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Módulo Uno: E n t o r n o d e n e g o c i o s y c o m p e t e n c i a s
Introducción Recursos Humanos. La sola expresión se puede prestar a múltiples
interpretaciones; entendemos que las personas son recursos puestos al
servicio de la organización, pero sin olvidar que hablamos de personas, de
entidades pensantes y autónomas, de individuos motivados como nosotros por
la búsqueda de la felicidad, que aspiran a tener una vida cada vez mejor y que,
además de sus múltiples aspiraciones, tienen episodios emocionales ajenos a
su labor, así como entornos familiares y sociales diversos, y una vida más allá
del trabajo.
¿Cómo podemos entonces aprender a manejar este recurso complejo como
ningún otro? Para Zoetis, es un placer presentar a ustedes este Diplomado en
Gerencia Estratégica del Recurso Humano, que entregará a todos los
estudiantes herramientas diversas y experiencias de grandes emprendedores
en el manejo de los recursos humanos. El objetivo específico de este
diplomado es proveer al estudiante información, herramientas y tendencias
actuales para el manejo efectivo del proceso de gestión de personas dentro de
una organización.
Sin embargo, es necesario recordar que la gestión de este capital humano se
aprende y se construye día a día, en la experiencia de interacción con las
personas al interior de la organización. El Diplomado aportará al estudiante
bases teóricas, ejemplos de discusión y anécdotas, pero todo este
conocimiento deberá ponerse a prueba en la cotidianidad laboral.
Este primer módulo se centrará en la gestión de competencias al servicio del
negocio y la organización, es decir, en la forma en que las habilidades del
recurso humano deben alinearse con los objetivos de la empresa. La segunda
entrega se centrará en los factores de atracción y retención; en el modo de
llevar a la organización las personas indicadas y en mantenerlas motivadas, no
solo a que se mantengan en ella, sino a crezcan allí laboralmente. La tercera
entrega de la serie se centrará en los sistemas de compensación, es decir, en
la forma de retribuir el tiempo y el esfuerzo entregado por las personas para el
funcionamiento de la organización. Por último, la cuarta entrega estudiará dos
competencias claves en el manejo del recurso humano: el liderazgo y las
habilidades de negociación.
El Diplomado no solo contará con herramientas de evaluación en línea, sino
que además se estará motivando de manera constante al estudiante a evaluar
situaciones hipotéticas y a desarrollar ejercicios prácticos que le ayudarán a
reforzar los conceptos aprendidos con los materiales de estudio.
El estudiante contará además con acceso a la plataforma en línea de WOBI,
una infinidad de recursos de aprendizaje y desarrollo de conceptos con relación
a temas como el marketing, la gerencia y el manejo de los recursos humanos.
Sin más preámbulos, sean todos bienvenidos y entremos en materia.
Procesos de Recursos Humanos
Existen una serie de procesos y funciones básicas desarrolladas por los
departamentos de recursos humanos, que serán analizadas a profundidad a lo
largo de este Diplomado. Sin embargo, es necesario entender desde el
principio estas funciones básicas, que incluyen:
• El desarrollo de una estrategia para el recurso humano.
• La planificación de los procesos de contratación.
• La ejecución de los procesos de selección de personal y su contratación.
• La contribución a la capacitación de los empleados con relación a sus
funciones dentro de la organización.
• El desarrollo de políticas claras de compensación económica y de
estímulos por fuera de lo económico.
• La promoción del crecimiento de los empleados dentro de la
organización.
• El mantenimiento de los buenos empleados dentro de la organización.
La planificación del personal y la alineación con la estrategia empresarial
Podemos considerar los procesos de planificación del personal como el
conjunto de medidas que tienden a determinar el tipo de personas que requiere
la organización. Esta selección puede basarse en múltiples criterios, como las
experiencias previas de la organización, la experiencia laboral requerida en las
personas que se van a contratar o su formación académica. Sin embargo, en la
actualidad se tiende a planear el recurso humano con relación a sus
competencias, como analizaremos a fondo más adelante, en este mismo
módulo.
La planificación de personal tiene como objetivos básicos:
• Acceder a los mejores empleados y colaboradores posibles.
• Utilizar en la mejor medida esos recursos.
• Colaborar con la empresa en la obtención de los beneficios perseguidos.
• Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción
del negocio.
• Asegurar los empleados mejor calificados y con mejor desempeño para
cumplir los objetivos del negocio
Las competencias, como cualidades del trabajador y no como la competencia
externa de la organización, constituyen un concepto que utilizaremos mucho a
lo largo de esta y las demás entregas de este diplomado. Entenderemos las
competencias como los comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación. Es decir,
las herramientas con las que alguien cuenta para llevar a cabo su trabajo; las
características que lo hacen mejor que alguien más en el desempeño de sus
funciones.
Para evaluar el proceso global de gestión del recurso humano tomemos un
ejemplo concreto. Supongamos que el Ministerio de Educación de un país en
vías de desarrollo ha recibido una jugosa porción del presupuesto de un nuevo
Gobierno. Este Gobierno ha decidido dar prioridad a la educación como motor
de desarrollo de la economía en el mediano plazo, y se requiere contratar un
amplio número de maestros para escuelas y universidades estatales.
El ministro de Educación, además, quiere que los maestros contratados tengan
las competencias adecuadas y que, de paso, se estimule la contratación de
profesionales jóvenes aunque no tengan experiencia docente.
Ahora bien, si las funciones de la planificación incluyen acceder a los mejores
colaboradores, utilizar sus servicios de la manera más efectiva, buscar el
beneficio planteado por la organización (en este caso el gremio de los
profesores) y prever posibles casos de ampliación o reducción en el futuro,
responda las siguientes preguntas:
• ¿Cuáles serían las competencias básicas que deberían tener estos
maestros?
• ¿Cuáles serían los procesos más adecuados de selección de estos
nuevos maestros?
• ¿Cómo se podrían utilizar de modo eficiente los servicios de estos
maestros?
• ¿Qué perfil debe tener un maestro para apoyar el objetivo básico del
ministerio?
• ¿Qué políticas se deberían seguir en caso de que otro Gobierno
aumente o disminuya las plazas educativas y, de paso, la cantidad de
maestros requeridos por el sistema?
• ¿Qué tipo de preparación requerirán los maestros para alinearlos a los
objetivos del ministerio?
Desde un punto de vista general, la función de planificación del personal
deberá tratar de asegurar, de forma cuantitativa y cualitativa, las necesidades
de recurso humano con el fin de apoyar los planes de la empresa. En otras
palabras, se encargará de planear la cantidad y la calidad de los colaboradores
y empleados de la organización para ayudarla a cumplir sus objetivos básicos.
Para cumplir este fin el recurso humano deberá alinearse con la visión
estratégica del negocio y buscar la manera de contribuir a ella.
Para cumplir con este fin, será necesario desarrollar visiones de empresa que
ayuden a la organización a tener un norte, una dirección; y que den luces al
departamento de Recursos Humanos acerca del tipo de personas que deben
constituir la fuerza de trabajo.
