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“DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN PLAN DE
MANTENIMIENTO PARA EQUIPO
KLOCKNER UTILIZANDO SISTEMA DE GESTIÓN SAP.”
Francisco Javier Campos Salinas
Felipe Ignacio Vidal Silva
Profesor Guía: Francisco Valenzuela
Ingeniero Civil Mecánico
MBA en Producción y Calidad
Seminario de titulación para optar al títuloDe Tecnólogo en Mantenimiento Industrial con grado
Académico de Bachiller en Tecnología
Santiago – Chile
2011
UNIVERSIDAD DE SANTIAGO DE CHILEFACULTAD TECNOLÓGICA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIAS
INDUSTRIALES DE MANTENIMIENTOINDUSTRIAL
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Quiero agradecer a mis padres, la Sra. Carmen Silva Vega y Don Víctor Vidal
Leiva; por todo lo que me han brindado a lo largo de la vida. Sin ellos no sería lo quesoy y no estaría aquí consiguiendo este gran logro. Agradezco el apoyo que me han
dado, la paciencia que han tenido, su dedicación, todo su esfuerzo y por sobre todo el
amor que me han brindado. Gracias por haber creído en mí, confiar en mí y por
entregarme todas las herramientas necesarias para poder enfrentar la vida.
A mi hermano Nicolás Vidal Silva, por estar siempre cuando lo necesite,
dándome consejos, orientándome y enseñando materia para las pruebas. Gracias por
escucharme, haber creído, haber confiado en mí y por darme el apoyo necesario enmomentos complicados.
A Macarena Espinoza Páez, quien estuvo allí desde el inicio de esto. Agradezco
su compañía en este camino, estar ahí en los momentos complejos, aliviándome,
aconsejándome, también creyendo en mí y confiando en mí. Gracias por el amor,
alegrías, risas, y los momentos de felicidad que hasta el día de hoy das.
A mi familia por estar siempre preocupados, por entregarme su cariño a ladistancia, en especial agradecer a mis tatas, tíos y primos.
A Francisco Campos, por confiar, creer y motivarme a iniciar y terminar este
proceso, pasamos por altos y bajos, pero logramos salir adelante, terminando el
proceso como lo queríamos. Gracias amigo y compañero.
A mis amigos (as) y compañeros (as), por darme los momentos de alegría, de
distracción, de diversión, recuerdos muy bonitos que no olvidare nunca, han sido partede la mejor etapa de mi vida. Gracias por el cariño y los momentos entregados.
Gracias a todos los que participaron y estuvieron conmigo ayudando a hacer realidad
este sueño.
Felipe Ignacio Vidal Silva
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TABLA DE CONTENIDOS
RESUMEN ........................................................................................................ 10
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN ........................................................................ 13
1.1.- ANTECEDENTES QUE MOTIVARON EL TEMA. ............................................... 13
1.1.1.- Formato de la tabla extraída de SAP, listado de repuestos: ........... 17
1.2 OBJETIVOS. ............................................................................................... 20
1.2.1 Objetivo General ............................................................................... 20
1.2.2 Objetivos Específicos. ....................................................................... 20
CAPÍTULO II: INTRODUCCION A LA EMPRESA ........................................... 21
2.1 EMPRESAS CAROZZI ............................................................................ 21
2.1.1- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA .................................................. 22
2.1.2.- Productos que se trabajan .............................................................. 26
2.2.- SUCURSALES ...................................................................................... 26
2.2.1.- Planta Nos ...................................................................................... 26 2.2.2.- Planta Reñaca ................................................................................ 27
2.2.3.- Planta Malloco ................................................................................ 27
2.2.4.- Planta Teno .................................................................................... 27
2.2.5.- Planta Parral ................................................................................... 28
2.2.6.- Planta Victoria ................................................................................ 28
2.2.7.- Planta La Unión .............................................................................. 29
2.3.- PROPÓSITO ............................................................................................. 29
2.4.- MISIÓN .................................................................................................... 29
2.5.- VALORES DE LA EMPRESA. ....................................................................... 30
2.5.1.- Respeto por las personas ............................................................... 30
2.5.2.- Lealtad ............................................................................................ 30
2.5.3.- Honestidad ..................................................................................... 30
2.5.4.- Austeridad ...................................................................................... 30
2.5.5.- Calidad integral ............................................................................... 30
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2.6.- PROCESO DE PRODUCCIÓN EN PLANTA DE REFRESCOS Y POSTRES .............. 31
2.6.1.- Recepción de materia primas ......................................................... 31 2.6.2.- Almacenamiento de materias primas.............................................. 31
2.6.3.- Recepción de materias primas en planta ........................................ 31
CAPÍTULO III: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA ACTUALIDAD. ....... 32
3.1.- MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ACTUAL. ...................................................... 32
3.1.1.- Finalidad del mantenimiento ........................................................... 33
3.1.2.- Objetivos del mantenimiento .......................................................... 34
3.3.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO .................................................................. 35
3.4.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (T.P.M.) ......................................... 35
3.5.- MANTENIMIENTO DE OPORTUNIDAD ........................................................... 36
3.6.- MANTENIMIENTO DE MEJORA (DOM) ........................................................ 36
3.7.- MANTENIMIENTO PREVENTIVO ................................................................... 36
3.8.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO. .................................................................. 37
CAPITULO IV: PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN PLANTA DE
POSTRES Y REFRESCOS. ............................................................................. 38
4.1.- ORGANIZACIÓN Y POLÍTICAS DE TRABAJO. ................................................. 38
4.1.2.- Responsables del área de mantenimiento ...................................... 38
4.1.3.- Diagrama administrativo del departamento de mantención ............ 38
4.2.- METODOLOGÍAS DE MANTENIMIENTO EMPLEADAS....................................... 39
4.2.1.- Control Sistemático Programado. ................................................... 39
4.2.2.- Mantención Correctiva Programada. .............................................. 39
4.2.3.- Mantención Correctiva Inmediata. .................................................. 40
4.3.- DESCRIPCIÓN DEL PROGRAMA: ................................................................. 40
4.3.1.- Mantención correctiva inmediata .................................................... 40
4.3.2.- Mantención correctiva programada. ............................................... 41
4.3.3.- Mantención mayor. ......................................................................... 41
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CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREVENTIVO V/S MANTENIMIENTO
CORRECTIVO .................................................................................................. 42
5.1.- COMPARACIÓN ENTRE MANTENIMIENTO CORRECTIVO Y PREVENTIVO. ........... 42
5.2.- PORQUE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ..................................................... 43
5.3.- BENEFICIOS DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ......................................... 43
5.3.1.- Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la disponibilidad de
equipos e instalaciones). ........................................................................... 43
5.3.2.- Incrementa la vida de los equipos e instalaciones. ......................... 44
5.3.3.- Mejora la utilización de los recursos. .............................................. 44 5.3.4. - Reduce los niveles del inventario. ................................................. 44
5.4.5.- Ahorro ............................................................................................. 44
CAPITULO VI: EQUIPO SOMETIDO A ESTUDIO. KLOCKNER 29. .............. 45
6.1.- DESCRIPCIÓN. ......................................................................................... 45
6.2.- FUNCIONAMIENTO. ................................................................................... 46
6.2.1.- Alimentación. .................................................................................. 46
6.2.2.- Compresión de polvo. ..................................................................... 46
6.2.3.- Dosificación. ................................................................................... 46
6.2.4.- Empaquetado. ................................................................................ 47
6.3.- CARACTERÍSTICAS:.................................................................................. 48
CAPITULO VII: DISEÑO PLAN DE MANTENIMIENTO A KLOCKNER 29. .... 49
7.1.- LEVANTAMIENTO DE EQUIPO. .................................................................... 49
7.2.- EQUIPOS PERTENECIENTES A LÍNEA DE ENVASADO EN POLVO. .................... 50
7.2.1.- Layout ubicación equipos pertenecientes a línea refrescos en polvo.
