LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICAS EN LAS ADMINISTRACIONES TRIBUTARIAS
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales
Montevideo, 31 de agosto a 4 de septiembre de 2009
Fernando Díaz YuberoDepartamento de Organización,
Planificación y Relaciones Institucionales
Agencia Tributariawww.agenciatributaria.es
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
Nuevo modelo de gestión pública: Menos burocrático, más transparente, más próximo a empleados y ciudadanos.
La nueva Gerencia Pública traslada al Sector Público la cultura de orientación a los resultados.
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIAADMINISTRACION TRIBUTARIA
RAZONES:La calidad de la Administración Tributaria incide en la presión fiscal indirecta y en la competitividad empresarial.
Ej: * Plazo devoluciones* Plazos despacho aduanero* Complejidad de los modelos de
declaración* Obligaciones contables, registrales y
de facturación, etc.
Años 80
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CONSECUENCIAS:
Incorporación a la Administración Pública de
algunos conceptos propios del sector privado
Medición de resultados para asegurar la eficacia
y la eficiencia
Surgen organizaciones públicas con mayor
flexibilidad, autonomía y transparencia.
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION
TRIBUTARIATRIBUTARIA
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Del Administrador al Gerente Público
Además de cumplir los procedimientos ha de alcanzar metas.
Los objetivos estimulan más a las organizaciones que los procedimientos y las hacen más eficientes.
Las metas y los indicadores permiten concretar los objetivos estratégicos y conocer su grado de
cumplimiento
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CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE PLANIFICACIÓN
Aspectos a resaltar:
La planificación es consustancial a las organizaciones dotadas de autonomía.
Esta función planificadora es necesaria en organizaciones complejas como lo es la Administración Tributaria.
La planificación establece las estrategias de la organización, los objetivos a alcanzar y las actuaciones necesarias para la consecución
de los objetivos.
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CONSIDERACIONES GENERALES SOBRE PLANIFICACIÓN
La planificación permite:
Clarificar los objetivos estratégicos y de actividad en todos los niveles de la organización.
Favorecer una cultura organizativa orientada a los resultados.
Reforzar la homogeneidad del trabajo realizado.
Obtener información para la correcta toma de decisiones.
Optar por usos alternativos de recursos escasos.
Agencia Tributaria
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CONSIDERACIONES GENERALES EN
TORNO A LA PLANIFICACIÓN
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Fases de la Dirección Estratégica
A. Análisis estratégico:
¿Qué está sucediendo y por qué?
¿Dónde estamos?
Exige:
Análisis de datos / información
Considerar complejidad / incertidumbre del entorno (marco legal y presupuestario, factores institucionales,...) y de la propia organización (estructura, recursos humanos y tecnológicos, ...)
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Fases de la Dirección Estratégica
B. Formulación Estratégica:
¿Qué queremos que suceda? Resultados
¿Dónde queremos llegar?
Enfoque
Integrar las distintas áreas de la organización.
¿De qué forma queremos conseguirlo?
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Fases de la Dirección Estratégica
C. La Implantación y el Control Estratégico:
¿Qué tenemos que hacer para conseguirlo?
¿Cómo hay que desarrollar las actividades?
¿Cómo garantizar que se están desarrollando las actividades y alcanzando las metas? Medida objetivos operativos.
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VISION, MISION, OBJETIVOS, INDICADORES
Fuente: Marianela Armijo, Seminario organizado por ILPES, CEPAL en Panamá, abril de 2007.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS LOGROS QUE PERMITEN MATERIALIZAR LAS ESTRATEGIAS Y CUMPLIR LA MISIÓN
MISION
VISION
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD, FIN, PROPÓSITO
FUTURO, ESCENARIO DESEADO, COMO QUIERE SER LA ENTIDAD
METAS
PROYECTOS, ACCIONES ESPECIFICAS
INDICADORES
CONCRECION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
MEDIDAS PARA ESTABLECER EL GRADO
DE CUMPLI MIENTO DE LOS OBJETIVOS
PLANES ANUALES
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El control como un sistema
Los indicadores de desempeño que se establezcan deben estar estructurados como un sistema.
