UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE PEREIIRA
FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD
DECANATO
INFORME DE GESTIÓN
AÑO 2014
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INFORME DE GESTIÓN DECANATO
AÑO 2014
Situación al llegar al Decanato
La Facultad Ciencias de la Salud durante el año 2013 tuvo un período de
inestabilidad que se venía gestando varios meses atrás y que desembocó en
diversos momentos de “paros estudiantiles y de profesores” tal como lo recuerda
esta noticia del periódico local La Tarde
Los paros se presentaron por inconformidad con la administración y por
“problemas críticos” que, sin duda, hicieron tambalear el futuro de la Facultad y
de sus 16 programas académicos, especialmente del programa central y que es
la columna vertebral de la Facultad, como lo es el programa de Medicina, el
más antiguo de todos, el que creó la Facultad inicialmente llamada “Facultad
“Este jueves, con 2600 velas encendidas
en la Plaza de Bolívar, los estudiantes del
programa de Medicina de la Universidad
Tecnológica de Pereira, realizarán una
actividad con el fin de buscar una
solución a problemas críticos de la
facultad, según lo expusieron los propios
jóvenes. En caso de no llegar a una
solución los estudiantes se declararán el
viernes en paro indefinido y bloquearán
la facultad”
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de Medicina” y que posteriormente, en el año 2003 pasó a ser Facultad Ciencias
de la Salud, debido a su gran desarrollo y a la cantidad de programas que fueron
creados, al lado de numerosísimas actividades de investigación y extensión,
producto del trabajo no solo de los directivos del momento, sino también de su
activo más valioso, su recurso humano, que ahora se veía amenazado en su
estabilidad laboral y en su futuro.
Todo esto pareció retroceder en el último período, con una gran cantidad de
sucesos al interior de la Facultad, al interior de la Universidad y en el contexto
local, regional y nacional que en verdad desestabilizaron a la Facultad entera.
Los paros o asambleas permanentes se iniciaron con los estudiantes del
programa Medicina, pero también entraron en paro los profesores de planta, se
separaron del programa temporalemente una gran cantidad de profesores
catedráticos y transitorios y se extendió incluso hasta los estudiantes de internado
y luego los de posgrado, como sucedió con los de la especialización en
medicina interna.
En 38 años de existencia de la Facultad, el clima organizacional nunca había
estado tan “enfermo”. Para algunos, simplemente había situaciones que “se les
escapaban de las manos” y ante las que parecía no haber solución, pero para
muchos, el ambiente era de frustración y desesperanza al ver como las
relaciones externas cada vez empeoraban más y como se vivían momentos
críticos que nunca antes se vivieron como la pérdida del registro calificado del
programa insigne de la Facultad, como lo es el programa de Medicina. En medio
de diversas opiniones y miradas de las causas, lo único innegable e irrebatible es
que la Facultad estaba atravesando por una crisis y que era preciso actuar con
urgencia.
Con un estado de ingobernabilidad por diferentes motivos y considerables
problemas con los mecanismos democráticos de elección como por ejemplo la
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elección del director del departamento de Ciencias Clínicas, el departamento
con mayor número de áreas y docentes del programa de Medicina, que se
realizó, pero quedó desierta y sin elecciones de Decanato, bajo el argumento
de que las condiciones políticas y de orden público en la universidad no
permitían la realización de las mismas y con el período de gobierno ya vencido
por varios meses para el anterior Decano, fue que el Consejo de Facultad, como
órgano máximo de gobierno de la Facultad, en un intento por salvar la Facultad
de la crisis, tomó la decisión de solicitar al señor Rector, en ese momento el
Ingeniero Luis Enrique Arango, el nombramiento bajo la modalidad de encargo,
de un nuevo Decano, hasta tanto no hubiesen elecciones oficiales convocadas
por el consejo superior.
Es así como el 17 de Enero del año 2014 bajo la modalidad de encargo, asumí el
Decanato de la Facultad Ciencias de la Salud, a solicitud del Consejo de
Facultad, un puñado de docentes que lo venía manifestando durante ese año
y el consejo estudiantil del programa Medicina acompañado por una carta con
numerosas firmas.
Al iniciar en el nuevo cargo, recibí una facultad de 16 programas académicos,
más de 700 profesores y más de 2.500 estudiantes con una estructura orgánica
de un Decano de tiempo completo, dos Directores de programa de medio
tiempo, y tres directores de departamento de medio tiempo, de los cuales,
solamente había un director de programa en propiedad, el Director del
programa Ciencias del Deporte y la Recreación y un director de departamento
en propiedad, el Director del Departamento de Ciencias Básicas. En el programa
Medicina, no había director, ni en propiedad, ni encargado. Esto al interior de la
Facultad.
Al interior de la Universidad y en relación a las relaciones Facultad-Universidad,
comencé a visitar las diferentes dependencias, en donde sin mediar palabra ni
explicación empecé a recibir toda clase de acusaciones y señalamientos de
índole administrativo, tales como que no había priorizado el plan de compras y
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ya se había cerrado, que no había presentado el presupuesto de ejecución del
fondo de facultad aprobado por un Acta del Consejo, que no me autorizaban
ejecución presupuestal porque debía el paz y salvo, que no había revisado y
aprobado las actividades de extensión de la facultad, que estas actividades no
tenían los informes, que numerosos grupos o investigadores no habían
participado en la convocatoria por no dar click en participar en sus GrupLac y
CvLac, que los grupos de investigación reconocidos habían disminuido, que
algunos grupos que antes figuraban ya no estaban activos, que solamente se
categorizaron cuatro investigadores de toda la facultad en la clasificacion de
colciencias, que el registro de grupos y semilleros no estaba actualizado en la
vicerrectoría de investigación, innovación y extensión, que tenía numerosos
docentes a los que nunca se les pagó en diferentes programs, que donde estaba
la aprobación de comisión de estudios de una docente de medicina que
abandonó el cargo si no aparecía, que donde estaban los informes de su
comisión, que por qué no había presentado el consolidado de capacitación
docente realizada que se debía haber presentado hacía meses, que por qué la
bibioteca de la sede de ciencias clínicas seguía cerrada por casi tres años, que
donde estaba el archivo de priorización de los libros para trasladar a la biblioteca
solicitado hacía por lo menos un año, que había facturas pendientes por
cancelar a entes externos como por ejemplo, el Hotel Movich, por servicios
prestados, que nunca se canceló y que ya, como era un hecho cumplido, ya no
me autorizaban pagar, que como había ley de garantías por elecciones, si no
presentaba en un término de días (diez días) los contratos que requiriera la
facultad ya no los podía presentar y se quedaban sin contratar, que tenía un
estudiante en el extranjero que en realidad se fue sin que el consejo de facultad
lo autorizara y ahora perdería su calidad de estudiante, que por favor presentara
un informe de que había hecho el comité de investigación y extensión de la
facultad; en la relación docencia-servicio que no querían saber nada de la
universidad y que no enviara estudiantes en numerosos centros de práctica, que
estaban pendientes los concursos docentes que no se hicieron el año anterior,
que la evaluaciòn docente del año anterior seguía pendiente pues en todo el
año no se había realizado ni para docentes de planta ni para docentes
transitorios y catedráticos, los cuales según el estatuto docente deben ser
evaluados dos veces al año, que la evaluación de administrativos faltaba
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completar el paso de retroalimentación, que si sabía que el edificio se iba a
remodelar, que por qué continuábamos empleando el logo anterior cuando la
imagen institucional ya había cambiado, que dónde estaba la revisión de
funciones de los directivos y personal de la facultad que actualmente se estaba
trabjando, que la facultad había decidido no iniciar el trabajo del plan de
coherencia con el plan de desarrollo institucional, instrucciòn dada el año
anterior, pero que debía iniciarse con urgencia, pues eramos la unica facultad
que no la había iniciado porque la administración anterior había argumentado
que no habia las condiciones para hacerlo, que debía presentar la rendición
publica de cuentas del año 2013, etc, etc.
En resumen, había muchas acciones que realizar en las esferas misionales de la
Universidad, en la docencia, en la extensión, en la investigación e innovación y
en todo lo que concierne a la administracion académico-administrativa de una
facultad como la Facultad Ciencias de la Salud.
Así las cosas, inicié mi labor como Decana, priorizando aspectos que me
parecieron cruciales y que detallaré a continuación, que partieron de un
diagnóstico situacional claro que resumiré y considero de importancia porque
fueron la base para orientar la gestion que desarrollé.