................................................................................................................... 51
Figura 4: Equipos pertenecientes a envasado en polvo ............................ 51
7.2.3- Ficha de levantamiento de equipos y componentes ........................ 52
Figura 5: Ficha de levantamiento de equipos y componentes ................... 52
7.3.- ANÁLISIS DE CRITICIDAD. .......................................................................... 53
7.4.- ANÁLISIS DE CRITICIDAD PLANTA DE POSTRES. .......................................... 57
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7.4.1.- Estructura básica de análisis de criticidad ...................................... 57
7.4.2.- Sistema matemático de análisis de criticidad ................................. 58 7.4.3.- Criterios de evaluación del “Modelo Cualitativo” ............................. 59
7.4.4.- Encuesta de ponderación para un análisis de criticidad ................. 59
7.4.5 Tabla de ponderación numérica de criticidad (Planta de Refrescos). 64
7.4.6.- Resultado de Análisis de Criticidad. ............................................... 65
7.5.- EFICIENCIA DE EQUIPOS PERTENECIENTES A LA LÍNEA EN POLVO. ............... 65
7.5.1- Eficiencia durante un año de producción, equipo Klockner 29. ....... 66
7.5.2.-Componentes equipo Klockner 29. .................................................. 67 CAPITULO VIII: PLAN DE MANTENIMIENTO EQUIPO KLOCKNER 29 ....... 69
8.1.- PLANIFICACIÓN DE TRABAJOS. .................................................................. 69
8.2.- TAREAS A REALIZAR. ............................................................................... 70
8.2.1- MANTENCIÓN MAYOR DE MÁQUINAS KLOCKNER 29. ............. 82
8.2.2.- Planilla de mantención preventiva Klockner 29 .............................. 87
CAPITULO IX: IMPLEMENTACION PLAN DE MANTENIMIENTO
PREVENTIVO. .................................................................................................. 88
9.1.- CONSIDERACIONES A TOMAR PARA IA IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE
MANTENIMIENTO SEA UN ÉXITO EN LA EMPRESA. ................................................. 88
9.2.- REQUISITOS PARA IMPLEMENTAR EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO .............. 89
9.3.- FUENTES DE INFORMACIÓN PARA IMPLEMENTAR EL MANTENIMIENTO
PREVENTIVO. ................................................................................................... 90
9.4.- CATÁLOGOS DEL FABRICANTE .................................................................. 90
9.5.- MANUALES DEL FABRICANTE .................................................................... 90
9.6.- HISTORIAL DE FALLAS Y AVERÍAS .............................................................. 91
9.7.- RESULTADOS DEL PLAN DE MANTENIMIENTO IMPLEMENTADO. ..................... 92
CAPITULO X: PROGRAMACION PLAN DE MANTENIMIENTO EN SAP. ..... 94
10.1.- SOFTWARE DE MANTENIMIENTO. ............................................................. 94
10.2.- ¿QUÉ ES SAP?..................................................................................... 95
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10.2.1.- SAP Modulo MP ........................................................................... 96 10.2.2.- Funcionalidades SAP MP ............................................................ 96
10.2.3.- Estructura SAP MP. ...................................................................... 97
10.3.- INGRESO PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ..................................... 98
10.4.- Creación estrategia de mantenimiento. ........................................... 99
10.5.- CREACIÓN HOJA DE RUTA. .................................................................... 102
10.6.- CREACIÓN HOJA POSICIÓN DE MANTENIMIENTO. .................................... 107
10.7.- CREACIÓN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ................................ 109 10.8.- PROGRAMACIÓN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO. ...................... 116
10.9.- CREACIÓN DE ÓRDENES DE TRABAJO. ................................................... 121
CONCLUSIONES ........................................................................................... 126
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................. 128
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1: Eficiencia de activos fijos Planta de postres y refrescos………………… 15
Tabla 1.1: Listado de repuestos de equipo Klockner………………………………........18
Tabla 7.4.5: Tabla de ponderación numérica de criticidad, aplicada a la planta
de refrescos y postres…………………………………………………….....64
Tabla 7.4.6: Tabla de resultados del análisis de criticidad según la ponderación
numérica de criticidad……………………………………………………… .. 65
Tabla 7.5.1: Tabla de eficiencia de un año, del equipo Klockner 29……………...........66
Tabla 7.5.2: Tabla de componentes del equipo Klockner 29…………………………. 67Tabla 8.1: Periodicidad de actividades según criticidad………………………………….69
Tabla 8.2.2: planilla de mantención mayor……………………………………………….. 87
Tabla 10.7.1: Horizonte de apertura………………………………………......................114
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Figura 1.1: Eficiencia semestral ,equipos de la planta de refrescos …………………. 16Figura 6.1: ubicación Klockner en planta de postres y refrescos………… 45
Figura 6.2.4: Diagrama equipo envasador…………………………………………….......47
Figura 6.3: Klockner 29, vist a lateral……………………………………………..48
Figura 7.2.1: Equipos pertenecientes a envasado en polvo……………………………..51
Figura 7.2.3: Ficha de levantamiento de equipos y componentes……………......…… 52
Figura7.4.1: Estructura Básica del análisis de criticidad………………………………....57
Figura 8.2: Dosificador de equipo Klockner……………………………………………… .70
Figura 8.2.1: Enganche de dosificador de equipo Klockner…………………………….71Figura 8.2.2: Reductor principal equipo Klockner…………………………………….......72
Figura 8.2.3: Variador de velocidad de equipo Klockner…………………………………73
Figura 8.2.4: Transmisión avance de láminas de equipo Klockner…………………….74
Figura 8.2.5: Sinfines y corona de equipo Klockner……………………………………...75
Figura 8.2.6: Equipo Hidráulico de equipo Klockner……………………………………..76
Figura 8.2.7: Mordazas de equipo Klockner……………………………………………….77
Figura 8.2.8: Tijeras de equipo Klockner…………………………………………………..78
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Figura 8.2.9: Transfer de equipo Klockner……………………………………………….79
Figura 8.2.10: Bomba de Vacío de equipo Klockner …………………………………..80Figura 8.2.11: Conexiones neumáticas de equipo Klockner…………………………. 81
Figura 10.4: Creación estrategia de mantenimiento, paso 1 ………………………….99
Figura 10.4.1: Creación estrategia de mantenimiento, paso 2 ……………………….100
Figura 10.4.2: Creación estrategia de mantenimiento, paso 3 ……………………….100
Figura 10.4.3: Creación estrategia de mantenimiento, paso 4 ……………………….101
Figura 10.4.4: Creación estrategia de mantenimiento, paso 5 ……………………….101
Figura 10.4.5: Creación estrategia de mantenimiento, paso 6 ……………………….102
Figura 10.5: Creación hoja de ruta, paso 1 ……………………………………………...102Figura 10.5.1: Creación hoja de ruta, paso 2 ……………………………………………103
Figura 10.5.2: Creación hoja de ruta, paso 3 …………………………………………...103
Figura 10.5.3: Creación hoja de ruta, paso 4 ………………………………………… .104
Figura 10.5.4: Creación hoja de ruta, paso 5 ……………………………………………104Figura 10.5.5: Creación hoja de ruta, paso 6 ……………………………………………106Figura 10.5.6: Creación hoja de ruta, paso 7 ……………………………………………106Figura 10.5.7: Creación hoja de ruta, paso 8 ……………………………………………107Figura 10.6: Creación Hoja Posición de mantenimiento. Paso 1………………….… 107
Figura 10.6.1: Creación Hoja Posición de mantenimiento. Paso 2………………...…108Figura 10.6.2: Creación Hoja Posición de mantenimiento. Paso 3……………...……108Figura 10.7: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 1……………….......109Figura 10.7.1: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 2………………....110Figura 10.7.2: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 3………………....110Figura 10.7.3: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 4………………....111Figura 10.7.4: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 5…………………111Figura 10.7.5: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 6………………....113Figura 10.7.6: Creación Plan de mantenimiento preventivo, Paso 7………………....115Figura 10.8: Programación Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 1……………..116Figura 10.8.1: Programación Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 2………….116
Figura 10.8.2: Programación Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 3…………..117Figura 10.8.3: Programación Plan de Mantenimiento Preventivo. Paso 4…………..120Figura 10.9: Creación de órdenes de trabajo. Paso 1………………………………….121Figura 10.9.1: Creación de órdenes de trabajo. Paso 2……………………………… 122Figura 10.9.2: Creación de órdenes de trabajo. Paso 3……………………………… 122Figura 10.9.3: Creación de órdenes de trabajo. Paso 4……………………………… 123Figura 10.9.4: Creación de órdenes de trabajo. Paso 5……………………………… 123Figura 10.9.5: Creación de órdenes de trabajo. Paso 6……………………………… 124Figura 10.9.6: Creación de órdenes de trabajo. Paso 7……………………………… 124
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RESUMEN
El presente trabajo de titulación, trata sobre el diseño e implementación de un
plan de mantenimiento a equipo Klockner 29, perteneciente a línea de refrescos
en polvo. Adecuándose a las condiciones propias de la empresa y buscando
siempre un beneficio para esta.
Se da inicio con los antecedentes que motivaron al tema, nombrando los
objetivos generales y específicos para poder lograr el tema escogido. Se explicalos orígenes de la empresa, su rubro para poder interiorizarse en ella.
Se explica cómo es la situación actual del mantenimiento, además de explicar
como Carozzi emplea el mantenimiento a raíz de esto se pretende ver las
debilidades y fortalezas actuales del mantenimiento en la planta de postres y
refrescos. Se da a conocer el equipo a estudio, explicando su funcionamiento y
características.
Luego se comienza con el diseño de un plan de mantenimiento, las
características, que es lo que se debe tener para el diseño y los pasos a seguir.
A continuación se elabora el plan de mantenimiento al equipo en estudio
realizando el levantamiento de equipos y análisis de criticidad correspondientes,
apoyándose además por bitácoras y técnicos.
Una vez confeccionado el plan se dan a conocer las tareas y su periodicidad
según la criticidad de los componentes. Para finalizar se da a conocer losresultados del plan y se dan los pasos para ingresa el plan diseñado a SAP,
donde se programa y se comienza a ejecutar.
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CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
1.1.- Antecedentes que motivaron el tema.
Actualmente muchas empresas se han visto en la necesidad de implementar o
readecuar planes de mantenimiento, para su maquinaria y equipo, es común
que en nuestro medio se tenga la idea errónea de esperar resultados
inmediatos cuando se invierte en la reparación o mantenimiento de la
maquinaria, en este punto el empresario debe estar consciente sobre losresultados de la implementación de un programa de mantenimiento que se
darán a largo plazo, pero que al final toda la inversión se verá recompensada
por la mejora de sus procesos, con el propósito de obtener mejora de eficiencia
y economía.