Este sistema debe abarcar todos los procesos involucrados en una Administración Tributaria.
Complejidad de las AA.TT.
LA PLANIFICACION Y CONTROL DE LAS ACTUACIONES EN LA ADMINISTRACION TRIBUTARIA
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Tipos de Indicadores: Cuantitativos:
Ej.: nº total de fiscalizaciones a realizar por una oficina en un determinado periodo de tiempo.
Cualitativos: Ej.: que el 85 % de los contribuyentes que utilicen los servicios de
información estén satisfechos del trato recibido. Que los Tribunales ratifiquen al menos el 60 % de las liquidaciones
recurridas.
Operativos: Ej.: Controlar físicamente, al menos, el 5% de las mercancías importadas.
Estratégicos: Ej.: Reducir el % de evasión fiscal un punto en el próximo ejercicio.
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Indicadores. Notas relevantes
Número limitado y sencillos en su elaboración.
Han de abarcar tanto aspectos cuantitativos como cualitativos.
Cuantificables y normalizados.
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Indicadores. Notas relevantes
Todos los datos han de provenir del sistema informático (no incorporarse manualmente) y obtenerse fácilmente.
Cierta continuidad para permitir la comparación intertemporal y entre organizaciones.
Adaptabilidad y flexibilidad a nuevas circunstancias.
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Indicadores. Notas relevantes
Negociación limitada; han de fijarse con contribución de las oficinas que van a ser medidas.
Han de favorecer los objetivos realesreales de la organización
Superar visiones parciales.La Administración Tributaria como un todo
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Belastingdienst
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LA DIRECCIÓN POR
OBJETIVOS EN LA
AEAT
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LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
EN LA AEAT
HASTA 1992:
Planes parciales en algunas áreas.
Compartimentos estancos
Sólo indicadores cuantitativos.
Sin relación real con la estrategia de la
Administración Tributaria en su conjunto.
Sin consecuencias retributivas, ni en la carrera
administrativa de los funcionarios y directivos.
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LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS
EN LA AEATDESDE 1992:
Concreción de la estrategia general de la organización
Establecimiento de objetivos anuales concretos y únicos para toda la organización que se concibe integradamente.
Efectos presupuestarios para la AEAT.
Efectos retributivos para los funcionarios.
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FRANCIA
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓNLOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
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FRANCIA
DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROLDOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
A. Contrato de objetivos (director entrante).
B. Control de gestión: actividad-calidad-eficiencia.
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A.Contrato de objetivos (director entrante)Vigencia: 2 años
Procedimiento: Cada director entrante ( o cada 2 años) presenta al D.G. Un
diagnóstico de su oficina Reunión D.G/Director territorial; diagnóstico contradictorio.
Se asegura que las prioridades serán coherentes con las nacionales.
Se firma un “contrato” conteniendo:
- Prioridades de la Direc. Territ.- Objetivos cuantificados- Actuaciones a desarrollar para alcanzar los objetivos- Compromisos de la Dir.Gral. con la territorial.
FRANCIA
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A. Contrato de objetivos (director entrante)
Vigencia: 2 años
Procedimiento:
Evaluación intermedia: Intercambio de documentos
El mismo procedimiento se traslada del nivel regional a las oficinas locales.
Evaluación a posteriori
Documento de conclusiones
FRANCIA
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B) Control de gestión:
3 componentes:
1. ACTIVIDAD: producción de servicios respecto a carga de trabajo ( población, nº sujetos pasivos…..)
2. CALIDAD: criterio de buen cumplimiento (% de errores, plazo de procedimientos; recaudado sobre cargo etc.).
3. EFICIENCIA: relación entre actividad y número de empleados y recursos asignados.
FRANCIA
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DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROLDOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
Control de gestión:
Han definido 40 indicadores Ejemplos:
B)
Control de oficina
Actividad Calidad EficienciaCorregir errores en IRPF
Importe liquidado.