Diagnóstico Situacional
Por dónde empezar?
La priorizacion de acciones se fundamentó en los aspectos críticos que habían
precipitado la crisis en la Facultad y que, bajo mi perspectiva, fueron:
Serios problemas de clima organizacional, desesperanza, frustración,
tristeza, en muchas ocasiones dolor, enfrentamientos, ruptura del trabajo
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en equipo, ejercicio parcializado de poder, inequidad y desigualdad para
docentes y dicentes. Graves problemas de comunicación y de
interlocución, falta de entendimiento de los directivos con las bases.
Falta de Identidad de la Facultad Ciencias de la Salud. Pese a que en el
año 2003, la Facultad pasó a ser Facultad de Ciencias de la Salud, en el
imaginario colectivo, en la población, en la Universidad y en la misma
facultad, se quedó como “Medicina”. Esto se ve reflejado incluso en la
misión de la facultad, en la que cito la frase: “relacionadas con la salud
individual y colectiva y sus factores condicionantes con enfoque
biopsicosocial” que si hablamos de salud animal, no tiene mucho sentido
pues acá me permitiré citar a los psiquiatras cuando afirman que, “la
psiquiatría es lo único que diferencia a los humanos de los animales” y esta
facultad cuenta con el programa de Medicina Veterinaria y Zootecnia.
A mi modo de ver, esta situación genera un problema de desatención
crónica de todos los demás programas, con excepción de ciencias del
deporte y la recreación, el otro programa con docentes de planta,
subsidiado y el segundo en crearse; en muchas ocasiones involuntaria,
pero que hace que cuando se refieran a la facultad en la Universidad, ya
sea para presentar situaciones, realizar análisis o tomar decisiones,
presenten las estadísticas y datos exclusivos del programa Medicina en un
claro subregistro y presentación inexacta o ficticia de la facultad, aunque
sin mala intención en la gran mayoría de los casos, solo de manera
automática. Esto impacta, lógicamente, la concepción de necesidades,
requerimientos, infrarestructura, distribución del recurso, etc. Y la forma
como la administración central nos tiene en cuenta para todas las
acciones que haya que tomar. Incluso, en el aplicativo, aún, más de 10
años después, sigue figurando como Facultad de Medicina. Cómo pudo
esto suceder?
Déficit de docentes de planta, repetidas faltantes de docentes en
prácticas y asignaturas, carencia de un plan de relevo generacional que
garantice la continuidad y la calidad de la educación, baja remuneración
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salarial, poca competitividad con el mercado local para la consecución
de profesores, particularmente de especialistas clínicos.
Considerables problemas con los escenarios de práctica y la relación
docencia-servicio de forma y de fondo. Ruptura de relaciones, déficit de
escenarios, falta de garantías para la práctica con calidad, deuda
documental en los soportes y archivos de la relación docencia-servicio,
inobservancia y omisión del cumplimiento del decreto 2376 del año 2010
por medio del cual se regula la relacion docencia-servicio para los
programas de formación del talento humano en el área de la salud. Para
explicar la importancia, y para no extenderme en explicaciones
pedagógicas, me permitiré simplemente citar una frase del Dr. Ricardo
Escobar Gaviria cuando afirmó que “En el escenario asistencial, se
concretan las aspiraciones de un proyecto educativo en Medicina” y
también una muy sabia frase de Benjamín Franklin: “Dime y lo olvido,
enséñame y lo recuerdo, involúcrame y lo aprendo”.
Cortedad en la infraestructura física y apoyo logístico a las actividades
docentes, particularmente de catedráticos y transitorios, pero muy
especialmente a las administrativas. Inequidad en la distribución de
espacios físicos. El ejemplo más claro es el del programa Medicina
Veterinaria y Zootecnia, el cual, siendo el programa de la Facultad que le
genera más ingresos a la Universidad, funcionó desde su creación en una
única oficina de 2,5 mt2, en donde solamente cabían dos escritorios, uno
para la auxiliar administrativa del programa y otro para el director del
programa; no había siquiera forma de recibir a los estudiantes quienes
generaban largas filas en el corredor al frente de la decanatura para
poder preguntar alguna inquietud.
Necesidad de implementación de procesos y documentos de soporte en
la gestion académico-administrativa en general. Carencia casi total de
inteligencia institucional (libro blanco) que permita guiar el desarrollo de la
facultad, los proyectos, los objetivos, las acciones y decisiones. Más grave
aún, carencia casi total de una memoria institucional; no encontré a mi
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llegada Actas de comités docencia-servicio, Actas actualizadas del
consejo de Facultad o del Comité Curricular debidamente cargadas en la
página de la Facultad, etc; documentos evidencia imprescindibles a la
hora de la renovación del registro calificado y de la acreditación de los
programas. Tampoco un informe de la situación financiera o académico-
administrativa de cada uno de los programas.
Incremento en el número de estudiantes a administrar y variación
porcentual importante entre un semestre y otro, consecuencia no del
aumento de cupos sino de las estrategias antidesercion y la existencia de
mecanismos de permanencia a toda costa, tales como el semestre de
transicion y las pruebas de suficiencia. Si un estudiante pierde una
asignatura teórico o teórico-práctica en dos oportunidades, pues ya nola
puede ver por tercera vez y se levantan automáticamente los prerequisitos
de esa asignatura, de manera que pueda matricular las del semestre
siguiente, y queda presentando pruebas de suficiencia de esa asignatura
perdida hasta que las pase. A quien se le habrá ocurrido esto? Qué
garantía puede haber de que un estudiante que no ha logrado aprobar
una asignatura en forma presencial y con el debido tiempo para estudiar,
entender y con el profesor al lado, si la va a aprobar en una prueba de
suficiencia y fuera de eso, se le levantan los prerequisitos para que
matricule la asignatura del semestre siguiente cuando claramente hay
unos ciclos propedéuticos bien definidos, cuando la malla curricular está
organizada de tal manera que para poder entender y aprender unos
conceptos de una asignatura, las bases que permiten ese entendimiento
se encuentran en la asignatura inmediatamente anterior y por esto es que
es prerequisito. Si un estudiante no aprobó una asignatura prerequisito de
otra, qué puede hacerle pensar a los administradores educativos, que
aprobará la asignatura para la cual es prerequisito sin haber incorporado
competencias, saberes y habilidades que le entrega la asignatura que
reprobó y que era el prerequisito de la que le están permitiendo
automáticamente matricular?. El argumento parece ser, la necesidad a
toda costa de que el estudiante permanezca en la Universidad, de evitar
la deserción. NO en vano es que la Universidad Tecnológica de Pereira, ha
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encontrado que el promedio de permanencia de un estudiante para
egresar de sus carreras es de 16 semestres, muy por encima del promedio
nacional. Ocho años en promedio para culminar una carrera de cuatro o
cinco.
Esto dificulta de manera extrema la relación docencia-servicio porque los
cupos según capacidad instalada de las instituciones en convenio son fijos
y no expresan cambios o incrementos sustanciales en el tiempo; están
dados por una infraestructura en funcionamiento y por un número de
terminado de camas; en general, los cupos definidos por la institución
prestadora de servicios de salud son estables y es tan inconveniente que
la demanda aumente como que disminuya. A enero del año 2014, no
había capacidad instalada en el número de convenios existentes y de
instituciones habilitadas como escenarios de práctica para garantizar a un
buen porcentaje de estudiantes y programas, una adecuada formación,
ni siquiera sin incremento; ahora bien, al registrarse el incremento el
problema se agudizó. Al disminuir el requerimiento de cupos en los
escenarios de práctica se generan espacios que impactan la prestación
de servicios de salud de las instituciones en convenio, las desestabilizan y
obliga a que estas instituciones solucionen el vacío, bien con personal de
planta propio o por contrato o por cooperativa, o bien con estudiantes de
las universidades privadas; así las cosas, después, al semestre siguiente y
de manera inmediata no es posible recuperar esos cupos y se genera la
crisis en el semestre de turno que tenga que recibir un número desbordado
de estudiantes; ejemplo: el número de cupos establecido es 54; de pronto
se matriculan en un determinado semestre 101 estudiantes sin que haya
mecanismos de choque dispuestos anticipadamente para atender esa
demanda y con escasez de convenios y de escenarios de práctica y con
problemas de relación con algunos de los extistentes o de los que
tradicionalmente han sido la sede de formación de la Facultad.