La empresa Carozzi actualmente consta de departamentos de mantención en
todas sus plantas debido a los altos niveles de producción que se tienen, es
necesario llevar un control de los equipos que se utilizan. La planta de postres y
refrescos al igual que las demás, operan las 24 horas del día, si bien el
Departamento de Mantenimiento lleva un control de las tareas, en la mayoría de
los equipos se trabaja con mantenimiento correctivo planificado y no planificado,
en algunas fallas teniendo repuestos en stock, como en otros tienen repuestos
en sobre stock, mientras que en otros casos se debe esperar incluso días para
volver a poner en marcha el equipo. Si bien la planta en ningún caso muestra
que hay perdida de dinero según el presupuesto anual de mantención; Creandoun plan de mantenimiento, es posible disminuir gastos y llevar un mejor control
de los trabajos y repuestos usados en cada reparación programada sin
necesidad de tener materiales de sobra o faltantes.
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Al referirse de mantenimiento correctivo, automáticamente se nos viene a la
mente apagar incendios, que el equipo se para, que es malo que hay que
cambiar el plan, etc. Hay empresas que optan por este mantenimiento, porque
sus equipos así lo requieren y porque es política de la empresa, sin necesidad
de tener pérdidas a simple vista. En este sentido solo se dedica al
mantenimiento correctivo planificado y no panificado.
Por otra parte existen empresas que tienen mantenimiento correctivo y no
saben aplicarlo y solo apagan incendios esperando que lleguen repuestos,teniendo equipos parados por días, etc.
Carozzi no es ni lo uno ni lo otro, a que nos referimos con esto, la respuesta es
simple, la planta de postres y refrescos cuenta con varias líneas y equipos,
donde por características, algunos cuentan con planes de mantenimiento
preventivo y otros simplemente presentan mantenimiento correctivo.
Este estudio se enfoca en la línea de refrescos en polvo, y específicamente al
equipo Klockner 29. Este equipo no cuenta con plan de mantenimiento, solo
opera; en bodega se tienen sus repuestos principales, en pocas palabras se
trabaja con mantenimiento correctivo, al momento de fallar se tiene el repuesto
y se cambia por los mismo mantenedores, solucionando el problema enseguida.
Que sucede con esto, que al no ser el único equipo en esta situación, la
cantidad de materiales y repuestos bodega son muchos, habiendo cosas enexceso. La cantidad de personal destinada a trabajos de mantenimiento no es
mucha para atender de forma inmediata la detención, por lo cual, a pesar de
tener los materiales, el personal no está disponible siempre, lo cual las perdida
en producción son notorias y es cosa de ver las eficiencias entre los distintos
equipos, no son del todo buenas como se desearía.
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Carozzi como la mayoría de las empresas grandes de Chile, cuenta con todo lo
dicho anteriormente, por lo cual el estudio a realizar trata de eso, mejorar las
pérdidas de tiempo y plata de un mal mantenimiento correctivo por un plan de
mantenimiento preventivo, llevando controles de tiempo, plata, repuestos, etc.
Para lo cual se optó por realizar un plan de mantenimiento preventivo a un
equipo de la línea en polvo en planta de refrescos, Klockner 29, el más crítico.
Se recopilo las eficiencias mensuales de todos los equipos de la línea de
refrescos en polvo y se realizó un gráfico en donde se muestran las eficienciassemestrales de cada equipo arrojando los siguientes resultados:
EQUIPOS EFICIENCIA
Klockner27 (nivel 7) 61%
Klockner28 (nivel 7) 5%
Klockner2 (nivel 7) 56%
Klockner!" (nivel 7) 62%Evi25 (nivel 7) 6%
Evi!" (nivel 7) 7"%
Evi!5 (nivel 7) 62%
#$rce&&ini1 (nivel 7) 71%
#$rce&&ini2 (nivel 7) 7!%
Tabla 1.1: Eficiencia de activos fijos , Planta de postres y refrescos
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Figura 1.1: Eficiencia semestral ,equipos de la planta de refrescos
Al analizar las eficiencias se ve que ninguna, pero ninguna se encuentra sobre
el 80 %, y la más baja es la del equipo Klockner 29. Hablando a nivel general,
con el actual mantenimiento las eficiencias están siendo bajas, a pesar de tener
los repuestos.
A medida que el análisis y estudio avanza se nota que hay que realizar cambios
en el mantenimiento de la línea. Como se mencionó hace un rato atrás, en
bodega se encuentran muchos repuestos en caso de que se requiera para
reparar el equipo cuando falle, sin embargo al no saber en qué momento se
requiere cambiar el elemento, se tiene una cierta cantidad de repuestos incluso
mayor al stock mínimo. Como cada elemento esta valorizado, es posible saber
cuánta plata hay en repuestos por equipo, para el caso del equipo Klockner se
tiene un valor de $29.222.134.
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1.1.1.- Formato de la tabla extraída de SAP, listado de repuestos:
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Tabla 1.1.: Listado de repuestos de equipo Klockner
Se tienen más de 22 millones de pesos en repuestos para qué el equipo
funcione correctamente, a pesar de ello, las eficiencias no demuestran que
dicha inversión sirva.
Hay momentos en que las fallas ocurrida son más grande de lo esperado y los
repuestos que se encuentran en bodega no sirven, por lo cual se debe realizarla reparación por externos o comprar nuevo repuesto, lo que implica, es que se
ocupa más dinero de lo presupuestado, además los proveedores se demoran
en traer el material o en enviar gente a reparar aparte de perder aún más dinero
en la producción, ya que en ese lapso no se está produciendo.
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Por todo lo dicho anteriormente, es más factible estudiar el equipo y realizar un
plan de mantenimiento, de esta forma las paradas para mantención serán
programadas, en ese periodo, se ocuparan materiales necesarios, y se podrá
llevar de mejor manera un control de gastos tanto con materiales de bodega,
como de personal externo que vendrá a realizar mantención al equipo.
El mantenimiento preventivo no permite que se detenga el equipo de forma
inesperada, por lo cual aparte de llevar un control de gastos en repuestos y
personal externo, se puede llevar un control producción, al controlar las paradases posible controlar la cantidad de productos a elaborar en determinada
cantidad de tiempo.
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CAPÍTULO II: INTRODUCCION A LA EMPRESA
2.1 EMPRESAS CAROZZI
Es una empresa multinacional chilena que produce alimentos de consumo
masivo, líder en el mercado nacional e internacional, que durante al año 2009
alcanzó una facturación de más de 866 millones de dólares. Insertos en
industrias altamente competitivas, está siempre innova para adaptarse a nuevos
desafíos y así seguir cumpliendo de manera exitosa los objetivos y metas.
Esta compañía cuenta con tres Divisiones Principales: Corporativo, a la cual
responden las Gerencias de Finanzas y Planeamiento; Recursos Humanos y
Contraloría; División Chile, a la cual reportan las áreas responsables de la
actividad en el mercado interno, y División Internacional, conformada por las
operaciones en el mercado externo, esto es, en Perú, Argentina, y las
operaciones de exportación desde Chile, Perú y Argentina.
Desde la creación de Carozzi, se incorporó tecnología de punta y han trabajado
para aumentar y consolidar la diversificación de productos. Esto ha permitido
ser un referente para la industria nacional y situar la gran variedad de alimentos
en el mercado internacional.
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2.1.1- DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1898 Se inaugura en Valparaíso la productora de pastas “La Joven Italia,
Carozzi y CIA.” fundada por Augusto Carozzi Passani.
En 1907 la fábrica se traslada a Quilpué con el nombre de “Compañía Molinos y
Fideos Carozzi” y en 1965 se inaugura en Nos la más moderna planta para
elaboración de pastas de Sudamérica existente hasta ese momento. La fábrica
crece y cambia de nombre y de locación: aparece en Quilpué la “CompañíaMolinos y Fideos Carozzi”. Durante las décadas del ’40 y ’50 la empresa se
transforma en referente nacional en modernidad, tecnología y calidad.
1942 Muere el socio fundador, Augusto Carozzi. Lo sucede Enrique Costa
Venzano, hijo de uno de los fundadores de la Compañía, quien jugó un rol
fundamental en la modernización de la empresa.
1965 Se inaugura en Nos la planta para la elaboración de pastas más moderna
de Sudamérica hasta ese entonces.
1969 La presidencia de la compañía es asumida por Francisco de Caso Rivera,
quien marco una nueva etapa en la administración de la Empresa, con un claro
sello familiar que se mantiene hasta hoy, siempre acompañado de un énfasis en
el profesionalismo de sus ejecutivos y la tecnología de sus plantas.
1975 Asume la Presidencia de Carozzi Gonzalo Bofill de Caso, referente de la
tecnificación y profesionalización de todo el quehacer productivo. Carozzi se
amplia y diversifica, compra nuevas empresas y abarca un amplio sector del
mercado alimenticio.
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1982 Carozzi ingresa al negocio de los chocolates al comprar Costa. Carozzi
masifica la comercialización de este producto en el país; debió ampliar la fábrica
de chocolates en Valparaíso y construir una moderna planta de galletas y
bizcochos en Nos.