Es conveniente que, al elaborar las visiones del negocio, no solo se tenga en
cuenta un enfoque optimista de desarrollo, sino que también se analice la
posibilidad de una contracción económica que obligue a tomar medidas
restrictivas a la empresa. Estas previsiones deben abarcar todas las
posibilidades que se pueden producir. Mientras más flexible sea la planeación,
más fácil será ir tomando decisiones a medida que vaya cambiando el entorno
del negocio.
La selección del personal
La selección del personal es la primera cuestión que se le planteará a la
empresa desde la planeación. Es decir, que es la primera tarea ejecutiva
determinada por la planeación del personal.
En este proceso de selección, se decide si se contratarán o no los candidatos
encontrados en la búsqueda realizada con anterioridad y de acuerdo a los
criterios determinados en la planeación. Para llegar a esta decisión, no solo es
necesario tener en cuenta las competencias básicas, sino también la
cualificación específica requerida por el cargo para el cual se va a seleccionar
el aspirante. Las competencias están directamente relacionadas con el
desempeño profesional del trabajador o colaborador, no son independientes del
contexto laboral, y expresan los requerimientos humanos valorados en la
relación entre la persona y su trabajo. Por otra parte, se encuentra la
cualificación profesional, que está definida como el conjunto de competencias
profesionales específicas y con una importancia significativa para el trabajo
requerido; estas pueden ser adquiridas por formación previa, gracias a la
experiencia laboral, o mediante una instrucción específica que se entrega al
empleado una vez sea seleccionado para su cargo.
En ese orden de ideas, podríamos entender que características laborales,
como la capacidad de decisión, el liderazgo, la rapidez de reacción y la gestión
del tiempo, entre otras, pueden hacer parte de las competencias básicas;
mientras que habilidades técnicas, como la capacidad de operar una máquina o
el conocimiento de un idioma secundario, por ejemplo, hacen parte de la
cualificación profesional.
Los criterios de selección de un empleado que se utilizan en la gestión del
recurso humano por competencias deben tener en cuenta ambos tipos de
habilidades.
Pregúntese por un momento a qué tipo de habilidades corresponden las
siguientes:
• Liderazgo
• Dominio de conocimientos contables
• Capacidades comunicativas y de interacción con los demás
• Conocimiento de alguna lengua oriental
• Aptitudes para el manejo del servicio al cliente
• Dominio de un software específico
• Una licencia de conducción de determinada categoría
• Conocimientos en procesos de CRM
Por lo tanto, una persona cualificada es aquella que cuenta con las
competencias básicas y específicas necesarias para cumplir a cabalidad con
las labores propias de un cargo.
Esta selección de personal atraviesa, grosso modo, por los siguientes pasos:
• Definir el perfil del cargo.
• Iniciar una etapa de búsqueda o reclutamiento en el mercado laboral de
los candidatos que puedan encajar en este perfil.
• Después de hacer una preselección basándose en las hojas de vida,
determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas
predeterminadas para el puesto de trabajo.
• Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los candidatos
que cumpla con estas competencias mínimas. Casi siempre esta
evaluación de competencias incluye entrevistas y algún tipo de pruebas
psicológicas y técnicas utilizadas para evaluar la conducta de los
candidatos ante determinadas situaciones.
• Asignar un puntaje a las evaluaciones antes mencionadas.
• Incluir en el proceso la participación de varios tipos de evaluaciones y de
varios evaluadores para evitar el sesgo y contratar así al mejor
candidato.
• Decidir, gracias al puntaje y a la necesidad de la empresa, a quién se le
asignará el cargo.
Contratación
Posterior a la selección del personal, viene el proceso de contratación. El área
de Recursos Humanos debe estar al tanto de lo que sucede en cuestión del
proceso de contratación de un nuevo empleado o grupo de empleados, o de la
incorporación al equipo de trabajo de nuevos colaboradores.
Política salarial
La política salarial no debe ser solo un tema de asignación de un salario y
prestaciones a cada uno de los empleados contratados, sino que se trata de un
conjunto explícito de políticas basadas en estudios y valoraciones encaminadas
a distribuir, de forma equitativa y proporcional, las cantidades presupuestadas
para retribuir el trabajo del recurso humano en la organización, de acuerdo con
los méritos, la eficacia y el aporte de cada uno. La asignación salarial no solo
debe ser equitativa internamente, sino que también debe ser competitiva con
relación al mercado laboral, es decir que debe ir en consonancia con las
tendencias que van marcando el mercado, la competencia y las empresas del
sector.
Es necesario que las organizaciones ofrezcan a sus empleados y
colaboradores compensaciones adecuadas, ya que estos ofrecen a la
organización su esfuerzo físico e intelectual y, en realidad, constituyen los
verdaderos fundamentos de una organización. Sin el ingenio, la disposición y el
trabajo cotidiano de los empleados y colaboradores de una organización, la
actividad no sería posible, y todos los valores organizacionales carecerían de
sentido. La compensación no se refiere únicamente al salario pagado a los
empleados o a los honorarios que reciben los colaboradores externos, sino
también a otro tipo de incentivos, pagados de forma extemporánea, que
motivarán al equipo y le reconocerán, de paso, su invaluable aporte.
Este tipo de compensaciones pueden incluir:
• Bonos
• Porcentajes de ganancias por las ventas
• Descuentos en productos
• Beneficios no monetarios, como obsequios y afines.
Sobre este tipo de incentivos y sobre las políticas salariales, hablaremos a
profundidad en una próxima entrega.
Inducción
La inducción es el proceso mediante el cual el departamento de recursos
humanos orienta al nuevo trabajador durante sus primeros días al interior de la
organización. Dependiendo del cargo, de las labores y del diseño del perfil,
esta etapa puede ser más o menos larga y puede requerir también del apoyo
de compañeros de trabajo superiores e incluso de la persona que vaya a dejar
el cargo.
Capacitación
El conocimiento es una de las mejores formas de ayudar al crecimiento
profesional de un trabajador y, además, de fortalecer su vínculo con la
compañía. La capacitación, asimismo, es fundamental para incrementar la
productividad en cualquier cargo. Nada es peor para el estancamiento de un
trabajador y de su productividad que la carencia de retos, y el limitarse a una
rutina que se repite, día tras día, sin traer nuevas tareas.
La capacitación es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y
prácticos que mejorarán el desempeño del empleado o colaborador en el área
de trabajo. Con la capacitación, sin duda llega un sentimiento de progreso que
el trabajador agradecerá y que se verá reflejado en su desempeño, lo que
beneficia de modo directo a la compañía. (le sugerimos leer este artículo de
WOBI acerca de por qué el capital intelectual y la capacitación son tan
importantes para la organización).
La capacitación puede ser un proceso paralelo a la inducción en la empresa, o
puede ser un proceso previo al inicio laboral del nuevo trabajador. Incluso, la
capacitación de los trabajadores antiguos es una de las mejores estrategias
para mejorar su desempeño al interior de la organización y para contribuir al
desarrollo profesional de los mismos.
