendo todos los costos más las transferencias
reglamentarias. Esto es particularmente válido en el escenario de
los servicios que se prestan mediante un contrato con una entidad
determinada, porque precisamente los ingresos negociados y
finalmente pactados equivalen a los egresos que se han estimado
para sustentar la propuesta.
Bajo estos lineamientos, el presupuesto de ingresos del proyecto que
se ha venido desarrollando en el ejemplo sería algo similar a lo que
se muestra en la tabla 6. En este caso, sólo hace falta elegir o definir
qué el 100% de los egresos es tomado para determinar o estimar
el valor de los ingresos. Cuando las estimaciones de ingresos son
aceptadas por un cliente o beneficiario del proyecto de extensión,
lo cual conduce a la suscripción de un contrato, entonces las
estimaciones hacen tránsito a acuerdos de voluntades y por lo tanto
se constituyen en hechos ciertos de obligatorio cumplimiento. En
ese sentido, ya no se habla de valores estimados si no debe valores
pactados. La tabla 6, se muestra el empleo el monto consolidado de
egresos para determinar dicho valor pactado.
Sin embargo, en los servicios asociados con la educación
continuada, los ingresos esperados no son una suma cierta, en la
medida que se trata de una actividad abierta que una vez aprobada
y puesta en el mercado, los recaudos dependen únicamente de la
respuesta que se tenga por parte de los eventuales participantes.
En estas condiciones, es necesario realizar paralelamente y a nivel
de presupuesto también, una estimación de ingresos basada en la
experiencia y en el desempeño de ejercicios anteriores.
Un ejemplo de esta estimación se muestra en la tabla 7, y debe
contrastarse con el correspondiente cálculo de egresos estimados
para determinar el punto de equilibrio a partir del cual se pueda
tomar la decisión de adelantar la actividad.
Tabla 6. Determinación de los ingresos del proyecto y valor según el acuerdo de voluntades
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En efecto, ahora supongamos que con relación al presupuesto de
costos que hemos venido desarrollando, tanto la Universidad como
la entidad contratante, acuerdan adelantar un evento académico
abierto que posiblemente generará entradas adicionales por los 12
millones de pesos indicados en la tabla 7, pero que al mismo tiempo
tiene unos costo, también adicionales, estimados en ocho millones
de pesos incluidas las transferencias de extensión a favor de la
universidad. En este evento los egresos totales estimados serán los
que se muestran resumidamente en la tabla 8.
Con base en estos pronósticos, la entidad contratante solo tendría
que pagar a la Universidad por el proyecto la suma de $124.200.745
con un ahorro a su favor muy significativo, ya que ahora, su proyecto
solo le cuesta 91,19% de lo que le valdría si no se realizara la
actividad de educación continuada asociada al proyecto. Si bien,
el proyecto ha alcanzado el punto de equilibrio, según se muestra
en el balance de ingresos y egresos acompañado con el gráfico de
barras respectivo de la figura 7. Este negocio no es equitativo para
la Universidad, como quiere que la entidad contratante se está
ahorrando 4 millos de pesos, mientras que la Universidad solo
incrementa sus transferencias en algo más de 2 millos de pesos por
la realización de la actividad académica.
Tabla 7. Ejemplo de estimación de ingresos para un proyecto de educación continua y permanente Tabla 8. Egresos totales estimados del proyecto incluyendo
la realización de un curso de extensión abierto.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Figura 7. Balance ingresos – Egresos, mostrando el punto de equilibrio
El ejemplo tratado, sirve para ilustrar como un buen método
sistemático de gestión de presupuestos para estimar tanto los
egresos como los ingresos, estos en sus dos modalidades usuales,
contribuye decididamente a la mejora de la gestión presupuestal y
la acertada toma de decisiones en favor de los intereses misionales
y económicos de nuestra institución.
En este curso se facilita una herramienta técnica que puede ser
consultada en documentos anexos del presente capítulo
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
h. Plan de facturación y liquidez del proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Si un proyecto se ha planeado desde sus etapas tempranas siguiendo
las recomendaciones aquí expuestas, muy probablemente pueda
elaborarse un plan de facturación cuyo propósito fundamental es
garantizar la liquidez del proyecto.
En la relación cliente proveedor, poder informarle al cliente con
cierto grado de certeza, cuando se tiene previsto hacer entregas
parciales de los resultados del proyecto, le permite a su vez, crear un
plan de pagos acorde con los compromisos mutuos establecidos en
el contrato. Además, le facilita a ambas partes hacer un seguimiento
del estado del proyecto, basado fundamentalmente en la medición
del avance empleando exclusivamente como medida objetiva el
valor de lo entregado en función de los precios contratados.
Esta metodología se conoce en el mundo de la gerencia proyectos,
como la técnica del Valor Ganado, a la cual ya hemos hecho
referencia breve anteriormente, y se viene aplicando con muy
buenos resultados en la mayoría de países desarrollados tanto en el
sector público como en el privado.
Figura 23A. Hitos incluidos en el plan de facturación
Figura 23B. Plan de Facturación
PAGO No Hito asociado Costo acumulado EntregableValor de los entregables
Valor del pago
1Terminación y entrega de documentos aprobados Fase 1
11.084.000Documentos Fase 1 y costo de labores previas y de planeación
11.084.000 11.084.000
2Terminación y entrega de documentos aprobados Fase 2
19.996.000 Documentos fase 2 8.912.000 8.912.000
3Suscripción acta de recibo de entregables
22.252.000Costo ajustes finales y labores de liquidación
2.256.000 4.484.000
TOTAL 24.480.000
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO DEjecución del Proyecto
Nivel Directivo
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
EJECUCIÓN DEL PROYECTO
La toma de decisiones para cumplir con el plana
Arranque del proyecto y cumplimiento de procesos administrativos para la vinculación de
personal, compras y desembolso de los recursosb
La gestión del cambio como concenso entre las partes de cara a los imprevistos y a la materialización del riesgo
c
Productos académicos del proyectod
Aseguramiento de la calidad del proyecto
y auditorías internas de calidad, informe de desempeño
e
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
a. La toma de decisiones para cumplir con el plan
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Sí se le preguntará una persona que habitualmente desarrolla proyectos: ¿cuál es su papel fundamental frente al proyecto y al equipo que dirige?, Quizás nos ofrezca una respuesta tratando de resumir todo un cumulo de labores, actuaciones y situaciones que reflejan su azarosa y angustiada cotidianidad. O de pronto diría: dar instrucciones adecuadas y estar pendiente que todo salga bien.