1987 Nace Agrozzi S.A, la División Agroindustrial de Carozzi, destinada a las
exportaciones de pastas de tomates y pulpas de frutas. Hoy cuenta con la
planta procesadora de tomates más grande del Hemisferio Sur y la más
avanzada tecnología en el procesamiento de alimentos en Teno, VII Región.Actualmente es la productora número uno del mundo de pulpas de frutas
mediterráneas.
1988 El negocio de las harinas industriales abre sus puertas a Carozzi, cuando
adquiere Somol (Sociedad Molinera de Osorno).
1994 Carozzi se internacionaliza al abrir una oficina en Estados Unidos: Carozzi
North América Inc. Esta distribuye directamente sus productos en dicho
competitivo mercado, donde hoy provee a Wall Mart –quien en 1998 la premio
como “Vendor of the Year”– y otras importantes empresas del rubro alimentos.
1995 La compañía ingresa al mercado argentino mediante la compra de DRF,
dedicada al negocio de los caramelos y confites.
1996 Carozzi aterriza en Perú con la apertura de Costa y un año más tardeadquiere la compañía Militaría S.A, que es actualmente la tercera empresa
alimenticia más importante del país.
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1997 Carozzi pasa a ser una de las más grandes productoras harineras en el
país, cuando adquiere una de las más importantes empresas del sector
molinero en Chile, Sociedad Industrial Teófilo Grob, ubicada en la ciudad de La
Unión.
1999 Dado el sostenido crecimiento y las oportunidades de negocio que se
abren, Carozzi se asocia con la principal empresa de alimentos de Sudáfrica,
Tiger Brands Ltd. la cual contribuye con recursos financieros, transferencias
tecnológicas y aportes en el plano estratégico.
2000 Carozzi obtiene el liderazgo nacional en el mercado de los confites al
comprar el 100% de Industrias Ambrosoli S.A. La compañía fundada en 1948
por Costantino Ambrosoli, junto a Costa, permiten actualmente a Carozzi liderar
el negocio de confites en el país.
2002 Con el objetivo de enfrentar mejor la situación económica en Argentina, la
Compañía adquiere la división confites de Bonafide S.A.I.C., filial de Industrias
Alimenticias Carozzi S.A., operación que es integrada a DRF, la que pasa a
llamarse Bonafide Golosinas S.A.
2003 Carozzi se consolida como líder con un 48% del mercado chileno de
pastas, al comprar el 100% de la productora de marcas de pastas, Parma S.A.
2005 La compañía es distinguida como la mejor empresa del ano por el InstitutoChileno de Administración Racional de Empresas (ICARE). Ese mismo año,
Empresas Carozzi ingresa al mercado del arroz con Rizzo.
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2006 En el marco de su plan de consolidación de sus distintas categorías de
productos, Carozzi concreta la compra del negocio retail de la Molinera San
Cristóbal, con la cual suma a su portafolio, las marcas Selecta, Mont Blanc,
Miraflores, Torta Lista y Loncomilla.
2007 Se concreta una alianza estratégica entre Carozzi y Kraft, la segunda
compañía de alimentos más grandes del mundo, con lo que la Compañía pasa
a encargarse de la producción y distribución de Royal y Tang en Chile.
2008 Carozzi se asocia con Molinos Ríos de la Plata –de la familia Pérez
Companc- y forman la sociedad Compañía Alimenticia Los Andes S.A. (CALA),
con el objetivo de desarrollar en conjunto el negocio de galletas y confites en
Argentina.
2009 La familia Bofill recibe el premio ESE a la Familia Empresaria 2009,
reconocimiento entregado por la Escuela de Negocios de la Universidad de los
Andes, que distingue su contribución a la economía del país, apoyo a la
comunidad y equilibrio entre tradición e innovación.
2010 Hoy Carozzi es la empresa chilena de alimentos más importantes del país
y es uno de los conglomerados alimenticios más grandes de Latinoamérica.
Cuenta con la colaboración de más de 9.000 empleados y tiene prestigiosas
marcas en las categorías de pastas, chocolates, galletas, caramelos, harinas,
arroz, cereales para el desayuno, salsas de tomate, pulpas de frutas, bebidas,refrescos y postres, entre las que se destacan Carozzi y Costa – que tienen
más de 100 años de presencia en el mercado- Ambrosoli, Selecta, Vivo y
Miraflores, entre otras. Registra una facturación anual cercana a los US$1.000
millones.
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Carozzi exporta más de 1.000 productos a más de 50 países de los cinco
continentes y cuenta con alianzas estratégicas en el extranjero –con Molino
Ríos de la Plata en Argentina a través de Compañía de Alimentos Los Andes
(CALA), y con TigerBrands de Sudáfrica. Asimismo, opera oficinas comerciales
en Paraguay, México, Argentina, EE.UU. y Ecuador, y tiene 19 plantas
productivas de las cuales dos se encuentran en Argentina y otras cinco en Perú.
2.1.2.- Productos que se trabajan
Pastas – Salsas – Bebidas – Postres –Cereales – Jugos y Refrescos – Snacks –Salsas – Harinas – Galletas – Pastas de Tomate y Pulpa de fruta.
2.2.- SUCURSALES
2.2.1.- Planta Nos
Alimentos procesados: Pastas, Galletas, Jugos, Refrescos y Postres Ubicación:Camino Longitudinal Sur No 5201. Nos, San Bernardo, Región Metropolitana.
Fue inaugurada en 1965 y su construcción significo todo un hito para la época.
En ella participaron los renombrados arquitectos Emilio Duhart, Luis Mitrovic y
Christian de Groote, quienes hicieron de Nos la planta más moderna de
Sudamérica. La fuerza de sus 16 herméticos silos contrasta con la total apertura
del molino, y del edificio horizontal de la fábrica, lo cual permite ver a la
maquinaria funcionando desde la carretera. En 1985 se inaugura la planta de
galletas de Carozzi (5.000 m2) y en la actualidad se ha expandido a 20.000 m2.
En esta planta se fabrican distintos tipos de galletas y productos bañados en
chocolate.
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2.2.2.- Planta Reñaca
Alimentos procesados: Caramelos y Chocolates Ubicación: Camino
Internacional No 2825, Reñaca Alto, V Región. En 1999 se construyó la Planta
de Caramelos (132.400 m2) y un centro de distribución de producto terminado
de 9000 m2. En el año 2002 se concentró en Reñaca la producción de
chocolates Costa y Ambrosoli en una superficie de 18.000 m2. El moderno
diseño de las instalaciones y la gran diversidad de equipos la posicionan entre
las principales unidades productivas de la región, siendo además una
significativa fuente laboral para la zona.
2.2.3.- Planta Malloco
Alimentos procesados: Avenas y Cereales Ubicación: Manuel González No 514,
Peñaflor Planta construida en el año 2005 en la ciudad de Malloco que consta
de un edificio donde se realizan los procesos de mezclado, extrusión de
cereales para desayuno, envasados de Hojuelas de Avena y Granolas. Con una
moderna tecnología, cuenta con 2 líneas de extrusión para flakes y cerealesdirectamente expandidos, 1 línea para el proceso de granolas y cereales
expandidos.
2.2.4.- Planta Teno
Alimentos procesados: Pastas de Tomate, Salsas de Tomate y Pulpas de Fruta
Ubicación: Camino Longitudinal Sur Km. 174, Teno, VII Región.
La planta de Agrozzi inicia sus operaciones en el año 1990 y cuenta con elmérito de ser una de las primeras instalaciones a nivel mundial en la producción
de los derivados de tomates y pulpas de fruta. Es capaz de procesar más de
7.600 toneladas diarias de tomates, frutas y vegetales, y en temporada alta
trabajan en ella más de 1.200 personas. Más del 85% de su producción se
vende en el mercado externo, siendo sus principales destinos países como
México, Estados Unidos y Colombia, entre otros.
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2.2.5.- Planta Parral
Alimentos procesados: Acopio y procesamiento de Arroz y acopio de Trigo
Ubicación: Panamericana Sur, Km 349, Parral, Región del Maule Moderna
instalación ubicada en una propiedad de 60.000 mts2 y en el sector arrocero de
nuestro País, que cuenta con una batería de Silos de Acopio de granos para
almacenar 30.000 ton y en donde se realizan los procesos de Pre-Limpieza,
Secado, Almacenaje y el primer proceso del Arroz Paddy que corresponde al
descascarado Esta moderna instalación de Silos adicionalmente cuenta con
sistemas de Aireación, control de T° automático de los granos que sealmacenan. En la instalación trabajan15 personas en tiempo normal que puede
subir a 40 en los tiempos de Cosecha del Arroz que es entre Abril y Mayo.
2.2.6.- Planta Victoria
Alimentos procesados: Harinas Ubicación: Camino Aeródromo, Victoria, IX
Región Instalación industrial ubicada en la ciudad de Victoria en un terreno de
30.000 mts2 en donde se cuenta con 2 Plantas que procesan Trigo y Avena. En
el Molino de Trigo se procesan 35.000 ton. Por año para la elaboración de
Harinas de uso doméstico y que se envasan en los formatos de 5,3 y 1 kilo,
bajo las marcas de Selecta, Carozzi, Mont Blanc, Mariposa y TG. En este
proceso trabajan 50 personas en turnos rotativos durante las 24 horas.