Sin importar el momento o el tipo de capacitación, esta puede hacerse de
manera presencial, virtual o semipresencial; aprovechando las nuevas
tecnologías y herramientas de comunicación disponibles
Además de la capacitación puramente técnica, las empresas han venido
desarrollando nuevas técnicas de motivación que ayudan a los empleados a
mejorar sus competencias personales. Estas técnicas, conocidas como
coaching empresarial, han surgido para mejorar el desempeño del equipo y
para potenciar actitudes positivas en las personas.
El coaching es una herramienta en la que una persona con mayor experiencia
(bien sea un empleado con mayor antigüedad, un orientador con un cargo de
mayor rango o un entrenador externo) brinda su orientación al trabajador en un
proceso cotidiano de entrenamiento que le ayuda al entrenado a desarrollar
potenciales laborales que incluso no sabía que tenía.
Acerca del coaching:
• Favorece el desarrollo de las habilidades personales características de
cada empleado.
• Ayuda a identificar y corregir problemas individuales de desempeño.
• Permite diagnosticar y corregir problemas de comportamiento e
interacción con los demás.
• Contribuye al mejoramiento de las relaciones laborales.
• Mejora la actitud de las personas frente a su trabajo, y de igual modo,
optimiza su desempeño individual y en equipo.
Evaluación de los cargos y del desempeño
Una vez diseñados los cargos, evaluadas las competencias de los aspirantes y
desarrolladas las políticas salariales, las compañías deberán establecer,
además, métodos de evaluación al desempeño del empleado o del colaborador
e, incluso, de evaluación al cargo en sí, para determinar si es necesario
modificarlo, añadir o retirar funciones o si se deben crear más plazas que
cumplan con funciones similares.
El departamento de Recursos Humanos, en conjunción con otras áreas, deberá
monitorear de manera constante el esquema organizacional de la compañía,
para determinar si el recurso humano está bien utilizado, y si las competencias
de los individuos en realidad están alineadas con este esquema organizacional
y con los propósitos de la compañía.
Existen organizaciones o negocios en los cuales una persona puede llevar a
cabo múltiples tareas y, sin embargo, demostrar que es mucho más hábil en
unos escenarios que en otros.
Tomemos, por ejemplo, el caso de un periódico. Hay periodistas que, además
de ser hábiles en la redacción y en la reportería investigativa, son buenos para
tomar fotografías y para hacer reportería gráfica. También hay redactores con
más habilidades para el cubrimiento de las noticias, así como hay otros que
son mucho más diestros para la redacción de crónicas y reportajes de largo
aliento o en la elaboración de entrevistas a personajes célebres. En teoría,
todos son periodistas, pero cada uno tiene habilidades distintas: todos tienen
competencias distintas.
Está, por otra parte, el tema del interés individual. Seguramente habrá
periodistas con mucho conocimiento e interés en la redacción de noticias
deportivas, y otros, en cambio, tendrán habilidades mayores para el tema
político o para el tratamiento de las noticias de cultura, entretenimiento o
farándula.
Este ejemplo puede extrapolarse a casi cualquier organización, y es allí donde
los encargados de los recursos humanos deben entrar en acción:
1. Para identificar las competencias en las que un empleado o colaborador
es sobresaliente.
2. Para poner estas competencias al servicio de la organización.
Esta es la misión principal cuando se habla de alinear los recursos humanos
con el objetivo del negocio, como veremos en el próximo segmento.
Ahora bien, teniendo todos estos reporteros en teoría un mismo cargo,
probablemente tendrán un mejor desempeño en determinadas tareas de lo que
pueden lograr en otras si se evalúa de mejor manera la naturaleza del cargo o
el perfil del cargo y se determinan cargos más específicos, con tareas más
acordes a las habilidades de los reporteros y que den como resultado un mejor
desempeño. ¿Pero qué es el desempeño? El desempeño es el cumplimiento
efectivo de las labores, las actividades o las funciones inherentes a un cargo o
un trabajo. Es el cumplimiento de las metas trazadas para el empleado o el
profesional independiente, la obtención de los beneficios esperados por la
organización y el aporte real de la persona a la organización o el negocio.
Al igual que sucede en cualquier otro proceso de evaluación, el desempeño
debe ser medible en términos cuantitativos. Es decir que la evaluación de la
efectividad de una persona en un cargo determinado, debe realizarse en
función de indicadores mesurables determinados al momento de iniciar las
labores.
Ahora bien, si revisamos el ejemplo de los reporteros periodísticos en el medio
de comunicación, notaremos que la evaluación de su desempeño debe partir
de las labores o tareas asignadas y estas labores también deben ir en
consonancia con las habilidades específicas del ejercicio periodístico: si existen
reporteros que cumplan muy bien con la labor de la reportería gráfica, si existen
redactores que se destaquen como cronistas o como elaboradores de
reportajes, si existen periodistas que sean muy efectivos con la redacción de
cables noticiosos o con noticias de interés general y el cubrimiento de sucesos
inesperados, será necesario:
a. Desarrollar y evaluar perfiles de cargo acordes no solo con las
necesidades del medio sino con las habilidades específicas de los
reporteros.
b. Trazar metas de desempeño para cada uno de estos perfiles y llevar a
cabo un monitoreo continuo del cumplimiento de estas tareas.
c. Determinar si el desempeño de los reporteros asignados a cada uno de
estos cargos sí es efectivo.
Esta orientación adecuada de los recursos humanos ayudará a que las
habilidades de cada uno de los trabajadores aporten directamente a la
consecución de las metas trazadas por la organización. Es esto lo que
denominaremos alineación y es además el tema que trataremos a
continuación.
Recursos humanos alineados con el negocio
En general, en la teoría administrativa, se denomina recursos humanos (RH y
RRHH por las siglas en español, o HR, derivado de las iniciales en inglés) al
trabajo aportado por el conjunto de empleados y colaboradores a una
organización. Sin embargo, lo más común es denominar con este nombre a la
función o gestión de este recurso. Estas tareas de gestión de recursos
humanos pueden ser realizadas por una persona o un grupo de personas, o
por un departamento en concreto, junto a los directivos de la organización.
Veamos, en el siguiente cuadro, algunas definiciones teóricas del manejo o
gerencia estratégica de los recursos humanos:
Las funciones básicas en la gestión de recursos humanos pueden incluir:
• La búsqueda de personal.
• La selección de los candidatos que se presenten a los distintos cargos
requeridos por la organización.
• La capacitación de las personas seleccionadas por la empresa para el
desempeño de su trabajo.
• La remuneración del trabajo ofrecido por esta persona a la organización.
• La evaluación del trabajo aportado por los empleados y los
colaboradores externos a la organización.
• El desarrollo y crecimiento profesional de estas personas.
Estas tareas, deben estar en perfecta consonancia con los objetivos
estratégicos de la organización. Es decir, que los objetivos básicos de la
empresa deben ser los lineamientos que determinen cómo o con qué criterio se
selecciona a una persona para desempeñar un cargo, qué funciones
específicas habrá de cumplir, qué tipo de competencias debe tener, cuánto o
cómo habrá de retribuirse su trabajo, de qué manera crecerá profesionalmente
dentro de la organización y cómo se buscará mantenerlo dentro de esta.