El número de estudiantes se incrementaba, la retención y permanencia
aumentaron, al tiempo que aumentó la deserción de profesores, renuncias,
no reanudación de contratos por decisión de docentes, y disminución
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contundente en el número de docentes de planta y de líderes por
jubilación, fallecimiento y renuncia.
Unidades de apoyo administrativo en la Universidad no funcionales al
interior de las facultades. Pese al sostenido incremento en la planta
administrativa en las últimas décadas, acorde con el crecimiento y
desarrollo de la universidad, dicho incremento no se ve reflejado en apoyo
administrativo a los decanos o a las facultades; por el contrario, los
numerosos funcionarios de las diferentes dependencias de la Universidad
concentran la solicitud de informes y el cumplimiento de las tareas, en los
Decanos. Es así como, por ejemplo, al Decano le solicitan que presente el
consolidado de capacitación docente, que elabore las minutas de los
contratos, que informe cuáles docentes están inmunizados o no, que
defina las funciones del personal a su cargo, que responda el sistema de
peticiones, quejas y reclamos, que si por problemas del sistema no se le
reflejan las solicitudes web, no tiene aplicativo de presupuesto, no le
funciona el correo oficial, falta un cable o un conector, la señal se cayó,
etc, pues es el Decano el que tiene que ir físicamente a solicitar a los
ingenieros, profesionales, y administrativos que por favor le solucionen los
problemas informáticos; igual sucede con todo lo que compete a la parte
de contratación y a la parte financiera. Que si por ejemplo, los dineros de
la matrícula de un programa entero de operación comercial fueron
ubicados por error en otro fondo presupuestal, es al Decano al que le toca
ir a hablar con los funcionarios para que pueda retornar el dinero a su
fondo presupuestal y consiga, por ejemplo, pagar docentes catedráticos;
pero adicionalmente, le solicitan que consiga los recibos de pago de
matrícula con los estudiantes y más aún, este trámite no se logra en un solo
intento, sino después de ir de dependencia en dependencia y de
escritorio en escritorio hasta encontrar a alguien que le pueda solucionar
el problema. Casi cualquier dificultad de índole administrativo que se
presente, no en su Facultad, sino en las unidades funcionales de la
universidad, es al Decano, en persona, al que le toca ir a solucionarla. Esta
situación, lógicamente, impacta el diario quehacer de un decano
minando el tiempo disponible para proyectar la facultad, para desarrollar
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la facultad y para relacionarla con el medio, local, regional e internacional.
Lo importante se diluye en lo urgente de cada día; urgencia generada en
un alto porcentaje por problemas administrativos centrales, falta de
procesos, falta de claridad en los procesos, ausencia de manuales de
funcionamiento en las dependencias, ausencia de directorio de
funcionarios con sus respectivos cargos y asignaciones y problemas de
comunicación cuando los procesos son claros y están bien establecidos o
cuando se logra encontrar el funcionario correspondiente al que hay que
solicitarle la colaboración. Hay un dicho popular muy arraigado en la
Universidad y es que al Decano le toca correr detrás de los memorandos
que envía porque de lo contrario no logra concretar las solicitudes para su
Facultad. Esto se repite con los directores de programa y en muchos casos
con docentes y estudiantes.
Innegable crisis del sector salud en Colombia. Aunado a las dificultades
inherentes de la educación en salud y de la educación en general, se
sumó la crisis del sector salud en Colombia que se podría resumir en unas
pocas frases a seguir:
corrupción en el sector
monopolización de la salud
riesgo fiscal y financiero para las IPS
ausencia de acreditacion en salud que garantice la calidad de la
prestación de servicios en la totalidad de instituciones del eje
cafetero
falta de voluntad política en algunas instituciones para con la
relación docencia-servicio
exigencias de productividad y rendimiento financiero (la salud es un
negocio)
aumento de la cobertura en salud (de 3,5 millones a 25 millones) sin
mejoramiento de la capacidad instalada en camas y tecnología
costos incrementados para la renovación y adquisición tecnológica
outsourcing
fraccionamiento de la atención a los usuarios
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un sistema complejo con demasiados actores, diversos fondos y
seguros
incremento en la demanda por aumento en la edad de la
población
persistencia de problemas sanitarios en el entorno
carencia de redes informáticas y una historia digital unificada con
acceso a la información de los usuarios y
una indiscutible cultura a la enfermedad y no a la salud.
Este no es el mejor escenario para educar e instruir a los estudiantes
sobre cómo prestar servicios de salud con calidad pensando en los
futuros profesionales; ni las instituciones prestadoras de servicios de
salud no acreditadas son el mejor escenario de práctica de una
universidad acreditada y de un programa acreditado de alta
calidad y tampoco les permite a estas instituciones la suficiencia
filosófica, financiera, y técnico-administrativa para habilitarse como
escenario bajo los requerimientos del Decreto 2376 del año 2010,
quedando así la Facultad desprotegida y en riesgo de cierre por
falta de escenarios acreditados según la normatividad, que son los
únicos escenarios donde legalmente y por norma, puede tener sus
estudiantes.
Ruptura del modelo de enseñanza a través de la práctica. Todo lo anterior
desarticuló el modelo de enseñanza tradicional y generó que en vez de
progresar hacia la formación por competencias, las asignaturas se
direccionaran hacia los contenidos y que estos contenidos teóricos fueran
dictados en un salón y en ocasiones sin la posibilidad de ver en el
componente práctico un solo paciente con la patología o un solo
procedimiento para tratar problemas prevalentes y de frecuente consulta
en la población o de alto impacto, como sucedió por ejemplo en las áreas
de oftalomología, urología y otorrinolaringología.
Déficit de estímulos docentes para los asistenciales. En los hospitales y
clínicas había una implementación muy pobre de estímulos para que los
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asistenciales con remuneración o sin ella, por parte de la universidad, se
animarán a colaborar con la enseñanza a los estudiantes rotantes. Las
instituciones prestadoras de servicios de salud de la región también
presentaban una debilidad importante en la capacidad de implementar
incentivos a su personal con este mismo motivo, o no tenían en su misión
incorporada la docencia o si la tenían expresada, de que su personal
entendiera que la docencia es misional en la institución, mayormente por
los esquemas de contratación de personal vigentes a la fecha a través de
cooperativas.
Minoría de docentes de planta con experiencia y tiempo indirecto para
las actividades de investigación, innovación y extensión. Básicamente, son
los docentes de planta los que en su tiempo indirecto tienen la posibilidad
de generar acciones estables y duraderas, con continuidad en el tiempo.
El esquema interrumpido de contratación docente y peor aún el de
vínculo laboral por horas cátedra afecta los procesos, la calidad, la
investigación, el número e importancia de los proyectos, el impacto
regional, la internacionalización, etc.
En una facultad de 16 programas, en donde, solamente dos programas
son subsidiados y con docentes de planta, lograr la acreditación de sus
programas y todos los aspectos inherentes a la acreditación y a la calidad
de la educación es desafiante.
Estas son las plantas docentes de los cuatro programas de pregrado de la
facultad activos, soporte indiscutible de los programas de posgrado.
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Tenemos entonces dos programas de pregrado (50%), Medicina Veterinaria y
Zootecnia y Tecnología en Atención Prehospitalaria, en el que por el tipo de
vinculación, quedan excluidos de su derecho a votar, a elegir representantes, a
participar de los mecanismos democráticos; adicionalmente, con programas en
donde más del 80% son docentes catedráticos, cómo desarrollar investigación y
extensión?, quien dirigirá los trabajos de grado?, quien programa antes del
ingreso de estudiantes?, quien participa de los planes de desarrollo?, quien
homologa las trasferencias externas?, quien asesora y dirige las tesis de grado o
de dónde sale el presupuesto para pagar los directores de tesis de grado?, etc.
Por su situación de contratación, prácticamente quedan excluidos de gran parte
de la toma de decisiones.
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En el programa de Ciencias del Deporte y la Recreación, más de la mitad están
vinculados por hora cátedra. Entre otras fortalezas propias del programa, se
destacan para la facultad y para la universidad, que este es el programa que
suministra los “amigos UTP” para la estrategia de internacionalización, el que
colabora activamente con todas las actividades deportivas y recreativas, no
solo en la facultad, sino también en la Universidad, y muy especialmente en la
Vicerrectoría de Bienestar Universitario y Responsabilidad Social.