Importe medio por empleado
Recaudación Coeficiente de recaudación sobre cargo
Plazo medio ponderado de recaudación de créditos
Recaudación por empleado
Fiscalización % de negocios fiscalizados
Importe liquidado
Importe liquidado por empleado
Para cada indicador se elabora una clasificación de las 107 direcciones regionales (divididos en 5 grupos homogéneos).
Objetivo: Emulación
FRANCIA
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DOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROLDOBLE MODELO DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
La asignación de empleos y recursos en la D.G.I. Se
efectúa a partir de las cargas de trabajo y resultados
obtenidos por las oficinas.
Limitación práctica
Está prohibida cualquier retribución variable
FRANCIA
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EL CONTRATO DE RESULTADOS EL CONTRATO DE RESULTADOS
DGI / Mº DE ECONOMÍA, DGI / Mº DE ECONOMÍA,
FINANZAS E INDUSTRIAFINANZAS E INDUSTRIA
Período 2006/2008Período 2006/2008
FRANCIA
Fuente: Contrat de Perfomance 2006 / 2008
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CONTRATO 2006/2008CONTRATO 2006/2008
CARACTERÍSTICAS:
Plurianualidad para marcar la estrategia, concretar los recursos disponibles, realizar reformas y ganar productividad.
FRANCIA
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CONTRATO 2006/2008CONTRATO 2006/2008
ESTRUCTURA:
Calidad del Servicio (Título I).
Eficacia Socioeconómica (Título II).
Responsabilidad Social (Título III).
Eficacia de gestión (Título IV).
FRANCIA
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CONTRATO 2006/2008CONTRATO 2006/2008
EL CONTRATO LO FIRMAN:
El Secretario General del Ministerio de Economía.
El Director General de Presupuestos.
El Director General de Impuestos.
FRANCIA
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EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /
Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIAMº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA
Establece los objetivos en materia de eficacia y calidad del servicio: asistencia a los contribuyentes; plazos de resolución de expedientes y calidad de control.
Cada objetivo tiene asociados los correspondientes indicadores:
Compromisos globales de la DGI (2006-2008):* Mejorar el cumplimiento voluntario* Mejorar la calidad del servicio* Incrementar su eficiencia.
Indicadores: * Para 2008, 90’5% declaraciones IVA presentadas en período
voluntario* 98/98’5 de recaudación total en vía voluntaria (según coyuntura)
FRANCIA
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El contrato fija los medios de que dispondrá la DGI en el periodo.
La DGI se compromete a disminuir los costes de gestión de los impuestos:
Reducción del volumen de efectivos en 3.000 aprox.
Reducción de inmuebles ocupados por DGI en 5%
Inversiones en el programa COPERNIC y las nuevas tecnologías.
Proyectos de modernización
Interlocutor fiscal único (continuación. Finalizar para 2008)
Generalización del borrador de declaración
Reforma de la estructura informática (continuación)
Traspaso de toda la actividad demanial y catastral a la DGCP a 1 de enero 2007.
FRANCIAEL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /EL CONTRATO DE RESULTADOS DGI /
Mº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIAMº DE ECONOMÍA, FINANZAS E INDUSTRIA
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CANADÁ
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓNLOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
Fuente: Corporate Business Plan 2007 / 2008 to 2009 / 2010
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CANADÁCANADÁ
Modelo Canadiense (Agency Performance Measurement
Project): Basado en cinco elementos esenciales:
Resultados “Comerciales”
Satisfacción de las partes interesadas
Gestión de Recursos Humanos
Gestión Financiera
Gestión de la innovación y el cambio
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Áreas de atención preferente (B. Scorecard)
CANADÁCANADÁ
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¿Qué es el modelo Balanced Scorecard?
La BSC es un sistema de gestión estratégico concebido por Kaplan y Norton.
Conjunto de medidas que ofrecen a los gerentes superiores una visión rápida , pero global del desempeño de la organización.
Incluye medidas financieras y las complementa con medidas operativas sobre satisfacción del cliente, procesos internos e innovación del negocio.