Entonces, podríamos preguntar: ¿qué es una instrucción adecuada? O ¿qué significa: salir bien?, Y ante estos interrogantes, caeríamos en disquisiciones o apreciaciones difusas que muy probablemente no conduzcan a nada concreto o útil.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En realidad, dar vida y llevar a cabo un proyecto es en sí misma una decisión colectiva, o mejor, un conjunto de
decisiones que requieren consensos y aceptación colectiva. Por lo tanto, no cabe duda que dirigir un proyecto
consiste básicamente en tomar decisiones acertadas. Pero en este caso, cabría nuevamente una pregunta: ¿qué es
una decisión acertada?, Y en este caso, existe una respuesta certera: es aquella que conduce al cumplimiento de
lo establecido en el plan del proyecto. Sin embargo, esta cadena de reflexión puede profundizarse hacía atrás y
entonces cabría preguntar nuevamente: ¿ese plan es correcto o es beneficioso?, ante lo cual podríamos responder
con algún grado de seguridad los siguiente: sí, porque responde a los requerimientos del cliente o usuario de
los resultados esperados del proyecto. Lo cual quiere decir que el referido plan es un conjunto de información
que concreta de manera detallada los acuerdos iniciales que dieron origen al proyecto. Así las cosas, podemos
concluir sin mayor riesgo a equivocarnos, que dirigir un proyecto, no es otra cosa distinta a la permanente toma
de decisiones alrededor de todo aquello que se ha ido acordando para subsecuentemente implementarlo, todo en
un continuo ciclo de retroalimentación.
En concreto, durante la fase de ejecución, el gerente de proyectos debe conocer en todo momento el estado
de los entregables o el resultado de lo que se ha desarrollado, para compararlo con lo establecido en el plan y
así, encontrar diferencias. La decisión consiste entonces en tomar las acciones correctivas a que haya lugar para
eliminar o al menos minimizar tales diferencias hasta un punto en donde no afecten los objetivos y el alcance del
proyecto.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En el diagrama de flujo de proceso de la figura 24, se puede observar cómo transcurre la toma de decisiones liderada
por el director de proyectos. El plan no solo establece las características de los entregables, también define la técnica
y la metodología para llegar a ellos. El equipo de dirección del proyecto avanza desde el plan hacia la ejecución,
cuando se van obteniendo los resultados, es preciso irse preguntado si esos resultados cumplen con el plan.
Para ello requiere permanecer alerta, es decir, estar inspeccionándolos y comparándolos con lo planeado, esto
se llama revisión y es cuando surge la gran responsabilidad de tomar la decisión de no aceptarlos si no cumplen.
El siguiente paso es determinar la causa raíz en el ámbito de los procesos de ejecución. Y la siguiente decisión
trascendental es ordenar los ajustes que corrijan la causa, lo cual implica modificaciones en dichos procesos, acción
que a su vez puede implicar cambios en el equipo encargado de la ejecución.
Puede ocurrir que no siempre se pueda cumplir con el plan, ante este evento, la decisión por parte del director, es
solicitar los cambios necesarios del mismo para poder cumplirlo una vez haya sido modificado. La atribución de
aceptar tales cambios de plan, la tiene el patrocinador y en los proyectos de extensión, el cliente. Como vemos,
nuevamente, la toma de decisiones es lo importante, esta vez en cabeza de quien financia el proyecto, por ende,
quien espera los mejores resultados de su inversión. La última y más célebre de las decisiones es el reconocimiento
de que el proyecto, la fase o el trabajo de una parte determinada ha concluido, lo que permite pasar a los procesos
de cierre, que en términos de proyectos de extensión equivale a la liquidación del contrato.
Figura 24.
Diagrama de
flujo de procesos
y decisiones en
proyectos
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
Un proyecto se hará crítico si de manera reiterativa sus entregables o resultados encallan en un permanente estado de revisión, esto ocurre si los ajustes en los procesos no son efectivos. Es el escenario indeseable y es cuando el director junto con su equipo de dirección tiene que tomar decisiones de alto impacto, no siempre populares, para salir del círculo vicioso en el que se halla el proyecto. La figura 25 pone de presente este escenario.
Figura 25. El circulo
vicioso de un proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
b. Arranque del proyecto y cumplimiento de procesos administrativos para la vinculación de personal, compras
y desembolso de recursos
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
El arranque del proyecto sólo puede darse cuando el plan ha sido completado y aprobado por el cliente. Recordemos que parte del
plan en su forma básica, que Da compendia dado en la propuesta. Cuando ésta es aceptada y se suscribe el contrato respectivo,
podría afirmarse, que el equipo del proyecto está preparado para iniciar los trabajos. Esto no es así, es indispensable completar y
afinar el plan en los términos que ya hemos señalado y recomendado en el capítulo correspondiente.
Así no se haya establecido contractualmente, es conveniente someter el plan detallado a consideración del cliente en los proyectos
de extensión. De esta manera aseguramos que dicho cliente tiene en sus manos elementos de juicio para comprender lo que nos
proponemos desarrollar para él. Si tal plan es aceptado, contaremos con una herramienta valiosa y efectiva para pasar a la fase
de ejecución con un alto grado de confianza. Recordemos que si el plan ha sido elaborado con realismo y objetividad, habremos
eliminado la mayor cantidad de factores de riesgo que pueden dar al traste con el proyecto.
Si el equipo del proyecto tiene suficientemente claros los aspectos institucionales y reglamentarios en cuanto a los requisitos y
procedimientos administrativos en la universidad nacional, reconociendo como aspecto relevante su carácter de entidad pública,
muy probablemente no tendrá mayores inconvenientes en las actividades relacionadas con las vinculaciones de personal,
adquisiciones y desembolso de recursos.
Para conocer los trámites y procesos administrativos internos que intervienen en el curso de un proyecto de extensión, revisar el
módulo de trámites administrativos y financieros del presente curso.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
c. La gestión del cambio como consenso entre las partes de cara a los imprevistos y a la materialización del riesgo
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En gerencia de proyectos, la expresión “gestión del cambio” se refiere exclusivamente a la necesidad de introducir
modificaciones al plan cuando se descubre durante la etapa de ejecución, que es imposible llevarlo a cabo en
cualquiera de sus partes por la aparición de eventos inesperados o desconocidos para las partes.