Existen varios modelos vigentes para el manejo de los recursos humanos que
incluyen:
• El planeamiento estratégico
• El cuadro de mando integral
• La gestión del conocimiento
• La gestión del talento
• La gestión de la calidad
• La gestión de las competencias y el capital intelectual.
Todos estos modelos tienen un objetivo común: buscar la alineación de los
recursos humanos y la gestión organizacional, tratando de generar una sinergia
para lograr los objetivos de la organización. Puede sonar muy obvio esto de
que las competencias de los empleados deben estar orientadas hacia el logro
de los objetivos de la empresa, pero esta obviedad aparente parece perderse
en la cotidianidad de la compañía y en el ejercicio cotidiano del trabajo.
Para entender la importancia de este hecho, vamos a tomar un ejemplo
aparentemente anodino. Uno podría pensar que las competencias básicas en
un cargo que no tenga mucha relevancia dentro de la organización pueden no
ser relevantes, pero siempre será necesario evaluar a fondo las competencias
de la persona a contratar por más bajo que sea – en teoría – su papel dentro
de la organización.
Supongamos que, en el marco de las actividades de una pequeña empresa,
surge la necesidad de contratar una persona de servicios generales. Sus
funciones básicas serán:
• Ayudar en la recolección y la entrega de documentos
• Colaborar con las transacciones bancarias
• Contestar de vez en cuando el teléfono
• Ser la primera opción para abrir la puerta.
A primera vista, se puede pensar que no es necesario que esta persona tenga
capacidades técnicas muy específicas. Es decir, que no se necesita una
persona con conocimientos técnicos especializados para llevar a cabo estas
tareas. Se tendería a creer entonces que el gerente de esta pequeña empresa
simplemente puede contratar a alguien que ya conozca o a alguna persona de
la que tenga referencias por haberle prestado este tipo de servicios generales
en algún momento del pasado. Sin embargo, al escoger a alguien sin evaluar
sus competencias de interacción personal o sus aptitudes, este gerente podría
estar poniendo en riesgo el desempeño de la organización por múltiples
motivos:
• ¿Qué pasaría si esta persona no es lo suficientemente diligente y retrasa
la recepción o entrega de documentos?
• ¿Qué pasaría si esta persona comete errores al hacer diligencias
bancarias?
• ¿Qué pasaría si esta persona no tiene las habilidades sociales
necesarias para responder de manera adecuada el teléfono o abrir en
buena disposición la puerta de la oficina?
Pregúntese por un momento cuáles serían las características que debería
buscar esta pequeña empresa en la persona que quiere contratar para los
servicios generales. Ahora bien, si es importante encontrar la persona con las
competencias indicadas para un cargo tan simple, imagina qué tan meticulosa
debe ser la búsqueda de las competencias indicadas para un cargo más alto
dentro de la organización.
Como vemos, las competencias de todos y cada uno de los colaboradores en
una organización deben estar orientadas hacia el logro de los objetivos de esta
y hacia la preservación de los principios básicos con los cuales funciona o debe
funcionar. Todas las capacidades, todo el conocimiento y toda la disposición
deben estar alineadas con el deber ser de la organización.
¿Qué podemos entender entonces por alineación estratégica? La alineación
estratégica es el conjunto de acciones de gestión organizacional que permiten
que el recurso humano se dirija, como un conjunto unificado, hacia los objetivos
estratégicos que la organización quiere conseguir. En una sola palabra
podemos perseguir la consonancia hacia el objetivo estratégico.
La esencia de la estrategia es que todos los empleados y colaboradores
trabajen en la misma dirección. Y ¿cómo es posible que todos los empleados y
colaboradores conozcan la orientación de la empresa? Por medio de la
comunicación abierta y efectiva.
Antes, los empleados tendían a ignorar cuáles eran los objetivos de la
organización. Los gerentes se trazaban sus metas y las mantenían en secreto,
mientras los empleados se conformaban con cumplir con su trabajo y recibir su
salario. Ahora, el clima organizacional debe estar orientado hacia el
conocimiento de los objetivos de la organización, y todos los empleados de la
empresa deben tener al menos una idea de qué es lo que la empresa persigue
(le sugerimos leer este artículo de WOBI sobre la gestión del clima
organizacional como asunto del negocio). Mantener los objetivos en secreto es
un error garrafal.
Los mejores gerentes y líderes funcionan como profesores, en la medida en
que pueden explicar a sus subordinados cuál es la idea general del negocio o
de un proyecto y qué se requiere de ellos para el logro de estos objetivos.
Comunicar las políticas y las metas de la empresa es una de las mejores
maneras de hacer que los empleados sean conscientes de su importancia
dentro de esta como máquina, como engranaje.
Los mejores líderes y los mejores gerentes enseñan la estrategia sin revelar
necesariamente las metas en números; hablan de lo que representa la
empresa y ayudan a los empleados, proveedores y colaboradores a relacionar
sus acciones con ella. Esta unidireccionalidad, esta consonancia que las
organizaciones quieren gestionar y lograr, se basa en varios supuestos de
beneficio, y el más importante de todos y del que prácticamente se desprenden
los demás es que las personas son las únicas capaces de generar valor a la
organización, que el recurso humano es el único que puede generar beneficios
para la empresa y para los consumidores. De nada sirve tener un músculo
financiero enorme o una inyección enorme de capital si el recurso humano de
la empresa no está alineado de modo estratégico con sus objetivos.
Esto significa entonces que estamos en el punto en el que las organizaciones
deben considerar que la alineación de los recursos humanos con la estrategia
corporativa es imprescindible para la generación de valor, aun cuando no
puedan todavía calcular con exactitud qué tanto aporta un empleado o un
equipo de trabajo a los resultados en números de la organización.
Como consecuencia, ha adquirido también importancia indiscutible el
compromiso con los valores estratégicos. Esto no es más que entender, valorar
y poner en acción las mejores prácticas laborales para que la empresa llegue a
su objetivo estratégico.
Es así como los modelos de gestión del recurso humano vigentes nos acercan
cada vez más a relacionar de manera más exitosa el recurso humano con la
estrategia del negocio, a través de planes, procesos y resultados elaborados de
modo consciente para que se dirijan también en forma planificada a la
generación de valor.
Pero ¿cómo puede efectuarse entonces la alineación estratégica a través de
modelos de gestión? Para poder entender mejor el tema y su importancia, es
necesario precisar qué es lo que propone cada modelo.
El planeamiento estratégico
Según Smith Cavalie, el planeamiento estratégico es un conjunto de
actividades formales dirigidas a producir una formulación estratégica. Cuando
se establece un sistema de planeamiento estratégico, se produce una
demanda cada vez mayor de información que debe ser suministrada por las
diversas áreas operativas de la organización. Por ende, una de las tareas es
establecer metas concretas para cada unidad de la organización, determinando
que si estas se cumplen, se está cumpliendo también el objetivo global de la
organización. Como consecuencia del establecimiento de un sistema formal de
planeamiento estratégico, la preocupación estratégica se subdivide y llega a
todos los niveles de la organización.