En el Proceso de Avena se cuenta con una moderna instalación que permite
procesar 45.000 ton. De este cereal por año para la producción de Groat,Hojuelas de Avena y Harina que son exportados a distintos países de nuestro
continente. En este proceso trabajan 60 personas.
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2.2.7.- Planta La Unión
Alimentos procesados: Harinas Ubicación: Augusto Grob N°905, La Unión, X
Región Tradicional Molino que data de 1865 ubicado en la ciudad de La Unión,
que fue adquirido por Carozzi el año 1997 y que fue completamente
modernizado y ampliado, transformándose en la Planta de mayor capacidad de
Molienda de Trigo del Sur de Chile, con una capacidad de producción anual de
100.000 ton. En esta Planta trabajan 75 personas en 3 turnos rotativos las 24
horas del día y 6dias a la semana para producir Harinas Industriales, Panaderas
y de uso doméstico, que se envasan bajo las reconocidas marcas del SurMariposa y TG yen los formatos de 50, 40, 20,10 5 y 1 kilo.
2.3.- Propósito
Desarrollar el espíritu empresarial creando actividades productivas exitosas en
el rubro alimenticio, dentro del marco de una cultura familiar vigorosa, que
trascienda de generación en generación. Lo anterior, satisfaciendo plenamente
a sus clientes y consumidores, impulsando el crecimiento de la empresa, su
personal y contribuyendo al engrandecimiento del país.
2.4.- Misión
Ser una empresa multinacional chilena, especializada en la industria alimenticia,
reconocida por su alta productividad y fuerte cultura, propia de una empresa
familiar, sustentando su liderazgo en el mercado nacional.
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2.5.- Valores de la empresa.
2.5.1.- Respeto por las personas
Valorar la individualidad y los derechos de las personas. Respetar su dignidad,
reconocer sus méritos, asegurar igualdad de oportunidades, proporcionar y
velar por la existencia de un buen ambiente de trabajo.
2.5.2.- Lealtad
Obligación moral de actuar acorde con los valores, principios, misión y objetivos
de la compañía. La lealtad se desarrolla y fortalece en el tiempo, operando en
un contexto que se considera tanto a los superiores, como a los subordinados y
a los pares.
2.5.3.- Honestidad
Actuar con transparencia, veracidad, franqueza, y honestidad; apostando en
ello su mejor esfuerzo y capacidad.
2.5.4.- Austeridad
Actuar permanentemente con sencillez y sobriedad. Administrar haciendo uso
de los recursos estrictamente necesarios, buscando el justo equilibrio que evite
los excesos, sin afectar la productividad y/o la imagen de la empresa.
2.5.5.- Calidad integral
Compromiso personal permanente con el mejoramiento de la calidad de
productos y servicios, así como todas las actividades de la empresa y las
personas que la conforman con el fin de alcanzar los objetivos de la compañía.
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2.6.- Proceso de producción en planta de refrescos y postres
2.6.1.- Recepción de materia primas
Bodega de materias primas, envases y embalajes se recepcionan toda clase de
materiales comprados por el área de logística basándose en las necesidades de
la planta productiva.
2.6.2.- Almacenamiento de materias primas
En la misma bodega se disponen de los materiales en los distintos racks
destinado al ordenamiento de los materiales recepcionados.
2.6.3.- Recepción de materias primas en planta
Dependiendo de la necesidad que tiene el área de elaboración se solicita a
bodega, todas aquellas materias primas suficientes que se tengan y se
requieran en la elaboración de las distintas operaciones planificadas
diariamente. El encargado de mezclado verifica si hay disponibilidad de
ingredientes para realizar las operaciones para las siguientes cuatro horas y
solicita los restantes para el resto del turno. Al ingresar las materias primas
desde zona de bodega, el operador de grúa deberá esperar que el portón de
bodega de materias primas cierre y luego abrir el portón de jaula que comunica
la sala de carga de azúcar, previa comprobación del peso de cada una de las
materias primas solicitadas. Siempre con copia de la documentación.
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CAPÍTULO III: MANTENIMIENTO INDUSTRIAL EN LA ACTUALIDAD.
3.1.- Mantenimiento Industrial actual.
El mantenimiento industrial es uno de los ejes fundamentales dentro de la
industria, está cuantificado en la cantidad y calidad de la producción; El mismo
que ha estado sujeto a diferentes cambios al paso del tiempo; en la actualidad
el mantenimiento se ve como una inversión que ayuda a mejorar y mantener la
calidad en la producción.
“Si no sabéis a donde vais, probablemente acabaréis en otra parte”
Lawrence J. Peter 1.
El mantenimiento se define como un conjunto de normas y técnicas
establecidas para la conservación de la maquinaria e instalaciones de una
planta industrial, para que proporcione mejor rendimiento en el mayor tiempo
posible.
El mantenimiento ha sufrido transformaciones con el desarrollo tecnológico; a
los inicios era visto como actividades correctivas para solucionar fallas. Las
actividades de mantenimiento eran realizadas por los operarios de las
maquinas; con el desarrollo de las máquinas se organiza los departamentos de
mantenimiento no solo con el fin de solucionar fallas sino de prevenirlas, actuar
antes que se produzca la falla en esta etapa se tiene ya personal dedicado aestudiar en qué período se produce las fallas con el fin de prevenirlas y
garantizar eficiencia para evitar los costes por averías.
1 Dr. Lawrence J. Peter. fue un pedagogo, más conocido por haber formulado el Principio dePeter. El principio de Peter dice que en una empresa, entidad u organización las personas querealizan bien su trabajo son promocionadas a puestos de mayor responsabilidad una y otra vez,hasta que alcanzan su nivel de incompetencia.
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3.1.2.- Objetivos del mantenimiento
1. Garantizar la disponibilidad y la confiabilidad de los equipos e
instalaciones.
2. Satisfacer los requisitos del sistema de calidad de la empresa.
3. Cumplir todas las normas de seguridad y medio ambiente.
4. Maximizar la productividad y eficiencia.
Son los objetivos probables dentro de una industria, estos estarían garantizandola disponibilidad de equipo y las instalaciones con una alta confiabilidad de la
misma y con el menor costo posible.
El mantenimiento no debe verse como un costo si no como una inversión ya
que está ligado directamente a la producción, disponibilidad, calidad y
eficiencia; El equipo de mantenimiento debe estar perfectamente entrenado y
motivado para llevar a cabo la tarea de mantenimiento; Se debe tener presente
la construcción, diseño y modificaciones de la planta industrial como tambiéndebe tener a mano la información del equipo, herramienta insumos necesarios
para el mantenimiento.
El mantenimiento requiere planeación, calidad, productividad, trabajo en equipo,
para reducir costos y pérdidas.
Según lo anterior, el mantenimiento a emplear en alguna empresa, depende sin
duda de las políticas de mantenimiento que esta tenga, del equipo, la criticidad
de este, los costos, y un sinfín de factores más, por lo cual en este momento no
podemos definir o decir que tipo de mantenimiento es mejor que otro, depende
del contexto operacional.
Según lo anterior, los distintos tipos de mantenimiento a elegir son los que se
nombra y explican a continuación.
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3.3.- Mantenimiento Correctivo
Comprende el que se lleva a cabo con el fin de corregir (reparar) una falla en el
equipo. Se clasifica en:
- No planificado:
Es el mantenimiento de emergencia (reparación de roturas). Debe efectuarse
con urgencia ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto posible o
por una condición imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad,
de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.).
- Planificado:
Se sabe con antelación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se
pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuesto y
documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente.
3.4.- Mantenimiento Productivo Total (T.P.M.)
Es un sistema de organización donde la responsabilidad no recae sólo en el
departamento de mantenimiento sino en toda la estructura de la empresa "El
buen funcionamiento de las máquinas o instalaciones depende y es
responsabilidad de todos".
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3.5.- Mantenimiento de Oportunidad
Aprovechando la parada de los equipos por otros motivos y según la
oportunidad calculada sobre bases estadísticas, técnicas y económicas, se
procede a un mantenimiento programado de algunos componentes
predeterminados de aquéllos.
3.6.- Mantenimiento de Mejora (DOM)
Consiste en modificaciones o agregados que se pueden hacer a los equipos,
si ello constituye una ventaja técnica y/o económica y si permiten reducir,simplificar o eliminar operaciones de mantenimiento.
3.7.- Mantenimiento preventivo
La programación de inspecciones, tanto de funcionamiento como de seguridad,
ajustes, reparaciones, análisis, limpieza, lubricación, calibración, que deben
llevarse a cabo en forma periódica en base a un plan establecido y no a una
demanda del operario o usuario; también es conocido como Mantenimiento
Preventivo Planificado – MPP.
Su propósito es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura,
equipos e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y
eficiencia óptimos.
La característica principal de este tipo de Mantenimiento es la de inspeccionar
los equipos y detectar las fallas en su fase inicial, y corregirlas en el momentooportuno.
Con un buen Mantenimiento Preventivo, se obtiene experiencias en la
determinación de causas de las fallas repetitivas o del tiempo de operación
seguro de un equipo, así como a definir puntos débiles de instalaciones,
máquinas, etc.
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3.7.1.- Ventajas del Mantenimiento Preventivo.
- Confiabilidad, los equipos operan en mejores condiciones de seguridad, ya
que se conoce su estado, y sus condiciones de funcionamiento.