Es importante en este punto, tener en cuenta que en la mayoría de los casos, la gestión de cambios toca
contractualmente con aquello que los juristas suelen llamar: la fuerza mayor y el caso fortuito, condiciones
sobrevinientes y que superan la capacidad del contratista para continuar con la ejecución del contrato normalmente.
En uno u otro caso, se entiende que la potestad de introducir cambios tendientes a superar situaciones insalvables
en las condiciones inicialmente pactadas, la tiene el cliente o quién respalda el proyecto.
Razón por la cual y ante una dificultad insalvable para continuar con el proyecto, el equipo de proyectos debe
examinar cuidadosamente la situación específica para sustentar idóneamente la necesidad de los cambios
requeridos para superar la situación presentada. Es aquí en donde salta a la vista la importancia de un plan
detallado, conocido y aprobado por el cliente, porque dicho plan representa un desarrollo más específico de
los compromisos contractuales y por lo tanto, es la base o el soporte válido para evidenciar las razones que
imposibilitan continuar con el desarrollo del proyecto en los términos pactados.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
PLAN CON CAMBIOS APROBADOS
No conformidades
Acciones correctivas
Entregables
Solicitudes de cambio
Control integrado de cambios:Cliente - Proveedor
Figura 27. Diagrama de flujo
para la gestión del cambio en
gerencia proyectos
Entonces, con un buen plan unido a unas sólida argumentación del por qué no se puede cumplir, es como el
gerente de proyectos debe llegar a acuerdos con el cliente, que hagan viable continuar con el proyecto. En
términos prácticos, tal viabilidad consiste en obtener la ampliación del presupuesto y probablemente la concesión
de un mayor plazo para cumplir con el alcance. Los acuerdos relacionados con los ajustes del plan y por lo tanto
del contrato se ventilan en un comité de gestión del cambio, en donde obviamente participa el cliente o su
representante. La aceptación por parte del cliente de las modificaciones requeridas y solicitadas, conduce a lo
que se conoce como “cambios aprobados”, que deben ser incorporados al plan. En la figura 27 se describe median
un flujograma de proceso, la forma como se debe dar la gestión del cambio en un proyecto desarrollado a la luz
de la metodología y de las buenas prácticas en gerencia proyectos. Toda esta gestión se suele denominar en la
jerga especializada como “control integrado de cambios”, porque convoca todas las áreas del conocimiento en la
gerencia de proyectos dada su trascendencia y complejidad.
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
d. Productos académicos del proyecto
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2. Gerencia de proyectos de ExtensiónNIVEL DIRECTIVO
En los proyectos de extensión, además de los entregables que satisfacen el requerimiento del cliente, existe la obligación de producir o generar otros productos que contribuyan con la actividad docente e investigativa de la Universidad Nacional de Colombia. El trabajo necesario para alcanzar estos productos, debe ser incluido dentro del plan detallado del proyecto y por lo tanto el cliente tiene que ser conocedor de su existencia y por ende aceptar como parte de sus compromisos con la universidad que los mismos serán desarrollados dentro del proyecto.
Dado que los proyectos de extensión “Articularán las funciones misionales de docencia, investigación y extensión, de tal manera que se promueva el intercambio recíproco de conocimientos entre la Universidad y la sociedad. (…)”, la inclusión de entregables con fines académicos dentro del alcance del proyecto es una responsabilidad ineludible del director del proyecto y de su equipo de dirección. Al incluirlos en el plan, se deben tener especial cuidado para asegurar que tengan una relación lógica y de causalidad con el objeto del proyecto de modo que no constituyan obstáculo para el desarrollo del mismo y por el contrario, representen un factor positivo que de Valor agregado al alcance de proyecto.
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e. Aseguramiento de la calidad del proyecto y auditorías internas de calidad informe de desempeño
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Si ya nos ha quedado claro que el eje central de
la dirección de proyectos es lograr que durante la
etapa de ejecución los entregables respondan en
sus características a lo que se ha establecido en el
plan, entender el concepto de aseguramiento de la
calidad no es otra cosa que extender tal concepción
a las propiedades de dichos entregables para que
cumplan con la función que los hace útiles dentro de
los objetivos que se persiguen con el desarrollo del
proyecto.
En términos de calidad, el aseguramiento, como parte
de los procesos de ejecución, implica actuar según tres
expresiones claves a saber: revisar, no conformidades
y acciones correctivas. A la luz de lo que ya la hemos
comprendido cada una de ellas tiene el siguiente
significa:
REVISAR
Comparar lo planeado con lo ejecutado para establecer diferencias,
revisar no debe confundirse con inspeccionar,
porque esto último
es sólo conocer las características del entregable. Por lo tanto la inspección es un insumo necesario para la revisión
NO CONFORMIDAD
Es l a salida de l a revisión y contiene la d escripción de las características d el e ntregable que n o cumplen c on las especificaciones establecidas en e l plan. U no n o conformidad
también hace referencia a procedimientos que d ifieren d e las buenas prácticas recomendadas en reglamentos, normas o estándares incluidos en el plan
ACCIÓN CORRECTIVA
Es la respuesta a la no conformidad y debe incluir la determinación
e la causa raíz que está ocasionando l os resultados n o deseados
durante l a ejecución d el p royecto. E s importante aclarar que l a acción correctiva no es la corrección del entregable. Es la solución
que elimina la causa raíz en los procesos o en los procedimientos. Si b ien, e nmendar o corregir u n entregable puede l legar a
ser
indispensable, e i ncluso i neludible, p ara o btener finalmente las características requeridas de los productos del proyecto, no debe ser l a regla g eneral. Persistir en esa tendencia e quivale a u n reproceso p ermanente d e los entregables lo que g enera sobrecostos muy superiores a lo que cuesta implementar mejoras sustanciales en los procesos de gestión
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Las auditorías de calidad son medios preventivos para detectar fallas en los procesos de elección y en la manera
como se desarrollan las labores del proyecto. También generan no conformidades y permiten tomar las medidas
oportunas antes de que se deben los resultados no deseados. Tanto las auditorías de calidad como las revisiones
son la base del aseguramiento de la calidad en proyectos. El esquema de la figura 28 ilustra la relación de
causalidad entre los diferentes conceptos relacionados con el aseguramiento de la calidad como factor esencial
para la obtención de los resultados esperados.