En los programas de posgrado, y todos proyectos de operación comercial, la
casi totalidad de los docentes son catedráticos, incluidos los directores, quienes
no están presentes ni contratados al inicio y al final de cada semestre e ingresan
al tiempo con los estudiantes. Cómo es esto posible? Quien contrata? Quien
evalúa al final? Quien planifica? Quien gestiona la relación interinstitucional
necesaria para la formación de sus estudiantes?
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Priorización de acciones
Es indudable que si una Facultad está en crisis, se debe iniciar solucionando los
puntos críticos que generaron la crisis. Sería muy tentador poder lanzar un
programa de gobierno, de proyección, de desarrollo, en el que definitivamente
se vale soñar y en el que queremos disminuir la brecha entre lo ideal y lo real;
léase mejoramiento de la calidad en forma permanente!
Sin embargo, lo urgente a atender se situa en los puntos críticos y en la crisis, en
la falta de estabilidad de la Facultad. Ameritaba a toda costa, esa estabilidad
por encima de cualquier consideración.
Para el inicio de la gestión académico-administrativa, se clasificaron las
circunstancias adversas en dos: Las susceptibles de intervenir a corto plazo, a
mediano o largo plazo y las no susceptibles de intervenir desde mi posición, y
fueron clasificadas de la siguiente manera:
PUNTOS CRÍTICOS DEL DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
SUSCEPTIBLES DE INTERVENIR A
CORTO PLAZO
SUSCEPTIBLES DE INTERVENIR A MEDIANO Y
LARGO PLAZO
Clima organizacional Cortedad en la infraestructura física y apoyo
logístico
Falta de Identidad Incremento en el número de estudiantes a
administrar y variación porcentual
importante entre un semestre y otro
Problemas de comunicación y
desinformación
Déficit de docentes
Problemas con los escenarios
de práctica
Déficit de estímulos docentes para los
asistenciales
Implementación de procesos y
documentos de soporte
Crisis del modelo pedagógico
NO SUSCEPTIBLES DE INTERVENIR DESDE MI POSICIÓN
Unidades de apoyo administrativo en la Universidad no funcionales al interior
de las facultades
Crisis del sector salud
Minoría de docentes de planta con experiencia y tiempo indirecto para las
actividades de investigación, innovación y extensión
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Acciones realizadas y tendientes a estabilizar la Facultad
Clima Organizacional
El Clima Organizacional puede definirse como “el ambiente generado por las
emociones de los miembros de un grupo y organización, el cual está relacionado
con la motivación de los empleados. Se refiere tanto a la parte física como
emocional”.
La importancia de examinar el clima organizacional y de que sea tenido en
cuenta radica en que, ciertamente, es una fuerza importante que influye en el
comportamiento de los empleados. No hay mejor gasolina que la motivación!.
Los investigadores han seguido el modelo de percepción compartida de clima
organizacional. Su modelo identifica las variables que moderan la capacidad de
una organización para movilizar su fuerza de trabajo a fin de lograr los objetivos
de negocio y maximizar el rendimiento y que pueden ser identificadas en el
siguiente gráfico:
Tomado de: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/clima-organizacional.htm,
consultada el día 30 de enero de 2015.
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Mientras una organización y sus líderes no puedan eliminar todo factor de estrés
en la vida cotidiana de sus empleados, es imposible lograr ese rendimiento
laboral y esa motivación que permite el logro colectivo de los objetivos y el
trabajo en equipo. Un personal satisfecho y realizado, con reconocimiento de su
trabajo, entrega todo su potencial. Un personal ignorado, trabaja el día a día,
pero no tiene un estímulo para seguirse proyectando, para concretar planes y
sueños que, precisamente, y más allá del día a día, son los que alinean la
organización y permiten la consecución de sus metas estratégicas. Estas
situaciones íntimamente ligadas pueden evidenciarse en el siguiente diagrama:
Tomado de: http://www.enciclopediafinanciera.com/organizaciondeempresas/clima-organizacional.htm,
consultada el día 30 de enero de 2015.
Sin duda alguna, para conseguir una mejoría en el clima organizacional había
que trabajar las dinámicas de grupo, la fuerzas internas que estaban influyendo
en el ambiente laboral y también vencer la resistencia al cambio y la normal
oposición de quienes hasta ese momento habían sido responsables por esas
dinámicas y formas de funcionamiento y quienes, por supuesto, iban a defender
sus creencias y su enfoque de cómo o quienes debían manejar la facultad.
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Trabajar en las dimensiones de la percepción del medio ambiente laboral y
recuperar la confianza, la motivación, la pertenencia, el deseo de pertenencia,
etc, no podía lograrse sin, realmente y honestamente, cambiar principios y
formas de gobierno, arraigados por mucho tiempo. Esas percepciones
individuales son producto de características y hechos objetivos que venían
sucediéndose. Sin duda, el clima que se venía viviendo, afectó negativamente
a la mayoría de los miembros de la Facultad.
Se requiere evaluar el ambiente desde el punto de vista de la complejidad, esto
es, el grado de heterogeneidad y concentración entre los elementos
ambientales. Sin embargo, excede a este informe un análisis más profundo, pero
enfocándonos en los aspectos más relevantes podemos afirmar que entre los
diferentes aspectos a considerar en la organización y que influyen en el clima
organizacional, están los siguientes:
Ambiente Físico:
Acá se incluye el espacio físico, las instalaciones, los equipos instalados, el color
de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminación, etc.
A mi llegada, encontré que ya estaba todo listo para la remodelación del edificio
14 edificio de la Facultad Ciencias de la Salud en el campus universitario. No tuve
oportunidad de opinar la forma como se iba a remodelar, porque realmente las
discusiones de fondo ya habían sido dadas, el presupuesto y la manera como se
iba a ejecutar también, las etapas de la remodelación también, etc.
Simplemente, me enfrenté a la ejecución de una propuesta de remodelación ya
definida con muy pocas observaciones que pudiesen ser aceptadas y que eran
más de forma que de fondo; detalles pequeños, que si una pared iba en muro o
en cristal, que si una entrada tendría dispositivo inteligente de reconocimiento
con huella o con carné de identidad o no, etc.
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FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD. DECANATURA. INFORME DE GESTIÓN
Así las cosas, la labor durante el año 2014 se concentró a las acciones de
remodelación del edificio 14, el traslado de la Facultad Ciencias de la Salud a
otras dependencias y minimizar el impacto de esa situación en los funcionarios,
docentes y estudiantes.
Paso 1: Propuse concentrar a la Facultad en una residencia cercana a la
Universidad mediante el alquiler de la misma. Inicialmente, la propuesta fue
escuchada por la oficina de planeación y tuvimos oportunidad de recorrer varias
viviendas en arriendo de gran tamaño en el barrio Los Álamos. Esta propuesta
finalmente no fue aceptada por la Vicerrectoría administrativa bajo el
argumento de que no había presupuesto disponible para esto y terminamos
siendo trasladados a espacios en la Universidad, ocupando dos de los auditorios
de mayor ocupación y perdiendo un tercer auditorio, que era el de la Facultad
de Ciencias de la Salud en el edificio 14.
Paso 2: El traslado de la Facultad a los espacios. Este proceso de realizó en
acompañamiento y dirección del arquitecta Ximena de la oficina de
planeación, quien se dio a la tarea de medir los espacios, los escritorios, etc y
realizar el censo de lo que se debía trasladar para definir si podrían ocupar
adecuadamente los espacios destinados en la Universidad.
Para acompañar el proceso, diseñé unos avisos informativos que sucesivamente
fueron guiando a los docentes y dicentes del traslado y coordiné todo el proceso
con la división de mantenimiento para la provisión de cajas, cintas y elementos
necesarios para el embalaje y trasporte de los elementos de oficina y de
enseñanza que ocupaban el edificio 14. Seguimos al pie de la letra el
cronograma preestablecido por la oficina de planeación y el proceso se sucedió
sin ningún tropiezo.
Siguiendo instrucciones de planeación, la Facultad quedó en seis sitios diferentes.
Esto, lógicamente impactó el clima organizacional de otra manera, por un lado,
positivamente, por otro lado, negativamente. Positivamente, porque acercó a la
Facultad a la administración central y a todas sus dependencias.
Negativamente, porque diseminó a la Facultad en seis lugares diferentes.