Es muy probable que muchos hayan visto la misión, la visión y los objetivos en
las empresas. La fijación de estos objetivos hace parte de la alineación
estratégica de estas. El plan estratégico de una empresa incluye:
• El planteamiento de una misión general
• El planteamiento de una visión actual de la empresa
• El desarrollo de unos valores fundamentales que la deben motivar
• El análisis del contexto en el que la empresa trabaja
• El análisis de las fortalezas y debilidades de la organización
• El planteamiento de unos objetivos puntuales y medibles en el corto y el
mediano plazo para la organización, en general, y para todas sus
divisiones.
El proceso del plan estratégico se revalúa y se repite periódicamente, fijando
nuevas meta y nuevas estrategias, como lo indica el siguiente gráfico:
Para entender un poco mejor el funcionamiento del plan estratégico,
recomendamos leer este sencillo pero útil y corto artículo en línea.
Tablero de mando
El tablero de mando es otra forma de desarrollar una alineación estratégica del
recurso humano con los objetivos de la organización. Este modelo fue creado
por Kaplan, a finales de la década de 1990, y toma elementos organizacionales
de la estrategia militar. Muchas organizaciones tienden a obviar el cuadro de
mando, precisamente porque puede dar una idea errónea acerca de quién
decide qué en la empresa y por qué algunas personas en la organización no
tienen poder de decisión. Sin embargo, es útil tener en cuenta algún cuadro de
mando o algún tipo de organigrama, para tener claro cómo funcionan los
equipos de trabajo y cómo distribuir los objetivos a cada uno de ellos.
El cuadro de mando de Kaplan busca relacionar en un solo modelo de gestión
los procesos internos de la empresa, su manejo financiero, la gestión de la
satisfacción de los clientes, y el proceso de aprendizaje y conocimiento.
• El desarrollo del cuadro de mando debe empezar por el equipo ejecutivo.
• La construcción y el compromiso del equipo ejecutivo son parte esencial
para obtener beneficios procedentes del cuadro de mando.
• Al comunicar la estrategia y vincularla a las metas personales, el cuadro
de mando crea una comprensión y un compromiso compartidos entre
todos los participantes de la organización.
• Cuando todas las personas de la organización comprenden los objetivos
a largo plazo, así como la estrategia para alcanzar estos objetivos, todos
los esfuerzos e iniciativas de la empresa podrán alinearse con los
procesos necesarios de transformación.
Para entender mejor el funcionamiento del cuadro de mando integral, le
sugerimos leer este artículo en línea.
La gestión de conocimiento
Los teóricos japoneses Nonaka y Takeuchi propusieron un modelo para la
alineación estratégica conocido como gestión del conocimiento. Los japoneses
propusieron en 1999 un estilo de administración que llaman “administración de
centro-arriba-abajo”, que resulta un poco más adecuado para crear
conocimiento organizacional que otros modelos tradicionales.
En este modelo, los ejecutivos del nivel medio desempeñan el papel
fundamental en la administración del proceso de creación de conocimiento al
interior de la organización, tomando la iniciativa para involucrar a los ejecutivos
que se encuentran arriba en la escala organizacional, así como a los
empleados que se encuentran en la parte baja de la organización.
Nonaka y Takeuchi dicen que el marco conceptual que desarrollan los
ejecutivos de nivel medio es muy distinto del desarrollado por los altos
directivos, los cuales proveen la dirección hacia donde la compañía debe
dirigirse. Según este modelo, los directivos generan una visión o un sueño
etéreo de lo que quieren lograr con la organización, y los mandos medios son
los encargados de ejecutar las estrategias concretas para conseguirlos; son
quienes deciden qué se debe hacer para que las cosas funcionen bien en la
organización y para que estos sueños o metas vagas sean alcanzados. Los
mandos medios son además los intérpretes, pues se encargan de hacer llegar
los mensajes y el conocimiento desde las altas esferas hasta los operativos,
que finalmente ponen su trabajo para lograr las metas trazadas.
En este modelo, se reconoce a los mandos medios como los intermediarios
entre lo que los gerentes de las más altas posiciones quieren lograr y lo que el
mundo real ofrece.
En otras palabras, el papel de los altos directivos es crear una gran teoría,
mientras que los administradores de nivel medio buscan una teoría de medio
alcance que la interprete y que puedan probar empíricamente en el interior de
la compañía con los empleados de la línea frontal. Esta teoría y su puesta en
práctica es lo que Nonaka y Takeuchi han denominado conocimiento tácito y
conocimiento explícito.
Para ellos, lograr la alineación estratégica consiste en que los tres grupos
logren conciliar sus posiciones; pero como este proceso puede resultar
complicado, han diseñado un modelo de gestión del conocimiento que permite
plantear y trabajar juntos las estrategias, difundirlas en la organización y lograr
que se conviertan en conocimiento, tanto personal como organizacional. Para
estudiar un poco mejor este modelo, sugerimos leer este artículo.
La gestión del talento
La gestión del talento es un enfoque estratégico de dirección, cuyo objetivo es
obtener la máxima creación de valor para el accionista, el cliente, el profesional
y la sociedad. La gestión del talento se realiza captando, desarrollando y
reteniendo al talento individual y al talento organizacional.
Este talento es el que se puede alinear para ponerlo al servicio de la estrategia,
los clientes, el mercado y el entorno. La empresa se orienta hacia la captación
del talento, que es una suma de capacidades, acción y compromiso.
Así pues, es posible encontrar empleados y colaboradores con capacidades y
acción, pero sin compromiso (desmotivados); con capacidades y compromiso,
pero sin capacidad de acción (lentos); con compromiso y acción, pero sin
mucho conocimiento (bienintencionados); o empleados que cumplan con estas
tres condiciones. Según este modelo, estos son los empleados talentosos
La captación o retención del talento dependerá de la estrategia de cada
compañía y podrá medirse a través de la entrada y salida de empleados, de los
indicadores de desempeño de cada uno o de cualquier otro instrumento de
medición que se desee implementar.
Además de que la compañía brinde una estrategia clara para que el talento
individual le pueda aportar valor, es necesario que la empresa brinde también
una serie de facilitadores que permitan que este talento, al ser reconocido, se
comprometa y se dirija con efectividad a la estrategia. También es necesario
que la organización desarrolle estrategias para que el talento se maximice al
interior de la organización.
Los desarrolladores del modelo de gestión del talento han identificado diversas
variables que atraen y retienen a los empleados y colaboradores más
talentosos. Entre estas variables facilitadoras se encuentran:
• El clima organizacional
• La cultura organizacional
• Los sistemas y equipos conformados al interior de la organización
• Las relaciones laborales
• La política salarial y de retribuciones e incentivos.
Como vemos, la gestión del talento no solo requiere un análisis concienzudo
del desempeño de los empleados, sino también la implementación de mejoras
al interior de la organización.
Para leer más sobre la gestión del talento, visite el siguiente enlace.