Es conveniente que el equipo de dirección del proyecto con base en la información que se va generando producto
del aseguramiento la calidad, elabore un documento que relacione los hallazgos encontrados durante la práctica de
revisiones a los entregables y auditorías a los procesos, junto con las acciones correctivas adoptadas y las mejoras
obtenidas. Este tipo de información contribuye a facilitar los procesos de seguimiento y control del proyecto, dado
que se origina en tiempo real y puede ser consultado tanto por el equipo de dirección de proyectos como por el
cliente para verificar que efectivamente el proyecto cuenta con mecanismos idóneos para su auto-control.
REVISIONES
AUDITORÍAS DE
CALIDAD
NOCONFORMIDADES
ACCIONES CORRECTIVAS
Figura 28. Flujo de procesos para el aseguramiento de la calidad
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CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO ESeguimiento y Control de Proyecto
Nivel Directivo
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SEGUIMIENTO
Y CONTROL DEL PROYECTO
Gestión por desempeño del proyectoa
Responsabilidades de la gestión de seguimiento y controlb
Esquema de no conformidades y acciones correctivas
c
Solicitudes de cambios e
implementación de cambios aprobadosd
Efecto contractual de la gestión del
cambio, modificaciones al contratoe
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a. Gestión por desempeño del proyecto
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La gestión por desempeño es una concepción de la administración moderna basada en mediciones sobre los
resultados del trabajo en una organización. Ya es común la expresión en nuestro medio, según la cual: “lo que no
se puede medir, tampoco se puede controlar”, aseveración que resulta válida en el ámbito de los proyectos, por
cuanto tratar de evaluar y mostrar el estado de desarrollo de una actividad dada mediante apreciaciones subjetivas
solo conduce a la desinformación y al caos.
Atendiendo esta concepción, es claro que la cuantificación del trabajo a realizar en un proyecto, hace parte del plan
del proyecto que por lo tanto, debe estar expresado mediante métricas que permitan expresar los atributos de los
entregables o de los resultados por medio de valores o cantidades que a su vez puedan ser aplicadas para medir
el avance del proyecto durante su ejecución. De esta manera, la función de comparar lo planeado con lo obtenido
para establecer diferencias y sobre ellas tomar decisiones o acciones correctivas, se traduce en algo tangible y
concreto. Así, se darán las condiciones mínimas para evitar los juicios de valor y las interpretaciones sesgadas
respecto de del estado de un proyecto o de una actividad.
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El siguiente ejemplo muestra la manera como se ha cuantificado el desarrollo de una
inspección visual y la elaboración del informe respectivo:
Nótese como esta cuantificación elude cualquier reconocimiento de valor hasta tanto el
documento no haya sido desarrollado completamente, esto evita entrar en la discusión
de que tanto representa el trabajo del especialista por el solo hecho de haber realizado la
inspección o por haber recogido algunos datos en campo.
En este caso, el mayor peso se ha concedido al hecho de disponer del informe en borrador,
como un primer resultado tangible de una labor que se puede dar por realizada. El 30%
asignado a los ajustes y correcciones posteriores, es una manera de dar gran importancia a
lo que significa ajustar un resultado según requisitos del cliente y conocidos por el director
del proyecto.
De esta manera, el especialista comprende que su trabajo gira alrededor de un resultado y
no de que tanto esfuerzo se realice en sí mismo, sin obtener resultado útil alguno.
Descripción del entregable Porcentaje del Valor
Borrador completo del informe o informe preliminar terminado
50%
Ajustes y correcciones sugeridas por el director de proyecto
30%
Documento final aceptado por el cliente 20%
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La gestión por desempeño conduce a plantear los siguientes pasos para alcanzar los mejores
resultados posibles en la dirección de proyectos:
a. GESTIÓN POR DESEMPEÑO DEL
PROYECTO
Cuantificar los entregables en cuanto a sus atributos, estado de elaboración, tiempo y costo como parte del desarrollo del plan, sea mediante indicadores o métricas para su medición durante la etapa de ejecución
Medir el estado de los entregables del proyecto durante la fase de ejecución de proyecto y establecer diferencias cuantitativas que permitan la obtención objetiva de indicadores o valores representativos del rendimiento alcanzado
Disponer de criterios concertados con el cliente o con el patrocinador para realizar una acertada y objetiva toma de decisiones tendientes a mantener el proyecto bajo control
Tomar las decisiones en función de tales desviaciones y criterios
Medir el efecto de las decisiones en los resultados subsiguientes
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En estos puntos radica la esencia de la gestión por desempeño y permite comprender de manera definitiva que
controlar un proyecto consiste precisamente en conocer “en tiempo real” el estado de sus entregables respecto de
lo planeado para buscar continua y permanentemente llegar a los objetivos planteados.
Naturalmente, esto solo se logra mediante el cumplimiento riguroso del plan. Es bueno recordar que el plan
es susceptible de cambios y que si estos son aprobados por el cliente, tales cambios son también sujeto de
cumplimiento estricto.
Por lo tanto, el concepto de seguimiento y control del proyecto, no es un conjunto de procesos específicos para ser
adelantados en un momento o en una fase determinada del proyecto, sino que representa una actitud permanente
de reconocimiento y observación de los resultados obtenidos para la implementación inmediata de soluciones.
Actitud que debe caracterizar a todos los miembros del equipo de proyecto y que debe permanecer a todo lo largo
del ciclo de vida del mismo.
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b. Responsabilidades de la gestión de seguimiento y control
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Todos los miembros del equipo del proyecto son responsables de los procesos de seguimiento y control de los
proyectos. Los encargados de elaborar o desarrollar los entregables deben apoyarse en el plan para verificar que tanto
los procedimientos como los resultados obtenidos, sean los previstos. Esto significa que el seguimiento y control del
proyecto arranca desde la base de la pirámide, o lo que es lo mismo, tiene piso solido a nivel operativo, si el equipo del
proyecto tiene la capacidad suficiente para determinar cuándo se está logrando un resultado deseado y cuando deben
implementarse mejoras en los procesos para alcanzarlo.