- Disminución del tiempo muerto, tiempo de parada de equipos/máquinas.
- Mayor duración, de los equipos e instalaciones.
- Disminución de existencias en Almacén y, por lo tanto sus costos, puesto que
se ajustan los repuestos de mayor y menor consumo.
- Uniformidad en la carga de trabajo para el personal de Mantenimiento debido
a una programación de actividades.
- Menor costo de las reparaciones.
3.8.- Mantenimiento Predictivo.
Este mantenimiento está basado en la inspección para determinar el estado y
operatividad de los equipos, mediante el conocimiento de valores de variables
que ayudan a descubrir el estado de operatividad; esto se realiza en intervalos
regulares para prevenir las fallas o evitar las consecuencias de las mismas.
Para este mantenimiento es necesario identificar las variables físicas
(temperatura, presión, vibración, etc.) cuyas variaciones están apareciendo y
pueden causar daño al equipo. Es el mantenimiento más técnico y avanzado
que requiere de conocimientos analíticos y técnicos y necesita de equipos
sofisticados.
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CAPITULO IV: PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN PLANTA DE
POSTRES Y REFRESCOS.
4.1.- Organización y políticas de trabajo.
El departamento de mantención, es un organismo que se encuentra dentro de
la empresa y a cargo del jefe de mantención. Sus responsabilidades están
definidas a la mantención de las maquinas, equipos, instalaciones, además de
llevar un “control” de la bodega de repuestos.
4.1.2.- Responsables del área de mantenimiento
Jefe de mantención
Supervisores de área de mantención
Planificador de mantención
Mantenedores
4.1.3.- Diagrama administrativo del departamento de mantención
Mecánico delínea
Compras órdenesde Trabajo
Eléctrico delínea
Lubricador delínea
Planificador
SupervisorMantenedor
Jefe deMantención
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4.2.- Metodologías de mantenimiento empleadas.
Existen variados métodos de mantención que pueden ser empleados en una
empresa, esto dependerá de las condiciones de trabajo, uso de equipos,
políticas de mantenimiento que se tengan en la empresa y sin números de
factores que interactúan a la hora de tomar metodologías correctas de
mantenimiento.
A continuación nombraremos las metodologías que actualmente son empleadas
en la planta de Refrescos y postres de Carozzi.
4.2.1.- Control Sistemático Programado.
Control periódico que se realiza a los equipos y componentes de una máquina,
lo que permite conocer su estado de funcionamiento. El mantenedor no requiere
detener los equipos para realizar esta rutina de control. El objetivo final es
anticiparse a una falla e incorporar aquellos puntos que durante la revisión
sistemática han presentado diferencias con respecto a los valores normales, yasí considerar estas situaciones como actividades u operaciones dentro de la
orden de trabajo para la próxima mantención preventiva.
4.2.2.- Mantención Correctiva Programada.
Mantenimiento en el cual los mantenedores toman conocimiento de una falla o
mal funcionamiento en alguna maquinaria o equipo, que de no tomarse alguna
acción a corto plazo, puede llevar a la detención de un proceso productivo.
Normalmente, los tipos de fallas considerados bajo este concepto, no son tan
significativos y su intervención inmediata no es necesaria, puesto que el
proceso productivo puede continuar pero bajo control.
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4.2.3.- Mantención Correctiva Inmediata.
Mantenimiento que se realiza cuando una máquina por falla o mal
funcionamiento debe ser intervenida en forma inmediata.
4.3.- Descripción del programa:
Dividido en 2 tipos.
4.3.1.- Mantención correctiva inmediata
Este tipo de mantenciones detectada por el operador, el cual notifica en forma
inmediata al área de mantención y supervisor de turno. El operador registrará el
desperfecto en bitácora de la máquina debiendo señalar:
• Hora inicio de desperfecto.
• Descripción breve del problema.
• Mantenedor a cargo.
• Hora puesta en marcha (con producción).• Firma mantenedor.
Cada vez que se intervenga una máquina sin presencia del operador debe
quedar un registro de las actividades realizadas (elementos intervenidos) por
parte del mantenedor en la bitácora de la máquina. El operador debe darse por
notificado firmando la bitácora.
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CAPITULO V: MANTENIMIENTO PREVENTIVO V/S MANTENIMIENTO
CORRECTIVO
5.1.- Comparación entre mantenimiento correctivo y preventivo.
Tanto para el mantenimiento preventivo como para el correctivo existen muchas
actividades que deben planearse, programarse, controlarse y hacer productivas.
Básicamente la diferencia entre estos dos tipos de mantenimiento radica en el
tiempo de ejecución.
El mantenimiento correctivo es la actividad de reparar después del paro no
previsto, o bien es consecuencia de un paro programado, después de haber
realizado una inspección a la maquinaria como parte de las revisiones de un
programa de mantenimiento preventivo. El mantenimiento preventivo es la
conservación planeada del equipo y maquinaria, a diferencia del mantenimiento
correctivo, el preventivo busca programar los paros en los momentos más
oportunos o de menos impacto en la producción, evitando al máximo los paros
por falla o avería en la maquinaria.
Aparentemente, el mantenimiento preventivo tiene muchas más ventajas que el
correctivo pero la realidad es que no todas las plantas pueden obtener
beneficios iguales. Cuanto más altamente mecanizada es una industria, más
necesita de las ventajas del mantenimiento preventivo, pero debe tomarse en
cuenta que no puede hacerse un mantenimiento preventivo a todos los equiposni a todas las partes, puesto que sería sumamente engorroso y difícil de llevar a
cabo.
Por lo tanto se realiza una selección del equipo que por sus condiciones sea el
más crítico y necesita de una mayor atención por parte del departamento de
mantenimiento.
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Como el plan de mantenimiento se basara única y exclusivamente a la línea de
envasado en polvo se analizaran todos los equipos de dicha línea y se
escogerá el más crítico para elaborar el plan.
5.2.- Porque mantenimiento preventivo.
Tal como se ha explicado durante el trabajo, en Carozzi en su mayoría de
equipos se está trabajando con mantenimiento correctivo, lo cual no es malo,
mientras la empresa siga generando ganancias, sin embargo existe una serie
de gastos extras que se están efectuando y a pesar de no verse a simple vista
lo están, como los repuestos que están en exceso, las perdidas productivas al
haber alguna falla inesperada y no tener algunos repuestos, esperando a veces
días en busca de uno, etc.
Según lo dicho con anterioridad, tenemos una serie de beneficios que trae
consigo el mantenimiento preventivo, en comparación a como se está
efectuando mantención hoy en la empresa.
5.3.- Beneficios del mantenimiento preventivo.
Basándose en la comparación del actual mantenimiento con el plan que
emplearemos, los beneficios más relevantes son los siguientes:
5.3.1.- Reduce las fallas y tiempos muertos (incrementa la
disponibilidad de equipos e instalaciones).
Obviamente, si tiene muchas fallas que atender menos tiempo puede dedicarle
al mantenimiento programado y estará utilizando un mantenimiento reactivo
mucho más caro por ser un mantenimiento de "apaga fuegos".
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5.3.2.- Incrementa la vida de los equipos e instalaciones.
Si tiene buen cuidado con los equipos puede ayudar a incrementar su vida. Sin
embargo, requiere de involucrar a todos en la idea de la prioridad ineludible de
realizar y cumplir fielmente con el programa.
5.3.3.- Mejora la utilización de los recursos.
Cuando los trabajos se realizan con calidad y el programa se cumple fielmente,
el mantenimiento preventivo incrementa la utilización de maquinaria, equipo einstalaciones, esto tiene una relación directa con:
El programa de mantenimiento preventivo que se hace. Lo que se puede hacer,
y como debe hacerse.
5.3.4. - Reduce los niveles del inventario.
Al tener un mantenimiento planeado puede reducir los niveles de existencias del
almacén.
5.4.5.- Ahorro
Un peso ahorrado en mantenimiento son muchos pesos de utilidad para la
compañía. Cuando los equipos trabajan más eficientemente el valor del ahorro
es muy significativo.
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CAPITULO VI: EQUIPO SOMETIDO A ESTUDIO. KLOCKNER 29.
6.1.- Descripción.
El equipo Klockner es una máquina dedicada al envasado de jugos en polvo. Es
de origen alemán perteneciente a Klockner-Hansel.
Actualmente en Carozzi se cuenta con 5 equipos Klockner, clasificadas en:
- Klockner 27.- Klockner 28.
- Klockner 29.
- Klockner 30.
- Klockner 31.
Figura 6.1: ubicación Klockner en planta de postres y refrescos.
La envasadora automática, de sistema combinado mecánico-neumático, marca
Klockner, es la máquina ideal para envasado de productos granulados,
polvorientos y líquidos. La ingeniería aplicada la hace ideal para altas
producciones; en lo referente a la formación del sobre, sus movimientos los
realiza mediante motor de 1 HP, obteniéndose un andar silencioso además de
un bajo consumo energético.
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Puede utilizar una sola bobina de film para la realización de la envuelta y
conforman el envase con tres soldaduras, dos transversales y una longitudinal
tipo almohada o también formando un sobre de 4 costuras logrando un sobre
tipo sachet. Este tipo de máquina está orientada tanto al mercado alimenticio
como al no alimenticio. Los distintos anchos de bolsa se determinan con los
formadores.