Gestión de la calidad
Este modelo de gestión busca que los procesos de la organización se orienten
hacia el logro del objetivo estratégico. ¿Qué quiere decir esto? Que este
modelo se centra en la operatividad y en los procesos; y hacia allá se debe
orientar le gestión del capital humano. En otras palabras, en las organizaciones
que se orientan hacia la gestión de la calidad, el cumplimiento estricto de los
procesos es la norma y se debe contar con personas cuya prioridad sea esta:
la de aportar al proceso.
En resumen, una organización tiene una gestión de excelencia en la calidad si:
• Gestiona todos sus procesos de modo eficaz y eficiente.
• Puede generar resultados de forma integral a través del
perfeccionamiento y la estandarización de los procesos.
Los modelos de excelencia en gestión buscan evaluar la calidad de los
procesos de una organización y los resultados alcanzados con dichos
procesos. El modelo utiliza siete criterios para evaluar la calidad: el liderazgo, el
planeamiento estratégico, la orientación hacia el cliente y el mercado, la
información y el análisis, la orientación hacia el personal y la gestión de
procesos y resultados.
Aunque pareciera moverse solamente en el terreno de lo práctico y no en el
territorio de lo humano y personal, el modelo adjudica a las personas en la
organización un papel preponderante, ya que reconoce que son ellas las que
hacen que los procesos sean eficientes y se lleven a cabo de la manera
indicada.
Este módulo, en particular, hará énfasis en uno de esos modelos de alineación
del recurso humano con la estrategia empresarial: la gestión de competencias.
Gestión por competencias
En 1999, Mark Scott afirmó que las empresas que prosperarían en los años por
venir serían aquellas que enfocaran sus recursos más decididamente hacia las
actividades que impulsan la creación de valor. Y para lograr esto en la práctica,
todas las personas que integran la empresa deberían comprender con claridad
cómo contribuyen a crear valor para la organización. La coordinación de todas
las funciones de la empresa y el reconocimiento de sus competencias
fundamentales permitirían, según Scott, ofrecer beneficios sostenibles para el
público y para la organización.
Scott enfatiza también en la necesidad de que los directivos conozcan bien las
capacidades y competencias fundamentales de la empresa, antes de decidir si
los mercados en que compiten son o no atractivos. Y para conocer las
competencias de la empresa, o para modificar la empresa orientándola hacia el
logro de esas competencias, es necesario conocer y controlar las
competencias de los empleados y los colaboradores.
Cada empresa debe definir las competencias que considere necesarias para
desarrollar una propia, distintiva, y cumplir con su misión. Una vez definidas las
competencias, la empresa debe diseñar un sistema para evaluarlas, de tal
modo que permita detectar las carencias y necesidades de desarrollo de sus
directivos, empleados y colaboradores.
Hagamos una pausa para que analice su caso particular:
• ¿Cuáles son las competencias de su organización?
• ¿Qué puede hacer o no su organización?
• ¿Cuáles son sus competencias personales más destacadas ?
• ¿Cómo aportan sus competencias personales a las competencias
generales de la empresa?
El proceso de desarrollo de competencias se compone de elementos externos
e internos, que interactúan en forma dinámica y requieren un contexto
adecuado. Las empresas que hayan aprendido a evaluar y a desarrollar las
competencias de sus directivos y sus empleados estarán más capacitadas para
afrontar los continuos retos que el entorno vaya presentando.
Pero ¿qué son concretamente las competencias?
Desde antes de la modernidad, el verbo competir significó luchar contra alguien
por alcanzar un objetivo. De ahí vienen los sustantivos competencia y
competidor, y el adjetivo competitivo. En el contexto empresarial actual, las
competencias son los comportamientos que algunas personas dominan mejor
que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación.
¿Cómo podemos darnos cuenta de que las competencias existen? Porque son
observables. Tal vez no son medibles como los conocimientos técnicos o como
el logro de objetivos cuantificables, pero sí es posible evidenciar su impacto
sobre la organización en el día a día. Las competencias son evaluadas no
solamente a través del desempeño, sino a través de pruebas y exámenes en
los que se pone al entrevistado ante una situación hipotética, en la que se le
pide que tome un camino o una decisión, desarrolle una estrategia o enumere
sus ideas.
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando demuestra las
cualidades requeridas para llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Supongamos que usted necesita contratar cuatro personas para una empresa
que comercializa alimentos: un gerente de ventas, un impulsador comercial
para supermercados, una secretaria y un ingeniero de alimentos para la
supervisión de procesos de almacenamiento y distribución.
¿Todas estas personas necesitan tener las mismas competencias? ¿Qué
competencias cree usted que debe tener cada uno de ellos? Tómese unos
minutos para pensar cuáles serían las competencias básicas que debería tener
cada uno de estos posibles empleados que se necesita contratar y enumérelas
antes de continuar con la lectura.
Vacante Competencias necesarias para su contratación
Gerente de ventas
Visitador médico
Secretaria
Médico
Las competencias no solo incluyen el conocimiento técnico o el conocimiento
laboral. Algunos autores han utilizado la nemotecnia CHAI para determinar los
tipos de competencias que debe reunir un trabajador:
• Conocimientos
• Habilidades
• Actitudes
• Intereses
Revise ahora el ejercicio que acaba de terminar. En el ejemplo ¿cuáles de las
competencias que debe tener cada uno de los profesionales por contratar son
conocimientos, habilidades, actitudes o intereses?
Reorganice las competencias enumeradas:
Competencias y Cargos
Gerente de Ventas
Visitador médico Secretaria Médico
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Intereses
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir nuevas
competencias durante toda su vida, siempre que se le den los estímulos
apropiados y exista acceso a los recursos necesarios.
Pregúntese qué competencias ha adquirido usted durante los últimos cinco
años. Es posible que haya aumentado sus conocimientos en tecnología, en el
manejo de redes sociales o teléfonos inteligentes, porque eso es lo que ha
marcado las tendencias durante los últimos años. Pero ¿qué otras habilidades,
actitudes, conocimientos e intereses ha desarrollado durante el último lustro?
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene
habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función. Este video nos
explica por qué las competencias son mucho más amplias que los
conocimientos.
Premisas básicas del modelo de gestión por competencias
Al establecer un modelo de gestión por competencias, se hace necesario
adoptar algunas premisas básicas que facilitarán el trabajo de implantación de
este modelo:
1. Tomar conciencia de que cada tipo de negocio necesita personas con
perfiles específicos, y que cada puesto de trabajo existente en la empresa
tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que
posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que quienes ocupan puestos gerenciales son responsables
de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de
nuevas competencias a las personas que conformen su equipo.
3. Convencerse de que siempre habrá espacio para el desarrollo de
nuevas competencias y que lo que hoy se considera un buen desempeño
mañana podrá ser insuficiente para el cumplimiento de las tareas
cotidianas.
Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que se conviertan en parte
de la cultura de la organización, y sean interiorizadas y manifestadas a través
de las actitudes de todos los miembros de un equipo de trabajo.
El primer paso, como siempre, consiste en la autoevaluación; así que lo
invitamos a hacerse las siguientes preguntas para determinar –al menos de
forma somera– qué tan comprometido estaría usted con un sistema de gestión
por competencias.