Positivamente, porque permitió que la gran mayoría de los directivos y sus
auxiliares compartieran un mismo espacio en el auditorio de mecánica y
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pudieran más fácilmente encontrarse y comunicarse; negativamente, porque
llevó a un hacinamiento de estas dependencias en un espacio de un auditorio,
en donde no había privaciadad en absoluto para las reuniones y en donde
adicionalmente, se encontraban los espacios para atención de estudiantes y
padres de familia, sin que se pudiera realizar una reunión en forma privada o
tener una conversación de tipo laboral independiente.
Pese a numerosos memorandos las condiciones del auditorio para el personal no
fueron las mejores. Esto sumó más dificultades a la administración de la facultad.
El personal del auditorio de mecánica registró un número importante de
episodios de rinofaringitis viral, sinusitis, alergias, hiperreactividad bronquial, etc,
por la exposición permanente a corrientes de aire, a una alfombra que acumula
ácaros y favorece las plagas, a la presencia constante de zancudos y a la
presencia incluso de roedores que se metían a los cajones de los escritorios. El
problema mayor no lo registraron las personas del auditorio de mecánica sino las
personas que permanecieron en el edificio 14.
La oficina de planeación determinó que el primer piso del edificio 14 iba a
permanecer allí durante los trabajos de remodelación del edificio y que esto no
traería problemas para las personas. No obstante, esto no fue así. Al iniciar los
trabajos de remodelación, serios problemas se presentaron. La Facultad,
simplemente, confió en los expertos y en su recomendación. Cómo pudo esto
suceder en una universidad? Esto solo puede explicarse por una palabra:
Subdesarrollo. La Decana solicitó una reunión oficial para acompañar el proceso
y para colaborar en todo lo que se pudiese colaborar; sin embargo, resumiendo
la reunión, la manifestación por parte de la ingeniera interventora de la oficina
de planeación fue que: “habrá polvo, ruido, vibración y agua y se tienen que
aguantar porque son las molestias propias de una construcción”.
El problema es que las “molestias” no eran molestias; eran serios riesgos laborales
para los habitantes del edificio 14 que violan toda legislación y comprensión
humana. Mientras los ingenieros de la obra y los obreros transitaban por el edificio
con cascos de protección y botas, los funcionarios de la facultad, estudiantes y
docentes transitaban y ocupaban sus espacios sin la más mínima protección
bajo la caída de, no solo material particulado, sino piedras y escombros de gran
tamaño que incluso, llegaron a romper la teja de zinc de una de las improvisadas
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oficinas de la especialización de gerencia del deporte y la recreación. En la obra
generaban cortes de agua, luz y por ende, aire acondicionado a necesidad, sin
previo aviso, sin importar ni las personas, ni los equipos que se encontraban en el
edificio 14. Los niveles de ruido y polvo a que fueron sometidos los funcionarios
del edificio y los estudiantes fueron intolerables. Se presentaron problemas de
salud como crisis asmática, empeoramiento de lesiones cutáneas y también
hubo inundaciones de todo el primer piso por ruptura “accidental” de tubería.
Paso 3: Todo esto puso en riesgo a las personas, a los equipos y a las actividades
de investigación y motivaron que la Decana tuviera que tomar la decisión de
dar la orden de suspender clases y tránsito de estudiantes y personas en el
edificio hasta que no se garantizaran las condiciones laborales de los mismos y
se solucionara el riesgo a que habían sido sometidos sin la menor consideración.
Fue así como se consiguió la evacuación de las personas del primer piso bajo la
torre central del edificio 14 y se tomaron algunas medidas para las que
continurarían laborando en los laboratorios de fisiología celular y aplicada,
almacén, anfiteatros de medicina y medicina veterinaria y zootecnia, centro de
biologia molecular y biotecnología y especialización en gerencia del deporte y
la recreación; medidas que, se pudieron haber tomado desde el principio, como
el aislamiento de la obra, el aislamiento de los laboratorios mediante una pared
provisional, y el uso de barreras para el polvo y el ruido, la construcción de una
rampa para independizar el ingreso del personal de la obra y los materiales del
ingreso de los funcionarios, docentes y estudiantes del edificio 14, la revisión y
mantenimiento de las plantas eléctricas, la coordinacion o al menos aviso de los
cortes de agua y energía con miras a coordinar acciones en los laboratorios, etc.
La calidad en construcción es sinónimo de seguridad! Y tuvimos que exigir los
derechos de los trabajadores a este respecto como: el derecho a ser informado,
a una protección eficaz, a ser consultado y participar en todas las cuestiones
que afectan la salud y la seguridad en el trabajo, e incluso a interrumpir la
actividad en caso de riesgo grave e inminente para su salud y su vida y a recibir
vigilancia de su estado de salud.
Pese a todo esto, los problemas aun no terminan y han continuado para las
personas que aun habitan el edificio 14 y que son: anfiteatros de medicina y
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medicina veterinaria y zootecnia, almacén, laboratorio de fisiología e
inmunología y en CENBIOTEP, y se tuvo que evacuar al programa de
especialización en gerencia del deporte y la recreación, por amenaza para su
vida al caer piedras de gran tamaño que rompieron el techo y que
afortunadamente, cayeron en un momento, en que los docentes, estudiantes y
monitores no se encontraban en la oficina o estaríamos reportando una tragedia
humana como consecuencia de la remodelación del edificio 14, sin evacuación
del personal, bajo la garantía de que: “no habrá problemas porque tendrán un
ingreso independiente y estarán aislados de la obra” lo cual efectivamente, no
fue cierto.
Hasta la fecha seguimos tocando puertas, alertando al COPASO y solicitando
soluciones a los problemas que están generando los cortes de energía y de agua
y por ende de aire acondicionado que han ocasionado daño de equipos,
pérdida de reactivos y cultivos, alteración en los cronogramas de las
investigaciones y riesgo de daño y péridida de las neveras de – 80, con todo su
contenido, por fallas en el sistema de plantas eléctricas nuevo, en el trasformador
nuevo y por ruptura de tubería que no fue cambiada y que no resistió la presion
al ponerse en funcionamiento la nueva motobomba con toda su potencia. Todo
esto falló dejando a las mencionadas dependencias sin agua, sin luz, y sin aire
acondicionado y esto se repite semana a semana hasta la fecha de este informe
de gestión.
Esto ha impactado el clima organizacional, dejando un sin sabor muy grande en
la comunidad de la Facultad Ciencias de la Salud, en términos del respeto por
el trabajo y la vida de los seres humanos, pero no hacia la administración de la
Facultad, sino hacia la administración central de la Universidad que permitió que
sucediera todo lo que sucedió ante los atónitos ojos de los protagonistas de estos
capítulos. Queda una memoria histórica de un hecho que bajo ningún punto de
vista puede repetirse en una institución que se supone, congrega a las personas
más cultas de una sociedad, a las cabezas pensantes, a los más desarrollados.
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Características Estructurales:
El organigrama de la Facultad Ciencias de la Salud no ha cambiado en 38 años.
Pese a la creación de numerosos programas, a ser la Facultad con mayor
número de proyectos de extensión, a ser la facultad con mayor número de
grupos de investigación, etc, la esctructura orgánica no es consecuente con
todo lo que hay que administrar. Infructuosamente, los Decanos que me
antecedieron han tratado de sustentar y gestionar las necesidades en la planta
directiva y en la estructura orgánica. Al inicio de la decanatura se venía
implementando la reforma orgánica a la Universidad y durante el año 2014 se
expidió el Acuerdo 14 del 5 de junio de 2014 mediante el cual se aprueba la
reforma integral de la estructura organizacional de la Universidad. Para la
facultad ciencias de la salud, el esquema es el siguiente y es de anotar que no
modificó el plan de cargos vigente a la fecha de su aprobación:
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Es así como cualquier anotación en relacion a la estructura organizacional no
tuvo eco porque ya estaba en tramite la aprobación de la estructura
organizacional de toda la Universidad, producto de un trabajo largo,
dispendioso y muy juicioso previamente contratado por la universidad. El único
problema de esta estructura orgánica es que las unidades de apoyo
administrativo están ausentes en esta estructura. Por ejemplo, quien administra
las relaciones externas de la Universidad, es decir, los más de 50 convenios
interinstitucionales y de docencia-servicio que ameritan por Decreto un mínimo
de 2 reuniones semestrales? Eso no está en las funciones ni del Decano ni de los
Directores de programa, considerando además que esta administración es
trasversal; en otras palabras, un convenio puede albergar a dos o más
programas al mismo tiempo, luego un Director de programa no puede
técnicamente administrar un convenio porque excede su conocimiento y
manejo académico-administrativo del programa que no le compete.