Despliegue a todas las oficinas
CANADÁCANADÁ
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
Diseño de medición del desempeño
Resultados de Negocio
Satisfacción de partes interesadas
Gestión de recursos humanos
Gestión financiera
Gestión de innovación y
cambio
Medidas de la calidad de los programas y servicios, la eficiencia de las operaciones y la efectividad en lograr los objetivos del negocio
Medidas y evaluaciones del desempeño por los “clientes” del programa, socios federales y provinciales y agencias centrales. También incluye evaluaciones del personal de CRA sobre calidad de servicios internos brindados en apoyo a las operaciones del programa
Medidas de la calidad del régimen de gestión de recursos humanos, el bienestar de la fuerza laboral, la efectividad en brindarles un ambiente de trabajo positivo
Medidas de la diligencia en cumplir con la responsabilidad administrativa mediante la gestión efectiva de fondos públicos
Medidas de la capacidad para crecer, innovar y efectivamente gestionar el cambio para mejorar y crear valor para los “clientes” y partes interesadas
CANADÁCANADÁ
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
17. Logro Crecimiento de Negocio 18. Efectividad en Gestión de Cambio 19. Resultados Inversiones de Negocio
1. Efectividad Comunicación Cliente 2. Calidad Servicio de Cliente 3. Calidad Operaciones Procesamiento 4. Efectividad Evaluación Riesgo 5. Calidad de Fiscalización y Ejecución 6. Calidad de Compensación 7. Calidad Servicios Internos
8. Valor de Servicios a Clientes Externos 9. Valor de Servicios a Socios y Otras Evaluaciones de Partes Interesadas 10. Valor de Servicio a Clientes Internos
11. Inversión en Aprendizaje Empleados 12. Capacidad & Adaptación Fuerza Laboral 13. Efectividad Gestión Fuerza Laboral
14. Eficiencia-Costo 15. Eficiencia Gestión Efectiva 16. Efectividad Renovación de Activo
MEDIDAS Y DIMENSIONES DE TARJETA ANOTACIÓN BALANCEADA CCRA Figura 2-2
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Índices de medición Dentro de las cinco dimensiones hay 19
medidas o índices corporativos que expresan un aspecto clave de desempeño que puede ser vinculado a la misión y metas estratégicas del CRA.
Las medidas son respaldadas por un conjunto de indicadores de desempeño (hay 72 indicadores de desempeño) que son el orden más bajo en la información.
CANADÁCANADÁ
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Medidas e indicadores Administración de Recursos Humanos IRG (Canadá)
ÁREA: GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MEDIDA: 1. Intervención en formación de los empleados Medidas de compromisos, ejecución y resultados de las inversiones en formación y perfeccionamiento de Recursos Humanos para cumplir necesidades funcionales.
INDICADORES DE APOYO1.1. Porcentaje del presupuesto salarial invertido en formación1.2. Porcentaje de personas con planes anuales de educación1.3. Porcentaje de Planes de educación completados1.4. Tasa de participación en programas de perfeccionamiento1.5. Evaluación por los participantes y cuadros directivos de los programas de
formación.1.6. Costo total de la administración de capacitación por miembro de la
organización capacitados (coste total/número total de personal capacitado)1.7. Intensidad de formación por empleado (nº horas invertidas/funcionario).
CANADÁ: Planeación EstratégicaCANADÁ: Planeación Estratégica
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CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
Se estructura en 3 elementos: Indicadores
Resultados estratégicos
Resultados a alcanzar
Medición del resultado obtenido
Programas de actividades (medios para alcanzar el resultado)
CANADÁ:CANADÁ:
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Misión: Poner en relación los resultados de la CRA con las expectativas de los canadienses, los resultados económicos y la contribución de la CRA al bienestar económico y social.
Valores: Eficiencia Eficacia Satisfacción del servicio Satisfacción de los Clientes Satisfacción del personal
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
CANADÁ:CANADÁ:
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
RESULTADOS ESTRATÉGICOS (en dos ámbitos):
I. SERVICIOS
I.1 Objetivo: Cumplimiento voluntario de las obligaciones fiscales por los contribuyentes y salvaguarda de los ingresos públicos.