Premisas Preguntas de autoevaluación
1. Tomar conciencia de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos, y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
a. ¿Qué competencias considera usted que son únicas para el negocio en el que usted se desempeña?
b. ¿Qué tan especializados son sus conocimientos con relación a la industria en la que se mueve?
c. ¿Qué competencias considera tener usted que le permitirían, dado el caso, moverse en una industria o actividad diferente a aquella en la que hoy trabaja?
d. ¿Qué competencias que usted no tenga y que fueran útiles para el trabajo que actualmente desempeña podrían tener otras personas,?
e. ¿Qué tan dispuesto estaría usted a invertir tiempo y
dinero en desarrollar este tipo de competencias?
2. Reconocer que quienes ocupan puestos gerenciales son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias a las personas que conformen su equipo.
a. ¿Cree usted que los mandos gerenciales en su organización estimulan el desarrollo de nuevas competencias al interior de esta?
b. Si usted tiene una posición de liderazgo, ¿qué tan abierto está a la capacitación y al desarrollo de competencias en su equipo?
c. ¿Cuenta usted con personas interesadas en desarrollar nuevas competencias en su equipo de trabajo?
d. ¿Qué competencias cree usted que debería desarrollar su unidad de trabajo y cómo podría convencer a los mandos más altos en su organización de que es necesario trabajar por su desarrollo?
e. ¿Es posible para usted promover el desarrollo de competencias en otras personas?
3. Convencerse de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias y que lo que hoy se considera como un buen desempeño mañana podrá ser insuficiente para el cumplimiento de las tareas cotidianas.
a. ¿Qué competencias ha desarrollado usted durante los últimos años, durante el último año o a lo largo de su carrera?
b. ¿Qué competencias podría desarrollar usted si aspira en un futuro a un cargo más alto dentro de su organización?
c. Si por alguna razón determinada usted se quedara sin su empleo o su negocio actual, ¿cuáles cree que son las competencias más importantes que lo ayudarían a empezar de nuevo y qué competencias necesitaría desarrollar para esta eventualidad?
d. ¿Qué competencias cree usted que debe tener una persona de su edad y con su trabajo actual?
e. ¿Cómo considera usted que podría mejorar sus conocimientos, habilidades, actitudes e intereses para el beneficio de sí mismo y de su organización?
Para finalizar este segmento y tener por completo claro qué son las
competencias, lea este breve artículo.
Las etapas de implementación del modelo de gestión por competencias
La gestión por competencias es un modelo que se implementa a través de los
siguientes pasos:
1. Sensibilización.
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas clave dentro de
la organización. La sensibilización de este público en busca de un compromiso
es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías variadas, por
ejemplo:
• Reuniones de presentación y discusión del modelo, para desarrollar
nuevas competencias.
• Grupos de discusión que tendrán como finalidad detectar las falencias
del modelo vigente.
• Participación en charlas o seminarios específicos que traten el tema.
• Sesiones de lluvia de ideas para que los encargados aporten sus
visiones y sus posibles soluciones.
2. Análisis de los puestos de trabajo.
Una vez lograda la adhesión y el compromiso de las personas clave, se inicia la
segunda etapa, que es el análisis de los cargos existentes.
Dos acciones son fundamentales en este momento:
• Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en particular
son compatibles con la misión y los objetivos de la empresa.
• Realizar una descripción completa de cada cargo o puesto de trabajo,
listando las actividades correspondientes a cada uno.
3. Definición del perfil de competencias requeridas.
La tercera etapa consiste en enumerar las competencias requeridas para cada
área y delinear los perfiles con base en ello.
4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles.
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental para el éxito
del modelo, ya que ayudará a todos los empleados y colaboradores a entender
mejor sus funciones y a desarrollar las competencias necesarias para
adaptarse al nuevo modelo de gestión por competencias.
Durante todo el proceso:
• El equipo de gerencia será responsable del acompañamiento y
desarrollo de los equipos, identificando los puntos de excelencia y los de
insuficiencia.
• Los colaboradores y empleados que demuestren un desempeño acorde
o por encima del perfil exigido recibirán nuevos desafíos y serán
estimulados a desarrollar nuevas competencias.
• Los colaboradores y empleados que presenten un desempeño por
debajo del perfil exigido serán entrenados y participarán de programas
de capacitación y desarrollo.
El modelo de gestión de los recursos humanos por competencias deberá tomar
en cuenta temas como:
• La selección y contratación de nuevos empleados y colaboradores
• La evaluación del desempeño de estos
• La forma de evaluar su potencial al interior de la empresa
• Las políticas de remuneración
• La formación y el desarrollo de nuevas competencias
• La planificación de la sucesión de los empleados que se van de la
organización
• Los planes de carrera y ascenso al interior de la organización
• El diseño y la evaluación de cada uno de los puestos de trabajo
Las ventajas del modelo de gestión por competencias
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el desarrollo de
sus equipos, por motivos que van desde la inexistencia de estrategias para la
evaluación del desempeño de sus empleados, hasta el desconocimiento total
de la formación y las competencias como diferenciadores competitivos.
La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta
innumerables ventajas a la organización; entre ellas:
• La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a la
productividad.
• El desarrollo de equipos que posean las competencias necesarias para
su área específica de trabajo.
• La identificación de los puntos débiles, para permitir intervenciones de
mejoras que garanticen la obtención de resultados.
• El gerenciamiento del desempeño con base en objetivos medibles,
cuantificables y con posibilidad de observación directa.
• El aumento de la productividad y la optimización de los resultados.
• La toma de conciencia por parte de los equipos, para asegurar que
asuman la responsabilidad de su propio desarrollo.
Las competencias universales
En varios textos sobre la gestión por competencias, se habla de 16
competencias universales, enumeradas en 1989 por McCauley, que debe tener
todo trabajador, sin importar su trabajo o sus funciones:
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los cambios y
situaciones ambiguas; ser capaz de pensar en forma estratégica y poder
tomar decisiones correctas en situaciones de mucha presión; liderar
sistemas de trabajo complejos y adoptar conductas flexibles en la
solución de problemas; capacidad de trabajo con los superiores en
problemas complejos de gestión.
2. Hacer lo que conoce: ser perseverante; concentrarse a pesar de los
obstáculos; asumir responsabilidades; ser capaz de trabajar solo y
también con los demás cuando es necesario.
3. Aprender rápido: dominar prontamente las nuevas tecnologías.
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de modo apropiado y con
precisión.
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar oportunidades y
ser justo en sus actuaciones.
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los desafíos y
oportunidades para crear un clima que favorezca el desarrollo del
equipo.
7. Saber lidiar con los colaboradores cuando tienen problemas: actuar con
decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus
colaboradores.
8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del potencial de
sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos desafíos y
responsabilidad compartida.
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber establecer buenas
relaciones de trabajo, negociar cuando existan problemas, conseguir
cooperación.
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y sensibilidad ante
las necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud firme, evitar
censurar a los otros por los errores cometidos, ser capaz de salir de
situaciones difíciles.