Ambiente Social:
El ambiente social abarca aspectos como el compañerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicación y otros. En una organización,
en donde un importante porcentaje de los docentes.
En una organización en donde un importante porcentaje de los docentes de
planta tiene más de 10 años de servicio, han sido numerosas las oportunidades
de conflictos interpersonales; estos conflictos, cuando en su momento no han
sido adecuadamente resueltos, dejan secuelas, llevadas a un nivel personal,
absurdas desde mi óptica, pero contundentes para estropear el trabajo en
equipo y todo lo que se quiera proyectar en términos de diario funcionamiento
y de desarrollo a futuro. A menudo y como situación obvia, los conflictos se
generan entre las personas que trabajan en mayor cercanía, es decir, en la
misma unidad funcional, y por ende, afectan el rendimiento y funcionamiento
de esta unidad funcional y en ocasiones, pueden terminar involucrando y
afectando instancias y personas que en un comienz, nada tenían que ver con la
situación inicial.
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Características Personales:
Como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las expectativas, etcétera.
Todo esto ligado a lo anterior; porque la actitud del ser humano nunca es
estable; es cambiante, y puede verse influenciada por diferentes variables del
medio. Este punto, es a su vez, consecuencia y origen del clima organizacional
y se retroalimenta constantemente.
Comportamiento Organizacional:
Compuesto por aspectos como la productividad, el ausentismo, la rotación, la
satisfacción laboral, el nivel de tensión, entre otros.
Falta de Identidad: “La Facultad Verde”
Una Facultad sin identidad, eso fue lo que recibí. La Facultad se quedó en el
imaginario colectivo como la “Facultad de Medicina”, incluso, 12 años después
de que pasó a ser la Facultad Ciencias de la Salud, en razón a sus numerosos
programas y al desarrollo que tuvo. Lo más llamativo de todo, es que esto no solo
es cierto a nivel de la Universidad, de la ciudad, del país, sino que es cierto al
interior de la misma Facultad; treinta y ocho años después, los mismos docentes
de la Facultad, no se han concienciado sobre el hecho de que esta facultad es
mucho más que medicina; medicina, es solamente un programa de los 16 que
actualmente tienen registro calificado y código SNIES en el Ministerio de
Educación y que pertenecen y la dan forma a la Facultad.
Este aspecto, a la ligera tan simple, tan vanal, ha tenido un impacto considerable
en asuntos de tanta importancia como el manejo del presupuesto. Desde la
óptica académico-administrativa y financiera, todas las unidades y
dependencias de la Universidad consideran que si ya analizaron, gestionaron, o
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proyectaron lo concerniente a medicina, la tarea ya terminó, quedando los otros
15 programas en el olvido y por ende en la desatención absoluta, impidiendo
que la solución a sus múltiples dificultades no fluya, no encuentre eco, ni siquiera
sea considerada y solo alimente el conflicto y la confusión de los llamados
“proyectos de operación comercial”.
Todo el año 2014, inicié y propuse una campaña, tanto al interior de la Facultad,
como de la Universidad y de la ciudad, especialmente con las instituciones en
convenio, que partía desde el simple hecho de corregir el nombre de Facultad
de Medicina, anexando de inmediato la explicación de que es la Facultad
Ciencias de la Salud, con sus tantos programas, tantos docentes y tantos
estudiantes (una aproximación gruesa del censo) que generó en algunos
asombro, en otros simpatía, pero en todos los casos, la conciencia de lo que
realmente se posee como patrimonio regional y de su potencial explotado y por
explotar.
Esta campaña ha rendido sus frutos y ha permitido que los demás programas
existan, sean tenidos en cuenta y que sus múltiples necesidades sean
consideradas.
Para fortalecer esta presencia, he incorporado tambien, en todas las
comunicaciones y correspondencia oficial los símbolos institucionales y el color
que le ha correspondido a la Facultad, según el Acuerdo No. 01 del 1 de Marzo
de 2013 por medio del cual se aprobó el sistema de identidad y gestión
estratégica de marca para la Universidad Tecnológica de Pereira y que adoptó
el monograma que complementó la identidad y la campaña por la identidad y
que para la Facultad Ciencias de la Salud es el siguiente:
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FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD. DECANATURA. INFORME DE GESTIÓN
Problemas de Comunicación y Desinformación
Los problemas de comunicación en la Facultad Ciencias de la Salud son
prevalentes. NO podemos hablar en la facultad, ni siquiera, de una
manipulación informativa, entendida como “la acción y efecto de procurar en
los sujetos el desconocimiento o ignorancia y evitar la circulación o divulgación
del conocimiento de datos, argumentos, noticias o información que no sea
favorable a quien desea desinformar”. Es la desinformación total, por falta de
información veraz, oportuna y adecuada, por desinterés en la información y en
ocasiones porque el volumen de información a manejar supera la capacidad
de lectura, análisis y entendimiento de los integrantes de esta comunidad.
Dado que el medio de difusión más ambientalmente amigable y más directo es
el correo electrónico institucional, en términos generales, los correos de orden
laboral, se pierden en un mar de correos informativos, de mercadeo, sociales,
etc., dejando como resultado un grave problema de comunicación.
Cuando no hay información ocupando la mente de una persona, hay
imaginarios en esa mente. Y a partir de allí, vuela la imaginación, incitada por
nuestro propio bagaje de miedos, fobias, deseos, percepciones, resentimientos,
sensaciones, complejos y creencias tan diversos como la humanidad misma y
que en ocasiones generan interpretaciones erróneas de las acciones y
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propuestas de las personas. Esto no facilita la acción de liderar una comunidad
y mientras no haya entendimiento, ese liderazgo y esa cohesión necesaria para
el trabajo en equipo se dificulta.
La más simple estrategia para que las personas se informen y se den cuenta de
lo que está ocurriendo y puedan permitir un tiempo de preparación y
adaptación a lo que se avecina, también contribuyendo a la identidad de
facultad, fue un boletín semanal informativo de la Decanatura, al que le dí el
nombre de “El Termómetro” bajo la analogía de un familiar instrumento de
medición en el campo de la salud; y precisamente eso hace el termómetro, mide
e informa lo que está sucediendo y que tiene relación con la Facultad, sea a
nivel interno, a nivel de la Universidad, o a nivel del país o del mundo.
El boletín se caracterizó en su diseño por tener una barra de medición del clima
organizacional y general al lado izquierdo, con una columna manipulable, que
se desborda o cambia de color según la situación y en la parte central la
información en una sola página, a menudo con títulos llamativos, animando al
lector a no desertar antes de leer. Se entrega y abre de manera directa al abrir
el correo, de manera que no se tenga que realizar una segunda acción o abrir
algún anexo. A manera de ejemplo:
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Adicionalmente, se manejaron cinco esquemas más, buscando una
comunicación efectiva. Uno, las citaciones a las reuniones ordinarias mediante
un recuadro verde con los símbolos institucionales y con el logo de la Facultad
identificando al Decanato para que su receptor rápidamente sepa que es la
Decanatura la que está citando. Ejemplo:
Dos, la etiqueta de “ALERTA” en rojo asociada a los mensajes muy urgentes o
que requieren una respuesta inmediata y efectiva y cuya respuesta es
indispensable para el logro de acciones fundamentales para la facultad.
Ejemplo: Se visualiza en la carpeta de ingreso de mensajes de la siguiente
manera:
INVITACIÓN
ASUNTO: Reunión Parque Temático Fauna y Flora
Universidad Tecnológica de Pereira
(Vicerrectoría de Investigaciones, Innovación y
Extensión y Facultad Ciencias de la Salud)
FECHA: Miércoles, 28 de Mayo de 2014
LUGAR: Edificio Ingeniería Industrial, I 428
CIUDAD: Pereira
HORA: 8:00 am a 12:00 m
Atentamente, Juliana Buitrago Jaramillo
Decana (E)
Facultad Ciencias de la Salud
Decanatura
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Tercero, la realización de mensajes informativos y muy visuales entregados
directamente al abrir el correo en lo que compete a situaciones que ameritan
acción y movilización activa y masiva de docentes y/o estudiantes y/o
administrativos. Un ejemplo, la forma como se logró el traslado de la Facultad
Ciencias de la Salud, desde el Edificio 14 hacia sus espacios temporales mientras
el edificio es remodelado, con todo lo que implicaba el traslado, como depurar
documentos y elementos de escritorio, bibliotecas personales, archivos
personales, muebles, etc; empacar, marcar y sellar con miras a tener listo el
embalaje para los camiones de trasteo, etc.