I.2 La CRA se va a centrar en:
Aumentar y mejorar los servicios
Maximizar la recaudación
Atacar los incumplimientos
Aumentar la confianza de los ciudadanos en la organización
Aumentar la colaboración con los demás niveles de Gobierno
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
CANADÁ:CANADÁ:
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
I. SERVICIOS
I.3 Medición de resultados en función de:
Cumplimiento en presentación de declaraciones.
Cumplimiento de la obligación de registro (negocios)
Cumplimiento en el pago
Cumplimiento de deberes de información (declaración veraz)
Confianza en la CRA como prestadora de servicios.
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
CANADÁ:CANADÁ:
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
II. BENEFICIOS SOCIALES
I.1 Objetivo: Que las familias y personas físicas que cumplan los requisitos reciban a tiempo y correctamente los beneficios y créditos a que tengan derecho.
I.2 La CRA se va a centrar en:
Aumentar los servicios electrónicos
Pagos en plazo
Pagos en cuantía correcta
Crecimiento de esta línea de negocio para que los demás Gobiernos se lo encarguen a la CRA
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
CANADÁ:CANADÁ:
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
RESULTADOS ESTRATÉGICOS
II. BENEFICIOS SOCIALES
I.3 Medición de resultados en función de:
Porcentaje de pagos en plazo
Corrección de la cantidad pagada
Confianza en la CRA como prestadora de
servicios
CORPORATE BUSINESS PLAN 2007-2008 / 2009-2010
CANADÁ:CANADÁ:
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
SUECIA
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓNLOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
Fuente: Report from the National Tax Board of Sweden and Swedish Experience on Tax Managemen (Sten Fannberg)
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
Pequeños Ministerios políticos.
Las funciones ejecutivas las desarrollan Agencias Autónomas con mecanismos exigentes de control
Resultados auditados por una Agencia Independiente.
ORGANIZACIÓN
SUECIA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
DIRECCIÓN POR RESULTADOS
Modelo de medición y evaluación de resultados (PMM):
3 criterios básicos
Eficiencia
calidad del trabajo (plazos, % errores) y percepción social (encuestas)
eficacia: reducción gap fiscal
Relación cte/servicios producidos
Pérdidas en cuantificación (impacto
cambios normativos y coyuntura económica)
Pérdidas en recaudación
SUECIA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
ESQUEMA DE PLANIFICACIÓN
SUECIA
Visión
Objetivos 2012
Objetivos Corto Plazo
Actividades
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OBJETIVOS 2012
Reducir los impagados (Tax Gap) a la mitad. (Actualmente es de 9% aprox.)
Confianza de ciudadanos y empresas en la autoridad fiscal
Ser la mejor Agencia Tributaria de la OCDE
Ser una E- Administración pública e interactiva
Tener competencia y personal adecuado a las necesidades y cambios de la actividad
SUECIA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
EJEMPLOS DEL PLAN OPERACIONAL PARA 2007
Satisfacción del 90% en los servicios de asistencia.
Presentación del 50% de las declaraciones de ingresos electrónicamente
Reducción de los tiempos de resolución en los procedimientos
SUECIA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
Productividad / EficienciaProductividad / Eficiencia
Control tributario
Número de actuaciones inspectoras en profundidad en relación a su coste
Número de actuaciones inspectoras de despacho en relación a su coste
Gestión
Número de declaraciones procesadas en relación a su coste.
Indicadores de resultados
SUECIA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
Recaudación efectivaRecaudación efectiva
Cumplimiento voluntario
% deuda que se paga en plazo
% deuda ingresada sobre liquidada
Frecuencia de medidas adoptadas para asegurar el pago
Prevención
Efecto monetario directo
Relación importe liquidado/recaudación total
% deuda pagada antes de vía de apremio
Indicadores de resultados
SUECIA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
CalidadCalidadDe acuerdo con los estándares legales y profesionales
Frecuencia de errores corregidos en el procedimiento simplificado de quejas.