6.2.- Funcionamiento.
El funcionamiento del equipo a modo general es bastante simple,
contando con 4 pasos fundamentales:
1. Alimentación.
2. Compresión del polvo.
3. Dosificación
4. Empaquetado.
6.2.1.- Alimentación.
La primera zona, denominada comúnmente de alimentación, es donde el polvo
comienza con el proceso de dosificación y trasporta a las zonas siguientes, la
alimentación debe ser efectiva para que no sea deficiente ni excesiva.
6.2.2.- Compresión de polvo.
En esta zona el polvo se comprime de acuerdo al espacio entre el diámetro
exterior de las aristas y el diámetro menor del tornillo, así como por el paso
diametral.
6.2.3.- Dosificación.
La tercera zona o de dosificación tiene como función homogeneizar la presión y
desplazar una cantidad determinada de material.
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6.2.4.- Empaquetado.
Una vez que se ha desplazado el producto el último pasó en empaquetarlo.
A continuación un diagrama básico, donde se puede ver el sector donde se
produce cada uno de los pasos detallados anteriormente:
Figura 6.2.4: Diagrama equipo envasador.
1- Caída del producto
2- Dosificación del producto, cantidad necesaria para cada sobre.3- Llenado, sellado y corte de sobres.
4- Salida de producto, empaque en sus respectivas cajas.
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6.3.- Características:
Figura 6.3: Klockner 29, vista lateral.
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CAPITULO VII: DISEÑO PLAN DE MANTENIMIENTO A KLOCKNER 29.
Para diseñar un plan de mantenimiento existen variadas metodologías, pero
todas centrándose en un mismo patrón, realizando levantamiento de equipos,
buscando información en manuales, trabajar con datos de bitácoras, etc. Es
normal que al momento de diseñarlo van surgiendo varios obstáculos en el
camino, en este caso la empresa a pesar de no tener creado plan de
mantenimiento para sus equipos, si tiene bitácoras de mantención, tiene
realizado análisis de criticidad, tiene manuales de fabricantes, etc. Lo quefacilita mucho más el diseño de un plan, sin embargo, a pesar de tener esos
datos, en este capítulo se diseñara un plan de mantenimiento siguiendo los
patrones fundamentales y corroborando la información entregada por la
empresa, como el levantamiento de equipos y su criticidad.
7.1.- Levantamiento de equipo.
Al referirse a un levantamiento de equipos, se está frente a un estudio de área
o lugar correspondiente de una empresa o planta, donde se nombrar todos los
equipos pertenecientes a una línea de producción. Estos datos son de suma
importancia para dar hincapiés al plan de mantenimiento.
Para realizar un levantamiento de equipo es necesario conocer las máquinas
principales pertenecientes a la línea que elegiremos, estas serán focos de
nuestro análisis de criticidad para luego identificar y definir las tareasprogramadas que serán ingresadas en el sistema SAP.
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La primera etapa será nombrar los equipos de la planta de refrescos
pertenecientes a la línea de envasados en polvo.
7.2.- Equipos pertenecientes a línea de envasado en polvo.
• Klockner27 (nivel 7)
• Klockner28 (nivel 7)
• Klockner29 (nivel 7)
• Klockner30 (nivel 7)
• Evi25 (nivel 7)
• Evi25k (nivel 7)
• Evi30 (nivel 7)
•
Evi35 (nivel 7)• Marchessini1 (nivel 7)
• Marchessini2 (nivel 7)
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7.2.1.- Layout ubicación equipos pertenecientes a línea refrescos
en polvo.
Figura 7.2.1: Equipos pertenecientes ha envasado en polvo
Tras identificar los equipos principales (nivel 7) de la línea en polvo
perteneciente a la planta de refresco, se dio un registro a los componentes de
proceso (nivel 8), por el cual se confeccionó una ficha de levantamiento de
procesos productivos.
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7.2.3- Ficha de levantamiento de equipos y componentes
Figura 7.2.3: Ficha de levantamiento de equipos y componentes
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7.3.- Análisis de criticidad.
Análisis de Criticidad (CA). El Análisis de Criticidad es una metodología que
permite jerarquizar instalaciones y equipos, en función de su impacto global,
con el fin de facilitar la toma de decisiones.
La información recolectada en este estudio podrá ser utilizada para:
• Priorizar órdenes de trabajo de operaciones y mantenimiento.
• Priorizar proyectos de inversión.
• Diseñar políticas de mantenimiento.
• Seleccionar una política de manejo de repuestos y materiales.
• Dirigir las políticas de mantenimiento a las áreas o sistemas más críticos.
Los criterios a tomar en cuenta para la elaboración de análisis son los
siguientes: seguridad, ambiente, producción, costos (operaciones y
mantenimiento), frecuencia de fallas y tiempo promedio para reparar.
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Los pasos a seguir en el estudio de criticidad de una planta de cualquier
naturaleza son:
• Identificación de los sistemas a estudiar.
• Definir el alcance y objetivo para el estudio.
• Selección del personal a entrevistar.
• Informar al personal sobre la importancia del estudio.
• Recolección de datos.
• Verificación y análisis de datos.• Retroalimentación.
• Implementación de resultados.
A través de los aspectos mencionados, se observa claramente la gran utilidad
del Análisis de Criticidad, de allí su importancia. Este análisis permite obtener
una jerarquización validada de todos los procesos / sistemas lo cual permite:
• Utilización óptima de los recursos humanos y económicos dirigidos hacia
sistemas claves de alto impacto.
• Potencializar adiestramiento y desarrollo de habilidades en el personal,
basado en la criticidad de sus procesos y sistemas.
• Priorizar la ejecución / detección de oportunidades perdidas y aplicación
de otras herramientas de Confiabilidad Operacional.
Análisis de Modos y Efectos de Falla (FMEA). Es un proceso sistemático
para identificar fallas potenciales de diseño y proceso antes de que estas
ocurran, con la intención de eliminar o minimizar los riesgos asociados con
ellas. El FMEA documenta las acciones preventivas y la revisión del proceso.
Las cuatro primeras preguntas del RCM (Mantenimiento Centrado en
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Confiabilidad) ayudan a identificar las fallas funcionales, los modos de falla que
probablemente causen cada falla funcional y los efectos de falla asociados con
cada modo de falla. Las cuatro preguntas son:
• ¿Cuáles son las funciones que queremos que el equipo haga?
• ¿De qué forma se puede fallar?
• ¿Qué causa la falla?
• ¿Qué sucede cuando falla?
- Modo de falla. Un modo de falla podría ser definido como cualquier
evento que pueda causar la falla de un activo físico (o sistema o
proceso).
- Efecto de falla. Describe las consecuencias de la ocurrencia de la falla
que se está analizando. Esta descripción debe incluir toda la información
necesaria para apoyar la evaluación de la máquina.
Otras herramientas de la Confiabilidad Operacional que no se utilizaron en el
proyecto, se encuentran:
- Análisis Causa Raíz (RCA). Dentro del marco de confiabilidad es la
herramienta principal para determinar las causas fundamentales que
generan una repetición de falla o en su defecto dentro de un conjunto de
fallas, la anomalía de mayor peso en cuanto al impacto operacional,
económico y de seguridad y ambiente. Es una herramienta sistemática
que se aplica con el objetivo de determinar las causas que originan las
fallas, sus impactos y frecuencias de aparición, para luego mitigarlas o
suprimirlas totalmente. Se aplica generalmente en problemas puntuales
para equipos críticos de un proceso o cuando existe la presencia de
fallas repetitivas.
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- Inspección Basada en Riesgos (RBI). Es una metodología que permite
determinar la probabilidad de falla de un equipo que transporte y/o
almacene fluidos y las consecuencias que estas pudieran generar sobre
la gente, el ambiente y los procesos.
- Análisis de Árbol de Falla (FTA). La técnica del diagrama del árbol de
falla es un método que nos permite identificar todas las posibles causas
de un modo de falla en un sistema en particular. Además nos
proporciona una base para calcular la probabilidad de ocurrencia porcada modo de falla del sistema. Mediante un FTA se observa en forma
gráfica la relación lógica entre un modo de falla de un sistema en
particular y la causa básica de la falla.
- Optimización costo riesgo. La optimización costo riesgo es una
metodología que permite determinar los costos asociados a la realización
de actividades de mantenimiento preventivo y los beneficios esperados
por sus ejecuciones, sin dejar de considerar los riesgos involucrados,
para identificar la frecuencia óptima de las acciones de mantenimiento
con base en el costo total mínimo que se genera. El objetivo de una
Optimización Costo Riesgo es determinar la frecuencia óptima de las
acciones de mantenimiento preventivo por medio de la realización de un
balance de costos / riesgos asociados a estas actividades y los
beneficios que generan.
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7.4.2.- Sistema matemático de análisis de criticidad
Para calcular el análisis de criticidad, existen variadas técnicas, en esta
oportunidad el estudio se basa en el sistema matemático en la encuesta de 7
preguntas. Estas representan una ponderación específica para cada equipo a
evaluar, dándole un valor clasificativo según sus características.
Criticidad = frecuencia de falla × consecuencia
C = a + b
a = costo reparación+ impacto seguridad personal +impacto ambiental +
impacto satisfacción cliente.
b = impacto en la producción × Tiempo promedio para reparar MTTR.