Cuando la organización ejecutante de un proyecto, designa un equipo para adelantar labores de seguimiento y control,
su papel fundamental debe orientarse hacia el acompañamiento de los procesos relacionados con la evaluación del
estado del proyecto (diferencias respecto del plan) y en menor medida a la acostumbrada gestión de supervisión
centrada en la búsqueda y señalamiento de responsables.
El equipo de dirección del proyecto debe enfocar sus esfuerzos hacia la promoción de la cultura de la autogestión en
todos los niveles de responsabilidad dentro del proyecto. La práctica ha demostrado que esta orientación propicia
resultados más favorables, reduce el trabajo alrededor del reprocesamiento de los entregables y mejora sustancialmente
el clima laboral. Esta visión es lo que se conoce como la gestión de proyectos en ambientes controlados.
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c. Esquema de no conformidades y acciones correctivas
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c. ESQUEMA DE NO CONFORMIDADES Y
ACCIONES CORRECTIVAS
No conformidades EJECUCIÓN ENTREGABLESPLAN
Acciones correctivasAcciones correctivas Inspección
REVISIÓN
Figura 29. Esquema de no
conformidades y acciones correctivas
Como ya se ha indicado, las no conformidades son el resultado o el hallazgo de características en los entregables
que difieren de las establecidas en el plan del proyecto y que impactan negativamente los objetivos de desempeño
deseados. Las respuestas proactivas hacia estos hallazgos son las acciones correctivas, es decir, la implementación de
mejoras en los procedimientos de ejecución o las modificaciones que eliminan las causas raíces que dan origen a las
no conformidades. El director de proyectos debe comprender cabalmente este enfoque de la gestión y contribuir a su
difusión e implementación desde la cúspide de la pirámide.
El diagrama de flujo de proceso mostrado en la figura 29, pone de presente, como las salidas de los procesos de revisión
son las no conformidades y su respuesta inmediata son las acciones correctivas que hacen parte de los procesos de
ejecución, es decir, corresponden estrictamente a la toma de decisiones orientada a cumplir con el plan.
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d. Solicitudes de cambios e implementación de cambios aprobados
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Parte fundamental del seguimiento y control de los proyectos es la solicitud de cambios en el plan cuando éste no se
puede cumplir por las razones señaladas al referirnos a la gestión del cambio como consenso entre las partes de cara
a los imprevistos y a la materialización del riesgo (Literal c, Punto 4 del capítulo Ejecución).
Ante esa situación la acción consecuente, es la solicitud de cambios que se realiza ante un comité integrado de
cambios. En los proyectos de extensión enmarcados casi siempre en la relación cliente proveedor, tal comité debe
plantearse dentro del plan para que a él concurran el representante del proyecto por parte la Universidad y el cliente
o su representante.
El objetivo principal es obtener la aceptación o comprobación de la solicitud por parte del cliente, para lo cual, el
equipo de dirección de proyectos debe proveer una argumentación sólida y contractualmente valida de modo que
se evite al máximo la controversia alrededor de apreciaciones subjetivas que fácilmente puedan ser desvirtuadas por
la contraparte. Esto se logra justamente, sí el equipo de dirección de proyectos ha laborado un plan previamente
conocido y avalado por el cliente, de tal suerte que la solicitud de cambio se haga evidente de incontrastable frente a
lo allí establecido.
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e. Efecto contractual de la gestión del cambio, modificaciones al contrato
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En la relación cliente-proveedor, los cambios aprobados en el plan, conducen necesariamente a la modificación o adición del contrato en lo tocante al alcance, el plazo y el precio pactado.
Por lo tanto, en los proyectos de extensión, el director de proyectos debe tener especial cuidado y diligencia para que se protocolicen tales modificaciones, y lo más importante, abstenerse de implementarlas antes de que hayan sido legalizadas.
En este punto, es importante señalar que estos procedimientos administrativos demandan un tiempo acorde con el carácter público de la Universidad, por lo tanto, los tiempos fijados a nivel de los acuerdos adoptados por las partes, deben incluir esta contingencia.
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CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO FGestión del Riesgo
Nivel Directivo
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GESTIÓN DEL RIESGO
Definiciones y conceptosa
Procesos de gestión para la identificación, análisis, priorización y atención del riesgob
Lista de riesgos priorizadosc
Análisis cualitativo de los riesgosd
Plan de respuesta y seguimiento de la evolución de los riesgosf
Estrategias para responder a los riesgosg
Monitoreo y control de la evolución de los riesgos durante el proyecto
Riesgos en los acuerdos contractuales
h
i
Cuando cuantificar los riesgose
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a. Definiciones y conceptos
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El riesgo en un proyecto es una condición o evento futuro y por
lo tanto incierto, que puede llegar a tener un efecto positivo o
negativo sobre los resultados proyecto. En la práctica, la mayoría de
los riesgos hacen referencia a situaciones no deseadas o negativas
para el proyecto.
En tanto que los asociados con posibles eventos favorables, suelen
catalogarse como oportunidades potenciales. Aquí, nos referiremos
a los riesgos negativos, hablando simplemente de riesgos o
amenazas potenciales.
Fotografía:Leio McLaren / Unsplash
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b. Procesos de gestión para la identificación, análisis, priorización y atención del riesgo
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b. PROCESOS DE GESTIÓN PARA LA
IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS,
PRIORIZACIÓN Y ATENCIÓN DEL RIESGO
Desarrollar un plan para la gestión de los riesgos
Identificar los riesgos
Realizar el análisis cualitativo de los riesgos identificados y establecer su priorización
Realizar el análisis cualitativo de los riesgos
durante las etapas de ejecución
Realizar el análisis cualitativo del riesgo con el
propósito de determinar su costo potencial
Desarrollar un plan de respuesta para los riesgos identificados
En General, las buenas prácticas en gerencia
proyectos aluden a los siguientes procesos
de gestión del riesgo en proyectos:
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Para los proyectos de extensión, el director de
proyectos junto con su equipo de dirección
debe como mínimo y de manera estratégica
abordar los siguientes aspectos cruciales
relacionados con la gestión de los riesgos:
Proponer un plan para la gestión
de los riesgos según la complejidad, el
alcance y costo del proyecto. Es posible que
en proyectos muy pequeños sólo sea necesario
realizar una identificación priorizada de riesgos.
En tanto que para proyectos mayores será necesario
plantear una estrategia de mayor envergadura que
requieran incluso, la vinculación de expertos
o el acompañamiento de una firma
especializada.