Número de liquidaciones de la administración fiscal modificadas por los tribunales
Tiempo medio de tramitación de quejas
Estándares de los programas de control de calidad internos
De acuerdo con la percepción del contribuyente (encuestas)
Calidad de los procedimientos
Confianza en el trabajo de la administración
Indicadores de resultados
SUECIA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
Pérdidas de liquidación8,3%:
Pérdidas de Recaudación
0,5% :
RECAUDACIÓN TRIBUTARIA : 91,2 %
0,5% : Costes de la Administración
1 % : Costes de cumplimiento
TAX
GAP: 8,8 %
0%
100 % Impuesto Teórico
SUECIA : Eficacia
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
HOLANDA
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓNLOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
MODELO DE PLANIFICACIÓNMODELO DE PLANIFICACIÓN
Se formaliza como un contrato de gestión entre la Dirección General y cada una de las oficinas.
Integra todas las áreas de la A.T. Incluyendo Aduanas.
Combina objetivos “convencionales” con indicadores novedosos.
HOLANDA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
MODELO DE PLANIFICACIÓNMODELO DE PLANIFICACIÓN
OBJETIVOS CONVENCIONALESOBJETIVOS CONVENCIONALES
% de comprobación físicas sobre bienes importados.
Nº de inspecciones realizadas por tipo de contribuyentes.
Actuaciones de colaboración entre diferentes unidades operativas.
Nº de inspecciones en controles móviles a importadores.
Actuaciones basadas en análisis de riesgo.
Plazos de devoluciones.
Nº de expedientes trasladados a la Fiscalía.
Nº de expedientes recurridos % de expedientes confirmados por los tribunales
HOLANDA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
MODELO DE PLANIFICACIÓNMODELO DE PLANIFICACIÓN
INDICADORES NOVEDOSOSINDICADORES NOVEDOSOS
Política de integración: % de puestos ocupados por mujeres.
Reducción del absentismo laboral.
% de jornadas dedicadas a la formación del personal.
% de funcionarios que han de cambiar de área de trabajo.
Encuestas para medir la satisfacción de quienes se relacionan con las A.T. (contribuyentes, asesores, funcionarios...).
HOLANDA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
MODELO DE PLANIFICACIÓN 2006 / 2010MODELO DE PLANIFICACIÓN 2006 / 2010
Asigna recursos presupuestarios para cada oficina.
Fija la plantilla y la nómina máxima por oficina.
HOLANDA
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
ESTADOS UNIDOS
LOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓNLOS SISTEMAS DE PLANIFICACIÓN
Fuente: IRS Strategic Plan
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
- Cambios legislativos- Preeminencia de internet como medio de comunicación.- Evolución y complejidad de las estructuras de evasión
fiscal.- Creciente diversidad de la población.- Globalización. - Terrorismo.
Plan Estratégico 2005-2009
A) Factores a tener en cuenta para fijar los objetivos y estrategias
A.1 Externos
EE.UU.
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Plan Estratégico 2005-2009
A) Factores a tener en cuenta para fijar los objetivos y estrategias
A.2 Internos- Renovación de la plantilla (evitar que
su envejecimiento reste productividad). - Cambios en la plantilla: Convertir al
IRS en un empleador interesante para el desarrollo de la carrera profesional.
EE.UU.
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Plan Estratégico 2005-2009
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
1. Mejorar la calidad del servicio2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones:
- Personal- Procesos- Tecnología
EE.UU.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
1. Mejorar la calidad del servicio
1.1 Mejorar las opciones de servicio para los
contribuyentes:
- Incrementar el espectro y accesibilidad de los
servicios electrónicos
- Para quien no utilice servicios electrónicos, servicios
alternativos, directamente y a través de
colaboradores, y educación tributaria.
- Herramientas de asistencia a consultas de forma
precisa, accesible y rápida (teleasistencia con conexión
a herramientas electrónicas)
EE.UU.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
1. Mejorar la calidad del servicio
1.2 Facilitar la participación en el sistema tributario de todos los contribuyentes:
- Fomentar la interacción entre los individuos y el IRS a través de una infraestructura de múltiples e-servicios.
- Eliminar impedimentos para grupos con barreras lingüísticas o
culturales.- Educar a los nuevos declarantes en el
sistema de autoliquidación.
EE.UU.
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
1. Mejorar la calidad del servicio
1.3 Simplificar el proceso impositivo:
. Simplificar la declaración y pago de impuestos.