Al realizar la encuesta los resultados se clasifican en una hoja de cálculos,
estos valores de criticidad se definen para cada uno de los equipos estimados,en donde se visualizan los equipos más críticos.
Luego de lo expuesto se establecen criterios fundamentales para realizar un
análisis de criticidad.
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7.4.3.- Criterios de evaluación del “Modelo Cualitativo”
Consiste en el número de eventos y fallas que presenta un sistema de tal modo
que será evaluado mediante un proceso significativo, tomando en cuenta
puntos específicos que tengan una consecuencia para nuestro equipo o
componente. Los criterios fundamentales que tomaremos en cuanta para
realizar nuestro análisis de criticidad será:
1. Frecuencia de Fallas.
2. Tiempo Promedio para Reparar.3. Impacto en la Producción.
4. Costo de Reparación.
5. Impacto Ambiental.
6. Impacto en salud y seguridad personal
7. Impacto satisfacción del cliente
7.4.4.- Encuesta de ponderación para un análisis de criticidad
a. Frecuencia de Fallas.
Interpretación del número de fallas que existen en cualquier componente
del sistema o equipo que produzca cualquier pérdida de una función de
la producción, que implique la parada durante el periodo de un año.
1.FRECUENCIA DE FALLA ( Todo tipo de falla ) P'n$e
No *+& ,e 1 -or $.o 1
Enre 2 / 15 -or $.o 2Enre 16 / !" -or $.o !
Enre !1 / 5" -or $.o 0
#+& ,e 5" -or $.o ( #+& ,e 'n$ -$r$,$ &e*$n$l ) 5
-
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b. Tiempo Promedio para Reparar.
Es el tiempo promedio por día empleado para restaurar la falla, se estima desde
que nuestro equipo pierde su función hasta que esté disponible para cumplirla
nuevamente.
2.TIEMPO PROMEDIO PARA REPARAR ( MTTR ) P'n$e
#eno& ,e 0 or$& 1
Enre 0 / 8 or$& 2
Enre 8 / 20 or$& !
Enre 20 / 08 or$& 0
#+& ,e 08 or$& 5
c. Impacto en la Producción.
Se pronuncia como el efecto inmediato de la ocurrencia de la falla, que puede
interpretar un paro total o parcial de los equipos del sistema estudiado y al
mismo tiempo el paro del proceso productivo de la unidad.
3.IMPACTO SORE LA PRODUCCI!N (Po" el #$%e"o de falla& al a'o F) P'n$e
No $ec$ l$ -ro,'ccin "3"5 4 $ll$
25% ,e i*-$co "3! 4 $ll$
5"% ,e i*-$co "35 4 $ll$
75% ,e i*-$co "38 4 $ll$
$ $ec$ o$l*ene 1 4 $ll$
-
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d. Costo de Reparación.
Es el costo promedio por la falla requerida para reemplazar un determinado
equipo que se encuentre en perfectas condiciones de funcionamiento.
.COSTOS DE REPARACI!N P'n$e
#eno& ,e ! *illone& ,e -e&o& !
Enre ! / 15 *illone& ,e -e&o& 5
Enre 15 / !5 *illone& ,e -e&o& 1"
#+& ,e !5 *illone& ,e -e&o& 25
e. Impacto Ambiental.
Se identifican los eventos no deseados que ocasionen un percance a los
equipos e instalaciones produciendo un incumplimiento de cualquier regulación
ambiental, estas violaciones pueden llegar a producir daños a otras
instalaciones de la planta.
.IMPACTO AMIENTAL P'n$e
No oriin$ ninn i*-$co $*ien$l "
Con$*in$cin $*ien$l $$3 el i*-$co &e *$niie&$ en 'n e&-$ciore,'ci,o ,enro ,e l$ -l$n$
5
Con$*in$cin $*ien$l *o,er$,$3 no re$&$ lo& l9*ie& ,e l$ -l$n$ 1"
Con$*in$cin $*ien$l $l$3 inc'*-li*ieno ,e nor*$&3 :'e$& ,e l$co*'ni,$,
25
-
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f. Impacto en salud y seguridad personal
Se identifica la eventualidad de cualquier suceso no deseado que provoquen
daños a equipos e instalaciones, por el cual puede resultar herida una persona.
*.IMPACTO EN SALUD + SE,URIDAD PERSONAL P'n$e
No oriin$ eri,$& ni le&ione& "
P'e,e oc$&ion$r le&ione& o eri,$& leve&; 5
P'e,e oc$&ion$r le&ione& o eri,$& r$ve& con inc$-$ci,$, e*-or$l enre
1 / !" ,9$& 1"P'e,e oc$&ion$r le&ione& con inc$-$ci,$, &'-erior $ !" ,9$& o inc$-$ci,$,-$rci$l-er*$nene
25
g. Impacto satisfacción del cliente
Consiste en la evaluación del impacto que provoca una falla durante el
proceso de productividad para el cliente.
-.IMPACTO SATISFACCI!N DEL CLIENTEP'n$e
No oc$&ion$ -
-
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Las tablas de ponderación mencionadas, son un respaldo para la información
entregada por el planificador de la planta de refrescos.
Para establecer el análisis de criticidad se completa la siguiente tabla de
ponderación según los datos recopilados durante un año mediante los informes
de eficiencia de los equipos en la línea de refresco.
El primer paso para obtener los resultados del Análisis de Criticidad, es
establecer los puntajes de los parámetros dependiendo de las respuestas de laspersonas entrevistadas, en donde se exhiben las respuestas con sus
Respectivos puntajes.
El segundo paso determina los promedios de cada criterio establecido y calcula
la criticidad mediante el Sistema matemático de análisis de criticidad.
El siguiente paso determina el equipo más crítico, de tal manera que el equipo
con mayor criticidad evaluado a través de su índice de eficiencia durante un
año.
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7.4.5 Tabla de ponderación numérica de criticidad (Planta de
Refrescos).
Tabla 7.4.5: Tabla de ponderación numérica de criticidad, aplicada a la planta de refrescos y postres.
Con los datos recopilados de las encuestas, es posible determinar el o los
equipos críticos.
=ESU>A?OSAN@ISIS ?EC=I>ICI?A? E:'i-o Klockner 2
PE=SONAEN>=EIS>A?A
F=ECUENCIA?E FAAS
#>>=I#PAC>O ENP=O?UCCIBN
(n412$ll$& $n'$l)
COS>O ?E=EPA=ACIBN
I#PAC>OA#DIEN>A
I#PAC>OSAU?
SEU=I?A?PE=SONA
I#PAC>OSA>ISFACCIBN
CIEN>E
?irecor Pl$n$ ,e=ere&co& 2 0 1 1" 25 " 2"
?irecor #oF$ric$cin Pri*$; 2 ! "38 5 25 " 2"Gee *$neni*ieno*ec+nico ! 0 "38 5 25 5 1"S'-ervi&or in&-ecor*ec+nico ! 2 "38 5 25 5 1"An$li&$ veriic$,or*ec+nico 2 ! "38 5 25 5 1"Ineniero ,e-ro,'ccin +re$ ! 0 "38 5 25 5 1"Gee ,e 'rno ,el+re$ ! ! "38 5 25 5 1"
O-er$rio ,el +re$ ! ! "38 5 25 5 5
O-er$rio ,el +re$ ! ! "38 5 25 5 5
O-er$rio ,el +re$ 2 2 "38 5 1" 5 5#ec+nico ,el +re$ 2 0 "38 5 5 5 5
#ec+nico ,el +re$ 2 2 "38 5 5 5 5
#ec+nico ,el +re$ 2 ! "38 5 5 5 5=ESU>A?OSP=O#E?IA?OS 2 3/0 -0 12 2 2
-
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7.4.6.- Resultado de Análisis de Criticidad.
=ESU>A?OS?E AN@ISIS
?EC=I>ICI?A? EQUIPOS C=H>ICOS
EQUIPO
F=ECUENCIA?E FAAS
#>>=I#PAC>O ENP=O?UCCIBN
COS>O ?E=EPA=ACIBN
I#PAC>OA#DIEN>A
I#PAC>OSAU?
SEU=I?A?PE=SONA
I#PAC>OSA>ISFACCIBN
CIEN>EC=I>ICI?A?
Klockner 27 137 230 1"32 83 1530 !3! 8305 135!!
Klockner 28 13 !3! 1135 530 16 !38 737 83"0
Klockner 2 235 !3"8 378 530 132 032 32 1!13!
Klockner !" 23! 235 835 632 130 23! 532 7376
Klockner !1 237 231 737 5306 1236 03! 530 83002
Evi25 131 13 830 030 1032 !30 8 583
Evi25k 132 138 732 535 1530 !3! 3 683766
Evi!" 138 1350 83! 632 183 !31 732 853212
Evi!5 130 !32 73 83 1530 2 731 6!376
#$rce&&ini1 231 138 3 537 1031 !32 637 87377
#$rce&&ini2 135 236 3! 63 1232 23 636 735
Tabla 7.4.6: Tabla de resultados del análisis de criticidad según la ponderación numérica de criticidad.
7.5.- Eficiencia de Equipos pertenecientes a la línea en polvo.
Una vez definido el análisis de criticidad se una investiga la eficiencia, a un año,
según el historial de falla de los equipos registrados en nuestro levantamiento.
Tras la siguiente