Desarrollar un plan de respuesta
a los riesgos identificados. El
plan indicará las acciones o decisiones
específicas que se deberán adoptar ante la
presencia de los eventos desfavorables para los
intereses del proyecto. Por supuesto que las medidas
o actividades tendientes a contrarrestar los
efectos de los riesgos materializados, se
ejecutarán con cargo al presupuesto
de contingencia.
Elaborar una lista de riesgos que
posteriormente debe priorizarse con base en un análisis cualitativo de dicho
riesgos, empleando como herramienta una matriz de probabilidad e impacto. Como resultado,
se obtiene una calificación de cada riesgo que sirve de soporte para determinar el plan de respuesta. Dicho plan
incluye las medidas o estrategias que tomará la organización en caso de presentarse o hacerse realidad cualquiera de los riesgos planteados. La respuesta a los riesgos debe estar acorde con la
capacidad de la organización responsable del proyecto. En la práctica, esta capacidad toca con la solidez financiera
de la misma. Por lo tanto, un plan de respuesta a los riesgos debe confluir necesariamente en
un presupuesto de contingencia que se incorpora a los costos indirectos.
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c. Lista De riesgos PriorizaDos D. anáLisis cuaLitativo De Los riesgos
La elaboración de una lista priorizada de riesgos, incluyendo el
análisis cualitativo de los mismos, es un trabajo colectivo que se
realiza con la participación del equipo de dirección de proyectos
acompañado por especialistas con experiencia en las actividades
propias del proyecto.
Esto implica adelantar una reunión cuyas deliberaciones deberán
estar se centradas exclusivamente en este objetivo. Es posible
que esta actividad requiera del apoyo de un líder que modere la
reunión y preste la asesoría necesaria para encausar el trabajo de
los participantes.
Los riesgos se identifican a partir del conocimiento y la experiencia
colectiva del grupo de trabajo. Tanto la determinación del impacto
como de la probabilidad de ocurrencia es un asunto íntimamente
ligado a la información histórica disponible alrededor de proyectos
realizados, tanto la de la organización como la de cada uno de los
miembros que intervienen en la reunión.
De otra forma, esta labor será un ejercicio inútil con resultados
impredecibles. La identificación de los riesgos se desarrolla con
base en el plan del proyecto y se debe llevar a un nivel de detalle
acorde con las actividades previstas en el mismo.
La probabilidad y el impacto expresados mediante escala numérica
se condensan en un único indicador que casi siempre es el producto
de estas dos variables. Esto es lo que se conoce, en líneas generales,
como análisis cualitativo de riesgos y suele mostrarse gráficamente
mediante la conocida matriz de probabilidad e impacto.
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e. cuando cuantificar los riesgos
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Como resultado del proceso de identificación y priorización de los riesgos inherentes al proyecto, pueden surgir algunos que por su alta probabilidad e impacto deban ser tratados como riesgos mayores. Tales riesgos, son aquellos que pueden significar un inminente peligro de carácter irreversible para el proyecto o para la organización ejecutante.
Normalmente, suelen caracterizarse porque sus efectos están por fuera del control de la organización y sobrepasan su capacidad financiera, logística e incluso legal para afrontarlos. Este tipo de riesgo debe someterse a un análisis cuantitativo cuyo objetivo principal es dimensionar y valorar los eventuales daños o perjuicios que puede ocasionar.
El análisis cuantitativo de los riesgos mayores es el referente clave para determinar el tipo de respuesta que se debe prever. Pero de su magnitud, puede derivarse la decisión de modificar sustancialmente el alcance del proyecto e incluso considerar la opción estratégica de no realizarlo.
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f. Plan de respuesta y seguimiento a la evolución de los riesgos
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El plan de respuesta a los riesgos identificados y priorizados consiste básicamente en establecer un conjunto de medidas tendientes a reducir significativamente sus efectos mediante la aplicación de estrategias específicas según la magnitud de los mismos.
Sin embargo, es preciso tener en cuenta que durante los estudios preliminares, en la etapa de análisis cualitativo y más adelante, cuando se completa el análisis cuantitativo de riesgos, se deben ir esbozando las posibles respuestas necesarias para combatirlos. En esta forma, tal información sirve de base sólida para proceder a la selección de las respuestas más apropiadas.
Para facilitar la toma de decisiones al interior de la Universidad Nacional de Colombia en función de los riesgos del proyecto, en el siguiente enlace:
Se propone la herramienta “Taller riesgos curso virtual” que podrá ser consultada en los documentos anexos al presente capítulo.
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g. estrategias para responder a los riesgos
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supresión del riesgo
Esta técnica consiste en realizar aquellos cambios en el plan del
proyecto para eliminar el riesgo o sus consecuencias negativas sobre
los objetivos del proyecto.
No es posible eliminar todos los riesgos, pero algunos pueden ser
evitados. Los riesgos que aparecen en las etapas tempranas del
desarrollo del proyecto pueden ser evitados con base en una mejor
definición de objetivos y alcances.
La obtención de información adicional, mejorando las
comunicaciones, adquiriendo el apoyo de expertos, reduciendo
el alcance para no tener que realizar actividades de alto riesgo y
añadiendo recursos adicionales o modificando la planificación,
asegura la eliminación de riesgos concurrentes o muy conocidos,
sobre todo de orden interno.
Transferencia de riesgos Esta técnica consiste en trasladar el riesgo
a otra organización, que toma la responsabilidad de su gestión. La
transferencia no anula el riesgo, sino simplemente queda en cabeza
de otro, quien no solo asume su gestión sino también su costo.
La transferencia es por su puesto a título oneroso y por lo tanto
constituye un costo para el proyecto, que al ser conocido entra
dentro del presupuesto del proyecto.
Dicho de otra manera, suele tener como consecuencia el pago
de una cantidad que compensa al nuevo responsable del riesgo
asumido. Los receptores de riesgos son las conocidas compañías
aseguradoras. Esta estrategia aplicada a los riesgos mayores y es
efectiva, por ejemplo, para resolver situaciones de riesgo financiero,
físico, natural o de integridad y salud de las personas.
También es posible asegurar con un buen grado de confianza
operaciones de responsabilidad frente a terceros como es el
cumplimiento de obligaciones laborales, civiles y de buen manejo
de los dineros entregados a título de anticipo.