. Reducir la carga impositiva:
- Reduciendo los requisitos de conservación de libros.
- Simplificando el procedimiento de declaración.
. Formularios, folletos y notas informativas adecuadas a las
necesidades de los contribuyentes: claras, sucintas,
comprensibles y a tiempo.
EE.UU.
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
1. Mejorar la calidad del servicio
Parámetros de medición de resultados:
. Nivel de satisfacción del cliente.
. Ratio de exactitud en la información a los contribuyentes.
. Reducción de cargas indirectas.
. Nivel de servicio.
. Ratio de Interacciones electrónicas.
. Tiempo de respuesta a las consultas de los clientes.
EE.UU.
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas
2.1 Disuadir e impedir los incumplimientos,
especialmente de empresas e individuos con altos
ingresos:
. Ajustar los criterios de selección a áreas de
incumplimiento.
. Reducir la duración de las inspecciones.
. Controlar las operaciones de elusión fiscal.
. Mejorar la detección de los incumplimientos.
. Aumentar los recursos asignados al objetivo.
. Coordinación a nivel federal, estatal y local.
EE.UU.
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas
2.2 Asegurar que abogados, contables y otros
profesionales se adhieran a los estándares
profesionales y cumplan la Ley:
. Estrechar colaboración con profesionales para
mejorar su integridad y cumplimiento de obligaciones.
. Establecer estándares de conducta claros.
. Establecer un sistema de supervisión efectivo.
. Establecer un sistema de sanciones para
profesionales incumplidores.
EE.UU.
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas2.3 Detectar e impedir los delitos económicos y financieros (internos e internacionales):
. Mejorar los procedimientos de investigación criminal para agilizar la selección y persecución de los delitos.
. Rápida detección de la participación en tramas de fraude, incumplidores dolosos, evasión
internacional y delitos financieros relacionados con el terrorismo.
EE.UU.
Departamento de Organización, Planificación y Relaciones Institucionales - FDY
C) Objetivos estratégicos (strategic goals)2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas2.4 Impedir el uso abusivo de las exenciones a
las entidades gubernamentales o el uso incorrecto por terceros.
. Aumentar las inspecciones.
. Creación de una Unidad especializada.
. Fiscalizar la finalidad de los bienes de las entidades exentas (que sean para actos de caridad realmente y no para actividades ilegales, especialmente terroristas).
EE.UU.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
2. Mejorar la aplicación coactiva de las normas
Parámetros de medición de resultados:
. Ratio de cumplimiento en presentación de declaraciones.. Ratio de declaraciones correctas.. Ratio de cumplimiento en el pago.. Porcentaje de población que cree que está bien engañar al Fisco.
EE.UU.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología):
3.1 Máximo compromiso y productividad de personal
. Formación e incentivos.
. Atraer y retener personal cualificado.
. Atraer y retener altos directivos.
. Ambiente de trabajo que potencie el talento y las ganas de mejorar, salvaguardando la igualdad de oportunidades.
EE.UU.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología):
3.2 Modernizar los sistemas de información:
. Mejora del servicio prestado, el cumplimiento forzoso y la gestión interna financiera y de recursos humanos.
. Continua adaptación a las necesidades de las líneas de negocio (flexibilidad).
EE.UU.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)
3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología):
3.3 Garantizar la seguridad del personal, el material y los sistemas de información:
. Garantizar un ambiente seguro para el personal.
. Mantener un programa de seguridad de la información.. Desarrollar planes operacionales y de
contingencias para proteger las infraestructuras.
EE.UU.
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C) Objetivos estratégicos (strategic goals)3. Modernizar la Agencia en sus tres dimensiones (personal, procesos y tecnología):
3.4 Modernizar los procesos de negocio y maximizar los recursos dedicados a operaciones de primera línea:
. Modernizar los procesos de inspección y recaudación para ser más eficientes.
. Modernizar los otros procesos (sin contacto directo con contribuyentes)
. Redireccionar personal a operaciones de primera línea (asistencia y cumplimiento, voluntario o forzoso)
EE.UU.