Cuarto, empleando el mismo formato, se enviaron mensajes de reconocimiento
y felicitación a los docentes y estudiantes por sus logros académicos, de
investigación, de capacitación, o por situaciones personales muy significativas
como el nacimiento de un hijo, e matrimonio, etc.
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Quinto, con el mismo formato, se enviaron mensajes de condolencia en caso de
fallecimiento o de buenos deseos y ánimo en caso de enfermedad, accidente
o calamidad doméstica.
Ejemplos:
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Problemas con los escenarios de práctica y crisis del
modelo pedagógico
La Relación docencia-servicio e interinstitucional, afectada por múltiples fuerzas
de choque y tensiones generadas en parte por la legislacion, en parte por el
estrés financiero impuesto a las instituciones prestadoras de servicios de salud, en
parte por la crisis de gobernabilidad y legitimidad del sector salud, y en parte por
el manejo de las relaciones interpersonales en tiempos de crisis, estaba
“agonizante” por emplear algún término que pudiera describir la situación.
Esta variable fundamental para el proceso enseñanza-aprendizaje de los
educandos, estaba “en cuidado crítico”, y cuando una persona está en
cuidado intensivo, es no solo prioritario sino urgente una intervencion que permita
salvar su vida; y esta relación, sin lugar a equivocarme, hasta la presente fecha,
es “la vida” de la formación del recurso humano con un agravante que
solamente dificulta la consecución de los logros en este punto, y es que depende
directamente de la voluntad y acción de externos a la Facultad y no solo
externos, sino de personas que ni siquiera pertenecen al mismo sector y que al
no trabajar en el sector educativo, no tienen, en muchas oportunidades, la
conciencia sobre la importancia de la formación del recurso humano de hoy,
que será su recurso humano laboral mañana y mucho menos, del impacto que
la educación tiene en una sociedad y en su desarrollo, y de la importancia de su
contribución a estos aspectos.
Para resumir lo que no terminaríamos de narrar debo simplemente decir, que la
recuperación de este proceso se inició bajo el pleno convencimiento de que las
personas al frente de estas Instituciones prestadoras de servicios de salud, se
guian por nobles ideales, entienden su papel en la sociedad y con esta
plataforma fue que iniciamos los diálogos poniendo al descubierto y haciendo
evidente la responsabilidad social que nos acoge a ambas instituciones y el
beneficio mutuo que generan las alianzas. El mundo actual es de alianzas, de
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redes, de trabajo en equipo. Varios logran mucho más que uno. El mundo lo ha
demostrado. Nadie es imprescindible, pero nadie es suficiente per se.
En el entendimiento de que este aspecto es fundamental para la sobrevida de
la Facultad, para su futuro, para una educacion de calidad, es que para finalizar
el año 2014 podemos afirmar que, prácticamente, no hay ninguna institucion de
salud en el departamento del Risaralda que no hayamos visitado, con quienes
no hayamos hablado y con quienes no haya un convenio en trámite, o firmado.
Este es el estado de la Relación Docencia-servicio, únicamente para el
programa Medicina:
No. ENTIDAD EN CONVENIO DURACIÓN FECHA DE
INICIO
FECHA DE
TERMINACIÓN
FECHA
FIRMA
CONVENIO
ESTADO
ACTUAL
1 Sagrada Familia-Toro
Valle 10 años
Febrero 17
de 2012
Febrero 17 de
2022
Febrero 17
de 2012 Vigente
2 ESE Salud Pereira 10 años Abril 29 de
2013 Abril 29 de 2023
Abril 29 de
2013 Vigente
3 Hospital San Pedro y San
Pablo la Virginia 10 años
Mayo 25
de 2011
Mayo 25 de
2021
Mayo 25
de 2011 Vigente
4 Hospital Santa Ana de
Guática 10 años
Enero 31
de 2012
Enero 31 de
2022
Enero 31
de 2012 Vigente
5 Hospital Santa Mónica de
Dosquebradas 10 años
Diciembre
22 de 2011
Diciembre 21de
2021
Diciembre
23 de 2011 Vigente
6 Clínica Los Rosales 10 años Febrero 21
de 2012
Febrero 21 de
2022
Febrero 21
de 2012 Vigente
7 Hospital Universitario San
Jorge 10 años
Mayo 9 de
2012 Mayo 9 de 2022
Mayo 11
de 2012 Vigente
8 Hospital Mental de
Risaralda 10 años
Noviembre
1 de 2011
Noviembre 1
de 2021
Febrero 23
de 2012 Vigente
9 Hospital Cristo Rey de
Balboa 10 años
Mayo 25
de 2011
Mayo 25 de
2021
Mayo 25
de 2011 Vigente
10 Hospital San Rafael de
Pueblo Rico 10 años
Marzo 20
de 2012
Noviembre de
2022
Marzo 20
de 2012 Vigente
11
Instituto del Sistema
Nervioso de Risaralda
S.A.S.
10 años Marzo 20
de 2012
Marzo 20 de
2022
Marzo 20
de 2012 Vigente
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FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD. DECANATURA. INFORME DE GESTIÓN
12 Hospital San Vicente de
Paul de Apia 10 años
Junio 1 de
2011 Junio 1 de 2021
Junio 1 de
2011 Vigente
13 Instituto de Medicina
Legal y Ciencias Forenses 5 años 2014 2019 Vigente
14
Fundación Centro
Colombiano de Epilepsia
y Enfermedades
Neurológicas
(Barranquilla)
2 años Abril 26 de
2010 Abril 26 de 2012 Vigente
15 ESE Hospital San José de
Marsella 10 años
Febrero 12
de 2012
Febrero 12 de
2022
Febrero 27
de 2012 Vigente
16 Universidad Nacional de
Colombia 2 años
Junio 1 de
2011 Junio 1 de 2013 Vigente
17 Zona Franca 10 años Febrero 16
de 2011
Febrero 15 de
2021
Febrero 16
de 2011 Vigente
18 Hospital Pablo Tobón
Uribe 10 años
Julio 1 de
2011 Julio 1 de 2021
Noviembre
01 de 2011 Vigente
19 A un Nuevo Amanecer 10 años Junio 1 de
2011 Junio 1 de 2021
Junio 1 de
2011 Vigente
20 Centro de Bienestar de
Ancianos San José 2 años
Junio 23
de 2011
Junio 23 de
2013 Vigente
21 Previsión Integral en Salud
Ocupacional 10 años
Julio 7 de
2011 Julio 7 de 2021
Julio 7 de
2011 Vigente
22 Oncólogos del Occidente Indefinido Febrero 23
de 2010 Vigente
23 Instituto Nacional de
Cancerología 5 años
Diciembre
22 de 2011
Diciembre 22
de 2016
Diciembre
22 de 2011 Vigente
24 Hospital Local de
Obando 10 años
Noviembre
1 de 2011
Noviembre 1
de 2021 Vigente
25
Convenio Inter-
institucional de
Cooperación Académica
Universidad del Cauca
2 años Julio 4 de
2012 Julio 4 de 2014
Julio 4 de
2012 Vigente
26 Hospital San Rafael de El
Águila Valle 10 años
Noviembre
1 de 2011
Noviembre 1
de 2021
Noviembre
1 de 2011 Vigente
27
Asociación de
Sociedades Científicas de
Estudiantes de Medicina
de Colombia ASCEMCOL
5 años Febrero 23
de 2012
Febrero 23 de
2017
Febrero 23
de 2012 Vigente
28 Psico Unidad de
Conductas Adictivas SAS 10 años
20 de
marzo de
2012
20 de marzo de
2022
20 de
marzo de
2012
Vigente
29
Convenio
Interinstitucional
Audifarma
3 años
27 de
febrero de
2013
27 de febrero
de 2016 Vigente
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FACULTAD CIENCIAS DE LA SALUD. DECANATURA. INFORME DE GESTIÓN
30
Convenio Hospital San
Vicente de Paul Santa
Rosa
10 años Abril 01 de
2013 Abril 01 de 2023
Abril 01 de
2013 Vigente
31 Convenio Hospital San
Vicente de Paul Santuario 10 años
Junio 04
de 2013
Junio 04 de
2023
Junio 04 de
2013 Vigente
32 Convenio Hospital San
José Belén de Umbría
33 Convenio Hospital San
Vicente de Paul Mistrató
34 Clínica del Ronquido y
Trastornos del Sueño
35 Convenio Hospital San
José Belalcázar
36
Departamento de
Risaralda - Secretaría de
Salud
37
Convenio Centro de Alta
Tecnología Diagnóstica
del Eje Cafetero S.A.