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g. estrategias para responder a los riesgos
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Mitigación del riesgo
La mitigación trata de reducir la probabilidad y/o el
impacto de un riesgo por debajo de un nivel que sea
aceptable. La adopción de acciones tempranas para
prevenir el riesgo suele ser más efectiva que tratar
de reparar las consecuencias después de haberse
producido. El coste de la mitigación de un riesgo
debe ser proporcional respecto de la probabilidad e
impacto determinado para el mismo.
Las formas de mitigación de los riesgos pueden ser
entre otras, las siguientes:
g. ESTRATEGIAS PARA
RESPONDER A LOS RIESGOS
Adoptar un proceso de gestión o técnico más simple
Llevar a cabo, investigaciones, pruebas o ensayos adicionales
y de mayor confiabilidad
Elegir un proveedor con mejor capacidad financiera y reconocimiento en el mercado
Adicionar recursos expertos de manera temprana
De ser necesario, construir prototipos en una escala manejable y factible económicamente
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aceptación del riesgo
Cuando se identifican riesgos con niveles bajos en su probabilidad e impacto, se recomienda considerarlos como aceptables y en consecuencia solo se debe proponer seguimiento que no implique un incremento sensible en la gestión dentro en la organización ejecutante, por lo general no requieren un tratamiento específico. Con esta alternativa se busca que el proyecto asimile ciertos riesgos leves y por ende tolerables. El equipo del proyecto decide en este caso, no cambiar el plan del proyecto para hacer frente a las amenazas del riesgo, o no requiere encontrar una estrategia alternativa. Una aceptación activa del riesgo puede implicar la adopción de un plan de contingencia para ejecutar en el caso de que el riesgo se produzca. Una aceptación pasiva no requiere acciones especiales: cuando se presente, el riesgo será sujeto de decisión por parte del equipo del proyecto.
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h. Monitoreo y control de la evolución de los riesgos durante el proyecto
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Este proceso de gestión está previsto para asegurar el monitoreo permanente y periódico de los riesgos identificados, realizando la ejecución del plan de riesgo y evaluando su efectividad. Una buena vigilancia y control de los procesos de riesgo, suministra información que soporta la toma de decisiones con antelación a la aparición del riesgo. Por lo tanto es necesaria la permanente y efectiva comunicación con las partes interesadas en el proyecto, para comprobar periódicamente los niveles de riesgo del mismo.
El equipo de dirección de proyectos de extensión, debe prestar especial atención al seguimiento y control de la evolución de los riesgos del proyecto, asegurando que se apliquen las estrategias establecidas en el plan por parte de todos los involucrados en el desarrollo del proyecto.
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i. riesgos en los acuerdos de voluntades
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Se pueden incluir en los contratos relacionados con el desarrollo de proyectos de extensión, clausulas sobre la responsabilidad de las partes en caso de riesgos específicos, así como la inclusión de seguros o fianzas para aquellas circunstancias que puedan generar acontecimientos de riesgos. En sí mismos, la naturaleza de los contratos son una manera de dar respuesta a los riesgos, los contratos de precio global fijo transfieren toda la responsabilidad de riesgo a los proveedores, mientras que los contratos por reembolsables o aquellos relacionados con el suministro de recursos (personal y equipo) conllevan la mayor parte de causales de riesgo a cargo del cliente. Es importante que el director de proyectos y su equipo más inmediato entiendan la íntima relación existente entre el contrato y la gestión de los riesgos. Por lo tanto, debe actuar desde las etapas tempranas de formulación del proyecto de extensión, para minimizar los factores de riesgo que puedan afectar a la Universidad. De igual forma, debe contribuir con su conocimiento y experiencia en la dirección de proyectos para que en los términos del contrato queden claramente establecidas las responsabilidades de cada parte en esta materia.
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La mejor gestión de los riesgos del proceso gestión de la extensión
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Como veíamos en este capitulo,
es necesario efectuar una gestión
de los riesgos en los proyectos de
extensión, el proceso gestión de la
extensión también debe gestionar
sus riesgos, y el marco general
definido por la Universidad los
define como riesgos operativos, para
estos debemos también efectuar un
análisis del contexto para lograr una
buena identificación de las causas
consecuencia y por supuesto del
riesgo.
Una vez efectuemos este proceso,
podremos analizarlo, evaluarlo y darle
el tratamiento adecuado.
Laes etapas de Seguimiento, monitoreo
y revisión, comunicación y consulta
son etapas trasversales que se
efectúan en la mejora continua.
A continuación se muestra el marco
general de riesgos:
SEG
UIM
IEN
TO
MO
NIT
ORE
O Y
REV
ISIÓ
N
CO
MU
NIC
AC
IÓN
Y
CO
NSU
LTA
CONTE XT O
IDENTIFICACIÓN MARCO GENERAL DE LA GESTIÓN DEL RIESGO UN
ANÁLISIS
CONTROLES
MONITOREAR
Probabilidad
Impacto
EV ALUACIÓN
TR ATAMIENT O
Análisis DOFA
• Causas• Consecuencias
Diseño delcontrol
DEBILIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
RIESGOSESTRATÉGICOS
RIESGOS DEPROYECTOS
RIESGOSSEGURIDAD DEINFORMACIÓN
RIESGOS DEFRAUDE
RIESGOS DEPROCESOS
RIESGOS
OPERATIVOSRIESGOS DE
CORRUPCIÓN
RIESGOS
SEGURIDAD YSALUD EN EL
TRABAJO
RIESGOS
ASOCIADOS A LAATENCIÓN DEL
PACIENTE
RIESGOS DEAUDITORÍA
RIESGOS SISTEMA GESTIÓN
AMBIENTAL
IMPACTOESTRATÉGICO
IMPACTO DEPROYECTOS
IMPACTO DESEGURIDAD DE INFORMACIÓN
IMPACTO DE FRAUDE
IMPACTOOPERATIVO
IMPACTO DECORRUPCIÓN
IMPACTO DESEGURIDAD YSALUD EN EL
TRABAJO
IMPACTORIESGOS SGA
IMPACTO DEATENCIÓN AL
PACIENTE
IMPACTO DEAUDITORÍA
RIESGO INHERENTE
RIESGO RESIDUAL
PROBABILIDADX
“O ”
Bajo
Moderado
Alto
Extremo
Implementarnuevos controles
Actividad
Fechas de Ejecución
Responsable
Para mayor información se deberá consultar al Sistema Integrado de Gestión de la
Universidad Nacional de Colombia.