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: ser capaz de
establecer prioridades en la vida personal y profesional de manera
armoniosa.
14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus
puntos fuertes, y estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras de buen
humor.
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas –
ejercer liderazgo y dejarse liderar–, opinar y aceptar opiniones de los
demás.
Una de las aproximaciones teóricas más interesantes al modelo por
competencias la han desarrollado Michael Lombardo y Robert Eichinger. Según
ellos, el 70% de las competencias provienen de la experiencia laboral, el 20%
de la retroalimentación recibida por los pares y el 10% del aprendizaje teórico y
del estudio formal. En ese orden de ideas, la persona aprende formalmente,
pero desarrolla las competencias universales sobre la marcha, aprende
trabajando y recibiendo retroalimentación de parte de sus pares.
Si desea llevar a cabo una autoevaluación o si desea compartir estas 16
competencias universales, puede encontrar una versión, lista para impresión,
en el siguiente enlace.
Un estudio llevado a cabo en Buenos Aires determinó que la implementación
de la selección por competencias aún es muy baja en esa metrópolis
latinoamericana. Muy probablemente, los hallazgos de este estudio sean
similares en otras capitales de América Latina. Según el estudio, apenas un
53% de las empresas utilizaron el modelo de evaluación por competencias a la
hora de vincular nuevos empleados y apenas un 48% lo utilizaron a la hora de
desvincularnos. En pocas palabras, siendo tan útil el modelo por competencias
es apenas utilizado por la mitad de las organizaciones a la hora de decidir qué
empleados contratar y por menos de la mitad a la hora de decidir qué
empleados deberán desvincularse. Para obtener más información acerca de
este estudio lo invitamos a leer este artículo.
Perfiles de cargos
Cuando se ha decidido implementar la gestión por competencias y cuando se
han determinado las competencias necesarias para cumplir un cargo, la
organización puede empezar a buscar la persona indicada o determinar las
políticas para que quien esté en el cargo desarrolle esas competencias
necesarias. El perfil de los cargos basado en las competencias es mucho más
efectivo para generar un buen proceso de selección.
Aunque para la definición del perfil por competencias se parte de una
descripción del cargo basado en las conclusiones del modelo, es de todas
maneras importante identificar cuáles son las competencias más importantes a
la hora de buscar un nuevo empleado, o contribuir a la formación y el
mejoramiento de las competencias en empleados ya existentes.
Cuando en un proceso de selección es necesario evaluar destrezas y
conocimientos, el proceso es más sencillo que cuando es necesario evaluar
comportamientos. Para ello, es una buena idea contratar los servicios de
profesionales especializados en la selección de los mejores candidatos. Si
embargo, no es una camisa de fuerza, y siguiendo los lineamientos básicos
aquí descritos, cualquier empleador o seleccionador puede tener una idea
mucho más precisa de lo que se requiere a la hora de contratar un nuevo
empleado o colaborador.
Como es más fácil evaluar conocimientos, muchos cubren solo este aspecto al
contratar personal; pero si no se evalúan las actitudes o comportamientos de
los posibles candidatos, luego vendrán los problemas con el nuevo empleado.
Si una organización no ha definido su modelo de competencias, será una
buena idea hacerlo, considerando además que no es un método de trabajo
exclusivo de las grandes organizaciones. Cualquier organización, sin importar
su tamaño, puede tener su propio modelo de competencias.
Las competencias, que ya clasificamos como conocimientos, habilidades,
actitudes e intereses, pueden clasificarse además en grados o categorías; de la
más importante a la que lo es menos. Allí, cada una de esas variables recibiría
un puntaje o valor para determinar cuál de los candidatos aplicaría para el
cargo.
Supongamos que una empresa está buscando una secretaria de gerencia.
Antes de emprender el proceso de búsqueda, se determinan un grupo de
competencias que incluyen las siguientes: responsabilidad, orden, capacidad
de resolución de problemas, buena presentación personal, conocimientos
básicos en inglés, buen manejo de software básico y programas de oficina,
capacidad de aprendizaje, facilidad en el cumplimiento de órdenes y una
ortografía impecable.
En primer lugar, preguntémonos:
• ¿Cuáles de estas competencias son habilidades, cuáles son
conocimientos, cuáles son actitudes y cuáles intereses?
• Si pudiéramos clasificar en tres categorías básicas las competencias
enumeradas, de acuerdo a su importancia: las competencias más
importantes estarían en el grupo A; las medianamente importantes, en el
grupo B; y las menos relevantes, en el grupo C. ¿Cómo clasificaría usted
las competencias enumeradas?
• ¿Qué otras competencias cree usted que serían necesarias para
contratar a la candidata indicada?
Asignar valores numéricos a las categorías de competencias ayudará a tomar
una decisión de manera más fácil, dado que quien (o quienes) tenga que definir
si la persona cumple o no con el perfil del cargo diseñado, no se dejará llevar
única y exclusivamente por sus impresiones personales, sino que además
contará de antemano con una herramienta que le servirá para calificar, de la
forma más objetiva posible, el perfil de las aspirantes al cargo.
Con este método, se tendrá una descripción de lo que se espera para cada
competencia en cada puesto o perfil que se vaya a seleccionar. Cada
organización podrá confeccionar así un formulario de evaluación para cada uno
de los cargos existentes o por crear; y también podrá evaluar el desempeño de
sus empleados y colaboradores en modo constante, y de forma objetiva y
benéfica para el buen desarrollo de sus actividades y para el cumplimiento de
las actividades del área de recursos humanos.
Este tipo de herramientas son muy útiles, sobre todo a la hora de evaluar el
desempeño en pequeñas organizaciones, en las que no se cuenta con un área
de recursos humanos especializada en evaluar de constantemente el perfil de
los aspirantes a los cargos, o de los empleados y colaboradores de los que se
dispone en la actualidad.
En resumen
Existen múltiples forma de encarar el alineamiento de los recursos humanos
con los objetivos de la empresa. Los desafíos no paran de crecer y con la
implementación de nuevas tecnologías de comunicación jugarán un papel
fundamental en la gestión de los recursos humanos, requiriendo nuevos
modelos de trabajo (vea este video de WOBI para entender mejor de qué
hablamos).
Todo parte del principio de que las organizaciones las hacen las personas, no
los recursos económicos ni los indicadores anuales o mensuales. Es el capital
humano el que administra los demás capitales de la empresa; e invertir en
conseguir, perfeccionar y retener el mejor capital humano es asegurar el mejor
desempeño posible para la organización.
Referencias
1. Alles M. Selección por Competencias. Granica; Buenos Aires: 2006.
2. Varios Autores. Selección de Personal. Vértice S.L.; Málaga: 2007.
3. Puchol L. Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Séptima Edición.
Díaz de Santos; Madrid: 2007.
4. Dessler G y Varela R. Administración de Recursos Humanos: Enfoque
Latinoamericano. Segunda edición. Pearson Educación; México: 2004.
5. Alles M. Dirección Estratégica de Recursos Humanos: Gestión por
Competencias. Segunda edición. Granica; Buenos Aires: 2006.