CEDICAF S.A.
2 años Febrero 11
de 2009
Febrero 11 de
2011
Febrero 11
de 2009
38 Convenio Hospital
Nazareth de Quinchía
39 Convenio Hospital San
José de la Celia 10 años
Octubre 01
de 2013
Octubre 01 de
2023
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No cabe duda alguna. Estas acciones dieron la estabilidad a la facultad que
tanto necesitaba; no obstante, una estabilidad muy temporal, muy banal y
aparente. Hasta cuándo? Hasta una nueva crisis, hasta otras fuerzas de cambio
del sector salud, inmediatistas, improvisadas, de forma, insustanciales e ilegítimas
o aplicadas solo al segmento del sector salud en el que se tiene gobernabilidad,
pero no al segmento en el que no se tiene gobernabilidad y que precisamente
es donde se requieren los cambios de fondo. Y esa crisis llegó más rápido que
tarde. No había completado un año en el Decanato, cuando se emitió el
Decreto 055 del 14 de enero de 2015 que obliga la afiliación al sistema de
administración de riesgos laborales de los estudiantes en práctica.
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Esto aplica para casi la totalidad de los estudiantes de la Facultad y si
consideramos que son alrededor de 2.500 a los que les aplica la norma,
multiplicado por la base en un salario mínimo legal vigente ($644.350,oo pesos
m/cte.) y equivalente a un 0,52% para un riesgo mínimo teniendo en mente que
este porcentaje puede aumentar si aumenta el riesgo, y que es de $3.350,oo
pesos m/cte. serían aproximadamente unos $8’376.550,oo mensuales.
Un decreto que es emitido en enero 14 para entrar en vigencia en febrero (15
días después), en un año que ya fue presupuestado desde el año 2014 y que
implica asignación de dinero, es obvio que va a generar dificultades. Ya
empezaron las instituciones a “echar” literalmente a los estudiantes en práctica
y las univesidades a ser culpadas de incumplimiento de la normatividad del país.
Si bien la medida podría interpretarse como una medida para garantizar la
seguridad de las personas y el cubrimiento de eventos ocasionados por ese
riesgo ocupacional, lo cual es bueno, también denota falta de planeación,
improvisación, y más recaudo para las aseguradoras, protagonistas financieros
del sector salud. No hemos terminado de consolidar ni medianamente la relación
docencia-servicio y ya hay nuevas fuerzas que por lo precipitado de su
implementación la amenazan.
Implementación de procesos y documentos de soporte
Una Facultad, prácticamente, sin memoria institucional. En este punto destaco
las recopilaciones históricas del Dr. Samuel Eduardo Trujillo Henao, porque los
documentos y las palabras, si están escritas, perduran en el tiempo, son una
herencia obligada, son la narración y la historia de muchos visionarios, pero
también de muchos actores que con su contribución hicieron posible la
continuidad de la obra inicial.
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Sin embargo, la documentación, pese a que en la Universidad existe la gestión
documental, al interior de la Facultad no, por cuanto esta documentacion oficial
e institucional reposa en anotaciones personales de los directivos de turno, o en
computadores personales, que, considerando el tipo de vinculación laboral de
los directivos anteriores, por orden de servicio, o por contrato de prestación de
servicios temporales, o bien, se iban con su dueño, o bien nunca existieron.
Y esto, cuando se trata de mostrar los verificables documentales de un proceso
de habilitación de programa, o de acreditación de alta calidad, o simplemente
para habilitación de un escenario de práctica (la norma mínima), es muy grave.
Su ausencia o insuficiencia puede hacer que se niegue la habilitación. Más aún,
esto no es congruente con una política de calidad de procesos administrativos
ni académicos.
Durante el año 2014 con el consejo de facultad, máximo órgano de gobierno y
que alberga toda la planta directiva de la Facultad, iniciamos el proceso de
documentación de los convenios, la conformación de un archivo de actas, la
generación de reglamentos internos, la definición de criterios de homologación
de asignaturas por programa, la definición de procesos de internacionalización,
la definición de criterios de asignación de los recursos de capacitación y del
fondo de facultad, etc.
Escapa a este documento anexar la cantidad de escritos trabajados en un
esfuerzo por organizar internamente los procesos y los verificables de la Facultad.
No obstante y a manera de ilustración me permito anexar la portada de uno de
los documentos
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Informe Financiero
La Facultad Ciencias de la Salud maneja únicamente un recurso económico
que es el llamado “Fondo de Facultad” identificado con el proyecto 511-25-
252-78. El manejo financiero de los programas, la contratación, las compras,
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etc., todo lo demás se encuentra centralizado y no le compete a la Decana;
sin embargo, la Decana si es la ordenadora del gasto del Fondo de Facultad.
En aras de ejercer esta responsabilidad con equidad, igualdad y oportunidad, la
Decana solicitó al consejo de facultad la definición de unos criterios de
asignación del recurso que debe ser invertido mayormente en capactiación.
Se diseñaron entonces unas tablas para asignar las ayudas económicas y de esta
manera, TODOS los miembros de la Facultad sin excepción tuvieron acceso a
ese recurso, incluidos los estudiantes, aunque este recurso no está destinado
para los estudiantes.
Muchos estudiantes pudieron asistir a actividades de capacitación porque se les
apoyó económicamente. Otros pudieron viajar a presentar sus trabajos de
investigación a importantes eventos académicos porque se les apoyó.
Logicamente, los docentes también fueron apoyados. El fondo de facultad
pagó la secretaria de la oficina de posgrados y también el contrato para la
persona al frente de la parte operativa de la Revista Médica del Risaralda que
se encuentra en estos momentos en categoría B de colciencias gracias a esta
gestión y a esta persona, sin desconocer en ningún momento el trabajo del
comité editorial y del editor de la revista, quienes por supuesto han perseverado
y mantenido el nivel de la revista científica de la Facultad.
Para no extenderme, prefiero presentar un cuadro en donde se evidencia en
qué fue invertido el fondo de facultad a continuación:
# RESUMEN DE LOS COSTOS CANTIDAD EGRESADA %
1 Comunicaciones y trasporte 9.900.000 4,67
2 Capacitación 78.000.000 36,84
3 Contratación de personal 85.040.000 40,16
4 Compra Equipo 8.400.000 3,96
5 Arrendamiento 2.000.000 0,94
6 Viáticos y Gastos de Viaje 22.200.000 10,48
7 Impresos y publicaciones 6.186.180 2,92
TOTAL 211.726.180 100%
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A este punto podría llenar otras 30 páginas, pero considero que los puntos críticos
ya han sido suficientemente expuestos y en aras también de facilitar la lectura y
análisis de este documento, paso a exponer la propuesta de trabajo para el
período de la Decanatura correspondiente a los años 2015-2019. Por qué un
cuatrienio? Por varias razones: primero, porque es una intención claramente
manifiesta del consejo superior alargar los períodos de Decanatura a cuatro años
(está actualmente en 3 años); segundo, porque el actual plan de desarrollo
institucional está proyectado hasta el 2019; tercero, porque las siguientes
elecciones se sucederían, (si todo va bien y debo decir, que en este país, nunca
va todo bien), ya iniciado el año 2019 y mientras se emite el calendario electoral
y se hace el empalme puede trascurrir el 30 o 40% del año 2019.
Ya que las elecciones de Decano de la Facultad Ciencias de la Salud, se
presentan aproximadamente unos 15 meses posteriores a la fecha en que se
debieron haber sucedido, me siento obligada moralmente en adicionar a la
propuesta de Decanato 2014-2019, el informe de gestión, bajo el
convencimiento de que la comunidad de estudiantes, docentes, administrativos
y egresados de la Facultad, podrán opinar con conocimiento de causa, de si
quieren dar continuidad a este estilo administrativo o prefieren optar por otro
candidato a la Decanatura.
Juliana Buitrago Jaramillo
Decana (E) durante el año 2014
Facultad de Ciencias de la Salud
Universidad Tecnológica de Pereira