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En la mejor gestión de los riesgos en el proceso gestión de la extensión, todos los niveles de la Universidad están
involucrados, Nivel Nacional, Nivel Sede, Nivel Facultad, Centro o Instituto pues para este proceso los riesgos
operativos están estandarizados y para lograr mantenerlo, debemos articularnos y sostener una comunicación
efectiva y constante, que facilite la toma de decisiones estratégicas en el proceso, viéndonos todos incluidos y
nuestra realidad reflejada.
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RIESGOS NIVELCENTRO
RIESGOS NIVELFACULTAD
RIESGOS NIVELSEDE
RIESGOS NIVELNACIONAL
RIESGOS NIVELINSTITUTO
MAPA DE RIEGOS PROCESO
Figura 20: Estructura del mapa de riesgos operativo de proceso
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CAPÍTULO 2Gerencia de proyectos de Extensión
MÓDULO GCierre del Proyecto
Nivel Directivo
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CIERRE DEL PROYECTO
Cierre del proyecto como filosofía del “Paz y Salvo”a
Bases para la liquidación del contratob
Gestión de lecciones aprendidas y mejora contínuac
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a. Cierre del proyecto como filosofía del “Paz y Salvo”
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Más por la fuerza de la costumbre que por desinterés, la mayoría las personas que participan en proyectos, suelen
considerar que esté finalizada cuando se obtienen los entregables o cuando se alcanzan los objetivos establecidos.
Esto no es así, un proyecto se finaliza solamente cuando, además de lograr los resultados esperados, se cumple con
todas y cada una de las obligaciones que se contrajeron cuando se propuso su ejecución.
La mayoría de estas obligaciones, surgen del giro habitual de los negocios inherentes al proyecto, incluso aquellos
que no se establecieron explícitamente como parte de un contrato entre el cliente y el proveedor, porque dependen
exclusivamente de la autonomía técnica y administrativa del ejecutante para cumplir con sus compromisos ante al
cliente.
Las buenas prácticas en gerencia proyectos, definen como procesos de cierre, precisamente todas aquellas actividades
que permite atar todos los “cabos sueltos” que suelen quedar una vez terminada la parte sustantiva proyecto. El
equipo de dirección de proyectos, debe prestar atención prioritaria a estas actividades, asegurando que se lleven a
cabo, de modo que todos los involucrados o “stakeholders” se sientan satisfechos en la medida que sus expectativas
formalmente pactadas o reconocidas, queden satisfechos.
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Como ejemplo práctico de lo que significa el cierre de proyectos, cabe citar aspectos tales como: el pago de todas las
obligaciones laborales y comerciales a las personas o entidades que suministraron productos o servicios relacionados
con los entregables el proyecto. Igualmente, deben cubrirse cabalmente los daños o perjuicios que eventualmente se
habían ocasionado a terceros como consecuencia del desarrollo del proyecto.
Lo anterior significa, que el gerente de proyectos y su equipo más inmediato adelanten procesos de negociación con las
partes interesadas, para que en San La controversia se establezca la cuantía o las características de las compensaciones
o indemnizaciones a que haya lugar. Esto no significa, que se deba acceder a solicitudes o peticiones que vayan más
allá de los acuerdos iniciales o que sean claramente injustificadas o excesivas.
El cierre de un proyecto sólo llega hasta un punto en donde, al no alcanzarse un acuerdo justo entre las partes, se deja
en manos de la autoridad superior o de los jueces la decisión final. Así, es posible afirmar que el cierre de un proyecto
se alcanza virtualmente cuando la organización ejecutante “queda en paz con todo el mundo”. Si bien, en la vida real,
esto no es siempre posible, sí debe ser el propósito y no se deben ahorrar esfuerzos para evitar al máximo factores de
insatisfacción o descontento entre los involucrados.
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b. Bases para la liquidación del contrato
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Desde el punto de vista jurídico, el cierre de un proyecto en el ámbito de la relación cliente proveedor, guarda relación
directa con el proceso de liquidación del contrato respectivo. Dicho de otra manera, un buen proceso de cierre, provee
los procesos administrativos y la información necesaria para adelantar la liquidación del contrato principal y los temas
contratos que se hayan suscrito durante el desarrollo del proyecto.
En este orden de ideas, el cierre del proyecto también demanda la elaboración de un plan detallado que sirva de guía
para el equipo responsable de los correspondientes procesos de gestión y de orden administrativo. Dicho plan debe
incluir un cronograma detallado que permita establecer un grado de presión razonable el plazo de culminación y los
costos asociados al mismo, costos que deberán ser cubiertos con el presupuesto contingente, en caso de que no se
haya previsto como parte del plan general del proyecto.
Es importante señalar, que la liquidación del contrato, es la declaración final de conformidad de las partes con relación
a los compromisos adquiridos y cumplidos durante el desarrollo del proyecto. El equipo dirección de proyectos de
extensión debe tener claro este concepto y en consecuencia contribuir activamente para que se llegue exitosamente
al cumplimiento de esta responsabilidad legal, sobre todo, teniendo en cuenta que representa los intereses misionales
de una entidad pública, como lo es la Universidad Nacional de Colombia.
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c. Gestión de lecciones aprendidas y mejora continua
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El cierre del proyecto, también incluye las labores relacionadas con la recopilación ordenada y consolidada de la
información relacionada con el desempeño del proyecto. Esta información no se limita solamente a la generación de
un archivo documental, sino que principalmente debe hacer un recuento de situaciones críticas y el modo como fueron
abordadas y resueltas. También debe contener datos comparados de lo planeado respecto de lo obtenido, sobre todo,
en lo que toca con los costos y tiempos reales de ejecución.
Así, la organización responsable del proyecto podrá contar con una base de datos confiable que le permita mejorar la
planeación de proyectos futuros y disminuir los factores de riesgo con base en las experiencias adquiridas. Esto de lo
que suele denominarse como gestión de lecciones aprendidas y mejora continua. Aspecto que guarda relación directa
con la gestión de riesgos en proyectos futuros. La experiencia demuestra, que en la mayoría de proyectos, se incurre
en errores conocidos y que se han presentado en ocasiones anteriores. Evitar esa tendencia debe ser un compromiso
del equipo de dirección de proyectos de extensión.